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Collection Finance

Denis Molho Dominique Fernandez-Poisson

Tableaux de bord
outils de performance

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Dominique Fernandez-Poisson, diplme de lESSEC, a occup des postes dencadrement dans des entreprises o elle a dirig la fonction contrle de gestion, et dans des cabinets de conseils internationaux en stratgie et management. En 2005, elle fonde DFP Conseil pour rpondre aux besoins daccompagnement des entreprises dans les domaines du pilotage stratgique et du management de la performance. dfernandezpoisson@dfpconseil.com

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Jean-Franois Lange

Code diteur : G54405 ISBN : 978-2-212-54405-3

barbary-courte.com | Visuel : istockphoto.com

Denis Molho, diplm Sciences Po Paris, diplm IHFI et MBA Columbia University, a exerc, successivement, des fonctions de contrleur de gestion, directeur nancier dans des entreprises industrielles, puis de consultant au sein de cabinets internationaux. Il a cr, en 1997, DME, cabinet spcialis dans le pilotage stratgique. Il est prsident de la commission technique systmes dinformation de la DFCG. d.molho@dme-fr.org

Cet ouvrage illustr de nombreux exemples vcus par les auteurs ne cherche pas exposer, dans le dtail, des mthodes, mais aide les exploiter plus ecacement. Il sappuie sur les deux dimensions essentielles que sont la stratgie et la culture de lentreprise et met en vidence les interactions entre stade de dveloppement, contexte culturel et outil de pilotage. Les enjeux soulevs par ce livre font ressortir les exigences nouvelles du mtier de contrleur de gestion qui requiert des comptences de manager plus compltes.

Comment votre contrle de gestion peut-il servir votre stratgie ? Comment votre systme de pilotage peut-il vous aider anticiper ? Comment btir lun et lautre en respectant la culture unique de votre entreprise ? Comment utiliser, bon escient les nouvelles mthodes de contrle de gestion (balanced scorecard, ABC, pilotage par la valeur) ?

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ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Adresses e-mail des auteurs :


Dominique FERNANDEZ-POISSON : dfernandezpoisson@dfpconseil.com Denis MOLHO : denis.molho@free.fr

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54405-3

Denis Molho Dominique Fernandez-Poisson

Tableaux de bord, outils de performance


Prface de Daniel Bacqueroet Prsident de la DFCG

Sommaire
Prface .........................................................................................
IX

Introduction ................................................................................ XIII Chapitre 1 Piloter la mise en uvre de la stratgie.................................


1. Formaliser la stratgie........................................................... 1.1. Identifier le business model de lentreprise .................. 1.2. Prciser les facteurs cls de succs ................................... 1.3. Choisir le cadre de pilotage de la stratgie de lentreprise .. 2. Mettre en uvre la stratgie ................................................ 2.1. Allouer les ressources en ligne avec la stratgie ................ 2.2. Piloter les leviers de la profitabilit et les objectifs stratgiques ........................................................................... 2.3. Accrotre la valeur cre pour le client ............................ 2.4. Matriser lvolution du contexte externe : march, concurrence, nouvelles technologies ....................................... 2.5. tre au meilleur niveau des processus oprationnels et de support ......................................................................... 2.6. Maintenir et dvelopper les comptences au meilleur niveau ................................................................
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Chapitre 2 Prendre en compte les spcificits mtiers et les modles culturels de lentreprise.............................................................
1. Le modle centralis hirarchique........................................ 2. Le modle dcentralis ......................................................... 2.1. Le modle dcentralis orient rsultats ...................... 2.2. Le modle dcentralis technicien .............................. 3. Le modle technicien ...................................................... 4. Le modle prestataire de services ....................................

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Chapitre 3 Dvelopper lanticipation et la ractivit : dun pilotage des moyens vers un pilotage de la performance ...................
1. Le pralable : la formulation stratgique ............................... 2. Le schma de rgulation....................................................... 2.1. Le pilotage de la performance par les processus ............... 2.2. Le pilotage de la performance par les projets ................... 3. La mesure de performance ................................................... 3.1. Le pilotage par les processus et les centres de responsabilit ............................................................. 3.2. Le pilotage par les centres de profit ................................. 4. Le modle de gestion ............................................................ 5. Les tableaux de bord favorisant la ractivit ........................ 5.1. Les tableaux de bord quilibrs (balanced scorecards) .... 5.2. Les tableaux de bord oprationnels ................................. 5.3. Lidentification du besoin et du client .............................. 5.4. La dclinaison en cohrence avec les indicateurs ............. 5.5. Lappropriation des objectifs de performance, ncessaire toute dmarche de progrs ................................. 5.6. Le dveloppement de la performance par le benchmark interne..................................................................................

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Chapitre 4 Adapter le contrle de gestion aux situations impliquant des ruptures fortes .....................................................................
1. La crise conomique ............................................................. 1.1. Mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles de restaurer la profitabilit court terme ............................... 1.2. Insrer ces mesures dans un schma de repositionnement stratgique ............................................................................ 2. La fusion ............................................................................... 3. La croissance rapide ............................................................. 3.1. Les actions mener au plan du management .................. 3.2 Les principaux enjeux du systme de pilotage ................... 3.3. Les principaux changements dans la gestion des ressources humaines ........................................................

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Chapitre 5 Au-del des mthodes, mettre en uvre une dmarche globale daccroissement de la performance ............................
1. Ladhsion un systme de valeurs et un projet communs 2. Ladhsion des dirigeants ...................................................... 3. Le dveloppement de la coopration transversale................ 4. Ladaptation du systme de reconnaissance .......................... 4.1. Les systmes dvaluation ............................................... 4.2. Les systmes de rmunration ........................................ 5. Des mthodes au service de la gestion, et non linverse ....... 6. Le rle du contrleur de gestion dans lvolution de la culture dentreprise .......................................................... 6.1. Le rle du contrleur de gestion : un positionnement trs li la taille, la complexit de lentreprise et sa culture................................................................. 6.2. La mission de vigie du contrleur de gestion............... 6.3. Lvolution des comptences du contrleur de gestion ......
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Glossaire ...................................................................................... Index ............................................................................................

Prface
Il existe de nombreux ouvrages concernant les problmatiques du contrle de gestion et du pilotage de lentreprise, mais celui-ci est devenu un ouvrage de rfrence. Publi sous lgide de la DFCG, Association des directeurs financiers et de contrle de gestion, rdit plusieurs fois, mis jour en intgrant les dernires volutions de la fonction contrle de gestion , ce livre est aujourdhui un vritable vade-mecum de la mesure de la performance au sein de nos entreprises. Dj reconnu comme business partner dune gestion rigoureuse de lentreprise, le contrleur de gestion devient aussi, aujourdhui, un acteur part entire de la stratgie, un vritable copilote de la performance. En introduisant cette nouvelle dimension de la fonction, les auteurs nous livrent dans cette dernire dition une vision renouvele et adapte lenvironnement conomique actuel du contrle de gestion. Toujours producteur de chiffres, dindicateurs et danalyses pour la direction gnrale, le contrleur de gestion joue dsormais un rle complmentaire de pdagogue, de facilitateur, de conseil interne et de communicant au sein de nos diffrentes organisations, tout en restant solidaire des rsultats de lentreprise. En effet, au-del des tableaux de bord, du travail analytique, la dmarche prend tout son sens quand elle permet de dfinir des plans damlioration appropris et partags par les managers. Cela

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exige, en outre, une trs bonne matrise des processus mtiers de lentreprise pour assurer le dploiement de la stratgie dans les oprations. Ainsi, cette volution fait passer la fonction du rle traditionnel danalyse celui de pilotage actif de plans tourns vers le futur, en liaison avec la stratgie de lentreprise, incluant par l mme son environnement : marchs, concurrence... Toute lefficacit de cette nouvelle dimension est alors daller vers du sur-mesure spcifique la maturit de chaque organisation, de chaque march, de chaque activit. Le contrle de gestion doit faire un lien intelligent entre le cycle de vie de lentreprise (dveloppement, rachat, restructuration), sa culture (participative, directive), son systme de rmunration et les outils permettant une mesure durable de sa performance, comme lanticipation des cercles vertueux garantissant son dveloppement. Il sagit donc bien ici dune philosophie de gestion novatrice oriente vers un futur plus ou moins proche, intgrant les valeurs et paramtres internes de lentreprise comme son environnement immdiat. Ce fil directeur stratgique se doit alors dtre accompagn de nouveaux outils prospectifs (forecast ou prvisions fondes sur une traduction trs oprationnelle de la stratgie, indicateurs, gestion de la performance). Le contrleur de gestion daujourdhui doit aussi tre dot de qualits humaines, relationnelles et de communication vis--vis de lensemble du corps social de lentreprise : historiquement tourn vers le reporting et la direction gnrale, il doit intgrer quil est en relation avec les acteurs de tous les processus de lentreprise. Ses capacits de comprhension rapide des spcificits des mtiers de lentreprise ne sont donc plus suffisantes : le contrleur de gestion est maintenant jug non seulement sur ses capacits dcoute et danimation, mais aussi sur ses qualits de pdagogue pour expli-

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quer les enjeux stratgiques. Cependant cela est encore insuffisant, il doit convaincre et obtenir ladhsion la ralisation de ces enjeux des acteurs de lentreprise, devenant alors un porteparole de la stratgie de lentreprise travers le pilotage de la performance. Cet ouvrage nous livre donc une vision novatrice du rle du contrle de gestion dans lentreprise, adapt la complexit actuelle de tout business. Analyste, facilitateur, communicant, pdagogue, porte-parole de la stratgie : le contrleur de gestion devient un vritable matre duvre du pilotage de la performance dans lenvironnement interne et externe de lentreprise, qui nest plus le seul pilotage des moyens. Cette nouvelle orientation de la fonction ouvre ainsi la voie des aspects plus cratifs travers des outils permettant de grer plus efficacement des situations de crise ou de rupture, ou dlaborer des actions de ractivit ou danticipation plus sres. Daniel Bacqueroet, prsident de la DFCG

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Introduction
Il y a de cela une vingtaine dannes, un des auteurs tait un tout jeune contrleur financier dans une socit multinationale amricaine. Lentreprise avait dvelopp un portefeuille de produits trs diversifi, gnrant de nombreuses oprations darrt et de lancement de la fabrication. La direction sinterrogeait sur la pertinence du systme de mesure des cots. Or, cette entreprise disposait de systmes dallocation de cots sommaires reposant sur les sempiternelles units duvre (heures-machines et heures-mainduvre directes). Ces systmes prenaient trs mal en compte les cots relatifs aux temps darrt. Un de ses premiers jobs a consist passer en revue le plan de comptes analytiques, dans loptique dune meilleure apprhension des activits et des consommations de ressources. Il a ainsi t amen complter les heures-machines et heures-main-duvre par des vecteurs de cots en rapport avec la ralit des oprations quotidiennes (nombre de lancements, nombre de modifications des donnes techniques, taille des lots dexpdition). Il faisait de lABC*1 sans le savoir. Ce travail a permis la direction de disposer dune vision plus pertinente de la contribution relle de chaque produit la rentabilit et dagir en consquence sur la gestion du portefeuille. En deux ans, lentreprise a obtenu une amlioration de sa profitabilit de 20 % par rapport aux capitaux propres.
1. Les astrisques placs dans le texte renvoient notre glossaire en fin douvrage.

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Plus tard, la direction de la mme entreprise (qui ne disposait alors que de rsultats comptables dits vingt-cinq jours aprs la fin du mois !) a exprim le souhait de disposer dinformations permettant une meilleure matrise de la performance. Cest ainsi que lentreprise a t amene, dune part, rduire les dlais de publication des rsultats comptables et, dautre part, concevoir des tableaux de bord dissociant indicateurs de service clientle (qualit, dlais, personnalisation), indicateurs oprationnels (cots, volumes, capacits) et indicateurs de performance financire. Ces tableaux de bord permirent au comit de direction de prendre des dcisions de correction de trajectoire reposant sur les leviers oprationnels. Il sagissait dun balanced scorecard qui nen avait pas le nom. Un autre conglomrat avec lequel un des auteurs a coopr il y a une vingtaine dannes attachait beaucoup dimportance la rmunration des actionnaires. Il en rsultait, dans le reporting mensuel, des rubriques consacres aux consommations de capitaux par ligne de business, notamment au suivi du BFR* et des investissements. Plus tard, la notion de retour sur capitaux employs a t introduite. Il sagissait de gestion par la valeur avant la lettre. En fait, les nouvelles mthodes de contrle de gestion prsentent sous un nouveau jour des mthodes ou thories qui existent souvent depuis trente ou quarante ans. Les thories lies au cot du capital (capital assets pricing models), qui constituent lessentiel de ce quil est convenu dappeler aujourdhui la gestion par la valeur conomique, taient enseignes depuis le milieu des annes 1960 dans les programmes MBA des universits nord-amricaines. ABC* correspond, dans les grandes lignes, une version actualise des sections homognes qui reposaient sur lide de dcoupage de lentreprise en blocs techniques homognes (on pouvait y associer des units duvre diffrencies et reprsentatives des lois dvolution des ressources). Lapplication de cette mthode (et non pas la mthode elle-mme) a t souvent dforme au travers de lutilisation dunits duvre simplificatrices (heures-machines et heures-main-duvre), ce qui tait loppos des principes initiaux.

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Le pilotage dit par les processus est une nouvelle dnomination de lancien pilotage des cycles. En dfinitive, nous nassistons pas la cration de concepts rellement innovants mais la mise en valeur de lun ou lautre, en fonction de lvolution du contexte conomique, de la culture de lentreprise et des besoins de pilotage en rsultant. En fait, le point important est que le contexte dans lequel voluent les entreprises a profondment chang au cours des vingt dernires annes, en particulier : lacclration du cycle de vie des produits ; le passage dune conomie doffre une conomie tire par la demande avec lexacerbation de la concurrence ; les modifications continues des comportements des consommateurs. Ce nouveau contexte cre une exigence danticipation et de ractivit pour les contrleurs de gestion, qui doivent tre en veille constante sur plusieurs fronts : le march, la performance des processus internes, la rmunration des capitaux investis et les comptences. Cette ractivit cre notre sens une quadruple exigence : la mise en place doutils restituant une information fiable et tourne vers la prvision et la prise de dcision. Au-del des mthodes qui cherchent principalement mesurer des rsultats atteints, les nouvelles mthodes de contrle de gestion (tableau de bord balanced scorecard1, ABC*2, gestion par la valeur*) facilitent lanticipation et la ractivit, car leur cadre danalyse repose davantage sur des ralits oprationnelles (processus, activits) ; la dclinaison de la stratgie de lentreprise doit tre clairement effectue afin de pouvoir donner de la consistance au cadre de pilotage ;
1. Cf. Les tableaux de bord favorisant la ractivit , chapitre 3. 2. Cf. Perspective financire , Les tableaux de bord quilibrs (balanced scorecards) , chapitre 3.

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la prise en compte du contexte culturel propre chaque entreprise : les modalits de la communication entre individus, lorganisation des dlgations, la hirarchie des indicateurs (techniques, financiers) ; la modification du rle des contrleurs de gestion : la part de leurs travaux consacre la production dinformation sest rduite (notamment grce aux systmes dinformation actuels : ERP*, dcisionnels) au profit dun nouveau rle dassistance. Cet ouvrage ne vise donc pas dvelopper des thories soustendant des mthodes : nombre dexcellents manuels en traitent par ailleurs. En sappuyant sur des exemples vcus et des solutions prouves, cet ouvrage entend apporter des conseils ceux qui devront btir un systme de pilotage au service de leur stratgie et en respectant la culture unique de leur entreprise. Il sadresse donc non seulement aux directeurs financiers et contrleurs de gestion en charge dans lentreprise de mettre en place les systmes de pilotage, mais galement aux dirigeants oprationnels soucieux de mesurer leur performance et davoir la visibilit sur la mise en uvre de leur stratgie.

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Chapitre 1

Piloter la mise en uvre de la stratgie


Pourquoi piloter la stratgie ? Les stratgies chouent trs souvent, non pas parce quelles sont infondes en soi, mais parce quelles ne sont pas accompagnes dune communication suffisante, pas plus quelles ne sont dclines en plans daction oprationnels ni pilotes. Do la ncessit de mettre en place un systme de pilotage formalis. Faute dun tel systme, lentreprise court le risque dune rflexion stratgique perue comme dconnecte des ralits et donc, sur le fond, inutile. En outre, et l est le danger majeur, le processus budgtaire risque dtre trs dphas, voire contradictoire par rapport aux orientations stratgiques. Nous dvelopperons ci-aprs les principales tapes de la formalisation dune stratgie.

1. Formaliser la stratgie
Piloter la stratgie suppose de lavoir au pralable formalise. Voici les principales tapes de la formalisation dune stratgie :
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Figure 1.1 Les principales tapes de la formalisation dune stratgie


A. Identier le business model B. Prciser les facteurs cls de succs C. Choisir le cadre de pilotage

1.1. Identifier le business model de lentreprise


En particulier, il sagira de dfinir : les marchs ; les couples produits x marchs ; les performances escomptes par segment : profitabilit, niveaux de capitaux employs, cycles de vie, stades dvolution, perspectives les facteurs cls de succs dclins par segment produits x marchs. Trs souvent, ce travail est escamot dans les entreprises : la rflexion sur la segmentation en domaines stratgiques (produits x marchs) est insuffisante et les facteurs cls de succs restent au niveau de gnralits (amliorer la qualit, dvelopper les comptences managriales). Ces gnralits ne constituent pas une base suffisante pour construire un systme de pilotage efficace, centr sur les leviers inducteurs de performance.

1.2. Prciser les facteurs cls de succs


Complment de la dfinition des domaines daction stratgiques (cf. infra, Exemple de construction dun plan stratgique), lidentification des facteurs cls de succs permet dapprhender les facteurs concurrentiels sur lesquels lentreprise doit btir son avantage distinctif (core competencies) et son chemin de performance maximale .

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Les particularits mtiers de lentreprise et les choix stratgiques, raliss en amont, conditionnent lidentification des facteurs cls de succs.
EXEMPLE DE FACTEURS CLS DE SUCCS

Entreprise financire spcialise dans le crdit la consommation


Une entreprise financire spcialise a identifi les domaines stratgiques suivants : segment A : clientle moyenne infrieure substandard pour la vente de crdits revolving de consommation ; segment B : clientle moyenne suprieure supstandard pour la vente de crdits non adosss moyen terme.

Figure 1.2 Les facteurs cls de succs par segment


Domaine stratgique Segment A Facteurs cls de succs Matrise du risque amont, la signature du contrat Matrise du processus de recouvrement Mise en place dun fichier commercial Mise en place dun fichier commercial Matrise du marketing direct person to person Personnalisation de loffre Dlai de traitement des dossiers

Segment B

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Le manque de hirarchisation et de cohrence dans la dfinition des facteurs cls de succs est souvent le lot des entreprises. On se doit de dfinir de faon restrictive le nombre de facteurs cls de succs et de faire des choix cohrents. Cela na pas de sens de dire que lon privilgie une politique de cots bas reposant sur de forts volumes et que, dans le mme temps, on va personnaliser loffre, ce qui va dans le sens inverse dune stratgie de produits standardiss en volumes importants.

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EXEMPLE DE CONSTRUCTION DUN PLAN STRATGIQUE

Entreprise de services industriels


Une entreprise de services industriels organise par grandes rgions procde chaque anne une actualisation de son plan stratgique. Ce dernier comprend deux niveaux : un niveau national dans lequel vont tre dtaills tous les grands investissements dinfrastructure ; un niveau rgional qui va correspondre aux degrs de libert des rgions. Aux deux niveaux, national et rgional, lexercice est structur et comprend les chapitres suivants que nous illustrons pour une rgion.

Orientations et axes dactions 1. Dvelopper la connaissance et le traitement des clients pour rpondre la concurrence transfrontalire. 2. Acqurir 10 % de part de march sur les clients trangers de la rgion transfrontalire. 3. Structurer le pilotage des projets commerciaux et dinvestissement dans le sens dune meilleure matrise des cots et de la profitabilit. 4. Renforcer la dmarche qualit sur le processus de service la clientle. 5. Faire voluer lorganisation et le fonctionnement de la rgion dans le sens dune responsabilisation sur des rsultats. Domaines stratgiques Clientle actuelle : particuliers et entreprises sur lesquels il convient de maintenir la pntration existante. Offre actuelle de services + enrichissement par de nouveaux services plus personnaliss. Clientle frontalire trangre particulire et entreprises quil convient de dvelopper avec un objectif de part de march de 10 %. Diagnostic par rapport au contexte externe Pntration sur la clientle courante encore infrieure la moyenne nationale. Nanmoins, progression plus forte de la pntration que la moyenne nationale.
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Perspectives de progression sur le segment industriel plus lentes cinq ans. Ncessit, en consquence, de trouver des dbouchs sur une clientle trangre et dlargir loffre de service sur la clientle nationale de particuliers. Bonne image de comptence technique et de qualit de service. Dlais dintervention en premire livraison et mise en service jugs positivement. Des rserves, nanmoins, sur les tentatives dlargissement de la gamme de service qui doivent tre plus professionnalises . Un effort dindustrialisation des tches reste faire.

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Diagnostic sur la performance des processus internes Vtust de certaines installations lourdes et ncessit de programmer des travaux de gros entretien. Compte tenu des contraintes rglementaires cet gard, une enveloppe de gros travaux de 1 million deuros est prvoir. Cots dexploitation plus levs que la moyenne nationale et ce, pour tous les produits. Un programme de baisse des cots dexploitation unitaire de 5 % minimum, lchance de deux ans, est indispensable pour maintenir la comptitivit et le positionnement vis--vis de la concurrence. Investissements : drapage des cots dingnierie dans un contexte de baisse du programme des travaux. Risque fort de drapage sur les cots et le taux dinactivit des ressources dingnierie. Acquisition de clientle et dveloppement du chiffre daffaires sur la clientle existante : faible connaissance de la clientle actuelle. Ncessit dune connaissance plus fine des fins de dveloppement de loffre de services, du chiffre daffaires associ, de contre-attaque par rapport la concurrence trangre ; pas ou peu de connaissance de la clientle trangre frontalire. Systme de pilotage : trop global. Ne fournit pas suffisamment dinformations sur la profitabilit, sur les axes produitsclients, mais aussi sur les leviers daction permettant dagir sur les cots et les marges.

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Facteurs cls de succs Ils dcoulent du diagnostic et des orientations stratgiques : amliorer la connaissance des clients internes et frontaliers afin de maintenir et dvelopper le chiffre daffaires en volume et en contenu ; dvelopper le chiffre daffaires sur les clients trangers proches de la frontire ; remettre niveau technique loutil industriel vtuste ; rduire de 5 % les cots dexploitation par une meilleure adaptation des quipes, un meilleur niveau dactivit des personnes et quipements. Mieux dimensionner la soustraitance ; mettre en place un systme de pilotage fournissant une meilleure visibilit clients-produits.

1.3. Choisir le cadre de pilotage de la stratgie de lentreprise


Il sagit, pour dfinir le cadre de pilotage stratgique, de privilgier certains axes danalyse qui vont tre fondamentaux, quil sagisse dallouer des ressources ou de mesurer des rsultats : sagit-il de piloter des socits, des entits gographiques, des produits, des clients? cette fin, un cadre trs prcis doit tre dfini. Il faut, en outre, exploiter ce cadre de pilotage pour dcliner les objectifs de rentabilit conomique escompts. Une fois ce pralable de formalisation effectu, lentreprise va pouvoir se concentrer sur la mise en uvre de la stratgie proprement parler.

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EN RSUM
Les stratgies chouent le plus souvent au stade de leur mise en uvre car elles sont insuffisamment pilotes et ne bnficient pas dune communication adapte. Piloter la stratgie suppose de lavoir au pralable formalise. La formalisation de la stratgie passe par trois principales tapes : A. Identifier le business model. B. Prciser les facteurs cls de succs. C. Choisir le cadre de pilotage.

2. Mettre en uvre la stratgie


Pour mettre en uvre la stratgie, voici les principales questions quil convient de traiter : Sur quels domaines stratgiques et selon quels critres allouer les ressources financires, par dfinition rares et limites ? Sur quelles modalits doit-on faire reposer le pilotage oprationnel au regard des objectifs stratgiques pralablement dfinis ? Comment dvelopper et piloter la valeur crer pour le client ? Comment matriser lvolution du contexte externe ? Sur quels processus oprationnels ou de support faut-il exceller ?
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Comment maintenir et dvelopper les comptences au meilleur niveau ?

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2.1. Allouer les ressources en ligne avec la stratgie


Par dfinition, les ressources des entreprises sont limites, quelles soient relatives lexploitation ou linvestissement. Elles doivent donc tre alloues de manire totalement cohrente avec la stratgie, notamment au regard des facteurs cls de succs et des objectifs de rentabilit conomique (figure 1.3 ci-aprs). Figure 1.3 Les diffrentes tapes dapprobation des investissements
Conformit avec les facteurs cls de succs Choix de la Conformit mthode Acceptation d'valuation de la rentabilit du risque et de prvisionnelle l'objectif l'objectif de rentabilit

Besoin

Disponibilit des ressources

Dcision

Toutes les dmarches efficaces dapprobation et de slection adoptent la squence suivante : 1. Linvestissement est-il en ligne avec les facteurs cls de succs ? Par exemple, un investissement dautomatisation des oprations sera cohrent avec une stratgie de rduction des cots et daccroissement de la productivit. 2. Lenveloppe budgtaire est-elle compatible avec lquilibre financier de lentreprise ? 3. Quel est le niveau de risque de linvestissement, en termes de fiabilit des cots estims, de bnfices attendus et de dlais ? 4. Compte tenu du niveau de risque et du cot moyen du capital de lentreprise, quel objectif de rentabilit conomique (ROI*) faut-il retenir ? Quels scnarios retenir pour valuer la rentabilit escompte de linvestissement ? 5. La rentabilit escompte est-elle conforme aux objectifs ?
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EXEMPLE DE PROCDURE DAPPROBATION DES INVESTISSEMENTS

Socit du secteur de la chimie lourde


Une socit dans le secteur de la chimie lourde a adopt le processus suivant pour tous les investissements suprieurs 1 MF : 1. Note de cadrage pralable prcisant le positionnement de linvestissement par rapport aux orientations stratgiques du groupe (par exemple : capacit, productivit, zone gographique prioritaire). 2. Approbation du cadrage pralable et prsentation des ratios de rentabilit escompts (type ROI*, IRR, ROCE*). 3. Validation des tudes de rentabilit, notamment sous langle des hypothses sous-jacentes, des scnarios retenus, des tudes de sensibilit aux variations dhypothses. 4. Attribution dun niveau de risque au projet ; ce niveau permettant, coupl avec une rfrence de cot moyen du capital, de dfinir un objectif cible de rentabilit. 5. Dcision finale. La mesure des risques est un des points les plus sensibles de la gestion stratgique, en ce sens quelle impacte fortement les dcisions de croissance externe.

EXEMPLE DUTILISATION DE CLASSES DE RISQUES POUR LE CHOIX DES INVESTISSEMENTS

Entreprise de services
Le processus de croissance externe dune grande entreprise de services a fait ressortir les tapes suivantes : 1. Diagnostic du positionnement stratgique de la cible. 2. valuation du niveau de risque de la cible en fonction dun diagnostic stratgique, financier, oprationnel. 3. Scoring du type dinvestissement selon les classes de risques et le niveau de maturit.

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TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

Trois classes ont t ainsi dtermines : classe A = socit mature ; classe B = socit en dveloppement ; classe C = socit mergente.

Niveau de risque

Figure 1.4 Scoring des entreprises selon le niveau de maturit et le niveau de risque

Classe C : Socits mergentes Classe B : Socits en dveloppement

Classe A : Socits matures


Niveau de maturit

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Pour chacune de ces classes, un niveau de risque a t dfini et quantifi sous la forme dun coefficient (bta*) (le mesure la volatilit relative du titre par rapport aux fluctuations du march). Ce impacte les mthodes de choix dinvestissements, de type ROI*, payback, cash-flow* actualis. En gnral, le taux de rendement interne (TRI*) attendu dun investissement rsulte de la combinaison des paramtres suivants : le taux dun investissement long terme sans risque ; la prime de risque du march actuel ; le , qui permet dadapter la prime de risque moyenne du march au niveau de risque spcifique de la cible. Nous reprenons, ci-aprs, le processus de choix dinvestissements pour un groupe de socits de services (figure 1.5).

TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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Figure 1.5 Typologie dinvestissement et valorisation pour un groupe du secteur des services
Type dinvestissement Caractristiques Dure dinvestissement TRI PER BTA (a)

Socits matures

Socits mres Long historique Trs bonne visibilit 5-7 ans Cash-flow* stabilis Pas de risque technologique Socit de croissance Historique rcent Visibilit incertaine (peu de rserves, fiabilit financire faible) Cash-flow* non stabilis Certains risques technologiques

15-20 %

10-15 x

1 1,5 x

Socits en dveB loppement

3-5 ans

25-30 %

8-10 x

1,5 2 x

Socits C mergentes

Start-up (pas de CA) Pas dhistorique Risques levs (technologiques, 2-3 ans financiers) mais espoir de rentabilit fort Pas de cash-flow*

30-40 % _ x

24x

(a) = coefficient, propre lentreprise, multiplicateur des risques march-actions valus Paris entre 3,5 et 4,5 % sur les 30 dernires annes par le consensus de place.

Observations : il faudrait, dans une perspective de hirarchisation et de valorisation, ajouter ces critres la notion de cash-flow* actualis sur la base du cot moyen pondr du capital*.
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2.2. Piloter les leviers de la profitabilit et les objectifs stratgiques


Une fois les objectifs et les domaines stratgiques dfinis, la question essentielle est de dfinir au regard de ces objectifs les modalits du pilotage oprationnel. Une chose est de dire quil faut adopter une politique de cots bas reposant sur des volumes levs, une autre de traduire ces objectifs stratgiques en actions concrtes, par exemple, la standardisation des fabrications, labandon des petites sries, etc.
EXEMPLE DE DCLINAISON DES OBJECTIFS STRATGIQUES

Entreprise du secteur agroalimentaire


Une entreprise du secteur agroalimentaire, fabriquant des produits de grande consommation pour une clientle dEurope de lOuest, sest fix les objectifs stratgiques suivants pour les trois annes venir : rduire les cots industriels, au prix dune rduction de la diversit ; matriser les cots logistiques et leur rpercussion, notamment sur la grande distribution ; augmenter les marges ; accrotre la performance de la R&D, sous langle des cots de dveloppement de nouveaux produits. Les processus identifis pour cette entreprise sont les suivants : R&D Innovation Marketing Approvisionnements Achats Processus mtier Production Logistique Expdition Finances Comptabilit Contrle de gestion Administration commerciale, facturation Processus support Administration du personnel

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}
}

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Les objectifs stratgiques ont t exprims en termes denjeux de performance par processus. Quatre grands enjeux ont t identifis selon le schma ci-aprs (figure 1.6) :

Figure 1.6 Dfinition des objectifs stratgiques


Objectifs stratgiques Rduire sur 12 mois les cots unitaires Production Sans investissement complmentaire, accrotre les capacits de production Processus Rduire les temps de dveloppeR&D ment des nouveaux produits Innovation Rduire les cots de dveloppement des nouveaux produits Logistique Rpercuter au client les cots logistiques finaux (entrepts) Rduire les cots Enjeux

10 % + 10 %

1/3 dlai 1/3 cots + % sur les prix de vente % sur les cots

Support

Amliorer la productivit des fonc 10 % sur un an tions administratives et financires

Leffet escompt de lensemble de ces mesures tait un accroissement du rsultat dexploitation de 15 %. Une fois dfinis les objectifs stratgiques, ltape suivante consiste dterminer les leviers oprationnels par processus. Prenons titre dexemple lenjeu rduire les cots industriels pour le processus production. Ltape suivante va ensuite consister actionner les leviers oprationnels identifis, corriger les drives ventuelles, mesurer limpact sur lindicateur de performance en rsultant , savoir la rduction des cots de production (figure 1.7).
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Figure 1.7 Dfinition des leviers oprationnels et des indicateurs de performance pour le processus production
Facteur critique Activits concernes Changement doutillage Rglage des outillages Nettoyage de la ligne Lancement des batch Prparation lancements Non-qualit de production Contrle des produits finis Encadrement ligne Leviers oprationnels Nombre de lancements Dure des rglages Nombre de lancements Nombre de lancements Nombre de lancements Nombre de composants Nombre de composants Nombre de composants Indicateurs Volumes des sries Nombre de lancements Cots de production moyens de certains produits

Enjeu : rduire les cots industriels

Complexit produit

Volume des sries

Nombre de composants/ nouveau produit

Les actions qui ont t dcides ont port sur : labandon des produits faible volume ; labandon des sries courtes ; la rduction du nombre demballages ; labandon de produits dficitaires.

2.3. Accrotre la valeur cre pour le client


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Au cours des vingt dernires annes, les mthodes de valorisation des entreprises ont toutes cherch prendre en compte la valeur des actifs immatriels. Nous retiendrons trois types dactifs immatriels.

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Premier type, la marque, avec les deux exemples suivants : le secteur du luxe : une mme marque se dcline en plusieurs produits ; le secteur agroalimentaire : une mme marque, une eau par exemple, se commercialise sur le march de la cosmtique et des produits de soin La stratgie de ces entreprises consiste donc se dvelopper sur de nouveaux marchs en sappuyant sur la notorit et limage de leur marque. Deuxime type, le portefeuille de clients. Dans le secteur des tlcommunications, la valorisation boursire des entreprises dpend du parc dabonns. Les oprateurs de tlphonie mobile se sont livrs, entre les annes 1995 et 2000, une comptition acharne pour la conqute de nouveaux abonns. Les dpenses commerciales engages pour lacquisition de nouveaux clients (subvention du portable, prime au rseau de distribution, etc.) doivent tre considres comme des investissements, au mme titre que les investissements matriels, techniques et informatiques. Pour certains oprateurs, ces investissements commerciaux peuvent excder en valeur le montant des investissements techniques. Troisime type, les investissements de recherche et dveloppement . Ces actifs immatriels sont particulirement crateurs de valeur dans les secteurs o linnovation peut remettre en cause les positions acquises. Dans ce contexte, les outils de pilotage stratgique doivent intgrer des indicateurs mesurant la performance sur des lments immatriels. cet gard, loutil de pilotage de type balanced scorecard rpond bien cette problmatique avec sa dclinaison en quatre axes, dont laxe march/clients (ce point sera dvelopp ultrieurement au chapitre 3). En gnral, se pose pour lentreprise, ses dirigeants et ses actionnaires la problmatique de la stabilit, voire de la croissance de ses

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performances. Il est donc essentiel de dfinir les politiques et les plans daction qui vont permettre un dveloppement long terme de lentreprise. Ce dveloppement long terme passe par la cration de la valeur client. Deux questions essentielles doivent tre traites : Comment la dvelopper et la piloter ? Quels paramtres mesurer ? Nous dvelopperons ici les principaux leviers, sans pour autant chercher tre exhaustif. 2.3.1. La satisfaction client Ce paramtre est essentiel pour mesurer ladquation de loffre la demande et mieux garantir ainsi le dveloppement long terme de lentreprise. La satisfaction du client va tre un des moteurs dans la rptition des actes dachat et va faire du client existant un agent de promotion de la marque. Il est dusage deffectuer des enqutes de satisfaction client dans les secteurs des produits de grande consommation, mais galement dans les secteurs des services business to business. Dans ces secteurs, la proportion de chiffre daffaires rcurrent fait avec le portefeuille de clients existants est un des facteurs cls de la performance conomique densemble et donne lieu un suivi rgulier. 2.3.2. La fidlisation des clients La fidlisation des clients est un des facteurs cls de succs, au regard des investissements commerciaux effectus dans certains secteurs pour lacquisition de nouveaux clients. Par exemple, les oprateurs de tlphonie mobile ont tous lanc des actions de fidlisation de leurs abonns aprs la phase de conqute : renouvellement du portable, points fidlit, etc. De ce point de vue, les indicateurs sont plus difficiles dfinir dans un contexte de renouvellement rgulier de produits. Par exemple, une entreprise du secteur high-

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tech mesure le taux de passage la concurrence de ses clients existants, mais aussi le taux de consultation de lentreprise par les clients existants, avant achat dun nouveau produit. 2.3.3. Lanticipation des besoins Lanticipation des besoins clients est un des leviers daction pour la cration de la valeur client. Les moyens mettre en uvre pour y parvenir ne doivent pas laisser le pas aux solutions techniques avant davoir procd lanalyse des motivations et des comportements dachat des consommateurs. Il est donc important de mettre en place des systmes de veille travers la constitution de panels, de clubs utilisateurs, denqute sur les comportements, etc. 2.3.4. La gestion aprs-vente Aprs lacte dachat, la gestion aprs-vente est une des fonctions qui permettent de garder le contact avec le client. Cest dans ce cadre que les attentes et la satisfaction des clients peuvent tre galement mesures. Dans le secteur des services, les fonctions gestion clientle se sont particulirement dveloppes. De nouveaux mtiers ont ainsi merg. Dans les entreprises de tlcommunication mobile, ces fonctions ont pris une importance particulire. Cest au travers de platesformes de services, loccasion dun contact entre un oprateur et le client, que ce dernier : est inform des nouvelles offres ; consulte sa facturation ;
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modifie son contrat ; rsilie son contrat ; obtient des informations sur ltat du rseau.

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2.3.5. La segmentation Les systmes de pilotage ont volu ces derniers temps : ils ne sont plus seulement limits lanalyse de la performance conomique des diffrentes gammes de produit, mais prennent galement en compte la performance conomique par segment de march. Cette volution est particulirement nette dans le secteur des services. Nous mentionnerons titre dexemple deux secteurs : le secteur des services financiers ; le secteur des tlcommunications. Dans une entreprise franaise de tlcommunication, le march de la mobilit a t apprhend au travers de diffrents segments, en particulier : 1. Le segment des abonns gnrant un chiffre daffaires lev (ARPU1). 2. Le segment des abonns gnrant un chiffre daffaires moyen. 3. Le segment des prpays (cartes prpayes). Lorganisation de la branche mobilit a t revue en fonction de cette segmentation et le pilotage a t adapt ce modle. En particulier, les objectifs de marge brute et de marge nette ont t diffrencis selon ces segments. Lensemble des politiques orientes clients marketing, gestion commerciale, fidlisation, gestion de laprs-vente ont t dclines par segment. Par exemple, la fidlisation dun client dans un segment forte marge est plus critique que celle dun client gnrant une moindre rentabilit. Ces systmes de pilotage par segment sont ainsi devenus essentiels dans lentreprise.

1. Average Revenue Per Unit : revenu moyen par abonn.

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2.4. Matriser lvolution du contexte externe : march, concurrence, nouvelles technologies


Les entreprises sont de plus en plus confrontes un contexte en constante volution, voire en complet bouleversement. Des changements importants interviennent dans diffrents domaines. Par exemple : lentre de nouveaux acteurs sur les marchs, lie aux ruptures ou volutions technologiques ; le changement de cadre rglementaire ; le dveloppement conomique des pays mergents. Dans ce contexte, les entreprises doivent sans cesse rvaluer leur stratgie, leur positionnement. Les positions sont de moins en moins acquises, et des entreprises emblmatiques en arrivent mme sombrer (par exemple, les compagnies ariennes amricaines, Swissair, etc.). Il est essentiel dans ce contexte de collecter et danalyser des donnes sur la concurrence et de sy comparer (benchmarking). La disponibilit des informations sur la concurrence est une des difficults matriser. De plus en plus dentreprises mettent en place des structures de veille concurrentielle. Des cabinets se sont galement crs ces dernires annes dans ce domaine.

2.5. tre au meilleur niveau des processus oprationnels et de support


Lavantage concurrentiel ne sexprime pas seulement au travers de la supriorit du produit et de la puissance de la marque, mais aussi au travers des processus oprationnels et de support. Un des processus oprationnels critiques est la relation client.

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2.5.1. Le capital client et la relation client Il est essentiel pour les entreprises de dvelopper des relations clients durables en assurant une grande qualit de service et en rpondant aux attentes de ces derniers. Le produit le plus performant et le plus innovant, dont le lancement est soutenu par un plan mdia ambitieux, sera handicap dans sa commercialisation si les processus logistiques (prise de commande, gestion des stocks de produits finis, plate-forme dexpdition, livraison, etc.) nont pas t pris en compte et si leur contribution na pas clairement t value. Beaucoup dentreprises (neuf sur dix) chouent dans la mise en uvre de leur stratgie, en particulier, parce que les objectifs ne sont pas dclins en plans daction concrets qui puissent servir de cadre de rfrence aux prises de dcisions quotidiennes et aux allocations de ressources. Cela est particulirement pertinent pour la relation client. Le client doit tre au cur des proccupations de lentreprise. Bien des fonctions contribuent la relation client, mais seule une approche cohrente de ce processus transversal permettra de crer de la valeur, la fois pour le client et pour lentreprise. En effet, des dcisions relatives une seule fonction, y compris celles prises dans un souci damlioration de la performance, peuvent avoir des impacts ngatifs sur une autre fonction, qui contribue elle aussi la relation client. Dans le secteur agroalimentaire des plats cuisins, les principales enseignes de la grande distribution fixent des objectifs de taux de service trs ambitieux ( 90 %) et appliquent des pnalits en cas de non-respect. Dans une entreprise de ce secteur, les quantits produire lors du lancement dun nouveau produit ont t surestimes par le service marketing pour scuriser le taux de service. Compte tenu des difficults de dmarrage des ventes, cela a gnr un taux de perte de produit lev d aux dates de premption dans ce secteur.
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Or, lentreprise avait lanc en parallle un plan de rduction des cots. Aprs une analyse des processus logistiques et des critres dvaluation des managers, il est apparu que les cots lis aux pertes ntaient pas raffects au compte de rsultat de la marque. Quant au centre logistique, il tait essentiellement jug sur son taux de service. Une des priorits consiste bien apprhender les interactions, les conflits de priorits ou dintrts sur lensemble des processus transversaux (par exemple, supply chain). Nombre dentreprises rencontrent des difficults dans le dveloppement de la coopration entre les services et la recherche de synergies transversales. Or, le chemin de lexcellence dans le domaine de la relation client passe par cet apprentissage organisationnel et managrial . Les nouvelles technologies, type Internet, napportent de relle valeur que si elles permettent damliorer la circulation de linformation lintrieur dun rseau dacteurs mobiliss sur un mme objectif. Trop souvent, les outils et les systmes prennent le pas sur la dfinition des objectifs oprationnels. Il faut crer les conditions de succs en adoptant une dmarche vertueuse qui passe par trois tapes cls (voir figure 1.8 ci-aprs). Figure 1.8 Les cercles vertueux du dveloppement de la relation client
Qu'est-ce qui a de la valeur pour le client ?

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Quelles sont les consquences au plan oprationnel ?

Que doit faire l'entreprise pour satisfaire son client ?

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EXEMPLE DUNE STRATGIE CENTRE SUR LE SERVICE AU CLIENT

Entreprise du secteur des services


Une grande entreprise du secteur des services avait dcid de faire du service au client, dans de bonnes conditions de rentabilit, laxe matre de sa stratgie. La premire tape a t de dcliner sur les processus oprationnels cet enjeu de services. Dans un premier temps, lentreprise a dclin lobjectif stratgique global mieux satisfaire les clients en sous-objectifs plus spcifiques : baisser le cot unitaire du service ; connatre les attentes de la clientle sur les mtiers de base et sur les mtiers nouveaux ; faciliter laccs lentreprise, notamment par lamlioration de laccueil ; largir la gamme de produits grand public. Dans un deuxime temps, lentreprise a identifi les leviers daction oprationnels susceptibles de faire voluer les performances dans le sens souhait. Par exemple, pour lobjectif stratgique faciliter laccs lentreprise , voici les leviers daction retenus : la gestion de laccueil tlphonique, lectronique ou courrier ; le contenu et la mise disposition des outils dinformation et de conseil sur la tarification, les modes de paiement ; la gestion des offres prliminaires et des avenants : tudes prliminaires, devis, gestion des modifications la demande des clients ; les dlais et la qualit des petites interventions la demande des clients : information prliminaire, fixation de plages horaires, dlais rapides. Dans un troisime temps, lentreprise a dfini des orientations daction et des objectifs pour ces leviers oprationnels. Par exemple, pour les dlais et la qualit des petites interventions, les plans daction suivants ont t dfinis : clarifier le dlai cible, qui ne peut dpasser huit jours ;

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amliorer lexploitation de lchancier lectronique permettant un suivi du dlai par affaire ; rduire cinq jours ouvrs les dlais de ralisation des offres prliminaires ; optimiser le contenu des tournes en clientle des agents par un ajustement du niveau de dcoupage gographique de ces tournes.

2.5.2. Le processus innovation Lexcellence oprationnelle dans les processus sapplique tout autant au processus innovation. Cest de son efficience que dpend la russite de la mise en uvre dune stratgie dinnovation. Les succs rencontrs dans ce domaine relvent autant des capacits cratives dune entreprise que de ses capacits piloter et organiser ce processus. Lefficience se mesurera aux rsultats obtenus en termes de valorisation pour les nouveaux produits. cette fin, les entreprises qui pilotent effectivement le processus innovation se dotent, en gnral, de systmes incitatifs dencouragement linnovation, de manire obtenir un flux de projets suffisamment important. Dans ce cadre, le pilotage des cycles de dveloppement est essentiel car la gestion du temps dans un objectif de juste temps est un des facteurs cls de succs. Cest un processus qui requiert galement dans lentreprise des capacits cooprer en rseau et de manire transversale. Les responsables marketing doivent travailler en troite collaboration avec les responsables de la R&D. Les responsables de la production doivent tre associs au plus tt car leurs contraintes doivent tre prises en compte le plus en amont possible.
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2.5.3. Le processus de production La matrise des cots est un des facteurs cls de la comptitivit dune entreprise. Lexcellence oprationnelle dans ce domaine consiste : dune part, effectuer les bons compromis , tout dabord entre qualit et cot , puis entre spcifique et gnral ; dautre part, rationaliser et standardiser les mthodes de travail afin de dfinir le plus grand dnominateur commun tous les produits qui devront tre fabriqus. Dans lentreprise du secteur agroalimentaire voque prcdemment, la fonction production ntait pas suffisamment associe aux choix de base, dingrdients et de parfums au moment des lancements de nouveaux produits. Les injonctions du marketing produit et les rsultats des tests clients taient les plus dterminants dans les prises de dcision. Il en rsultait une trs grande complexit pour la fabrication avec un nombre trs lev de gammes, y compris pour des petites sries. Pour rduire ses cots industriels, il tait incontournable pour cette entreprise de rduire cette complexit produit, compte tenu des diffrentes bases et ingrdients quil fallait incorporer. 2.5.4. Les fonctions de support Traditionnellement, les fonctions de support recouvrent surtout : la fonction ressources humaines ; la fonction comptabilit-finances ; la fonction juridique ; la fonction stratgique ; la fonction communication ; la fonction moyens gnraux ; la fonction audit interne ; la fonction systme dinformation.
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En fait, lexpression fonctions de support recouvre des fonctions dont le niveau de contribution, pour latteinte des objectifs stratgiques, est trs disparate. Les vraies questions portent sur : la concentration des ressources sur le cur du mtier ; la rduction des cots des fonctions ; lamlioration de la qualit ; lexploitation, au bnfice de lentreprise, des frictions fonctions support - cur de mtier. Selon le niveau de contribution au cur du mtier, il sera possible de dterminer quelles sont les fonctions cratrices de valeur, par rapport celles pour lesquelles les enjeux se posent en termes de productivit. Pour les fonctions faiblement cratrices de valeur, des solutions dexternalisation ou de mutualisation peuvent tre envisages compte tenu du niveau dexcellence interne. Sil est moins coteux dacheter lextrieur le mme service assur en interne, qualit quivalente, la fonction sera outsource. La mme logique doutsourcing des fonctions de production sapplique donc aux fonctions de support. Ces dernires annes, un grand nombre de socits de facilities management se sont dveloppes, allant des services de type utilities des activits de type comptabilit (client, fournisseurs, comptabilit gnrale). Le dveloppement des nouvelles technologies et des systmes dinformation a permis en dfinitive dindustrialiser et de dlocaliser des fonctions administratives. Si la comptabilit peut tre externalise, il nen va pas de mme pour le contrle de gestion, qui est essentiel au pilotage. De mme, si la paie peut tre outsource, la gestion des ressources humaines ne peut ltre, le dveloppement et le maintien des comptences au meilleur niveau constituent un des axes stratgiques majeurs dune entreprise. Lexternalisation totalement externe nest pas la seule solution. Il existe dautres possibilits de mutualisation des ressources au sein

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dun groupe, ce qui peut tre une premire tape vers lexternalisation. Le mode de gestion des fonctions mutualises devient aussi essentiel que la mutualisation ; cest au travers du mode de gestion que les bnfices sont partags et redistribus aux actionnaires/ clients de lentreprise. titre dexemple, nous voquerons une socit de services cre en 1994 pour assurer initialement les fonctions finance et comptabilit dun groupe international de communication, prsent dans 102 pays. Aujourdhui, cette entreprise assure un back-office complet lensemble des socits du groupe (80 entits dont les holdings) : finance ; ressources humaines ; juridique ; assurances ; immobilier ; achats ; systmes informatiques. Elle est certifie ISO 9002 pour la partie financire. Elle est constitue en SA, finanant ses investissements, disposant dun pouvoir de dcision et dun centre de contrle interne.

2.6. Maintenir et dvelopper les comptences au meilleur niveau


Pour maintenir un haut niveau de performance et mettre en uvre les changements ncessaires, lentreprise va faire appel des ressources financires, mais galement humaines. La mme logique de valorisation et daffectation des ressources sapplique tout autant aux ressources humaines quaux ressources

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financires. La gestion des comptences rpond un souci de gestion de type emploi/ressources . Ladquation des ressources humaines, actuelles et futures, aux comptences requises est un des facteurs cls de succs pour la mise en uvre des plans daction oprationnels. Ce critre dadquation aux besoins requiert trs souvent une volution des comptences, compte tenu des volutions continues des technologies, des mthodes de travail et de la rglementation. La structure de la pyramide des ges permet, plus ou moins favorablement, la gestion de ces volutions.

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EXEMPLE DOBJECTIFS DE PERFORMANCE POUR LA GESTION DES COMPTENCES

Pour la gestion des comptences, les problmatiques cls qui se posent dans ce domaine et les objectifs de performance et oprationnels peuvent tre dfinis de la faon suivante (figure 1.9).

Figure 1.9 Gestion des comptences, problmatiques et objectifs oprationnels


Comment dvelopper et maintenir les comptences Comment entretenir le capital de comptences ncessaires la matrise du cur de mtier ? Comment mobiliser les diffrents acteurs pour dvelopper lemployabilit et la reconversion des comptences ? Comment concevoir et rpondre aux exigences du court terme et satisfaire les besoins futurs ? Comment assurer les changements dorganisation, lvolution technologique, le renouvellement des produits sans risque de dperdition du capital comptences ? Quels types de comptences faut-il dvelopper pour les emplois futurs alors que les activits sont encore mal dfinies ? Comment favoriser lclosion des comptences adaptes aux besoins des organisations transverses, en rendant possible une mobilit intermtiers et une grande flexibilit ? Les objectifs de performance oprationnels correspondants

Optimiser la gestion oprationnelle des ressources humaines (flux, charge). Anticiper les filires mtiers. Anticiper lvolution qui en rsulte pour les comptences. Adapter les comptences existantes. Hirarchiser les mtiers (noyaux, tches forte valeur ajoute, fonctions pouvant tre sous-traites). Maintenir un quilibre savoirfaire et savoir savoir-faire . Maintenir les bonnes comptences/polyvalences. Assurer la cohrence entre stratgie dentreprise et gestion prvisionnelle des comptences. Capitaliser les cots dadaptation.

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Aprs avoir identifi les objectifs de performance oprationnelle, il est ncessaire didentifier les leviers daction adapts chaque objectif. Par exemple, loptimisation de la gestion oprationnelle des ressources humaines (flux et charge) peut tre obtenue au travers de leviers tels que : la normalisation des filires mtiers/comptences ; lintgration en amont des prvisions dactivit et des volumes de comptence ; la gestion trs en amont de la formation ; le traitement en amont de la mobilit (recrutements, contrats). Enfin, il faut dfinir les modalits dexploitation de ces leviers (type danimation, indicateurs associs). Ladquation des profils aux postes est un des leviers daction pour latteinte des objectifs, mais dautres facteurs humains touchant la motivation, au systme de reconnaissance et de rmunration sont essentiels. Voil pourquoi, dans la mise en uvre dun grand projet de transformation, le systme de pilotage doit prendre en compte tous les facteurs humains. titre dexemple, une grande banque dinvestissement amricaine a engag il y a quelques annes un chantier de rduction des cots et damlioration de la performance. Ce chantier a permis de dgager des conomies substantielles, moins 15 % sur les frais gnraux. Il faut souligner que le directeur du projet tait rattach la direction gnrale et que la structure de projet avait mis en place une politique de communication permettant dapporter de la visibilit et de la reconnaissance : intranet, lettre dinformation, sur lesquels les meilleurs rsultats taient prsents. Cela tait de nature crer une mulation interne. Par ailleurs, les rsultats obtenus sur ce chantier engageaient le bonus de fin danne, dont on sait quil reprsente une part importante de la rmunration du banquier amricain.
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EN RSUM
Les points les plus dlicats de la mise en uvre de la stratgie portent sur : lallocation des ressources, rares et limites, qui doivent tre rmunres en fonction du risque et en cohrence avec les choix stratgiques de domaines ; lidentification des leviers oprationnels, limits en nombre et ayant un impact essentiel sur la performance ; la prise en compte du dveloppement long terme au travers de la valeur cre pour le client ; lintgration du contexte externe au travers dun dispositif de veille ; la mise sous tension des processus oprationnels et/ou de support pour atteindre le meilleur niveau de performance ; lexploitation et le dveloppement des comptences de cur de mtier .

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Chapitre 2

Prendre en compte les spcificits mtiers et les modles culturels de lentreprise


Quels peuvent tre les impacts ou les influences des spcificits mtiers et des cultures dentreprise sur le systme de pilotage ? La stratgie va tre mise en uvre dans une entreprise qui a sa propre culture. Celle-ci se traduit par une organisation du travail, des processus de communication et de dcision, des processus dvaluation et de sanction, des valeurs communes. La prise en compte de cette dimension culturelle assure la cohrence entre le systme de pilotage dentreprise et les systmes de rfrence individuels. Nous identifierons quatre modles culturels distincts, face la problmatique de pilotage : le modle centralis hirarchique ; le modle dcentralis ; le modle technicien ; le modle prestataire de services .

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1. Le modle centralis hirarchique


Ce modle correspond une logique de gestion centralise par les moyens, sans objectifs dcentraliss de rsultat ni grande dlgation de moyens. Ce premier modle est frquemment en vigueur dans des tablissements publics. Il se caractrise notamment par : ltendue de la gestion des dlgations en matire dengagements de dpenses et dinvestissements, pour des montants en gnral faibles ; limportance du suivi des budgets de moyens, consomms ou engags ; la trs grande centralisation du pilotage des rsultats : seul un comex1 , impliquant un petit nombre de cadres suprieurs, a une visibilit sur les performances densemble ; le caractre assez restreint de lanimation de gestion entre niveaux, qui est souvent rduite un point sur la consommation de ressources ; la grande centralisation dans les dcisions dinvestissement et de consommation de ressources. Les montants des dlgations sont, en gnral, assez bas. Les dcisions dinvestissement se prennent, sauf pour des montants trs faibles, des niveaux hirarchiques levs. Dune manire gnrale, toutes les dcisions impactant des consommations de ressources significatives sont prises de manire hirarchique. Trs frquemment, les dcisions dembauche sont centralises et, lorsquelles sont dcentralises, elles sont troitement encadres.

1. Comit excutif ou comit de direction.

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Figure 2.1 Tableau synoptique du modle culturel centralis hirarchique


Gestion de dlgation en matire de moyens dexploitation ou dinvestissements Contractualisation des objectifs de performance Modalit de sanctions-rtributions Seuils de dlgation : faibles.

Suivi de budgets de moyens avec quelques objectifs physiques de contractualisation des performances. Peu de sanctions, donc de rtribution la performance ; critres privilgis : formation initiale ou continue, concours interne, anciennet Culture de contrle de gestion faible. Comptences prdominantes : comptences techniques et administratives lies au fonctionnement propre de lentreprise. Culture dominante dans le comit de direction : technique et administrative. Consommation de moyens. Performances techniques.

Comptences techniques et managriales

Tableau de bord de synthse

EXEMPLE DE MODLE CENTRALIS HIRARCHIQUE

tablissement public industriel Gestion de dlgations Faible : tous les investissements infrieurs 10 k soumis autorisation du directeur industriel et du directeur financier ; dcision dengagement de ressources dexploitation trs centralise. Embauches de personnel soumises lapprobation individuelle de la direction des ressources humaines ; investissements non immobiliss (par exemple : marketing, publicit), qui suivent le mme processus que les investissements immobiliss. Autorisation ncessaire ds quun seuil de 10 k est atteint.

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Contractualisation tablissement-branches Objectifs de moyens budgtaires et prix de revient. Objectifs de volume. Objectifs de qualit. Objectifs de prix. Pas dobjectifs de rsultats conomiques de synthse, au niveau branche. Rsultats suivis de manire centralise mme si les objectifs de cot et de volume, au niveau branche, conditionnent fortement les rsultats conomiques densemble. Modalit de sanction-rtribution Grilles de postes dfinies de manire centralise, sur la base de paramtres danciennet, de formation, de niveau hirarchique et, dans une faible mesure, dvaluation. Peu de prise en compte de critres de performance conomique (exemple : indicateurs de gestion). Prise en compte forte de critres de scurit et de climat social. Beaucoup plus que de critres de performance conomique. Consquences sur les comptences techniques ou managriales Culture de gestion : assez faible, limite au pilotage des prix de revient. Peu de culture de rsultat conomique. Problmatique de gestion trs centre sur les effets de volume, la couverture des frais fixes, la productivit main-duvre et machine. Culture dominante dans le comit de direction : technique avec une composante sociale (compte tenu des enjeux) et une composante grands corps de ltat pour les relations avec lautorit de tutelle. Tableaux de bord de synthse Pilotage et communication interne : laccent est mis sur lutilisation effective des moyens existants. Peu dindicateurs stratgiques peuvent dboucher sur une rallocation des ressources.

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Indicateurs cls Volet financier : cot-prix de revient unitaires ; cot des structures. Volet industriel : taux de charge pass et prvisionnel des usines ; volumes de production/point mort ; rendement matire et main-duvre ; taux dutilisation des capacits ; scurit/accidents du travail. Volet ressources humaines : climat social : nombre de jours de grve ; scurit/accidents du travail (cf. supra) ; volution des effectifs en ETP. Volet commercial : carnet de commandes sur deux ans exprim en euros et volume ; commandes valorises en cots standard et en prix de vente-marge par commande. Pas dinformation de synthse sur la structure du portefeuille en termes de marge-chiffre daffaires par produits-marchs, taux de pntration Pas dinformation sur les performances de la concurrence. Peu de pilotage stratgique proprement parler.
AUTRE EXEMPLE DE MODLE CENTRALIS HIRARCHIQUE

tablissement universitaire public Gestion de dlgations en matire de moyens Trs peu de dlgations. Procdure budgtaire trs contraignante et centralise. Investissements totalement centraliss. Engagement de moyens dexploitation trs rglements par procdures de crdits affects et de crdits non affects.

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Gestion des reports dun exercice lautre trs rglemente selon quil sagit de crdits affects (par exemple, la recherche), de crdits non affects, de formation

Contractualisation en matire de rsultats Contractualisation essentiellement sur une base de moyens. Peu de notion de pilotage par les rsultats, au sens dobjectifs de performance. Rsultats conomiques mesurs au seul niveau de ltablissement. Modalits de sanction-rtribution Trs peu de degrs de libert laisss ltablissement. Rtribution essentiellement sur la base de lanciennet et, dans une faible mesure, sur la base du mrite. Vrai bonus autour de la satisfaction personnelle, des responsabilits octroyes et, dans une moindre mesure, de la mobilit. Consquences sur les comptences techniques/managriales Culture de gestion quasi nulle. Confusion entre les notions de budget, patrimoine, trsorerie. Culture dominante dans le comit de direction. Culture scientifique-technique. Les tableaux de bord de synthse Communication interne : aucun tableau de bord de synthse. Pas de visibilit budgtaire ou comptable en cours dexercice. Moins de surprises en fin dexercice. Communication externe vers la tutelle : compte financier de fin dexercice. Prsentation patrimoniale et compte de rsultat. Structure de lactionnariat : non applicable.

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2. Le modle dcentralis
Ce modle correspond une logique de dcentralisation trs forte de la gestion des moyens couple avec des engagements de rsultats sur des objectifs de performance trs prcis, dominante conomique. Ce modle est souvent en vigueur dans des structures trs dcentralises autour dun holding central, qui a la charge de la dfinition et du suivi de la stratgie dun groupe, de la dfinition et du respect des engagements par rapport aux partenaires externes, actionnaires notamment. On retrouve surtout ce modle dans les groupes privs internationaux comportant une grande dcentralisation de moyens, quils soient commerciaux, logistiques ou industriels. Il se caractrise souvent par : une forte dlgation en matire de gestion des ressources (exploitation et investissements) et de gestion des engagements (commerciaux et financiers notamment) ; des seuils trs prcis associs aux dlgations par nature : seuils par typologie dinvestissement, seuils en matire dengagements commerciaux, seuils (par exemple au niveau hirarchique) pour le recrutement du personnel ; des indicateurs de rsultat extrmement prcis et norms au plan mondial. Il sagit la plupart du temps dindicateurs conomiques. Il peut aussi sagir dindicateurs commerciaux, de marketing, de R&D, de scurit. Toutefois, ils partagent cette caractristique dtre bien la rsultante dune gestion efficace, et non des indicateurs de gestion de moyens.
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titre indicatif, et de manire non exhaustive, les indicateurs suivants sont souvent retenus : indicateurs conomiques : cration de valeur (ROE*, ROA, ROI*),

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trsorerie : free cash-flow*, rsultat : EBIT*, EBITDA*, rsultat net ; indicateurs marketing : progression CA - part de march, part de march nouveaux produits ; indicateurs innovation : nombre de brevets, dlai de mise sur le march de nouveaux produits Figure 2.2 Tableau synoptique du modle culturel dcentralis, orient rsultats
Gestion de dlgation en matire de moyens dexploitation ou dinvestissements Contractualisation des objectifs de performance Modalit de sanctions-rtributions Seuils de dlgation : forts avec un grand niveau de contrle par type de ressource.

Sur la base dobjectifs de rsultat avec une forte proportion dindicateurs conomiques synthtiques. Sanctions significatives bases sur la performance. Notamment, forte prsence de rmunrations variables assises sur la performance conomique. Culture de contrle de gestion largement diffuse. Comptences quilibres entre gestion, finance, technique et commercial. Culture dominante dans le contrle de gestion : prsence forte de la filire finance-gestion quilibre par les commerciaux et les techniciens. Prdominance des indicateurs de cration de valeur conomique coupls avec quelques indicateurs commerciaux, technologiques (innovation) et mtiers.

Comptences techniques et managriales

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Tableau de bord de synthse

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2.1. Le modle dcentralis orient rsultats


EXEMPLE DE MODLE DCENTRALIS ORIENT RSULTATS

B, grand groupe europen de la chimie


Grand groupe europen de la chimie, B est gr du point de vue oprationnel par zones gographiques (Europe du Nord et du Sud, Asie du Nord-Est et du Sud-Est, Amrique du Nord, Amrique du Sud), laxe prdominant pour le reporting et la gestion tant la zone gographique. Le groupe analyse ses mtiers, rflchit sur ses stratgies, dfinit ses priorits selon un axe mtiers fondamentalement li la typologie de ses clients (grande industrie, clients industriels, secteurs lectronique et de la sant).

Figure 2.3 Rpartition du chiffre daffaires


Divers 13 % lectronique 11 %

sant 14 % grandes industries 25 %

Gaz et services 87 % clients industriels 38 %

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Gestion de la dcision en matire dinvestissements


Investissements dits spciaux Il sagit dinvestissements ddis un client par contrat. Ces actifs sont difficilement dmnageables. Tous les investissements font

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lobjet dune analyse de rentabilit, dune tude de risques, dune analyse dopportunit technique. concurrence de 2 millions deuros, les responsables de zones gographiques peuvent dcider la mise en uvre de ces investissements avec, toutefois, un reporting desdites dcisions au contrle de gestion du groupe et dans la limite globale dinvestissements, arrte avec la direction gnrale. Pour un investissement suprieur 2 millions deuros, il est alors procd une revue pralable par les quipes industrielles, financires, risques, lgales, etc., dans le cadre dun processus pilot par le contrle de gestion du groupe et sous la responsabilit des responsables de zones et des responsables mtiers . Aprs cette premire tape, le comit dinvestissement du groupe peut valider linvestissement, qui, auparavant, est soumis pour approbation aux organes de gestion des entits. Les critres de dcision sont les suivants : 1. Cohrence des logiques industrielle, commerciale ou financire avec la stratgie de la branche mais aussi avec celle du pays (par exemple, un investissement lectronique en France doit tre la fois cohrent avec la stratgie de la France et avec la stratgie lectronique mondiale). 2. Validation de lanalyse des risques (technique/technologique, client, pays, etc.). 3. tudes de la rentabilit de linvestissement. La stratgie est exprime par des axes de dveloppement prsents selon les horizons de temps suivants : plans daction court terme, choix des plans daction de lanne qui vient ; plan stratgique trois ans (segments stratgiques marketing, plans en termes de ressources) : dvelopp aux niveaux groupe, branches, zones gographiques ; positions long terme cinq-dix ans. Matrises au niveau des comits de direction. Portent sur le choix des technologies et sur les acquisitions. Les technologies et acquisitions rentrent dans la catgorie des investissements spciaux.

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Investissements dits normaux (50 % de lenveloppe totale) Il sagit dactifs rallouables qui restent ncessaires pour la construction du budget. Le processus de dcision est le suivant : allocation de tranches par rapport une cible ngocie annuellement par filiale ( lintrieur du pays : selon les pays, il peut y avoir une ou plusieurs filiales par branche). Gestion des dcisions pour les autres ressources Ressources humaines : globalement sous la responsabilit des pays. 200 300 personnes environ (cadres suprieurs internationaux) sont cogres entre les pays et la fonction support ressources humaines. Les autres effectifs sont grs par les filiales et font lobjet dun reporting vers le groupe. Le groupe peut tre amen donner de grandes directives gnrales. Les rgles peuvent tre ajustes en fonction de la conjoncture. Les ressources humaines sont donc, dans lensemble, gres en filiale, sauf les 200-300 personnes (cadres suprieurs) gres en troites relations avec la direction du groupe. Ressources financires : elles sont assez fortement centralises autour de procdures classiques (cash pooling1 europen, cash pooling nord-amricain). Le financement est totalement pilot par le sige. Investissements informatiques : au plan informatique, les projets infrieurs 500 000 euros sont grs par les filiales. Entre 0,5 et 2 milliards deuros, validation par zone des choix informatiques. Au-dessus de 2 milliards deuros, suivi des procdures dinvestissements spciaux. Lorientation gnrale vise dvelopper des outils communs.

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Contractualisation Lunit de base est la filiale ou entit de gestion ( lintrieur dune zone gographique). Une filiale peut recouvrir plusieurs mtiers. Dans ce cas, le suivi des ralisations est fourni par mtier, mais le niveau contractuel est la filiale.
1. Cash pooling : centralisation de la gestion des flux de trsorerie.

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Le niveau zone constitue galement une maille de reporting, mais uniquement en tant que regroupement des filiales qui le composent. Lengagement de rsultats est annuel sous la forme dune cible dobjectifs conomiques : CA niveau et croissance ; EBIT* (rsultat dexploitation) ; capitaux employs ; ROCE1 (rsultat net + frais financiers net dimpts) / capitaux propres* (hors impts diffrs, hors provision) + endettement net (ouverture + clture) /2 (DLT, LT 1 an, DCT, cash). Le ROCE* est, tant au niveau du groupe quau niveau des units oprationnelles, le ratio de rentabilit principal. Il a le mrite de tenir compte des rsultats dgags, mais aussi des capitaux mis en uvre, incitant ainsi les units oprationnelles une gestion troite des ressources financires disponibles. Les cycles de reporting sont mensuel, trimestriel, semestriel et annuel. Mensuellement, les entits reportent les points suivants : compte de rsultat ; endettement net* ; dcision investissements ; effectifs. Trimestriellement : idem mensuel + bilan + tableau de financement. Le contrle de gestion du groupe suit mensuellement lvolution de lEBIT*, des rsultats nets et de lendettement de lensemble des entits, et fournit aussi une analyse des volutions des mtiers.

1. Cf. dfinition gnrique du glossaire. Le calcul de B. diffre lgrement de la dfinition gnrique.

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Modalits de sanction-rtribution Globalement, la rmunration variable sapplique au sein de ce groupe. Le bonus est structur autour dun indicateur commun chaque entit (par exemple, le rsultat net ou une croissance de

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CA ou un niveau de ROCE*), puis dun ou plusieurs indicateurs financiers individualiss. cela sajoute, pour les comits de direction des principales filiales, un facteur groupe global.

Les consquences sur les comptences techniques De culture dominante technique, le recrutement est surtout ax sur les ingnieurs. Toutefois, la priorit est donne la multi exprience permettant le dveloppement de comptences varies (techniques, mais aussi commerciales, financires). La qualit et la rigueur de gestion font partie des socles fondateurs de lentreprise avec linnovation et linitiative individuelle. Un directeur de filiale saura mettre en uvre de nouvelles applications en clientle, investir sur des contrats dix ou quinze ans, tout en comprenant et contrlant ses grands quilibres financiers. Tableau de bord de synthse
Interne-mensuel : ( J + 9) CA, marge brute (marge sur cots des ventes avant frais gnraux), EBIT*, rsultat net, endettement net*, principaux volumes de produits vendus, effectifs, dcisions dinvestissement, pour les quatre derniers trimestres calendaires, les trois derniers mois, la cible, lanne N 1. Par trimestre (J + 15), semestre, exercice, estimation annuelle Cinq tats financiers : compte de rsultat, y compris effectifs et frais de personnel, BFR*, emplois-ressources, bilan, dcision dinvestissements. Au-del des tats financiers : suivi sur les projets dinvestissements (cots, dlais, rentabilit) ; suivi sur les ressources humaines (stock, qualit, internationalisation, comptences, masse salariale, formation, nombre de femmes) ; suivi du positionnement gostratgique de la filiale (part de march, positionnement par rapport la concurrence) ; suivi dindicateurs concrets de plans daction propres chaque filiale (par exemple : indicateurs de part de march/ produit).

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Structure de lactionnariat et impact sur la politique de gestion 50 % individuels avec volatilit faible ; 50 % institutionnels (franais et trangers). Le groupe a une volont de progression rgulire mais non sans -coups . Il maintient en permanence une vision long terme et une politique danticipation et de gestion qui influence la stratgie dinvestissements tant gographique que par march. Cette vision long terme, cette progression rgulire, ces investissements de qualit long terme ont maintenu un actionnariat individuel fort.

2.2. Le modle dcentralis technicien


Le modle dcentralis peut comporter aussi une variante technicien . Cette situation se rencontre frquemment dans les grands groupes high-tech internationaux dau moins 10 milliards deuros. Ces groupes adoptent une organisation dcentralise essentiellement pour deux raisons : des raisons culturelles, compte tenu du pourcentage dactivit ralis lextrieur de la France et du nombre de filiales non franaises ; des raisons concrtes, compte tenu de la diversit des mtiers et des activits allant de pair avec la taille et le caractre international du groupe.
EXEMPLE DE MODLE DCENTRALIS TECHNICIEN

Entreprise du secteur de la dfense


Aujourdhui, chez A., il y a trois grands ples, dont le ple Dfense. 60 % de lactivit est ralise ltranger. La direction gnrale actuelle dA. a adopt un modle dcentralis et non standardis.
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Gestion des dlgations Dans la fonction finance sont centralises les fonctions qui remplissent des missions de contrle et de consolidation des comptes. Il en va de mme pour la fonction trsorerie, compte tenu des synergies possibles entre entits du groupe et des meilleures conditions financires obtenues au travers dune consolidation de lensemble des positions (cette centralisation de la trsorerie a t mise en place ds 1985). Chez A., le premier niveau de management dcentralis est la SBU* (Strategic Business Unit) qui correspond en gnral une ligne de produits gre en centre de profit. Il ny a pas dorganisation standardise de la fonction finance, mais, en rgle gnrale, dans une SBU*, la fonction finance recouvre le primtre suivant : la comptabilit gnrale et la gestion des flux de trsorerie ; le contrle de gestion ; la matrise douvrage du systme dinformation de gestion (cette dernire fonction ntant pas toujours rattache la direction financire de la SBU*). Lactivit prix de revient est frquemment rattache la direction financire (son rattachement une fonction commerciale, par exemple, pouvant crer des conflits dintrts entre la production et le commercial, tent de fixer des prix de revient un seuil trop bas, sans cesse dpass par les producteurs). La problmatique du contrle de gestion chez A. nest pas la mme dans chacun des ples. Cest galement pour cette raison quil ny a pas dorganisation standardise de la fonction. Le budget est linstrument de la dlgation. Il est compris comme un contrat entre un responsable de niveau N, par exemple un responsable de SBU*, et un responsable de niveau N + 1. Cette construction budgtaire doit sinscrire dans un ensemble matris par le responsable N + 1 qui doit sassurer de la cohrence des moyens par rapport aux hypothses des autres intervenants. Cette construction chez A. sorganise en trois grandes phases : phase 1 : la fixation des objectifs ; phase 2 : llaboration par chaque responsable de son budget ; phase 3 : la synthse des budgets.

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Lensemble de ces trois phases sinscrit dans le cadre dun exercice interactif. Le budget est dclin en : compte dexploitation ; bilan ; flux de trsorerie ; investissements. lintrieur de ce budget, la dlgation du responsable N + 1 au responsable N est totale. Ds quune dpense, un investissement par exemple, nest pas prvue au budget, une procdure spciale doit tre observe pour lengager. Cela sapplique en particulier aux acquisitions externes. Dlgation interne une SBU* (150 300 millions deuros de CA par exemple) : En matire dautorisation de signature de contrat client, le prsident de la SBU* (N + 1) va dlguer au niveau N la signature de contrat pouvant aller jusqu 10 millions deuros. En matire dengagement dachat, pour la mme SBU, la dlgation du prsident de la SBU* sera de 15 millions deuros pour les managers de niveau N.

Les consquences sur les comptences techniques Corrlativement aux activits de chacun des ples, nous pouvons distinguer quatre problmatiques en termes de contrle de gestion : le pilotage de la performance de projets cycle trs long (6 7 ans en moyenne) ; le pilotage de projets cycle plus court (1 3 ans en moyenne) ; le pilotage dune activit de prestations de services cycle trs court (< 1 an, de lordre de 3 6 mois) ; le pilotage dune activit industrielle de petites sries cycle court. Lactivit gestion de projet cycle trs long est rvlatrice du rle de vigie du contrleur de gestion, et de la ncessit pour lui dtablir une communication transversale avec les oprationnels. Dans le ple Dfense, quelques centaines de contrats en cours reprsentent un chiffre daffaires de lordre

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de 1 milliard deuros, et un petit nombre de contrats (moins de dix) reprsentent une part significative du CA des contrats (jusqu 90 %). Dans ce contexte, le contrleur de gestion va sattacher bien mesurer lavancement technique du projet avec le responsable de laffaire. Chez A., une mthode de conduite de projet et daffaire sert de socle commun lensemble des processus de pilotage, tant oprationnels quconomiques.

Figure 2.4 Mthodologie de conduite des projets ou affaires

WBS (Work Breakdown Structure) est larborescence des travaux et produits intermdiaires qui conduira la solution.

Le projet est dclin en lots, ceux-ci tant eux-mmes dclins jusquaux composants achets. Pour les plus grosses affaires, la dclinaison peut aller jusqu 1 000 lots. Le projet est galement dcoup en jalons techniques pour les projets pluriannuels (certains vont durer dix ans). Ce jalonnement technique est valid par les commissaires aux comptes. Il est procd la reconnaissance du CA au fur et mesure du franchissement des jalonnements techniques. Cette opration va ncessiter tout un formalisme garantissant latteinte du jalon technique, valide par des personnes extrieures au projet (client, qualit). Sur chacun des lots viennent simputer des cots de mainduvre et des cots dachat. Dans ce contexte, la problmatique conomique va porter sur la tenue des dlais et des cots par rapport au budget prvisionnel, tout au long du projet ; la tenue des cots se dcompose en problmatique de productivit (temps pass) et dachats.

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Figure 2.5 lments cls du contrle de gestion de projet ou daffaire


Quels cot et production valorise taient budgts pour cette priode ? 10000 1 - De combien avons-nous augment notre capital ? 8000 2 - Pour quel cot rel ? 8800 Cot total restim pour cette production 8800 + 2000 x (8800/8000) = 11880 cart sur lavancement - 2000 Budget total

cart sur la trsorerie

1200 cart sur le cot 1000 - 800 cart sur le cot total

Dans ces conditions, le contrleur de gestion doit mettre en place des relations permanentes avec le responsable daffaires. Au-del de ses comptences techniques, ses qualits relationnelles et ses capacits travailler en commun avec les oprationnels, afin de poser avec eux les problmes et trouver les solutions, seront dterminantes. Les performances du contrleur de gestion pourront tre juges sur la base de la fiabilit de ses prvisions. Cette fiabilit des prvisions conditionne toute la tenue des performances de la SBU. En effet, la marge tant lisse sur la dure de laffaire, une rvaluation de la marge terminaison entrane des rajustements sur lexercice en cours, calculs sur lcart de marge cumul sur lensemble des annes dj coules. Si cette valuation est trop tardive, limpact peut tre dsastreux. Chez A., la culture de gestion sest dveloppe au fil des annes pour devenir une des composantes majeures de la culture du groupe. Le pilotage de la performance est une proccupation partage par les oprationnels et les collaborateurs de la finance. Le responsable du contrle de gestion fait partie du comit de direction de la SBU.

Tableau de bord de synthse En corollaire la dcentralisation, des procdures de contrle/ reporting sont en place chez A. Un systme de reporting, quant lui standardis et identique dans tout le groupe, a t dvelopp sous le progiciel CARAT de Cartesis ; il permet une

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remonte dinformations standardises mensuellement. Ce reporting saccompagne de commentaires. Le calendrier de reporting mensuel est le suivant : J + 2 : prise de commandes et chiffre daffaires ; J + 5 : trsorerie ; J + 15 : liasse comptable avec interco (bilan, compte de rsultat). Tous les mois, une actualisation des rsultats des trois mois venir est effectue. En mai et en octobre, une prvision datterrissage de fin danne est ralise, plus frquemment si ncessaire. En revanche, il ny a pas encore de tableau de bord de pilotage contenant des indicateurs non financiers, hormis les effectifs. Cela sexplique par la diversit des mtiers et labsence de systme dinformation standardis.

Contractualisation Il y a une forte contractualisation des rsultats, et la tenue des objectifs, tant quantitatifs que qualitatifs, est le moteur de la reconnaissance. Cette reconnaissance se traduit tout dabord dans la politique de rmunration. Un systme de part variable concernant tous les cadres (soit 60 % des salaris) a t mis en place. La part variable reprsente au minimum 10 % du salaire de base et peut aller jusqu 40 % pour les cadres dirigeants. Le pourcentage de la part variable rsulte de la combinaison des rsultats obtenus dans trois catgories, qui peuvent tre, par exemple : une catgorie dobjectifs lis lentreprise, qui psent pour 30 % ; une catgorie dobjectifs qui concernent lquipe et qui psent pour 20 % ; une catgorie dobjectifs individuels qui psent pour 50 %. Dans cette catgorie figurent des objectifs qualitatifs, relatifs aux capacits managriales, par exemple. Quatre types dobjectifs quantitatifs sont retenus, tels que : la prise de commande ; le CA ;

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le rsultat dexploitation* ; le BFR*. La tenue des objectifs est un des moteurs de la politique de promotion. Des entretiens sont conduits tous les ans. Cette procdure existe depuis quinze ans. Les collaborateurs sont nots sur une chelle de 1 4.

3. Le modle technicien
Ce modle, la diffrence du prcdent, correspond une logique de dcentralisation trs contrle de moyens lintrieur de normes et processus techniques trs prcis et standardiss. Le pilotage stratgique de haut niveau (pilotage conomique, gestion produits-marchs, investissements partir dun seuil de niveau souvent assez faible) reste centralis. Les units disposent dun degr de libert en matire de gestion de frais de fonctionnement courants, en matire commerciale (dans le cadre de politiques tarifaires nationales), en matire de recrutement (dans le cadre de classifications et de nomenclatures nationales de postes). La culture de lentreprise, trs technique, se reflte dans la composition du comit de direction et le choix des indicateurs du tableau de bord de synthse. Le comit de direction comporte une dominante technique et mtiers, le marketing et le financier tant, proportionnellement, peu reprsents. La contractualisation et les indicateurs de reporting associs recouvrent un nombre important dobjectifs techniques et mtiers (par exemple : fiabilit de loutil, qualit, scurit). Les indicateurs financiers sont, nanmoins, prsents sous la forme dindicateurs de moyens et de suivi budgtaire, coupls avec quelques indicateurs de performance conomique trs orients mtiers (par exemple : productivit, prix de revient unitaire). Si quelques indicateurs de rsultat conomique sont mentionns, ils ne constituent pas pour autant le cur du modle (figure 2.6).

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Figure 2.6 Tableau synoptique du modle culturel technicien


Dlgation contrle dans le cadre de procdures nationales trs structures. Seuils de dlgation : diffrents selon quil sagit dinvestissements de maintenance ou de remplacement (structurs par des procdures nationales) avec des seuils en gnral larges, ou dinvestissements de dveloppement, ou encore de productivit avec des seuils modrs. Beaucoup dobjectifs techniques et mtiers avec quelques objectifs conomiques (par exemple : prix de revient) lis des objectifs techniques. Nombre rduit dobjectifs nanciers napparaissant pas au premier plan et traits plutt comme des rsul tats. Sanction et rtribution la performance souvent limites et essentiellement bases sur des critres mtiers-techniques (scurit, abilit, qualit). Culture du contrle de gestion existante sans tre trs dveloppe : le contrle de gestion , support la direction, au mme niveau que la comptabilit, est peu reprsent au comit de direction. Comptences prdominantes : comptences techniques, mtier propre lentreprise. Culture dominante dans le comit de direction : technique et administrative avec une faible prsence RH et nance-gestion. Prdominance des indicateurs mtiers, complts par quelques indicateurs RH et nance-gestion : indicateurs techniques (scurit, abilit) indicateurs budgtaires de consommation de moyens indicateurs dactivits quelques indicateurs nance-gestion en nombre rduit (prix de revient, rsultat densemble).

Gestion de dlgation en matire de moyens dexploitation ou dinvestissements

Contractualisation des objectifs de performance

Modalit de sanctions-rtributions

Comptences techniques et managriales

Tableau de bord de synthse


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EXEMPLE DE MODLE TECHNICIEN

Entreprise de services industriels


Nous donnons, ci-aprs, lexemple dune entreprise de services industriels dont le systme de pilotage est en volution : dveloppement de systmes de contractualisation et de reporting diffrents selon quil sagisse du primtre service public ou du primtre dveloppement externe trs orient cration de valeur conomique et dbouchant donc sur des indicateurs de reporting de type holding ; mise en place de tableaux de bord articuls tous niveaux et mettant en cohrence objectifs financiers, objectifs stratgiques groupe , objectifs dexcellence mtiers replacs dans une perspective de dveloppement durable. Il sagit dune dmarche typique balanced scorecard.

1. Business units, qui correspondent des entits dotes dune autonomie en termes de rflexion stratgique et de choix dans lallocation de ressources en rsultant. Les BU sont de plus en plus considres comme des centres de profit dans ce groupe.

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Gestion des dlgations Antrieurement, trs faible. Remonte systmatique des projets dinvestissement la direction de lentreprise. lintrieur de lentreprise, arbitrage des ressources dexploitation et investissement entre production, logistique et distribution. Larbitrage sur les ressources dexploitation est coupl avec les choix en matire de niveau tarifaire. Les BU1 sont des entits orientes client ainsi que des branches gographiques pour les autres pays. Les entits de pilotage sont les divisions lintrieur des branches (le nombre de divisions nest pas fig). Le niveau de dlgation est en cours de discussion, mais va probablement sarticuler autour des branches qui vont tre responsables du compte de rsultat et du compte de bilan, et qui disposeraient de pouvoirs tendus au niveau de lexploitation. Les investissements remonteront ncessairement la tte du groupe.

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Le mode de gouvernement est un mode de subsidiarit descendante ; la tte de groupe dit ce quelle va faire dans les domaines quelle se rserve (par exemple, la gestion des cadres suprieurs est une dcision de tte de groupe). Le choix de lorganisation de la filiale contrle de gestion est rvlateur : cette dernire est rattache la tte de groupe.

Contractualisation Dans lorganisation future, la contractualisation prend forme au niveau de larticulation tte de groupe-branches. Elle est assise essentiellement sur des rsultats conomiques (EBIT*, rsultat brut, ROCE*, ROI*) et sur quelques indicateurs de dveloppement (satisfaction clientle, environnement). La mise en uvre de la contractualisation entre branches et division est plus longue et pas encore totalement prcise. Au niveau des rapports divisions-units, les indicateurs actuels, et susceptibles dvoluer, pourraient tre, par exemple, pour la branche production (production et vente des gros clients), les suivants : Figure 2.7 Exemple dindicateurs actuels de dveloppement
lintrieur de la branche production pour une entit Objectifs financiers Exemples : Dpenses dexploitation/Budget lments constitutifs au calcul du ROCE* (BFR*, immobilisation) Objectifs groupe En fonction des projets du groupe Objectifs mtiers Exemples dindicateurs : Disponibilit Taux de russite lors du dmarrage des installations Taux de placement (contrats vendus par les units commerciales) chez les clients Taux de recouvrement (pour les units de gestion clientle)

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chaque niveau, les indicateurs contractuels seraient donc une manation du tableau de bord groupe.

Les modalits de sanctions-rtributions Une partie de la rmunration variable est lie au respect des indicateurs de cot ou techniques contractualiss. Nanmoins,

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la non-atteinte des objectifs na pas dimpact automatique sur lvolution de carrire. En revanche, les personnes sont sanctionnes en cas de faute de comportement. Les chefs dunit sont dplacs trs vite en cas de dtrioration du climat social. Si les procdures de scurit ne sont pas respectes, les sanctions sont immdiates. Limpact dune non-atteinte des objectifs associs aux indicateurs de gestion sur la carrire des chefs dunit est plus diffus. Jusqu maintenant, les carrires taient fortement lies des comportements et des performances techniques (par exemple, scurit), mais pas directement des indicateurs de performance contractualiss (finance, dveloppement, etc.). Cette culture est en volution dans le sens de sanctions plus associes latteinte de rsultat.

Figure 2.8 Mobilit Modalit de gestion des carrires


Cadres dirigeants 30-40 personnes Cadres dunit 100 personnes Cadres suprieurs 5 6000 personnes Managers 2e niveau - Animation quipe Managers 1er niveau- Au contact dquipes Jeunes cadres Gestion par les chefs d'unit Contrle du conseil d'administration Gestion individuelle par Comit de direction Gestion par les directeurs

La rmunration relve des paramtres suivants : avancements au choix. Mme niveau de classement fonctionnel, mais niveau de rmunration augment ; reclassement : changement de niveau hirarchique dans le mme poste ; changement de poste : effet la fois sur la rmunration et sur la mobilit ; anciennet (effet sur toute une carrire pour 10 % du salaire).

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La mobilit est souvent lie un changement de poste. Il existe des possibilits de changer de poste sans changer de niveau hirarchique. La mobilit est la fois gographique et fonctionnelle. Rcemment encore, la mobilit ntait pas lie lobtention de rsultats mais la gestion administrative du personnel assure par la fonction ressources humaines. Un rsultat namenait pas systmatiquement une promotion. Leffet positif dune telle politique est le lgalisme ; leffet pervers en est le clonage. Faible adaptation au recrutement de cadres qui restent cinq ans dans le systme alors que le systme de retraite est adapt des personnes qui restent plus de quinze ans.

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Les consquences sur les comptences techniques Les hommes sont jugs sur leurs comptences techniques, sur leurs comptences dencadrement dans un systme o les relations sociales sont bases sur des structures sociales et des rites. Les chefs dunit sont tout dabord jugs sur la paix sociale de leur unit. Ils peuvent difficilement licencier. La culture de gestion, assez faible, commence pntrer les esprits. Probablement, une acclration relative lvolution du contrle de gestion du groupe. Cette volution est dautant plus difficile que les units sont gres comme des centres de cot et sont donc peu exposes la notion de rsultat conomique. Rcemment, la vision des performances tait asservie une politique industrielle long terme. La productivit de lentreprise tait assure par des grands choix stratgiques et technologiques. Avec peu dimpact au niveau de la gestion courante. Dans le contexte actuel, celui dun march stabilis, peu de gains dchelle sont possibles. Do des gains de productivit escompts dans la gestion courante, sans que les leviers daction ou degrs de libert, pour les utiliser, soient totalement explicits. Les consquences sur la composition du comit de direction Il ny a plus de culture dominante dans le comit de direction actuel, mais des cultures diffrentes. Les principaux profils sont

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divers (finance, technique, stratgie, commercial, ressources humaines). En plus de sa contribution aux travaux collectifs, chaque membre a un rle de supervision dune ou deux branches et dune ou deux fonctions appuis (par exemple : informatique, recherche et dveloppement). La culture nest pas totalement stabilise, le changement culturel nest pas encore totalement digr. On ne peut parler aujourdhui de culture dominante. On note une orientation centre sur les valeurs historiques en termes dthique et de gestion des ressources humaines, ainsi que vers le dveloppement durable. Le comit de direction passe plus de temps la gestion des relations extrieures et la ngociation daffaires quau pilotage des rsultats de lentreprise. Il existe une volont de mettre davantage laccent dans le futur sur une analyse des rsultats dans une perspective stratgique.

Tableau de bord de synthse Lorientation cration de valeur a conduit la rationalisation du nombre dindicateurs. Il a t procd une mise en cohrence des indicateurs techniques et financiers dans une vision cration de valeur long terme protection savoir-faire, risque, satisfaction client, ROCE*, endettement, ROI*. Vers lexterne, peu de communication en dehors de la publication annuelle des comptes. Mais la mise en place dune culture de communication financire est envisage. Le tableau de bord de pilotage, tous les niveaux, regroupe des indicateurs de rsultat financiers, de stratgie groupe et de pilotage mtiers. Le principe de construction des tableaux de bord est celui de lembotement par niveau (DG, branches, divisions, units). Entre deux niveaux, les indicateurs de pilotage doivent pouvoir se raccorder.
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4. Le modle prestataire de services


EXEMPLE DUNE ENTREPRISE DE PRESTATIONS DE SERVICES

La socit a t cre il y a une vingtaine dannes. Lactivit de cette socit consiste mettre disposition des quipes de R&D en rgie, chez les diffrentes entreprises clientes.

Politique de dlgation Le modle soppose au modle classique, triangulaire et hirarchique. Le management du groupe repose sur une forte dlgation. Cette dlgation est accorde chaque prsident de filiale. En effet, loriginalit du modle de la socit repose sur lhomothtie entre la structure de management et la structure juridique ; chaque entit commerciale (rseau dagences) de taille importante (en moyenne 5 millions deuros de CA) est constitue en socit de type SAS, et son prsident nest autre que le manager de lentit. Il y a une responsabilisation trs forte du prsident qui concentre tous les pouvoirs et toutes les responsabilits (juridique, sociale, commerciale, financire, voire pnale). Chaque prsident dispose, en matire de dpenses ou pour une embauche, dune dlgation dun mme montant, jusqu 80 000 euros. Au-del de ce montant sont centralises les dpenses et les embauches ainsi que les fonctions suivantes dans le holding : les dcisions douverture ou de fermetures de filiales ; la trsorerie dans le cadre de cash poolings virtuels et des ouvertures de comptes bancaires. Des lignes de trsorerie sont ouvertes un taux fix davance fond sur Euribor ; les excdents de trsorerie sont placs au mme taux ; le juridique. Tous les juristes dpendent hirarchiquement du holding, mme sils sont dtachs dans les filiales. Ils prennent en charge tous les aspects (droit commercial, droit social, droit des socits) ; les assurances ;

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la consolidation des comptes (en cours dinternalisation) et du plan comptable du groupe ; le contrle de gestion central ; laudit. Un programme daudit financier et juridique a t mis en place : il consiste auditer chaque filiale une fois par an ; les aspects fiscaux. Au-dessus du prsident de filiale, il ny a que deux niveaux de structure : le niveau ple dactivit : chaque ple tant anim par un membre du directoire ; le niveau directoire .

Structure du reporting et tableaux de bord Le systme de pilotage de la socit mis en place pour accompagner la croissance couvre tant les aspects oprationnels que les aspects financiers. Lensemble des tableaux de bord de pilotage est transmis chacun des membres du directoire et revu en directoire tous les quinze jours. La priodicit et la frquence de remonte des informations sont diffrentes selon les axes danalyse.
Reporting oprationnel Ce reporting est hebdomadaire. Compte tenu de la forte dcentralisation des responsabilits dans les filiales, les indicateurs oprationnels de ces dernires, qui remontent au niveau du directoire, sont volontairement limits en nombre et cibls. Ils concernent le taux dinactivit et ils sont remonts toutes les semaines : ils ont trait au nombre de consultants en intercontrat, donc non facturables, et aux prvisions de retour de mission des consultants pour les quatre semaines venir. Linformation est communique en nombre de consultants et en taux (% de consultants en inactivit/total consultants rmunrs).
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Reporting trsorerie Ce reporting est hebdomadaire et permet dobtenir la situation consolide du groupe.

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Reporting RH Un reporting sur les effectifs est transmis tous les mois par chacune des entits sociales la DRH, J + 5. Ce reporting permet de suivre les mouvements du mois (entres, sorties, transferts) par catgorie de personnel : consultants, administratifs, commerciaux. Voici les principaux ratios de performance suivis : nombre de consultants/nombre de commerciaux ; nombre de consultants/effectif total. Ces principaux ratios sont compars ceux de la concurrence. Un exemple de reporting ressources humaines est prsent ci-aprs (figure 2.9) :

Figure 2.9 Tableau de suivi des effectifs pour une entit Anne XXXX
Mois Ingnieurs et techniciens sur site Ingnieur et techniciens locaux Commerciaux Ressources humaines Administratifs Effectif total fin du mois Effectif au 1er du mois Entres Sorties Moyenne Total RATIOS Productifs/commerciaux Productifs/RH Productifs/administratifs % de productifs % productifs facturs Croissance N gnrale Croissance N productifs Croissance mensuelle

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Reporting financier Un systme dinformation de gestion a t mis en place il y a deux ans environ. Il sagit dun dveloppement spcifique qui a t pilot en interne par le DAF, avec des ressources internes. Cet outil a t mis en place dans toutes les socits du groupe. Le plan de comptes a t standardis et uniformis pour lensemble des filiales. On peut ainsi tablir un compte de rsultat mensuel, sous un format standard, que ce soit au niveau dune agence commerciale ou bien au niveau dune socit. Le groupe dispose galement dun systme dinformation mtier dvelopp en interne, qui assure une interface complte entre les modules paie et comptabilit. Il sagit de solutions standards simples, prouves et peu onreuses, qui permettent de ne pas avoir de doublon des saisies oprationnelles lors de ldition des comptes de gestion dagences, mais de pouvoir sappuyer sur une uniformit des bases de donnes utilises. Do une richesse dinformation et une rigueur dorganisation semblables celles de groupes multifiliales, pour ce secteur dactivit, et une simplicit dutilisation, propre de petites entits (figure 2.10). Voici les principaux indicateurs de performance conomique : marge brute et taux de marge brute/entit/contrat ; marge nette et taux de marge nette/entit/contrat ; marge brute/productif/jour factur ; tarif journalier factur/consultant ; nombre de commerciaux/nombre de consultants ; salaire moyen/catgorie de consultant ; montant moyen des frais/commercial. Ce sont ces mmes ratios cls qui permettent galement de paramtrer les principales hypothses et de construire diffrents scnarios au moment de la construction budgtaire. Les simulations portent essentiellement sur les perspectives de croissance organique : augmentation du chiffre daffaires ; taux de marge nette associe.

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Figure 2.10 Compte de rsultat socit X pour le mois davril


Reste faire Mensuel Budget N-1 % cart Rel Rel N-1 Cumul Budget N-1 % cart N-1

CA Dont intragroupe Cot des ventes/cot des prestations Dont achat et sous-traitance Dont frais de personnel Marge brute Charges commerciales, marketing et RM Dont frais de personnel Dont autres Autres charges Total charges oprationnelles Contribution oprationnelle Charges services gnraux Frais de personnel indirects Impts et taxes Amortissements Frais et assistance (refacturation holding) Autres frais indirects Total frais indirects exploitation Rsultat dexploitation Rsultat financier Rsultat exceptionnel Participation IS Rsultat net Taux de marge brute/CA Taux de marge nette/CA Marge nette retraite groupe CA salari/productif/jour factur Marge brute/productif/jour factur CA/sous-traitant interne/jour factur Cot/sous-traitant interne/jour factur CA/sous-traitant/jour factur Cot/sous-traitant/jour factur Effectif total (hors sous-traitants) Effectif productif Effectif commerciaux/directeurs Effectif administratif Effectif RH Effectif structure Effectifs sous-traitants Effectifs sous-traitants internes

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Nombre de jours ouvrables/mois Nombre de jours facturables/mois (av./intercontrats) Salaire moyen productif Salaire moyen commerciaux/directeurs Salaire moyen administratif Salaire moyen RH Salaire moyen structure Taux dintercontrat Frais et charges annexes par personne Personnel productif Commerciaux/directeurs Administratifs RH Structure % de productifs/effectif total Nombre de productifs/commerciaux Nombre de productifs/administratifs Nombre de productifs/RH

Suivi des encours clients Le risque client est faible. Un suivi des encours clients est effectu mensuellement conformment au modle prsent ci-aprs (avec, lappui, le dtail des balances et lexplication des principaux soldes clients), figure 2.11 :

Figure 2.11 Dlai de rglement


CA factur hors interco Entit : XXX 4 dc. 7 janvier 5 avril 3 mai 4 juin 5 juillet
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Solde crances client hors interco

Dlai moyen

Entit : XXXX Entit : XXXXX

Reste faire

Mensuel Budget N-1 % cart Rel Rel N-1

Cumul Budget N-1 % cart N-1

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Les consquences sur la contractualisation des objectifs et les modes de sanctions-rtributions La contractualisation des objectifs est trs forte, corrle une politique de rmunration des managers (dirigeants de lentit et commerciaux) indexe sur la performance conomique. La part variable est adosse aux diffrents niveaux de marge des entits. Le prsident dune entit sociale est rmunr sur le taux de marge nette. Le principal acclrateur de la rmunration est le taux de marge nette (on peut atteindre des niveaux de rmunration quivalent deux fois la part fixe). Le taux de marge nette est le principal indicateur, car les dirigeants de lentreprise ne recherchent pas la croissance de leur part de march tout prix, mais la croissance de leur profitabilit. Le management des socits qui ont t rachetes par la socit est rest le plus souvent en poste. Ces managers ont reu du cash et des titres de la socit au moment de lacquisition par cette dernire de leur entreprise. Ils ont conserv leurs titres de la socit au-del du dlai contractuel qui avait t fix lors de la cession. Ces managers dtiennent 23 % du capital de lentreprise (33 % en incluant les salaris et les proches). La politique de distribution de stock-options est largement dmocratise . Tous les mois, une revue systmatique et une valuation de la performance des collaborateurs (consultants) sont effectues par le management. La proximit des hommes et des femmes est trs forte. En conclusion, la culture de la socit est essentiellement une culture dentrepreneur, cest--dire une culture de commerciaux trs imprgns de culture financire, lentreprise tant cote. Le reporting a t construit en fonction de cette culture : simplicit et ractivit.

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AUTRE EXEMPLE DE SOCIT PRESTATAIRE DE SERVICES

Autre exemple de socit prestataire de services


La socit S. est une socit de services dans le domaine du conseil et des systmes dinformation. Elle est prsente dans les trois domaines dactivit suivants : le conseil aux entreprises ; lintgration de systmes dinformation ; lexternalisation. Les fonctions centrales sont rattaches la direction gnrale, soit : direction juridique, direction des ressources humaines, DAF, direction de la qualit. Les business units sont soit des entits en charge dun secteur de march, soit des centres de ressources spcialiss par mtier. Depuis un an, les quipes de contrleurs de gestion ont t dcentralises dans les BU.

Politique de dlgation Les dirigeants des BU bnficient dune dlgation tendue : en matire de dpense : jusqu 5 millions deuros. en matire de ngociation des contrats dans les limites suivantes, au nombre de trois : 1. Si le montant de la proposition est infrieur 5 millions deuros. 2. Si le taux de marge prvisionnel est conforme celui du budget de lexercice en cours, noter que le taux objectif de marge est diffrent selon les trois activits : ce taux est le plus lev pour les activits de conseil, alors quil est le moins lev pour les activits doutsourcing. Le taux de marge doit tre valu dans la dure, en particulier pour les activits dintgration de systmes dinformation et doutsourcing (contrats pluriannuels). La valeur actuelle nette est dans ce cas calcule partir dun taux dactualisation standard ( noter que, par simplification, le taux ne tient pas compte du niveau de risque encouru sur le contrat). 3. Si le contrat ne rentre pas dans la catgorie des contrats risque . Sont considrs comme contrats risque : les contrats avec engagement de rsultat (dans ce cas, cest au prestataire de faire la preuve que la faute incombe

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au client, en cas de non-atteinte des rsultats. Dans le cas de lengagement de moyens, cest linverse : cest au client de faire la preuve que le prestataire na pas rempli ses engagements) ; les contrats avec sous-traitance ou cotraitance ; les contrats mettant en uvre des technologies nouvelles ou particulires. Comit offres Si le budget estim pour une mission reprsente un CA potentiel suprieur 5 millions deuros, ou si le taux de marge risque dtre infrieur aux objectifs, ou encore si le contrat est un contrat risque , alors une procdure dautorisation doit tre suivie. En premier lieu, la proposition doit passer en comit offres . Il sagit de qualifier la proposition et de dcider si la socit va soumissionner. Le comit plac sous la prsidence du prsident de S. runit les dirigeants des fonctions suivantes : direction financire ; direction technique et qualit ; direction juridique ; dirigeant de la BU concerne par la proposition ; responsable march/client. Une dcision est arrte en fonction des diffrents lments danalyse, entre autres : lintrt stratgique ; le risque encouru ; le taux de marge prvisionnel. Le recours la sous-traitance ou la cotraitance fait lobjet dun examen attentif en comit offres . En effet, un des leviers forts de la performance conomique est le taux de charge des ressources internes. Cest la direction technique et qualit qui est en charge de cette valuation fonde principalement sur une analyse dtaille des comptences techniques requises par le contrat versus les comptences techniques disponibles chez S.

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La politique de S. est de ne recourir que trs exceptionnellement la sous-traitance et un dispositif dissuasif a t mis en place rcemment cette fin (le cot de la sous-traitance est major de 25 % pour le calcul de la marge standard). Ajoutons quen fonction du montant du contrat (il y a des seuils de CA) et de limportance du client (certains clients ont un statut international), la procdure dautorisation dpasse le cadre national, et des approbations au niveau europen, voire mondial, sont ncessaires.

Tableau de bord de pilotage et structure du reporting En dehors des ressources ddies aux fonctions supports, on distingue chez S. deux types de ressources : des quipes de consultants spcialiss sur des produits, regroups en centres de comptences, nomms business units ; des quipes en charge plus spcifiquement de laction commerciale, davantage ddies au dveloppement dun march. En consquence, le dispositif de pilotage mis en place chez S. est la fois pyramidal et matriciel.
Le dispositif pyramidal Le premier niveau de suivi de la performance est le contrat client. Puis cest lensemble des contrats dun mme client qui sont consolids pour apprcier la rentabilit globale du client.

Figure 2.12 Le dispositif pyramidal


Client

Contrat 4 Contrat 5 Contrat 1 Contrat 2

Contrat 6 Contrat 7 Contrat 3 Contrat 4

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Le dispositif matriciel En parallle, les contrats relatifs un mme march sont consolids afin de permettre lvaluation de la performance au niveau dun march. Enfin, diffrents centres de ressources (BU) vont contribuer la ralisation dun mme contrat, mais la performance de chaque BU devra tre apprcie de faon intrinsque. Pour lessentiel, les prestations de services sont vendues au forfait. Les professionnels en charge de la conduite des oprations (projets) sont impliqus dans le suivi de la performance de leurs projets. Les contrleurs de gestion sont chargs dassurer la cohrence des rgles de gestion et exercent des missions de contrle. Ce sont les consultants, chefs de mission et les dirigeants de chaque BU qui rendent compte de leurs rsultats, oprationnels et financiers (figure 2.13).

Figure 2.13 Le dispositif matriciel


client

march

march BU

BU centre de comptence
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Contrat client

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Figure 2.14 Tableau de suivi des contrats


Client No de client Type contrat Intitul tat Responsable Total commande Productiona Joursb Honoraires au taux std Frais consom. Frais refact. Facturation mise Encours facturerc Taux dcart Taux std marge DSO
a. Prestations + frais si facturable au client + revenu sous-traitance. b. Nombre de jours prests par des ressources et des sous-traitants rgie. c. Diffrence entre la production et le total des factures mises.

Client X

Client Y

Client Z

Etc.

Total

1. Profitabilit Le taux dcart au standard est bas sur la notion de prix de vente standard : rapport entre le nombre de jours imputs, par catgorie de professionnel, valoriss aux prix de vente standard, et le nombre de jours budgts, ventil selon les mmes catgories valorises aux mmes prix de vente standard. Taux dcart = (production frais (sous-traitance forfaite x 1,25)) / honoraires standards. Cet indicateur a lavantage dtre simple calculer, mettant rapidement en vidence les enjeux en termes oprationnels (la conformit de lavancement de la mission au regard des engagements budgtaires pris auprs du client). noter que les ressources affectes au contrat peuvent provenir de diffrentes BU contributrices et de la sous-traitance. Si plusieurs BU sont impliques, le contrat est gr par la BU qui apporte la plus forte contribution.

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La marge standard directe sur contrat est calcule partir dun cot standard par catgorie de ressources : marge standard = production frais total des cots standard (sous-traitance forfaite x 1,25). La marge relle directe sur contrat est fonde, contrairement la marge standard, sur le cot rel des ressources affectes au contrat.
2. Revenus

La production valorise par catgorie reprsente le total du revenu du contrat sur lanne fiscale. Le revenu du contrat sur lanne fiscale comprend : le revenu des prestations ; le revenu des frais quand ils sont facturs au client ; le revenu de la sous-traitance. Le revenu est valoris par contrat lors de la clture mensuelle de la faon suivante : pour les contrats en rgie, le revenu est calcul en fonction du nombre de jours prests et du tarif de vente de chaque personne ; pour les contrats au forfait, une actualisation du budget est effectue en parallle de la constatation du chiffre daffaires.
3. Cash/trsorerie

Encours facturer : cest lencours de facturation qui est gal la diffrence entre la production valorise depuis le dbut du contrat et le total des factures mises. Cet encours est positif lorsque le montant total des factures mises est infrieur la production impute sur le contrat : dans ce cas, des factures sont mettre sur le contrat. Il est ngatif si des factures sont mises en avance sur la production. Il est important de vrifier ladquation de ce montant avec la ralit de la situation du contrat. Le DSO (Days of Sales Outstanding) par contrat, en cumul depuis le dbut du contrat qui reflte lvolution du poste crances clients (DSO = [(crances impayes + encours non factur) / revenu des 3 derniers mois comptables] 91).

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Les crances impayes concernent toutes les factures mises et non rgles la date de fin de priode. Lencours non factur correspond la production ou au revenu, produit, mais non encore factur. Le DSO nest pas calcul lorsque le revenu des trois derniers mois est nul ou infrieur 100 euros. Le DSO nest pas restitu lorsque le rsultat est ngatif, en raison dun revenu ngatif ou dun encours ngatif. 4. Carnet de commandes Le total de la commande du client sur le contrat depuis le dbut du contrat : elle correspond au total du budget saisi ou modifi suite avenants. Le pilotage des centres de ressources (BU) Le deuxime niveau de pilotage relve du pilotage de la BU. Cette dernire regroupe des ressources spcialises dans un domaine de comptences. Une BU compte de 50 300 professionnels. Un des principaux leviers de performance pour la BU, cest le niveau dutilisation de ses ressources, et donc ladquation en quantit et en qualit de ses ressources par rapport au march. Lautre principal levier qui permet de mesurer la contribution financire de la BU aux rsultats, cest le rapport entre le produit de la vente de ses ressources et le cot de ces mmes ressources (taux journalier moyen). Voici les principaux indicateurs mensuels de pilotage de la BU :
1. Activit Le taux de charge est un des lments cls du pilotage. Il est dclin par catgorie de professionnels (suivi hebdomadaire) figure 2.15.

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Figure 2.15 Taux de charge et activit sur contrats actifs au 00.00.00 (trimestre X, priode 00)
BU/mtiers BU1 BU2 BU3 Etc. Total Groupe de staffing Dispo. cumul Nombre de Dispo. priode Jours Charge cumul Charge priode TxC cumul Taux de Charge (TxC) TxC priode TxC cumul Catgorie A TxC priode TxC cumul Catgorie B TxC priode TxC cumul Catgorie C TxC priode TxC cumul Catgorie D TxC priode

2. Revenus Les revenus de la BU = nombre de jours vendus par catgorie x prix de vente. 3. Cash/trsorerie Le DSO. 4. Profitabilit Le taux journalier moyen de production valorise, dclin par catgorie : revenus de la BU diviss par les cots directs de la BU.

Le pilotage de la performance march Un march correspond un secteur dactivit conomique. La performance dun march sapprcie galement au travers des mmes critres que ceux prvalant pour un client, sur la base dune consolidation de tous les contrats clients relatifs un mme march (cf. plus haut, le dispositif pyramidal, figure 2.12). Mais la performance dun march sapprcie galement de faon spcifique au travers dindicateurs mesurant lefficacit commerciale des ressources ddies au dveloppement (

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Taux de charge

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noter que certains indicateurs marchs peuvent galement se dcliner par client). Les principaux indicateurs sont les suivants : 1. Profitabilit La marge directe standard. La marge directe relle. Le taux journalier moyen de production. 2. Revenus La production vendue valorise, sous-traitance comprise. 3. Cash Le DSO. 4. Efficacit commerciale Les propositions gagnes rapportes aux propositions perdues, en nombre et en valeur. La valeur moyenne des propositions. Les cots de la fonction commerciale rapports au chiffre daffaires. Les cots de la fonction commerciale rapports au montant des prises de commandes (figure 2.16).

Figure 2.16 Synthse dveloppement commercial


CUMUL MOIS (propositions dclares dans la priode) Synthse en nombre Gagnes Gagnes En cours de dcision En cours de dcision Perdues Perdues Total Total

Nbre % Nbre % Nbre % Industrie Services non financiers Services financiers TOTAL

Nbre % Nbre % Nbre %

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CUMUL

MOIS (propositions dclares dans la priode) Synthse en valeur (k) Gagnes En cours de dcision En cours de dcision En cours de dcision Montant

Gagnes

Montant

Nbre % Nbre % Nbre % Industrie Services non financiers Services financiers TOTAL

Perdues

Nbre % Nbre % Nbre %

Valeur moyenne des propositions (k) Gagnes Gagnes En cours de dcision Globale Globale Perdues Perdues

Nbre % Nbre % Nbre % Industrie Services non financiers Services financiers Valeur moyenne globale

Nbre % Nbre % Nbre %

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5. Carnet de commandes Les prises de commandes en nombre et en valeur. Le carnet de commandes en valeur : reste facturer sur le carnet de commandes qui permet deffectuer la prvision de chiffre daffaires ; ratio entre le montant de la production dj ralis sur le carnet de commandes et le reste faire en carnet de commandes. Les plans de recrutement sont tablis en fonction de ce ratio qui permet danticiper le niveau de saturation prvisionnelle des ressources.

Perdues

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Les volutions du systme de pilotage Les principales volutions devraient porter sur : la valorisation des offres (exemples : intgration dERP*, passage aux normes IAS, CRM, etc.) ; lvaluation des cots de structure ; les ressources humaines. Pour mmoire sont suivis actuellement : les effectifs par catgorie de professionnels ; le turn over par catgorie ; les cots de formation par catgorie.

Contractualisation des objectifs Compte tenu des mtiers et de lorganisation trs dcentralise chez S., la responsabilit de la performance conomique y est partage entre diffrentes quipes. De ce fait, un systme de contractualisation annuelle des objectifs permet de fdrer lensemble des contributeurs, au travers dun nombre limit dobjectifs. Les objectifs sont tout dabord globaux et collectifs. Il sagit : de la marge oprationnelle ; du rsultat oprationnel ; du DSO. ces objectifs globaux se combinent des objectifs individuels qui tiennent compte de la classification et du profil des collaborateurs. Par exemple : le taux de charge ; la production encadrer ; le CA ; le nombre de jours de formation donns. Sanctions-rtributions La rmunration tient compte de latteinte des objectifs globaux et individuels. La part variable est plus importante au fur et mesure que lon monte dans la hirarchie des collaborateurs de S. Exemples : managers : part variable, 15 % de la rmunration ; dirigeants : part variable, 40 % de la rmunration.

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Les objectifs sont contractualiss tous les ans, et une valuation annuelle est mene chaque anne pour chaque collaborateur, qui permettra de mesurer le niveau datteinte des objectifs. Sur cette base sont dcides des promotions. Lentreprise, qui a connu depuis dix ans une forte croissance interne, a procd essentiellement des promotions internes.

Consquence sur les comptences techniques ou managriales Culture forte dentrepreneur fonde sur la prise en charge de lindividu par lui-mme. Culture de gestion La culture dominante est essentiellement une culture dentrepreneurs qui, au fur et mesure de la croissance, sest mue en culture de grande entreprise, forte prdominance commerciale sous contrainte conomique .

EN RSUM
Pour tre efficace, le systme de pilotage doit intgrer deux dimensions : la stratgie formalise dans les normes dfinies au chapitre 1 ; la culture dentreprise qui va se traduire au travers de : la gestion des dlgations, les modalits de contractualisation sur les objectifs de rsultat, les modalits de sanction-rtribution, la rpartition des comptences dans le comit de direction, lquilibre entre indicateurs financiers, techniques, marketing et indicateurs orients ressources humaines dans les tableaux de bord.

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Chapitre 3

Dvelopper lanticipation et la ractivit : dun pilotage des moyens vers un pilotage de la performance
Lacclration du cycle de vie des produits, les volutions constantes des marchs suscitent en matire de contrle de gestion une obligation de ractivit forte et de suivi de plans daction qui deviennent ainsi la base du pilotage.

1. Le pralable : la formulation stratgique


Au cours du chapitre 1, nous avons largement trait de limportance dune formalisation de la stratgie en tant que pralable la construction dun systme efficace de pilotage des performances. Dans le cas contraire, on risque de se limiter un pilotage de moyens dconnect de la rflexion sur lvolution de lentreprise. Ce pilotage est gnrateur dimmobilisme car il ne permet pas une remise en cause de la structure et de laffectation des ressources en fonction des besoins.

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Dans la pratique, ce pilotage correspondait aux procdures budgtaires , familires de ceux dentre nous qui exeraient dans le contrle de gestion il y a quelque vingt ans. Il sagissait, partir dune consommation de ressources par centre de responsabilit, dextrapoler des volutions incorporant ou non des gains de productivit et des perspectives dinflation. Il ny avait, dans ces procdures, aucun lien direct entre stratgie produits marchs et ressources. Un ajustement se faisait dans un second temps, car les centres de responsabilit taient ncessairement amens modifier leurs budgets en fonction des nouveaux produits marchs mais au prix dune mcanique lourde et pas ncessairement cohrente. Il y a vingt ans, dans le contexte dune conomie doffre , les cycles de vie des produits taient plus lents et donc les besoins de ractivit plus faibles. Des systmes de pilotage centrs autour de la gestion des moyens avaient donc leur pertinence. Une formulation stratgique doit ncessairement comporter : les domaines stratgiques sur lesquels lentreprise va intervenir (couple produits marchs) ; les objectifs que lentreprise sassigne sur ces domaines (par exemple, tre le leader des produits bas cots sur le segment de la clientle moyenne) ; les facteurs cls de succs qui vont permettre lentreprise datteindre ses objectifs (exemples : volume, cot, standardisation) ; les processus impliqus et les principaux enjeux de performance qui en dcoulent. Une fois le pralable de la formulation stratgique ralis, la construction du systme de pilotage se droule en quatre tapes cls (figure 3.1).

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Figure 3.1 Les tapes de construction dun systme de pilotage des performances
Pralable : formuler la stratgie de l'entreprise Construction du schma de rgulation Dtermination des objectifs de performance Mise au point du modle de gestion Construction des tableaux de bord

1. Construction du schma de rgulation : sur quel dcoupage de lorganisation en entits de gestion organiser le pilotage des performances ? 2. Choix des mesures de performance : comment dfinir les objectifs de performance et les mesurer ? 3. Dfinition du modle de gestion : comment contractualiser entre les entits de gestion sur les mesures de performance (cycle de dcisions, de reporting et calendriers) ? 4. Conception des tableaux de bord favorisant la ractivit (figure 3.2).

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PRALABLE LE PLAN STRATGIQUE LE PILOTAGE OPRATIONNEL Piloter les moyens pour atteindre les objectifs Processus : service la clientle
Levier oprationnel : gestion des tournes

LES ENJEUX DE PERFORMANCE PROCESSUS/PROJET Traduire la stratgie en objectifs de performance

Orientations-actions : facteurs cls de succs, volution des mtiers

Processus : acquisition de clientle Enjeu : augmenter de x % l'apport de nouveaux clients Indicateur : part de nouveaux clients dans le CA

Domaines stratgiques : positionnement produits-marchs

Processus : automatiser la production Enjeux : dlais gains de productivit Indicateur : cot de production dlai de fabrication

Processus : comptabiliser facturer Enjeu : rduire les cots Indicateur : cot administratif/valeur ajoute

Centre de responsabilit : intervention en clientle

Centre de responsabilit : gestion des appels

TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

Processus : service la clientle Enjeu : rduire les dlais Indicateur : dlai moyen de service

CENTRES DE PROFIT

Figure 3.2 Les composantes du pilotage des performances et leur articulation

Objectifs de performance conomique, cration de valeur, trsorerie Quelques objectifs stratgiques, non conomiques, macroscopiques (ex. : part de march)

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2. Le schma de rgulation
ce niveau, il sagit de dfinir les entits de gestion sur lesquelles vont reposer les objectifs de performance attendus. En pratique, pour clarifier le rle, la responsabilit des diffrents niveaux de lorganisation et leurs interactions, il faut rpondre aux questions suivantes : Quels sont les centres de profit ? Les centres de profit correspondent des entits pour lesquelles la notion de performance conomique a un sens, dans la mesure o elles ont la matrise tant de leurs moyens que de leurs produits. lintrieur dun groupe, il peut sagir dune filiale disposant dune forte autonomie. Il peut galement sagir dune division autonome quant la gestion de ses moyens et de ses oprations commerciales. Des objectifs contractuels sont assigns aux centres de profit, et ce, en termes conomiques, tournant autour de la cration de valeur, du rsultat, de la trsorerie et du chiffre daffaires. Les centres de profit, pour leur propre pilotage, utilisent, leur tour, les concepts de processus et de centres de responsabilit. Quels sont les centres de responsabilit ? Le centre de responsabilit est la structure oprationnelle de base qui doit contribuer lefficacit oprationnelle des processus transverses, et pour lequel un systme de mesure en termes de contribution la performance globale du processus doit tre mis en place. Cest galement le cadre de rfrence pour lallocation des moyens et le contrle budgtaire des moyens allous en fonction des contributions attendues. Comment sont pris en compte les processus ? Sagit-il de leviers oprationnels de la performance dcoulant de la stratgie ? Quel niveau de contractualisation globale peut tre mis en place en fonction de lorganisation et des responsabilits ?
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TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

Y a-t-il des projets donnant lieu contractualisation et reporting individualis ? Les entits de gestion dfinies ci-dessus ne doivent pas tre comprises comme tant associes des modes de pilotage exclusifs lun de lautre, mais comme complmentaires. Nous dtaillons ci-aprs les points qui nous paraissent les plus dlicats dans la construction du schma de rgulation, notamment le pilotage de la performance par les processus et par les projets.

2.1. Le pilotage de la performance par les processus


La notion de processus est couramment utilise pour modliser les chanes de cration de valeur. Les processus permettent de fdrer les moyens autour dobjectifs de performance dcoulant directement de la stratgie. Un processus doit, par dfinition, offrir un service des clients internes ou externes. La stratgie doit tre traduite au niveau de chaque processus en termes de ressources affectes, nature de service ou produits offerts et objectifs de performance (figure 3.3). Le choix des processus est fonction des activits et priorits de chaque entreprise concerne. Au niveau du schma de rgulation, il faudra prciser la nature et ltendue des responsabilits de chaque entit. Faut-il nommer des responsables de processus, avec une contractualisation forte sur objectifs de rsultats, donnant lieu un reporting formel ?
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Sagit-il, sinon, dattribuer un manager la responsabilit de fdrer des moyens autour dobjectifs de performance ? Prenons lexemple dun processus aprs-vente (figure 3.4).

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Figure 3.3 Exemples de processus pour une entreprise de livraison de services industriels
Produits/services Type de clients Processus oprationnels Commercialiser les prestations dacheminement Commercialiser les prestations de livraison et raccordement Acheminement des produits dans des condiExternes tions spcifies par le contrat Livraison du produit dans les conditions spcifies au travers dun raccordement Installations aptes raliser les acheminements et installations Externes

Internes : exploitants du Construire et rnover les rseau installations

Conformit et disponibi- Internes : exploitants du Maintenir les installalit des ouvrages rseau tions Mise disposition des matriels Internes : exploitation des units de production et des units de maintenance du rseau Internes : units dexploitation et de support internes Internes : processus et units dexploitation internes Acheter et grer les stocks Support Adaptation des comptences des personnels aux besoins lments de veille analytique mis la disposition des diffrents processus Grer les ressources humaines

Assurer une veille active

Internes : processus, units dexploitation, Disponibilit du systme unit de support Administrer le systme dinformation et adquaExternes : clients pour dinformation tion aux besoins les transactions commerciales ou logistiques

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Figure 3.4 Les acteurs dans le processus aprs-vente


Le commercial

Le contentieux

Les acteurs dans le processus aprs-vente

La production

La logistique L'assistance juridique

Ce processus implique de nombreux dpartements : le commercial qui a la responsabilit de la relation clients ; la production qui doit traiter techniquement les produits retourns ; lassistance technique ; la logistique qui organise les tournes ; le contentieux qui doit traiter les litiges ventuels.
EXEMPLE DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE PAR LES PROCESSUS

Entreprise de services industriels


Afin damliorer le service sa clientle et de dvelopper en consquence son chiffre daffaires et sa profitabilit trs long terme, une entreprise de services industriels a adopt une dmarche danimation de progrs sur le processus service la clientle . Ce processus recouvre la fois des activits daprsvente (conseil, dpannage) et des activits de mise en service de contrats initiaux.

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Lentreprise regroupe une vingtaine de dpartements principaux. Dans le cadre du budget, elle procde une contractualisation avec chacun des dpartements, sur la base dobjectifs de performance annuels. Cette contractualisation porte sur : la dfinition de budgets de moyens lis des niveaux dactivit (par exemple, le nombre dheures dintervention des quipes techniques et cots correspondants) ; lorsque cela est pertinent, certains indicateurs conomiques de synthse sont utiliss, notamment le cot unitaire des interventions. Par exemple, pour les dpartements de production, un cot de production est calcul et utilis pour la dfinition dun cot objectif , constituant un des objectifs de performance. Cette approche permet de contrler le volume de moyens par rapport un niveau dactivit. Mais elle nest pas adapte au pilotage des actions de progrs, par exemple relatives au processus service la clientle . Elle napporte pas dlments de rponse aux questions suivantes : Les dlais dintervention sont-ils conformes nos objectifs stratgiques de service et, sinon, comment les amliorer ? Le cot global des interventions est-il compatible avec les objectifs stratgiques et les bonnes pratiques de la concurrence (benchmarking) ? Sinon, comment amliorer ce cot ? Comment entreprendre une action de progrs continu ? Le suivi par dpartements est imparfaitement capable dapporter une rponse ces problmatiques : le suivi des cots et des faits gnrateurs de ces cots tait incomplet ; idem pour le suivi des dlais calculs un seul bout de la chane (quipes dintervention) et non pas mesurs depuis lexpression de la demande du client jusqu la livraison (ce que peroit le client). Manifestement, un pilotage transversal du processus service la clientle devenait ncessaire. Nanmoins, il fallait dfinir si ce pilotage devait aller jusqu la contractualisation des objectifs de rsultat et lallocation correspondante de ressources ; fallait-il faire un budget par processus ? Il est apparu, trs vite, que le passage une budgtisation par processus, allait boule-

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verser trop fortement les modalits de fonctionnement de lentreprise et quune approche progressive danimation de gestion autour des processus serait plus adapte. Le choix consista utiliser les processus comme instrument de fdration de moyens et non comme instrument de contractualisation. La dmarche de progrs engage sur le processus service la clientle fut la suivante : dans un premier temps, lentreprise a prcis ses objectifs stratgiques pour les cinq annes venir : rduire les dlais de mise en uvre des nouveaux contrats, rduire les dlais dintervention en aprs-vente, rduire le cot unitaire des interventions aprs-vente, dvelopper la connaissance des attentes de la clientle, clientle grand public ou clientle daffaires, largir la gamme de loffre grand public avec des produits forte valeur ajoute, dvelopper laccueil de lentreprise et faciliter laccs aux clients, quels que soient les mdias (Internet, tlphone, dplacement physique) ; dans un deuxime temps, lentreprise a identifi, dans lorganisation, les dpartements les plus susceptibles de contribuer latteinte des objectifs stratgiques, par exemple, les agences commerciales, le service contentieux, les agences dexploitation ; dans un troisime temps, elle a identifi les principaux leviers daction mme de contribuer latteinte des objectifs et les plans daction correspondants, et ce, au sein de chaque dpartement. Par exemple, pour rduire les dlais de mise en uvre des contrats ou les dlais dintervention en aprs-vente, lentreprise a identifi les leviers daction prsents ci-aprs, relatifs lagence dexploitation en charge des prestations techniques de mise en uvre des contrats et des prestations daprs-vente (figure 3.5).

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Figure 3.5 Exemple de recherche dindicateurs et/ou de plans daction (pour le processus service la clientle)
Leviers daction
1. Agir sur les diffrentes composantes matrisables du dlai de mise en service

Mkt a

Dvb

Acd

Nombre de branchements Nombre de modifications de branchement Dlai de raccordement (de lacceptation du devis jusquau raccordement effectif)/ garantie de service Dlai de ralisation des tudes (dlai RDV + dlai envoi devis)

Clarifier le dlai cible par nature de branchement : 15 j ? 21 j ? Amliorer lexploitation de lchancier lectronique permettant un suivi du dlai par affaire : Pertinence des jalons dfinis dans loutil Dfinition de jalons cibles permettant de rythmer la gestion de laffaire Suivi par rapport la garantie de service : 8j Clart et flexibilit de louverture des tournes pour prise de RDV Clarifier les priorits entre branchement et autres activits des quipes branchement (maintenance, travaux neufs) Dfinir un jalon cible : J + 1? Mettre en place le contrle interne pour viter les drapages Transmettre au plus vite les demandes au sous-traitant si entreprise non accessible

Dlai denvoi de lordre de service lentreprise soustraitante (ds le paiement client)


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a. marketing b. divers clients c. relations clients d. agence commerciale e. agents dexploitation

Aee

Clc

Indicateurs/ donnes suivre

Plan daction

Centre de responsabilit

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2.2. Le pilotage de la performance par les projets


De plus en plus, les entreprises qui souhaitent mettre laccent sur le caractre transitoire de leur organisation parlent d organisation en mode projet . notre avis, souvent abusivement, car la notion de pilotage en mode projet correspond des concepts et une organisation extrmement prcis que nous dvelopperons ci-dessous. Par ailleurs, les tablissements publics ne sont pas en reste : dans la loi de rorientation de la comptabilit publique, en date daot 2001, laccent est mis sur la ncessit dutiliser autant que possible la notion de programme, les dpenses qui ne peuvent tre affectes sur des programmes tant gres sur un mode de dotation . Le pilotage en mode projet est, de notre point de vue, ncessaire lorsque les conditions suivantes sont runies : exploitation de ressources transverses lorganisation, cest-dire, mettant contribution plusieurs dpartements ; caractre non rcurrent, cest--dire limit dans le temps des ressources engages sur des actions prcises ; prestations et produits livrables prcisment dfinis et jalonns dans le temps. ces conditions, le pilotage en mode projet offre les avantages suivants : adossement ais des cots et des rsultats ; suivi de lavancement et mesure des volutions ; projection terminaison ; gestion des oprations pluriannuelles (consolidation multi-exercices, dgagement des rsultats lavancement et par priode). Le choix dune rgulation en mode projet nest pas exclusif du choix dun mode de rgulation en centre de cot ou en centre de profit. Les deux peuvent coexister. La rgulation en mode projet implique une organisation trs rigoureuse sparant matrise douvrage et matrise duvre.

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Le rle dune matrise douvrage est fondamental. Elle agit comme le client du projet et garde la trace des spcifications initiales et de leur volution dans le temps. La matrise duvre est charge de la ralisation du projet proprement parler. Il est de sa responsabilit de mettre en uvre, de manire effective, les actions ncessaires la confection des services ou produits dont la livraison est prvue.
EXEMPLE DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE PAR LES PROJETS

Entreprise de travaux publics


Il sagit dune moyenne entreprise oprant dans les travaux publics de spcialit. Cette entreprise forte technicit est connue dans sa spcialit et opre au plan europen. Les principes de rgulation de lentreprise sont structurs autour de deux types dentits : des projets externes facturs sur le march et prlevant leurs ressources auprs de centres de moyens mutualiss. Les projets sont grs comme des centres de profit, le critre principal (et non exclusif) de performance tant le taux de marge brute ; des centres communs de moyens. Ces centres de moyens sont organiss par mtier (ingnierie, techniciens dtude, y compris les fonctions de projet) et ont pour mission de fournir aux projets les ressources humaines dont ils ont besoin. Ces entits sont gres comme des centres de cot, en ce sens quelles nont pas pour mission de gnrer du profit, dans un contexte o il ny a pas refacturation des prix de march , mais rallocation de cots des taux dfinis annuellement. Elles doivent, en revanche, fournir les bonnes comptences, des prestations de qualit et assurer un bon taux demploi des ressources dont elles ont la charge. Un des objectifs de performance cls est donc le taux de charge. Les objectifs de performance que nous venons dvoquer (taux de marge brute et taux de charge) ne sont pas exploits de manire rigide, mais complts par des indicateurs de qualit et de service long terme.

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TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

Par exemple, pour les projets, lindicateur de marge brute est complt par des indicateurs de qualit de service et de relation client, et ce, dans le souci de grer la profitabilit long terme et non pas le seul rsultat court terme. Ce souci dune prise en compte globale des performances se traduit au plan de la politique de rmunration par une base variable des rmunrations, qui est assise, la fois, sur une performance quantitative (marge brute dgage sur le projet) et qualitative (qualit de la relation client). Lallocation des ressources sur les projets est donc rgule par le double souci dun taux de marge brute satisfaisant et dune bonne qualit de service. Lanimation de gestion, pas essentiellement trimestriel, va surtout porter sur lavancement cots-rsultats-dlais des projets et la projection cots-rsultats, terminaison.

EN RSUM
Le schma de rgulation permet de dfinir tant les entits de gestion sur lesquelles vont reposer les objectifs de performance que leur articulation avec les organisations. Plusieurs modes de rgulation peuvent tre envisags sans tre exclusifs les uns des autres, en fonction des caractristiques suivantes : 1. Niveau dautonomie et de dcentralisation lev des units, conduisant le plus souvent un pilotage par centre de profit. 2. Caractre temporaire des entits de gestion piloter conduisant un pilotage par projet. 3. Multiplicit dacteurs sur un mme enjeu de performance ncessitant une coordination transversale des activits lintrieur de lorganisation, menant un pilotage par processus.
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Quel que soit le mode de rgulation retenu, il est ncessaire de dfinir les centres de responsabilit lintrieur de lorganisation, qui sont, entre autres, la base du processus budgtaire et constituent un point de passage pour lallocation de moyens.

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3. La mesure de performance
Une fois la stratgie et le modle de rgulation prciss, il faut dfinir des indicateurs de performance pertinents et mesurables. Ces indicateurs doivent tre cohrents avec la logique de rgulation. Par exemple, les indicateurs retenus pour les centres de profit vont surtout porter sur des performances conomiques densemble. Pour les centres de responsabilit il sagira surtout dindicateurs de moyens adosss des objectifs physiques de performance et, pour les processus, dindicateurs physiques ou conomiques. Dans tous les cas de figure, les indicateurs de performance devront tre clairement relis aux orientations stratgiques. Figure 3.6 Schma de dmarche de dfinition des objectifs de performance
Formulation stratgique : Missions et mtiers Domaines Facteurs cls de succs

Processus : servir les clients Objectif de performance ex : rduire cots et dlais Indicateurs ex : dlai moyen de service, cot moyen d'une livraison

Centres de responsabilit dans l'organisation


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Leviers oprationnels (ex : organisation des tournes et interventions, ordonnancement des commandes, etc.)

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3.1. Le pilotage par les processus et les centres de responsabilit


EXEMPLE DE PILOTAGE PAR LES PROCESSUS ET LES CENTRES DE RESPONSABILIT

Entreprise de services industriels


La stratgie de lentreprise a t formule deux niveaux : au plan national, formulation des objectifs stratgiques prcisant les missions de lentreprise long terme, lvolution des mtiers, les investissements correspondants. De fait, le niveau national dtermine les choix qui conditionneront lallocation de 90 % des ressources, quil sagisse dexploitation ou dinvestissement ; au plan des entits rgionales , la formulation stratgique correspond plus une logique la marge . Il sagit dintgrer les spcificits rgionales lies au contexte conomique, la concurrence, ltat des infrastructures spcifiques. Les objectifs stratgiques dune unit rgionale vont donc tre dtermins : 85 % par les orientations nationales, 15 % par les spcificits locales. Les principes de rgulation de lentreprise reposent sur deux piliers : Premier pilier : les processus nationaux, dont principalement : commercialisation des prestations ; mise disposition des produits et prestations ; stockage des produits et prestations ; dveloppement des infrastructures ; maintien en scurit des infrastructures ; achat ; gestion des ressources humaines ; comptabilisation des factures. Les objectifs stratgiques sont dclins au travers des processus nationaux, au plan des oprations, dans loptique de dvelopper les synergies transverses. Les objectifs de performance viss ne constituent pas, pour autant, un cadre de contractualisation.

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Figure 3.7 Dfinition des indicateurs de performance par processus


Processus Commercialisation des prestations Mise disposition des produits et prestations Indicateurs de performance Progression du chiffre daffaires, placements produits et services (chiffre daffaires futur) Rgularit des livraisons

volution du cot dacheminement des produits Maintien en scurit du fonctionnement des infras- Mesure de la rgularit du service tructures Nombre dincidents

Second pilier : les business units (directions rgionales), gres comme des centres de responsabilit, constituent le cadre de pilotage oprationnel des activits ainsi que celui de la contractualisation : cest ce niveau que sont dfinis les budgets et les objectifs annuels et contractuels de performance sur lesquels le reporting est bti. Voici quelques indicateurs de performance assigns aux business units de cette entreprise de services industriels (figure 3.8).

Figure 3.8 Indicateurs de performance des directions rgionales


Processus de rfrence Enjeu de performance Indicateurs de performance Dure cumule des arrts pour causes internes Dure cumule des arrts pour causes externes Cot des livraisons par unit duvre livre Nombre dinterruptions de fourniture Nombre de placements long terme CA et marge court terme Part des nouveaux services valeur ajoute dans les ventes

Maintien en scurit du fonctionnement Rgularit du service des infrastructures Mise disposition des produits et prestations Cot unitaire Rgularit du service Progression du CA rentable court terme Dveloppement du CA rentable long terme Accroissement de la part des services valeur ajoute dans le CA

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Commercialisation des prestations

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Dans cet exemple, lentreprise est conue comme un ensemble intgr, bti autour de processus nationaux, des business units, rgules comme des centres de cot, disposant dune autonomie rduite pour adapter les processus nationaux au contexte local. Les indicateurs de performance et le reporting qui laccompagne sont trs lis des objectifs de performance dfinis sur des processus nationaux qui sont les principaux leviers de la stratgie. En conclusion, le choix des indicateurs de performance est donc trs li la stratgie de lentreprise et aux principes de rgulation qui ont t choisis.

3.2. Le pilotage par les centres de profit


EXEMPLE DE PILOTAGE PAR LES CENTRES DE PROFIT

Canal+
Cet exemple relve dune logique de rgulation foncirement diffrente. La division est compose de business units (les principales sont au nombre de vingt) rgules dans une logique de centres de profit et disposant donc dune relle autonomie pour lallocation des ressources. Les orientations stratgiques de la division sont essentiellement exprimes en termes de profitabilit et de cash. Les objectifs de performance des divisions en dcoulent. Nous reprenons, ci-aprs, les principaux indicateurs de performance exploits pour la fixation des objectifs budgtaires et pour le reporting (figure 3.9).
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Figure 3.9 Principaux indicateurs de performance


Indicateur de reporting quivalent franais Interprtation

Catgorie Indicateur de rsultat : EBITDA* EBIT* Net income EBE* Rsultat courant Rsultat net Capacit de la business unit gnrer du cash Profitabilit de lentreprise avant frais financiers Profitabilit de lentreprise

Catgorie Indicateur de trsorerie : Free cash-flow* (cash-flow avant imputation des frais financiers) Cash-flow* Idem Trsorerie dgage par lunit avant imputation des frais financiers grs dans une logique groupe Trsorerie nette de frais financiers, dgage par le groupe

Idem

Consommation/cration de trsoNet cash provided Cash-flow* oprarerie lie aux oprations dexploiby operations tionnel tation Cash-flow* from investing activities Consommation/cration de trsoCash-flow* li aux rerie lie aux oprations dinvestisinvestissements sements sectoriels

Cash-flow* proCash-flow* li aux Balance des produits et charges vided/(used) by oprations finanfinancires financing activities cires

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Pour lessentiel, les indicateurs exploits pour la fixation des objectifs de performance et le reporting qui en dcoule sont les suivants : lEBIT* et lEBITDA* pour les rsultats. Le niveau de fixation de ces objectifs doit tre reli avec lobjectif de rentabilit des capitaux employs (notion de cration de valeur) ; le free cash-flow*. Le financement du groupe Vivendi tant centralis, il est logique que les objectifs de cash-flow soient dfinis hors frais financiers et quils intgrent le niveau de consommation de capitaux de la business unit.

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TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

EN RSUM
Le choix des indicateurs de performance est intimement li au schma de rgulation : pour un pilotage par centre de profit, une importance particulire sera attache aux indicateurs de cration de valeur conomique ; pour un pilotage par processus, les indicateurs de performance seront fonction des facteurs cls de succs (par exemple : rgularit de service, dlai, etc.) ; pour les centres de responsabilit, les indicateurs sont davantage orients vers la consommation de moyens, et sur leur contribution la performance des processus.

4. Le modle de gestion
ce stade, il sagit dorganiser, en cohrence avec les choix en matire de schma de rgulation et dindicateurs, le pilotage de lentreprise ; notamment sous langle des processus de prise de dcision et des calendriers. Le modle de gestion reprend de manire formalise lensemble des composantes suivantes : schma de rgulation ; objectifs et indicateurs de performance ; modes dexploitation des indicateurs de performance et prises de dcision ; calendrier danimation de gestion.

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EXEMPLE DE MODLE DE GESTION

Entreprise du secteur agroalimentaire


Le pilotage est surtout centr autour de la valeur et des performances conomiques des marques.

Organisation gnrale et principes de rgulation Lentreprise comporte une centaine de business units regroupes en branches, qui correspondent une logique de grands produits pour lEurope et une logique gographique pour lAsie et lAmrique du Nord. Les business units sont gres comme des centres de profit, le rsultat tant lobjectif de performance essentiel. Le point lmentaire de reporting est la business unit. Toutefois, un responsable de branche a la possibilit doprer des compensations lintrieur de son primtre et, de ce fait, dquilibrer les performances dune unit par les performances plus leves dune autre. Lentit de reporting fondamentale reste, cependant, la business unit. Les objectifs de performance Dans une entreprise o les responsabilits des patrons de business units, gres comme des centres de profit, sont trs oprationnelles (commercial, logistique, relation avec la grande distribution, achats locaux) et trs semblables dune entit lautre, les objectifs de performance sont trs norms, trs rduits en nombre et essentiellement financiers. Il sagit pour lessentiel du : chiffre daffaires net (de remises, discount, promotion) ; rsultat oprationnel (rsultat courant avant rsultat financier) ; rsultat net comptable ; retour sur investissement : rsultat net retrait/capitaux investis : rsultat net retrait : rsultat net aprs neutralisation des lments exceptionnels (provision pour restructuration, amortissements des survaleurs),

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capitaux investis : actif immobilis (hors titres de participation) et BFR* ; EVA (valeur conomique cre), soit le rsultat net diminu de la rmunration des capitaux propres et de leur cot (cot de march) ; suivi de grands projets : point sur lavancement des grands projets industriels ou de dveloppement externe.

Dcisions prises laide des indicateurs de performance Trs norms, les indicateurs constituent le socle de lanimation de gestion de lentreprise. Ils dbouchent sur des dcisions telles que : lajustement de la part variable de la rmunration des dirigeants ; la dcision de revendre/cder certaines units ; ladaptation de la gamme de produits offerte par telle ou telle unit ; la remise en cause du circuit de distribution. Cycles dexploitation des indicateurs de reporting Reporting flash mensuel (CA par grands produits et rsultat oprationnel). Reporting tendu trimestriel sur lensemble des indicateurs avec, notamment, effort de reprvision jusqu la fin de lexercice et, pas trimestriel, jusqu la fin de lexercice n + 1. La reprvision est un exercice qui implique trs fortement les responsables, tant au niveau business unit que branches, car elle suppose une bonne matrise de plans daction pour corriger les trajectoires. Lanimation de gestion se fait deux niveaux : direction gnrale branches ; branches business units. Toutefois, les deux niveaux ne sont pas tanches. La direction gnrale peut intervenir directement auprs des business units en liaison, bien sr, avec le directeur de branche.

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AUTRE EXEMPLE DE MODLE DE GESTION

Groupe du secteur de la chimie fine


Le pilotage est surtout ax sur la dclinaison oprationnelle de la stratgie et sur lobtention de gains de productivit, compte tenu de la faiblesse des marges oprationnelles dans ce secteur.

Organisation gnrale Le groupe est organis en trois niveaux : groupe, divisions, entreprises (business units). Le point lmentaire de reporting est lentreprise avec consolidation au niveau des divisions. Le niveau dlaboration des stratgies est le groupe et les divisions qui correspondent des lignes de produits. Les principes de rgulation reposent sur les entreprises gres comme des centres de profit avec un accent fort mis sur le retour sur capitaux engags et sur le cash. Au-del des seuls aspects conomiques, les divisions et a fortiori les entreprises sont tenues de sintgrer dans le cadre stratgique dfini par le groupe, et il en dcoule, concrtement, des plans stratgiques qui doivent tre dploys chaque niveau (groupe, division, entreprise) et traduits en plan daction. Le point de reporting lmentaire vers le groupe est lentreprise. Les divisions jouent un rle de coordination, danimation stratgique, de contractualisation et de suivi (reporting) des objectifs de performance assigns aux entreprises. Les objectifs de performance Ils sont de deux ordres : objectifs de performance conomiques trs norms au plan national ; objectifs dcoulant de plans daction : spcifiques chaque entreprise.
Objectifs de performance conomique norms au plan national et assigns chaque entreprise (business units) Il sagit dindicateurs de gestion qui ont volu dans le temps et refltent une volution. Dune proccupation tourne vers les volumes, le groupe a volu vers une proccupation plus oriente vers la rduction de lendettement.

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TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

Ces indicateurs constituent la base du reporting mensuel remontant des business units vers les divisions et des divisions vers le groupe. Il sagit dobjectifs contraignants qui doivent donner lieu un suivi et des reprvisions trs prcis.

Figure 3.10 Indicateurs de gestion


Indicateurs retenus Chiffre daffaires Rsultat oprationnel Rentabilit des capitaux engags (RCE) Cash-flow + RCE Volume Activit Rentabilit Cration de valeur Desserrement de la contrainte dendettement Proccupation

1. Key Value Driver : levier daction gnrateur de valeur.

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Objectifs lis des plans daction Les orientations stratgiques et les plans correspondants sont dfinis, sur un horizon de cinq ans, au niveau groupe et au niveau division. Ils sont ensuite dploys en plans daction court terme au niveau des entreprises. Ces plans daction sont exprims en termes : dobjectifs daction stratgique (par exemple, dvelopper une position sur un march) ; de leviers daction crateurs de valeur (par exemple, augmenter la part de march de x % sur tel ou tel grand compte) ; dactions oprationnelles et mesure du succs de laction (par exemple, volume de tel produit vendu sur la France) ; dimpact de chaque action oprationnelle sur les indicateurs conomiques (chiffre daffaires, rsultat oprationnel, retour sur capitaux engags, cash-flow). Le reporting trimestriel davancement des plans daction, qui se fait des entreprises (business units) vers les divisions, va porter sur le droulement global du plan daction : mise en uvre du KVD1. Par exemple, augmenter les parts de march ;

TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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obtention des bnfices conomiques escompts.

Exploitation des indicateurs de performance Les indicateurs de performance structurent le dialogue de gestion entre groupe et divisions, et entre divisions et entreprises. Le dialogue de gestion entre groupe et divisions porte essentiellement sur les indicateurs conomiques de synthse avec un accent marqu sur les reprvisions en fin dexercice. Il peut dboucher sur des actions structurelles fortes, par exemple, en termes de rduction de cots, de cession dentreprise, dabandons de produits Le dialogue de gestion entre divisions et entreprises porte galement sur les indicateurs conomiques de synthse, mais en premier lieu sur le droulement des plans daction. Notamment, il va sintresser la bonne mise en uvre des KVD (dans lexemple prcdent, il sagissait du dveloppement de parts de march) et sur lobtention des gains associs chaque action (CA, ROI*, RCE, cash-flow*). Il dbouche sur des actions correctrices et des rejalonnements ventuels, voire sur une redfinition des actions. Cycles dexploitation des indicateurs de reporting Reporting mensuel pour les indicateurs conomiques de synthse tant au niveau des divisions vers le groupe qu celui des entreprises vers les divisions. Reporting trimestriel pour la revue sur les plans daction au niveau des entreprises vers les divisions. Nous prsentons ci-aprs un schma rcapitulatif de la dmarche de fixation et revue des plans daction (figure 3.11).

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Phase plan stratgique annuel : concerne groupe et division

Phase plan d'action par KVD : concerne entreprises avec consolidation par division Actions correctrices Dynamique de progrs

Missions Reporting trimestriel

Vision

Terrains stratgiques Produit-march Facteurs cls de succs Key Value drivers : objectifs action Grands objectifs conomiques de performance PA : Actions PA2 : Dlais Actions Impact Dlais conomique Impact conomique

TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

Figure 3.11 Processus dynamique de progrs continu

Cycle annuel

Cycle annuel

Cycle trimestriel

PRVISIONS SUR 8 TRIMESTRES GLISSANTS

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TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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EN RSUM
Une fois que sont dfinis le schma de rgulation et les indicateurs de mesure de la performance qui en dcoulent, il est ncessaire de complter le schma de pilotage de gestion en spcifiant : lorganisation du pilotage, en particulier, les entits donnant lieu contractualisation des objectifs, et donc reporting ; le calendrier danimation de gestion, en particulier, les cycles de planification, budget et actualisation, reporting ; les modes dexploitation des indicateurs et des prises de dcision correspondantes ; une des composantes essentielles du modle de gestion est la reprvision glissante, en liaison avec les plans daction expliquant les reprvisions.

5. Les tableaux de bord favorisant la ractivit


Les dveloppements prcdents ont bien mis en vidence limportance de la construction dun systme de pilotage rigoureusement articul autour des orientations stratgiques. Une forte ractivit doit sappuyer sur une culture de plan daction. Pour atteindre ces objectifs, il est ncessaire de se doter doutils, des tableaux de bord centrs sur lessentiel, prparant les prises de dcision en faisant apparatre les drives essentielles.

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TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

5.1. Les tableaux de bord quilibrs (balanced scorecards)


Les tableaux de bord quilibrs de type balanced scorecards sont des outils efficaces pour organiser le pilotage de lentreprise et le reporting aux diffrents niveaux ; quil sagisse de lensemble de lentreprise, de processus de centres de responsabilit ou de centres de profit. Outre la lisibilit accrue sur les performances quils fournissent, ces tableaux de bord ont lavantage de favoriser la prise de dcision dans une perspective de valorisation de lentreprise long terme : ils incluent des indicateurs sur les aspects immatriels valorisant lentreprise, innovation et apprentissage notamment. Les indicateurs de performance sont en gnral structurs dans des tableaux de bord quilibrs autour des quatre proccupations suivantes : 1. Proccupation des apporteurs de capitaux : les capitaux engags offrent-ils une rentabilit suffisante ? 2. Proccupation des clients : le niveau des services et produits offerts correspond-il aux attentes des clients ? 3. Proccupation des dcideurs internes : sur quels processus faut-il exceller pour satisfaire les clients et selon quels critres ? 4. Proccupation sur lvolution de lentreprise long terme : lentreprise maintient-elle un niveau de comptence et une capacit dinnovation garants de son dveloppement moyen terme (figure 3.12) ?

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Figure 3.12 Structuration classique des indicateurs de performance par perspective


Si nous russissons, quel retour pour nos actionnaires ? Perspective nancire Protabilit Croissance Valeur actionnariale Perspective client Pour russir nos stratgies, quelle gestion de nos clients ? Temps Qualit Prix cot Service Perspective des processus oprationnels Dlais Qualit Productivit Cots Perspective dinnovation et dapprentissage Innovation ducation Formation Procds brevets

Pour satisfaire nos clients, sur quels processus devons-nous exceller ?

Comment continuer nous amliorer et crr de la valeur ?

Le dialogue de gestion entre deux niveaux de lorganisation tourne toujours autour de ces quatre proccupations. Cette structure de reporting correspond un tableau synoptique gnral applicable tant lanimation de gestion entre une tte de groupe et ses divisions qu des niveaux infrieurs : entre des divisions et des business units, entre des business units et des dpartements ou des responsables de processus lintrieur de ces business units. Dun niveau lautre, les indicateurs diffreront en fonction du primtre de responsabilits de chaque niveau. Ils devront, nanmoins, rester totalement cohrents entre eux.

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5.1.1. Perspective financire Les indicateurs dans ce domaine sont assez classiques et correspondent soit des indicateurs couramment utiliss par les apporteurs de capitaux, soit des indicateurs de rsultat pour des centres de profit en gnral (figure 3.13). Figure 3.13 Exemple de perspective financire selon les entits de gestion
Concerne : Ratios classiquement utiliss Dfinition des ratios

Groupe de socits faisant Le retour sur fonds Rsultat conomique appel au march des capitaux propres (ROE*) Fonds propres Business unit gre comme un centre de profit Groupe ou socit Business unit gre comme centre de profit, mais aussi tous projets dinvestissement dans un centre de responsabilit Le retour sur capitaux employs (ROA ou ROCE*) Rsultat conomique Capitaux employs (hors actifs incorporels)

Rsultat conomique Le retour sur invesTous actifs (y compris tissements (ROI*) incorporels) Le cash-flow actualis Cash-flow* actualis au cot moyen* pondr des capitaux Rsultat courant aprs impts + retraitements (rintgration de lamortissement du goodwill, des impts diffrs, des provisions caractre de rserves)

Business unit gre comme centre de profit

Le rsultat conomique

Ces ratios doivent tre exploits de manire diffrente selon le niveau auquel ils sadressent : au niveau dun groupe ou dune socit faisant appel au march des capitaux, lintrieur dun groupe, il est pertinent de parler de retour sur fonds propres (ROE*), dans la mesure o la rmunration correcte des capitaux apports par lactionnaire conditionne la possibilit pour lentreprise de faire appel au march, donc de crotre ;

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au niveau dune business unit, gre comme un centre de profit mais ne matrisant pas la structure de financement, la notion de ROE* na pas de sens. Il faut alors parler de retour sur capitaux employs (ROCE* ou ROA en anglais). La notion de rsultat conomique na de sens quau niveau dune entit gre rellement comme un centre de profit, et donc matrisant les diffrentes composantes du rsultat. Il convient nanmoins de sensibiliser les dpartements qui ne sont pas des centres de profit aux diffrentes composantes de la performance conomique, au travers de leur contribution aux rsultats ou de leur consommation de capitaux. Il sagit de dfinir une mesure de contribution de chaque entit, lintrieur de lentreprise, la cration de valeur densemble. Do la reprsentation usuelle sous forme d arbre de cration de valeur (figure 3.14). Cet arbre, trs classique, doit tre adapt aux spcificits de chaque entreprise. Par exemple, la notion de retour sur fonds propres na de sens que dans une socit juridiquement indpendante et matrisant le cot et la structure de son financement. En fonction de la spcificit de ses oprations, chaque socit peut dfinir les domaines les plus urgents sur lesquels elle souhaite faire porter leffort. Par exemple, dans une socit de crdit la consommation, les principaux indicateurs de cration de valeur ont trait aux : taux consentis par rapport au taux de rfrence bancaire marge bnficiaire ; encours dchances en dpassement par rapport aux dates dchances normales immobilisation de BFR*.
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Immobilisations corporelles Exemples dindicateurs de reporting usuels

Capitaux employs Stocks Rotation du CA : Consommation BFR : Crdit clients : BFR CA Clients CA Clients Fournisseurs CA en volume Effet de mixte Prix de ventes Cots directs volution du prix : Prix vente anne N1 Prix vente anne N BFR CA Capitaux employs

Immobilisations incorporelles

Retour sur fonds propres socit ou sur capitaux employs

Figure 3.14 Arbre de cration de valeur

Rsultat sur les oprations

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Cots de structure

Dettes nancires Leviers nanciers : Fonds propres

Cot du capital

Dettes nancires Fonds propres

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EXEMPLE DE PERSPECTIVE FINANCIRE

Groupe de mcanique lourde


Un groupe de mcanique lourde avait entam une dmarche de sensibilisation forte la cration de valeur, notamment sous langle de la consommation de capitaux. La dmarche tait dlicate en raison de la difficult dallouer les outils de production communs plusieurs lignes de produits. La dmarche reposait sur deux actions essentielles : le suivi du ROCE* comme indicateur usuel de reporting des centres de profit vers la tte de groupe : cet indicateur tait bien compris par les responsables oprationnels comme mesure pertinente de la rentabilit ; la restructuration du groupe en centres de profit autonomes : le groupe, dans son ensemble, comportait vingt vingt-cinq units de profit ; les centres de profit ont t dfinis avec une double caractristique de produits et de march. Dans un contexte de cycle de production long, lobjectif tait de mobiliser les acteurs sur le niveau de capitaux employs en termes doutils de production et de stock annexes, ainsi que sur lensemble des cots (cots de production, cots commerciaux). Il tait ncessaire de descendre au niveau des filires marchs produits pour lallocation des cots par produits et des capitaux employs. Les bnfices escompts taient une meilleure utilisation des outils et des actifs annexes (par exemple, des stocks de pices de rechange) et un meilleur contrle des cots et marges. Les difficults rencontres dans cet exercice taient de deux ordres : la valorisation doutils complexes exigeant des cots de maintenance importants ; pour cela, il a t calcul un cot de possession correspondant la valeur actualise de dpenses de remise en tat des outils ; la rpartition des outils communs plusieurs lignes de produits ; pour cela, il a t dfini des cls de rpartition les plus rationnelles possibles (par exemple, le taux dutilisation des outils), mais comportant toujours une dose darbitraire.

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5.1.2. Perspective client Selon la perspective client, les indicateurs de reporting vont tre orients vers la cration de valeur client long terme, paramtre essentiel pour la prennit de lentreprise. La difficult, cet gard, est de dfinir un nombre suffisamment rduit dindicateurs de rsultat pour pouvoir fournir une visibilit densemble, sans pour autant descendre au niveau dun faisceau dindicateurs qui relvent du pilotage oprationnel. Par dfinition, il sagira dindicateurs adapts au contexte stratgique propre chaque entreprise, quil sagisse de concurrence, de spcificits mtiers, de structure de la clientle. Il faudra galement que ces indicateurs de reporting soient incontestables quant leur dfinition et leur mesure.
EXEMPLE DE PERSPECTIVE CLIENT

Entreprise du secteur high-tech tlcom


Pour cette entreprise, les facteurs cls de succs les plus importants ont trait : linnovation ; la matrise de lvolution du comportement et des besoins des clients, et notamment la gestion des grands comptes ; un fichier clients de grand volume ; la qualit du service aprs-vente. Cette entreprise a longuement rflchi sur les indicateurs de reporting retenir pour la perspective client. Il sagissait de retenir les deux ou trois indicateurs mesurant vraiment les rsultats de la gestion clients , et non pas de points davancement sur des actions en cours. Aprs dbat entre direction gnrale, responsables de BU, responsables commerciaux, les indicateurs suivants ont t retenus :

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Figure 3.15 Indicateurs retenus pour la perspective client


Performance mesure Image dinnovation perue par les clients Anticipation des besoins et du comportement des clients Qualit du service aprs-vente Indicateurs Part de march des nouveaux produits (< 6 mois) et services Taux de consultation par les clients avant achat Nombre de litiges Indicateurs de satisfaction client

Il sagit dindicateurs de rsultat. Latteinte de ces rsultats passe par la mise en uvre de moyens, du ressort des responsables oprationnels, commerciaux notamment, qui nont pas figurer dans un reporting sur la performance. Pour le suivi de la mise en uvre des moyens, ils disposent dindicateurs de suivi de service, de suivi des dlais, de suivi des grands comptes Il est essentiel, des fins defficacit et de bonne rpartition des responsabilits, de faire la diffrence entre indicateurs de moyens et indicateurs de rsultat. Dans le cas contraire, le risque est que la direction gnrale se mle, sans avoir les donnes dtailles, de dcisions oprationnelles.

5.1.3. Perspective processus internes La difficult en matire de processus internes, cest le choix du bon niveau danalyse car il sagit, par dfinition, de processus oprationnels pilots au quotidien. Les indicateurs de reporting devront fournir une valuation sur une performance densemble par rapport des enjeux stratgiques cls et sur une priode de temps suffisamment longue (mois, semestre).
EXEMPLE DE PERSPECTIVE PROCESSUS INTERNES
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Division dun groupe automobile


Cette division est en charge des achats et approvisionnements pour lensemble des matires et composants dont le groupe a besoin.

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Les objectifs stratgiques du groupe, appliqus la division achats et approvisionnement, ont trait : une meilleure matrise des dlais dapprovisionnement ; une plus grande fiabilit dans la qualit des composants ; une plus grande fiabilit du contrle qualit lentre. Pour le reporting auprs de la direction gnrale, les indicateurs retenus ont t les suivants : indicateur de respect des dlais de livraison ; indicateur de qualit des composants livrs en production (taux de retour) ; respect des budgets de prix par famille de composants. Sur ce point particulier, il sagit de respecter une enveloppe de prix, et non de chercher systmatiquement rduire les prix aux dpens dautres objectifs de cots et qualit.

Figure 3.16 Exemple industrie automobile Tableau de bord de synthse, activits achat, approvisionnement
Synthse nancire Rel Volume Cot Sommes Vis io n clie nt Rel Budget Dfauts par voiture* Dlai de livraison*
* Suite problme de composants

Budget

A p p re nt is s a g e d e l o rg a n is a t io n Cot des modications composants Nombre de modications Absentisme

P ro ce s s u s a p p rovis io n n e m e nt Rel Budg et Dfauts par voiture Non-qualit Dfauts par composants Dlai cause dfauts composants Cot par voiture Cot montage cause approvisionnement
* Suite problme de composants

M o nt a g e Rel Budg et Dfauts par voiture* Non-qualit* Pertes composants Dlai cause dfauts composants Cot par voiture composants

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En conclusion, les indicateurs de reporting permettent de suivre des objectifs contractualiss entre les diffrents niveaux de lorganisation. Ils doivent porter sur des rsultats atteindre, dfinis et facilement mesurables. Lanimation de gestion autour des indicateurs de reporting prsente les caractristiques suivantes : objective, elle repose sur des indicateurs dfinis par les deux parties et dont la mesure ne peut tre remise en cause ; ractive, elle a pour objectif, au-del du constat, de dboucher sur des plans daction permettant des corrections de trajectoire. 5.1.4. Perspective dinnovation et dapprentissage Les indicateurs dans ce domaine portent sur la capacit de lentreprise se dvelopper dans la dure. Il sagit, en gnral, dindicateurs sur la recherche et le dveloppement, sur la capacit innover, sur les comptences.
EXEMPLE DE TABLEAUX DE BORD

Faurecia
Faurecia est lexemple dun groupe technicien dont lactionnariat (PSA) a t rcemment remani. Le groupe est soumis une trs forte pression en raison de lexigence de constructeurs qui rclament des ajustements de prix constants, de lordre de 2 3 % par an, et de la ncessit de maintenir, nanmoins, une rentabilit suffisante. Au plan des mtiers, une caractristique importante est celle de la longueur des cycles et de limportance des investissements dans une perspective clients . Le groupe investit dans des outils, par exemple des modles de siges pour un constructeur automobile, qui auront une dure de vie conomique de quelques annes et reprsentent une immobilisation de capitaux importants.

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Compte tenu de la problmatique gnrale de lentreprise, les indicateurs de performance et le reporting vont essentiellement porter sur les thmes suivants :

1. General & administrative : frais gnraux administratifs.

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Perspective financire Consommation de capitaux et immobilisation sur des projets long terme. Le suivi des capitaux employs prend, cet gard, tout son sens notamment lorsquil est rapport aux rsultats. Lindicateur de ROCE* est dploy au niveau des business groups et prend tout son sens ce niveau, car cest l que sont dcids les investissements. Pilotage du cash et des besoins en fonds de roulement. Les stocks sont ventils et pilots par business group (correspondant en gnral une grande famille de produits, par exemple les siges) et divisions (correspondant en gnral un constructeur). Les autres lments, notamment les comptes clients, sont difficiles ventiler compte tenu de lappartenance multiple de comptes clients diffrentes divisions et autant de business groups. Une tentative de ventilation du cash par division est, cependant, en cours avec une volont de sensibiliser les responsables de division sur leur consommation. Rsultat courant par rapport au chiffre daffaires (operating income/CA). Il sagit de mesurer le maintien des marges bnficiaires qui, en liaison avec la consommation de capitaux, va impacter le ROCE*. Compte de rsultat analytique densemble par business group/division (cots par fonction G&A1, R&D, frais de production, marge sur cots variables, gross margin (marge brute), EBIT*). Les trois proccupations prcdentes constituent la trame du reporting de Faurecia, le niveau de suivi lmentaire tant la division. Les divisions sont elles-mmes regroupes en business groups. Les indicateurs de reporting sont en nombre rduit, correspondant aux proccupations suivantes : avancement de projets dinvestissement en cots et dlais ; prise daffaires nouvelles ;

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capitaux employs* ROCE* ; EBIT* EBITDA* ; cash*.

Perspective processus internes Les indicateurs financiers ci-dessus ne peuvent suffire piloter oprationnellement le groupe, notamment au niveau des usines, lintrieur des divisions. Cest cette fin que les entits oprationnelles se sont dotes de systmes de pilotage cohrents avec la stratgie. Au niveau des usines : contrle des cots et accent sur la productivit ; rendement matire, rendement main-duvre, productivit, prix des facteurs, etc. ; qualit. Perspective Innovation et apprentissage Au niveau groupe et divisions : recherche et dveloppement suivi des grands projets dtudes ; ressources humaines turn over, temps de recrutement des fonctions critiques ; marketing frais de dmarrage / continuation de programmes ; programmes en dveloppement (dveloppement de nouveaux produits). volution de la rentabilit par rapport au business plan ; revue pralable des investissements sur affaires, notamment sous langle de la rentabilit prvisionnelle et de la sensibilit des hypothses de prix et de cots.
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5.2. Les tableaux de bord oprationnels


Il est ncessaire de distinguer clairement indicateurs de reporting et indicateurs de pilotage oprationnel. Les indicateurs de reporting sont davantage des indicateurs de performance que des indicateurs de pilotage oprationnel permettant un suivi des plans daction ncessaires latteinte des rsultats. Les indicateurs oprationnels doivent tre dfinis au niveau de chaque processus et exploits par les oprationnels, une frquence plus leve que les indicateurs de rsultat. Ils ne doivent pas, notre sens, faire lobjet dun engagement contractuel et donner lieu un reporting.
EXEMPLE DE TABLEAUX DE BORD OPRATIONNELS

Entreprise de services industriels rseau


Cette entreprise fait trs nettement la diffrence entre indicateurs de rsultat et indicateurs de pilotage oprationnel. Au niveau des directions rgionales, les indicateurs de rsultat qui alimentent le reporting sont en nombre extrmement rduit et refltent des performances de synthse en matire de : cots/productivit, et donc profitabilit, sachant que les tarifs sont dfinis lchelle nationale : indicateur de performance = cot de la prestation standard de rfrence ; cration de valeur client : service, innovation, qualit indicateurs de performance : niveau de service mesur par des enqutes externes, dlai dintervention ressources humaines : comptences, turn over, satisfaction indicateurs de performance : indices de comptence, turn over. Afin de dfinir, au plan oprationnel, les indicateurs de pilotage adapts, cette entreprise a dclin sur les principaux processus de lentreprise les objectifs stratgiques qui ont t traduits en enjeux oprationnels puis en indicateurs de pilotage. Nous reprenons ci-aprs lexemple de la dclinaison de lobjectif stratgique, amlioration de la satisfaction de la clientle , sur

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le processus service la clientle courante au niveau de chacune des directions rgionales (figure 3.17).

Figure 3.17 Tableau de bord de pilotage oprationnel amlioration de la satisfaction client


Leviers daction Amliorer lexploitation des enqutes de satisfaction clientle Amliorer lefficacit du marketing oprationnel par une segmentation de la clientle Indicateurs de pilotage oprationnel Indice externe de satisfaction clientle Indice interne de satisfaction clientle Nombre de mailings Pourcentage de russite par mailings Croissance du chiffre daffaires par segment Plan daction actualis par typologie de clientle Suivi de lefficacit des mailings par nature et par segment Pistes de progrs

Exploiter le traite- Nombre de rclamations Identifier les points de ment des rclamacourrier par nature progrs : tions clientle Action de fond (organisation/performance) Gestion daffaires sur rclamation valide Agir sur les dif Nombre dintgrations Clarifier le dlai frentes compo Dlai dintgration (du Amliorer lexploitation santes matrisables devis la mise en service) de lchancier lectrodu dlai dintgra- Dlai de ralisation des nique dintgration tion tudes (RDV + dlai Clarifier les priorits envoi devis) entre intgration et Nombre de modificaautres activits des tions des protocoles quipes techniques dintgration Optimiser le contenu des tournes des quipes techniques Nombre de petites interventions/quipes/ tournes Ajuster le niveau de dcoupage des tournes en fonction des charges relles Amliorer lvaluation des charges prvisionnelles de chaque rendez-vous

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Dans cette entreprise, la dfinition des indicateurs de pilotage oprationnel exige une analyse trs dtaille des processus pour pouvoir identifier les leviers oprationnels permettant une matrise des marges de progrs.

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AUTRE EXEMPLE DE TABLEAUX DE BORD OPRATIONNELS

Entreprise de crdit la consommation


Cette entreprise a procd un effort important de clarification de ses objectifs stratgiques et de dclinaison de ces objectifs sur des processus oprationnels. La socit est organise en divisions qui correspondent aux diffrentes lignes de produits du groupe (assurances, crdits la consommation, pargne, pour lessentiel). Les objectifs stratgiques de cette entreprise sont rsums comme suit : augmenter lapport daffaires sur clients dautres socits du groupe (clients rfrs ) : indicateur de performance : chiffre daffaires rfr ; coordonner la gestion des comptes clients clate, ce jour, entre les diffrentes divisions : indicateur de performance : doublons dans les fichiers ; optimiser en termes de contribution au rsultat conomique larbitrage entre risque et acquisition de clientle : indicateur de performance : sensibilit du rsultat conomique, lvolution du score de risque ; accrotre lefficacit du processus de recouvrement (cots/ dlais) : indicateur de performance : % dincidents rgulariss de manire amiable ; accrotre la valeur apporte la clientle au travers dun enrichissement de la gamme de produits : indicateur de performance : part des nouveaux produits dans la marge sur cots directs. Nous reprenons, ci-aprs, les exemples des objectifs stratgiques optimisation de la gestion des comptes clients et apport daffaires sur clients dautres socits du groupe . Ces objectifs ont t dclins sur le processus acquisition de clientle .

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Figure 3.18 Tableau de bord de pilotage de la gestion des comptes clients


Leviers daction Indicateurs de pilotage oprationnel Pistes de progrs Introduire un rfrentiel client unique avec les identifiants groupe complets Interdire lenregistrement de transactions sur des comptes non rfrencs

Nombre de doublons Unifier les bases de CA sur clients rfrs donnes commerciales par dautres divisions et interdivisions dautres socits et intersocits Taux dintgration des bases de donnes Intressement des commerciaux des autres socits et autres divisions aux rsultats

Chiffre daffaires apport par les commerciaux dautres divi- Former les commerciaux sions et autres socits loffre des autres socits Part de la rmunration et autres divisions des commerciaux lie lapport crois de CA

Pour la mme entreprise, nous reprenons les exemples de lobjectif stratgique arbitrage entre risque et acquisition de clientle , dclin sur le processus acquisition de clientle .

Figure 3.19 Arbitrage entre risque et acquisition de clientle


Leviers daction Indicateurs de pilotage oprationnel Pistes de progrs Remise en cause systmatique des paramtres Bilans des pertes intermdiaires en cours danne Renforcement du professionnalisme des agents de recouvrement Installation de progiciels de gestion de scnarios

Comparaison pertes escomptes/ pertes relles Amlioration de la Comparaison incidents de paiefiabilit du scoring ment escompts 1re anne/inci(capacit prdictive dents rels des pertes)a Comparaison CA ralis au niveau de score accept/CA prvu Renforcement de lefficacit du recouvrement amiable au travers dun renforcement des ressources humaines et logicielles % incidents de paiement rgulariss dans le mois suivant lincident % de premiers incidents donnant lieu accords de paiement dans le mois suivant lincident % daccords de paiement respects au cours des derniers mois

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a. Une dtrioration du taux de perte ne peut en effet tre dtecte, compte tenu des dlais de recouvrement, quune anne environ aprs un incident. Il est donc plus difficile de matriser, en temps rel, limpact de lutilisation de tel ou tel levier oprationnel.

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La principale difficult pour dfinir les indicateurs de pilotage dans cette entreprise rside dans les dlais de latence entre une dcision oprationnelle et son impact sur un indicateur. Par exemple, un abaissement du seuil dacceptation des risques se traduit court terme par une augmentation du chiffre daffaires et seulement au bout de douze dix-huit mois par une augmentation des crances irrcouvrables.

5.3. Lidentification du besoin et du client


Dans le chapitre prcdent, nous avons dvelopp limportance de tableaux de bord favorisant la ractivit. cet gard, nous avons insist sur deux points : 1. Les indicateurs dun niveau donn doivent tre oprationnels pour ce niveau et permettre, au-del, des analyses, des dcisions daction cohrentes avec la stratgie. 2. Les tableaux de bord doivent tre cohrents entre eux aux divers niveaux de la hirarchie. Reprenons le premier de ces deux points, les indicateurs doivent tre oprationnels pour les dcisions de chaque niveau. Nous ne partageons pas lide couramment exprime selon laquelle il y a deux types dindicateurs : les indicateurs stratgiques qui sont des indicateurs de direction gnrale, et les indicateurs de pilotage, indicateurs plus oprationnels. En fait, notre exprience est quun indicateur na de sens que sil est oprationnel, cest--dire permettant des dcisions. Ces dcisions, bien sr, nont pas le mme primtre et le mme horizon de temps selon que lon est au niveau de la direction gnrale o celui dune antenne commerciale ou dune usine. Par exemple, prenons le cas dune entreprise de services, grosse PME, dans le secteur des tlcommunications.

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Le directeur gnral a dfini une stratgie dont les orientations principales sont les suivantes : desserrer une contrainte forte dendettement par la profitabilit et la matrise du besoin en fonds de roulement ; accrotre la valeur ajoute de loffre et donc la profitabilit par une monte en gamme et un enrichissement des services offerts ; accrotre lefficacit des actions marketing/commercial par un meilleur retour sur investissement commercial. Les leviers oprationnels la disposition du directeur gnral ont trait : la gestion de la structure du financement (taux, chances, arbitrage endettement/fonds propres) ; la gestion des achats : sourcing, ngociation avec les fournisseurs ; la politique doffres : catalogue des produits et services ; les investissements au sens large et, plus particulirement, la recherche et le dveloppement. Les leviers daction au niveau des agences oprationnelles charges de commercialiser et dassurer les prestations sont essentiellement : la gestion de la force de travail, dans un sens doptimisation du taux dutilisation ; la gestion des ressources commerciales ; la gestion des contrats avec les clients. Les indicateurs correspondant aux leviers oprationnels vont, pour le directeur gnral, porter sur :
INDICATEUR Trsorerie/liquidit
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DCISION OPRATIONNELLE Accroissement du cash gnr par agence/facilits de trsorerie Gestion des actifs/agences, structure tarifaire Portefeuille de produits/gestion Gestion des projets de R&D

Rsultat/EBIT* Chiffre daffaires Renouvellement de la gamme/R&D

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Le directeur gnral va prendre des dcisions trs oprationnelles sur : la gestion financire de lentreprise et les arbitrages de structure ; le choix et la ngociation des prix avec les fournisseurs ; la gestion des actifs de lentreprise, louverture et la fermeture des agences, le lancement des projets de R&D ; la stratgie produits/services de lentreprise. Les indicateurs au niveau du directeur dagence vont porter sur :
INDICATEUR Lefficacit des quipes de vente Le contrle des frais fixes La matrise du BFR* La gestion des projets DCISION OPRATIONNELLE Recrutements/dcrutements Gestion des actions de promotion Adaptation Conditions contractuelles de paiement Relances des clients Matrise des dlais et des consommations de ressources

Les indicateurs dun niveau donn doivent tre clairement adapts aux types de dcisions oprationnelles des niveaux suprieurs. Par exemple, les dcisions daccroissement du cash-flow au niveau de la direction gnrale vont se traduire par des dcisions de pilotage du BFR* au niveau des agences (clients, stocks). Ce chanage assure la cohrence des systmes de pilotage lintrieur dun groupe. titre dexemple, nous reprenons, ci-dessous, lexemple des systmes de pilotage du groupe Rhodia, tels que prsents par le directeur du contrle de gestion.

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EXEMPLE DE SYSTME DE PILOTAGE

Rhodia
Le groupe Rhodia est principalement organis sur trois niveaux : le niveau groupe ; le niveau dit entreprises (au nombre de six), celles-ci correspondant des business units stratgiques ; et il existe galement, pour un pilotage trs efficace, un niveau business lmentaire sur lequel les indicateurs de performance sont dclins de manire trs oprationnelle. chaque niveau, laccent est mis sur la dfinition de plans daction qui doivent supporter les reprvisions datterrissage pendant les trimestres de lanne en cours et cinq trimestres glissants pour la revue de gestion du dernier trimestre. Dans le cas de situations trs spcifiques, telle que la hausse rapide du prix des matires premires, le pilotage peut tre trs spcifique et porter sur lefficacit avec laquelle lentreprise absorbe cette hausse. Au plan de lorganisation des fonctions finance-contrle de gestion, loption a t prise dune filire hirarchique finance-gestion. Les contrleurs de gestion sont, de ce fait, rattachs hirarchiquement au contrleur central du groupe. De ce fait, les contrleurs disposent dune grande indpendance qui leur permet de challenger les managers. Cela exige des profils de contrleurs trs lourds donc capables de partneriser avec les managers sur des dcisions oprationnelles et stratgiques importantes, telles que des cessions, des acquisitions, des joint ventures (par exemple, faut-il monter un sourcing commun long terme ?). Les indicateurs au niveau du groupe et au niveau des six entreprises sont les suivants : EBITDA* : cest lindicateur de base de la profitabilit dexploitation et de la capacit de lentreprise gnrer de la trsorerie ; Cash-flow simplifi : EBITDA* variation de BFR* Capex sorties de cash lies aux oprations de restructuration. Cest lindicateur de pilotage de la liquidit ; CFROI (cash-flow sur ROI*). Il sagit dun taux de rendement interne qui, compar au WACC, supporte la dcision dinvestir. CFROI = Recurring EBITDA* (EBITDA rcurrent) tax maintenance / Capex* tangible (gros entretien immobilis) + intangible gross assets + working capital* (besoin en fonds de roulement).

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Sur la base de ces indicateurs, la direction gnrale se rserve la possibilit dagir sur : les investissements en niveau et en qualit ; le portefeuille dentreprises et la gestion de leurs dirigeants ; lallocation des ressources externes* : Tax =30 % EBIT* Maintenance Capex = 2 % x (tangible + intangible assets) Working capital = inventories + trade and other receivables trade and other payables. Au niveau des six entreprises , les indicateurs corporate sont suivis et peuvent tre dclins en cascade jusquau niveau des sites (exemple : usines). Par exemple, lindicateur de cash-flow au niveau corporate va tre fortement pilot pour le BFR* au niveau des business entreprises, puis pour les stocks au niveau des usines, ce qui correspond leur niveau de responsabilit.

Figure 3.20 Dclinaison des indicateurs chez Rhodia


Corporate : Indicateurs conomiques ; Entreprises/BU : Indicateurs conomiques Sites : Indicateurs Mtier Entreprises/BU : Indicateurs conomiques

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Au niveau des sites, comme voqu, ci-dessus, laccent est particulirement mis sur les indicateurs oprationnels matriss par le site (stocks pour une usine, encours client pour une entit commerciale). cet gard, des progressions trs fortes ont t enregistres, rcemment, sur la connaissance des drivers, ou leviers oprationnels des mtiers. Cette connaissance plus prcise est exploite pour anticiper les tendances venir. Par exemple, pour les business units consommant beaucoup de gaz, lun des drivers est lvolution du prix du gaz naturel, cette volution impactant les modalits de facturation de leurs prestations par les entits concernes.

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5.4. La dclinaison en cohrence avec les indicateurs


Ce point a dj t voqu dans le paragraphe prcdent. Nous reprenons ici quelques rgles simples permettant dassurer la cohrence des tableaux de bord, cest--dire leur articulation lintrieur dune entreprise. La cohrence repose sur la clart de la formulation stratgique. Cela suppose la dfinition prcise dun business model dcrivant les orientations daction (ou encore facteurs cls de succs) sur lesquels lentreprise va btir ses plans daction oprationnels. chaque niveau, les facteurs cls de succs doivent tre traduits en leviers oprationnels correspondant aux degrs de libert daction dont dispose ce niveau. Les facteurs cls de succs dun niveau infrieur correspondent, en gnral, aux leviers oprationnels du niveau suprieur. La figure 3.21 illustre cette dmarche. Figure 3.21 Les leviers oprationnels dun niveau deviennent les facteurs cls de succs du niveau infrieur
DIRECTION GNRALE BUSINESS MODEL FACTEUR CL DE SUCCS : rduire lendettement LEVIER OPRATIONNEL : accrotre le cash-ow des agences

AGENCE DEXPLOITATION

FACTEURS CLS DE SUCCS : rduire le besoin de fonds de roulement

LEVIERS OPRATIONNELS : rduire les stocks, adapter les conditions de paiement sur les contrats

5.5. Lappropriation des objectifs de performance, ncessaire toute dmarche de progrs


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Les analyses prcdentes ont mis en vidence limportance de la construction dun systme de pilotage articul autour dorientations stratgiques, clairement dfinies et dclines de manire

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cohrente. Il sagit l de conditions ncessaires mais pas suffisantes pour rendre ce systme, vertueux sur le papier , crateur de valeur. Le dveloppement de la performance passe obligatoirement par lappropriation et ladhsion des dirigeants, mais galement des collaborateurs, aux objectifs atteindre. Ces objectifs expriment les contributions attendues, qui sont elles traduites en indicateurs de performance. La facilit de mesure et la permanence du choix des indicateurs sont deux facteurs cls de russite de la mise en uvre dune dmarche de progrs. Pour illustrer ce point, nous avons choisi un exemple de LBO (leveraged buy-out1).
EXEMPLE DE DMARCHE DE PROGRS

Entreprise de services B to B du secteur des tlcommunications et de linformatique (Prosodie)


Le rachat par LBO dune entreprise va induire une focalisation trs importante de toute lentreprise sur le cash. Nous prsentons tout dabord ci-aprs, en guise dillustration de cet exemple, le reporting remont aux investisseurs tous les trois mois (cf. figure 3.22). Ce reporting illustre bien le lien entre rsultat et cash, et limportance de la gestion des risques de taux dintrt, de taux de change, dinsolvabilit dun client, etc. Cette gestion des risques prend une importance majeure dans la gestion avec la mise en place des couvertures appropries, des contrles de crdit-client, etc. Cette priorit donne au cash ne va pas seulement se traduire par le suivi de quelques ratios supplmentaires correspondant aux obligations contractuelles contractes auprs des banques, mais par des changements profonds dans les modes de gestion. Dans cette entreprise de services B to B, les services offerts aux clients, gnralement de grandes entreprises, donnent lieu des dveloppements spcifiques sur mesure. Il arrive que des dveloppements soient commencs, voire, dans certains cas, termins avant mme que la socit nait reu de commande.
1. Financement dacquisition par emprunt.

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Comme lentreprise ne peut facturer le service rendu sans avoir reu pralablement de commande, les montants de factures tablir peuvent devenir significatifs et doivent donc tre contrls rgulirement. Depuis la mise en place du LBO, un reporting mensuel spcifique et dtaill sur les factures tablir a t mis en place afin de mobiliser les oprationnels sur le sujet. Ce reporting est tabli division par division et revu mensuellement en comit de direction. Les oprationnels, incits aller chercher la commande chez leur client, se mobilisent maintenant davantage sur le sujet, et le retard de facturation va diminuant (cf. figure 3.23).

Figure 3.22 Reporting sur les covenants bancaires (1)

(1) : engagements contractuels : en cas de non-respect de ces engagements, la dette devient exigible.
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Les conditions de rglement doivent galement retenir lattention : les oprationnels sont tout dabord incits appliquer les conditions standard de rglement. dfaut, les conditions ngocies qui drogent aux conditions standard doivent faire

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lobjet dun accord de la direction financire. Dans le mme objectif, les oprationnels doivent ngocier systmatiquement dans leurs contrats le versement dun acompte de 30 % au dmarrage des travaux et prvoir un jalonnement de la prestation qui permettra une facturation au fur et mesure de lavancement et plus seulement lachvement. Enfin, les dlais de rglement aux fournisseurs deviennent un critre de slection de ces derniers au mme titre que les prix et remises quils accordent. Le passage de certains sous-traitants en paiement direct par le client final est galement une option tudie dans la cadre de lamlioration du BFR*.

Figure 3.23 Reporting sur les factures tablir


En K 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
oc t-0 7 no v07 d c07 ja nv -0 8 f vr -0 8 m ar s08 av r-0 8 m ai -0 8 7 ai -0 il0 in -0 ao se pt m ju ju t -0 7 7 07 7

Factures tablir
FAE Div 1 FAE Div 2 FAE Div 3 Factures tablir Autres Total Socit

5.6. Le dveloppement de la performance par le benchmark interne


Il ny a pas de performance dans labsolu : le niveau de performance ne sapprcie que par comparaison avec les rsultats atteints par dautres. Encore faut-il pouvoir les comparer. Avant daller se comparer dautres acteurs, toute entreprise doit se comparer
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aux autres entits de son groupe : en effet, dans tout groupe, il y a ncessairement une entreprise plus performante que les autres sur un ou plusieurs indicateurs. La comparaison des rsultats atteints par chaque entit va permettre de fixer pour chacune dentre elles la cible atteindre et la marge de progrs effectuer : il ne sert rien de fixer un objectif inatteignable ; en revanche, il faut que lobjectif soit suffisamment ambitieux et quil entrane une remise en question des mthodes et modes de fonctionnement actuels. Cest pourquoi la comparaison entre entits ne va pas se limiter la comparaison entre rsultats atteints ; il va falloir aussi intgrer dans lanalyse comparative des lments qui peuvent expliquer des diffrences de rsultat. Cest le rle des indicateurs avancs qui sont souvent corrls des indicateurs oprationnels ; et cest ici que se situe la frontire non tanche entre tableaux de bord de pilotage et tableaux de bord oprationnels. Mais les diffrences de performance vont aussi sanalyser au travers de diffrences en matire dorganisation (exemple : centralisation versus dcentralisation), de processus (exemple : automatisation versus traitements manuels), de comportement des collaborateurs (turn over, absentisme). Dans de grands groupes multinationaux, oprant sur diffrents marchs et dans diffrents pays, la culture dominante est souvent une culture de dcentralisation avec une forte dlgation corrle une contractualisation des rsultats (cf. chapitre 2 consacr la description de diffrents modles culturels). Lquilibre entre dcentralisation oprationnelle, responsabilisation des managers et contrle de gestion est essentiel. Do limportance de la normalisation des donnes pour assurer leur comparabilit, et limportance de la cohrence entre ces donnes et lorganisation oprationnelle. Il y a donc tout un travail structurant de normalisation mener ; et cest bien l un des rles essentiels de la fonction contrle de gestion : elle est la fois prescriptrice du rfrentiel et gardienne du temple . Ce rfrentiel commun recouvre, entre autres, les
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normes et rgles de gestion, la dfinition des fonctions et des processus. cette condition, les benchmarks internes auront un formidable effet de levier sur la performance ; et la fonction contrle de gestion, un rle cl dans le management de la performance : cest elle que devrait revenir tout naturellement la responsabilit de conduire ces projets transverses, en partenariat avec dautres fonctions, le cas chant. Nous prsentons titre dillustration lapproche mise en place par une entreprise de services.
EXEMPLE DE DVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE

Entreprise de transport
La socit labore et exploite des solutions de mobilit urbaine, par bus, tramways, mtros ou taxis, et de mobilit rgionale par autocars, trains ou bateaux, dans le cadre de dlgations de service public et/ou de contrats privs. Elle dveloppe des services dinformation et dassistance pour aider les voyageurs grer leurs dplacements. Aux industriels europens, elle propose une prestation de fret ferroviaire et de logistique associe. La taille des contrats est trs variable car un contrat peut aussi bien porter sur le transport de voyageurs sur une seule liaison que sur la desserte de toute une agglomration. Lorganisation oprationnelle est structure par pays compte tenu des spcificits de chaque march domestique. Chaque pays est dcompos en rgions. Un reporting homogne et cohrent avec le dcoupage organisationnel a t mis en oeuvre. Aussi, la dclinaison du reporting va jusquau niveau rgion de chaque pays. La source comptable des informations contenues dans le reporting provient, pour chaque rgion, des filiales oprationnelles qui la composent. Les rsultats de chaque pays font lobjet dune revue priodique (mensuelle) au cours de laquelle la performance des grands contrats est analyse, et les ventuels contrats dficitaires comments.

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Figure 3.24 Exemple dindicateurs communs tous les pays/rgions/ grands contrats
PAO (produits des activits ordinaires) Rsultat oprationnel avant frais de sige Free cash-flow avant frais de sige dont : Investissements industriels Investissements financiers Variation de BFR* Capitaux employs Rentabilit des capitaux employs avant IS

En complment ce reporting, diffrents indicateurs physiques de pilotage de la performance sont suivis.

Figure 3.25 Exemple dindicateurs physiques


Kilomtres parcourus (en milliers) Km Nombre de traverses Nombre de jours dexploitation Nombre de jours de frtement Nombre de jours darrt Nombre de jours de dsarmement Volume de jours total Volume Nombre de trains/wagons Nombre de locomotives en oprations en proprit Nombre de locomotives en oprations en location Nombre de locomotives total Nombre de rames en proprit Nombre de rames en location Nombre de rames total
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Nombre de vhicules de transport en proprit Nombre de vhicules de transport en location Nombre de vhicules de transport total ge moyen des vhicules de transport en proprit

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Parc matriel de transport Consommation gaz en m3 (en milliers) Consommation de fuel en litres (en milliers) Consommation lectricit en kWh (en milliers) Consommations Prix du gazole par litre Prix du gaz par m3 Prix de llectricit par kWh Prix Trafic passagers Trafic autos Trafic fret en mtres linaires Tonnage transport Frquentation Effectif (conducteurs/navigants) Effectif atelier Effectifs Heures payes conducteurs/navigants Heures de service commercial conducteurs/navigants Heures dabsence conducteurs/navigants Heures supplmentaires conducteurs/navigants Social

Compte tenu de la spcificit des rgimes sociaux de chaque pays et des caractristiques du march de lemploi, qui induisent des taux dabsentisme et de turn over diffrents, la comparaison des performances par rapport au plus performant se fait lintrieur de chaque pays, par rgion et par contrat pour les plus gros contrats. Ce benchmark interne va dboucher sur des plans de progrs pour atteindre le mme niveau de performance que lentit la plus performante. Trs concrtement, il sagira de faire baisser le taux dabsentisme, traditionnellement lev dans les pays du nord de lEurope, en sappuyant sur toute une srie de mesures dissuasives mettre en place par le manager dquipe : par exemple, aprs chaque arrt maladie,

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faire passer au collaborateur une visite mdicale de contrle, puis un entretien avec son suprieur hirarchique immdiat, etc. (cf. figure 3.26).

Figure 3.26 Exemple de reporting RH

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La satisfaction du client et des usagers est un des facteurs cls de succs pour cette activit : les bonus/malus contractuels en dpendent. Les diffrents indicateurs sont analyss lors des revues de performance par pays et plus particulirement au moment du renouvellement des contrats.

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Chaque contrat a ses propres spcificits. Cependant voici les critres que lon retrouve le plus souvent :

Figure 3.27 Exemple dindicateurs clients


Information aux points darrt Information vhicule (intrieur et extrieur) Information en situation perturbe Information sur loffre de service Information distance (tlphonique, Internet) Rgularit/ponctualit Propret des vhicules (intrieur et extrieur) Attitude du conducteur/accueil client Confort de conduite Fiabilit des vhicules Taux de charge Disponibilit des quipements embarqus Propret des points darrt Propret des points daccueil (agence, kiosque) Disponibilit du standard tlphonique Traitement des rclamations et autres demandes des clients Progression de la satisfaction des clients Taux de contrle/sret Accessibilit

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Sagissant des fonctions support, un benchmark interne a t lanc linitiative de la direction financire. Aprs avoir dfini le contour de chaque fonction analyser, diffrentes donnes (personnel, masse salariale et dpenses de fonctionnement) ont t recueillies sur la totalit du primtre afin dtre compares entre elles. Les fonctions couvertes sont : le juridique ; la qualit ; le marketing et la communication ; le dveloppement ; le management ; la finance ; les ressources humaines ; les systmes dinformation.

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Par ailleurs, les donnes sont dclines selon la dimension organisationnelle suivante : lentit oprationnelle de base ; la rgion ; le sige. Ce benchmark interne permet de comparer les pratiques dune entit lautre et de dfinir des plans de progrs qui peuvent porter, titre dexemple, sur : la fermeture ou la fusion de certains sites ; la mutualisation de moyens administratifs par cration de centres de services partags.

EN RSUM
Pour tre pleinement efficaces, les tableaux de bord doivent faciliter lanticipation et la ractivit travers la construction et le suivi de plans daction. Les clients de tableaux de bord sont les managers de lentreprise aux diffrents niveaux. chaque niveau, les indicateurs doivent permettre des dcisions oprationnelles compte tenu des leviers matriss. Ainsi, une direction gnrale sintressera plus des indicateurs portant sur la gestion des actifs dans un horizon de long terme (investissements, notamment) tandis quune direction de site industriel ou commercial privilgiera plus des indicateurs relatifs aux dcisions de gestion des ressources trs court terme. Les tableaux de bord quilibrs (balanced scorecards) fournissent un clairage sur les corrlations des performances entre plusieurs axes : perspective financire ;
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perspective clients ; perspective des processus oprationnels ; perspective innovation et apprentissage organisationnel.

Chapitre 4

Adapter le contrle de gestion aux situations impliquant des ruptures fortes


Les chapitres prcdents ont clairement fait ressortir que le contrle de gestion nest pas un ensemble de rgles mcaniques figes, mais une dynamique, la fois rigoureuse et souple, qui doit sadapter au contexte propre chaque entreprise. Nous avons voqu limportance du contexte culturel. Il est galement dautres contextes qui vont avoir un impact sur les modalits de pilotage, savoir les situations de rupture forte : par rapport un contexte conomique (crise), par rapport une organisation existante (fusion, absorption, croissance rapide). Nous traiterons, dans ce chapitre, en nous appuyant sur des exemples, quelques cas reprsentatifs des adaptations ncessaires.

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Nous avons identifi cinq cas de rupture forte : crise conomique. Le secteur dans lequel opre lentreprise est en crise. La situation conomique de lentreprise est fortement dgrade ; sa survie est menace ;

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redressement dentreprise. La survie de lentreprise nest pas menace court terme. Des actions structures et chelonnes de redressement sont en cours ; fusion. La fusion de deux entits anciennement indpendantes dbouche sur une nouvelle entit et donc un nouveau modle de gestion ; acquisition. la diffrence du cas prcdent, il sagit dintgrer dans le modle de gestion de la socit acqureuse , la socit achete ; croissance rapide. Pour trois de ces cas de figure (crise conomique grave, fusion, croissance rapide), toujours en nous appuyant sur des exemples, nous chercherons dfinir : les types dactions ncessaires pour que lentreprise sadapte ; lvolution rsultant du systme de pilotage des performances et des oprations ; les mthodes et le rle du contrle de gestion.

1. La crise conomique
Il sagit dune situation dans laquelle la survie de lentreprise est clairement en jeu. Lentreprise va tre confronte un double challenge : mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles de restaurer la profitabilit court terme ;
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insrer ces mesures dans un schma de repositionnement stratgique capable dassurer le dveloppement de lentreprise long terme.

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1.1. Mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles de restaurer la profitabilit court terme
Il sagit en gnral de mesures qui visent restaurer : la capacit bnficiaire de lentreprise, reflte par une amlioration de sa marge oprationnelle ; la solidit financire de lentreprise au travers dune action sur le cash et de la rduction de lendettement. Les mesures qui vont tre prises, de faon typique, porteront en gnral sur : la rduction des frais gnraux et, dune manire gnrale, de tous les cots indirects sans liaison avec le chiffre daffaires : cots administratifs, achats gnraux, socits de services et de conseils, cots des infrastructures (loyers) ; le recentrage de la gamme de produits sur les produits profitables et faisant partie du cur de mtier de lentreprise. Ce recentrage saccompagne dactions en matire dadaptation des structures ; la restauration du cash de lentreprise. Les leviers daction concernent en gnral : les encours et stocks, les clients, la gestion des acomptes. Dans un tel contexte, les indicateurs de pilotage et de suivi des performances doivent tre revus puisquil sagit de faire face une situation durgence. En matire de suivi de performances, les tableaux de reporting prsentent les caractristiques suivantes : synthtiques et trs rapidement lisibles, ils doivent focaliser lattention des responsables de lentreprise sur trois ou quatre objectifs cls et non pas disperser leur attention sur des objectifs secondaires.

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EXEMPLE DE CRISE CONOMIQUE

Groupe de mcanique lourde


Un plan de restructuration a port sur les axes suivants : rduire au maximum les effectifs des fonctions support et les cots indirects sans pour autant mettre en cause la qualit des services et produits ; allger la dette financire en se focalisant sur la rduction des besoins de fonds de roulement et sur la matrise des emplois de capitaux long terme (meilleure matrise des investissements et de lutilisation des capitaux) ; supprimer les foyers de pertes et ramnager en consquence le portefeuille de produits autour dune gamme restreinte et gnratrice de cash-flows. Restructurer lentreprise autour des lignes de produits concernes (ce point relevait dune rflexion stratgique moyen terme qui est dveloppe dans le paragraphe 1.2 ci-aprs) ; mettre laccent sur la profitabilit des oprations commerciales au travers dun suivi trs prcis des affaires. Face ces enjeux et aux urgences, le groupe a totalement ramnag son systme de pilotage des performances autour des indicateurs suivants :
Indicateurs conomiques : rsultat courant et rsultat net, retour sur capitaux employs, volution des BFR*. volume daffaires (CA par produit), marge commerciale et marge sur affaires pour les plus gros contrats. cot global et cot ramen au niveau dactivit CA. suivi du cot des restructurations.

Indicateurs commerciaux :

Frais de structure : Provisions pour restructuration :

Mobilisation des capitaux suivi des taux dutilisation des quipelong terme : ments, volution de lendettement net.

Le nombre rduit dindicateurs a permis un dialogue de gestion entre groupe et divisions ou filiales concentr sur des actions de progrs concrtes, mesurables et bien comprises par tous.

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Le contrle de gestion, tous les niveaux (groupe, entreprises, dpartements), a jou un double rle essentiel : force de proposition pour la construction de tableaux de bord et soutien aux managers pour le dialogue de gestion, notamment pour la construction des plans daction.

Socit du secteur de la chimie de spcialit


Une socit europenne dans le secteur de la chimie de spcialit a connu une situation difficile, caractrise par une diminution forte des rsultats et un endettement lev la mettant dans une position de ngociation peu favorable vis--vis de financeurs externes, gnrant des taux dintrt levs. Face ces enjeux, la socit a dcid dadapter ses indicateurs de performance pour permettre un suivi du cash et des rsultats oprationnels par business unit (une business unit correspondant en gnral une ligne de produits gre en centre de profit).

Figure 4.1 volution des indicateurs de performance


Chiffre daffaires Rsultat oprationnel par BU, capitaux engags par BU et ROCE par BU : cration de valeur par BU et pour lensemble Cash-flow dgag par BU Proccupations : volume rentabilit par BU cration de valeur contrainte dendettement

Chiffre daffaires Rsultat oprationnel par division Proccupations : volume densemble rentabilit groupe

volution du systme de suivi des performances Lvolution majeure du systme de suivi des performances dans ce groupe a port sur : lclatement plus fin par BU (correspondant des lignes de produits) du rsultat oprationnel, ce qui a permis un suivi plus fin des contributions ;

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la mesure de la consommation de capitaux employs par BU et donc celle de la cration de valeur : capitaux employs, ROCE* ; la mesure du cash par BU et donc la responsabilisation, un niveau trs dcentralis, de lendettement. Il est souvent difficile dans les groupes de ventiler la consommation de cash par BU : primtres juridiques non aligns avec les primtres de gestion (BU) ; difficult rpartir les encaissements ou encours des clients communs ; difficult rpartir les oprations sur financements communs ; difficult rpartir les stocks communs. Lapproche retenue a consist dfinir des cls de rpartition qui soient plus pertinentes.

Dtail des indicateurs Pour le groupe mentionn en rfrence, le dtail du calcul des indicateurs par BU est le suivant :
Cash-flow1 oprationnel Rsultat oprationnel (EBIT*) + Amortissement Frais financiers forfaits Impts forfaits + Dividendes des socits non consolides Variation BFR* hors effet de primtre et de charge Dpenses dinvestissements = Cash-flow* oprationnel
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1. Dfinition propre au groupe.

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ROCE1 Rsultat conomique Capitaux employs Rsultat conomique = EBIT* impts forfaits Rsultat oprationnel = EBIT* = Rsultat dexploitation* Llargissement du nombre dindicateurs de performance des indicateurs de cash a considrablement fait voluer la culture de gestion des managers de business units, qui ont intgr dans leurs dcisions et proccupations la consommation de capitaux. Cest ainsi que le BFR* est devenu un lment cl du pilotage oprationnel.

1.2. Insrer ces mesures dans un schma de repositionnement stratgique


Les mesures durgence de restauration de la profitabilit portent trs souvent sur les deux axes rduction des cots (frais gnraux, notamment) et trsorerie. trs court terme, ces mesures permettent de tenir bon, voire de restaurer la confiance des tiers dans la mesure o le patrimoine de lentreprise semble, pour un temps, hors de leau. En revanche, elles ne constituent nullement une rponse moyen terme. En gnral, il est indispensable de repositionner lentreprise sur des domaines stratgiques et sur des axes de dveloppement, crateurs de valeur. Sinon, on court le risque que, dans le feu de laction, toutes les nergies soient concentres sur des actions de survie court terme. On en oublie lessentiel. Comment assurer le dveloppement moyen terme, partir dune rflexion concrte sur les mtiers, les produits, les marchs et les capacits dinnovation ?
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Dans lexemple cit plus haut (section 1.1), une rflexion approfondie a t conduite sur les mtiers et les produits que lentreprise
1. La dfinition de lentreprise cite diffre un peu de la dfinition gnrique. Cf. glossaire.

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devait dvelopper au cours des quatre annes venir. Cette analyse a dbouch sur un recentrage sur deux familles de produits : les travaux dingnierie pour lesquels lentreprise disposait dune base suffisamment solide et les produits de mcanique centrs sur lnergie. Sur ces deux familles de produits, les potentialits de marge taient leves et lentreprise disposait dune forte comptence mtier et dune image de qualit. De plus, les comptences pour innover existaient et permettaient de lancer des programmes de recherche et dveloppement consolidant la position du groupe sur ces crneaux. Dans ces travaux de repositionnement stratgique, le contrle de gestion a jou un rle fondamental de validation de la cohrence des hypothses et des projections conomiques. Il a notamment fait ressortir les contraintes relatives la raret des ressources pour le choix des axes de dveloppement et, de ce fait, a largement contribu la rigueur dans le repositionnement.

2. La fusion
Le terme fusion recouvre des ralits foncirement diffrentes. En thorie, il sagit de crer une valeur pour la nouvelle entit suprieure laddition des deux valeurs individuelles et ce, grce la mise en uvre dune nouvelle stratgie et de synergies rsultant de la mise en commun des moyens. La fusion se traduit par une mutation culturelle de chacune des deux parties, dans la mesure o il y a cration dune nouvelle entit. Elle diffre, en ce sens, dune absorption. Dans ce cas, lentreprise impose sa culture la socit absorbe. Dans les faits, la trs grande majorit des fusions sont des absorptions dguises. Une fusion se traduit par une redfinition de la stratgie globale de lensemble fusionn, par une modification en profondeur des

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principes de rgulation et du modle de gestion de lentreprise. En pratique, il faut redfinir : le cadre stratgique (facteurs cls de succs, enjeux de performance) ; le modle de gestion : quel est le nouveau cadre de pilotage ? Quels sont les nouveaux cycles de gestion ? Comment sont exploits les nouveaux indicateurs de performance et comment est organise la nouvelle filire contrle de gestion ? Une fusion suppose donc un effort de rflexion stratgique pralable un niveau de dtail suffisant pour redfinir en aval un modle de gestion nouveau par rapport lexistant. Dans la pratique, et cest une des difficults dans le droulement des fusions, beaucoup dentreprises ne consacrent pas lnergie pralable ncessaire la rflexion stratgique. Une des priorits porte sur le partage par lensemble des entits fusionnes dune vision commune des enjeux stratgiques ; celle-ci se traduit par des indicateurs de performance mesurables et tourns vers laction. Une manire de favoriser lappropriation de la stratgie et de la culture communes consiste faire construire les tableaux de bord balanced scorecards par les responsables de lentit fusionne ; notamment, associer des indicateurs de performance aux enjeux stratgiques. Cette dmarche est dautant plus bnfique quelle peut tre dploye tous les niveaux auxquels sont pris des engagements contractuels (groupe, filiales, business units).

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EXEMPLE DE FUSION

Arcelor (secteur aciers plats au carbone)


Le groupe Arcelor a trois origines : Arbed, prsent industriellement au Luxembourg, en Belgique, en Allemagne et au Brsil ; Aceralia, prsent industriellement en Espagne ; Usinor, prsent industriellement en France, en Belgique, en Allemagne, au Brsil, aux tats-Unis et en Asie. Le secteur aciers plats au carbone reprsente 14 milliards deuros de chiffre daffaires, 30 millions de tonnes de production, soit environ 50 % de lensemble. La motivation stratgique de la fusion tait dicte par la trs faible concentration de la sidrurgie par rapport dautres secteurs, et donc par la ncessit de dfinir un volume suffisant pour assurer un niveau adapt de pntration sur les marchs. Le groupe consolid reprsente en 2001 quelque 110 000 salaris, 30 milliards deuros de chiffre daffaires et une production consolide de quelque 44 Mt dacier. Les divergences de culture entre les entreprises taient relles et se traduisaient au niveau : des systmes dinformation ; des modalits de communication et danimation de gestion. Nanmoins, les convergences lemportaient trs nettement sur les divergences et permettaient de dfinir des objectifs de performance communs. Pour le secteur des aciers plats au carbone en particulier, les domaines stratgiques de convergence portaient sur : la performance industrielle exprime en termes de choix, cots et taux dutilisation des outils ; la gestion du compte produits-clients : secteur, comptes, prix, marges ; la mesure des performances industrielles reposant sur des indicateurs assez largement accepts dans le secteur ; les principes de pilotage oprationnel dcoulant dune vision commune de la mesure des performances.

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Compte tenu de cette convergence, le groupe nouvellement constitu a dcid de se doter dun modle de gestion commun. Voici les principes sur lesquels repose ce modle.

Principes de rgulation Le secteur dactivits est gr en tant que centre de profit. Le secteur est le seul niveau auquel on peut parler de matrise du compte de rsultat dans ses diffrentes composantes, commerciales, industrielles et achats. Cest ce niveau que sont prises les grandes dcisions dallocation des ressources (gestion des achats, des investissements, des lancements en production du portefeuille produits). Les grandes lignes de produits sont au nombre dune quinzaine et sont produites simultanment par plusieurs usines. Le pilotage des rsultats, ce niveau, ncessite une logique de gestion stratgique du portefeuille long terme (lancement, dveloppement, abandon de produits). Les units oprationnelles (usines) sont gres dans une logique de centres de responsabilit. Ces units sont soumises des objectifs de performances lis la consommation de ressources, au taux dutilisation des outils et aux processus technologiques retenus. Enjeux et indicateurs de performance Les enjeux de performance sont articuls autour de quatre thmes principaux : 1. Primtre industriel et logistique : matrise des consommations de ressources, des cots, et du taux dutilisation des outils. 2. Primtre commercial : optimisation de la marge commerciale. 3. Primtre achats : optimisation des prix dachat de minerais et matires premires, au sens large, dans le cadre de marchs longs. 4. ces enjeux de performance court et moyen terme sajoute une vision doptimisation stratgique du portefeuille de produits long terme avec des implications de redploiement de loutil industriel.

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Niveau responsabilit Primtre Pilotage

Pilotage des cots et consommation de ressources

UO (usine)

Industriel

Logistique

Cots standard par spcification produit, par outil Consommation relle de ressources : carts de quantit carts de cots

Secteur

Pilotage par la marge sur cots industriels standard Cots standard la commande (tri du carnet de commandes) Vision consolide des marges par grand client/march et grandes familles de produits calcules en rel Optimisation des cots dachat dans le cadre de marchs cycliques (minerai) Vision business en rel (grands produits/marchs) Vision des cots industriels en rel

Commercial

Achats

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Vision de la profitabilit du business long terme

Figure 4.2 Cadre gnral de pilotage des performances

Une caractristique importante du cadre de pilotage du groupe Arcelor tient au dcouplage des cycles temporels entre les diffrents primtres, en raison de la longueur du cycle des affaires : le cycle de gestion du primtre industriel correspond une logique doptimisation de loutil qui suppose lamlioration constante de la flexibilit des outils ;

Pilotage stratgique long terme

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le cycle commercial correspond un cycle long de prix de march, dcoupl de lvolution des prix de revient industriels ; le cycle des achats correspond une logique doptimisation du prix de march des minerais dans un contexte o les prix sont fluctuants. Le modle de pilotage de lensemble du groupe repose donc sur des optimisations partielles, par primtre, des performances. La clarification de larticulation et lidentification prcise des contributions de chaque primtre aux rsultats sont deux des challenges de la fusion.

Contractualisation La contractualisation des objectifs de performance sopre en cascade. Figure 4.3 Contractualisation des objectifs de performance
Contractualisation sur rsultats conomiques Contractualisation sur indicateurs oprationnels

Secteur dactivit Units oprationnelles

Dpartements lintrieur des BU

Seul le secteur qui matrise lensemble des lments constitutifs de la performance fait lobjet dune contractualisation sur les rsultats conomiques densemble. En particulier, des objectifs de rsultat sont dfinis sur les points suivants : scurit ; analyse de lEBIT* ; performance du processus de production (quantits, rendement, volumes, prix de revient, cot) ;

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performance du processus logistique ; performance des processus commerciaux (quantits, mixtes, prix) ; suivi des gains de gestion ; volution du cash (fonds de roulement, besoin en fonds de roulement). Cest donc logiquement au niveau du secteur que sont dfinis et suivis des objectifs de performance conomique densemble (EBIT*, ROCE*). Les units oprationnelles (usines) et a fortiori les dpartements de production sont concerns par les performances industrielles, sur le plan de la scurit ainsi que sur celui du cash pour les lments quelles matrisent (stocks notamment). Un des lments cls du pilotage des performances tourne autour du concept de gains de gestion. Ce concept dclin tous les niveaux de lorganisation correspond des objectifs de gains de productivit appliqus tous les niveaux de lorganisation et dont le dtail est dfini chaque niveau. Chaque entit a donc la responsabilit de trouver les moyens de sa propre contribution. Il peut sagir de gains de fiabilit, de gains de frais de fonctionnement. Ce concept est la pierre angulaire de la dmarche de progrs du groupe.

Sanctions Lorientation en cours est la motivation de chaque entit en fonction de sa contribution aux rsultats, le principe tant de mesurer la contribution de chaque entit au ROCE* densemble. Les conditions pratiques de mise en uvre de ce systme sont en cours dlaboration. En conclusion, la fusion de socits diffrentes au sein du secteur des aciers plats au carbone du groupe Arcelor aboutit la dfinition dun modle de gestion qui nest celui daucune des entits dorigine.
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Exemple dune fusion dans le secteur bancaire


Toutes les fusions ne sont pas ncessairement prpares par des rflexions stratgiques trs structures et augurant de lmergence dune nouvelle culture. La fusion dcrite ci-aprs en est une illustration. Deux tablissements de crdit spcialis, les entreprises X et Y, ont fusionn leurs activits dans une filiale commune 50-50. La maison mre de X pensait que sa filiale navait pas la taille critique et voyait donc la fusion comme une premire tape, de fait, vers une absorption par Y. Y reprsentait un produit net bancaire denviron une fois et demie suprieur celui de X et disposait, en outre, dun systme dinformation dimplantation rcente, lui confrant ainsi une bonne visibilit sur les donnes clients ; ce qui avait t la motivation principale de la migration du systme dinformation de X vers Y. La contrepartie de cet enrichissement des systmes tait la charge leve de renseignement des donnes. Contrebalanant cette charge, la meilleure connaissance des comportements dachats des clients permettait daccrotre leur contribution au produit net bancaire. Le reporting de gestion exploitait ce systme dinformation. Il consistait en un suivi de lactivit et des contributions par produit et canal dapport daffaires (banque, courtiers). Le systme dinformation de Y tait beaucoup plus intgr et structur que celui de X, qui, plus ancien, reposait bien plus sur des verrues ajoutes au fil du temps et rpondant des besoins spcifiques. Lappropriation du systme dinformation de Y par X a pos des problmes et, au dpart, a entran des comportements de rejet. Do des cots et une adaptation difficile de loutil de Y. Les tableaux de bord ont t adapts sur la base dune reprise des lments essentiels de chaque systme de reporting de chacune des deux entits, sans que lon puisse vraiment parler dune rflexion sur un modle de gestion nouveau exigeant des indicateurs diffrents. Nanmoins, le contrle de gestion de Y a jou un rle important pour faire ressortir les convergences, les adaptations

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ncessaires la pertinence du nouveau systme de pilotage densemble et apporter des simplifications. Il reste, de lavis du contrleur de gestion de Y, que leffort de rflexion stratgique pralable qui et consist traiter la fusion comme la cration dune entit nouvelle avec une stratgie propre na pas vraiment t entrepris. En consquence, le systme de pilotage du nouvel ensemble na pas vraiment t conu dans une logique de dploiement stratgique faisant ressortir des objectifs de performance prcis sur des processus, mais plus comme une synthse adapte des systmes existants. En pratique, il sagit dun suivi conomique des rsultats, dtaill par canal dapporteur daffaires et produit. Larticulation avec une vision stratgique napparat pas vraiment.

Cadre de pilotage et de reporting Le cadre de pilotage et de reporting repose sur un maillage par canal dapport daffaires (banques, apporteurs daffaires) et par produit. Dans ce cadre, les chiffres daffaires, soldes intermdiaires de gestion et rsultats sont mesurs. Ce suivi, de nature financire, sil permet de sassurer du respect de lquation conomique du mtier, ne fournit pas les lments pour construire des plans daction prospectifs reposant sur des objectifs de performance ou des leviers oprationnels identifis (par exemple, dveloppement dun segment de clientle, de produit, dune amlioration de la marge sur tel crneau, dun enrichissement du service sur tel segment de clientle). Des plans daction prospectifs existent, certes, mais ils ne sont pas intgrs dans le modle de gestion. Cela constitue, de lavis du contrleur de gestion de Y, un des axes majeurs de progrs pour les annes venir. Les indicateurs purement conomiques sont certes importants des fins de contrle a posteriori. Ils ne suffisent pas pour autant animer une dmarche de progrs. Il est nanmoins vrai que, pour les besoins de pilotage oprationnel, les directions ont leur propre tableau de bord. Par exemple, la direction commerciale dispose de tableaux de bord de suivi dactivits. Ils ne sont pas pour autant articuls selon un schma stratgique clair.

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En conclusion, aprs deux annes, la fusion de X et Y doit encore progresser. Il reste construire une culture propre autour dune stratgie prciser. Dans les faits, les fonds de commerce ont t fusionns et les synergies commerciales ont t mises en uvre. Il faut maintenant structurer les synergies autour dun objectif commun. Quant au contrle de gestion, faute dun positionnement clair, il reste plus dans une position de gardien du temple , sassurant que les quilibres conomiques sont bien maintenus.

Figure 4.4 Tableau de bord/reporting direction gnrale Rsultats analytiques mai 2001
lments de rsultats (en Meuros) Production mensuelle Production cumule Encours portefeuille (n de priode) Encours moyen productif Valeur ajoute sur capitaux Commissions dapport Commissions de risque Autres lments du PNB a Produit net bancaire Frais de personnel Impts et taxes Autres charges dexploitation Amortissements Frais gnraux Rsultat brut dexploitation Incidence contentieuse Rsultat courant avant impt Frais de rapprochement Rsultat exceptionnel Rsultat nancier avant impt Impts sur les socits Mise en quivalence - rsultats SLD Rsultat nancier consolid net Coefcient dexploitation sur charges rcurrentes Groupe Eyrolles ROE sur fonds propres moyens ROE sur fonds propres moyens hors frais de rapprochement Fonds propres sociaux (hors rsultat) dont rserve latente nette
a. PNB : Produit net bancaire

Rel Budget Rappel N rvis 2001


(1) (2) (3)

% ral % var budget N-1


(1)/(2) (1)/(3)

Taux Taux Taux N budget N-1

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Le cas que lon vient dvoquer nest pas rare. Il est caractristique de fusions conduites avec des motivations stratgiques relles (largissement du fonds de commerce) mais pas ncessairement dtailles dans leur dclinaison oprationnelle : quels facteurs cls de succs ? Quels objectifs de performance partir de quels processus ? Quelles synergies concrtes ? Sur une telle base, le contrle de gestion ne peut pas donner sa pleine mesure. Nous prsentons ci-aprs, en guise dillustration cet exemple, le tableau de bord de direction gnrale, qui, comme nous venons de le mentionner, est essentiellement financier.

Figure 4.5 Tableau de bord synthtique de performance commerciale, usage direction gnrale
(en M) Production PAR ORIGINE 1. Banques dont X, Y, Z Autres dont A, B 2. Apporteurs 3. Directs PAR MARCH transport industrie bureautique informatique BTP mdical lectronique manutention imprimerie distribution agricole divers PAR PRODUIT crdit-bail location crdit LPV
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Ralis 2002 Montant marge oprationnelle

Budget 2002 Montant marge oprationnelle

Ralis 2001 Montant marge oprationnelle

R02/ R01

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Ces deux tableaux constituent lessentiel du tableau de bord de direction gnrale et fournissent un constat de performance conomique plus quils ne sont des outils pour btir des plans daction.

3. La croissance rapide
Il sagit dune situation dans laquelle le futur et la prennit de lentreprise sont clairement en jeu. Lentreprise va tre confronte aux enjeux suivants : mettre en uvre les mesures pour accompagner la croissance, tout en prservant les valeurs et les savoir-faire dorigine ; passer dune monoculture une culture dentreprise capable dintgrer des apports culturels diffrencis. Pour cela, lentreprise va devoir adapter : ses modes de management ; son systme de pilotage ; sa gestion des ressources humaines ; son systme de reconnaissance. Nous exposerons les points les plus essentiels au processus de transformation de lentreprise en dveloppement en prenant, titre dillustration, lexemple dune socit de services du secteur des tlcommunications et de linformatique (Prosodie).

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3.1. Les actions mener au plan du management


EXEMPLE DE CROISSANCE RAPIDE

Prosodie
Nous avons identifi au travers du cas concret de Prosodie cinq objectifs de changement en termes de principes de management.

Passer dune culture orale une culture crite Dans la petite entreprise, la taille, conjugue avec la solidarit et la confiance mutuelle, ne rend pas indispensable la formali-

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Passer dun management de proximit un management dquipe Dans la petite entreprise, tout le monde se connat et le fondateur/ P-DG connat tout le monde. Les missions et responsabilits de chacun ne sont pas toujours clairement dfinies, mais la petite taille permet en quelque sorte une autorgulation . Les collaborateurs, comme le patron, cumulent parfois plusieurs fonctions. Avec la croissance de lentreprise, il devient ncessaire, compte tenu de laugmentation des effectifs, dintroduire un management intermdiaire. Par exemple, leffectif moyen de Prosodie est pass de 211 personnes en 1999 416 en 2001 et 740 en 2008. Ce management intermdiaire a pour mission dassurer une meilleure efficacit de lorganisation que sil ny en avait pas ! Pour cela, il est ncessaire de dfinir : les missions et les objectifs de chaque manager intermdiaire ; les dlgations attribues ces mmes managers. Cest ces deux conditions quils pourront mettre en place un management dquipe, en subdlguant eux-mmes certains de leurs collaborateurs. La mise en place du systme de dlgation ne passe pas exclusivement par la dfinition de seuils dautorisation de dpense, dembauche, de signature, doffre et de contrat, qui sont ncessaires mais pas suffisants. Lautre instrument de la dlgation, cest le budget, et nous y reviendrons plus longuement dans le paragraphe consacr au systme de pilotage.

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sation des procdures et des mthodes de travail. linverse, avec laugmentation de la taille de lentreprise induite par la croissance, il va devenir essentiel de formaliser les principaux processus cls de lentreprise. Cest ce qua dcid dentreprendre Prosodie, au travers dun vaste chantier de certification ISO 9001 et la mise en place dun rfrentiel commun. Le chantier a t confi une direction qualit , mais ce sont les oprationnels qui ont la charge de dcrire les processus. Ont t retenus, en priorit, les processus les plus transverses, les plus oprationnels et forts enjeux conomiques. Ces processus sont dfinis puis grs sous forme de work flows1. Toutes les rgles de dlgation voques prcdemment sont introduites et codifies. La formalisation des processus permet de mieux assurer lefficacit et la scurit de fonctionnement de lorganisation, tout en intgrant de nouveaux collaborateurs auxquels il sera possible de transmettre aussi le savoir-faire de lentreprise.

Capitaliser les connaissances et les savoir-faire Avec lintgration de nouveaux collaborateurs qui ne font pas partie du premier cercle fondateur de lentreprise, la capitalisation des connaissances et des savoir-faire va permettre une dmultiplication de ces savoir-faire au moindre cot de formation et dencadrement ! Pour rpondre cet objectif, Prosodie sest dote dun outil de knowledge management construit autour des progiciels Net Portal, SPS et Net EAI. La base de donnes est organise en domaines de comptence (technique, finance, commercial, etc.). Dvelopper la transversalit La croissance va entraner une multiplication du nombre de clients et du nombre de collaborateurs et donc une complexification des changes. Il devient alors essentiel de conserver toute la ractivit et la proximit qui ont fait le succs de la jeune entreprise ses dbuts. Pour cela, il faut fluidifier la circulation de linformation, en mettant en place un langage et des bases de donnes communs. titre dexemple, le client doit tre identifi et codifi de la mme faon dans lensemble
1. Formalisation de la squence dactivits au sein du processus.

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de lentreprise, quelles que soient la fonction amene intervenir (la vente, le service client, lADV, etc.) et la partie du systme dinformation concerne (une vingtaine dapplicatifs recenss chez Prosodie). Pour atteindre cet objectif, Prosodie a mis en uvre un rfrentiel afin que lensemble des fonctions de lentreprise partage les mmes donnes pour la gestion des oprations techniques (la gestion des incidents, par exemple) et pour la gestion administrative (la facturation, par exemple). Ce rfrentiel commun ne sarrte pas aux frontires de lentreprise mais concerne galement le client : il faut placer le service rendu au client au cur du rfrentiel en crant des pontages entre les rfrentiels internes et les rfrentiels externes afin de disposer didentifiants partags avec les clients.

Sorganiser en restant volutif Avec laugmentation de taille et la mise en place dun management dquipe, lentreprise va immanquablement connatre des volutions dans son organisation au fil des annes. Il faut donc dvelopper des systmes dinformation autour des processus cls, qui puissent tre adapts chaque changement dorganisation, sans avoir les reconstruire ; titre dexemples : pouvoir changer le rattachement des collaborateurs des structures de cots figes correspondant quant elles des fonctions cls, pouvoir mettre jour les dlgations de signature et les autorisations dengagement dans le processus achats en fonction des changements dorganisation, calculer des nouveaux taux horaires par profil par mise jour du profil de chaque collaborateur, etc. Cest cette condition que les investissements effectus afin daccompagner la croissance seront rentabiliss sur plusieurs annes au lieu dtre abandonns car ils ne sont plus en phase avec lorganisation interne.

3.2 Les principaux enjeux du systme de pilotage


Dans une petite entreprise, cest le plus souvent le patron qui gre la performance. Avec la croissance de lentreprise, le patron va devoir sappuyer sur des collaborateurs qui auront la responsabilit de mettre en place les diffrents systmes de mesure.
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Nous ne reviendrons pas ici sur ce que recouvre la mise en place de tels systmes au plan des mthodes et des outils. Ces points ont dj t abords au cours des chapitres prcdents et, en tant que tel, le fait que lentreprise soit en dveloppement ny est pas dterminant. En revanche, il nous semble important dillustrer la particularit de lentreprise en dveloppement au travers de la problmatique de mise sous contrle des capitaux engags : investissements, dune part ; BFR*, dautre part. Nous traiterons tout dabord de la problmatique relative aux investissements. Compte tenu du secteur dactivit, deux types dinvestissements sont particulirement stratgiques : les investissements en tudes et en hardware pour le lancement et la commercialisation de nouvelles offres ; les investissements de capacit de ressources techniques, ncessaires pour accompagner la croissance en volume des services existants et augmenter les ressources ncessaires la commercialisation de nouvelles offres. Prosodie a mis en uvre un processus de slection des projets innovants dans cette optique. Un comit offres , regroupant les diffrentes fonctions impliques, savoir en particulier marketing, technique, finance, est charg de statuer sur la recevabilit des projets qui lui sont soumis. Chez Prosodie, cest le marketing qui est en charge de lanalyse des attentes clients et des tudes de march. La priorit est donne aux lignes de produits qui permettent de projeter un horizon assez proche, deux ou trois ans, un chiffre daffaires significatif ainsi quune rentabilit satisfaisante. Le processus relatif au lancement de nouvelles offres se dcompose en huit tapes (figure 4.6).

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Figure 4.6 Processus de slection et dveloppement de nouvelles offres


tape 1 : tape de prsentation du projet avec BP (business plan)

tape 2 : tape de dcision dallocation dun budget pour un prototype

tape 3 : ralisation du prototype

tape 4 : dcision GO / NO GO

tape 5 : formalisation de loffre description fonctionnelle critres techniques

tape 6 : laboration et validation du tarif

tape 7 : industrialisation

tape 8 : dploiement

En ce qui concerne la matrise du BFR*, llment essentiel porte sur le poste clients. Mais en dfinitive, il sagit moins dun problme dencours clients (les clients sont de trs grandes entreprises comme des entreprises du secteur des tlcommunications, de la banque et des assurances, en principe solvables) que de DSO1, cest--dire en fait un problme de production non facture. En effet, sagissant de prestations de services informatiques et de tlcommunications (serveurs vocaux, rechargement de cartes prpayes pour le mobile, etc.), le risque essentiel est une sousfacturation.
1. DSO : encours client + production non facture exprime en nombre de jours de CA.

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Le processus facturation est un des processus cls qui ont fait lobjet dune formalisation en vue de la certification ISO 9001. Il faut que tous les lments ncessaires la facturation soient pris en compte trs en amont dans la phase dtude du nouveau produit, afin que les systmes dinformation et dexploitation techniques puissent enregistrer et transmettre, via des interfaces, les informations ncessaires la facturation clients. Cest ce qui explique que, dans les entreprises en dveloppement du secteur high-tech et des services, la facturation soit souvent attribue la direction financire. Cest le cas chez Prosodie mais galement dans des entreprises du secteur des tlcommunications. La croissance ncessite galement que soient revus les systmes dinformation facturation pour intgrer la double problmatique : prise en compte de laugmentation en volume du nombre de clients ; intgration de nouvelles offres. Lautre point important relatif au management, voqu plus haut (section 3.1), concerne la mise en place de procdures budgtaires. Le budget est llment cl de la dlgation qui doit tre dvelopp pour accompagner la croissance. cet effet, il est ncessaire de dfinir des domaines de responsabilits et dallouer les produits et charges par activits (par exemple : recherche et dveloppement, avant-vente, en commercialisation, etc.). Le principal enjeu consiste passer dun budget global par nature un budget dclin par centre de responsabilit. Ce qui nous amne voquer la question relative au management des ressources humaines.

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3.3. Les principaux changements dans la gestion des ressources humaines


Les points essentiels ont trait la gestion des comptences et au systme de reconnaissance. 3.3.1. La gestion des comptences Il faut faire voluer les comptences internes en fonction dune valuation des potentiels et des besoins futurs de lentreprise. Pour combler lcart entre comptences acquises et comptences requises, des plans de formation pourront tre labors. Il est important de favoriser au maximum les promotions internes, pour conserver lesprit dentrepreneur et limplication des collaborateurs qui ont fait le succs de lentreprise. Nanmoins, il faut savoir arbitrer entre promotion interne et recrutement externe, en particulier pour les postes haut niveau. Il est souvent indispensable dapporter du sang neuf et de passer dune monoculture qui a ses limites (les collaborateurs dorigine nayant connu que cette seule entreprise le plus souvent) une culture plus ouverte, capable dintgrer dautres mthodes de travail. Pour que les recrutements externes soient russis, il faut respecter certaines rgles : privilgier la cooptation au travers dentretiens pralables lembauche, en nombre important, sans oublier le fondateur ; recruter des professionnels qui seront oprationnels immdiatement et pourront dmontrer leur valeur ajoute au travers de ralisations concrtes et rapides ; choisir des managers plutt orients dveloppeurs de comptences et chefs de projet , tout au moins dans la phase de croissance, plutt que des managers au profil de gestionnaire .

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3.3.2. Le systme de reconnaissance Dans ce domaine, lvolution essentielle chez Prosodie a port sur la mise en place dune variabilisation de la rmunration en fonction des rsultats atteints par rapport aux objectifs. Cette variabilisation peut atteindre 30 % du salaire de base. La prime est dcoupe en trois tiers : 1/6 pour le CA et 1/6 pour le REX1 du groupe ; 1/3 au titre dobjectifs quantitatifs personnels lis au poste. Par exemple : objectifs commerciaux, prises de commandes, tenue des dlais sur projets, montant des impays clients, dlai de clture, pourcentage derreurs de facturation, etc. ; 1/3 dobjectifs personnels qualitatifs. Par exemple : mise en uvre avec succs dun ERP*. La distribution de stock-options suit une rgle annuelle de 2 % de dilution et concerne environ 15 % des salaris. Aprs la sortie de la Bourse, des plans dactions gratuites permettent de continuer associer des managers au succs de lentreprise.

EN RSUM
Le pilotage stratgique nest pas la mise en uvre dun ensemble de recettes toutes faites. Il doit sadapter aux ruptures rsultant de contextes particuliers. Les cas les plus frquents ont trait aux situations suivantes : crise conomique impliquant la mise en uvre immdiate de mesures susceptibles de restaurer la profitabilit court terme et la mise en place dindicateurs adapts, par exemple, la rduction de cots et laugmentation de la trsorerie ;

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1. Rsultat dexploitation.

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fusion de deux entreprises et mise en place dune nouvelle culture. Ce contexte se traduit par la cration dun nouveau primtre, loptimisation du portefeuille de produits long terme, et le redploiement des outils de production et de commercialisation. Les indicateurs de performance doivent tre adapts ces nouveaux enjeux et non pas consister en une agrgation de deux sous-systmes, cas malheureusement frquent, avec le risque de ne pas atteindre les gains escompts de la fusion ; croissance rapide. Une telle situation implique un changement culturel fort pour lentreprise et une matrise des risques. Il sagit de conserver les valeurs dorigine tout en mettant en place des mesures pour accompagner la croissance. Il faut notamment passer dun management de proximit un management dquipe avec une composante de culture crite. Les principes de construction du systme de pilotage, dcrits prcdemment, sappliquent. Ils devront toutefois tre mis en uvre de manire trs participative en impliquant fortement les collaborateurs concerns par les indicateurs eux-mmes. Une attention particulire devra tre apporte aux risques financiers, de trsorerie notamment, et la mise sous contrle des capitaux engags, des investissements notamment. Des systmes de reconnaissance, fonds sur des participations aux rsultats, aident souvent responsabiliser les collaborateurs dans ce contexte.

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Chapitre 5

Au-del des mthodes, mettre en uvre une dmarche globale daccroissement de la performance
Les dveloppements prcdents ont fait ressortir les points suivants : la rflexion stratgique est la condition pralable lexercice dun contrle de gestion efficace. La formulation stratgique est la traduction dun plan daction dentreprise qui doit se traduire par des objectifs de performance mesurables ; chaque entreprise a une culture propre influenant les modalits de pilotage, le contenu des objectifs de performance et la conduite gnrale de lentreprise. Une entreprise avec une culture trs technicienne ne donnera pas la mme pondration aux indicateurs de performance financire quune entreprise culture trs financire ; la culture de lentreprise se reflte, par ailleurs, au niveau de la composition des organes de direction. Lexamen de celle-ci donne souvent, avant tout examen dtaill, une prfiguration du modle de gestion de lentreprise qui va se dcliner en cadre de pilotage, indicateurs de performance, etc. ; le contrle de gestion doit tre compris comme une pratique beaucoup plus large quune simple mcanique consistant dcliner une stratgie dans des tableaux de bord, mais bien plutt comme lart dintgrer technique, culture, mtier, comptences danimation ;

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dans ce contexte, les nouvelles mthodes de contrle de gestion doivent tre considres comme des outils aidant la mise en uvre dun schma de pilotage stratgique densemble et non pas comme des outils de dfinition du cadre stratgique. Par exemple, les mthodes de comptabilit analytique (ABC*) ou de gestion budgtaire par activits (ABM*) naident pas, au dpart, dfinir un cadre stratgique densemble. Mais dans un second temps, si elles sont bien employes, elles peuvent aider efficacement construire le modle dtaill de gestion. En rsum, il faut donc aborder la mise en uvre des mthodes de pilotage de manire globale et top down en partant de lvolution de la stratgie, du contexte culturel et humain, tout en sappuyant, dans un second temps, sur des techniques.

1. Ladhsion un systme de valeurs et un projet communs


Beaucoup de stratgies chouent au stade de leur mise en uvre et le plus souvent parce quelles sont mal communiques. Pour quil y ait adhsion des collaborateurs une stratgie, il faut que quatre conditions soient respectes par les dirigeants de lentreprise, en particulier : une dfinition claire de la stratgie, des objectifs poursuivis et des plans daction associs ; une communication claire autour de la stratgie et de ses conditions de mise en uvre. cet gard, un test significatif est la bonne perception des orientations actions stratgiques tous les niveaux de lentreprise et pas seulement par le petit cercle des dirigeants ; par exemple, si une entreprise a un axe daction fort sur lenrichissement du service rendu au client, ce dernier doit se reflter par des objectifs bien compris tous les niveaux de lorganisation : un technicien aprs-vente, par exemple, doit tre
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capable de traduire par deux ou trois actions ce que la stratgie reprsente pour lui (dlais, conditions daccueil). Ce partage concret dune vision stratgique est, de notre exprience, une condition cl du succs ; une communication transparente des dirigeants, qui ne doivent pas occulter les problmes, nier les incertitudes, etc. Sur ce sujet, quatre exemples que nous avons rencontrs mritent dtre mentionns.
EXEMPLES DADHSION UN PROJET COMMUN

Socit du secteur aronautique/dfense


Au dbut des annes 1990, le prsident dune socit du secteur aronautique/dfense na pas cach ses collaborateurs, alors quil venait de prendre ses fonctions depuis moins de trois mois, la crise structurelle dans laquelle le secteur allait plonger, compte tenu, dune part, des surcapacits des industriels et, dautre part, des difficults financires des clients. Alors quil sagissait, pour le prsident, dune premire prise de contact avec le management de lentreprise, il a choisi dexpliciter clairement, force graphiques lappui, que lentreprise avait atteint le haut de son cycle de production et quil fallait sattendre une baisse des cadences. La juxtaposition des diffrentes hypothses de production effectues au cours des six derniers mois permettait danticiper pour les annes venir la baisse des cycles et des cadences. La situation tait dautant plus cruelle que lentreprise venait daccomplir, dans les quatre dernires annes, dimportants efforts pour accompagner la croissance et la monte des cadences de production. Lentreprise allait donc se retrouver brutalement, par un retournement de conjoncture, en surcapacit. Aprs avoir dcrit le contexte de crise lensemble du management, loccasion de runions dinformation qui se tenaient dans les diffrents sites industriels, le prsident a engag un programme de restructuration. Dans le cadre de ce programme, plusieurs plans de rduction des cots ont t lancs.

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Filiale franaise dune banque rseau international


Autre exemple de parler vrai plus rcent et mritant dtre mentionn, celui du prsident de la filiale franaise dune des toutes premires banques mondiales. lautomne 2002, le prsident avouait ses cadres dirigeants ne pas tre en mesure de prdire lvolution de la conjoncture conomique pour lanne venir, et ce, malgr plus de trente annes dexprience dans le secteur bancaire.

Socit de tlcommunications
La dernire condition est limplication et ladhsion de lquipe dirigeante au projet. L exemplarit du comit de direction est dterminante pour russir fdrer lensemble des collaborateurs. cet gard, nous citerons lexemple dune socit franaise du secteur des tlcommunications. Un sminaire de quatre jours ddi lexplicitation de la stratgie et des valeurs de lentreprise avait t mis en place pour tous les managers de lentreprise, quel que soit leur niveau hirarchique. Le premier sminaire avait t inaugur par le comex, et une cassette vido avait t produite cette occasion. Le sminaire tait systmatiquement anim par un consultant, mais galement par un dirigeant de lentreprise qui apportait son tmoignage. Il pouvait tre pris parti et il tait important quil apparaisse comme tant solidaire de lensemble de lquipe de direction. La cassette vido tait toujours projete en introduction de sminaire. Maintenant, comment concrtement susciter, encourager ladhsion des collaborateurs un systme de valeurs et un projet communs ? Il faut tout dabord sappuyer sur la structure dencadrement. Celle-ci peut jouer un rle essentiel de relais dans la diffusion de linformation. Certains cadres peuvent tre des leaders dopinion. Pour cela, il est ncessaire de leur rserver des informations, tout en leur demandant de relayer certains messages. Un autre levier daction est la mise en vidence que les objectifs sont atteignables, que les performances recherches sont dj atteintes par des concurrents, voire par des socits du mme groupe. Do limportance des benchmarks internes et

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externes, pour la mise sous tension dune organisation, afin de mobiliser les ressources et les nergies pour latteinte des objectifs.

Filiale franaise dune banque mondiale


Lexemple de la filiale franaise dune banque mondiale mrite dtre expos. Le prsident de la socit franaise, tte de groupe, convie lensemble des dirigeants, non seulement de la maison mre, mais galement des filiales, filles voire petites-filles , des runions dinformation mensuelles. Une large place est laisse la prsentation des rsultats (dans un groupe o la culture du reporting est trs dveloppe) par chaque dirigeant, pour lentit quil gre . Un des dirigeants participant ces runions nous confiait que, par la force des choses, une mulation, voire une comptition interne, sinstallait au fur et mesure de la prsentation, et il ntait pas rare quun dirigeant commente ses bonnes performances en faisant allusion aux moins bons rsultats des entreprises diriges par dautres collgues. Le mme dirigeant, constatant au travers de ces runions dinformation lcart entre le nombre de PEE (Plan dpargne entreprise) placs par ses agents et celui de ses collgues, a dcid de se renforcer sur ce produit et a lanc un challenge pour soutenir la motivation de ses commerciaux. Un des points essentiels a trait au systme de reconnaissance et de valorisation. Tout dabord, il faut savoir reconnatre les bonnes et les mauvaises performances. Cela se pratique de plus en plus dans les runions dinformation lors desquelles les dirigeants viennent commenter leurs rsultats au regard de leurs objectifs. Lintressement des collaborateurs aux rsultats procde dun mme objectif de reconnaissance. Mais il faut les intresser aux rsultats sur lesquels ils disposent de moyens daction. Un dirigeant nous faisait remarquer que la conversion, dans son entreprise, la faveur du rachat de celle-ci par un groupe mondial cot, dune partie du bonus en stock-options avait certainement eu un effet dmotivant : lvolution du cours de Bourse de la maison mre ntait plus proportionnelle la performance de la filiale en question.

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2. Ladhsion des dirigeants


Nous avons insist, prcdemment, sur limportance de ladhsion des dirigeants au projet pour motiver lensemble des collaborateurs de lentreprise. Les collaborateurs sont trs sensibles la cohrence entre le discours des dirigeants et les objectifs qui leur sont assigns. Mais il ne faut pas seulement se limiter de beaux discours ; il faut que ce discours se traduise par des actes. Certains actes peuvent avoir des vertus symboliques. Premier exemple dacte symbolique : tout ce qui a trait la diminution du train de vie dans une entreprise en situation de restructuration (par exemple : rduction du nombre dabonnements des revues, suppression des dcorations florales, diminution de standing pour les dplacements, les rceptions, etc.). Deuxime exemple dacte symbolique : la rduction de la rmunration des dirigeants dans des entreprises en situation de redressement. Cest le caractre exemplaire de la mesure quil faut souligner plutt que leffet sur le compte de rsultat ! Nanmoins, il ressort de nos diffrents entretiens avec les personnes concernes que la rmunration est un des moteurs de limplication personnelle des dirigeants dans lentreprise. Toutefois, pour que cette motivation soit soutenue et que le systme mis en place soit rellement au bnfice de lentreprise et de ses actionnaires, il faut que la part variable de la rmunration du dirigeant soit directement corrle la performance sur laquelle il dispose de moyens daction. Il nous parat utile de revenir sur leffet pervers de loctroi de stockoptions aux dirigeants dentreprise :
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dune part, ce systme nest pas suffisamment motivant pour ceux pour qui il ny a pas de corrlation entre les rsultats gnrs par leurs actions et le cours de Bourse de leur entreprise ; dautre part, il peut y avoir conflit dintrts entre la classe dirigeante de lentreprise et ses actionnaires. Le top management

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peut avoir intrt ce que le cours de laction soit bas. Il peut proposer des distributions en nombre important. Cest pourquoi certaines rsolutions de distribution de stock-options nont pas t votes en 2002 par les actionnaires de certaines entreprises.

3. Le dveloppement de la coopration transversale


Llaboration dune vritable stratgie part des clients. partir dune comprhension des besoins des clients, des comptences cls mtiers de lentreprise et du contexte concurrentiel, il sagit de prciser loffre de lentreprise, les enjeux de performance et les axes dallocation de ressources. Loffre de lentreprise sexprime toujours en termes de valeur cre pour le client . La dcomposition traditionnelle de la stratgie en domaines produits-marchs , facteurs cls de succs consiste toujours dfinir la bonne valeur que lentreprise doit apporter ses clients pour se garantir une bonne profitabilit sur le long terme. cette fin, il est indispensable de rflchir et de piloter dans un cadre plus large que lorganisation classique ; cest--dire par processus tourns vers le client. Le choix des processus est dtermin par rapport la valeur apporte au client. Les processus constituent le cadre de dfinition et de pilotage des performances, le cadre dallocation des ressources dexploitation ou dinvestissement.

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EXEMPLE DE DVELOPPEMENT DE LA COOPRATION TRANSVERSALE

Socit de crdit la consommation


Une socit de crdit la consommation, membre dun groupe, est positionne sur le crneau de la clientle milieu de gamme pour la vente de crdits adosss des produits de consommation. La matrise par lentreprise de la valeur cre chez ses clients se traduit par des performances leves sur les processus suivants :

Figure 5.1 Enjeux de performance sur les processus


Processus Acquisition de clientle Dveloppement du chiffre daffaires sur la clientle existante Dveloppement de nouveaux produits Gestion du risque Recouvrement Enjeu de performance largir la base du chiffre daffaires de nouveaux clients pour renforcer le volume et la marge globale Capter de la marge au travers dun largissement de la consommation par client Capter de la marge valuer correctement les pertes factures sur clients. Mieux matriser les pertes Matriser la trsorerie

Le pilotage de la performance pour chacun de ces processus passe par une coopration de chacun des services existants et non pas par laction isole de chacun deux. Par exemple, pour le processus acquisition de clientle , les objectifs de performance sont le dveloppement du chiffre daffaires sur de nouveaux clients de bonnes conditions de risque donc des pertes matrises et une bonne satisfaction du client. Voici les indicateurs de performance correspondants : le taux dacquisition de nouveaux clients par rapport la clientle existante ; le % du CA ralis sur des clients acquis dans lexercice ;

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les taux dimpays dans les douze mois suivant lentre dun nouveau client ; les taux dimpays non rgulariss sur les clients nouveaux. Voici les principaux leviers oprationnels mouvements pour atteindre les objectifs et les services de lorganisation concerns :

Figure 5.2 Leviers oprationnels mouvements


Enjeu valuation du risque et arbitrage risque/dveloppement commercial Levier Service concern Paramtrage et actua- Scoring lisation du modle de Marketing ou dvescoring loppement commer Fixation du seuil de cial des nouveaux risque pour les nouclients veaux entrants Unification des bases Marketing commerde donnes commercial ciales Dveloppement Intressement des commercial commerciaux sur Commercial toutes lapport crois de socits du groupe chiffre daffaires

Acquisition de clients en provenance dautres socits du groupe

Acquisition de clients Exploitation des Marketing hors socits du groupe bases de donnes Dveloppement commerciales commercial Primes aux nouveaux clients

Cet exemple dmontre que, pour grer efficacement des enjeux commerciaux ou de risque, en apparence simples, la coopration transversale entre services de lorganisation est indispensable. Cette coopration qui, au premier abord, parat simple et dcoulant du bon sens est, dans les faits, plus difficile mettre en uvre pour des raisons notamment lies au comportement des hommes. Ceux-ci sont, en gnral, valus et donc rmunrs dans leur structure dorganisation. Ils ont donc souvent limpression de ne pas travailler pour leur chapelle en travaillant pour des processus transversaux. Pour combattre ce penchant, somme toute trs comprhensible au plan humain, il faut un engagement trs fort de la direction gnrale pour

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affirmer limportance de la gestion transversale et pour incorporer, dans les systmes dvaluation individuels, la contribution aux objectifs densemble. Les modalits pratiques de la coopration transversale constituent une autre pierre dachoppement. Faut-il un animateur de processus en titre ? Faut-il contractualiser sur des objectifs de performance par processus et donc organiser un reporting ad hoc ? Pour quune gestion par processus soit efficace, il faut lorganiser avec un minimum de formalisme. Cela passe, notamment, par : la fixation dobjectifs annuels pour les processus et la mise en uvre dun reporting tout au long de lexercice sur les performances atteintes, par rapport aux objectifs ; la nomination d animateurs de processus directement motivs sur ces performances. Les animateurs, choisis de prfrence un niveau lev (directeurs) de lorganisation, doivent exercer dautres fonctions importantes dans lentreprise ; la mise en uvre de calendriers danimation, de reporting sur les processus, par exemple cadence trimestrielle.

4. Ladaptation du systme de reconnaissance


Lintrt personnel des collaborateurs est un facteur puissant damlioration des performances dans lentreprise, dans la mesure o ils tirent dans le mme sens. Dans le cas contraire, sil y a divergence entre intrt personnel et stratgie dentreprise, les performances densemble en subissent fatalement les consquences. Il est donc important dajuster, de manire continue, systme de reconnaissance individuel et stratgie. De notre point de vue, il convient de se poser les questions suivantes : Quels leviers oprationnels actionner ?
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Sur quelle population faire porter leffort dadaptation du systme de reconnaissance ? Les leviers sont, notre avis, au nombre de quatre : les systmes dvaluation ; les systmes de rmunration ; la gestion de la mobilit ; la gestion de la reconnaissance.

4.1. Les systmes dvaluation


Trop souvent, les systmes dvaluation reposent sur des objectifs flous ou individuels, et assez peu sur une contribution des objectifs densemble. Or, comme nous lavons longuement dvelopp, la contribution des objectifs transversaux densemble est un lment moteur de la performance. Les systmes dvaluation doivent donc comporter, outre des objectifs strictement individuels, des contributions des objectifs densemble, par exemple des objectifs damlioration de processus, de pilotage de projets Il est mme possible denvisager que le collaborateur recueille une partie du bnfice li la performance densemble dun projet, sous forme dune quote-part. La prise en compte de performances transversales nous parat tre un lment moteur de la performance stratgique densemble. Trop souvent, linverse de leurs collgues anglo-saxons, les responsables franais sont duqus dans une culture de lindividualisme. Cette culture peut parfois aller contre-courant de performances densemble qui supposent une culture de coopration et de contribution des projets collectifs .

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4.2. Les systmes de rmunration


Les systmes de rmunration de tous les collaborateurs disposant de dlgations et de degrs de libert significatifs dans la gestion des ressources devraient incorporer des parts variables relatives latteinte des objectifs, individuels ou transversaux, lis ncessairement la stratgie. Dans la pratique, il sagit de la population des cadres suprieurs et dirigeants dont il convient de lier une partie de la rmunration latteinte des objectifs stratgiques tels que la cration de valeur conomique, le dveloppement de la part de march, lamlioration de la satisfaction clientle Il faut prendre garde, notre sens, ne pas motiver les responsables que sur des objectifs conomiques de cration de valeur. Le risque encouru, dans ce cas, est damener les dirigeants privilgier des actions court terme, gnratrices de profits immdiats, au dtriment, parfois, dactions de dveloppement long terme. Celles-ci supposent un dveloppement de la cration de valeur chez les clients et des comptences des collaborateurs. Cest ainsi quune entreprise de travaux publics, dj mentionne dans cet ouvrage, a dcid, aprs mre rflexion, de variabiliser une partie de la rmunration des chefs de projet (en moyenne 15 %), non pas sur les seuls rsultats conomiques des projets dirigs, mais sur une valuation mixte combinant marge brute dgage sur le projet et qualit de la relation client. Le risque est en effet grand que, jugs sur le seul critre de la performance conomique , les chefs de projet cherchent maximiser la facturation et rduire les cots, au dtriment du service du client. Ce qui, moyen terme, pnaliserait fortement lentreprise. Force est nanmoins de reconnatre que, dans la plupart des entreprises qui pratiquent la variabilisation des rmunrations, les cas le plus frquemment rencontrs sont les suivants : variabilisation faible (8 10 %) du salaire des cadres moyens sur la base dindicateurs qualitatifs rcapituls dans des valuations annuelles ;

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variabilisation des cadres suprieurs ou dirigeants pour une part plus importante (20-30 % de la rmunration totale) sur des critres conomiques, objectifs de cration de valeur tels que le ROCE*, le rsultat net Dans ce deuxime cas, derrire une apparence d objectivit , le choix souvent exclusif de critres financiers reflte une difficult prendre en compte et mesurer des performances sur la vision stratgique plus long terme, qui implique une remise en cause permanente de la valeur fournie au client, des processus qui fournissent ces valeurs, des comptences mettre en uvre, tous critres de dveloppement durable plus difficiles mesurer. Le risque, derrire une telle carence, est dinduire des attitudes trs orientes vers la recherche de la profitabilit trs court terme et non vers la recherche de la cration de valeur long terme. Il est facile pour une entreprise damliorer rapidement ses ratios de retour sur fonds propres par des mesures mcaniques de rduction des investissements, voire de restructuration des actifs grce des techniques dites de dconsolidation . Ces oprations mcaniques peuvent tre utiles des fins de communication financire, voire de restructuration financire, pour lever des capitaux. Ces mesures ne sauraient constituer elles seules une stratgie de cration de valeur trs long terme, qui passe par le dveloppement durable de la valeur apporte au client.

5. Des mthodes au service de la gestion, et non linverse


Ces dernires annes de nouveaux ouvrages ont dvelopp des nouvelles mthodes visant rnover le contrle de gestion : ABC*, ABM*, value based management, balanced scorecard Dautres approches pourraient complter cette liste.
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Au fil de cet ouvrage, nous avons insist sur limportance du cadre de pilotage, autour des deux piliers que constituent la stratgie et la culture dentreprise. La stratgie fournit le cadre du dveloppement de la valeur long terme. La culture dentreprise dfinit le cadre de la communication et des relations entre les hommes. Les nouvelles mthodes viennent sintgrer dans la dmarche de dploiement de la stratgie et ne peuvent aucunement se substituer une rflexion stratgique prliminaire structure dans le temps. Nous avons montr comment la mthodologie balanced scorecard permettait de structurer les indicateurs de performance autour de quatre grands domaines. Bien exploite, cette mthodologie facilite la lisibilit du reporting et donc la communication qui laccompagne. Les mthodologies de gestion par la valeur* ont clair le choix des indicateurs de performance conomique qui ne sappuient pas seulement sur lanalyse de rsultats, mais sur la comparaison avec les capitaux employs. Les indicateurs de ROE*, ROCE* sont, cet gard, devenus des classiques . Par ailleurs, au plan du pilotage oprationnel, la sensibilisation des responsables au cot de consommation des capitaux constitue, dans nombre dentreprises, une avance importante. Le mme principe sapplique aux techniques de comptabilit par activit (ABC*). Une vision stratgique pralable des facteurs cls de succs et des domaines (produits/marchs) est indispensable. Bien utilise, cette technique va permettre de : fiabiliser limputation des cots grce des units duvre plus proches des lois dvolution des cots sur des destinations (domaines stratgiques et facteurs cls de succs correspondant aux orientations de lentreprise) ;
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mesurer le rapport cot/bnfice de certaines dcisions stratgiques (par exemple : complexit, disponibilit) pour le piloter ; grer et non pas seulement constater des cots au travers dunits duvre constituant elles-mmes des leviers oprationnels.

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EXEMPLE DUTILISATEUR DE LA MTHODE ABC

Entreprise agroalimentaire
Nous avons vu au chapitre 1, dans lexemple rapportant le cas dune entreprise agroalimentaire, quune fois les objectifs stratgiques dfinis, lentreprise a utilis les techniques de pilotage par activit, dune part, des fins de meilleure connaissance des prix de revient pour mieux matriser ses rsultats et, dautre part, des fins damlioration oprationnelle des performances pour rduire les cots. Les exemples de leviers oprationnels et dindicateurs dclins cet gard sont prsents au chapitre 1, figure 1.7. Nous dveloppons nouveau cet exemple pour montrer limportance dune formulation stratgique pralable la mise en uvre dun systme de pilotage. Dans cette entreprise, la direction gnrale avait dfini, au pralable, les objectifs stratgiques suivants : rduire les cots industriels au prix dune ventuelle rduction de la diversit, de la flexibilit et de la complexit ; mieux matriser les cots logistiques et leurs rpercussions ; rduire les cots promotionnels et de merchandising. Les domaines stratgiques produits marchs avaient t identifis sur cette base et, aprs identification des processus de lentreprise (cf. section 2.2), un modle danalyse dactivit avait t dfini. Nous reproduisons ci-aprs la synthse de ce modle (figure 5.3). Le principe en tait didentifier les activits et leur relation avec : les domaines stratgiques produits marchs (par exemple : grande distribution, revendeurs indpendants) ; les facteurs cls de succs (volume, flexibilit, complexit, promotions). chaque relation entre une activit et des destinations tait associ un vecteur de cot reprsentatif des lois dvolution des ressources.

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Vision stratgique pralable des domaines produits marchs


Vue produit organisation Vue facteurs critiques

Vision stratgique pralable des facteurs cls de succs

Comptabilit analytique et budgtaire Vecteur de cot Affectation sur les produits et les marchs : structure des cots
MP/MC

Rpartition par activit

Cot par activit

Matires premires

Matires de conditionnement
rceptions

% ETP
Production Batch Support

Rception

Achats/appros Rception Base

Production Appros Zones


/
palettes promotions

Prparation Parc ingrdients

Figure 5.3 Modle dactivits

Faonnage Changement doutil

Non qualit
Flexibilit/ volume Promotions + mutations Support

% ETP ou/ Stockage/

Base

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Logistique Marketing Force de vente Personnel D. Financire


Logistique Support produit Support client Res. Humaines Res. nancires Promotions Support client
effectifs

Packaging/

Complexit

Remises PPE/PPR

Rpartition par client

Des visions des cots multiples (produits facteurs cls de succs) et tournes vers la prise de dcision

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En outre, pour rpondre des enjeux de performance transverses, un systme de pilotage par les processus, associant les diverses fonctions de lentreprise, avait t mis en uvre, notamment pour les processus production, logistique, marketing et R&D. Les indicateurs suivis ont t dtaills dans la section 2.2 pour le processus production. Au plan de la culture de gestion, le changement radical avait consist associer diverses fonctions pour travailler ensemble sur des indicateurs et des leviers oprationnels prcis.

6. Le rle du contrleur de gestion dans lvolution de la culture dentreprise


Pour illustrer les volutions de la fonction contrle de gestion, il nous a sembl pertinent de prendre pour exemple une socit franaise du secteur aronautique/dfense. Ce secteur est dautant plus intressant quil sagit dun secteur dactivit complexe : les efforts de recherche et dveloppement sont, en proportion du CA, trs levs ; les produits ont des dures de vie trs longues (20 25 ans) et la rentabilit dun programme doit tre apprcie sur cette dure, en y intgrant vente de premire monte et vente de pices de rechange, ainsi que vente de services (par exemple : maintenance) ; le secteur dactivit est cyclique ; la concurrence, lchelle internationale, y est acharne. Le premier point quil nous semble intressant dillustrer porte sur la faon dont lentreprise a pris en compte le caractre cyclique de son activit. Le deuxime point que nous souhaitons dvelopper a trait la mise en uvre et au pilotage de processus et de projets transverses, que lentreprise a entams.

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EXEMPLE DVOLUTION DU RLE DU CONTRLEUR DE GESTION

Groupe du secteur aronautique/dfense


Lentreprise a polaris tous ses efforts et son systme de pilotage sur un ratio EBIT*/CA en bas de cycle. Elle a fait voluer ses procdures de planification et de reporting en consquence. Lentreprise tant organise et dimensionne sur le bas de cycle, il devient alors essentiel de mettre en place des systmes de prdiction et de reprvision active pour anticiper et accompagner les hausses de cycle. Cela a profondment affect les finalits du processus dlaboration du budget qui se droule sur le quatrime trimestre de lanne en cours et porte sur les trois annes venir (le budget tant la premire anne du plan). Une attention particulire doit tre porte lors de ce budget : sur diffrents scnarios possibles en termes de volume dactivit et dhypothses de programme ; sur des analyses, cots variables/cots fixes/CA. En effet, force est de constater que, dans les organisations complexes, il y a de plus en plus de pilotage de la performance au travers soit des processus cls, soit de projets transverses, les deux ntant pas exclusifs lun de lautre (cf. chapitre 3). Ce phnomne saccompagne dun rquilibrage des pouvoirs entre les responsables de moyens et responsables de projets ou de processus. Nous dveloppons ci-aprs le pilotage de la performance par processus entrepris dans cette entreprise. Une dizaine de processus environ sont concerns : 1. Proposer/vendre. 2. Concevoir/dvelopper/industrialiser. 3. Raliser le produit demand. 4. Assurer les prestations logistiques. 5. Assurer le support client ; 6. Grer les ressources humaines. 7. Prparer les produits du futur. 8. Acheter.

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9. Assurer la qualit. 10. Grer les ressources financires. Ces dix processus sont pilots au travers dune vingtaine dindicateurs. Deux axes danalyse sont systmatiquement suivis : lavancement des actions de progrs relatives au processus ; la valorisation des bnfices escompts au travers de la mise en uvre des actions. Chaque processus est pilot par un animateur/propritaire du processus. Prenons lexemple du processus acheter . Le responsable du processus est le directeur des achats (il sagit l dun cas simple ; en gnral, le propritaire du processus exerce une autre responsabilit). Un projet a t lanc pour rduire les cots dachats sur lensemble du portefeuille Achats (matires premires, faonnage, frais gnraux, etc.). Un suivi dtaill du projet, par famille dachat, a t mis en place afin de mesurer lavancement des actions et de valoriser les gains escompts. Ce reporting au niveau du projet a permis daboutir la valorisation au global de rduction des cots dachat. Cest cette performance globale et cet indicateur de synthse qui sont remonts dans le tableau de bord de synthse, regroupant les dix processus, pour la direction gnrale. Il tait important de vrifier que la valorisation des gains dans le suivi du projet aboutirait une conomie relle in fine. Cest ce qui a pu tre dmontr, en rebouclant avec la comptabilit. Dans ce systme de pilotage, toute la valeur ajoute des contrleurs de gestion repose sur lvaluation de limpact des plans daction et leur validation/traduction en conomies relles. Les contrleurs de gestion ont, de plus en plus, la responsabilit concrte de lorganisation des runions davancement et de la mise en forme de leur conclusion. Au-del du projet de rduction des cots dachat, le processus acheter fait lobjet dun pilotage qui repose pour lessentiel sur les indicateurs suivants : % de fournisseurs cots rgulirement ; volution des prix dachat ; retard fournisseurs.

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Comme le font observer le directeur financier et le directeur du contrle de gestion de lentreprise, les contrleurs de gestion doivent pour cela tre au plus prs des oprationnels (ou fonctionnels). Il est impratif quils sachent se poser les bonnes questions et anticiper lvolution et limpact des plans daction. Tous deux insistent sur les capacits de communication et de ngociation requises. Les contrleurs de gestion suivent dailleurs deux formations spcialises sur ces deux thmes : capacits de ngociation ; communication. En effet, chaque responsable a tendance, par systme de dfense, se mettre en position de ngocier. Il est essentiel donc que des relations troites responsables oprationnels/contrleurs de gestion se mettent en place dans lentreprise pour le pilotage conomique, en particulier des processus et des projets. Lorganisation de la direction du contrle de gestion reflte bien cette proccupation. Elle repose sur une organisation par processus. La vingtaine de collaborateurs est organise en trois ples chargs danimer les processus suivants : 1. Planification. 2. Reporting. 3. Processus budgtaire/rgles de gestion et outils. Pour chaque ple, les contrleurs de gestion centraux animent des contrleurs de gestion oprationnels , positionns quant eux dans les entits oprationnelles. Cet exemple nous amne conclure sur les trois changements majeurs de la fonction contrle de gestion depuis les vingt dernires annes.

6.1. Le rle du contrleur de gestion : un positionnement trs li la taille, la complexit de lentreprise et sa culture
Depuis ces vingt dernires annes, la fonction contrle de gestion a volu dans le temps, non seulement sous la pression dun contexte conomique (acclration du cycle de vie des produits,
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passage dune conomie de loffre une conomie de la demande, modifications continues des comportements des consommateurs), mais galement grce aux apports de nouvelles mthodes et de nouveaux outils. La mise en place de nouveaux outils (par exemple : ERP*) a permis de simplifier la production des informations de gestion et de librer les contrleurs de gestion des tches de production. Par ailleurs, les nouvelles mthodes (par exemple : ABC*, tableau de bord balanced scorecard, etc.) reposent trs souvent sur des analyses multicritres et croises ; elles ne peuvent tre mises en place qu laide de systmes dinformation de gestion, capables de grer beaucoup dinformations, de les extraire et les agrger automatiquement, selon diffrents axes danalyse, paramtrables en fonction des besoins. Le rle du contrleur de gestion volue donc, trs nettement, de la production de chiffres et dinformations, au sens large, vers un rle daide au pilotage des performances. Cette volution est nanmoins plus ou moins marque selon la taille des entreprises. Dans certaines petites entreprises, lactivit du contrleur de gestion, pour une part encore importante, a trait ladministration du systme dinformation. Le positionnement du contrleur se fait selon : le degr de complexit de lentreprise ; la taille de lentreprise (figure 5.4). Figure 5.4 Le positionnement du contrleur de gestion
Degr de complexit
Contrleur de gestion Coach de la performance Groupe Eyrolles

Contrleur de gestion Producteur de chiffres

Taille de lentreprise

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Le degr de complexit de lentreprise varie, entre autres facteurs et sans tre exhaustifs, selon les critres suivants : le secteur dactivit : activit ncessitant en particulier dimportants efforts de R&D et dindustrialisation, ou bien dimportants investissements (infrastructures, investissements corporels mais galement marketing) et/ou activit cycle long ; la taille du march : march mondial ; la pression concurrentielle : march trs concurrentiel. La taille de lentreprise est directement lie son chiffre daffaires et au nombre de ses salaris. Dans une petite entreprise oprant sur un march de faible complexit, les fonctions de contrleur de gestion et de comptable sont confondues. Le contrleur de gestion est essentiellement en charge de la production des donnes chiffres, et cest en dfinitive le patron qui pilote la performance de son entreprise. Dans des entreprises de taille importante, oprant sur un march mondial et regroupant trs souvent diffrentes lignes de production, le contrleur de gestion doit tre davantage un coach de la performance. Ce positionnement ne pourra tre effectif qu certaines conditions : que la culture de lentreprise, au travers de son organisation dcentralise, de son systme de valeurs et de reconnaissance, mette laccent sur la performance conomique, comme nous avons cherch lillustrer au chapitre 2 ; que les contrleurs de gestion disposent des comptences techniques mais galement des capacits requises pour remplir pleinement leur rle dassistance et de conseil.
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6.2. La mission de vigie du contrleur de gestion


Le contrleur de gestion doit apporter la direction gnrale de son entreprise les informations qui lui permettent non seulement

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de mesurer latteinte des objectifs court terme, mais galement de scuriser cette atteinte long terme ( Sommes-nous en ligne avec nos objectifs ? ) et de vrifier la cohrence court ou long terme. cet effet, il doit mettre en place diffrents systmes de mesure, afin de rendre les plus objectives possible ses observations et recommandations. 1. Des systmes de mesure des ralisations : reporting ; tableau de bord de type balanced scorecard ; benchmarks ; etc. 2. Des systmes de prdiction et de reprvisions actives : budget et actualisations budgtaires ; plan MT/plan stratgique ; modles de simulation ; etc. 3. Des systmes de suivi de plan daction : avancement du planning ; avancement et captation des gains, des bnfices ; etc. La mise en place de ces trois systmes de mesure pose son tour trois types de difficults auxquelles la fonction contrle de gestion devra faire face : le maintien dune cohrence entre la comptabilit et les systmes de mesure du contrleur de gestion. titre dexemple, un systme de suivi dun plan de rduction des cots dachat permettra : de mesurer le niveau de rduction des cots dachat sur quelques chantillons et oprations pilotes, de simuler la rduction globale au travers dactions de gnralisation, etc., quil faudra ncessairement vrifier en grandeur relle sur la comptabilit.
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Pour que cette cohrence soit prserve, il faut que les comptables et les contrleurs de gestion se partagent le mme systme dinformation, qui sera paramtr en fonction de leurs besoins danalyse spcifiques et respectifs ; la mise en cohrence entre ces trois systmes de mesure et lorganisation : la mesure des performances dun responsable qui a, par dfinition, un positionnement hirarchique doit sintgrer dans un cadre de pilotage stratgique plus large (processus, balanced scorecard) ; larticulation avec la stratgie et les objectifs stratgiques, do la ncessit de disposer, au travers du systme dinformation, de diffrents axes danalyse : produits marchs, processus, activits, centre de responsabilit, etc.

6.3. Lvolution des comptences du contrleur de gestion


Au-del de ses comptences techniques, le contrleur de gestion le plus recherch devra disposer de capacits lui permettant de jouer pleinement son rle dassistance et de conseil sans abandonner son sens critique. Il devra donc : avoir un bon relationnel ; tre un bon communicant et savoir sadapter son interlocuteur ; tre force de proposition ; tre ngociateur ; tre capable de fdrer ; savoir grer le stress. En effet, le contrleur de gestion est devenu un animateur ; do limportance accorde aujourdhui ses capacits en communica Groupe Eyrolles

TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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tion. Il doit tre un bon ngociateur, mais doit savoir galement grer le stress des oprationnels : trouver, en quelque sorte, le bon compromis entre plus de performance et la mise sous tension, ne pas trop dstabiliser, prserver les marges de manuvre pour aprsdemain. Cest dans ce sens quil est le coach de la performance, avec cet quilibre trouver entre assistance et mise sous tension. Figure 5.5 Lquilibre dans le positionnement du contrleur de gestion
Assistance (faire)

Conseil (faire faire)

Solidarit

Au-del des comptences techniques et des capacits de communication et de ngociation, le contrleur de gestion devra galement respecter certaines rgles de comportement et partager certaines valeurs avec les oprationnels. Il devra : tre de connivence avec les oprationnels et pour cela aller frquemment sur le terrain ; agir en toute transparence lgard des oprationnels ; inspirer confiance ; faire preuve de solidarit.

EN RSUM
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Les nouvelles mthodes de contrle de gestion doivent tre considres comme des outils qui permettent la mise en uvre dun systme de pilotage densemble et non pas

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comme une fin en soi. Au-del des mthodes, cette mise en uvre dun systme de pilotage repose sur ladhsion des collaborateurs et des dirigeants un systme de valeurs et un projet commun : en effet, beaucoup de stratgies chouent au stade de leur mise en uvre car elles sont mal comprises et mal communiques. Par ailleurs, la cration de valeur long terme, qui passe par llaboration dune vritable stratgie doffre en termes de valeur cre pour le client, impose le dveloppement de la coopration transversale ; il est en effet indispensable de piloter la performance dans un cadre plus large que celui de lorganisation hirarchique classique, afin de coordonner les diffrentes entits intervenant sur les mmes enjeux de performance, en particulier sur les processus orients vers le client. Les intrts personnels et collectifs des collaborateurs comptent parmi les facteurs damlioration de la performance, et les systmes de reconnaissance individuels et collectifs doivent tre adapts, en consquence, de manire continue. Enfin, les amliorations apportes en termes de mthodes et doutils ont conduit une volution du rle du contrleur de gestion dans lentreprise : le contrleur de gestion est devenu davantage un coach de la performance quun producteur de chiffres ; le contrleur de gestion exerce un rle de vigie pour le compte de la direction gnrale ; il a en charge non seulement la mesure des rsultats atteints, mais galement les anticipations et les reprvisions. Dans ces conditions, les comptences requises aujourdhui pour un poste de contrleur de gestion intgrent, en plus des comptences techniques indispensables, des capacits en matire de communication, lui permettant dexercer pleinement son rle dassistance et de conseil auprs des oprationnels.

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Glossaire
ABC (Activity Based Costing : comptabilit par activits) Dsigne des modles dallocation des cots reposant sur un lien vecteur de cot entre des regroupements techniquement homognes de tches ou activits (par exemple : facturer, comptabiliser) et des destinations diverses (produits, march). Le vecteur de cot doit correspondre une loi technique dvolution des ressources (par exemple : nombre de factures, nombre de lignes dcritures), le principe tant de justifier les cots par des consommations relles de ressources.

ABM (Activity Based Management : gestion budgtaire par activits)


Exploitation du modle dactivits dcrit dans la dfinition dABC des fins de construction budgtaire. Le budget est construit sur la base dactivits et de volumes dunit duvre ( vecteurs de cot ) associs. Bta (ou coefficient bta)
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Coefficient de volatilit qui indique la relation existant entre fluctuation du march et fluctuation de la valeur du titre.

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BFR (besoin en fonds de roulement)


Son quivalent anglo-saxon est le Working Capital Need. Il se dcompose en BFR dexploitation et BFR hors exploitation. Le BFR dexploitation reprsente le solde des emplois et des ressources dexploitation (en rsum : stocks + clients fournisseurs). Il correspond limmobilisation dargent par lentreprise pour financer son cycle dexploitation. La gestion du BFR impacte directement la trsorerie de lentreprise et donc la structure financire mettre en place. Si les composantes du BFR se renouvellent un cycle rgulier, le BFR reste relativement stable activit constante. CAF (capacit dautofinancement) Elle reprsente lpargne dgage par lentreprise sur un exercice et indique sa capacit financer son propre dveloppement. En pratique, elle se calcule comme suit : CAF = rsultat net comptable + charges calcules produits calculs Soit CAF = rsultat net comptable + dotation aux amortissements et provisions reprises sur amortissements et provisions. Capitaux employs (investis) Somme des dettes et des fonds propres.

Cash-flow
ne pas confondre avec la capacit dautofinancement ; le cashflow reprsente le flux de trsorerie figurant au bas du tableau de financement. Prcisment, le cash-flow correspond la diffrence entre lexcdent de trsorerie dexploitation (EBE variation du besoin en fonds de roulement) minore de limpt pay avec les dpenses dinvestissements de la priode et le rsultat financier.

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CMPC (cot moyen pondr du capital) Son quivalent anglo-saxon est le Weighted Average Cost of Capital. Le cot moyen pondr du capital, ou cot du capital, correspond au seuil exig par les pourvoyeurs de fonds de lentreprise (actionnaires et cranciers) pour financer les projets. Il comprend deux parties : le cot des fonds propres (Ke) et le cot de la dette (Kd) (dduction faite de limpact de lconomie dimpt sur les bnfices). Cot moyen pondr du capital = X Ke + (1 X) Kd (1 t), dans lequel X reprsente la proportion de fonds propres et t le taux dimposition sur les bnfices. Cot des fonds propres Le cot des fonds propres, qui correspond la rmunration attendue des apporteurs de capitaux, dpend, selon les thories modernes de march, de trois facteurs : le taux de rmunration dun placement moyen ou long terme sans risque (par exemple, des obligations du Trsor), soit rf ; le niveau de risque moyen dun portefeuille reprsentatif de march, soit rm ; le propre lentreprise. Le cot des capitaux propres peut sexprimer ainsi : cot des fonds propres = rf + (rm rf).
Taux sans risque Coefcient de volatilit propre lentreprise Prime de risque du march

EBITDA* (quivalent franais : EBE)


Solde entre les produits dexploitation et les charges dexploitation (hors amortissements et provisions pour actifs) ncessaires pour obtenir les produits. Il sagit dun agrgat proche de la notion de trsorerie dexploitation, relativement neutre par rapport aux
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diffrences de mthodes comptables qui concernent surtout les provisions et les amortissements. Il est donc trs utilis pour des comparaisons intersocits lintrieur dun groupe, notamment international. LEBITDA* doit tre interprt comme un agrgat de trsorerie dexploitation et non comme un agrgat de rsultat. Endettement net (ou dette financire nette) Reprsente le solde, dune part, des dettes financires de lentreprise (long, moyen et court terme) et, dautre part, du disponible et des placements financiers. Il sinterprte comme la situation nette de lentreprise vis--vis des tiers, hors cycle dexploitation. ERP (Enterprise Resource Planning system) Dsigne des progiciels de gestion des oprations intgrs. La notion dintgration peut sapprcier sous divers aspects : loffre couvre en principe (mais pas toujours) lensemble des domaines fonctionnels oprationnels de lentreprise (achats, production, ventes, expditions, comptabilit, gestion du personnel), permettant donc une homognisation des interfaces hommes-machines ; les donnes sont dfinies de manire unique ( intgre ) au sein dune base de donnes relationnelle facilitant les changes de donnes ( interfaces ) entre domaines fonctionnels ; les traitements sont enchans de manire faciliter prcisment lenchanement ( intgration ) des oprations lintrieur des processus et entre les processus. On parle ainsi, par exemple, dintgration de la supply chain, ce qui revient dire quune commande dun client va se rpercuter automatiquement travers les processus de prise de commande, stockage, production, jusqu la commande dachat dans le cas de produits industriels. Il sagit toutefois de schmas souvent thoriques dans la mesure o peu nombreuses sont les entreprises o

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les processus sont totalement intgrs (notamment la supply chain). La plupart du temps, lintgration est partielle et couvre quelques processus pour lesquels elle reprsente un enjeu fort (par exemple : achats appros compta stocks ou ventes facturation compta expditions).

Free cash-flow (flux de trsorerie disponible)


Correspond au cash-flow duquel on limine limpact du rsultat financier. Le free cash-flow est frquemment utilis dans les groupes o la gestion du financement est centralise pour mesurer la contribution des filiales ou divisions la trsorerie densemble. La neutralisation du rsultat financier permet de responsabiliser filiales et divisions sur des lments quelles matrisent rellement. Gestion par la valeur Dsigne, de manire gnrique, le pilotage de la performance conomique reposant, de faon synthtique, sur le principe que la rmunration des capitaux investis par les actionnaires (capitaux propres) dans lentreprise doit tre suprieure la rmunration offerte par le march pour une mme classe de risque. Dans ce cas, lentreprise cre de la valeur ; dans le cas contraire, elle dtruit de la valeur, indpendamment des rsultats financiers mesurs en valeur absolue. Les indicateurs les plus usuels associs la cration de valeur sont le ROCE, le ROE, le ROI, le CMPC (cf. dfinitions). Voici une mesure simplifie pour calculer la cration de valeur : Valeur cre (dtruite) = rsultat exploitation (net dIS) capitaux employs x CMPC.
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Rsultat dexploitation (quivalent anglo-saxon : EBIT*)


la diffrence de lEBE, le rsultat dexploitation prend galement en compte le cycle dinvestissements au travers des charges

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calcules (dotation aux amortissements et provisions). Il reflte laccroissement de richesses dgag par lactivit industrielle et commerciale de lentreprise.

ROCE (retour sur capitaux employs = rentabilit conomique)


Cest lquivalent du ROA (Return on Assets) anglais. Il mesure la performance industrielle de lentreprise, cest--dire lefficacit de lutilisation des moyens conomiques de loutil de travail au travers des rsultats quils gnrent, indpendamment de limpact des modes de financement qui se traduisent par un niveau de charges et produits financiers. De ce fait, la mesure la plus courante du ROCE1 est la suivante : rsultat dexploitation (EBIT*) aprs impt thorique ROCE = immobilisations dexploitation nettes + besoin de fonds de roulement dexploitation (net) Linterprtation du ROCE peut se faire selon deux axes : 1. Lanalyse, dans le temps, donne une ide de lvolution de la performance oprationnelle. 2. La comparaison du ROCE avec le cot moyen pondr du capital indique si lentreprise, ou lentit au sein de lentreprise, est cratrice ou destructrice de valeur. Le ROCE est frquemment utilis pour mesurer la performance conomique, particulirement pour des divisions juridiquement non autonomes, gres en tant que centres de profit au sein dun groupe. Pour des divisions qui ne matrisent pas la structure de leur financement, la notion de ROE na en effet pas de sens.
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1. La dfinition du ROCE varie nanmoins selon les entreprises, comme indiqu dans notre ouvrage.

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ROE (Return on Equity : rentabilit financire)


Rentabilit apprcie du point de vue de lactionnaire. En pratique, le ROE se calcule souvent sur le rapport rsultat net comptable / capitaux propres. Certains retraitements peuvent tre ncessaires au niveau individuel des filiales dun groupe international afin dajuster les rsultats sur des normes communes. Linterprtation du ROE a un sens par rapport au retour escompt des actionnaires (Ke = cot des fonds propres ; cf. CMPC, cot moyen pondr du capital). Une entreprise dont le ROE est suprieur au cot des fonds propres cre de la valeur pour ses actionnaires. Elle en dtruit dans le cas contraire.

ROI (Return on Investment : indice de profitabilit)


Cest lindice qui mesure combien de fois on rcupre en recettes le montant de linvestissement effectu. Il mesure donc lefficacit du capital investi et permet de comparer des investissements de montants diffrents. Pour un taux dactualisation donn, on ramne ce que le projet rapporte aux dcaissements quil implique, soit : nets de trsorerie (1 + i)k Io Io = Investissement initial. K = taux dactualisation. En pratique, ce taux doit correspondre au cot moyen pondr du capital ou un cot adapt, en plus ou moins, en fonction de la classe de risque de linvestissement.
flux

Strategic Business Unit


Dsigne, au sein dun groupe, une entit stratgiquement autonome , quelle quen soit la structure juridique, filiale ou division. Lautonomie stratgique se traduit concrtement par des degrs de libert significatifs dans lallocation des ressources dexploitation
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et dinvestissements et, corrlativement, dans la structuration de loffre de produits et services. Les Strategic Business Units sont, en gnral, rgules dans une logique de centres de profit pour lesquels la notion de rentabilit conomique (ROCE) est une mesure pleinement pertinente des performances, puisque lentit a la matrise de ses ressources et de ses produits.

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Index
A
ABC, XIII-XV, 166, 177-179, 185, 191 ABM, 166, 177, 191 animation de gestion, 32, 86, 90, 96, 98, 103, 105, 113, 146 Arcelor, 146, 148, 150 compte de rsultat, 21, 36, 42-43, 49, 52, 60-61, 114, 147, 170 contrleur de gestion, XV-XVI, 46-48, 64, 67, 123, 152, 181-190

D
DSO, 68-72, 74, 160

B
balanced scorecard, XIV-XV, 15, 52, 104, 135, 145, 177-178, 185, 187-188 benchmarking, 19, 85 BFR, XIV, 43, 50, 53, 98, 107, 122-124, 128, 131, 140, 142-143, 159-160, 192

E
EBE, 95, 192-193, 195 EBIT, 95, 114-115, 121, 124, 142-143, 149-150, 182, 195-196 EBITDA, 38, 95, 115, 123, 193-194 EVA, 98

F
Faurecia, 113-114 fonction support, 24-25, 41, 134, 140 free cash-flow, 95, 131, 195

C
Canal+, 94 cash, 94-95, 99, 114-115, 121-123, 126, 139, 141-143, 150 flow, 10, 95, 100-101, 106, 123-124, 140-142, 192, 195 pooling, 41, 57 centre de cot, 55, 88-89, 94 de profit, 45, 81, 88-91, 94, 96-97, 99, 104, 106-107, 109, 141, 147, 196, 198 de responsabilit, 78, 81, 87, 90-93, 96, 104, 106, 147, 161, 188

I
indicateur de moyens, 50, 91, 111 de performance, XIV, 13-14, 50, 54, 60, 91, 93-96, 98, 101, 104-105, 114, 116, 118, 123, 126, 141, 143, 145, 147, 164-165, 172, 178 de pilotage oprationnel, 116-117, 119 de reporting, 50, 52, 95, 98, 101, 110-111, 113-114, 116

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de rsultat, 37, 50, 56, 95, 106, 111, 116

K
KVD, 100-101

L
LBO, 126-127 levier daction, 5, 17, 22, 28-29, 55, 86-87, 100, 117, 119, 121, 139, 168 ligne de produits, 45, 99, 109, 118, 140-141, 147, 159

ROCE, 42-43, 53, 56, 106-107, 109, 114-115, 141-143, 150, 177-178, 195-196, 198 ROE, 37, 106-107, 178, 195-197 ROI, 8-10, 37, 53, 56, 101, 106, 123, 195, 197

S
schma de rgulation, 79, 81-82, 90, 96, 103 stock-options, 63, 163, 169-171 Strategic Business Unit, 45, 197-198 systme dinformation, XVI, 24-25, 45, 49, 60, 64, 83, 134, 146, 151, 158, 161, 185, 188

P
pilotage en mode projet, 88 Prosodie, 126, 155-159, 161, 163

R
RCE, 100, 101 recherche et dveloppement (R&D), 12-13, 15, 23, 37, 56-57, 113-115, 121-122, 144, 161, 181, 186 reprvision, 98, 100-101, 103, 123, 182, 187, 190 Rhodia, 123-124

T
tableau de bord de pilotage, 49, 56, 58, 66, 117, 119, 129 oprationnel, 116, 118, 129

W
work flow, 157

N dditeur : 3881 N dimprimeur : Dpt lgal : juillet 2009 Imprim en France

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