Do varejo virtual para o varejo fsico: O caso da Kids4

EVERTON LOPES BONIFCIO

Orientador: Prof(a). Letcia Moreira Casotti

RIO DE JANEIRO
MARO DE 2002

II Do varejo virtual para o varejo fsico: O caso da Kids4

EVERTON LOPES BONIFCIO

DISSERTAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO DE PSGRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO COPPEAD, UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO UFRJ, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS OBTENO DO GRAU DE MESTRE.

Aprovada por:

________________________ Presidente da Banca Prof(a). Letcia Moreira Casotti COPPEAD/UFRJ

________________________ Prof. Antonio Juarez Alencar COPPEAD/UFRJ

________________________ Prof. Eber Assis Schmitz NCE/UFRJ

Rio de Janeiro, maro de 2002

III

FICHA CATALOGRFICA Bonifcio, Everton Lopes

Do varejo virtual para o varejo fsico: O caso da Kids4/ Everton Lopes Bonifcio. _ Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2002. xxx p. Dissertao Mestrado Bibliografia. 1. Estudo de Casos 2. Internet 3. Planejamento estratgico I. Instituto de Ps-graduao e Pesquisa em Administrao COPPEAD/UFRJ. II. Ttulo.

IV

AGRADECIMENTOS

Agradeo a meus pais, Carlos e Selma. Sem eles, obviamente, eu no estaria aqui.

Agradeo aos professores Armando Leite Ferreira e Letcia Moreira Casotti pela orientao e pacincia ao longo da gestao deste trabalho.

Agradeo tambm a Yanira Nasser, Henrique Morize e Guilherme Souza, da iKids/Kids4. Sem sua compreenso e boa vontade seria impossvel realizar esta dissertao.

Reconheo tambm a importncia de dois queridos amigos, Paulo Ribeiro Daltro-Santos e Yury Moreira Botelho, que, cada uma a sua maneira, me influenciaram e tem seu quinho de responsabilidade no nascimento desta obra.

Por fim, agradeo aos meus vrios amigos (a lista seria muito longa para por aqui), parentes (outra grande lista) e companheiros de mestrado (imagina mais 40 nomes). Se no os cito individualmente, no significa que no me importo com eles ou que no me ajudaram. Apenas tenho certeza de que eles sabem quem so.

Sem esse povo, a vida seria muito chata.

No tentarei expressar minha gratido em palavras. No acredito que seja possvel. Por isso, deixo aqui somente um sorriso, bem adequado a nossa era:

:-)

RESUMO

BONIFCIO, Everton Lopes. Do varejo virtual para o varejo fsico: O caso da Kids4. Orientadora: Letcia Moreira Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertao (Mestrado em Administrao).

Inicialmente, este estudo faz um breve relato sobre o impacto que o advento da Internet teve sobre o marketing, considerando modelos estratgicos de negcios e tticas de ao. Em seguida feita a descrio de uma iniciativa indita de comrcio eletrnico no Brasil, a loja virtual Kids4. A Kids4 procura se diferenciar pelo nvel de servio, compreendido principalmente pelo amplo sortimento de produtos disponveis para o segmento infantil e pela eficincia no atendimento ao cliente, desde o momento da recepo do pedido at a entrega do produto. A anlise do caso feita considerando-se os contextos estratgicos utilizados para a tomada de deciso em pontos cruciais da histria da companhia. Tambm foi observado a experincia adquirida nos estudos de caso de outras iniciativas de comrcio eletrnico no Brasil.

VI

ABSTRACT

BONIFCIO, Everton Lopes. Do varejo virtual para o varejo fsico: O caso da Kids4. Orientadora: Letcia Moreira Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertao (Mestrado em Administrao).

This study shows a brief survey of the impact Internet caused on marketing, considering strategic business models and implementation tatics. Then, it presents the description of a new brazilian eletronic commerce enterprise, the Kids4 e-shop. Kids4 tries to differentiate itself from other e-shops through its level of service, specially by its broad inventory on children or infant products and by its efficiency on client service, from order receiving untill delivering the product. The case analisys considers the strategic context used to decision making during important moments in the companys history. It also considers the previous experience obtained through other case studies on brazilian eletronic commerce enterprises. .

VII Sumrio
1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. O PROBLEMA............................................................................................................................ 1 INTRODUO ................................................................................................................................. 1 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 2 IMPORTNCIA DO ESTUDO.............................................................................................................. 3 ORGANIZAO DO ESTUDO............................................................................................................ 4 REVISO DE LITERATURA................................................................................................... 5 2.1. A INTERNET COMO AMBIENTE DE NEGCIOS .................................................................................. 5 2.2. O COMRCIO ELETRNICO ............................................................................................................. 8 2.3. MODELOS ESTRATGICOS PARA INTERNET .................................................................................. 11 2.3.1. Teias de Negcio: B-Webs .................................................................................................. 14 2.4. A INTERNET E O MARKETING-MIX............................................................................................... 19 2.5. ESTRATGIA NA INTERNET........................................................................................................... 23 2.6. ALGUMAS TTICAS NA INTERNET................................................................................................ 32 2.7. MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................................................. 39 2.8. ESTUDOS BRASILEIROS DE NEGCIOS NA INTERNET .................................................................... 46 2.8.1. O caso Booknet ................................................................................................................... 46 2.8.2. O caso Submarino .............................................................................................................. 48 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4. METODOLOGIA ..................................................................................................................... 53 PERGUNTAS DA PESQUISA ............................................................................................................ 53 TIPO DE PESQUISA........................................................................................................................ 54 SELEO DO CASO ESTUDADO .................................................................................................... 58 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS ............................................................................................. 59 LIMITAES DO MTODO ............................................................................................................ 60 DESCRIO DO CASO .......................................................................................................... 61 4.1. ORIGENS ...................................................................................................................................... 61 4.2. O SEGMENTO ............................................................................................................................... 62 4.3. DEFINIO DO NEGCIO .............................................................................................................. 64 4.4. A RETAGUARDA........................................................................................................................... 67 4.5. O INCIO DA OPERAO IKIDS ..................................................................................................... 70 4.6. O FIM DA PARCERIA..................................................................................................................... 73 4.6.1. O replanejamento do negcio ............................................................................................. 74 4.7. A KIDS4 ....................................................................................................................................... 76 4.7.1. A operao.......................................................................................................................... 79 4.7.2. Resultados........................................................................................................................... 83 4.8. OS PONTOS DE VENDA ................................................................................................................. 84 4.9. PERSPECTIVAS FUTURAS .............................................................................................................. 87 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 6. ANLISE DO CASO ................................................................................................................ 90 QUAIS MOTIVOS LEVARAM OS EMPREENDEDORES A INVESTIR NO COMRCIO ELETRNICO? ........ 90 COMO FOI O PROCESSO DE IMPLEMENTAO DA EMPRESA VIRTUAL E QUAIS FORAM AS DIFICULDADES ENFRENTADAS PELOS EMPREENDEDORES? ........................................................... 94 POR QUE HOUVE A MUDANA NA EMPRESA DE IKIDS PARA KIDS4? ............................................. 98 QUAIS AS DIFICULDADES ENCONTRADAS APS A MUDANA? .................................................... 100 O QUE LEVOU A EMPRESA VIRTUAL A PERCORRER O CAMINHO CONTRRIO DAS DEMAIS, PARTINDO DO MUNDO VIRTUAL PARA O FSICO? ......................................................................... 105 QUE RESULTADOS SO ESPERADOS APS O ATUAL PERODO DE CONSOLIDAO DA EMPRESA VIRTUAL? ................................................................................................................................... 108 CONCLUSES E SUGESTES ........................................................................................... 111 6.1. RESUMO ..................................................................................................................................... 111 6.2. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................ 114 6.2.1. Modelo ANINT Atratividade de Negcios Internet Based ............................................. 118 6.3. SUGESTES PARA EMPRESAS ..................................................................................................... 121 6.4. SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS ..................................................................................... 122

VIII
7. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 123

ANEXO I ROTEIRO DA ENTREVISTA ......................................................................................... 132 RESPONDENTE ....................................................................................................................................... 132 ANTES DO KIDS4: IKIDS ........................................................................................................................ 132 Histrico ........................................................................................................................................... 132 Evoluo do iKids ............................................................................................................................ 133 Operao do iKids............................................................................................................................ 133 KIDS4: ESTRATGIA & EVOLUO ....................................................................................................... 134 Histrico e Crescimento da Empresa ............................................................................................... 134 Os Pontos Fsicos ............................................................................................................................. 134 Estratgia ......................................................................................................................................... 134 Concorrncia .................................................................................................................................... 135 Recursos Humanos ........................................................................................................................... 135 KIDS4: TTICAS, SERVIOS E OPERAO ............................................................................................. 135 Comunicao e Imagem Institucional .............................................................................................. 135 Contedo e Segurana ...................................................................................................................... 136 Distribuio e Logstica ................................................................................................................... 136 Vendas e Ps-Venda ......................................................................................................................... 137

1. O PROBLEMA

1.1. Introduo

Acredita-se que Internet est causando uma revoluo em praticamente todas as reas de negcio, sem mencionar no dia-a-dia das pessoas. A rede vai se inserindo no centro do paradigma de marketing, a cada vez que mais e mais utilizada por empresas para satisfazer novas e antigas necessidades de seus clientes.

Em termos de oportunidades de negcios, a Internet uma importante alternativa para encontrar novos clientes e continuar relacionamentos com os clientes hoje existentes. Mais do que isso, a Internet possibilita novas formas de fazer negcios tradicionais e, tambm, permite criar formas de negcio inteiramente novas. quase impossvel para empresas e consumidores ignorar esta nova tecnologia. Os usurios da Internet j so, hoje, pessoas de todas as idades e de todos os lugares do mundo (Lewis e Bridger, 2000). Essa tendncia mundial e afeta, portanto, tambm o Brasil.

Os negcios na Internet passaram por diversas fases em muito pouco tempo. Da fico promessa, da desiluso competio dura (Kelleher, 2001). Para competir nesta profuso de mudanas, as empresas precisam antecipar e se adaptar s condies de mercado.

2 Um nmero bastante significativo de empresas brasileiras tem tentado entrar no mundo virtual, para divulgar seus produtos ou para efetuar transaes de compra e venda (Martini, 1999; Silva, 2001; Franco Jr, 2001). Torna-se, ento, fundamental o desenvolvimento de ferramentas de anlise e de modelos que permitam um melhor entendimento, planejamento e controle das aes de marketing na rede. Este trabalho pretende oferecer algumas informaes pertinentes a esta rea e levantar ainda mais questes que sirvam de base para o desenvolvimento de estudos futuros.

1.2. Objetivos

Este trabalho se alinha com os estudos de Martini (1999) e de Silva (2001) que procuravam entender as estratgias de criao, implementao e crescimento de empresas virtuais brasileiras. Martini analisou o caso Booknet, enquanto Silva estudou o caso Submarino. O primeiro caso tratava de uma pequena empresa voltada venda de livros (um empreendimento pioneiro no Brasil). J o segundo, um projeto maior que se iniciou a partir da compra das operaes da Booknet e se expandiu, posteriormente, para outras linhas de produto e at para mercados internacionais.

Este trabalho analisa o caso de outra empresa virtual brasileira, a Kids4, especializada em produtos infantis. A Kids4 procura se diferenciar pelo nvel de servio, compreendido principalmente pelo amplo sortimento de produtos disponveis para o segmento e pela eficincia no atendimento do cliente desde o momento da recepo do pedido at a entrega do produto (fulfillment).

3 A anlise do caso Kids4 observa a criao de seu conceito, sua implementao, dificuldades encontradas, re-estruturao, expanso para lojas fsicas e resultados que vem sendo obtidos desde ento.

1.3. Importncia do estudo

As empresas baseadas na Internet, ou os e-business, como se convencionou chamar, passaram por ciclos de transformao cuja intensidade s comparvel, talvez, a brevidade com que ocorreram. Em poucos anos, passou de uma brincadeira de jovens, a um Eldorado financeiro, ento a uma quimera e, finalmente, a uma nova forma de fazer novos e velhos negcios (Franco, 2001).

Em 2000, o Brasil j havia se tornado o segundo pas do mundo em nmero de provedores de acesso Internet e mostrava a maior taxa de crescimento mundial em nmero de usurios acessando-a (Franco Jr: 2000, p. 1). Em maro de 2002, existiam aproximadamente 13 milhes de brasileiros on-line (Ranking, 2002).

Em janeiro de 2002, o Brasil possua 1.644.575 hosts com terminao .br. Em janeiro 1988 eram apenas 117.200. Um crescimento de 1403% em 4 anos (Posio, 2002). O pas era, no incio de 2002, o 11o maior pas do mundo em nmero de hosts; em 1998 ocupava a 18o posio (Posio, 2002). Desde 1998, obteve-se um crescimento acima da mdia mundial.

4 A Internet no s um meio de venda; um meio de comunicao, de educao, de suporte e de negcios. Ela possibilita tratar direto com pessoas. Indivduos com aspiraes, necessidades, desejos e base cultural nicos. No se trata de um mercado de milhes de pessoas, mas de milhes de mercados de uma s pessoa. Entendendo sua dinmica, pode-se moldar os esforos de marketing de acordo com esse meio e aumentar as chances de sucesso de qualquer empreendimento.

1.4. Organizao do Estudo

O texto do trabalho foi estruturado da seguinte forma: Captulo 2 apresenta a Reviso da Literatura sobre os temas da pesquisa; Captulo 3 relaciona didaticamente a metodologia empregada; Captulo 4 apresenta a descrio do caso; Captulo 5 contm a anlise do caso; Captulo 6 compreende a concluso, resumindo o trabalho e apresentando sugestes; Captulo 7 exibe as referncias bibliogrficas;

2. REVISO DE LITERATURA

Este captulo apresenta uma breve reviso na literatura existente sobre negcios na Internet, apresentando aspectos estratgicos e algumas tticas. So abordados os seguintes assuntos: A Internet como ambiente de negcios O comrcio eletrnico Modelos estratgicos para a Internet A Internet e o marketing mix Estratgia na Internet Algumas tticas para aes de marketing na Internet Marketing de relacionamento Estudos brasileiros sobre negcios na Internet

2.1. A Internet como ambiente de negcios

A utilizao da Internet como canal comercial vem provocando mudanas no comportamento dos consumidores, principalmente na Europa e nos Estados Unidos (Lewis e Bridger, 2000). Conseqentemente, um nmero cada vez maior de empresas formula suas estratgias de atuao incluindo-a como meio de comunicao e canal de vendas.

Em 1987, Davis apresenta um novo cenrio que deve se desenrolar nos negcios em um futuro prximo: produtos e servios podem ser oferecidos em

6 qualquer lugar, a qualquer hora e de forma virtual. sobre este cenrio que esto sendo desenvolvidas novas formas de negcios, baseados em informao, tecnologia e conhecimento (Davis, 1987). A informao torna-se a principal matria-prima e tambm o produto final neste novo cenrio de negcios, no qual o papel do cliente se expande, tornando-o tambm um produtor. Assim, fecha-se o ciclo que realiza a adio de valor aos servios e produtos de uma empresa (Tofler, 1990).

Hein (1998) afirma que a Internet abre um novo canal no qual os clientes podem obter informaes. Canal este que deve ser crescentemente utilizado pois o que apresenta menor resistncia e maior comodidade para os clientes. No entanto, a Internet uma via de comunicao de mo-dupla. Se por um lado o cliente obtem informaes, por outro ele fornece informaes sobre seus hbitos e preferncias s empresas (Seitz e Stickel, 1998).

A possibilidade de troca fcil de informaes pessoais entre clientes e empresas, em uma escala de massa e a baixssimo custo, via Internet, possibilita novas formas de produo customizada, onde o cliente entra dentro das atividades produtivas da empresa, agregando valor ao processo. O valor da marca de uma empresa passa a ser uma funo da qualidade do relacionamento que ela possui com seus clientes (McKenna, 1995). A Internet agrega valor pela individualizao do produto e dos servios agregados a ele.

Desta forma, existe uma tendncia dos negcios servirem o cliente de forma cada vez mais personalizada, j que a Internet se constitui de uma forma rpida e

7 barata de obter a informao necessria para a personalizao. Tambm uma forma mais confivel pois o prprio usurio que fornece seus dados, sendo o prprio responsvel por seus erros (Hein, 1998).

Esse mesmo potencial de comunicao empresa-clientes torna a Internet um novo e revolucionrio canal de marketing. A comunicao direta possibilita a eliminao dos intermedirios no processo de venda. Todos os atravessadores cuja nica funo seja manter produo e consumo em contato tm o seu negcio ameaado. O surgimento dos agentes eletrnicos, que obtm dados sobre disponibilidade de produtos, preos e distribuio automaticamente pela rede, representa uma sria ameaa ao varejo e atacado tradicionais (Benjamin e Wingad, 1995). A Internet agrega valor pela desintermediao, baixando o custo das atividades comerciais de industrias inteiras.

Todo este processo de re-estruturao dos canais de marketing leva a formao de uma nova cadeia de valor, que tem o seu sentido determinado pelas caractersticas virtuais da rede. Nessa nova realidade, o valor reside na informao e na capacidade de process-la. A nova cadeia de valor virtual consiste em reunir, organizar, selecionar, sintetizar e distribuir informao (Rayport e Sviokla, 1995). As empresas que desenvolverem as novas capacidades necessrias para executar essas funes tero um potencial de criao de valor que se repetir no a cada venda de produto ou prestao de servio, mas a cada transao realizada. No necessariamente a capacidade de produo de materiais que determinar o sucesso de uma empresa, mas sim a capacidade de utilizar a informao para aumentar o valor agregado a seus produtos.

8 De acordo com Tappscott (1997), a Internet modifica tambm as relaes sociais. O crescimento explosivo de seu uso modifica os valores da sociedade, criando um abismo de comunicao e capacidades entre os que possuem acesso a ela e os que no possuem. Ainda, de acordo com o autor, as empresas devero encontrar novas formas de motivar funcionrios e de trein-los de uma maneira eficiente em um mundo de inovao tecnolgica e de produtos de criao e uso quase instantneos.

Armstrong e Hagel III (1996) lembram que os milhes de pessoas no mundo hoje em contato atravs da Internet criam, tambm, um novo conceito de comunidades, baseadas no na presena fsica, mas na presena virtual. Essas comunidades atendem a diferentes necessidades de seus membros. Podem ser comunidades de interesse, onde seus membros possuem algum assunto ou hobby comum, de fantasia, onde pessoas criam novos ambientes e personalidades, de relacionamento, onde pessoas de todos os lugares anseiam por fazer novas amizades e adquirir novas experincias, ou ainda podem ser comunidades de transao, que existem para facilitar a compra e a venda de produtos e servios. Cada uma dessas comunidades possui caractersticas diferentes e tem formas diferentes em que o valor pode ser criado, e explorado.

2.2. O comrcio eletrnico

O comrcio eletrnico existe no meio corporativo desde a dcada de 70, na forma de tecnologias tais como a troca eletrnica de documentos (EDI) e a transferncia eletrnica de fundos (EFT). Com o surgimento da Internet, o comrcio

9 eletrnico comeou a ficar popular no grande mercado para o consumidor final (Wang, Head e Archer, 2000).

De acordo com Kalakota, Whinston (1996), o comrcio eletrnico pode ser definido como a compra e a venda de informaes, produtos e servios atravs de redes de computadores. Para que tal comrcio possa ocorrer, supe-se a existncia de canais de marketing on-line que supram as funes antes exercidas pelos canais tradicionais. Segundo Kotler, canal de marketing On-line o que pode ser atingido por uma pessoa via computador e modem (Kotler:1998; p. 634). A utilizao de computadores define a mdia onde ocorrero s transaes. A principal rede de computadores em utilizao no mundo a Internet.

Segundo Venetianer (1999, p.208), o comrcio eletrnico tem 4 funes principais: Comunicao: permitir o contato bi-direcional entre as partes envolvidas no comrcio eletrnico. Melhoria dos processos de negcio: automatizar processos transacionais e de prestao de servios Gerenciamento de servios: agregar maiores servios oferta feita aos clientes Capacitao de transaes: disponibilizar recursos para a compra e venda de qualquer mercadoria ou servio, utilizando a Internet como meio.

10 Venetianer (1999) afirma que uma empresa deve conceber sua presena virtual de tal maneira que atenda a todas as quatro funes acima, da forma mais abrangente possvel, para otimizar o uso do novo meio.

Para Hartman, Sifonis e Kador (2000) so seis os diferentes estgios de evoluo dos negcios na era digital, no qual as empresas se desenvolvem, de acordo com seus objetivos estratgicos: Catlogo eletrnico: forma unidirecional de comunicao utilizado inicialmente pelas empresas Interao com o cliente: nessa fase as empresas estabelecem um dilogo com o cliente Disponibilizao de transaes: os processos de compra e venda e prestao de servios se tornam disponveis Relacionamento um-a-um: a empresa passa a personalizar o seu atendimento Organizao em tempo real: espao virtual usado para agregar compradores e vendedores. A empresa passa a entregar valor em tempo real. Comunidades: comunidades de interesse que renem parceiros de uma cadeia de valor aparecem

De acordo com Albertin (2000), as empresas brasileiras j esto efetivamente usando o comrcio eletrnico, porm focando apenas no relacionamento externo com o cliente. Segundo o autor, o prximo estgio ser o de integrao dos processos internos com os externos de forma automtica, o que formar o novo ambiente de negcio.

11 2.3. Modelos Estratgicos para Internet

Rayport e Sviokla (1994) afirmaram que a tecnologia permite que a informao sobre um produto ou servio seja separada do produto ou servio em si. Assim, este novo mercado teria 3 elementos: Contedo: o que est sendo vendido (pode ser um servio, uma informao ou um bem fsico) Contexto: a maneira como o contedo estaria sendo apresentado para venda. Isto chave para a lealdade, uma vez que um consumidor leal a um certo contexto existe grande possibilidade para transaes correlatas. Infra-estrutura: descreve como produtor e consumidor tem contato um com o outro.

Tradicionalmente, todos estes trs elementos seriam gerenciados por um nico player para desenvolver uma marca. No novo ambiente virtual, os trs elementos esto segmentados e podem ser gerenciados separamente para criar valor de marca (Rayport e Sviokla, 1994).

O modelo de Rayport e Sviokla (1994) aponta como consequncia da nova tecnologia de informao a eroso do valor de marca (brand equity), pois os custos marginais para aquisio de novos clientes modifica velhas formas de precificao e os produtos fsicos so substitudos pela informao baseada nestes produtos. A chave do sucesso desenvolver a lealdade dos clientes em um certo contexto (da forma definida pelos autores) primeiro e, s ento, explor-la com diversos contedos.

12 J segundo o modelo de Quelch e Klein (1996), o comrcio eletrnico se desenvolve ao longo de dois caminhos: da informao transao (para companhias estabelecidas) ou da transao para a informao (no caso de companhias iniciantes). Desta forma, a presena na Internet deve ser implementada para reduo de custos com consumidores (atendimento, transaes, etc) ou para gerar receita atravs deles (promoes, informaes sobre produtos, pesquisa de mercado, transaes, etc). Para os autores, a funo do comrcio eletrnico capacitar compradores e vendedores a alcanar novos pontos de contato, pois esta uma rea crtica para companhias com ambies internacionais.

Neste modelo, a tecnologia (forma de conexo com a rede) se torna mais importante do que o tamanho da empresa que trabalha na Internet. Entretanto, os autores ainda acreditam que as grandes companhias dominaro os mercados. A precificao tradicional apesar do papel dos intermedirios passar por forte modificao.

Gosh (1998), afirma que a Internet oferece 4 oportunidades de negcio: Ligar empresas diretamente a seus consumidores, fornecedores e outras partes interessadas. Permitir a empresas substituir outros participantes de sua cadeia de valor (desintermediao) Usar a Internet como uma ferramenta para desenvolver novos produtos e servios para clientes

13 Permitir a empresas dominar o canal eletrnico de todo um segmento ou de uma indstria inteira, controlar o acesso a clientes, e estabelecer regras de negcio

Gosh (1998) acredita no surgimento de fortes lderes em certos segmentos (category killers), assim como de novos competidores e clientes. Intermedirios e certos membros das cadeias de valor seriam substitudos, mas os vencedores contariam com maior lealdade de seus consumidores.

Ewans e Wurster (1999) concluram que a navegao se tornar um negcio distinto, com 3 aspectos principais: Alcance: o nmero de diferentes categorias e produtos que uma interface com o consumidor (loja, catlogo, site, etc) pode cobrir. Tambm se refere ao nmero de clientes que um negcio consegue interagir. Afiliao: a quem o negcio considera mais importante apoiar (o consumidor, o comerciante, o fornecedor, etc) Riqueza: quanta informao pode ser trocada entre o consumidor e o produtor. Tem dois aspectos, informao do cliente e informao do produto

Neste modelo, os navegadores vo capturar a maior parte do valor em uma indstria enquanto que outros elementos da cadeia de valor (produtores, distribuidores, varejistas, etc) se tornam comoditizados. A prpria cadeia de valor vai se modificar fortemente na maioria das indstrias e as marcas vo perder boa parte de seu valor enquanto fonte de informao.

14 2.3.1. Teias de Negcio: B-Webs

Tapscott, Ticoll & Lowy (2001) prope um modelo de entendimento da cadeia de valor virtual. Para os autores, uma poderosa e robusta nova forma de organizao economica emergiu em meio cultura eletrnica: as teias de negcio (b-webs). Estas personificam o capital da economia digital da mesma forma que as corporaes o fizeram na industrial. Para eles, as b-webs surgiram como uma plataforma genrica e universal para a criao de valor e riqueza. Elas so amlgamas de negcios que somam-se uns aos outros para reduzir custos de transao e ineficincias.

Segundo os autores, b-webs so redes de parcerias multi-empresariais, estrategicamente alinhadas, composta por produtores, fornecedores, provedores de servio, provedores de infra-estrutura e consumidores que conduzem suas transaes e comunicao atravs de canais digitais. Em resumo, qualquer empresa que: saiba como formar parcerias laterais com outros provedores de produtos-servios e; elimine o papel de avies, trens e automveis, assim como diminua a utilizao de tempo, dinheiro e esforo humano, realizando o mximo possvel de atividades na Internet.

Os autores no acreditam que a participao das empresas nas b-webs seja algo opcional. Para encontrar e satisfazer as necessidades do cliente digital, as empresas precisam liderar ou fazer parte de uma ou mais destas novas redes de negcios. As empresas adotaro estratgias para a formao e participao

15 efetiva nas b-webs ou desaparecero, embora no haja um caminho nico ou uma srie definida de passos para realizar esta tarefa.

As b-webs possuem nove caractersticas que permitem sua identificao (Tapscott, Ticoll & Lowy, 2001): Infra-estrutura de Internet: utilizao da internet como principal infra-estrutura de comunicaes e transaes comerciais. Inovao na proposta de valor: torna obsoleto o antigo meio de realizar suas tarefas atravs de uma nova proposta de valor exclusiva e distinta. Mecanismo de capacidade multi-empreendimento: contribuies de diversas empresas participantes da b-web agem em conjunto para maximizar o retorno sobre o capital investido Cinco classes de participantes: clientes (que recebem e fornecem valor); provedores de contexto (facilitam a interface entre os clientes e a b-web); provedores de contedo (projetam, produzem e entregam bens, servios ou informaes que satisfazem as necessidades dos clientes); provedores de servios comerciais (permitem o fluxo do negcio, inclusive transaes financeiras, segurana, privacidade, logstica e distribuio dos valores criados pela b-web); e provedores de infra-estrutura (responsveis pelas comunicaes e pela computao). Coopetio: cooperao e competio ocorrendo simultaneamente entre os parceiros da b-web. Centrada no cliente: o objetivo criar valor para o cliente, no vender produtos-servios. Os relacionamentos so fundamentais. Reinado do Contexto: o contexto que estabelece as regras do relacionamento e que coreografa as atividades de criao de valor

16 por todo o sistema. Quem estabelece o contexto geralmente lidera a b-web. Regras e Padres: os participantes conhecem e aderem s regras e padres estabelecidos pela b-web. Embebida em conhecimento: uma ampla variedade de dados, informaes e conhecimento so trocados dentro da b-web.

Os autores tambm prope uma taxonomia para as b-web, baseada em duas dimenses de diferenciao: controle econmico e integrao de valor (Tapscott, Ticoll & Lowy, 2001). Cada tipo de b-web se caracteriza pela forma com que se posiciona frente a estas duas variveis.

O controle econmico de uma b-web pode variar entre dois extremos, altamente hierarquizado ou auto-organizado. O primeiro caso ocorre quando um dos membros da b-web controla o contedo da proposta de valor, a precificao e o fluxo das transaes. O segundo caso ocorre quando o o mercado e sua dinmica que definem o valor e o preo dos bens e servios.

J a integrao de valor tambm varia entre dois pontos, baixo e alto. Uma alta integrao de valor significa que os membros da b-web facilitam a produo de um ou mais produtos especficos ou ofertas de servios integrando contribuies de valor de mltiplas fontes. Valor definido aqui como o benefcio que um usurio ganha de um bem ou servio. Uma baixa integrao de valor ocorre quando os membros da b-web concentram-se na seleo dos bens e ofertas, diminuindo os custos de procura e transao de seus pares, embora no produzindo uma nova oferta de produto ou servio.

17 Assim, esses dois parmetros definem as caractersticas fundamentais dos 5 tipo bsicos de b-web (Tapscott, Ticoll & Lowy, 2001): goras: so mercados (pontos de encontro eletrnicos) onde compradores e vendedores se encontram para negociar livremente e atribuir valor aos bens. Se caracterizam pelo controle autoorganizado e pela baixa integrao de valor. Agregaes: um lder assume a responsabilidade pela seleo dos produtos e servios, visando certos segmentos de mercado, fixando os preos e assegurando o cumprimento das condies comerciais previamente acertadas. Se caracterizam pelo controle Hierrquico e pela baixa integrao de valor. Cadeias de Valor: um provedor de contexto estrutura e dirige os outros membros da b-web para produzir uma proposta de valor altamente integrada. Se caracterizam pelo controle Hierrquico e pela alta integrao de valor. Alianas: seus participantes projetam bens e servios, criam conhecimento ou simplesmente produzem experincias dinmicas e compartilhadas. Geralmente dependem fortemente de regras e padres que governam a interao, o comportamente aceitvel e a determinao de valor, uma vez que nenhum membro possui controle hierrquico sobre os outros. Se caracterizam pelo controle auto-organizado e pela alta integrao de valor. Redes Distributivas: desempenham um papel fundamental para assegurar o equilbrio saudvel dos sistemas que elas apoiam. So as novas empresas de logstica, bancos e operadoras de redes de dados. Elas costumam servir aos outros tipos de b-web ao distribuir e/ou entregar as ofertas criadas aos usurios. Se caracterizam pelas posies intermedirias tanto em relao ao controle econmico quanto pela integrao de valor.

18

Abaixo encontram-se as principais caractersticas das b-web goras Tema Principal Agregaes Cadeias de Valor Alianas Redes Distributivas Alocao e/ou distribuio Facilita o intercmbio e a entrega de informaes, bens e servios

Precificao Seleo e dinmica praticidade Liquidez converter os bens em um preo desejvel Otimizao da seleo, organizao, preo, praticidade da parceria e atendimento

Integrao do Criatividade processo Design e entrega de um produto ou servio integrado que atenda a um conjunto especfico de necessidades do consumidor Propulsor de valor Colaborao criativa para uma meta compartilhada por uma comunidade de contribuintes

Proposta de valor

Papel do cliente

Participante do mercado Timing

Comprador

Contribuinte

Remetente e/ou beneficirio Otimizao da rede Visibilidade e transparncia

Segmentao Inovao do mercado Informaes Gesto da Foco do do mercado Ofertas do cadeia de conhecimento fornecedor suprimento Atendimento Descoberta do preo Processo Principal Requer parceria Design do produto Gesto da cadeia do conhecimento

Comunidade Criatividade Padres e papis Inovao

Distribuio

(Tapscott, Ticoll & Lowy, 2001, p. 30)

19 2.4. A Internet e o Marketing-Mix

Mais do que simplesmente constituir um novo ponto de venda, o comrcio on-line cria um mercado novo, sob novas regras. O comrcio on-line subverte a lgica dominante do mercado e altera as concepes de marketing-mix vigentes. No mercado on-line o produto baseado em informao e tem seu foco na transao em si, diferente do mercado real onde o produto algo tangvel eventualmente acompanhado de servios. O local onde se do as transaes intrinsecamente diferente. Conceitos tradicionais de distribuio no podem ser aplicados, alterando profundamente a varivel praa do marketing-mix (Malin, 1997).

A difuso cada vez maior da tecnologia de informao e a crescente velocidade com que as mudanas ocorrem no mundo empresarial tornam cada vez mais difcil distinguir produto e servio. A distino entre produtos e servios no faz mais sentido, constituindo, na verdade, uma oferta nica para os clientes. A fronteira entre quem vende e quem compra se torna cada vez mais nebulosa. As trocas, agora, incluem no somente produtos e quantias financeiras, mas tambm, e principalmente, informao e emoo (Meyer e Davis, 1999).

As atividades de promoo exigem um novo conjunto de competncias, j que os clientes aprendero, compraro e recebero os produtos de formas novas, e as linhas divisrias entre produto, praa e promoo se tornam bastante confusas. No mercado on-line, o preo no pode ser determinado em funo dos seus custos de produo, uma vez que a comparao com os preos da

20 concorrncia imediata e temos que levar em considerao itens como convenincia, funcionalidade e disponibilidade. Assim, o preo do produto on-line deve ser calculado com base no valor percebido pelo cliente. Enfim, todo o marketing-mix tradicional se altera (Malin, 1997).

Embora

muitos

modelos

tenham

sido,

ainda

estejam

sendo,

desenvolvidos para entendimento do comrcio eletrnico, Allen & Fjermestad (2001) sustentam que a integrao destes modelos com o tradicional modelo dos quatro Ps do marketing (produto, preo, praa e promoo) forneceria uma estratgia de anlise mais completa. Segundo estes autores, o comrcio eletrnico afeta os quatro Ps da seguinte forma:

Produto: A informao se tornou seu prprio produto na internet A internet servir como plataforma para inovaes nos produtos

Praa: A internet criou o maior mercado (marketplace) existente. A internet permite que empresas desmembrem partes de suas cadeias de valor O desenvolvimento rpido de uma grande base de clientes on-line se tornou um fator crtico na estratgia de uma empresa pela vantagem competitiva conseguida pelo primeiro no mercado.

21 Preo: A internet levar para uma crescente competio por preo e padronizao dos preos cobrados Organizaes vo empregar novos modelos de precificao para vendas on-line

Promoo: Varejistas e fabricantes com presena no mundo real tm certa vantagem na promoo de produtos e servios na Internet Gerenciamento de marca continuar a ter um papel importante no marketing on-line

Apesar do exposto acima, existem algumas importantes limitaes no marketing na Internet, tais como: privacidade, falta de credibilidade de marcas online e habilidade limitada para promoo de certas marcas (Allen & Fjermestad, 2001).

Seguindo uma linha de raciocnio mais crtico em relao ao modelo dos 4 Ps tradicionais do marketing, Tapscott, Ticoll & Lowy (2001, p. 205) acreditam que estes seriam substitudos por 5 outros conceitos: Em qualquer lugar, a qualquer hora, de qualquer modo, substitui as teorias de praa. Os consumidores querem comodidade e a estrutura de distribuio vai precisar refletir este desejo. Os clientes da b-web movimentam o faturamento, atravs do capital de relacionamento que eles agregam a sua marca. Cliente atuais so parte da b-web e os prospects so candidatos a relacionamento, no um mercado para seus produtos.

22 Comunicao funciona, no promoo. O cliente que decide se a comunicao ser unilateral (tradicional), bilateral ou multilateral A descoberta do preo substitui o preo fixo. O controle dos preos pertence as b-web e no mais as empresas. A experincia substitui o produto. Os produtos so empacotados com servios para que se tornem experincias que so adquiridas pelos consumidores.

Lee (2001) tambm afirma que o e-commerce uma mudana de paradigma, uma inovao destrutiva que altera radicalmente o modo de realizao de negcios. Ele aponta alguns dos mais destrutivos atributos do comrcio eletrnico em relao aos negcios tradicionais: Economia na troca de informaes: o escolha entre riqueza e alcance da informao (Ewans e Wurster, 1999) no existe na internet. Conectividade e interatividade: a comunicao em via de modupla revoluciona o relacionamento entre empresa e clientes Economias de escala em rede: os efeitos das externalidades de rede so fortssimos no e-commerce Velocidade da mudana: o alucinante ritmo das mudanas na internet um problema para a maioria das organizaes Economia da abundncia: a possibilidade de se distribuir e reproduzir informao a custo zero uma revoluo em um meio onde todo negcio envolve informao. Troca de mercadorias: um nico negcio pode oferecer

mercadorias de diversas categorias diferentes sem ter que investir em armazenamento e local de amostragem para cada um deles

23 Prosumption: o consumo se confunde com a produo quando o cliente final afeta e agrega valor no produto/servio Contexto industrial: na economia digital, o valor criado transcende as fronteiras dos setores industriais tradicionais

2.5. Estratgia na Internet

Uma estratgia um padro ou plano que integra os principais objetivos, polticas e aes de uma organizao de forma coesa (Quinn,1980). Uma estratgia bem determinada auxilia o empreendimento a utilizar recursos de forma vivel baseada nos movimentos dos concorrentes, nas mudanas ambientais previstas e nas competncias da organizao. Para o autor, alguns pontos devem obrigatoriamente estar presentes em sua concepo. Uma estratgia deve: Conter os mais importantes objetivos, as mais significativas polticas, e as mais importantes aes a serem executadas; Ser desenvolvida a partir de um pequeno conjunto de conceitos e crenas, que lhe do coeso, equilbrio e foco; Lidar com os imprevistos e com o desconhecido. A essncia da estratgia construir uma postura que seja muito forte (e potencialmente flexvel), a ponto de permitir que a organizao atinja seus objetivos apesar das aes imprevisveis ou desconhecidas de foras externas; Possuir (principalmente no caso de organizaes complexas) uma hierarquia.

Ainda segundo Quinn (1980), uma estratgia eficaz deve ter relevncia sobre os seguintes critrios:

24 Os objetivos definidos devem ser claros e decisivos para que sejam muito bem entendidos e assimilados pela organizao. O fato de estabelecer objetivos claros no deve restringir a liberdade de ao dos funcionrios. Assim, a estratgia deve ser formulada com o cuidado de guardar espao para a iniciativa das pessoas, aumentando seu comprometimento. A flexibilidade, que deve ser obtida atravs da obteno de reservas de recursos. A liderana deve ser coordenada e comprometida, visto que para o sucesso de uma estratgia, a aceitao no suficiente, necessrio o comprometimento das lideranas. A estratgia deve surpreender os concorrentes usando para isso componentes como tempo, informaes confidenciais, ou

competncias especficas.

Para Tilles (1963), as experincias de diversas companhias demonstram que existem estratgias corporativas apropriadas e inapropriadas. Seis critrios formam uma base para determinar se uma estratgia correta para uma certa companhia: Consistncia interna: a estratgia tem de apresentar objetivos e polticas coerentes entre si. Consistncia com o meio ambiente: a estratgia tem de representar uma resposta ao ambiente externo e s mudanas que nele ocorrem que seja coerente com seus objetivos e polticas internas. Adequao luz dos recursos disponveis: a estratgia no pode sobreutilizar os recursos disponveis, nem criar problemas insolveis para com estes recursos

25 Grau de risco satisfatrio: o montante de recursos utilizados, o prazo de tempo de utilizao e a concentrao destes recursos em poucas iniciativas estabelecem o nvel de risco que a companhia se dispe a correr. Horizonte de tempo adequado: determinado de acordo com os objetivos visados e com a organizao envolvida. Mudanas exigem tempo de maturao (que varia de empresa para empresa), mas os resultados devem ser obtidos dentro de um prazo aceitvel. Funcionalidade: a estratgia tem de fomentar a criao ou manuteno de vantagem competitiva no setor de atividade da empresa.

Ainda segundo este autor (Tilles, 1963), um conjunto de objetivos e polticas que atenda aos critrios acima listados no so garantia de sucesso, mas podem ser de grande valor ao proporcionar gerncia do empreendimento tempo e espao de manobra para encontrar o melhor meio de aproveitar as oportunidades de negcio que surgem em seu caminho. Empresas precisam utilizar seus recursos da melhor forma possvel para aproveitar oportunidades que, geralmente, so efmeras. A adoo de uma estratgia adequada fundamental para que a equao entre recursos disponveis e oportunidades existentes, seja encontrada em um prazo de tempo exequvel e com sucesso empresarial. Estas estratgias precisam ser avaliadas.

Porter (1985) criou um modelo de anlise das estratgias presentes em uma indstria, de uma forma global, baseado nos conceitos de economia industrial e estratgia de negcios. Segundo o modelo, o potencial de rentabilidade de uma indstria definido por cinco foras bsicas:

26 A ameaa de novos entrantes; A ameaa de produtos/servios substitutos; A intensidade da rivalidade entre os competidores. Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos compradores;

Segundo Porter (1985), a estratgia da empresa deve ser criada mediante o exame detalhado da configurao de cada uma das foras e tambm deve incluir: O posicionamento da empresa de forma a que suas capacitaes forneam as melhores defesas contra as foras competitivas e/ou; A influncia sobre o equilbrio de foras na indstria atravs de movimentos estratgicos, de forma a melhorar a posio competitiva da empresa, e/ou; A antecipao de mudanas nos fatores subjacentes s foras e conseqente resposta s mesmas, com a esperana de explorar as mudanas atravs de estratgias apropriadas ao novo equilbrio competitivo.

O autor define ainda as duas formas bsicas de estratgia para competio (Porter, 1985): Liderana em custo: a empresa oferece os preos mais baixos porque possui os custos mais baixos. Diferenciao: a empresa cobrar um preo prmio por seu produto porque este apresenta alguma caracterstica (percebida pelo cliente) que o diferencia de outros da concorrncia.

27 A fim de considerar sobre os meios de como uma empresa pode obter a diferenciao ou liderana em custo, Porter (1985) criou a cadeia de valor. A cadeia de valor de uma empresa mostra suas atividades, dividindo-as em atividades primrias (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas e servios) e atividades de apoio (infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia e compras), permitindo que todas sejam analisadas e que se examine a interao entre elas.

O autor ainda afirma que a cadeia de valor de uma empresa parte de um fluxo de atividade maior chamado de sistema de valores. O sistema de valores o conjunto das cadeias de valores dos fornecedores, compradores e mesmo dos concorrentes.

Em 1996, Porter afirmou que estratgia vem sendo confundida com eficincia operacional. Eficincia operacional significa fazer o que atualmente feito por todos na indstria de uma forma melhor. J estratgia adotar posicionamento difcil de ser copiado pelos concorrentes ainda assim gerando lucro. Ele afirma, ainda, que uma estratgia depende do conjunto especfico de atividades de uma empresa, ou seja, escolher um diferente grupo de atividades para entregar um nico mix de valor. Assim, estratgia competitiva significa ser diferente no que se faz e no apenas na eficincia com que se faz. Para tanto, a empresa deve se posicionar estrategicamente no seu mercado, de acordo com trs bases principais: Variedade: criar uma variedade ampla de produtos para atender um mercado amplo

28 Necessidades: buscar segmentos no mercado e atender as suas necessidades, sem ignorar as mudanas que ocorrero nestas necessidades ao longo do tempo. Acesso: classificar os clientes conforme a maneira de acess-los. Esta maneira de acess-los pode ser diferenciada geograficamente, por tamanho, canal de acesso etc.

Porter diz ainda que cada atividade individual da empresa pode ser copiada com relativa facilidade por seus concorrentes, mas os relacionamentos entre elas (os elos) so muito mais difceis de serem imitados. Assim, existe uma grande necessidade de elos entre estas atividades para alcanar uma vantagem competitiva sustentvel.

Muitos dos primeiros negcios na Internet, sejam companhias estabelecidas ou iniciantes, tem competido de formas que violam praticamente todos os princpios da boa estratgia. Ao invs de focar nos lucros, eles tem conquistado clientes indiscriminadamente atravs de descontos, promoes e publicidade. Ao invs de se concentrar em criar valor que merea um preo atrativo por parte de seus clientes, elas esto procurando formas de renda indireta (publicidade, direcionamento de clientes para terceiros, etc). Ao invs de selecionar com cuidado sua oferta, elas tem oferecido todo o tipo de produto ou servio (Porter, 2001).

Shama (2001) afirma que muitas empresas virtuais utilizaram o preo como sua principal estratgia competitiva, mesmo cobrando valores abaixo dos custos atuais (embora acima dos custos esperados no futuro em razo de eventuais economias de escala) para ganhar mercado. Esta fato criou grandes perdas em

29 muitas empresas virtuais. Isto mostra que no basta utilizar a Internet como vetor tecnolgico. necessrio pensar em termos de estratgia competitiva.

Kollar(1998) defende a Internet como meio de conseguir vantagem competitiva. Para ele, as empresas devem fazer mais do que simplesmente reduzir custos, elas devem gerar mais receita. E nesse ponto a Internet pode contribuir sendo um novo canal para os produtos/servios usuais ou sendo uma oportunidade de prestar novos servios aos clientes.

Porter (2001) faz uma distino entre os usos da Internet (tais como operar mercados digitais, vender brinquedos ou realizar operaes financeiras) e as tecnologias da Internet (tais como ferramentas para customizao de sites e servios de comunicao em tempo real, etc) que podem ser aplicados a diversas tarefas. So os usos da Internet que realmente criam valor econmico.

Porter (2001) argumenta que a Internet no desruptiva para a maior parte das indstrias ou companhias estabelecidas. Raramente ela anula as fontes mais importantes de vantagem competitiva na indstria e frequentemente torna-as ainda mais atraentes. E a medida que todos adotem a Internet, ela mesmo a deixar de ser uma vantagem competitiva. Vantagens competitivas robustas surgiro de foras tradicionais tais como produtos exclusivos, contedo proprietrio e atividades fsicas diferenciadas da concorrncia. A Internet pode ser capaz de reforar esses fatores, mas provavelmente no ser capaz de super-los.

30 Quando se trata de reforar um estratgia especfica, a Internet uma plataforma tecnolgica superior s prvias geraes de tecnologia da informao. Adquirir vantagem competitiva no requer uma abordagem radicalmente nova aos negcios. necessrio construir esta vantagem atravs dos comprovados princpios da estratgia. So dois os fatores fundamentais, vindos da estratgia tradicional, que determinam a lucratividade de qualquer negcio (Porter, 2001): Estrutura industrial: que determina a lucratividade do competidor mdio Vantagem competitiva sustentvel: que permite que uma companhia supere seu competidor mdio

Rangan e Adner (2001) apontam 7 grandes falcias sobre a Internet que comprometem a eficincia estratgica de uma empresa: Superestimar a vantagem de ser o primeiro no mercado: o importante no ser o primeiro no mercado mas sim ter uma vantagem competitiva sustentvel que interesse aos clientes deste segmento Diminuir a conformidade na busca por maior alcance: at que ponto novas atividades na Internet esto afetando as capacidades competitivas que a empresa tem em seus outros mercados? O potencial do mercado a ser ganho pode ser inferior que o mercado potencialmente perdido. Sacrificar o foco no desejo de oferecer solues especficas para os clientes: talvez as modificaes necessrias a serem executadas nos produtos da empresa para uma oferta especfica para os clientes seja muito custosa e afete a prpria margem de lucro. Nem todo cliente precisa ou quer uma soluo especfica.

31 Ignorar as diferenas entre setores da Internet: at que ponto os fins, meios e mtricas dos produtos so adequados ao setor da Internet (infra-estrutura, aplicaes, portais, contedo, servios, trocas, etc) em que se quer operar? Confiar plenamente no apoio de parceiros: at que ponto os interesses de parceiros so comuns com os da empresa, a qualidade de nossa oferta estar sob julgamento de parceiros, ou monitorar a oferta dos parceiros custoso para a empresa? Internacionalizar-se prematuramente: at que ponto a empresa entende de mercados internacionais e possui vantagens competitivas nestes outros mercados? Tratar tecnologia como se fosse estratgia: ser que a empresa no est fazendo alguma coisa simplesmente porque ela pode fazer e no porque ela deve fazer?

Os autores afirmam que opes surgem de novas tecnologias, mas escolhas devem surgir da estratgia. Tecnologia e estratgia so complementares, no substitutas. As empresas devem se procurar incansavelmente tanto a vantagem de produtos quanto vantagem de processos (Rangan e Adner, 2001, p.52).

Segundo Porter (2001), a velha economia de companhias estabelecidas e a nova economia das empresas virtuais esto se fundindo e logo ser difcil distingui-las. Na busca em entender o quanto a Internet diferente, falhou-se em ver o quanto ela igual. Somente integrando a Internet dentro da estratgia geral de um negcio essa poderosa nova tecnologia se tornar uma igualmente poderosa fora para vantagem competitiva (Porter, 2001, p. 78).

32 2.6. Algumas Tticas na Internet

Em relao aos negcios na Web, Brown (1999) sugere em seu trabalho nove formas de vencer nesse novo meio: Venda a empresas: intensificando e melhorando a comunicao com os compradores atravs da Internet Intranet corporativa: agilizando os processos compartilhados por unidades de negcio distintas e incentivando o comprometimento dos funcionrios Otimizao da cadeia de fornecimento: minimizando estoques e reduzindo custos Recrutamento on-line: resultando uma base de informao para consultas sempre que necessrio Atrair e manter web surfers: atravs de iscas, manter os surfistas, mais precisamente atingidos por campanhas publicitrias Marketing Direto: a partir do conhecimento do cliente, escolher os que devem ser focados. Venda a consumidores: venda direta a consumidores, buscando obter o mximo de informao possvel deles para servios customizados. Servio ao cliente: oferecimento de servios extras ao cliente, buscando sempre surpreend-lo. Coordenao de finanas: agilidade nas decises atravs de coleta rpida de dados financeiros atravs da Internet.

33 Independente das tticas utilizadas para gerar renda, segundo Vassos (1998), a venda on-line de produtos deve oferecer pelo menos uma das vantagens a seguir: Preo Menor: uma estratgia de menor custo deve repassar esta vantagem ao cliente Maior Sortimento: uma loja virtual no tem os limites fsicos do estoque de uma loja real Melhor Servio: o atendimento automatizado permite a

padronizao que diminui as falhas Servios Especiais: a automatizao tambm permite o

oferecimento de servios extras, no correlatos a venda em si. Maior Convenincia: a loja est aberta aonde o consumidor quiser, na hora que ele quiser. Gratificao imediata (entrega rpida): certos produtos podem ser disponibilizados on-line; os que no puderem devem ser entregues o mais rpido possvel. Maior divertimento: necessrio tornar a experincia de compra na Internet o mais agradvel possvel

A confiana um ativo que deve ser valorizado nos relacionamentos virtuais. No fcil ganhar a confiana dos clientes no meio virtual. Clientes tomam decises de compra na Internet baseados principalmente na confiana. A quantidade de confiana que um site deve transparecer a seus clientes depende da natureza dos produtos, da presso competitiva de outros concorrentes virtuais e de habilidade de inovar. Confiana ganha alcanando as expectativas dos clientes (Urban, Sultan e Qualls, 2000).

34 Um dos elementos mais importantes no desenvolvimento da confiana o bom fulfillment. Para manter as expectativas dos clientes, preciso fazer uso da informao e utilizar ao mximo os recursos fsicos. Lee e Whang (2001), sugerem 5 estratgias para otimizar o fulfillment de uma companhia virtual: Adiamento da logstica, Desmaterializao, Troca de Recursos, Aproveitamento de

carregamentos e Pontos de Entrega. Detalhes na tabela abaixo: O que Adiar ao mximo o envio das mercadorias at que tenha o mximo de informao possvel para determinar a maneira mais eficiente de faz-lo Produtos Indicados Produtos volumosos de alto-valor com demanda incerta Requisitos Servio logstico baseado em informao e informaes sobre pedidos em tempo real esto disponveis

Adiamento da logstica

Substituir, sempre que possvel, Infra-estrutura de informao o envio de produtos Bens baseados Desmaterializao tem capacidade suficiente digitalizados (via rede) ao invs em informaes para transmitir os produtos de produtos materiais Implementar o Bens de baixo compartilhamento virtual de Troca de Recursos valor, com alto recursos logsticos com diversos custo de envio negcios Bens substituveis e j distribudos esto disponveis para troca

Aproveitamento de Utilizar uma rede pr-existente carregamentos de transporte

Uma rea tem alta Itens no densidade de entregas de volumosos com alto valor e j possui uma demanda rede de distribuio estvel disponvel Uma rea tem alta densidade de entregas de alto valor e possui pontos fsicos adequados a recepo, armazenamento e entrega dos produtos

Enviar as mercadorias para um Itens de alto ponto central, prximo aos Pontos de Entrega valor e fceis de clientes, onde estes podem carregar pegar seus produtos

(Adaptado de Lee e Whang, 2001)

35 Existem produtos mais e menos adequados ao marketing direto. Analogamente, existem produtos mais e menos adequados ao comrcio on-line. Duas caractersticas fundamentais para um produto ser vendido atravs de canais de marketing direto (Benjamim, Wigand: 1995; p. 65) so a especificidade fsica, isto , o grau de ajustes ou servios fsicos necessrios para utilizao do produto, e a facilidade de descrio.

Figueiredo (2001) tambm chama a ateno para a importncia do tipo de produto comercializado no sucesso e nas decises estratgicas da empresa. Segundo o autor, a abilidade de julgar com facilidade a qualidade de um produto seu maior diferenciador entre as categorias de produto na Internet. Ele estabelece 4 categorias de produtos em ordem crescente de dificuldade no julgamento da qualidade do produto atravs de meios virtuais: Commodities, Quase-commodities, Produtos para olhar e sentir, Produtos para olhar e sentir com qualidade varivel.

1 Commodities Definio: Produtos indiferenciveis, que podem ser descritos facilmente com poucas palavras. Ex: petrleo, clips, soja, etc Estratgias e tticas para maximizar oportunidades: Estratgia de baixo custo: Utilizar economias de escala Utilizar tecnologias de produo de baixo custo Atingir distribuio eficiente

36 2 Quase-commodities Definio: So produtos com caractersticas distintas mas que, uma vez escolhidos pelo cliente, se tornam indiferenciveis em relao ao fornecedor, tornando-se uma commoditie. Ex: DVDs, CDs, Videos, etc. Estratgias e tticas para maximizar a oportunidade Diferenciao: Usar TI para diferenciar servio virtual Desenvolver mquinas de busca que identiquem as preferncias do consumidor de forma rpida e precisa Empregar ferramentas de banco de dados que permitam data-mining em tempo real Inclua caractersticas que encoragem os navegantes a permanecer no site da empresa Oferea one stop shopping Procure ser o primeiro no segmento Estabelea uma marca no comrcio eletrnico

Estratgia de diferenciao e baixo custo Utilizar economias de escala Procure tratamento preferencial com fornecedores atacadistas Tenha certeza que as entregas ocorrem no prazo e com confiabilidade Oferea servios adicionais aos usurios, tais como programas de afinidade, chat rooms, etc Oferea programas de incentivo a lealdade especficos para seu site

37 3 Produtos para olhar e sentir Definio: So produtos diferenciveis e cuja qualidade difcil de se determinar a distncia. Apesar de serem produzidos em massa, suas descries so imprecisas e o usurios precisam olhar, tocar e sentir o produto para poder avali-lo. Ex: roupas de marca, casas, etc. Estratgias e tticas para maximizar a oportunidade Estratgia de Diferenciao completa: Estabelecer o equivalente a marca de loja Incorporar tecnologias de ponto que permitam que os usurio tenham o maior contato possvel com o seu produto Tenha um atendimento ao cliente excelente, tanto no site como via telefone Oferea garantias de primeira linha e poltica de devoluo

Diferenciao adicional para firmas com presena real e virtual: Empregue esquemas criativos de precificao (precificao baseada em horrios, etc) Providencie showrooms para mostrar mercadorias Desenvolve um sistema logstico e de entrega que garanta carregamentos pontuais tanto para os showrooms quanto para as residncias dos clientes

4 Produtos para olhar e sentir com qualidade varivel Definio: So produtos altamente diferenciveis e cuja qualidade deve ser determinada para cada produto individualmente. Os usrios precisam olhar, tocar e

38 sentir aquele produto individualmete para julgar sua qualidade. Ex: arte, artesanato, roupas de um alfaiate, etc Estratgias e tticas para maximizar a oportunidade Estratgia de Personalizao: Utilize sempre tecnologia de ponta de video na Internet Combine tecnologias de busca na Web com logstica para entregar ao cliente exatamente o produto que ele viu no site Desenvolva capacitao de produzir segundo encomenda com especificaes do cliente

Questes adicionais que podem auxiliar algumas firmas: Oferea produtos baratos que levem a compras repetidas Construa uma reputao de qualidade e confiana

O autor afirma tambm que alguns outros aspectos so importantes na caracterizao da categoria dos produtos. Variveis tais como a quantidade de informao que o vendedor tem sobre o produto a mais que o comprador, a necessidade que o comprador tem de procurar o produto adequado e o grau em que a reputao do vendedor importante, agem sobre o processo de compra, afetando a deciso do consumidor. O propsito do uso do produto e a necessidade que o comprador tem de encontrar o produto mais adequado tambm podem modificar a classificao de um produto nas categorias acima (Figueiredo, 2000, p. 44).

39 2.7. Marketing de Relacionamento

Heskett, Sasser e Hart (1994) consideram que a lucratividade empresarial resulta da fidelidade dos clientes, e que esta a caracterstica fundamental dos servios bem sucedidos. Segundo os autores, os clientes habituais costumam narrar as suas experincias para terceiros, alm de custarem menos para a companhia porque no necessitam de incentivos para experimentar os produtos. Alm disso, os clientes fiis compram com mais frequncia, defendem a empresa junto a amigos e parentes, prestam menos ateno concorrncia e adquirem extenses de linha de produtos, fazendo com que Stone e Woodcock (1998) considerem a administrao da fidelidade um componente crtico do marketing de relacionamento. Manter um cliente custa entre 5 e 10 vezes menos do que conquistar clientes novos (Pruden, 1995) e a recuperao de um ex-cliente insatisfeito pelo menos 25 vezes mais cara do que a conquista de novas vendas com consumidores j existentes (Grnroos, 1995).

Por isso, segundo Vavra (1992), a mentalidade do marketing deve mudar de completar uma venda para iniciar um relacionamento; de fechar um negcio para construir lealdade. Assegurar a fidelidade dos clientes e otimizar o rendimento individual visto por Peppers e Rogers (1994) como o novo grande objetivo do marketing.

Segundo McKenna (1993), a evoluo do marketing dentro das empresas pode ser resumida em trs frases:

40 "Qualquer cor, desde que seja preto." Modificao da mentalidade do cliente para adaptao ao produto existente. "Diga que cor prefere." Adaptao do produto s necessidades dos clientes. "Vamos descobrir se e como as cores so importantes para seu objetivo final." Integrao do cliente empresa, como forma de criar e manter uma relao e a coerncia estratgica.

O marketing de relacionamento pode ser definido como o desenvolvimento de uma relao contnua com os consumidores (Shani e Chalasani, 1992). Para Stone e Woodcock (1998), o marketing de relacionamento a utilizao de um conjunto de tcnicas e processos de marketing, vendas, comunicao e cuidado com o cliente visando: identificar os clientes de forma individualizada e nominal, criar relacionamentos duradouros e administr-los para o benefcio mtuo.

Segundo Berry e Parasuraman (1991), o marketing de relacionamento trata da atrao, desenvolvimento e reteno dos relacionamentos com os clientes. Seu objetivo fazer com que cada cliente usufrua de um benefcio (que tambm afete positivamente a empresa) atravs de interao individualizada que vai agregar valor ao longo do tempo.

Copulsky e Wolf (1990) mencionam que o marketing de relacionamento combina elementos de propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e marketing direto, com o objetivo de criar modelos permanentes e eficazes de comunicao com o cliente para a sua fidelizao. So trs os elementos

41 principais de uma estratgia de marketing de relacionamento (Shani e Chalasani, 1992): Identificao e atualizao constante de sua base de clientes. Uso de meios inovadores para visar o consumidor e se comunicar com ele em uma base individualizada. Acompanhar e monitorar o relacionamento, tendo sempre em mente o conceito de lifetime value para a organizao.

O aprendizado advindo dos clientes cria o valor que os torna leais (Reichheld, 1996). preciso obter informaes no somente com clientes satisfeitos mas tambm com aqueles insatisfeitos, que desistiram da companhia e do produto. O importante a informao que provm dos clientes e no somente informaes sobre os clientes (Peppers e Rogers, 1997). Geller (1998) afirma que a possibilidade de personalizar servios e construir relacionamentos

individualizados uma das contribuio da Internet para a rea de marketing.

No existe relacionamento onde no existe dilogo. O feedback fundamental. Schwartz (1997) lembra que os clientes que fornecerem seus dados s empresas devem receber algum tipo de recompensa uma vez que a maioria das pessoas exibe uma tendncia natural de proteger seus dados pessoais. A recompensa torna-se necessria uma vez que necessrio contar com a boa vontade do cliente para abrir mo deste receio. Duncan (1997) afirma que o marketing de relacionamento deve levar ao aprendizado cada vez maior sobre os clientes individuais com o intuito de estabelecer dilogos de interesse mtuo. Os consumidores procuram o refgio, o reconhecimento e a receptividade e as

42 empresas devem conduzir seus dilogos com respeito tendo em vista reforar o envolvimento dos mesmos.

Brodie et al. (1997), classificam o marketing de relacionamento em 3 categorias: Database marketing: uso da tecnologia de informao para aumentar a fidelidade e satisfao do cliente e, conseqentemente, os lucros Marketing de Interao: uso de elementos do marketing externos (funcionrios, por exemplo) para desenvolver e facilitar

relacionamentos Marketing de rede: descreve relacionamento entre empresas, facilitando aes coordenadas para benefcios mtos.

Pode-se afirmar, baseado em Stone e Woodcock (1998), que as informaes sobre os clientes, o mercado e a prpria organizao so os maiores patrimnios das empresas. A obteno e o gerenciamento destes dados, s se tornaram possveis atravs do recente desenvolvimento da tecnologia de informao, particularmente nas reas de telecomunicaes e gesto de banco de dados.

A Internet permite gerenciar promoes especficas para clientes individuais e no mais para grupos de clientes. Com a utilizao de banco de dados e de softwares capazes de interpretar os dados dos clientes, as empresas so capazes de prever comportamentos e dirigir promoes. Este fato tem grande importncia no marketing direto, possibilitando melhores campanhas e um gerenciamento mais eficiente e cientfico (Geller, 1998). importante esclarecer, como observa Shani e

43 Chalasani (1992) que o marketing de relacionamento utiliza como ferramenta o banco de dados sobre os clientes, apesar de ser muitas vezes confundido com o mesmo.

Existe um relacionamento entre marketing direto e propaganda de marketing na Internet. Enquanto no marketing tradicional, a propaganda depende da divulgao de massa, isto , o tamanho da audincia fundamental para a eficincia da divulgao, no marketing direto o foco no indivduo, que tratado especficamente desde o processo de deciso de compra at a sua realizao efetiva. A Internet oferece a possibilidade de se fundir os dois conceitos j que uma empresa pode oferecer e divulgar sua marca (e sua imagem) ao mesmo tempo em que possibilita ao usurio comprar o seu produto ou servio (Geller, 1998).

Um programa de fidelizao todo e qualquer conjunto de atividades de marketing cujo objetivo seja aumentar o valor dos clientes no tempo, formando relacionamento interativos e de longo prazo (Johnson, 1998). Tipicamente, estes programas se utilizam de banco de dados, recompensas, processos de adeso, benefcios intangveis e de reconhecimento.

Doherty (1995) v os programas de fidelizao como o primeiro estgio do marketing de relacionamento em uma organizao. O processo evolui para a anlise dos dados gerados pelo programa de fidelizao e para a melhoria dos processos de comunicao com os melhores clientes. O tlimo estgio, segundo o autor, alcanado quando o relacionamento a estratgia que guia os negcios, onde todos os recursos da empresa, sua cultura e sua razo de ser so

44 direcionados para a busca dos desejos e necessidades dos seus melhores clientes.

Segundo Barlow (1995), os cinco principais erros cometidos na implantao de uma estratgia de fidelizao so: o tratamento da estratgia como uma promoo, o foco excessivo em benefcios tangveis (os intangveis tm um maior impacto na construo da lealdade), as mudanas de curto prazo nos planos de comunicao, a substimao da importncia do suporte interno dentro da organizao, e as promessas enganosas.

Croft (1995) coloca que se o nico incentivo nos programas de lealdade for o desconto, ento o resultado ser uma guerra de preos sem nenhuma diferenciao para os clientes. Desta forma, a no ser que o programa de lealdade seja utilizado para direcionar o comportamento do consumidor, ele se torna apenas uma promoo de longo prazo. Por fim, ele ressalta que a comunicao regular, informao e reconhecimento atravs de tratamento privilegiado so incentivos importantes que contribuem para a fixao da imagem da marca.

O surgimento do marketing de permisso visa limitar a carga de propaganda de marca enviada so cliente (Ramos e Veldman, 2000). No marketing de permisso o cliente se manifesta sobre o que quer receber e de quem. dele a deciso de estabelecer uma relao de interatividade.

O conceito de marketing de permisso est baseado justamente na autorizao dos clientes para que as empresas possam lhe enviar material

45 publicitrio. Assim, o cliente deve confiar na empresa e ter interesse nos produtos e servios fornecidos por ela. Hoffman(1999) coloca que essa interao instantnea com o cliente tambm se reflete no relacionamento com outras empresas, tornando mais fcil o estabelecimento de parcerias no ambiente virtual. Segundo Godin (2000), o marketing de permisso deve ser antecipado (deve ser conquistado antes de utilizado), pessoal (deve ter focar claramente o indivduo) e relevante (deve ser interessante e importante para seu alvo).

Godin (2000) considera o spam (o envio no solicitado de materiais promocionais para uma dada lista de prospects ou clientes) como uma espcia de nvel zero de permisso. Um nvel que deve ser evitado pois desgasta a

credibilidade da empresa e a prpria ateno do cliente, no longo prazo. Na verdade, no marketing de permisso j que o envio feito sem qualquer tipo de autorizao do cliente e no conta, obviamente, com uma relao de confiana entre cliente e empresa. O spam geralmente no tem utilidade para o pblico que o recebe. A maior parte do marketing tradicional pode ser considerado spam, mas com alto custo de realizao. O spam ganhou importncia no mundo virtual por causa do custo prximo a zero de realiz-lo. Em ltima instncia, o spam um abuso de confiana.

46 2.8. Estudos Brasileiros de negcios na Internet

2.8.1. O caso Booknet

Em 1999, Martini desenvolveu um estudo sobre uma das primeiras iniciativas de comrcio eletrnico no Brasil: a livraria virtual Booknet. A autora focou seu estudo na anlise da comunicao da empresa, compreendida em seu posicionamento, estratgia de atuao, imagem institucional e forma de relacionamento com clientes.

A Booknet surgiu a partir da tentativa de se estruturar uma operao nos moldes da Amazon Books no Brasil. A escolha do produto a ser vendido, livros, foi fundamental para toda a estratgia da empresa. O produto livro bastante adequado venda via Internet. Foi adotada uma estratgia de diferenciao baseada no atendimento ao cliente (maior comodidade, maior sortimento, menor preo e entrega rpida e confivel) e em um posicionamento que deveria refletir inovao e modernidade.

A Booknet dedicou uma ateno especial a sua imagem. Por ser uma das primeiras iniciativas de e-commerce brasileira, ela recebeu uma boa quantidade de mdia espontnea (que soube aproveitar muito bem). Associou sua marca inovao e modernidade, procurando maximizar o efeito da divulgao que recebia. Este conhecimento dos leitores foi fundamental para a alavancagem das vendas, uma vez que somente assim uma empresa virtual consegue atrair consumidores.

47 A Booknet adotou algumas aes no muito comuns para lojas virtuais. Primeiro, abriu unidades fsicas e depois uma franquia. A falta de estrutura das editoras brasileiras para o fornecimento de livros no prazo e com boa confiabilidade levou a Booknet a adotar uma poltica de estoques, fato que no pertencia ao plano de negcio original da empresa.

O surgimento da oportunidade de compra de diversas livrarias (antes pertencentes Ediouro, que concentraria seu negcio na publicao e no na venda) possibilitou que o estoque da Booknet fosse mantido em prateleira, disponvel ao consumidor. Adotou-se esta opo a fim de diminuir o custo do estoque no negcio.

As lojas fsicas estavam localizadas na regio metropolitana do Rio de Janeiro e no afetaram a poltica de comunicao da empresa. A existncia da loja no era comunicada aos clientes de outros estados, por exemplo.

A franquia da Booknet consistia na instalao de um quiosque virtual dentro de algum outro negcio que tivesse uma boa circulao de clientes. No entanto, a BookNet no desenvolveu tipo algum de programa de treinamento ou suporte para os seus franqueados, o que faz com que a forma de cada um trabalhar na sua franquia no seja padronizada. Os resultados pouco favorveis alcanados pelas franquias da empresa virtual indicam que a maior parte dos franqueados no encontrou a forma adequada de administrar o seu ponto de venda virtual.

48 Martini (1999) analisou a utilizao da Internet como meio de comunicao e venda pela BookNet pode ser analisada atravs da enumerao dos pontos fortes e fracos observados. Dentre os pontos fortes pode-se considerar o baixo custo da montagem da livraria virtual e o alcance de a um pblico diversificado, com bom nvel de instruo e bom poder aquisitivo, nas localidades mais diversas do pas e tambm no exterior. Outro ponto a destacar o fato de a integrao do livro Internet aproximar uma camada jovem da populao dos lanamentos literrios e eventos do mundo do livro, como a Bienal, por exemplo, divulgados no mais novo canal de comunicao.

Quanto aos pontos fracos, destacou-se o alto valor cobrado pelos correios para realizar as entregas, aumentando muito o preo final do produto. Outros pontos fracos eram a falta de uma infra-estrutura logstica das editoras, que implicava em um alto investimento do empreendedor para no deixar de atender aos seus clientes, a resistncia aos computadores, por uma parcela ainda significativa da populao, que dificultava o crescimento da livraria virtual; o alto custo dos equipamentos de computao que limitava o acesso a eles; e as condies de transmisso das linhas telefnicas que tambm impactavam negativamente, mas todos estes aspectos vinham sendo minimizados ao longo do tempo.

2.8.2. O caso Submarino

Seguindo os passos de Martini, Silva (2001) realizou um estudo de caso sobre O Submarino. O Submarino uma iniciativa de comrcio eletrnico lanada

49 no Brasil e na Espanha em novembro de 1999. Pouco tempo depois, seguiram-se os sites para a Argentina e para o Mxico. A empresa nascia da viso de seus empreendedores de que havia uma deficincia de modelos no varejo brasileiro e da crena no grande potencial de desenvolvimento do comrcio eletrnico em todo o mundo.

Visando dar velocidade a criao do empreendimento e adquirir know-how, a empresa realizou a aquisio da BookNet em meados de 1999. Alias, velocidade foi uma caracterstica chave para o empreendimento. Em poucos meses, o Submarino montou operaes em 4 pases e se tornou uma marca bastante conhecida na Internet, com alcance internacional.

Uma parcela substancial dos investimentos no lanamento do negcio foi utilizada para a divulgao e consolidao da marca. Segundo Silva (2001), a Internet possui esta caracterstica de exigir que o usurio conhea a marca para poder acessar o site. O Submarino realizou um trabalho cuidadoso em cima da escolha de sua marca e posicionamento. O momento em que aconteceu o lanamento do negcio tambm contribuiu para o rpido recall de marca que a empresa atingiu. Na poca (fim de 1999), a Internet capitalizava recursos com muita facilidade. Alguns meses depois, realizar o mesmo investimento em divulgao feito no lanamento do site no seria mais vivel, visto a mudana de perspectiva ocorrida sobre negcios na Internet (A Internet, 2002). No entanto, a divulgao continua a ser um fator importante para o crescimento na Web.

50 Assim, o primeiro produto comercializado pela empresa foram os livros (atravs dos processos e da carteira de clientes da Booknet), mas o Submarino j tinha a inteno de diversificar seu mix de produtos desde seu lanamento. O Submarino queria alcanar um pblico diversificado e altamente qualificado, e assim poder ampliar seu mix de produtos para categorias de ticket mdio mais alto, com margens melhores.

Segundo Silva (2001), o mix de produtos era essencial para o sucesso no comrcio eletrnico. No caso do Submarino, era adotada uma estratgia de associar novas categorias de produto ao mix do site em funo de oportunidades de mercado. Analisava-se como a categoria era trabalhada no mercado tradicional, avaliava-se a concorrncia no mercado virtual e, tambm, a margem que a categoria poderia gerar para a empresa.

O Submarino foi uma das poucas empresas virtuais brasileiras que estiveram presentes no Natal de 1999, ano em que o comrcio eletrnico passou pelo seu primeiro grande teste de eficincia e confiabilidade. O nvel de problemas na entrega dos produtos da indstria como um todo minou a confiana do consumidor na compra on-line. Assim como no caso Booknet (Martini, 1999), o Submarino precisava manter uma estrutura logstica para ir coletar o produto no fornecedor, e garantir a entrega aos seus clientes. Os fornecedores brasileiros no possuam capacitao suficiente para trabalhar de outra maneira, mantendo um nvel de servio elevado.

51 Visando solucionar os problemas de atendimento aos usurios e diminuir esta percepo negativa sobre o comrcio eletrnico, o Submarino passou por uma grande transformao no ano de 2000. A empresa mudou seu foco para a Qualidade de Servios e liderou um conjunto de projetos voltados para o atendimento ao consumidor.

A reviso dos processos internos, grandes investimentos em estoque e distribuio, a diversificao dos canais de atendimento ao consumidor e a implantao do Submarino Atmico (entregas em 24 horas para a cidade de So Paulo), reduzindo drasticamente o tempo de entrega de seus produtos, podem ser apontados como os principais agentes de mudana da imagem do Submarino junto aos seus clientes.

Com a chegada do Natal de 2000, o Submarino voltou a investir em servios para seus consumidores, lanando o Compromisso Submarino que garantia a entrega de seus produtos no tempo previsto. Com esta poltica, o Submarino buscou concretizar no mercado uma imagem de confiabilidade em seus servios de entrega e, assim, deu mais um salto para a consolidao de sua marca no mercado.

Silva (2001) analisou o caso Submarino atravs da avaliao de seus pontos fortes e fracos. A autor destacou como ponto forte o baixo custo para se instalar uma empresa virtual em comparao com a montagem de lojas fsicas. A quantia necessria para atingir a mesma fatia de pblico, atendida pelo Submarino, atravs do varejo convencional seria muito maior do que o efetivamente investido.

52 Com relao aos pontos fracos, o autor destacou o alto valor cobrado pelo frete. Um outro ponto fraco apontado decorria do prprio meio em que a loja virtual se localiza a Internet, o que restringe o acesso do nmero de pessoas com potencial de compra. Alm do pblico que no tem acesso rede, fatores de ordem tecnolgica (como problemas de conexo) tambm contribuem

negativamente para o acesso ao site.

Uma ltima concluso apontada que o potencial de crescimento do varejo virtual passa necessariamente pelo investimento em qualidade de servios. necessrio ter o cliente como foco principal do negcio para que ele se encante com suas experincias de compra e aumente a confiabilidade no s na loja virtual em particular, mas no segmento de comrcio eletrnico como um todo.

53

3. METODOLOGIA

Esta dissertao desenvolveu-se a partir do amadurecimento da Internet no ambiente das relaes comerciais e no potencial de crescimento deste novo canal de comunicao e comercializao, tendo como base o estudo de caso da formao, crescimento e das mudanas estratgicas de uma empresa virtual brasileira, assim como o amadurecimento do comrcio eletrnico no Brasil.

O que se objetivou foi a realizao de um estudo de caso, de carter descritivo, tentando compreender o fenmeno integralmente, ressalvando-se, contudo, as limitaes do ponto de vista das generalizaes que o mesmo possui.

3.1. Perguntas da Pesquisa

Ao analisar-se o exemplo da Kids4 uma empresa brasileira de comercializao de produtos atravs da Internet considerando principalmente seus aspectos estratgicos e caracterizando-se em apresentar uma descrio completa sobre a mesma que opera em meio virtual o estudo tem como objetivo responder s seguintes perguntas:

1. Quais motivos levaram os empreendedores a investir no comrcio eletrnico?

54 2. Como foi o processo de implementao da empresa virtual e quais foram as dificuldades enfrentadas pelos empreendedores?

3. Por que houve a mudana na empresa de iKids para Kids4?

4. Quais as dificuldades encontradas aps a mudana?

5. O que levou a empresa virtual a percorrer o caminho contrrio das demais, partindo do mundo virtual para o fsico?

6. Que resultados so esperados aps o atual perodo de consolidao da empresa virtual?

3.2. Tipo de Pesquisa

A adoo do tipo de pesquisa definida em funo do problema a ser investigado e de sua natureza. A respeito desta escolha Castro (1997) afirma que, pelo menos a priori, um determinado problema admite uma multiplicidade de mtodos de tratamento. Antecipadamente, no possvel estabelecer qual o mtodo mais apropriado ou indicar mtodos universalmente melhores ou perfeitos. Em cada caso, h de se decidir que mtodo ou combinao de mtodos sero adequados. A princpio todos tm desvantagens: uns do menos informaes, outros so de difcil aplicao, outros prestam-se a interpretaes esprias, outros so sensveis a erro e assim por diante.

55 O mtodo aqui adotado o do estudo de caso j que pretende descrever detalhadamente o histrico, as operaes e a estratgia de uma empresa brasileira que opera no comrcio eletrnico. Tal mtodo presta-se a situaes de natureza exploratria, nas quais o conhecimento acumulado sobre o assunto pequeno e trabalha-se com um grande conjunto de evidncias e variveis

Para efeitos de classificao do estudo, Vergara (1997) prope uma taxonomia que qualifica uma pesquisa quanto aos fins (descritiva) e quanto aos meios (exploratria). Exploratria porque o comrcio eletrnico ainda uma rea pouco estudada e com insuficincia de conhecimento acumulado apesar do crescente interesse voltado para o mesmo e descritiva porque expe as caractersticas e comportamento de uma empresa, apesar de no oferecer explicaes conclusivas sobre as razes intrnsecas a estes fenmenos. Com relao aos meios de investigao a pesquisa caracteriza-se como bibliogrfica, de campo e de estudo de caso.

Segundo Yin (1994), os estudos exploratrios tm por objetivo procurar familiarizar-se com um determinado fenmeno ou uma determinada situao para tentar compreend-lo e formular o problema com mais rigor. Dessa forma tornamse apropriados para os primeiros estgios de investigao, quando os conhecimentos e a compreenso de um dado fenmeno so insuficientes ou inexistentes. De acordo com Mattar (1997), mesmo quando j existem conhecimentos sobre o assunto a pesquisa exploratria pode ser til, pois para um mesmo fato podem haver diversas explicaes alternativas.

56 Duarte & Furtado (1999) e Gil (1996) sugerem que as pesquisas exploratrias tenham por base criar maior familiaridade com o problema, para compreend-lo melhor ou para construir hipteses. O objetivo principal do estudo exploratrio o aprimoramento de idias ou a descoberta de intuies.

Trivinos (1992) sustenta que, ao tratar-se de pesquisa qualitativa, o estudo de caso talvez configure-se como o mtodo mais apropriado para a realizao da pesquisa, definindo-o como uma categoria de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente.

Tal estudo, sendo utilizado como uma estratgia de investigao, pode ser aplicado em vrios contextos da cincia social, tais como: estudos sobre gerncia, planejamento, organizaes em geral, pesquisas em administrao pblica, poltica, entre outros.

Em relao s vantagens do estudo de caso, so apresentados trs argumentos por Gil (1996). Primeiro, durante a pesquisa so descobertos aspectos que no eram objeto de interesse e que acabam estimulando novas descobertas. Em segundo lugar a abordagem de multiplicidade de dimenses de um problema que se consegue investigando-o na sua totalidade. J o terceiro argumento referese simplicidade dos procedimentos se comparados por outros tipos de delineamento.

Para De Bruyne (1977), o estudo de caso rene informaes to numerosas e to detalhadas quanto possvel com vistas a apreender a totalidade

57 de uma situao. No entanto, segundo esse autor, o estudo de caso s pode aspirar cientificidade integrado num processo de pesquisa global em que o papel da teoria no deformado, em que a crtica epistemolgica dos problemas e dos conceitos no negligenciada e no pode, portanto, se restringir to somente compilao de dados.

Como afirmam Goode & Hatt (1960:423), o estudo de caso um meio de se organizar os dados, preservando o carter unitrio do objeto social estudado [] uma tcnica que considera qualquer unidade social como um todo. Portanto, o estudo de caso deve ser responsvel por captar dados suficientes para compor um quadro completo da unidade bsica de pesquisa.

Para Greenwood (1973), o estudo de caso consiste em um exame intensivo de uma unidade de anlise. Assim, o propsito fundamental do mesmo analisar intensivamente uma dada unidade social. De acordo com Vergara (1997), um estudo de caso tem por caracterstica ser circunscrito a uma ou poucas unidades, que podem ser uma pessoa, uma famlia, um produto, uma empresa, um rgo pblico, uma comunidade ou mesmo um pas. Ele apresenta ainda um carter de profundidade e de detalhamento.

Yin (1984), considera a entrevista como sendo a mais importante fonte de dados para o estudo de caso. As entrevistas individuais so vistas como um meio de captar a viso particular que cada indivduo da organizao possui em relao s qualidades que lhe so requeridas e quelas que ele possui. Na presente pesquisa, o instrumento de coleta de dados o roteiro de entrevista procurou

58 obedecer a uma lgica que permitisse, naturalmente, responder ao problema levantado e alcanar seus objetivos.

Goode e Hatt (1960) acreditam que o fator determinante para o bom resultado de uma entrevista que o entrevistador consiga conscientizar o informante de que ele informante e o assunto tratado na entrevista so muito importantes para o desenvolvimento da pesquisa. Isto ocorrendo, qualquer limitao pode ser contornada ao longo da prpria entrevista, devido flexibilidade desta.

Assim, como exposto pelos autores acima, o mtodo do estudo de caso (atravs de entrevistas em profundidade) adequa-se perfeitamente a este trabalho.

3.3. Seleo do Caso Estudado

O caso Kids4 agrega caractersticas que levaram a sua seleo para este estudo, j que possui elementos estratgicos ricos e interessantes a serem analisados.

Primeiramente, ainda so poucas as empresas virtuais brasileiras. Apesar do grande crescimento da Internet tanto em nmero de usurios quanto em nmero de sites a quantidade de empreendimentos ainda pequena. Em sua grande maioria, as empresas tm apenas alguns poucos meses de existncia, sendo poucas aquelas que podemos considerar consolidadas. Neste contexto, mais raros ainda so os empreendimentos virtuais brasileiros que tenham vivido

59 uma situao de mudana na composio societria que teve como conseqncia a troca de marca (de iKids para Kids4) e de foco estratgico (de crianas entre 0 e 7 anos para crianas entre 0 e 4 anos).

Alm disso, existem diversos casos mundiais de empresas tradicionais que dirigem-se para o mundo on-line abrindo um negcio ou uma nova frente de operao na Internet, mas so poucos os casos no sentido contrrio, como o Kids4. As razes e motivaes para tal linha de ao so aspectos de interesse desta pesquisa. Outro caso similar o da livraria virtual Booknet que, antes de ser comprada pelo Submarino, abriu diversos pontos de venda fsica. A possibilidade de comparao dos casos Booknet e Kids4 tambm aumenta o grau de interesse para o presente estudo.

3.4. Coleta e tratamento de dados

As principais informaes do caso foram coletadas atravs de entrevista realizada com Henrique Morize, scio fundador da empresa, e Yanira Nasser, responsvel pelo marketing da companhia. Alm das entrevistas, algumas informaes foram obtidas a partir de dados secundrios: reportagens coletadas na imprensa e no site do Kids4 (www.kids4.com). A reviso de literatura foi utilizada como referencial para a anlise dos dados de forma a responder s perguntas do estudo.

60 3.5. Limitaes do Mtodo

Do ponto de vista de limitao do mtodo, Gil (1996) aponta como principal a dificuldade de generalizao dos resultados obtidos. O autor argumenta que tais limitaes referem-se ao fato de a unidade escolhida para investigao apresentarse bastante diferenciada em relao s muitas de sua natureza.

Goode e Hatt (1979, p.426) comentam tambm sobre o risco da subjetividade para o rigor cientfico do trabalho, uma vez que o pesquisador geralmente tem certeza sobre suas concluses j que investigou profundamente o caso. Os autores tambm advertem para a dificuldade em delimitar-se o mbito do estudo e em resumir-se todos os dados coletados para realizar a descrio precisa do caso. Goode e Hatt (1979) afirmam que no s difcil traar os limites de qualquer objeto social, mas difcil afirmar em que ponto melhor deixar de obter dados sobre o objeto assim delimitado. Este sempre um risco para riqueza de detalhes do caso a ser estudado.

Alm de todas as dificuldades inerentes ao mtodo, este estudo tambm teve como desvantagem a escassez de literatura sobre o assunto no Brasil. A maior parte dos trabalhos disponveis foi produzida na Amrica do Norte, retratando as condies e caractersticas daquela cultura e mercado.

61

4. DESCRIO DO CASO

4.1. Origens

Em 1999, trs empreendedores, Toms Pelosi, Henrique Morize e Guilherme Souza, procuravam um novo projeto para investir. Estavam relativamente capitalizados, pois haviam acabado de vender seu negcio anterior o provedor de acesso Internet Openlink, considerado um dos maiores da cidade do Rio de Janeiro.

O comprador foi a PSInet, uma grande empresa norte-americana que adotou a ttica de domnio do mercado de infra-estrutura para Internet atravs da aquisio de empresas menores. Apesar do Openlink ter uma boa imagem no mercado, boa capacitao tcnica e grande nmero de clientes, no dispunha de capital suficiente para financiar sua expanso, como declarou um dos entrevistados.

Sua principal fonte de faturamento, o provimento de acesso, estava rapidamente tornando-se um commodity, obrigando empresas e seus

competidores a adotar uma estratgia de menor preo. Para competir nesta situao, escala fundamental. Havia, portanto, a tendncia de perda de participao medida que novos competidores (mais capitalizados) entravam no mercado brasileiro.

62 Dentro deste cenrio, a melhor opo seria a venda da empresa, segundo avaliao dos scios. Uma vez capitalizados e livres dos compromissos de seu negcio antigo (j que no gostariam de deixar seus clientes sem um servio de nvel satisfatrio) eles poderiam utilizar sua experincia com a Internet brasileira para criar novos empreendimentos, nos quais a competio pudesse ser feita atravs da diferenciao dos servios e de uma maior agregao de valor. Aps um investimento feito na rea de infra-estrutura, eles estavam decididos a voltar-se para aquilo que parecia ser, em sua viso, o novo eldorado empresarial: os servios na Internet.

A deciso de investir no comrcio eletrnico deu-se devido ao desejo de operar um empreendimento escalvel, isto , que pudesse comear pequeno e crescer sustentavelmente, e no qual os scios pudessem ter controle sobre as etapas do desenvolvimento da empresa. Segundo os scios, a idia de controle de processos e de ter as rdeas dos negcios nas mos esteve presente em todas as suas decises.

4.2. O Segmento

Os

empreendedores

observaram

diversas

iniciativas

nacionais

internacionais de comrcio eletrnico. Aps algumas deliberaes, o setor de produtos infantis foi escolhido para uma pesquisa mais aprofundada. Foram estudados os que os scios consideraram ser os concorrentes em potencial e que, direta ou indiretamente, serviam a este pblico.

63 Inicialmente, os scios consideraram os grandes portais verticais estabelecidos no Brasil tais como as Americanas.com e o Submarino.com e avaliaram que, apesar destes terem boa penetrao no mercado virtual e bom nvel de servio, no eram especializados e possuam poucos produtos no segmento infantil.

A seguir, estudaram as cadeias nacionais de produtos infantis tais como Ri Happy e PBKids que no se mostraram, naquele momento, empresas grandes e agressivas o suficiente para competir na Internet. Sua avaliao era de que estas estavam focadas em apenas algumas linhas de produtos infantis, deixando o consumidor parcialmente assistido. Assim, os scios concluram que no existiam iniciativas nacionais que cobrissem todo o amplo espectro de produtos infantis com qualidade, eficincia e preo competitivo.

Numa segunda fase, os scios observaram sites internacionais tais como o eToys/KBToys, Baby Center/J&J e ToysRus/Amazon modelos deste segmento. Chegaram concluso de que estes sites encontrariam grandes dificuldades em adaptarem suas operaes para o Brasil, onde a logstica completamente diferente, o que os obrigaria a uma reformulao completa de seus sistemas de operao. Eles tambm acreditavam, devido a experincias internacionais, que quem fazia varejo convencional sem qualidade, tambm o fazia na Internet. Um exemplo o fato da presena virtual da ToysRus (maior cadeia americana de produtos infantis) ser feita pela Amazon.com, o que deve-se, principalmente s dificuldades encontradas pela empresa em atuar no meio online.

64 Desta forma, os empreendedores determinaram um nicho de mercado no qual acreditavam no ser intensa a competio, existindo demanda para o atendimento de suas necessidades atravs de meio eletrnico. A partir de ento, delinearam os conceitos bsicos da estratgia da empresa.

4.3. Definio do Negcio

A loja virtual iKids foi a primeira mega-loja da Internet brasileira especializada em crianas e bebs. A inteno era oferecer uma grande variedade de produtos de qualidade e, em alguns casos, difceis de encontrar no varejo tradiciona,. tornando-se uma referncia em todo o pas no comrcio varejista online.

Assim, o iKids foi concebido como um portal horizontal, isto , um local nico na Internet que englobaria vrias linhas de produtos distintos visando atender a um pblico especfico. Os scios esperavam que este formato traria a vantagem de segmentar claramente o mercado, definindo bem o seu pblico e permitindo que o marketing fosse focalizado, o que reduziria seus custos e aumentaria sua eficcia.

Os scios declararam que o foco de negcio estaria sobre os clientes de maior poder aquisitivo, j que potencialmente seriam os consumidores naturais de produtos infantis de alta qualidade e os usurios com mais acesso Internet. O alvo preferencial seriam as mulheres de mais de 25 anos e das classes A e B. Os empreendedores tambm determinaram que a marca iKids deveria transmitir uma

65 imagem que reunisse segurana, confiabilidade, qualidade, agilidade, variedade e competitividade nos preos. Para atingir este objetivo, as operaes do empreendimento deveriam ser altamente informatizadas, reduzindo custos e erros e possibilitando uma rpida expanso (escalabilidade) e gerenciamento eficaz de estoques e preos.

As operaes do site j estavam razoavelmente bem definidas, assim como o seu conceito, ento os scios decidiram procurar um parceiro institucional com capital disposio. O grande motivo para a entrada deste novo parceiro era a reproduo do modelo de investimento adotado por outros empreendimentos de sucesso na Internet, no qual um investidor institucional dava suporte financeiro a um grupo de empreendedores. Os scios acreditavam que a velocidade de crescimento e o reconhecimento do pblico eram fundamentais para o sucesso e para o estabelecimento da marca. Partindo desta premissa, todos os recursos disponveis seriam, ento, empregados no posicionamento e crescimento do site. O scio institucional daria flego financeiro ao empreendimento, permitindo um investimento agressivo em marketing sem grandes impactos na operao do negcio.

O scio institucional escolhido foi o Banco Modal, o que parecia ser o caminho mais natural j que o mesmo havia iniciado um relacionamento quando da venda da OpenLink e estava procurando ampliar, na verdade inaugurar, o seu portflio de investimentos na nova economia brasileira. O Banco j havia sinalizado sua inteno de participao em um novo empreendimento dos scios, uma vez

66 que seus prprios acionistas esperavam um posicionamento mais agressivo do banco frente ao rpido crescimento da Internet.

O Banco Modal entrou, ento, com uma participao de 15% do capital da iKids e comeou a participar de reunies nas quais discutia-se a estratgia da empresa e suas tticas de marketing. Os scios tomaram o cuidado de estruturar a operao da empresa antes da entrada do banco devido a seu desejo de manter o controle operacional do negcio. Eles desejavam o capital do Banco, mas no queriam interferncias na gesto operacional da empresa.

Neste momento, decidiram-se os detalhes finais sobre a estratgia da ao da empresa, j com a participao do Banco Modal. A partir da observao de outras experincias na Internet tal como o Yahoo! Americano os scios optaram por um marketing agressivo, visando o crescimento rpido, o reconhecimento da marca no mercado e a liderana no segmento. Outros

diferenciais que a empresa deveria oferecer a seus clientes seriam uma ampla variedade de produtos (superior existente em qualquer loja convencional), qualidade dos produtos (inclusive garantias), prazos de entrega confiveis (que implicavam na existncia de estoques prprios) e, fundamentalmente, preos competitivos.

Para seguir este curso de ao, seria necessrio um grande investimento inicial em mdia e marketing, que no se esperava recuperar a curto prazo. No entanto, o modelo econmico da empresa previa a possibilidade da iKids tornar-se

67 lucrativa em dois ou trs anos, caso uma nova conjuntura econmica assim o permitisse.

4.4. A Retaguarda

O desenvolvimento do site continuou com sistemas e processos de retaguarda que possibilitariam o funcionamento eficiente e transparente do negcio. Foi realizada uma ampla pesquisa sobre puericultura visando dar ao cliente a melhor seleo possvel de produtos e servios. No Rio e em So Paulo diversas lojas especializadas foram visitadas, assim como fabricantes e feiras de produtos infantis. A seleo dos produtos era sempre feita atravs de um rigoroso critrio de qualidade de produto e de marca do fabricante. Os scios acreditavam que essas medidas eram necessrias por tratar-se do meio Internet, no qual o cliente no tem contato direto com os produtos at compr-los. Marcas conhecidas e garantias de qualidade visavam diminuir os receios dos consumidores e obter um maior nmero de vendas.

Foram 4.500 produtos disponveis no lanamento do site. Foi necessrio contactar e cadastrar um grande nmero de fornecedores, obter suas linhas de produto, selecion-los e ento fotograf-los e digitaliz-los. Cada um destes itens precisava de um cdigo individual, foto no catlogo (na Internet), descrio fsica com pesos, medidas e dimenses, e uma descrio para venda na qual eram acentuadas a utilidade, a qualidade e a adequao do produto para uma certa idade de consumidor. Dificuldades tcnicas tiveram que ser vencidas, como por exemplo, cdigos de barra no adequados descrio de produtos.

68 Neste momento, a iKids se dividia entre dois pontos de operao. O primeiro era um escritrio, situado no centro empresarial Citta America (Barra da Tijuca Rio de Janeiro), onde se encontravam as reas administrativas e de desenvolvimento para a Internet. O segundo era uma rea terceirizada com 500 metros quadrados em um depsito no bairro de Gamba (Rio de Janeiro), onde se encontravam os estoques da empresa, a rea de picking e embalagem, e de onde so feitas as remessas dos produtos aos clientes.

Inicialmente o gerenciamento desta rea era terceirizado, pela empresa Armazns Gerais Murundu, mas com o passar do tempo, a iKids tambm assumiu esta tarefa, j que a caracterstica varejista do seu negcio fugia do foco do operador logstico original (acostumado a lidar com logstica para atacado).

Uma ateno especial foi dada s operaes de fulfillment (cobrana, picking, embalagem, despacho e entrega). Todas estas etapas, realizadas principalmente no depsito, eram altamente automatizadas para garantir um servio sem falhas. O controle de estoque era totalmente computadorizado. O fluxo de pedidos funcionava da seguinte forma: o pedido do cliente chega, vai para o Contas a Receber que faz uma previso do pagamento e emite um boleto bancrio ou uma cobrana para o carto de crdito. A mercadoria comprada j sai do estoque e fica disponvel para a entrega ao cliente que a solicitou, dependendo somente da confirmao do pagamento. Isso tudo feito automaticamente devido integrao dos sistemas Contas a Pagar, Contas a Receber, Compras, Contbil e Faturamento.

69 Alm disso, o administrador poderia gerar relatrios que diriam qual o consumo mdio e a rentabilidade de cada produto vendido, medindo o preo pago pelo site em cada produto, o preo de venda de cada produto e se sobre esse preo incidiro impostos e fretes despesas acessrias. Tal procedimento permitia ao administrador obter um relatrio gerencial para a tomada de decises no qual podia-se verificar quais so os produtos com maior giro e suas respectivas rentabilidades.

Uma vez confirmado o pagamento, os produtos eram embalados e a entrega ao cliente final era feita pelo servio SEDEX dos correios (para a grande maioria dos produtos) ou por uma transportadora terceirizada (para produtos com caractersticas especiais de tamanho, peso ou fragilidade). O prazo de entrega dos produtos enviados por SEDEX era de dois dias. Os produtos enviados por transportadora tinham prazos variados dependendo do local de entrega.

No layout original do site j estavam operacionais as reas de catlogo, cobrana, atendimento ao cliente e acompanhamento dos pedidos. Os pedidos podiam ser pagos por carto de crdito (Visa, Mastercard e American Express) ou por boleto bancrio. No caso de boleto bancrio, o produto somente enviado para o cliente aps a compensao. S se vende no site a mercadoria que estiver disponvel no estoque. O status do pedido podia ser visualizado on-line pelo cliente a qualquer momento. Alm disso, a iKids enviava ao cliente e-mails para a confirmao do pedido, para a confirmao do pagamento e, por fim, para a confirmao do envio.

70 Enfim, todo o processo de operao da empresa foi elaborado com o maior grau de automatizao possvel para minimizar a possibilidade de falhas e manter o nvel de servio em altssimo nvel. Esperava-se criar um back-office excelente que justificasse os investimentos em marketing que seriam feitos no lanamento do site.

4.5. O Incio da Operao iKids

O site do iKids entrou no ar em Maio de 2000, tendo consumido um investimento de aproximadamente dois milhes de dlares (Painel, 20/04/2000). Aproximadamente um ano se passara desde que a OpenLink fora vendida. Uma mudana de percepo havia ocorrido no mercado. Comeava um processo de reavaliao da chamada nova economia que j no era considerada a panacia perfeita para o mundo dos negcios. Em 14 de abril de 2000 a "sexta-feira negra" do mercado acionrio a Nasdaq caiu 355,49 pontos (A Internet, 01/03/02), arrastando no s o valor das aes das empresas de tecnologia, mas tambm a perspectiva de lucros futuros que investidores e empreendedores tinham sobre os negcios na Internet.

Ainda assim, seguindo a estratgia delineada para a empresa, colocou-se em prtica uma poltica de marketing agressiva, com o dispndio de recursos considerveis. Os administradores contrataram uma agncia de publicidade e uma empresa especializada em assessoria de imprensa com o objetivo de criar uma imagem diferenciada e de qualidade para a empresa. A preocupao era evitar que a iKids fosse confundida com a grande massa de sites e portais que tambm

71 estavam se lanando naquela poca. Desejava-se atingir o pblico alvo de forma direta, para no desperdiar os recursos de marketing.

De maro a dezembro de 2000, foram utilizados outdoors (na cidade do Rio de Janeiro), anncios em revistas femininas (Cludia) e em revistas especializadas (Pais & Filhos, Crescer), anncios em cadernos especializados em jornais e tambm encartes para as campanhas do Dia das Crianas e do Natal (na regio metropolitana do Rio de Janeiro, So Paulo e Porto Alegre). Toda esta comunicao sempre teve foco maior nas grandes cidades e no pblico das classes A e B, conforme a estratgia definida para o negcio.

Alm da mdia convencional, a iKids tambm investiu no meio on-line. Foram elaborados banners em portais de alta circulao (ZipNet, UOL, BOL, Cad) e realizado um trabalho de marketing direto por meio de e-mails para os usurios cadastrados destes portais. A iKids tambm explorou seu prprio cadastro (vazio a princpio, mas crescendo diariamente) nesta estratgia de marketing direto. Os e-mails eram enviados a cada duas semanas dando dicas de presentes e promoes. A iKids tambm se posicionou nos shoppings virtuais dos grandes portais (Yahoo, UOL), nos quais havia o pagamento de uma taxa fixa pelo espao alm de um comissionamento por venda efetuada.

Uma outra estratgia utilizada foi a colocao da estrutura de venda da iKids dentro de sites com contedo dirigido ao pblico alvo. Sites como o Top-Baby, o Bebe 2000, Guia do Bebe e Click-Filhos tinham um contedo dirigido ao pblicoalvo da iKids e um trfego de prospects bastante interessante, mas no possuam

72 nenhuma estrutura para a venda de produtos. Estes sites tinham como principal fonte de renda a publicidade realizada por lojistas e fabricantes de produtos para crianas.

Pelo acordo, estes sites dirigiam o pblico interessado em produtos infantis para mini lojas virtuais, montadas dentro dos prprios sites, ou mesmo para o site da iKids e recebiam um comissionamento relativo s vendas para estes clientes. O iKids servia, ento, como estrutura de venda, gerando uma receita extra para este sites e ao mesmo tempo obtinha um contedo de qualidade interessante para seu pblico. Para os clientes, seja dos sites de contedo, seja do iKids, o processo era transparente.

No entanto, todo este investimento em mdia provou-se pouco eficaz. Em um balano ao fim de dezembro de 2000 chegou-se concluso que o aumento do faturamento havia sido inferior ao gasto em mdia. O reconhecimento da marca no estava se convertendo em vendas com um volume suficiente para justificar o esforo de marketing. O nvel de queixas era baixo, a marca teve boa aceitao. Ainda assim, o volume de negcios era inferior ao esperado.

Em novembro de 2000 o site realizava, em mdia, 25 vendas por dia. Em dezembro de 2000 a mdia subiu para 50 vendas por dia, com piques de 250 vendas dirias nas proximidades do Natal. Isto devido a uma forte campanha de marketing que dava sustentao ao site. No entanto, aps oito meses de operao, este nvel de vendas no era suficiente para as expectativas existentes no incio do investimento. O custo da campanha de marketing superava o aumento do

73 faturamento, mesmo no Natal. O crescimento do negcio como um todo ficou abaixo do esperado.

4.6. O fim da parceria

Toda a chamada nova economia passou por uma conjuntura negativa no final do ano de 2000. Foi o momento da mudana de perspectiva em relao Internet, na qual diversos investimentos a fundos quase perdidos foram questionados baseando-se na incerteza de seu retorno. Os administradores da iKids tambm estavam imersos neste fenmeno.

J no inicio de 2001, os scios comearam a reavaliar o potencial e a viabilidade de seu negcio. Os parceiros, como um todo, estavam bastante preocupados. O problema no era tanto a viabilidade financeira do negcio, mas sim as perspectivas frustradas do investimento inicial. A incerteza sobre o futuro, principalmente no tocante ao potencial de crescimento, pesava sobre a empresa. Havia a percepo, entre os scios, que o comrcio eletrnico no Brasil vivel, mas ainda no rentvel. Faltava volume de negcios e usurios na Internet Brasil em nmero suficiente para possibilitar o retorno financeiro adequado aos empreendimentos realizados aqui, no modelo de negcio utilizado at ento.

Diante deste quadro, as parcerias que criaram a iKids acabaram por se dissolver. Diante da perspectiva de baixo retorno, o Banco Modal optou pela sada do negcio. O scio Toms Pelosi tambm decidiu retirar-se, deixando apenas Henrique Morize e Guilherme Souza tocando a empresa. Estes ltimos ainda

74 acreditavam no potencial do negcio e queriam utilizar toda a experincia adquirida at o momento para torn-lo rentvel. Eles decidiram manter o site, seduzidos no somente pela perspectiva de lucro futuro, mas tambm pelo prazer de controlar seu prprio empreendimento e v-lo crescer.

Tendo em vista as perspectivas assimtricas entre o risco assumido e o retorno de mdio prazo, o Banco decidiu que a iKids no tinha mais as caractersticas ideais para figurar entre seu portflio. Desta forma, os parceiros chegaram a um acordo em que os scios remanescentes, Henrique Morize e Guilherme Souza, continuariam a tocar o negcio, mas deveriam faz-lo sob uma nova marca (imposio feita pelo Banco).

4.6.1. O replanejamento do negcio

Diante da perspectiva de mudana de marca, os scios optaram por realizar um completo replanejamento dos negcios. O equilbrio financeiro deveria ser alcanado o mais rpido possvel. A busca pelo resultado positivo deveria ser o novo objetivo principal do negcio mesmo em detrimento da velocidade de crescimento. Crescer sim, mas sempre com lucratividade.

Alteraes no site fizeram-se necessrias. Agora, ao invs de produtos para crianas e bebs em geral, o site seria especializado em crianas entre 0 e 4 anos. A reduo da faixa etria alvo traz implicaes interessantes no mix de produtos que, por sua vez, altera a rentabilidade da empresa. Crianas na faixa de 7 (ou

75 mais) anos tm caractersticas de consumo bastante diversas das crianas com menos de 4 anos.

As crianas mais velhas consomem um mix de produtos com uma participao muito maior de produtos quase-commodities que proporcionam uma margem de lucro menor (Figueiredo: 2000) do que as crianas mais novas. Produtos tais como: videogames, jogos em geral, CDs, DVDs e certos tipos de brinquedos so consumidos em maior quantidade por crianas mais velhas do que, por exemplo, acessrios para alimentao ou higiene e banho ou mesmo roupas infantis (que tem uma margem melhor). Hoje, a empresa procura manter um mix de produtos diante do qual 70% tenham uma boa margem de lucro e 30% sejam mais commoditizados. Para atingir esta proporo foi fundamental a mudana do foco da companhia.

Com a mudana de alvo, o novo nome da empresa veio naturalmente: Kids4. O termo Kids liga a nova companhia a sua antecessora e o 4 indica a natureza da mudana. Foi decidido que, em termos estticos e de navegao, o novo site da Kids4 seria bastante similar ao da iKids. Procurou-se sofisticar mais o layout bsico e, sobretudo, a identidade visual da empresa.

O replanejamento no alterou os processos da empresa. As atividades operacionais internas foram todas aproveitadas no novo negcio, incluindo a os sistemas de informao, a estrutura de recebimento de mercadorias, picking, embalagem e envio. O estoque de produtos tambm foi incorporado ao novo

76 negcio. O verdadeiro diferencial entre iKids e Kids4 vem da estratgia de marketing e do conceito do negcio.

Optou-se por concentrar todas as atividades da empresa no espao do depsito. Assim, o escritrio na Barra da Tijuca foi desativado e as reas adminstrativa e de desenvolvimento para Internet foram alojadas junto ao estoque, no bairro de Gamba. Esta concentrao reduziu os custos da operao e aproximou mais a gerncia do dia-a-dia da operao de retaguarda.

4.7. A Kids4

O site do Kids4 foi lanado em junho de 2001. Dois problemas atingiram diretamente o reincio do negcio. Primeiro, a prpria mudana de marca que ocasionou a perda de parte do investimento de marketing. E segundo, o fato do site ter ficado fechado por aproximadamente um ms e meio. Calcula-se que tenham sido perdidos cerca de 30% da antiga base de clientes neste perodo.

No lanamento do novo site, todos os clientes cadastrados receberam um e-mail avisando da alterao e que a antiga opo estava de novo no ar. Alm disso, quem procurava o site antigo (www.ikids.com.br) era automaticamente remetido ao novo endereo (www.kids4.com.br). Este redirecionamento automtico deveria funcionar por seis meses aps o fim da parceria, quando o endereo original seria, ento, definitivamente desativado.

77 Este recomeo, com perda de vendas, foi bastante nocivo para a companhia. No entanto, em dezembro de 2001 o nvel de vendas j encontrava-se novamente em um bom patamar, inclusive tendo alto ndice de realizao das mesmas por antigos clientes.

Para atingir estes resultados, a Kids4 adotou novas iniciativas de marketing. A empresa no tinha mais os recursos financeiros que sustentaram as campanhas publicitrias da iKids. E mesmo que os tivesse, os scios no os usariam da mesma maneira. A experincia j havia os levado a concluir que preciso haver foco e controle no uso de verbas publicitrias. Segundo sua nova estratgia, a idia de gastar muito agora para recuperar em vendas futuras s faz sentido se houver a perspectiva de um crescimento de vendas e de pblico em um prazo mdio que justifique este investimento. Ao invs de investir grandes somas de dinheiro em estratgias convencionais, a Kids4 concentrou seus esforos em aes de marketing de relacionamento.

A empresa continuou a enviar e-mails com promoes e sugestes de compra a todos os clientes a cada duas semanas. Desta vez, o cadastro da empresa j possua massa crtica suficiente que permitisse a avaliao do resultado. O retorno situava-se entre 1 e 4 % por e-mail, o que foi considerado bom pela administrao da Kids4. Alm disso, clientes mais freqentes recebiam cupons de desconto, que apresentavam um retorno de 1 a 2 %, considerado bastante satisfatrio. Tambm so enviados e-mails com cupons de desconto em datas especiais, tais como: Natal, Dia das Crianas, Volta s Aulas, Aniversrios etc. o retorno situava-se entre 2 e 4 %.

78 O objetivo da gerncia era sempre estreitar o relacionamento com o cliente. Conhec-lo melhor, suas preferncias e histrico de compras, procurando sempre vender mais por compra e venda de diferentes linhas de produto (up-sell e crosssell). Em dezembro de 2001, o site j fornecia sugestes de presentes de acordo com o sexo e com a faixa etria do consumidor. O prximo passo seriam sugestes mais personalizadas, de acordo com o perfil completo do cliente. Tambm se encontrava em estudo um programa de descontos progressivos para aumentar a fidelizao.

Outra iniciativa adotada o desconto por indicao de novos clientes. O cliente podia indicar quantos amigos ele quisesse. Estes amigos recebiam um cupom de 5% de desconto. Caso o amigo utilizasse o cupom, o cliente original tambm ganharia os 5% de desconto. Os resultados desta iniciativa foram bem avaliados pela gerncia. 7% dos clientes indicam algum e 0,5% dos indicados chegam a concluir uma compra.

Alm do marketing atravs dos e-mails, a Kids4 tambm ampliou suas parcerias com outros sites. A estratgia utilizarse sites de contedo especializado em crianas trouxe bons resultados, na viso da gerncia. O retorno tem sido considerado bom para o site do contedo, para o Kids4 e para os clientes. Destacam-se as parcerias com os sites Guia do Bebe, ClicFilhos, O Bebe, Bebe2000 e TopBaby.

A empresa iniciou tambm uma forte parceria com sites de comparao de preos (Bondfaro e Buscap). No entanto, as categorias referentes puericultura

79 so praticamente inexistentes nestes sites, o que diminui a interao. Os scios esperam melhorias no futuro.

4.7.1. A operao

Em Janeiro de 2002, o Kids4 tinha aproximadamente 20 pessoas trabalhando em suas operaes virtuais, nos setores de embalagem, expedio, recebimento de mercadorias, desenvolvimento na Internet e administrao. Todas as operaes da companhia estavam automatizadas e, portanto, escalveis, exceto a recepo de mercadorias, o picking e a embalagem. Estas, pela natureza do trabalho envolvido, no so facilmente automatizveis e empregavam a maior parte dos funcionrios.

A maioria dos itens a venda no site no sofria de efeitos da sazonalidade, tendo suas vendas mais ou menos estveis durante todo o ano. No entanto, as vendas de brinquedos eram bastante concentradas no Dia das Crianas e no Natal. Alias, o Natal, sozinho, apresentou um movimento de 3 a 4 vezes maior do que a mdia do restante do ano em 2000 e 2001 e representou simplesmente metade do movimento anual dos brinquedos nestes perodos. Este fenmeno tem sido um desafio para a retaguarda do negcio, especialmente em seu primeiro ano (2000), quando no havia experincia anterior para balizar as decises da operao.

Geralmente, tem sido necessria a contratao de mo-de-obra temporria para o Natal nos setores de embalagem, envio e recebimento de mercadorias. Este

80 ltimo um setor crucial na empresa, j que no recebimento que qualquer problema com o produto deve ser detectado (para que o fabricante possa ser logo informado e providencie a reposio) e o produto deve ser classificado e registrado nos sistemas da empresa. A crtica na entrada fundamental para o bom funcionamento da operao, pois evita os erros em cascata, assegurando a qualidade dos servios da empresa. Portanto, a operao de recebimento de mercadorias considerada crtica.

Outro problema de relativa gravidade tem sido as fraudes no carto de crdito. Um volume considervel de vendas foi realizado para cartes falsos ou roubados. Para evitar este problema e proteger tanto a loja quanto o cliente, a Kids4 adotou o procedimento de cruzar qualquer dado disponvel sobre o cliente para confirmar a legitimidade do carto e at mesmo ligar para o cliente para confirmar a compra, no caso de valores maiores. Tal procedimento no obteve boa aceitao da parte de alguns clientes que viram no mesmo certa violao de sua privacidade. No entanto, este era um dos poucos mecanismos disponveis para aumentar a segurana em transaes de valores elevados. Apesar de nocivo, o problema com carto de crdito fazia parte do negcio e no atingiu propores suficientes para tornar-se preocupante. O nvel de inadimplncia tem sido de menos de 1%.

J as consideraes sobre segurana e privacidade dos clientes tm sido prioridade para a Kids4. Todas as informaes fornecidas pelo cliente no processo de compra eram criptografadas (sistema SSL) e automaticamente tratadas pelos sistemas internos, sem nenhuma interferncia de operadores humanos. Porm os

81 dados cadastrais encontravam-se disponveis para os gerentes da empresa que os utilizavam para realizar novas ofertas ou para aumentar a segurana.

No servio ps-venda, as reclamaes mais comuns dos clientes diziam respeito a problemas na embalagem (que muitas vezes se danificam no transporte) e de conformidade do produto. O primeiro problema considerado bastante comum pelos scios em qualquer atividade varejista. Procedimentos padres no picking e no despacho foram adotados para diminuir o problema. Uma vez entregue o produto transportadora no h muito que a empresa possa fazer. No entanto, as reclamaes no tm sido numerosas.

J o segundo problema ocorria em virtude das limitaes prticas da Internet. Por melhor que seja a descrio do produto, o cliente no tem contato fsico com este e pode fazer uma concepo errada de suas caractersticas tcteis, olfativas ou mesmo da qualidade e aparncia geral do mesmo. Para lidar com este problema, a Kids4 adotou uma poltica de garantia que prev a devoluo do produto em caso de insatisfao do cliente.

O cliente insatisfeito tinha at 7 dias aps o recebimento do produto para solicitar o reembolso do valor pago e proceder a devoluo da mercadoria Kids4. O reembolso era efetuado aps o recebimento do produto e sua anlise. Os custos associados ao transporte na devoluo so de responsabilidade do cliente. Aps 7 dias do recebimento do produto no eram aceitas devolues. E menos de 0,3% dos clientes realizaram alguma troca.

82 No caso de produto defeituoso, o cliente tinha at 7 dias, aps o recebimento, para efetuar a troca sem qualquer custo adicional. Aps este perodo, a troca deveria ser realizada diretamente pelo fabricante ou distribuidor do produto e segundo sua prpria poltica. Neste caso, a Kids4 informava os dados necessrios para o contato junto empresa. Em qualquer das situaes, o cliente precisava entrar em contato com a Kids4 antes de efetuar a devoluo do produto.

Outra reclamao comum dos clientes era o custo do frete. A empresa tem adotado a poltica de demonstrar claramente todas as fontes de custo para o cliente e no inclui o preo do frete no produto. Apesar da gerncia considerar esta uma forma mais honesta de informao para o cliente, alguns reclamavam do custo extra a ser pago no momento da fatura final.

As vendas da empresa tm sido bastante concentradas geograficamente. Os estados do Rio de Janeiro e de So Paulo representavam 70% do faturamento, com destaque nas respectivas capitais e em algumas cidades do interior paulista. O Rio Grande do Sul (principalmente Porto Alegre) tambm tem tido um movimento bastante significativo, seguido de Minas Gerais e Distrito Federal. O Paran, Santa Catarina e os estados do Nordeste completavam, praticamente, o mapa dos clientes.

O prazo de entrega, sempre de 3 dias teis aps o pagamento, tem sido considerado adequado pela maioria dos clientes. Alguma demora adicional podia ser esperada para produtos muito volumosos ou para locais mais afastados dos grandes centros.

83 4.7.2. Resultados

Aps alguns meses de operao como Kids4, os resultados da empresa apresentaram uma melhora. Em dezembro de 2001, a Kids4 j apresentava uma mdia de 250 vendas por dia. Este foi o mesmo pico conseguido pela iKids no Natal de 2000, porm desta vez sem uma campanha na mdia para apoiar o site. A gerncia acreditava que este aumento nas vendas foi conseguido atravs dos esforos de marketing direto e em virtude da Internet no Brasil j contar com um pblico maior de usurios.

A velocidade de crescimento das vendas do site diminuiu, mas os custos de marketing tambm caram. No incio da atuao do iKids, a taxa de crescimento do negcio chegava a 100% (anualizada). Agora, ela havia cado para 30%, mas com custos inferiores. Com isto, a operao na Internet Kids4 tornou-se superavitria um ano e meio aps o incio do negcio (incluindo-se o perodo do iKids). A previso inicial era de que seriam necessrios de 2 a 3 anos para alcanar este patamar.

A melhoria geral nos resultados pde ser constatada tambm por outros nmeros. O nmero de compras mdio por cliente, em dezembro de 2001, na Kids4 de 2,32 contra apenas 1,6 da iKids. O ticket mdio de compra da Kids4, tambm em dezembro de 2001, de R$ 137,94 enquanto o da iKids era de R$ 112,23. No Dia das Crianas de 2000 (iKids) o ticket mdio foi de R$ 104,73; no de 2001 (Kids4) foi de R$ 125,61. No Natal de 2000 (iKids) o ticket mdio foi de 123,85. No de 2001 (Kids4), sem campanha na mdia, o ticket foi de R$ 202,99.

84 Esses ndices representavam uma melhora real na empresa, especialmente porque os custos operacionais e de marketing diminuram bastante.

A satisfao e a fidelidade do cliente Kids4 tambm foi considerada positiva. Em dezembro de 2001, a probabilidade de um cliente voltar a realizar uma compra aps 2 meses da ltima compra era de 47%. Se subirmos o prazo para 4 meses, a probabilidade tambm aumentaria para 59%. Alm disso, 69,6% dos clientes da Kids4 se declararam muito satisfeitos com a navegao no site e 71,7% muito satisfeitos com o preo dos produtos (pesquisa eBit/IBOPE, Dezembro de 2001).

4.8. Os Pontos de Venda

Apesar da melhora dos resultados da operao, os scios continuavam a procurar alternativas para o crescimento sustentado das vendas. Nesta poca, j comentava-se sobre iniciativas de e-commerce por mltiplos canais geralmente grandes empresas, j com suas marcas consolidadas, que haviam inaugurado algum tipo de presena virtual. Os scios consideraram, ento, o caminho contrrio: a criao de pontos de venda fsicos para a Kids4.

A criao de lojas fsicas parecia, na avaliao dos empreendedores, um excelente meio de dar escala operao e de complementar o faturamento da Kids4. Outra vantagem seria que a empresa agregaria ativos palpveis (ponto de loja, equipamentos etc.) relativamente protegidos da instabilidade do mercado virtual, e que poderiam ser utilizados como garantias. Tambm diminuiria a

85 dependncia da empresa com as despesas de marketing, uma vez que uma loja mantm um certo fluxo de clientes mesmo sem qualquer tipo de publicidade.

Alm disso, os scios consideravam que no existia uma loja de produtos infantis com o perfil e a proposta da Kids4. Nenhuma loja fsica operava inserida neste mesmo mix de produtos (com uma variedade muito maior que o usual) e da mesma clientela alvo (especfica para bebs e crianas at 4 anos).

Enfim, a criao de pontos fsicos parecia complementar a iniciativa virtual, sem exigir grandes mudanas na estratgia de operao. Na verdade, as lojas fsicas serviriam at como ponto de apoio para a Internet, uma vez que os clientes teriam um local real para contactar a empresa em caso de algum problema. Por outro lado, as lojas tambm poderiam ter um quiosque eletrnico ou ponto de acesso Internet e servir de porta de entrada para a Kids4 na rede.

Assim, em setembro de 2001, a Kids4 inaugurou sua primeira loja fsica no Norte Shopping (Rio de Janeiro). Pouco depois, em novembro de 2001, foi aberta a segunda loja, esta no Barra Shopping (Rio de Janeiro). Os investimentos, em cada loja, foram de aproximadamente um milho de reais, entre aquisio dos pontos nos shopping centers, treinamento dos funcionrios, equipamentos e etc. Cada loja empregava cerca de 10 pessoas, sendo um gerente, um sub-gerente e o restante vendedores.

Foi escolhida a cidade do Rio de Janeiro porque era um dos mercados mais significativos da Kids4. Os scios tambm consideravam que o Rio de Janeiro se

86 ressentia da falta de uma loja especializada no pblico infantil que oferecesse todos os servios que a Kids4 j oferecia na Internet alm de ser a cidade onde os scios tinham um melhor conhecimento do mercado e onde poderiam contar com a proximidade do local de operao da Kids4 para reduzir custos. Toda a retaguarda das lojas seria realizada na sede da Kids4, centralizando o estoque e maximizando a utilizao da estrutura logstica montada para o site.

Algumas modificaes nos sistemas da Kids4 foram necessrias para acomodar as necessidades das lojas. Para todos os efeitos, as lojas eram consideradas como um cliente especial pelos sistemas da Kids4. Todas as compras eram centralizadas na sede da empresa. Uma vez que um produto ia para uma das lojas era dada baixa no estoque, que continuava integrado operao on-line. Foi necessria a compra de uma pick-up prpria para a reposio dos estoques das lojas. Antes, toda a estrutura de transporte das mercadorias era terceirizada.

Com a inaugurao destas lojas, a Kids4 comeou a trabalhar atravs de uma estrutura multicanal, na qual as lojas e o site complementam os servios ao cliente final. As lojas funcionavam como um show-room para os produtos do site e o site servia como catlogo eletrnico para os clientes da loja, que tinham acesso a todo o estoque do site e no apenas aos poucos produtos existentes nas prateleiras da loja. Quando um certo produto no estava disponvel na loja, mas estava no site (e conseqentemente no estoque), era oferecida ao cliente a entrega gratuita em sua residncia.

87 Na poca da inaugurao, foi enviado um e-mail a todos os clientes cariocas avisando sobre a nova opo de compras e de atendimento da Kids4. O e-mail no foi enviado para toda a base de clientes para evitar a sensao de que Kids4 seria uma loja regional e no uma iniciativa virtual de alcance nacional (no limite, global). Era percebido um sentimento bairrista nos clientes de certos estados da federao (particularmente So Paulo e o sul do pas) que poderia ter um efeito negativo sobre a imagem da empresa. At Janeiro de 2002, nenhuma comunicao da empresa foi enviada para os clientes de fora do Rio de Janeiro anunciando a existncia das lojas fsicas.

At Janeiro de 2002, os scios consideravam que as lojas encontravam-se em perodo de maturao. A operao na Internet tem absorvido os custos das lojas. Os resultados da loja do Barra Shopping tem sido extremamente promissores, dentro das previses de faturamento e aceitao. No entanto, a loja do Norte Shopping tem apresentado problemas, com uma performance abaixo do esperado. Acredita-se que o motivo seja devido ao perfil daquele Shopping, com consumidores mais orientados a preo, fugindo do conceito de produtos de alta qualidade e de marcas conhecidas, aplicado pela Kids4. De qualquer forma, esperava-se que ambas as lojas, e conseqentemente toda a Kids4, atinjam a lucratividade positiva at o fim de 2002.

4.9. Perspectivas Futuras

Em Janeiro de 2002, o foco principal da gerncia da Kids4 era a busca do resultado. A estratgia da companhia consistia na ampliao do volume de

88 negcios visando a utilizao de mltiplos canais, de forma a aproveitar e otimizar o emprego de sua retaguarda logstica. Existiam planos para a utilizao de telemarketing ativo e de venda direta por catlogos, no futuro, sempre aliado a aes via Internet e a atuao das lojas fsicas.

Na avaliao dos scios, em Janeiro de 2002, os principais concorrentes da Kids4 ainda eram os grandes sites virtuais (como Submarino, Americanas, etc) que conseguiam utilizar seu poder de marketing com um bom nvel de servio e preos bastante competitivos. Porm, eles continuavam no tendo foco no segmento e no podiam realmente concorrer na busca pelo cliente que deseja servio e no s mercadorias baratas, segundo os scios.

Ainda na avaliao dos scios, as lojas tradicionais de produtos infantis no eram agressivas o suficiente, naquele momento, para representar uma grande ameaa, apesar de j terem iniciado sua presena na Internet. Segundo eles, estas lojas no dispunham do nvel de servio e, em alguns casos, da viso de que servem a um mercado e no apenas vendem produtos.

Em Janeiro de 2002, os scios consideravam que a verdadeira chave do sucesso servir adequadamente o cliente. A grande falha sentida por eles, nestes primeiros 2 anos de operao, no foi em relao operao, ao nvel de servio oferecido aos clientes, mas sim percepo de valor que estes tinham do negcio. Convencer o cliente a comprar, mesmo quando ele se interessa pelo produto o desafio. Nas palavras do scio Henrique Morize: A grande dificuldade vender!

89 Gerar volume de vendas, conquistar os clientes. Sempre h soluo para problemas operacionais.

Para eles, o relacionamento com o cliente o fator determinante. Eles pretendem armazenar e analisar os dados comportamentais dos clientes para personalizar os servios oferecidos. O planejamento investir mais tempo e dinheiro na construo de relacionamentos. Seu objetivo fazer com que os clientes vejam a Kids4 como a melhor opo de compra, com segurana, com qualidade e com um grau de relacionamento elevado com o cliente. com base neste conceito que a direo da Kids4 planeja dar seus prximos passos.

90

5. ANLISE DO CASO

A anlise do caso procura responder s perguntas da pesquisa e comparar as situaes relatadas com alguns pontos apresentados na reviso de literatura. Cabe ressaltar que, embora este estudo tenha procurado analisar diversos aspectos do problema, a iKids/Kids4 tem menos de dois anos de operao, o que afeta a capacidade de inferenciar a partir das informaes obtidas. Entretanto, em se tratando de empresas virtuais, esse horizonte de tempo parece ser suficiente para mostrar que no se trata de uma empresa nati-morta. Considerando o curto ciclo de vida das empresas pontocom , em geral, o caso iKids/Kids4 sugere j ser uma estratgia que merece ser estudada.

5.1. Quais motivos levaram os empreendedores a investir no comrcio eletrnico?

Os empreendedores j administravam um empreendimento na rea da Internet, a OpenLink, embora no setor de infra-estrutura (provimento de acesso). No momento em que este segmento se comoditizou e passou a exigir a disponibilidade de grandes somas para investimento e ganho de escala a fim de continuar lucrativo, os scios venderam seu antigo negcio e consideraram a possibilidade de explorar outro segmento.

Eles partiram, ento, para a anlise do mercado a fim de definir um nicho de atuao. A partir das informaes fornecidas pelos empreendedores possvel

91 inferir que sua busca por um novo mercado de atuao inclua a anlise da insero de suas habilidades a partir de um conjunto de dimenses de negcios que envolviam desde capacidade tcnica at objetivos pessoais. possvel resumir essas dimenses em: Inteno desejo dos scios de atuar no segmento Capacitao posse dos conhecimentos e habilidades para atuar no segmento Atratividade potencial de lucratividade do segmento Capitalizao disponibilidade de fundos para investimento no segmento Mercado demanda para o segmento Competio intensidade da concorrncia no segmento

Em termos de Inteno e Capacitao, as declaraes sugerem que qualquer negcio em que os empreendedores estivessem envolvidos deveria ter relao com Internet. Eles podem ser considerados pioneiros da Internet no Brasil. J atuavam nesta rea h alguns anos e haviam desenvolvido vrias competncias (como por exemplo, atendimento e suporte on-line, estrutura computacional com alto grau de confiabilidade, etc) que eram relativamente raras, neste tipo de negcio. Tanto a vontade de continuar a trabalhar juntos quanto o desejo de aproveitar suas habilidades com a tecnologia apontavam para algo novo, mas ainda ligado Internet.

Cabe lembrar que, em 1999, entre os segmentos em maior evidncia da Internet estava o comrcio eletrnico. Acreditava-se que a expanso da Internet

92 continuaria no ritmo vertiginoso de seus primeiros anos, uma progresso em escala geomtrica ou exponencial (conforme o caso). Esse pblico novo e crescente precisaria de uma maior oferta de servios produzidos na rede. Havia, no setor, uma crena generalizada de que as empresas que se lanassem naquele momento poderiam consolidar sua marca e usufruir lucros por muitos anos (Kirsner, 1999). No s o timing dos lanamentos parecia correto (segundo esse entendimento, pois esperava-se aproveitar a expanso da rede) como o potencial de lucro parecia ilimitado (da mesma forma que a expanso da rede).

Outro fator importante era a crena, tambm generalizada, de que havia a possibilidade de venda do negcio, mesmo que ainda em fase de maturao, para grupos de investidores que tivessem o capital necessrio para esperar a lucratividade de longo prazo que era prevista para tais iniciativas. Parecia uma forma de se obter quase imediatamente os frutos de um trabalho que levaria anos para ser realizado, uma vez que as operaes do negcio tivessem sido estruturadas (Perkins, 1996).

Quanto capitalizao, os empreendedores dispunham de capital suficiente (em 1999, aps a venda da OpenLink) para dar incio ao negcio. No entanto, o interesse de investidores institucionais pela Internet tambm foi um fator determinante na deciso de investimento, uma vez que possibilitava diluir o risco do empreendimento atravs de scios institucionais. As grandes perspectivas de lucro do negcio atraam capital de risco, uma vez que os scios tinham credibilidade junto ao mercado, eliminando a capitalizao da lista de possveis problemas a serem enfrentados.

93 Restava-se determinar, dentro dos segmentos de comrcio eletrnico, onde existia demanda. Nem todos os produtos ou mercados pareciam igualmente adequados venda on-line. As caractersticas fsicas dos produtos, o modo de oferecer estes produtos organizadamente no meio virtual, a dificuldade de encontr-los, o nvel de exigncia quanto a qualidade do produto, o nvel de servio necessrio para completar o fulfillment, a possibilidade de oferecer um preo competitivo e a qualidade do atendimento, entre outros fatores, afetavam o potencial de diferenciao do negcio e o quanto este poderia agregar de valor para o cliente (Tapscott, Ticoll e Lowy, 2001; Figueiredo, 2000; Lee e Whang, 2001).

Aps ampla pesquisa sobre iniciativas de comrcio eletrnico, os scios decidiram-se pelo segmento de produtos infantis, por considerar que este atendia de forma adequada s condies acima. Este segmento possibilitava um mix correto de produtos onde a seleo, organizao, qualidade, praticidade e preo poderiam levar a uma proposta de valor significativa para o cliente.

Outro fator observado era o nvel de competio dentro do segmento de produtos infantis. Segmentos altamente competitivos, com grande nmero de rivais, tendem a ter um potencial de lucro menor (Porter, 1985). No caso Kids4, os scios procuravam uma proposta de valor que parecia ainda no atendida por ningum (ou, pelo menos, por poucos). Segundo a avaliao dos scios, as empresas nacionais, tradicionais ou virtuais, que abordavam o segmento no trabalhavam o marketing-mix de sua oferta de forma suficientemente agressiva, abrindo espao para um competidor mais focado. Algumas empresas virtuais no

94 exterior atendiam ao mix exato pretendido pelos scios, mas estas teriam grandes dificuldades em adaptar seus sistemas logsticos para funcionamento no Brasil, afetando seu nvel de servio e comprometendo a qualidade final de seu servio. Assim, na forma como eles gostariam de definir seu mercado, parecia no existir ainda competidor focalizado que representasse problemas a sua iniciativa.

Em analisando todos estes fatores, a deciso pelo comrcio eletrnico de produtos infantis foi tomada.

5.2. Como foi o processo de implementao da empresa virtual e quais foram as dificuldades enfrentadas pelos empreendedores?

Partindo de sua definio de segmento, produtos infantis, os scios iniciaram a montagem de uma estratgia competitiva. Alguns objetivos j estavam bem determinados e foram a base do desenvolvimento de sua estratgia (Quinn, 1980): crescimento rpido do negcio, mxima eficincia nas operaes, com escalabilidade e proposta de valor baseada nas necessidades do cliente.

O crescimento rpido, com liderana no segmento (grande nmero de clientes e muitas vendas por clientes) seria obtido atravs de forte investimento na marca (propaganda). A inteno era aproveitar o momento de crescimento da Internet para adicionar o mximo de valor possvel ao negcio. O volume de negcios tambm deveria dar escala as operaes.

95 Dava-se foco nos processos de retaguarda, de forma a faz-los escalveis e com custo baixo, a fim de obter mxima eficincia e reduo de custos. Procuravase utilizar as caractersticas inovadoras da Internet (Lee, 2001) para baixar ao mximo os custos de transao com parceiros, fornecedores e clientes. Pretendiase competir com base na diferenciao (Porter, 1985), mas esperava-se alcanar simultaneamente o menor custo. Apostava-se que a Internet seria um meio capaz de possibilitar atingir duas metas aparentemente conflitantes. Pretendia-se tambm dar um nvel de servio excelente ao cliente, atravs da informatizao de sistemas e processos, com baixo nmero de falhas.

De acordo com a taxonomia de negcios virtuais proposta por Tapscott, Ticoll e Lowy (2001), a iKids uma agregao b-web, isto , um empreendimento na Internet que agrega valor atravs, principalmente, da intermediao de transaes entre consumidores e produtores de forma hierarquizada.

A proposta de valor para o cliente baseava-se no grande sortimento de produtos, na alta qualidade dos produtos de marcas reconhecidas, na facilidade de escolha e compra, na entrega conveniente e no atendimento sem falhas, conforme adequado a uma agregao b-web (Tapscott, Ticoll e Lowy, 2001).

Embora os scios declarassem que no buscavam lucro no curto prazo e que o resultado seria sacrificado, no perodo inicial, em nome da expanso, eles ainda necessitavam de capital suficiente para cobrir a expanso e as operaes por um horizonte de tempo significativo. Decidiu-se ento buscar um scio

96 institucional, no caso o Banco Modal, para o que o risco do negcio no fosse exclusivo dos empreendedores.

Alm disso, a opo de venda do negcio no devia ser descartada. A estratgia deveria agregar o mximo de valor empresa (maximizao do valor de mercado) para obter o maior valor possvel de venda. O scio institucional tambm podia contribuir para isso, j que, alm de capital para investimento, tambm trazia contatos comerciais valiosos para o caso de uma venda futura.

Segundo a anlise do modelo de Tilles (cf. p. 35), os princpios que delineiam a estratgia devem ser consistentes entre si e com o meio ambiente, devem utilizar os recursos disponveis e ter um grau de risco satisfatrio, devem abranger um horizonte de tempo adequado e efetivamente construir uma vantagem competitiva para a empresa.

O crescimento rpido exigia escalabilidade das operaes com custo baixo, que por sua vez necessitavam de um bom volume de negcios para justificar os investimentos em sistemas e processos. O foco no cliente deveria permitir um melhor aproveitamento dos recursos de marketing, auxiliando no objetivo de crescer rapidamente, e exigia um nvel de servio excelente para ganhar a confiana e a preferncia dos clientes. Por sua vez, custos baixos, refletidos em preos tambm baixos, e foco nas necessidades dos clientes pareciam o motor ideal para uma rpida expanso dos negcios. Enfim, os trs objetivos pareciam se complementar.

97 O ambiente da Internet no momento de criao da empresa, 1999, era de abundncia de capital de risco para iniciativas com bom potencial lucro (Perkins, 1996). Os riscos eram considerados baixos, j que havia a crena generalizada no mercado que a Internet continuaria a se expandir por muitos anos ainda (Kirsner, 1999). Acreditava-se que o mercado estava vivendo um momento especial onde a expanso dos negcios garantiria a construo da marca e os lucros futuros (Rangan e Adner, 2001; Shama, 2001).

Pesando-se o ambiente, os riscos envolvidos, a consistncia das polticas internas, os recursos disponveis e a proposta de valor, a estratgia como um todo parecia consistente.

O principal problema enfrentado pela iKids foi a velocidade de crescimento da empresa. Contrariando as expectativas de todos, a velocidade de crescimento das vendas na Internet no acompanhou a velocidade do crescimento dos usurios na rede. O negcio crescia diariamente, mas no com a razo esperada inicialmente. No havia como manter a estratgia inicial do negcio.

Os investimentos feitos em propaganda, no momento inicial, no se justificavam dado o nvel de vendas alcanado (abaixo do esperado) e comprometiam a sade financeira da empresa. A retaguarda, apesar de escalvel, estava em boa parte ociosa, e as economias de escala (em relao a outros competidores virtuais no focados em produtos infantis) no era to significativa. Conquistar o cliente e fazer com que ele efetivamente compre na Internet revelou-

98 se mais difcil que o esperado. Enfim, o modelo do negcio apresentava problemas.

5.3. Por que houve a mudana na empresa de iKids para Kids4?

Houve uma forte mudana de cenrio entre os anos de 1999 e 2000 sobre as perspectivas da rede, no Brasil e no mundo (A internet, 2002). Uma srie de expectativas sobre a Internet no se concretizou e o mercado comeou a duvidar da viabilidade financeira de boa parte dos investimentos realizados no novo meio. A exigncia de um negcio obter sucesso imediato na Internet se tornou uma realidade, contrastando fortemente com a idia original de que era necessrio o investimento no presente para a conquista dos lucros futuros. Esta mudana de cenrio atingiu a iKids.

Quando foi definida a estratgia de mercado para a iKids, havia duas possibilidades para o negcio: ele poderia prosperar nas mos dos scios originais ou ser vendido. Por trs do objetivo da expanso acelerada estava a inteno de agregar o mximo de valor ao negcio, no menor tempo possvel. Isto, conseqentemente, garantiria um maior valor de venda.

A vantagem para um possvel comprador estava na grande base de clientes da empresa a ser comprada e na velocidade em que a operao poderia ser colocada em funcionamento ou ter seus objetivos alterados. O caso Submarino (Silva, 2001), que comprou a Booknet por sua base de clientes e para iniciar rapidamente suas prprias operaes, exemplifica bem o fenmeno.

99 Portanto, muito do investimento de marketing realizado nos primeiros meses encontrava justificativa na hiptese da venda da empresa. Quando o humor do mercado mudou, esta opo tornou-se bastante improvvel e ficou patente a necessidade de se encontrar logo a lucratividade, j que no havia mais como justificar investimentos a fundo perdido.

Ora, lucro receita menos despesa. O problema era justamente que a receita no crescia. Se a necessidade de encontrar a lucratividade premente, ento, resta a opo de fazer o corte de custos..

No entanto, a operao j era bastante enxuta e o que ainda poderia se fazer era a concentrao das atividades da companhia em um nico local de forma a reduzir custos de aluguel. Essa economia era significativa, mas no suficiente. Sem volume de negcios no era possvel obter qualquer reduo quanto ao custo dos produtos e servios a disposio no site da empresa. Assim, dos gastos usuais da iKids, o candidato natural a corte era a propaganda, especialmente se ela no cumpria sua funo que era trazer um maior nmero de clientes para a operao.

O problema que surgia era como manter, e at mesmo acelerar, a velocidade do crescimento do negcio reduzindo os gastos de propaganda. O efeito imediato desta ao foi a diminuio da expanso dos negcios e, conseqentemente, da perspectiva de lucros futuros.

100 Com isto, estava desfeita a consistncia e comprometida a funcionalidade das premissas que sustentavam a estratgia da companhia. Os scios concluram, ento, que seria necessria uma alterao no planejamento do negcio.

Durante este novo planejamento, o scio institucional (Banco Modal) decidiu sair da sociedade. Em sua avaliao, o empreendimento no reunia mais as caractersticas necessrias para permanecer no seu porftlio de investimentos. A assimetria entre risco e perspectiva de lucro tornava o negcio no atraente.

Como dois dos scios originais (Henrique Morize e Guilherme Souza) estavam decididos a continuar o negcio, foi necessrio chegar a um acordo satisfatrio para todas as partes. Durante esta negociao, o Banco exigiu que a marca iKids fosse abandonada.

Com o fato da perda do scio institucional (que garantia boa parte do capital de risco) e da marca, os scios remanescentes optaram por reformular toda a estratgia do negcio e criar uma nova empresa: a Kids4.

5.4. Quais as dificuldades encontradas aps a mudana?

Tornar-se outra empresa exigia um novo planejamento estratgico. As mudanas no ambiente deveriam ser o ponto de partida. Naquele momento j era bvio que o negcio necessitaria encontrar o break-even imediatamente. J no era mais possvel esperar lucros futuros. Sem recursos para investimento em propaganda, a fim de captar novos clientes, s restava aos empreendedores,

101 ento, trabalhar os clientes que j possuam atravs de prticas de marketing de relacionamento, que apresentavam custos muito inferiores s tcnicas usuais baseadas em propaganda.

Para isso, o primeiro passo era avaliar a base de clientes, verificar seu perfil, quem eram os consumidores mais rentveis, que produtos estes mais consumiam e de que forma suprir suas necessidades, aumentando as vendas e tornando-os fiis ao site. Nesta anlise, os scios concluram que clientes que compravam produtos destinados s crianas mais jovens, entre 0 e 4 anos, apresentavam uma rentabilidade maior que o restante dos clientes.

O motivo era a margem de lucro dos produtos destinados a faixas etrias mais jovens. Estes eram menos padronizados, mais difceis de encontrar e com qualidade varivel de acordo com o gosto do cliente, tais como chupetas, carrinhos, brinquedos educativos, etc. Segundo a classificao proposta por Figueiredo (2000) eram produtos olhar e sentir. Crianas mais velhas consomem uma proporo maior de produtos industrializados, baseados em marcas conhecidas, tais como videogames, brinquedos de personagens e roupas de grifes, que podem ser classificados como produtos quase-commodities.

Por sua prpria natureza, produtos quase-commodities so mais adequados competio por preo, j que, uma vez tendo sido escolhidos pelo cliente, eles se tornam indiferenciados e podem ser adquiridos de qualquer fornecedor (Figueiredo, 2000). Uma vez que a proposta de valor do site continuava tendo por base a diferenciao atravs de servios e produtos de qualidade e no

102 o preo, estes produtos no eram os mais adequados a serem oferecidos pela empresa.

Outro fato relevante que, geralmente, a deciso de compra dos produtos para crianas entre 0 e 4 anos dos pais das crianas (ou de parentes, amigos ou responsveis) enquanto que, nas faixas etrias mais velhas, as prprias crianas tem uma grande influncia na escolha do produto. O site da companhia no foi construdo para ter apelo emocional ou racional para crianas, mas sim para adultos comprando produtos para crianas. Portanto, mais adequado venda dos produtos com perfil de consumidor mais jovem.

Estes fatos levaram a empresa a modificar o foco do site de produtos infantis, sem especificao de idade, para produtos para crianas entre 0 e 4 anos. A inteno era aumentar a rentabilidade de cada venda realizada pela empresa. Com a mudana de foco, veio a nova marca: Kids4. O Kids mantinha uma relao com a empresa anterior e o 4 indicava a mudana de foco de forma clara e direta para os clientes.

Junto com a mudana de mix de produtos e do pblico alvo foi implementado, tambm, vrias iniciativas de marketing de relacionamento. O foco entre 0 e 4 anos permitia que as ofertas fossem mais direcionadas ao pblico-alvo, com um mix de produtos mais pertinente s necessidades do consumidor. A inteno era aumentar o nmero de vendas por cliente, com um nmero maior de produtos por oferta, aumentando o valor agregado do site para o cliente e, por fim,

103 fidelizando-o. Assim, conseguiam-se duas vantagens: aumentava-se o nmero de vendas por cliente e, tambm, a rentabilidade de cada venda.

Uma outra conseqncia significativa da mudana do mix de produtos a concentrao das compras em um nmero menor de fornecedores, j que estes tendem a criar produtos que atendem a uma certa faixa etria. Este fato poderia trazer futuras redues de custos atravs de uma escala maior de negcios com um nmero menor de fornecedores.

Podemos novamente utilizar os conceitos colocados por Tilles (1963) para uma avaliao desta nova estratgia. A proposta de valor da empresa continua sendo baseada no cliente, agora com um foco ainda mais especfico e com uma utilizao maior do marketing de relacionamento objetivando a diminuio do investimento necessrio. A eficincia mxima das operaes continua sendo um objetivo da empresa, possivelmente com um nmero menor de fornecedores. Apenas o objetivo de crescimento rpido foi alterado para crescimento sustentvel, de forma a se chegar lucratividade em um breve perodo de tempo.

Assim, a estratgia foi alterada para manter a consistncia com as mudanas ocorridas no meio ambiente (crise das pontocom). A maior percepo de risco levou a uma utilizao mais racional dos recursos, de forma a tornar a empresa sustentvel em um curto perodo de tempo e a ampliar a vantagem competitiva da empresa, dentro de seu novo foco. Essa nova diretriz no viola o modelo de Tilles uma vez que os princpios so consistentes entre si e capazes de permitir a empresa a se adaptar ao mercado.

104 No entanto, algumas dificuldades foram enfrentadas. No lapso de tempo entre a dissoluo da iKids e o surgimento da Kids4 o site permaneceu fechado. Neste perodo, de aproximadamente um ms e meio, a gerncia estima que foram perdidos 30% dos clientes da base de dados da iKids. O novo foco tambm diminua o nmero de clientes efetivos da empresa, uma vez que muitos deles podem estar interessados em produtos para consumidores fora da faixa determinada pelo novo foco. Assim, a base real a ser trabalhada pela Kids4 era menor que a base de clientes herdados da iKids.

Outro problema encontrado foi a dificuldade de se transformar a base de dados existente sobre os hbitos de consumo dos clientes em vendas efetivas. A lgica da compra de cada cliente e as tcnicas estatsticas e de tecnologia da informao envolvidas no processo de determinar qual a melhor oferta para cada cliente, ou grupo de clientes, so bastante complexas. O que fcil em hiptese pode ser bastante difcil de ser implementado. Muitas das aes de marketing foram baseadas mais em tentativa e erro do que em alguma tcnica analtica.

Os processos internos estavam muito mais desenvolvidos no que tangia a operao real do negcio, especialmente o fulfillment, do que s atividades de marketing. A gerncia da iKids/Kids4 no encontrou problemas insolveis nas questes operacionais, no entanto, fazer o prospect, ou mesmo o cliente, comprar um produto via Internet uma tarefa que ainda precisava de solues melhores.

Assim, as alteraes estratgicas adotadas conseguiram levar a empresa para a lucratividade, atravs da melhoria dos ndices de venda e de rentabilidade

105 da companhia, aliadas a reduo de custos operacionais e, principalmente, de marketing. Porm, o crescimento da companhia se tornou lento, inclusive subaproveitando o potencial de servio de sua retaguarda.

5.5. O que levou a empresa virtual a percorrer o caminho contrrio das demais, partindo do mundo virtual para o fsico?

Assim como a entrada do scio institucional, ainda na poca da criao da iKids, tambm a entrada da Kids4 no mundo fsico teve o mesmo motivo: diminuir o risco para os empreendedores. A principal razo para a diversificao dos canais de venda era diminuir a incerteza sobre o negcio, dando a ele uma participao tradicional alm do canal virtual.

A percepo de risco para empreendimentos na Internet aumentou muito em um perodo curto. Se em 1999 o importante era entrar na rede o mais rapidamente possvel, em 2001 j se dava uma importncia maior a lucratividade do negcio e a vantagem competitiva que o sustenta. No caso da Kids4, mais do que sua capacidade de realizar vendas na Internet, chamava a ateno o bom nvel de fulfillment de sua operao.

A nova estratgia competitiva, baseada no crescimento sustentvel e do marketing de relacionamento, trouxe conseqncias sobre a empresa. A lucratividade foi alcanada, mas ao preo do crescimento do negcio. O volume de vendas estava abaixo da capacidade de trabalho da retaguarda do site e o crescimento no se mostrava rpido o suficiente para comprometer esta

106 capacidade. Sem investimento de marketing que pudesse alimentar o crescimento das vendas e da base de clientes, a percepo de risco na Internet aumentava ainda mais.

Os empreendedores consideravam que abrir uma loja tradicional de produtos para crianas era uma excelente forma de aproveitar todas as competncias desenvolvidas com a iKids/Kids4 e, ao mesmo tempo, diminuir a exposio ao risco Internet, tornando-a menos dependente dos humores do mercado virtual. Afinal, as lojas mantm um fluxo de vendas, por causa do seu ponto, mesmo sem aumento de investimentos na Internet.

Assim, a principal vantagem das lojas era o aumento da escala de vendas, sem comprometer a estratgia da operao virtual, diversificando as fontes de renda e, portanto, diminuindo o risco do empreendimento. E traria ainda mais vantagens operacionais se os pontos fsicos ficassem localizados prximos sede de operaes da empresa, na cidade do Rio de Janeiro, de forma a aproveitar melhor o potencial da retaguarda do site. Para todos os efeitos de controle interno do site, os pontos fsicos seriam como um cliente especial, de maior volume. Todas as atividades de retaguarda das lojas seriam realizadas na sede da Kids4, maximizando o uso desta estrutura. Alm disso, pontos de venda fsicos so ativos reais, que poderiam ser usados como garantias.

A gerncia da Kids4 tambm acreditava que o negcio tradicional seria complementar ao negcio virtual, agregando valor a ambos. As lojas fsicas poderiam ser usadas como ponto de apoio para as atividades do site. Quiosques

107 virtuais permitiriam que os clientes acessassem o site e realizassem compras online mesmo dentro das lojas da Kids4. Assim, mesmo que o estoque fsico das lojas fosse limitado, o cliente teria acesso a todos os produtos que se encontrassem no site, um sortimento maior do que qualquer loja convencional poderia fornecer. Nestes casos, a entrega na residncia do cliente no teria custo algum para este.

Por outro lado, as lojas tambm se tornariam uma apoio fsico para o site, um local onde os clientes (pelo menos os do Rio de Janeiro) poderiam ter contato real com a Kids4. Esta iniciativa iria permitir, tambm, que a Kids4 desenvolvesse novas capacidades que poderiam ser utilizadas no futuro em outros projetos de expanso, desde a abertura de novas filias fsicas at um projeto de franquias virtuais, como a Livraria Virtual Booknet realizou, embora sem muito sucesso (Martini, 1999).

Assim, em termos estratgicos, a abertura de lojas fsicas tinha como objetivo reduzir o risco inerente ao negcio e estava consistente com as polticas internas da companhia e com a realidade do mercado. Os pontos fsicos tambm pareciam uma utilizao racional dos recursos j que aumentariam o volume de negcios e contribuiriam para a funcionalidade geral da estratgia do empreendimento, estando consistente com o recomendado por Tilles (1963).

Por acreditarem nesta anlise, a Kids4 abriu duas lojas no Rio de Janeiro. A primeira no Norte Shopping, em setembro de 2001, e a segunda no Barra Shopping, em novembro de 2001.

108 5.6. Que resultados so esperados aps o atual perodo de consolidao da empresa virtual?

A estratgia de abrir pontos fsicos adicionou ao negcio virtual as complexidades de administrar uma loja comercial. A escolha do ponto correto pode ser extremamente complexa. No caso da Kids4, a loja do Barra Shopping vem apresentando resultados satisfatrios, porm a do Norte Shopping tem encontrado problemas. A gerncia acredita que isto se deve ao perfil dos consumidores de cada shopping. Enquanto o Barra Shopping possui um perfil de consumo de classe mdia alta, onde a proposta de valor de diferenciao atravs de servios e qualidade realmente satisfaz as necessidades dos clientes, o Norte Shopping tem um perfil maior de competio por preo, pouco adequado estratgia da Kids4.

De qualquer forma, as lojas ainda se encontravam em perodo de maturao. Em Janeiro de 2002, a Kids4 era superavitria em suas operaes na Internet e caminhava para o break-even total de seu negcio at o fim de 2002 (na expectativa dos scios).

As experincias adquiridas desde o incio do empreendimento iKids/Kids4 foram bastante significativas e levaram a gerncia a algumas concluses estratgicas que devero orientar as aes tticas da Kids4 ao longo de 2002. So dois os macro objetivos da gerncia para o futuro prximo: estabelecer um maior grau de relacionamento com seus clientes (atravs de tcnicas de marketing de relacionamento) e aumentar o volume de negcios (atravs da ampliao de parcerias e da possvel utilizao de diversos canais de marketing).

109 Devido aos resultados positivos alcanados, a gerncia da Kids4 acredita que a expanso da empresa deva se realizar atravs de investimentos em marketing de relacionamento. A Kids4 pretende investir em melhores tcnicas e na anlise dos hbitos de consumo de seus clientes para expandir suas vendas. A questo do aumento do nmero de clientes, atravs da atrao de prospects, esta sendo tratada mediante programas de indicao e outras iniciativas de baixo custo para a empresa. O crescimento menor, porm sustentvel e compatvel com o nvel de vendas do site.

O principal objetivo no relacionamento ganhar a confiana do cliente. Estes tomam suas decises de compra baseados na confiana, principalmente no mundo virtual (Urban, Sultan e Qualls, 2000). As informaes obtidas no site servem tanto para adequar melhor as ofertas para os clientes virtuais quanto para os reais. O sortimento disponvel nas lojas, os nveis de estoque, cronograma de compras e logstica so fortemente influenciados por estas informaes. O potencial de reduo de custos vindo desta anlise tambm considervel (Lee e Whang, 2001).

Para aumentar o volume de negcios, a gerncia da Kids4 tambm procura ampliar suas parcerias na Internet. Segundo o modelo proposto por Rayport e Sviokla (1995), o mercado virtual teria trs elementos: contedo, contexto e infraestrutura. Segundo os autores, a chave do sucesso desenvolver a lealdade dos clientes em um certo contexto primeiro e, s ento, explor-la com diversos contedos. Como conseqncia, no meio on-line, o contexto predomina. A Kids4 domina justamente o contexto em que se d a venda. Existe o potencial de se

110 agregar maior valor ao negcio atravs do acrscimo de novos contedos, sejam estes produtos ou servios. A atrao de novos parceiros virtuais que aceitem fornecer seu contedo em troca de comissionamento das vendas (por exemplo) tem o potencial de ampliar o volume de negcios realizados sem afetar a estratgia competitiva da Kids4.

Alis, segundo Tapscott, Ticoll e Lowy (2001) uma das principais funes de uma b-web agregao, conforme a Kids4 pode ser classificada, justamente agregar a oferta para melhor atender a demanda. Isto se aplica perfeitamente a procurar novas parcerias para acrscimo de contedo. Note que o servio agregado ao cliente final pode ser compreendido tanto como contedo novo em um site de vendas quanto como possibilidade de compra em um site de contedo. nesta simetria que reside a vantagem mtua para os parceiros e aumenta o valor para o cliente final.

Por fim, o aumento do volume de vendas tambm pode ser conseguido por uma maior integrao das estratgias entre o site e as lojas. Algumas idias, tais como abertura de outras filiais e ampliao da presena virtual nas lojas fsicas, esto sendo consideradas pelos empreendedores, embora ainda que em forma de anlise.

111

6. CONCLUSES E SUGESTES

Este estudo se alinha com as dissertaes de Martini (1999), um estudo sobre a livraria virtual Booknet, e de Silva (2001), sobre o portal de comrcio Submarino, e tem por objetivo geral dar subsdios para o entendimento das estratgias de criao, atuao e crescimento de uma empresa virtual brasileira. Para atingir tal meta, foi realizado um estudo de caso da empresa Kids4, observando a origem de seu conceito (em 1999), sua implementao, dificuldades encontradas, re-estruturao, expanso para lojas fsicas e resultados obtidos at Janeiro de 2002.

Apesar do curto perodo de existncia da empresa, o caso Kids4 permite sugerir tendncias que podem afetar as opes estratgicas de outras empresas decididas a investirem em mercados virtuais, dado a velocidade com que estes empreendimentos, geralmente, se desenvolvem.

6.1. Resumo

A iKids/Kids4 nasceu do desejo de trs empreendedores, Toms Pelosi, Henrique Morize e Guilherme Souza, de continuar trabalhando juntos aps a venda de seu antigo negcio, a OpenLink (um provedor de acesso Internet). A deciso de investir em comrcio eletrnico surgiu da anlise, feita pelos empreendedores, sobre sua capacitao e sobre a atratividade, demanda, concorrncia e disponibilidade de capital para iniciativas na Internet, em 1999.

112 Uma vez determinado o segmento de mercado a ser perseguido, produtos infantis, os empreendedores originais aliaram-se a um scio institucional, o Banco Modal (que compartilharia os riscos da empreitada), e juntos determinaram uma estratgia que inclua uma expanso rpida das vendas da empresa (baseada em um forte investimento de marketing), operaes robustas e escalveis (a fim de suportar a velocidade de crescimento que se esperava para a empresa) e proposta de valor baseada na satisfao das necessidades do cliente (para criar consumidores fiis). A empresa lanou seu site em maio de 2000.

Porm, ao fim de poucos meses de operao, os resultados da empresa ficaram aqum do esperado e a prpria expectativa de lucros futuros de iniciativas de comrcio eletrnico em geral havia se deteriorado. Diante deste quadro, o investidor institucional e um dos scios originais (Tomas Pelosi) decidiram sair do negcio. Foi acertado que a marca iKids deveria no ser mais utilizada no acordo de fim da parceria.

Com a mudana da marca veio tambm um novo planejamento estratgico do negcio. A empresa passou a focar ainda mais em seu mercado, agora s com produtos que atendessem a crianas entre 0 e 4 anos, determinada a encontrar a lucratividade na operao em um prazo curto. A mudana no mix de produtos trouxe a nova marca da companhia, Kids4, e tambm melhorou a rentabilidade mdia das vendas. Uma nova estratgia de marketing, baseada fundamentalmente no relacionamento com o cliente e no marketing direto, reduziu os custos de marketing da companhia embora tambm reduzisse sua velocidade de crescimento. O novo site entrou no ar em Junho de 2001.

113 Os resultados, aps alguns meses de operao, foram positivos e a companhia encontrou o equilbrio em suas operaes on-line. Porm, a retaguarda da empresa poderia sustentar um volume de negcios consideravelmente maior e os scios procuravam meios para diminuir os riscos enfrentados por uma iniciativa puramente virtual e tambm para aumentar as vendas da empresa sem descaracteriz-la. Para atingir estes objetivos, a Kids4 abriu pontos de venda fsicos, em outubro e novembro de 2001.

A vantagem do lanamento das lojas que toda a sua retaguarda seria operada na sede da Kids4, aumentando assim sua utilizao, sem impactos significativos na operao on-line. Alm disso, as lojas tambm representavam ativos palpveis para a empresa que poderiam ser utilizados como garantias e esto relativamente imunes a volatilidade das vendas na Internet. Em Janeiro de 2002, as lojas ainda se encontravam em perodo de maturao, mas com perspectivas positivas. A Kids4 espera chegar a lucratividade em todas as suas operaes ao fim de 2002.

A gerncia da Kids4 se concentra agora em dois pontos estratgicos complementares: o aumento do volume de negcios (atravs da utilizao de diversos canais de marketing e de parcerias) e o aumento do grau de relacionamento com seus clientes (atravs de tcnicas de marketing de relacionamento).

114 6.2. Consideraes Finais

As dificuldades encontradas por diversas empresas virtuais, e tambm pela Kids4, parecem demonstrar a necessidade de maior ateno ao planejamento estratgico destas companhias. A anlise estratgica ajuda a compreender as nuances do negcio e permite que a empresa possa focar seus esforos em tarefas que realmente agreguem valor a seus clientes. Quanto maior for a reflexo sobre as aes estratgicas da companhia, melhor dever ser a capacidade de sua gerncia em descobrir oportunidades e mais apta ela dever estar para realizar mudanas operacionais com a velocidade necessria para acompanhar o meioambiente que a cerca.

O fato das operaes de uma companhia serem realizadas atravs de meios eletrnicos no sugere que as leis econmicas tradicionais, nem os princpios estratgicos, sejam invalidados. As caractersticas nicas do meio onde ocorrem as transaes, particularmente a possibilidade de interao clienteempresa em alta escala, podem trazer novas oportunidades e desafios que devem estar em consonncia com a estratgia geral da empresa (Porter, 2001).

A comparao entre alguns aspectos do caso da Kids4 e as concluses obtidas no caso Booknet estudado por Martini (1999) e no caso Submarino estudado por Silva (2001) pode levar a alguns resultados bastante interessantes.

Tanto Martini (1999) como Silva (2001) acentuaram a importncia da escolha do mix de produtos correto para o sucesso de uma iniciativa de comrcio

115 eletrnico. O caso Kids4 tambm permite a mesma concluso. A mudana do mix de produtos durante o novo planejamento do negcio, com o foco somente na faixa etria de 0 a 4 anos, foi fundamental para a mudana da rentabilidade mdia por venda aos clientes. O mix original englobava uma proporo maior de produtos quase-commodities, os quais a concorrncia geralmente se d por preo. Com a mudana do mix, a empresa encontrou uma configurao mais coerente com o objetivo estratgico do site de atender as necessidades de seu segmento atravs da diferenciao.

Martini (1999) e Silva (2001) tambm afirmam que uma condio para se atingir o sucesso na Internet a obteno de investimentos para a divulgao e consolidao da marca. Na Internet, os clientes precisam conhecer a marca antes de poder realizar qualquer transao com ela. Isto permanece verdadeiro no caso Kids4. No entanto, uma vez conquistada uma certa base de clientes, o marketing de relacionamento se constitui em uma opo interessante. O caso comprova que esta ttica pode ser utilizada at mesmo sem qualquer suporte de propaganda tradicional.

Geralmente, nas empresas virtuais, os gastos com marketing so fundamentais para trazer prospects ao site e para manter a marca acesa nas mentes de clientes, fornecedores e do pblico em geral. No entanto, este custo pode ser bastante significativo, especialmente em perodos de expanso, e o retorno de curto e mdio prazo pode no ser suficiente para justificar tamanho gasto. O marketing direto substancialmente mais barato e tem uma taxa de retorno bastante significativa, com o aumento da quantidade e do valor das vendas

116 por cliente, auxiliando o negcio a encontrar um retorno financeiro adequado. O ponto fraco desta estratgia que ela pouco eficaz para trazer prospects, embora algumas iniciativas (programas de indicao de novos clientes) tentem suprir esta deficincia.

Martini (1999) afirma que um dos motivos para a Booknet decidir lanar uma rede de lojas foi a necessidade de ter um estoque consolidado para melhor atender aos clientes da Internet, j que, na concepo original do negcio, a venda seguiria um conceito copiado da loja virtual americana Amazon, onde o produto (livro) seguiria diretamente do produtor (editora) ao consumidor, sem estoques na prpria Booknet. Silva (2001) constata que a situao do Submarino era bastante similar. O portal tambm foi obrigado a manter estoques para garantir o nvel de servio de seus clientes, embora tenha optado por utilizar depsitos e no lojas abertas ao pblico para esta funo.

No caso da Kids4, ao contrrio dos outros casos analisados, a deciso de atacar o mercado fsico foi tomada em razo da diversificao do risco e no da necessidade de manter o nvel de servio para os clientes. No entanto, a Kids4 achou necessrio a manuteno de estoques, pois os fornecedores brasileiros parecem no ter a estrutura adequada para a entrega direta ao consumidor, o que faz com que a Kids4 assuma o papel de realizar a consolidao dos pedidos dos clientes. Essas informaes indicam que ainda faltam no Brasil empresas que ofeream sistemas de entrega confiveis a baixo custo para o crescimento ainda maior do comrcio eletrnico.

117 Assim como nos estudos de Martini (1999) e Silva (2001), o funcionamento da Kids4 tambm pode ser analisado atravs de seus pontos fortes e fracos. Como ponto forte, podemos destacar os sistemas e processos que garantem um excelente nvel retaguarda das operaes da Kids4. A qualidade da retaguarda possibilita ao empreendimento a diversificao dos seus canais de comercializao sem impactar no nvel de servio ao cliente final. A Kids4 deve sua flexibilidade, to fundamental para sua adaptao ao sempre mutvel mercado virtual, excelncia de sua retaguarda.

O ponto fraco a vulnerabilidade da empresa causada pelo baixo volume de vendas e pelo lento crescimento do negcio, principalmente na conquista de novos clientes. O pequeno investimento em marketing convencional pode ser a oportunidade que um concorrente mais capitalizado encontre um melhor posicionamento no mercado virtual. Este perigo especialmente real se este concorrente for alguma das redes de produtos infantis (Ri Happy, PBKids, etc) que atuam no Brasil e j possuem alguma presena na Internet.

A estratgia da iKids estava baseada no trip: sistemas, logstica e propaganda. Estratgia essa que no obteve sucesso aparente. Aparente porque possibilitou a iKids, a partir da sada do scio institucional, levar para a nova empresa Kids4 todo o investimento feito em conjunto: a marca (afinal, o site da iKids manteve-se no ar durante 6 meses, redirecionando o fluxo de visitantes para a Kids4, a base de clientes existente e a experincia de todo o processo).

118 A partir do novo comeo, os scios definiram um modelo baseado em sistemas, logstica, parcerias e marketing de relacionamento. Parece claro, que a Kids4 no teria surgido sem ter passado pelo modelo inicial da iKids e no teria sobrevivido se no houvesse tido a mudana.

Se essa mudana tivesse sido planejada, estaramos diante de um modelo de negcio baseado em forte investimentos em sistemas e logstica com duas fases: a primeira caracterizada pela formao de marca com grandes investimentos em propaganda e a segunda fazendo parcerias, investindo em aumentar a lucratividade e o customer share da carteira de clientes e criando um brao no mundo fsico para aproveitar sua base de operao e obter economias de escala. Embora tenha sido uma descoberta emprica dos empreendedores, o modelo que eles criaram parece ser consistente com os referenciais tericos de estratgia analisados neste estudo e, portanto, um modelo de implantao de negcios baseados na Internet a ser observado por novos entrantes.

6.2.1. Modelo ANINT Atratividade de Negcios Internet Based

A partir das anlises realizadas pelos scios da iKids, quando da deciso sobre investir ou no no comrcio eletrnico, possvel formular um modelo simples e robusto que pode ser bastante til tanto para a tomada de deciso sobre investimento, tanto como guia para a elaborao estratgia para outros empreendedores na mesma situao.

119 O primeiro passo para a formulao do modelo consistem em eleger as dimenses relevantes para a avaliao de negcios na internet. O estudo da iKids/Kids4 permite elencar as seguintes dimenses: Inteno/Capacitao: desejo de atuar em um dado segmento e capacitao tcnica e empresarial para faz-lo; Competio/Ameaas: intensidade da concorrncia no segmento e ameaa de produtos substitutos ou de novos entrantes; Demanda: nmero de clientes potenciais no segmento; e Crescimento: potencial de lucratividade percebido no segmento ao longo do tempo pode-se dar por um aumento na demanda ou por aumento da margem.

Uma vez definidas as dimenses analticas, o modelo consiste em atribuir um conceito positivo ou negativo a cada uma delas. A avaliao da atratividade se d atravs do mapeamento do negcio nas dimenses analisadas. Desta forma, quanto maior for o nmero de conceitos positivos maior a atratividade do negcio para o empreendedor/ investidor (vide Tabela 1 a seguir).

Assim, de modo geral, projetos que tenham atratividade baixa (muitos conceitos negativos) poderiam ser descartados sem maiores estudos. Projetos com atratividade mdia (conceitos positivos e negativos) poderiam ser melhor analisados de forma a avaliar a possibilidade de serem modificados seus conceitos negativos atravs de uma estratgia competitiva adequada. Projetos com atratividade alta (muitos conceitos positivos) seriam, portanto, os mais adequados a serem eleitos como negcios atrativos pelos empreendedores/investidores.

120 Tabela 1 Inteno/ Capacitao Competio/ Ameaas Demanda Crescimento Atratividade

Alta Alta Alta Mdia Alta Mdia Mdia Baixa Alta Mdia Mdia Baixa Mdia Baixa Baixa Baixa

+ + + + + + + + -

+ + + + + + + + -

+ + + + + + + + -

+ + + + + + + + -

H ainda, entretanto, um ponto relevante a ser considerado na utilizao do modelo: as dimenses analticas podem no ter a mesma importncia para a todo o tipo de negcio. Neste caso, existem pontos de aceitao ou de rejeio tcitos que predominam na anlise e podem, conforme o caso, alterar fortemente a deciso final. Um ponto de aceitao tcito corresponde a uma dimenso to fortemente positiva no contexto do negcio que leva a uma atratividade alta, sobrepondo-se a todas as outras dimenses. Por outro lado, um ponto de rejeio tcito se d quando uma dimenso to fortemente negativa (para aquele negcio) que diminui ou anula a atratividade do empreendimento/investimento em questo.

121 Este modelo simples de avaliao permite uma anlise rpida, porm consistente, de diversos projetos e auxilia tambm na determinao dos principais objetivos e riscos a serem enfrentado quando da escolha da melhor estratgia competitiva para o dado negcio.

6.3. Sugestes para Empresas

Empresas que decidam se aventurar pelo comrcio eletrnico podem, e devem, utilizar as experincias da iKids/Kids4 para balizar algumas de suas aes estratgicas.

Um fator que se mostrou fundamental no sucesso de um empreendimento a ateno com o atendimento ao cliente. Desde os pontos de comunicao com o cliente at o fulfillment completo (tomada de pedido, cobrana, picking, embalagem, despacho e entrega), tudo deve agregar valor ao cliente com o maior conforto e comodidade possvel. A eficincia com que estas operaes se realizem ser fundamental para a imagem que o cliente, e conseqentemente o mercado, far da companhia.

Outra estratgia de marketing que tem se revelado acertada a crescente utilizao de parcerias entre empresas virtuais, com a formao de b-webs (Tapscott, Ticow e Lowy, 2001). Estas parcerias devem ser sempre incentivadas, pois tem se revelado uma forma bastante eficiente de otimizar os recursos das empresas envolvidas enquanto aumenta a importncia dos mercados virtuais como

122 um todo. Mais do que simplesmente redues de custos, estas parcerias se tornam redes de confiana, ampliando a confiabilidade do mercado.

6.4. Sugestes para Pesquisas Futuras

Este trabalho levanta algumas dvidas interessantes sobre as melhores prticas no comrcio eletrnico. Um estudo mais aprofundado sobre a relao entre o tipo de produto, conforme definido por Figueiredo (2000), e a estratgia de marketing mais adequada a ser aplicada, marketing tradicional (mdia & propaganda) ou marketing direto, poderia ser bastante interessante.

A logstica da Kids4, incluindo todas as operaes de fulfillment, merece um estudo mais aprofundado. A Kids4 uma empresas virtual brasileira que no enfrentou nenhum grave problema operacional em algum momento de sua histria. Os processos e tcnicas que permitiram este fato poderiam ser investigados.

Outro tema interessante so as estratgias multi-canais de empresas com forte presena na Internet e fora dela. Casos como o da Americanas.com e das lojas Americanas em que duas empresas, originalmente distintas, mas compartilhando uma nica marca para o consumidor pode oferecer idias e conceitos interessantes para a futura explorao e oferecimento de novos servios para os clientes, gerando maior valor atravs de uma maior cobertura e abrangncia.

123

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132

ANEXO I ROTEIRO DA ENTREVISTA

Respondente
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Nome: Faixa etria: Nacionalidade: Grau de Instruo: H quanto tempo o Sr(a). atua no Kids4? Qual o seu cargo atual? H quanto tempo exerce este cargo? J exerceu funo semelhante em outra empresa? Caso positivo, por quanto tempo?

Antes do Kids4: iKids

Histrico
1) 2) 3) 4) 5)

Como surgiu o conceito do iKids? Como foi o processo necessrio para levar o conceito at sua execuo? Como se deu o relacionamento inicial entre os parceiros/scios da empresa? Como foi o lanamento do site? Ao longo da histria do iKids, quais teriam sido os momentos de maior dificuldade e por qu? Quais fatores so considerados crticos para explicar o desempenho da empresa? Explique. Por que ocorreu a dissoluo da empresa iKids? Como ocorreu a dissoluo?

6)

7) 8)

133 Evoluo do iKids

1)

Como era a operao iKids em seus primeiros meses (sistemas, processos, particularidades)? Quais eram os principais produtos comercializados pelo iKids? E por que foi feita a escolha por este mix de produtos? Quais eram os objetivos e metas iniciais do iKids em termos de nmero de clientes e unidades vendidas? E em que nvel estas metas / objetivos foram alcanadas? Qual era a estrutura inicial do iKids? E a estrutura final? (nmero de pessoas, equipamentos e rea utilizada) Como foi a evoluo (crescimento) dos pedidos? Como o Sr(a). classificaria esta evoluo, em comparao ao crescimento do setor?

2)

3)

4)

5) 6)

Operao do iKids
1)

Como funcionava o fluxo de pedidos no iKids? E a poltica de Estoque? Quais os parceiros responsveis pela entrega fsica dos produtos? O nvel de servio, considerando pedido, pagamento e entrega dos produtos, era considerado satisfatrio? Por que? Do volume total de vendas do iKids, quanto, em termos percentuais, ocorriam nos perodos de pico ? Quais as medidas especiais adotadas e qual a avaliao geral do desempenho do iKids durante os perodos de pico? Do volume total de clientes do iKids, quantos em termos percentuais so de So Paulo, do Rio de Janeiro e de outras cidades? Quais formas de pagamento eram adotadas pelo iKids? Quais eram as mais utilizadas pelos clientes? Quais aes de relacionamento que o iKids mantinham com seus clientes? Como era feita esta comunicao? Quais eram os problemas mais comuns na venda e na ps-venda? Quais os servios de ps-venda eram mais requisitados pelos clientes? Com relao ao contedo, quais eram as principais caractersticas oferecidas pelo iKids aos seus clientes? Que parceiros eram responsveis pela criao e desenvolvimento do contedo?

2)

3)

4)

5)

6)

7) 8) 9)

10) Quais as aes o iKids adotava para garantir a segurana de seus clientes?

134 Kids4: Estratgia & Evoluo

Histrico e Crescimento da Empresa

1) 2) 3)

Como foi o processo de criao da nova empresa, Kids4? Como foi o lanamento do site da Kids4? De toda a estrutura da iKids, o que foi aproveitado efetivamente na montagem do Kids4? O que mudou no mix de produtos com a inaugurao do Kids4? Quais eram os objetivos e metas iniciais do Kids4 em termos de nmero de clientes e unidades vendidas? E em que nvel estas metas / objetivos foram alcanadas at o momento? Como tem sido a evoluo dos pedidos e do faturamento do Kids4? Como o Sr(a). classificaria esta evoluo, em comparao ao crescimento do setor?

4) 5)

6) 7)

Os Pontos Fsicos
1)

Porque o Kids4 sentiu a necessidade de criar pontos fsicos para a venda de seus produtos? Como foi o lanamento destes pontos fsicos? Qual a importncia dos pontos fsicos para o faturamento e o resultado da Kids4 atualmente? Est de acordo com o previsto? Em termos de capital e investimento, o quanto os pontos fisicos impactaram nas operaes da Kids4? Qual a estrutura atual do Kids4, incluindo os pontos fsicos? (n de pessoas, equipamentos e rea utilizada)

2) 3)

4)

5)

Estratgia
1)

Como definido o planejamento estratgico da empresa? Alguma ferramenta de anlise (SWOT, Cadeia de Valor, Businnes Plan, etc) utilizada? Qual e por que? De que forma os pontos fsicos se integram nos objetivos da Kids4? Desde o incio de suas atividades, o Kids4 j sofreu mudanas significativas em seus objetivos? Quais? Quais so os diferenciais e os principais pontos que o Kids4 ainda precisa melhorar?

2) 3)

4)

135
5)

O Kids4 j um site lucrativo? Em caso negativo, quando se espera atingir o break even? Algum novo aporte de capital esperado at este momento? Como se daria este aporte? A Kids4 j encontrou alguma grande dificuldade? Quais fatores so considerados crticos para explicar o desempenho da empresa at agora? Explique. Quais so as principais barreiras para o desenvolvimento do Kids4 no Brasil?

6) 7)

8)

Concorrncia
1) 2)

Qual a participao de mercado que o Kids4 detm atualmente? Quem so, na opinio do Kids4, seus principais concorrentes (por categoria de produtos)? Como o Kids4 analisa o avano das lojas tradicionais na rea do comrcio eletrnico? Em que intensidade este avano impacta o mercado e a empresa de modo particular? Quais as tendncias que o Kids4 prev em seu mercado para os prximos anos? Como a evoluo da Internet influenciar estas tendncias?

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4) 5)

Recursos Humanos
1) 2) 3) 4)

Quantos funcionrios o Kids4 emprega atualmente? Qual a faixa etria mdia dos funcionrios? Existe formalmente a definio de uma Misso Kids4? Qual ? Os programas de treinamento que a empresa desenvolve englobam cursos ou seminrios sobre a Internet? E o sobre a qualidade de servios?

Kids4: Tticas, Servios e Operao

Comunicao e Imagem Institucional

1)

Quais so os principais pblicos do Kids4? Em termos psicogrficos, como poderia ser definido o consumidor-alvo do site? O consumidor-alvo do Kids4 diferente do iKids?

2)

136
3)

Qual o posicionamento e/ou slogan adotado pelo Kids4? O iKids posicionava-se diferentemente? Quais foram as principais aes de propaganda e divulgao desenvolvidas? O que mudou na publicidade desenvolvida poca do lanamento do iKids para a publicidade atualmente realizada pela Kids4? Existe participao das mdias tradicionais (TV, Revistas, Jornais, Outdoors, etc) no conjunto de investimentos feitos em divulgao do site? Por qu? Houve participao do site em eventos culturais ou setoriais? Caso positivo, existe uma mensurao de resultado destas aes? A Kids4 se utiliza de parcerias com outros sites para ampliar seu espectro de clientes? Quais so os principais parceiros? Como so avaliados os resultados destas parcerias?

4) 5)

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7)

8)

Contedo e Segurana
1)

Quais so as principais parcerias que o Kids4 firmou desde a sua fundao, em relao a contedo? Qual o critrio para o estabelecimento dessas parcerias? Qual o caso de melhor retorno? Dado que a Kids4 no produz contedo, como a empresa lida com seus clientes que so compradores inexperientes na categoria (pais de primeiros filhos, etc.)? Que tipo de informao oferecida? A questo da segurana sempre passa pela cabea do consumidor na hora de decidir se ir adquirir um produto on-line. Quais so as aes que o Kids4 vem tomando para garantir a segurana de seus clientes? Existe preocupao com a privacidade das informaes dos clientes? A Kids4 possui uma poltica de privacidade de informaes?

2)

3)

4)

Distribuio e Logstica
1)

Como funciona o fluxo de pedidos do Kids4? A Kids4 utiliza algum sistema de automatizao logstica? Qual a poltica de estoques desenvolvida pela empresa? E como funciona a atual estrutura de armazenagem de produtos? Quais os parceiros do Kids4 nas funes de distribuio de mercadorias para o cliente final? Qual o nvel de falhas na entrega dos pedidos pelo Kids4? considerado satisfatrio? Que melhoramentos podem ser feitos? Quais as medidas especiais adotadas e qual a avaliao geral do desempenho do Kids4 durante os perodos de pico?

2)

3)

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137 Vendas e Ps-Venda

1)

Quais so as categorias de produtos que tm mais aceitao do pblico? E historicamente, consegue-se perceber alguma alterao nos nveis de aceitao de alguma categoria? Do volume total de clientes do Kids4, quantos em termos percentuais so de So Paulo, do Rio de Janeiro e de outras cidades? Do volume total de vendas do Kids4, quanto, em termos percentuais, ocorrem nos perodos de pico? Quais as formas de pagamento adotadas pelo Kids4? Quais as mais utilizadas pelos clientes? Quais aes de relacionamento que o Kids4 mantm com seus clientes? Como feita esta comunicao? Outras formas de contato (telefone, chat on line, etc) esto sendo cogitadas pela Kids4? Por que? Quais so os problemas mais comuns na venda e na ps-venda? Quais os servios de ps-venda mais requisitados pelos clientes?

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3)

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