ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS CONCEITOS BSICOS Minstzberg1 considera que estrutura organizacional a soma total dos meios em que o trabalho

ho dividido em tarefas distintas e como estas tarefas so coordenadas, define ainda cinco mecanismos de coordenao que so descritos abaixo e melhor visualizados na figura 1. 1- Mtuo ajuste a coordenao do trabalho realizada pela simples comunicao informal entre operadores; 2- Superviso direta a coordenao do trabalho realizada havendo uma pessoa que se responsabiliza pelo trabalho de outras, dando instrues e monitorando as suas aes, um gerente por exemplo; 3- Padronizao do processo de trabalho o contedo do trabalho especificado ou programado;

Figura 1: Os cinco mecanismos de coordenao 4- Padronizao da sada do processo de trabalho os resultados do trabalho so especificados, por exemplo: especificaes de produtos ou de performance a ser obtida. 5- Padronizao das habilidades as habilidades necessrias realizao de um trabalho so especificadas e os trabalhadores treinados, isto ocorre tanto ao nvel operacional quanto em profissionais que exercem um conjunto complexo de atividades, como por exemplo: mdicos, advogados e administradores. Quando o trabalho muito complexo e no pode ser padronizado nas outras duas formas, a padronizao da habilidade torna-se mais importante, parte desta padronizao realizada pela prpria sociedade (faculdades) e parte desenvolvida dentro da organizao. Os trs tipos de padronizao so realizados por analistas.
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MINSTZBERG, Henri Criando organizaes eficazes: estrutura em cinco configuraes. So Paulo: Atlas, 2003

Geralmente, estes mecanismos so utilizados em toda a organizao em maior ou menor grau, cada uma estabelece, conscientemente ou no, o uso conjunto destes mecanismos, podendo haver nfase em um ou mais mecanismos. Embora o autor reconhea que estes mecanismos tambm podem ser considerados mais como de controle e comunicao, do que de coordenao, entende-os como os elementos mais bsicos da estrutura, a "cola" que mantm a organizao junta. Para compreender o funcionamento de uma organizao, Mintzberg, divide-a em cinco partes com base no tipo de trabalho exercido por cada uma, veja figura 2. Estas partes tero implicaes estruturais diferentes, resultado da natureza diferenciada de seus trabalhos. So elas: 1- Nvel operacional onde realiza-se o trabalho bsico de produo, diretamente relacionado com a produo de produtos e/ou servios, composto pelos operadores. Inclui atividades de compras, distribuio, manuteno e todas atividades que fornecem suporte direto a produo. Geralmente, o principal mecanismo de coordenao utilizado neste nvel a padronizao. 2- Nvel estratgico nvel encarregado de assegurar que a organizao realize a sua misso de uma forma efetiva (clientes), e atende as necessidades daqueles que controlam ou tem poder sobre a organizao (acionistas, governo, empregados e grupos de presso). formado pelo presidente, comits executivos, outros administradores de alto nvel relacionados aos assuntos globais e trabalhadores que fornecem suporte direto para os mesmos tais, como secretrias e assistentes. Este nvel tem trs funes: realizar superviso direta alocando recursos, resolvendo conflitos, tomando decises, desenhando a organizao, monitorando, motivando e recompensando os empregados; administrar as fronteiras organizacionais e suas relaes com o meio ambiente e desenvolver estratgias organizacionais. O principal mecanismo de coordenao utilizado entre os membros do nvel estratgico entre si o mtuo ajuste, e o principal mecanismo utilizado entre o nvel estratgico e o nvel intermedirio a superviso direta. 3- Nvel intermedirio - formado pelos nveis hierrquicos que ficam entre o nvel estratgico e o nvel operacional. Em funo do crescimento da organizao e da limitao da amplitude de controle, surge um nvel intermedirio de administradores que tm a funo de coordenar o trabalho do nvel operacional. As atividades deste nvel vo desde a superviso direta do nvel operacional (ou do prprio nvel intermedirio mais inferior, onde chefes coordenam o trabalho de supervisores); a relaes de contato com outros administradores, analistas, e staff de suporte da organizao, at a formulao de estratgias para suas unidades (embora mais simples e dependentes das estratgias da organizao).

Figura 2 As cinco partes bsicas da organizao

Em geral, o mecanismo de coordenao mais utilizado entre os membros do nvel intermedirio , principalmente, o mtuo ajuste, e entre este nvel e o nvel operacional a superviso direta. 4- Tecnoestrutura - formada por analistas que servem a organizao afetando o trabalho de outros. Sua funo principal tornar o trabalho na organizao mais efetivo, eficiente e eficaz, atuando atravs de treinamento, mudana organizacional, planejamento do trabalho e estabelecimento de padres de atividades para a organizao. Os analistas desenvolvem certas formas de padronizao que afetam toda a organizao, ou um subsistema especfico da mesma, atuando na interface dos diversos nveis ou departamentos, visando melhor desempenho organizacional. claro que os nveis operacionais e intermedirios tambm podem desenvolver seus prprios padres, mas geralmente so mais restritos as suas atividades. Podem ser definidos trs tipos de analistas, que correspondem as trs formas de padronizao: analistas do trabalho, responsveis na padronizao dos processos de trabalho; analistas planejadores e de controle, que padronizam resultados ou sadas do trabalho (programadores da produo, planejadores de longo prazo, controladores e outros) e analistas de pessoal que padronizam habilidades, tais como: treinadores e recrutadores. 5- Staff de Suporte - composto pelas unidades que existem fora do fluxo de trabalho do nvel operacional, para prover suporte a organizao. Este staff no faz parte das operaes essenciais da base, nem esto engajados para melhorar o desempenho organizacional atravs de treinamentos e implantao de padres de operao e controle, eles possuem funes distintas a realizar, so exemplos: restaurante, lavanderia de uma fbrica, recepo, cafeteria, relaes pblicas e assessoria jurdica. Estas unidades de staff de suporte podem ser encontradas nos vrios nveis hierrquicos dependendo de quem recebe o servio, algumas destas unidades so bastante autnomas, podendo ser miniorganizaes, cada uma com seu prprio nvel operacional, como por exemplo, o restaurante de uma grande empresa ou uma editora universitria. 3

Na literatura, staff usado para contrapor a linha que, princpio, tem autoridade formal e decises a serem tomadas, e as posies de staff no, apenas aconselham quem toma decises. Na realidade, staff possui outras atividades a realizar alm de aconselhar, inclusive tomando decises. Mintzberg utiliza o termo staff para designar a tecnoestrutura e o staff de suporte, afirmando que uma atividade de staff quando est fora do fluxo de autoridade formal, que atua desde o nvel estratgico at o operacional, ou seja, do fluxo de autoridade que comanda as operaes essenciais da organizao. Este termo ser assim considerado neste artigo. Na figura 2, o nvel estratgico aparece conectado ao nvel intermedirio e operacional; estas trs partes da organizao so mostradas em seqncia interrupta para indicar que elas so tipicamente conectadas atravs do sistema formal de autoridade que comanda a operao essencial da organizao. A tecnoestrutura e o staff de suporte so mostrados, ambos de cada lado da figura, para indicar que eles esto separados da linha principal de autoridade e influenciam a base operacional apenas indiretamente. A definio de partes da organizao quanto natureza de seu trabalho facilita o seu entendimento, bem como a sua estruturao, sendo essencial ao objetivo deste trabalho. Para Minstzberg, a literatura da teoria organizacional apresenta basicamente cinco entendimentos sobre o funcionamento das organizaes, baseados em cinco fluxos. A organizao pode ser entendida como um sistema de autoridade formal, um fluxo de poder formal hierarquizado, apresentado tipicamente por um organograma. Esta forma de ver a organizao possibilita visualizar a linha de superviso direta. Veja figura 3-3a. O organograma apresenta a diviso de trabalho, geralmente com nfase nas posies acima dos operadores, destacando as posies que existem na organizao e o fluxo de autoridade formal atravs destas. O organograma neste sentido um instrumento de comunicao bastante til, no sua inteno apresentar o fluxo de trabalho, as relaes informais ou outras caractersticas da organizao. Em geral, o mecanismo de coordenao mais utilizado entre os membros do nvel intermedirio , principalmente, o mtuo ajuste, e entre este nvel e o nvel operacional a superviso direta. A organizao pode ser vista como um fluxo de atividades reguladas onde o nvel operacional produz produtos e/ou servios, comandos e instrues so passadas pela hierarquia administrativa para o nvel operacional, e o staff fornece informaes para a tomada de decises. Esta forma de ver a organizao enfatiza a padronizao do trabalho. Veja figura 3-3b. A organizao pode ser descrita como um fluxo de comunicao informal, enfatizando o mtuo ajuste. Veja figura 3-3c. A organizao pode ser visualizada como uma constelao de trabalho, onde as pessoas se agrupam em grupos de acordo com o trabalho realizado, o que no coincide necessariamente com a hierarquia definida. Veja figura 3-3d. Finalmente a organizao pode ser apresentada como um sistema de processo decisrio especfico. Veja figura 3-3e. Para o autor, a organizao complexa e deve ser entendida como a combinao justaposta destas cinco formas de ver a organizao. Com base neste referencial, pode-se afirmar que o modelo de estruturao organizacional por processo, que ser apresentado mais adiante, tem por objetivo melhorar a performance organizacional, adequando o 4

fluxo formal de autoridade ao fluxo de atividade e a constelao de trabalho. E o fluxo informal de comunicao, quando entendido como mecanismo de coordenao natural do trabalho (mtuo ajuste), considera-se tanto contextual e imprevisvel como essencial e benfico ao funcionamento da organizao.

Figura 3 Cinco vises (ou teorias) de como funcionam as organizaes, segundo Mintzberg