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UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA

La Universidad Catlica de Loja

ESCUELA DE ASISTENCIA GERENCIAL Y RELACIONES PBLICAS

"ACTITUDES Y PRCTICAS TICAS DE LA SECRETARIA EJECUTIVA DENTRO DE SU EJERCICIO PROFESIONAL"

Tesis previa a la obtencin del ttulo de Licenciatura en Secretariado Ejecutivo Bilinge


DIRECTORA:

Lcda. Sonia Ledesma Rodrguez


AUTORAS:

Sandra Mercedes Tern Solano de la Sala Carla Lizeth Valdizn Len


QUITO ECUADOR
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CESIN DE DERECHOS

Nosotras, Sandra Mercedes Tern Solano de la Sala y Carla Lizeth Valdizn Len, declaramos conocer y aceptar la disposicin del Art. 67 del Estatuto Orgnico de la Universidad Tcnica Particular de Loja, que en su parte pertinente textualmente dice: "Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigadores, trabajos cientficos o tcnicos y tesis de grado, que son realizadas a travs o con el apoyo financiero, acadmico o institucional (operativo) de la Universidad".

Sandra Tern S. C.I. 171195369-3

Carla Valdizn L. C.I. 170585304-0

Lic. Sonia Ledesma Rodrguez, Docente de la Universidad Tcnica Particular de Loja.

CERTIFICA:

Haber revisado el presente trabajo de tesis de grado denominado "ACTITUDES Y PRCTICAS TICAS DE LA SECRETARIA EJECUTIVA DENTRO DE SU EJERCICIO PROFESIONAL" elaborado por las egresadas Sandra Mercedes Tern Solano de la Sala y Carla Lizeth Valdizn Len. Por tanto, autorizo su presentacin para los fines legales pertinentes.

Loja, febrero del 2009

Lic. Sonia Ledesma Rodrguez DIRECTORA


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AUTORA

Las opiniones, resultados y conclusiones expuestos en el presente trabajo son de total y exclusiva responsabilidad de las autoras.

Sandra Tern S. C.I. 171195369-3

Carla Valdizn L. C.I. 170585304-0

AGRADECIMIENTO
Nuestra gratitud a las autoridades, personal docente y administrativo del programa de tesis de la Escuela de Secretariado Ejecutivo Bilinge, para el desarrollo del tema ACTITUDES Y PRCTICAS TICAS DE LA SECRETARIA, y por la oportunidad que esta prestigiosa universidad nos brind, para el mejoramiento y capacitacin profesional. Nuestro reconocimiento especial a la Lcda. Sonia Ledesma, Directora de Tesis, quien con su abnegacin y valiosos conocimientos supo orientar nuestro trabajo realizado en el Consejo Nacional de la Judicatura. Adems, expresamos nuestro sincero agradecimiento a las licenciadas: Mnica Abendao, Directora de la Escuela de Asistencia Gerencial y Relaciones Pblicas, y Mnica Pinzn de Atencin al Alumno MAD & Call Center; por su valiosa colaboracin, apoyo, gua y ayuda para la realizacin de nuestro proyecto de tesis. Agradecemos al Consejo Nacional de la Judicatura especialmente al Doctor Hernn Marn Proao, Presidente de la Comisin de Recursos Humanos, por habernos dado la confianza y la oportunidad de desarrollar nuestra investigacin dentro de este importante organismo de la Funcin Judicial. Finalmente queremos agradecernos mutuamente, por el apoyo, dedicacin, sacrificio que llevo el desarrollo de esta tesis, y por que formamos un lindo equipo de trabajo cultivando una gran amistad. Quito, febrero de 2009

Sandra Tern S. Autora

Carla Valdizn L. Autora

DEDICATORIA
La presente Tesis la dedico con mucho cario primero a Dios, por darme salud, fortaleza e inteligencia para culminar con xito todo lo propuesto. A mis Padres: Anita y Bolvar; que siempre estuvieron dndome voz de aliento para seguir adelante en momentos difciles y que gracias a ellos he llegado a cumplir mis objetivos. A mis hermanos: Mara Augusta, quien ha estado de la mano conmigo desde el inicio de mi carrera, ayudndome en todos los asuntos administrativos de la Universidad, brindndome su colaboracin y apoyo; y Bolvar que desde la distancia, ya que vive fuera del pas, continuar. A mis adorados sobrinos, Jos Daniel, Juan Pablo, David y Mateito, por los cuales me inspir para tratar de darles un buen ejemplo. A mis primos Janina e Ivn, quienes a mas de incentivarme fueron mis me ha dado consejos y nimo para

profesores de las materias ms complicadas e importantes durante mi carrera. Y finalmente a mi Jefe el Dr. Ulpiano Salazar, Vocal del Consejo de la Judicatura, quien siempre me apoyo para que participe en todos los eventos programados por la Universidad Tcnica Particular de Loja.

A todos ustedes he dedicado esta tesis ya que sin su colaboracin y apoyo moral, jams lo hubiera logrado.
Sandra Tern.

DEDICATORIA

Esta tesis es el fruto de mucho trabajo, sacrificio y esfuerzo que no hubiese sido posible, sin la ayuda de Dios. A l va dirigida toda mi gratitud, por haber alcanzado este objetivo que me plant hace algunos aos. Y que gracias

tambin a la intercesin de la Virgen Santsima hoy se ve realizado. A mis padres por todo su apoyo y fuerzas para seguir adelante, ms vale tarde que nunca. Sin su ejemplo de vida, yo no sera como soy, Muchas Gracias, me siento muy orgullosa de ustedes. Que Dios les bendiga. A mi esposo Christian, por tu cario, consejos e inspiracin. Y por las veces que me diste una mano. A Alejito, Ftima, que son una parte fundamental de mi vida. Y porque los sueos se realizan cuando hay alguien por quien soarlos. Espero que esto les sirva de ejemplo. A Gabrielito, mi ngel, porque nunca me soltaste la mano. Y me ayudaste a seguir adelante, en los momentos ms tristes de mi vida.

Muchas gracias, otra vez, con cario. Carla.

NDICE DE CONTENIDOS
Portada ........................................................................................................................... i Cesin de derechos .................................................................................................... ii Certificacin ................................................................................................................. iii Autora ........................................................................................................................... iv Agradecimiento ........................................................................................................... v Dedicatoria .................................................................................................................. vi Indice de contenidos .............................................................................................. viii Resumen ejecutivo .................................................................................................... 1

CAPTULO I Antecedentes ............................................................................................................... 6 Los valores ticos, importancia, aplicacin en el Consejo de la Judicatura ...... 7 1.1 1.2 1.3 Definicin de Valores ................................................................................... 7 Tipos de Valores ......................................................................................... 10 Importancia de los Valores ticos ............................................................ 15

1.4 Conocimiento y grado de aplicacin de Valores ticos en las actividades ejecutivas que realizan las secretarias. ......................................... 17 1.5 Razones por las que considera conveniente crear un manual de Cdigo de tica en el Consejo Nacional de la Judicatura................................ 18

CAPTULO II El Cdigo de tica en las organizaciones. ............................................................. 21 2.1 Concepto y Principios Fundamentales ......................................................... 21 2.2 Importancia del manejo de un Cdigo de tica en las organizaciones .... 23 2.3 El Cdigo de tica en la gestin administrativa .......................................... 24 2.3.1 Cdigo de tica en el Sector Pblico ........................................................ 25 2.3.2 La Corrupcin como delito y como institucin ........................................ 27

2.3.3 El Cdigo de tica profesional de la Secretaria ...................................... 30

CAPTULO III Diagnstico de la Secretaria Ejecutiva, su actitud tica y su entorno en el Consejo de la Judicatura.......................................................................................... 39 3.1 Informacin general de la Secretaria Ejecutiva ........................................... 39 3.2 Ambiente o entorno de trabajo. ..................................................................... 40 3.2.1 Factores Bsicos y Sub factores................................................................ 43 3.3 Conocimiento que tiene la secretaria ejecutiva sobre el Cdigo de tica45 3.4 Otros aspectos................................................................................................. 46 Tablas, grficos y anlisis ........................................................................................... 47 Resea histrica del Consejo de la Judicatura ......................................................... 71

CAPTULO IV Los directivos, su actitud tica y su entorno en el Consejo de la Judicatura... 79 4.1 Informacin general de los directivos .......................................................... 79 4.2 Ambiente o entorno de trabajo ...................................................................... 82 4.3 Conocimiento que tiene el directivo sobre el Cdigo de tica. ................ 84 4.4 Otros aspectos................................................................................................. 85 Tablas, grficos y anlisis ........................................................................................... 86

CAPTULO V Propuesta de elaboracin de un Cdigo de tica y plan de capacitacin para la Secretaria Ejecutiva del Consejo de la Judicatura. ............................................ 107 5.1 Propuesta de Cdigo de tica ........................................................................ 107 5.1.1 Titulo de Cdigo de tica ......................................................................... 107 5.1.2 Captulos ................................................................................................... 107 5.2 Plan de Capacitacin para el personal de secretaria .................................... 112 5.2.1 Antecedentes ............................................................................................ 112 5.2.2 Introduccin .............................................................................................. 113

5.2.3 Justificacin.............................................................................................. 113 5.2.4 Objetivos ................................................................................................... 114 5.2.5 Contenidos................................................................................................ 115 5.2.6 Metodologa .............................................................................................. 115 5.2.7 Recursos ................................................................................................... 115 5.2.8 Ejecucin de la propuesta (Plan de Capacitacin) ................................. 116 Metodologa ............................................................................................... 117 Presupuesto .............................................................................................. 119 Formas de Evaluacin .............................................................................. 119

Conclusiones ............................................................................................................ 122 Recomendaciones .................................................................................................. 124 Bibliografia .............................................................................................................. 127 Anexos ........................................................................................................................ 130

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RESUMEN EJECUTIVO

El mundo actual en el que nos desenvolvemos, es muy competitivo y acelerado, nos concentramos en llegar a tener muchos logros personales as como profesionales, pero como empresarios, empleados y personas nos hemos olvidado de lo primordial y fundamental para el desarrollo humano, como son las prcticas de la tica, la moral, y los valores entre ellos la responsabilidad de nuestros actos al desempearnos en cualquier cargo dentro de una entidad y en el comportamiento de nuestro diario vivir, por eso nos hemos interesado en hacer un estudio dentro del entorno laboral para tener una idea clara del porque cada vez las personas perdemos vala y el por qu la importancia de que en toda Institucin exista un Cdigo de tica.

Como un breve ejemplo y luego de encuestas realizadas dentro del Consejo Nacional de la Judicatura, se pudo determinar que no existe un Cdigo de tica profesional, bajo el cual se rijan los funcionarios judiciales, existiendo desconocimiento total de todos los integrantes de esta entidad, pero esto no solo pasa en esta Institucin, sino en muchas de las organizaciones pblicas as como tambin las privadas.

Para un mejor entendimiento, exponemos a continuacin un breve resumen del desarrollo de este trabajo de investigacin, el mismo que ha sido dividido en captulos, esperamos sea de su agrado y sobre todo se lo considere como una norma para el desarrollo de la Funcin Judicial:

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En el Captulo I hablamos de los Valores ticos, importancia y su aplicacin en el Consejo de la Judicatura, resaltando en este punto los diez valores o tipos motivacionales que son los siguientes: Poder Logro Hedonismo Estimulacin Autodireccin Universalismo Benevolencia Tradicin Conformidad y Seguridad.

Realizamos un anlisis sobre el conocimiento y grado de aplicacin de los Valores ticos en las actividades ejecutivas que realizan las secretarias, de la entidad intervenida, de ello pudimos determinar que no tienen conocimiento sobre la existencia de un Cdigo de tica, motivo por el cual no emplean estos valores.

Por todo lo expuesto, nos pareci muy acertado proponer la elaboracin del Cdigo de tica, para que en un futuro cercano sea difundido y aplicado en todas las dependencias judiciales, y de esta forma mejorar el desempeo profesional, la atencin al usuario y el buen trato entre compaeros.

En el Captulo II, hablamos sobre el Cdigo de tica en las organizaciones, destacando que en el individuo hay tres factores

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generales que influyen al tomar decisiones ticas o anti-ticas, los cuales son: Valores Individuales Comportamiento y Valores de Otros y Cdigo Oficial de tica

Se habl sobre la importancia de la aplicacin y difusin de un Cdigo de tica en las organizaciones, ya sean pblicas o privadas, en las gestiones Administrativas y Pblicas, para mejorar el servicio de los usuarios y renovar la imagen corporativa de todas las oficinas estatales que desde tiempo atrs han perdido credibilidad debido al mal servicio que brindan y por la corrupcin que en algunos casos se ha comprobado.

En este captulo se tom como referencia el Cdigo de tica de la Asociacin de Secretarias Ejecutivas y Asistentes de Gerencia de Lima-ASEGEL, destacando lo ms importante como son los deberes, obligaciones, derechos, adems las relaciones de la Secretaria con su Empresa, con sus colegas y con el Organismo Nacional Afiliado a FIAS.

En el Captulo III, realizamos un diagnstico de la Secretara Ejecutiva, su actitud tica hacia los usuarios de la informacin que se maneja en el Consejo de la Judicatura. Analizamos el entorno interno y externo en el que se desenvuelve obteniendo informacin valiosa que servir de base para la formulacin de la propuesta del siguiente trabajo. Hay algunos puntos fundamentales que tratamos en este captulo que son importantes recalcar como por ejemplo: la Motivacin en el trabajo, la estimulacin econmica y el ambiente laboral, situacin que nos atae a todos, al considerar que parmetros apoyan el buen desempeo y rendimiento de las funciones.
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Realizamos encuestas para tener una idea clara sobre el conocimiento que tiene la Secretaria Ejecutiva del Cdigo de tica, los resultados fueron representados grficamente como veremos ms adelante.

En el Captulo IV, resumimos sobre la actitud tica y su entorno en el Consejo de la Judicatura, e informacin general sobre los Directores, recalcando las caracterstica que deben tener cuando ejercen su cargo, ya que ellos son los indicados para brindar al trabajador un buen ambiente o entorno de trabajo, basndose en la confianza, la credibilidad, el respeto, un trato justo y compaerismo. Mediante grficos estadsticos explicamos sobre el desconocimiento que tienen los directores sobre el Cdigo de tica.

Finalmente en el Captulo V, presentamos la propuesta final para la elaboracin de un Cdigo de tica y Plan de capacitacin para la Secretaria Ejecutiva del Consejo de la Judicatura, luego de haber analizado que no existe esta herramienta importante y fundamental para el desarrollo de las actividades diarias.

Confiamos que con el apoyo de todas las autoridades dentro del Consejo de la Judicatura, el presente Cdigo de tica, propuesto sea aprobado,

promocionado, difundido y se convierta en una norma para el desempeo laboral para esta importante entidad pbica, consideramos que solo as habremos conseguido la visin que nos hemos planteado en este trabajo que es la de convertir a esta institucin en un modelo transparente de las acciones que realiza a favor del sector pblico judicial.

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ANTECEDENTES

El mundo actual, en el que nos desenvolvemos se ha vuelto muy competitivo por los avances tecnolgicos y de comunicacin. La preparacin profesional de las personas, cada vez es ms exigente, por lo que nos obliga a constantes actualizaciones y renovaciones de conocimientos para enfrentar este mundo lleno de retos. Hemos visto que las secretarias, desarrollamos un papel muy importante en todas las Empresas, constatndolo principalmente en el Consejo de la Judicatura, ya que luego de las veinte encuestas aplicadas tanto a personal que labora como secretarias y Jefes inmediatos de las diferentes reas, se evidenci la falta de conocimiento de la existencia de un Cdigo de tica. Por esta razn es nuestro inters, dar a conocer y mejorar el mencionado Cdigo, a fin de que las secretarias y porque no decirlo de los Directivos y Jefes Departamentales, que conforman el Consejo de la Judicatura, apliquen y practiquen, los valores ticos y morales, que van de la mano con esta y todas las profesiones en general, para el aporte y engrandecimiento de esta institucin y de nuestro pas.

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Los Valores ticos, importancia y su aplicacin en el Judicatura. 1.1 Definicin de Valores

Consejo de la

A continuacin me permito citar algunas definiciones, realizadas por diferentes autores a cerca de los valores. El estudio de los valores ha cobrado especial trascendencia en los ltimos aos. La realidad mundial es compleja, con crisis constantes y cambios

sumamente profundos en los que las sociedades cambian su estructura, sus costumbres y, por ende su sistema de valores. Existen diferentes perspectivas para el estudio de valores: sociolgica, psicolgica y antropolgica. Desde el punto de vista Sociolgico, recin a mediados del siglo XX los cientficos sociales comenzaron a estudiar el tema y es hacia fines de la dcada de 1980 y durante la de 1990 cuando se comienzan a desarrollar teoras transculturales integradas sobre el anlisis de los valores a nivel personal y cultural, con la finalidad de poder encontrar dimensiones comunes con significado equivalente que posibiliten la comparacin entre personas y grupos sociales. Segn Maslow (1954), seala que en el mbito de la Psicologa se pueden distinguir varios aportes. plantea que existe un sistema organizado de necesidades, las cuales tienen una jerarqua piramidal definida. En la base se encuentran las necesidades fisiolgicas tales como hambre, sed y sueo. A nivel medio, las necesidades son sociales (bsicamente de pertenencia y amor), mientras que en la cspide se encuentran las de realizacin personal. En esta jerarqua, los valores

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actan como organizadores y son guas de las conductas que los sujetos realizan para lograr satisfacer dichas necesidades. Y finalmente, desde el punto antropolgico, recordando que:

Antropologa es el estudio de los seres humanos desde una perspectiva biolgica, social y humanista. La antropologa se divide en dos grandes campos: la antropologa fsica, que trata de la evolucin biolgica y la adaptacin fisiolgica de los seres humanos, y la antropologa social o cultural, que se ocupa de las formas en que las personas viven en sociedad, es decir, las formas de evolucin de su lengua, cultura y costumbres1. Consecuentemente podemos concluir, que los valores

antropolgicos dependen del nivel cultural, social y familiar en el que nos desarrollamos en nuestras actividades diarias. Por consiguiente, los valores son tiles en dos aspectos bsicos. individual y a nivel cultural. A nivel individual, aportan una importante informacin sobre los comportamientos, actitudes e identidades de las personas. A nivel cultural, en cambio, los valores son tomados como variables dependientes, resultantes de factores polticos, sociales o econmicos. Los valores representan las respuestas que las personas y los grupos deben dar a tres requisitos universales: Las necesidades de los individuos en su condicin de seres biolgicos La coordinacin de las acciones sociales y, El funcionamiento correcto y la supervivencia de los grupos.
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A nivel

Microsoft Encarta 2008. 1993-2007 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

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Castro Alejandro y Nader Martn, (2006), en su libro La Evaluacin de los Valores Humanos con el Postrait Values Questionnaire de Schwartz, menciona los diez valores o tipos motivacionales que son los siguientes: 1 2 Poder: Se refiere al inters para lograr poder social, autoridad, riqueza. Logro: Se refiere a la bsqueda del xito personal, poniendo en juego competencias que son socialmente aceptables. 3 Hedonismo: Importan el placer y la gratificacin personal, poder disfrutar de la vida. 4 5 Estimulacin: Importan la novedad y los desafos. Autodireccin: Se refiere al inters por poder pensar con independencia, tener libertad de accin y exploracin, poder ser creativo. 6 Universalismo: Importan la tolerancia y la justicia social, la proteccin del medio ambiente. 7 Benevolencia: Importa preservar e intensificar el bienestar de las personas, la honestidad y la ausencia de rencor. 8 Tradicin: Interesan respeto y el compromiso con las costumbres y la cultura tradicional, as tambin con la religiosa. 9 Conformidad: Se valoran las normas sociales y se evitan los comportamientos que puedan herir o molestar a los dems, se respeta a los mayores. 10 Seguridad: Interesan la seguridad, armona y estabilidades sociales y personales. La esencia de los valores est en la verdad, debe acompaarse del respeto a las otras personas, a la naturaleza, al medio que nos rodea y a s mismo. 2

ROLDOS AGUILERA, Len (Coordinador): tica para todos, Editorial Planeta 2006, pg. 5

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1.2 Tipos de Valores Segn el Autor Gonzlez Lus (2003), seala en su Libro tica, que los valores se pueden clasificar en grupos utilizando diversos criterios. Hay quienes los dividen en lgicos, ticos y estticos. Otros diferencian ms y aaden a los anteriores los msticos, erticos y religiosos. Una clasificacin bastante

generalizada los agrupa en valores tiles, vitales, lgicos, estticos y religiosos. Cualquier agrupacin obedece a algn criterio determinado. Esto no es otro que la clasificacin de dimensiones o zonas de inters en la vida humana, que al encuentro con las cosas pueden conferirles sentidos definidos. Entre los principales tipos de valores, segn el Autor Lus Gonzlez, podemos citar los siguientes: Solidaridad Generosidad Responsabilidad Veracidad Honradez Honestidad Respeto Justicia A continuacin nos permitimos hacer una pequea descripcin de cada uno de los tipos de valores: Solidaridad: La palabra solidaridad proviene del sustantivo latn soliditas, que expresa la realidad homognea de algo fsicamente entero, unido, compacto, cuyas partes integrantes son de igual naturaleza.

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La Doctrina Social de la Iglesia entiende por solidaridad La homogeneidad e igualdad radicales de todos los hombres y de todos los pueblos, en todos los tiempos y espacios; hombres y pueblos, que constituyen una unidad total o familiar, que no admiten su nivel genrico diferencias sobrevenidas

antinaturales, y que obliga moral y gravemente a todos y cada uno a la prctica de una cohesin social, firme, creadora de convivencia. Cohesin que ser de servicio mutuo, tanto en sentido activo como en sentido pasivo. Podemos entender a la solidaridad como sinnimo de igualdad, fraternidad, ayuda mutua; y tenerla por muy cercana a los conceptos de responsabilidad, generosidad, desprendimiento, cooperacin, participacin. En nuestros das, la palabra solidaridad ha recuperado popularidad y es muy comn escucharla en las esferas sociales. Es una palabra indudablemente positiva, que revela un inters casi universal por el bien del prjimo.3 Generosidad: Es servir con autntico desprendimiento sin esperar nada a cambio, buscando el bien de los dems. La generosidad es una virtud que difcilmente se puede apreciar en los dems con objetividad. En el momento de juzgar los actos de otras personas estaremos, normalmente, centrando la atencin en el que recibe o en las caractersticas de la aportacin. Por ejemplo, si nos enteramos de que alguna persona sin problemas econmicos ha regalado una cantidad de dinero a algn pariente suyo con necesidades, es lgico que le llamemos generoso. Sin embargo, esa aportacin seguramente no le ha costado ningn esfuerzo. Desconocemos el motivo del acto: ha sido por reconocer la necesidad de su pariente o por no sentirse culpable, etc. Es decir, podemos identificar distintos medios o maneras para poder llevar a cabo un acto de generosidad,

Cita disponible en: www.monografas.com/trabajos11/solidd/solidd.shtml[10/09/2008]

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pero un acto ser muestra de generosidad o no, de acuerdo con la intensidad con que se viva la virtud y la rectitud de los motivos. 4 Responsabilidad: Una persona responsable toma decisiones conscientemente y acepta las consecuencias de sus actos, dispuesto a rendir cuenta de ellos. La responsabilidad es la virtud o disposicin habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones, respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. Condiciones para que exista responsabilidad.- Para que pueda darse alguna responsabilidad son necesarios dos requisitos: 1.- Libertad.- Para que exista responsabilidad, las acciones han de ser realizadas libremente. En este sentido, ni los animales, ni los locos, ni los nios pequeos son responsables de sus actos pues carecen de uso de razn (y el uso de razn es imprescindible para la libertad). 2.- Ley.- Debe existir una norma desde la que se puedan juzgar los hechos realizados. La responsabilidad implica rendir cuenta de los propios actos ante alguien que ha regulado un comportamiento.5

La responsabilidad moral: es la imputacin o calificacin que recibe una


persona por sus acciones desde el punto de vista de una teora tica o de valores morales particulares. Se trata entonces de la responsabilidad que se relaciona con las acciones y su valor moral. Desde una tica consecuencialista, dicho valor ser dependiente de las consecuencias de tales acciones. Sea entonces al dao causado a un individuo, a un grupo o a la sociedad entera por las acciones o las no-acciones de otro individuo o grupo.6

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Cita disponible en: http://usuarios.lycos.es/yuliana16/studies0.html [10/09/2008 ] Cita disponible en: www.Ideasrapidas.org/responsabilidad.htm [10/09/2008] 6 Cita disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_moral [10/09/2008 ]

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Veracidad: La veracidad en sentido amplio es el amor a la verdad. Es la virtud que inclina a decir siempre la verdad y manifestarse al exterior tal y como se es interiormente. Por eso se opone a la: mentira, simulacin, hipocresa, falsa humildad, adulacin, charlatanera. Y requiere la sencillez de corazn y la fidelidad para cumplir lo prometido. Ahora bien, la verdad hay que decirla con nobleza, con caridad.7 Honradez: El significado particular y privado de la honradez es temer y alejarse de todo lo que merece un castigo, de todo lo que es pecaminoso, ilegal e indeseable.8 La Honradez es un valor que te permite respetar lo ajeno, no solamente lo que tiene valor econmico. Si no, aunque se ha perdido su esencia, ser integro en tus relaciones humanas. 9 Honestidad: Es aquella cualidad humana por la que la persona se determina a elegir actuar siempre con base en la verdad y en la autntica justicia (dando a cada quien lo que le corresponde, incluida ella misma). Ser honesto es ser real, acorde con la evidencia que presenta el mundo y sus diversos fenmenos y elementos; es ser genuino, autntico, objetivo. La honestidad expresa respeto por uno mismo y por los dems, que, como nosotros, "son como son" y no existe razn alguna para esconderlo. Esta actitud siembra confianza en uno mismo y en aquellos quienes estn en contacto con la persona honesta. La honestidad no consiste slo en franqueza (capacidad de decir la verdad) sino en asumir que la verdad es slo una y que no depende de personas o

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Cita disponible en: http://es.answers.yahoo.com/cuestion/index [11/09/2008 ] Cita disponible en: http://www.webislam.com [11/09/2008] 9 Cita disponible en: http://es.answers.yahoo.com/cuestion/index [11/09/2008]

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consensos sino de lo que el mundo real nos presenta como innegable e imprescindible de reconocer.10 Respeto: El Respeto es una de las bases sobre la cual se sustenta la tica y la moral en cualquier campo y en cualquier poca. Tratar de explicar que es respeto, es por dems difcil, pero podemos ver donde se encuentra. El respeto es aceptar y comprender tal y como son los dems, aceptar y comprender su forma de pensar aunque no sea igual que la nuestra, aunque segn nosotros est equivocado, pero quien puede asegurarlo porque para nosotros; est bien los que estn de acuerdo con nosotros, sino lo estn; creemos que ellos estn mal, en su forma de pensar, pero quien asegura que nosotros somos los portadores de la verdad, hay que aprender a respetar y aceptar la forma de ser y pensar de los dems. Pero no solo a las personas se les debe el respeto ms profundo sino todo aquello que nos rodea, a las plantas y animales, a la pequea hormiga y la gran ballena, a los ros, lagos y mares. Todo como parte de la creacin se lo merece. Es aceptar y comprender al humilde y al engredo, al pobre y al rico, al sabio y al ignorante, es por pequea o grande que sea, fsica, moral o intelectualmente situarla en el mismo lugar de comprensin y comprender su forma de ser pues se comprende que ese ser humano se merece toda tu atencin, no importando su condicin.11 Justicia: es la concepcin que cada poca y civilizacin tienen acerca del bien comn. Es un valor determinado por la sociedad. Naci de la necesidad de mantener la armona entre sus integrantes. Es el conjunto de reglas y normas que establecen un marco adecuado para las relaciones entre personas e

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Cita disponible en: www.monografias.com/trabajos13/valores/valores.shtml [11/09/2008] Cita disponible en: http://www.ctv.es/USERS/seip/guada8.htm [11/09/2008]

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instituciones, autorizando, prohibiendo y permitiendo acciones especficas en la interaccin de individuos e instituciones. Este conjunto de reglas tiene un fundamento cultural y en la mayora de sociedades modernas, un fundamento formal: El fundamento cultural: se basa en un consenso amplio en los individuos de una sociedad sobre lo bueno y lo malo, y otros aspectos prcticos de cmo deben organizarse las relaciones entre personas. Se supone que en toda sociedad humana, la mayora de sus miembros tienen una concepcin de lo justo, y se considera una virtud social el actuar de acuerdo con esa concepcin. El fundamento formal: es el codificado formalmente en varias disposiciones escritas, que son aplicadas por jueces y personas especialmente designadas, que tratan de ser imparciales con respecto a los miembros e instituciones de la sociedad y los conflictos que aparezcan en sus relaciones.12

1.3 Importancia de los valores ticos La tica se refiere a las normas por las cuales debemos regirnos con base en nuestros valores. Los valores son creencias intrnsecas, como lo son el deber, el honor y la integridad, de donde provienen las acciones y actitudes. No todos los valores constituyen valores de tica (integridad lo es; felicidad no lo es). Los valores de tica tienen que ver con lo correcto e incorrecto y, por ende, tienen precedencia sobre las decisiones que no son de ndole tica.

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Cita disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/justicia [12/09/2008]

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Todos los valores ticos son muy importantes porque es obligacin de las personas desenvolverse en todos los actos de su vida con honor y dignidad, sometindose en la ms estricta moralidad elevando as su prestigio y decoro profesional. Entre los principales valores ticos podemos citar los siguientes: Integridad Lealtad Equidad Cuidado Honestidad Responsabilidad Respeto, entre otros. Uno de los principales valores ticos que debe tener una Secretaria es el Secreto Profesional, ya que es un deber ineludible, es la obligacin de conservar en secreto no slo las revelaciones efectuadas por terceros, sino debe tambin tener alcance a las confidencias de colegas. La Secretaria est obligada a guardar el secreto profesional en todo lo que por razn de su profesin haya visto, odo o comprendido, salvo en un caso trascendental: a) Al jefe en aquello que estrictamente le concierne. b) A las personas responsables de una misin o cargo cuando la revelacin sea til. c) A las autoridades oficiales en los casos previstos por la Ley.

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1.4 Conocimiento y grado de aplicacin de Valores ticos en las actividades ejecutivas que realizan las secretarias. Segn lo que nos hemos podido dar cuenta, por los estudios e investigaciones realizadas al personal que labora como secretarias o secretarios en el Consejo de la Judicatura, Delegacin Distrital de Pichincha, y Corte Nacional de Justicia, no se tiene conocimiento sobre la existencia de un Cdigo de tica, por lo tanto difcilmente se puede aplicar ciertos valores ticos en estas y otras instituciones. Una posicin intermedia sostiene que las personas tienen una serie de valores estables de moderada complejidad, que ponen en prctica al enfrentarse con diferentes situaciones de la vida cotidiana y que van de la mano con los valores humanos. Pero si nos ponemos analizar en la mayora de empresas sean pblicas y privadas no aplican los valores ticos, ni morales, ya que en todo lado existe los intereses polticos, personales y el que consideran ms importante los intereses econmicos. De aqu nace la necesidad de la implementacin de un Cdigo de tica, diseado para cada empresa, segn su caracterstica. Creemos que todas las personas deben ser responsables de sus actos al desempear tal o cual cargo dentro de una empresa y as no exista un Cdigo de tica, nosotros podemos dar el primer paso para aplicarlo, con nuestro buen comportamiento, apegados a las buenas normas de conducta, cumpliendo a cabalidad con las obligaciones a nosotros encomendadas y de esta forma tambin dar confianza a aquellas personas que son responsables y leales, la responsabilidad es una obligacin moral con la cual podemos cumplir con los objetivos de la empresa y debemos asumir las consecuencias de nuestras acciones y decisiones.

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Los valores ticos, son los cimientos de nuestra convivencia social y personal, la responsabilidad es un valor, porque de ella depende la estabilidad de nuestras relaciones. 1.5 Razones por las que considera conveniente crear un manual de Cdigo de tica en el Consejo de la Judicatura En toda organizacin es muy importante tener un cdigo de tica ya que es una herramienta administrativa para las empresas como generador de una competencia leal y un comportamiento organizacional tico, capaz de crear un desarrollo y crecimiento en el valor del capital humano que se traduce en eficiencia y productividad para stas. Segn el anlisis realizado por: Portal.incp.org.mx, el Cdigo de tica y su adecuado uso e implementacin en las empresas, permite a stas lograr un incremento en el valor del capital humano, el cual resultar en una competitividad sana que se ver reflejada en transparencia y reputacin para cualquier organizacin que utilice este instrumento administrativo, lo que, a su vez, dar posicionamiento y posibilidades en el mundo global que impera en la actualidad. Sin embargo, la prctica del cdigo de tica se ve influenciado por un lado, porque provoca en el medio empresarial un conflicto de intereses que se resisten a su implementacin y seguimiento, y por el otro existe la falta de involucramiento y aceptacin de los empleados. De esta manera, la carencia de un cdigo de tica en las empresas ocasiona desvalorizacin, inestabilidad, desconfianza y una mala reputacin para ellas, lo que trae como consecuencia que se vuelvan cada vez menos competitivas. Cada vez es ms comn que se presenten en las empresas situaciones que resultan de la falta de tica como lo son, un puesto otorgado por nepotismo, un
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aumento de sueldo por un favor hecho, un despido injustificado, compras o gastos de representacin alterados, prstamos e inversiones ilegales. Este comportamiento y prctica son el resultado de la falta de un cdigo de tica bien estructurado e implementado, sobre todo por la falta de inters por parte de las empresas por instituirlo, respetarlo y hacerlo respetar. Este instrumento, adems evita malas prcticas que a la larga no slo la afectan, al entorno en el que se encuentra, sino a la sociedad a la que pertenece. Tambin es requisito indispensable la difusin y prctica del cdigo de tica entre las empresas como parte de la gestin administrativa en las organizaciones. Del mismo modo, se debe establecer que esta herramienta es un instrumento valiossimo de la administracin de empresas, el cual contribuye a incrementar la transparencia y competitividad de las organizaciones, as como a generar y conservar su prestigio y reputacin al incrementar el valor del capital humano.

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CAPTULO II

2.1 Concepto y Principios Fundamentales

Para hablar de tica debemos establecer las diferencias de sta con la moral, etimolgicamente, la palabra tica viene del griego ethos que significa morada, es decir, el comportamiento de una persona, y moral proviene del latn mos que significa costumbre, conjunto de reglas que est dispuesto en la sociedad. Existen diversos tipos de tica los cuales son resultado de las divisiones, presentadas de acuerdo al pensamiento o conocimiento, reflejo del nivel econmico o social, lo que hace importante afirmar que los individuos de un mismo nivel econmico tienden a tener similares conceptos y demostraciones de ellos, en el mbito laboral todo trabajador tiene o debe desarrollar una tica profesional que defina la lealtad que le debe a su trabajo, profesin, empresa y compaeros. Segn Lus Gonzlez lvarez, en su libro tica, menciona que uno de los mecanismos utilizados por cada profesin para mantener el prestigio social y el poder econmico del gremio consiste en ofrecer un trabajo o servicio profesional de calidad. Para garantizar dicha calidad, aparte del bagaje de conocimientos que se certifica oficialmente mediante el ttulo profesional, se crea el cdigo moral de la profesin. Este consiste en una serie de normas de comportamiento que son aceptadas por todos los integrantes de la profesin y cuyo cumplimiento se exige normalmente mediante juramento. Esta es la razn de ser de los denominados cdigos de tica profesional.

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Segn el Cdigo de tica de la IFAC, hay tres factores generales que influyen en el individuo al tomar decisiones ticas o anti-ticas, los cuales son: 1. Valores Individuales: La actitud, experiencias y conocimientos del individuo y de la cultura en que se encuentra le ayudar a determinar qu es lo correcto o incorrecto de una accin. 2. Comportamiento y Valores de Otros: Las influencias buenas o malas de personas importantes en la vida del individuo, tales como los padres, amigos, compaeros, maestros, supervisores, lderes polticos y religiosos le dirigirn su comportamiento al tomar una decisin. 3. Cdigo Oficial de tica: Este cdigo dirige el comportamiento tico del empleado, mientras que sin l podra tomar decisiones anti-ticas.13 La tica y los cdigos de tica han estado presentes a lo largo de la historia de la humanidad como un factor clave de civilizacin, desde las pocas previas a la escritura, de tradicin oral, hasta nuestros das de medios digitales, pasando por los jeroglficos y cdices, el desarrollo del alfabeto, la creacin del papel, la invencin de la imprenta y la aparicin de los medios electrnicos. Despus de miles de aos, la tica sigue siendo un tema vigente e importante porque a cada paso en la evolucin del ser humano correspondieron cambios en el comportamiento de los individuos y los grupos, y con ellos surgi la necesidad de reforzar o actualizar constantemente los principios que guiaban ese comportamiento. Las grandes organizaciones de hoy en da no slo comparten con las sociedades la necesidad de orientar sistemticamente el comportamiento de sus integrantes, por el bien de todos, sino que adems deben hacerlo en el contexto de una dinmica de cambio vertiginoso, determinado por las presiones crecientes de los mercados y la competencia.

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Cita disponible en: Cdigo de tica de la IFAC www.monografias_com [8/11/2008]

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Expresado en su forma ms simple, la tica es el registro sistematizado de la forma correcta de hacer las cosas que son importantes para un grupo humano determinado. Del mismo modo, un cdigo de tica es el medio material a travs del cual ese registro se puede compartir con otras personas en el espacioy conservar para el futuro en el tiempo-.14 En trminos generales, la Mtra. Maricarmen Degollado Gutirrez, (2006) expresa que el cdigo de tica se define como el conjunto de los mejores criterios, conceptos y actitudes que debe guiar el proceder humano por razn de los ms elevados fines que puedan atribuirse a la profesin o negocio que se ejerce. Con recomendaciones que ayudan a los miembros de una organizacin a actuar correctamente.

2.2 Importancia del manejo de un Cdigo de tica en las organizaciones

Es importante que en una Empresa sea Pblica o Privada, tenga un Cdigo de tica Profesional, porque esto, no solo sirve de gua a la accin moral, sino que tambin mediante l, la profesin declara su intencin de cumplir con la sociedad, de servirla con lealtad, diligencia y de respetarse a s misma. La necesidad de tener un Cdigo, nace de la aplicacin de las normas generales de conducta a la prctica diaria, puesto que todos los actos humanos son regidos por la tica, tambin las reglas escritas deben ser de aplicacin general. La mayora de las empresas, tienen un reglamento, pero son pocas las que cuentan con este valiossimo instrumento administrativo, implementndolo
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Cdigo de tica Direccin de Industrias del Ejrcito (Holding DINE).

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segn sus necesidades y de acuerdo con el contexto nacional en el que se encuentran. De esta forma, lo han transformado en una prctica de xito, ya que los empleados lo aceptan y asimilan, lo respetan y practican. La ausencia de esta buena prctica en los negocios afecta considerablemente a las organizaciones, ya que en la actualidad en un mundo globalizado, en donde no existen ya barreras comerciales y se requiere de una gran competitividad, resulta en una total falta de transparencia, lo que afecta el activo ms preciado de cualquier empresa, la reputacin. En este punto, es en donde el uso del Cdigo de tica se hace imperante, pues es vital para lograr un valor agregado en el capital humano y una sana competitividad.

2.3 El Cdigo de tica en la Gestin Administrativa

El cdigo de tica es necesario para complementar importantes reas de la administracin como lo son el desarrollo organizacional y la administracin de recursos humanos para afrontar los retos que tiene la empresa moderna de una manera ms efectiva. El cdigo de tica, por sus caractersticas y por su naturaleza misma, permite erradicar un conjunto de factores o de elementos que ancestralmente la administracin de empresas hered por aspectos sociales, culturales e histricos como: el nepotismo, favoritismo y la falta de transparencia. As el desarrollo del valor del capital humano, en las empresas, presenta limitaciones, pues no va ms all que el de un mero desarrollo personal que no se encuentra integrado al crecimiento de la empresa, es decir, los objetivos de los empleados y de la empresa no son los mismos y es aqu donde tambin el

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cdigo de tica interviene al buscar un equilibrio e integracin de los intereses de toda la organizacin como un todo mediante una equidad para todos sus integrantes de crecimiento laboral y empresarial. En este sentido, se puede deducir que las buenas prcticas reditan, pues hacer las cosas dentro de los mrgenes ticos y legales y con equidad para todos los integrantes de una organizacin, en el largo plazo es seguro que se obtengan excelentes resultados para todos los interesados, accionistas, proveedores, distribuidores, empleados, clientes, la sociedad e incluso la nacin. 15 En vista de que estamos desarrollando nuestra tesis en el sector pblico nos ha parecido conveniente mencionar lo siguiente:

2.3.1.El Cdigo de tica en el Sector Pblico16 Se han mencionado algunas realidades que pueden llegar a ser el sustento de los abusos de poder y la inmoralidad en los actos de gobierno y la gestin administrativa. Esos factores nos llevan necesariamente a la conclusin que el sector pblico es el lugar donde falta la tica. Pero, es cierto que en determinados contextos polticos, se dan las condiciones que hacen del aparato estatal un mbito inmoral. Algunas de las condiciones que enmarcan la falta de tica son: a. Las formas autoritarias de gobierno b. La falta de programas de formacin para los agentes pblicos, de una accin.
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Cita disponible en : http://impreso.elfinanciero.com.mx/pages/NotaHistorica [09/10/2008]

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Tomado de: Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD). Discurso y Praxis 35

c. La impunidad de los funcionarios, por ausencia de controles externos a su gestin, d. Las estructuras que concentran el poder en pocos organismos de la administracin central, e. La dependencia del gobierno respecto de los grupos de inters que financiaron su campaa. f. El peso del partido de gobierno en los decisiones de poltica pblica. g. Formas jurdicas complicadas y oscuras, que permiten el uso discrecional de los fondos pblicos, y an as estar dentro de la ley, h. La falta de transparencia de los actos de gobierno i. La ausencia de los representantes de los usuarios y beneficiarios en los organismos que prestan servicios j. Los procesos judiciales lentos, complicados y costosos

k. La presin electoralista, el hacer lo necesario para ganar elecciones en el corto plazo Para las personas morales que trabajan en el sector pblico, esta dura realidad debera ser una razn ms para esforzarse en la ayuda a los marginados del sistema. Los inmorales ven, en cambio, esta realidad como un argumento para "salvarse" en trminos individuales, en este caso a travs de la funcin pblica. Y cuando penetra el relativismo y el utilitarismo en la mente de los funcionarios, tambin se desvanecen los principios de solidaridad y se quiebran los valores morales. Con esto queremos marcar la cuestin de los valores ticos, en una realidad social donde un modelo econmico basado en el poder y la fuerza, generador de desigualdades, coexiste con un aparato estatal en el cual las polticas de equidad se consideran como un gasto y se sujetan al problema del equilibrio presupuestario. Un equilibrio que mantiene el desequilibrio en trminos de valores sociales.

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Entonces, si la falla tica es estructural, no es porque se trata del sector pblico en cualquier contexto, sino debido a las formas de gobierno autoritarias, que slo se preocupan por acrecentar los espacios de poder estatal y por los negocios o aspectos monetarios de la gestin pblica. En estos casos, hay una lgica que no pasa por la reflexin tica. A los gobernantes les interesa el Estado como un lugar de dominacin. La consideracin de los valores sociales en la gestin pblica no es un tema que pueda quedar sujeto a la decisin personal de los funcionarios. Si bien la voluntad de hacer el bien no se impone, es preciso tener proyectos al respecto, mbitos de discusin y de capacitacin. Por lo tanto es un componente de la reconstruccin del aparato estatal, en el sentido de fortalecer la democracia. La tica no es un tema negociable, cualesquiera sean las orientaciones de poltica. Porque los valores sociales atraviesan las decisiones pblicas. La tica no es un proyecto aislado o mdulo, sino la base sobre la cual adquieren sentido la gestin y las polticas pblicas. 2.3.2 La corrupcin como delito y como institucin: En estos casos, la corrupcin se hace parte del orden instituido, algo reconocido por quienes deben hacer transacciones con el sector pblico. En lo que tiene de inmoral, esta corrupcin no es slo un tema financiero. Tiene que ver con el uso del poder para la compra de voluntades. De manera que no todo el problema es la mentira o la ilegalidad. El drama es que ciertos sectores del aparato estatal pueden estar fuera de la tica, como algo normal o instituido. Esta falta de tica en la gestin pblica afecta los derechos de los ciudadanos de mltiples maneras. En todas ellas hay valores sociales y derechos humanos que se ignoran o se agreden. No por ignorancia o por error. Ni siquiera por la fuerza de las circunstancias. Ocurre en forma intencional. Nos referimos a la falta de principios, la ausencia de

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responsabilidad social y de respeto por la condicin humana. Por este camino la poblacin es "vacunada" y se tiende a aceptar que con el sector pblico hay que negociar, y no reclamar derechos. Buscar un buen arreglo, no lo justo segn las leyes. Es falta de tica: a. El ejercicio de la fuerza no resistible y del temor para presionar sobre el temor de los ciudadanos b. Los efectos sociales indeseables de las decisiones burocrticas c. Ocultar situaciones que el gobierno conoce y son perjudiciales para la sociedad d. El uso de informacin confidencial que permite obtener ventajas a los funcionarios pblicos e. Decisiones para beneficio de algunos grupos de inters privilegiados f. El atender las demandas siguiendo una prioridad poltica (partidaria), y no por la gravedad de las injusticias que reclaman los marginados g. El doble discurso en la comunicacin con los ciudadanos h. Poner condiciones para otorgar beneficios a los cuales los ciudadanos tienen derechos reconocidos i. j. Las sociedades del silencio entre funcionarios y grupos de poder Intervenir en la designacin de jueces que controlan la funcin pblica

k. Que los gobernantes tengan intereses en las empresas proveedoras del Estado, y otras relaciones incompatibles con la funcin pblica. En estos

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ejemplos hay corrupcin cuando adems se vulnera el sistema jurdico vigente Todo esto es inmoralidad y falta de tica. No como una cuestin de educacin o falta de sensibilidad en los funcionarios o de la ilegalidad en los actos que ellos causan. Tambin lo vemos como un tema de contexto, de reglas de juego que ensean a sobrevivir: la inmoralidad de un aparato para el cual El fin justifica los medios. Ms an cuando esos fines se fijan en los centros de poder de

gobierno con rasgos autoritarios. Anlisis: En el Cdigo de tica mencionado, bsicamente se hace un anlisis de las condiciones que enmarcan la falta de tica, y sus consecuencias, debido a que en el Sector pblico, este es un problema muy arraigado, se sugiere adems hacer proyectos de capacitacin con el fin de transmitir a los funcionarios pblicos la importancia de aplicar y conocer la tica en el desempeo de sus actividades diarias y particulares. El objetivo, de que se difundan Cdigos de tica en las Instituciones Pblicas, es con el propsito de erradicar la corrupcin, cambiar la actitud de las personas, mejorar la imagen, su desempeo y fortalecer a las empresas.

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2.3.3 El Cdigo de tica profesional de la secretaria.

Segn la Asociacin de Secretaras Ejecutivas y Asistentes de Gerencia de Lima-ASEGEL, el hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del hombre en cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa se encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visin tica. Por el contrario, la competencia es cruda y para lograr xito se construyen sofisticadas estrategias de impacto. Esto es una actuacin de guerra, donde la mente del consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta batalla no podra ser sobrellevada bajo un sentido tico, sin embargo, es imposible separar los negocios y los valores, como si ambos permanecieran a mundos diferentes, porque la tica pertenece a la misma realidad por cuanto es una dimensin de toda actividad humana. Una buena actuacin tica es simultneamente una buena actuacin profesional. La tica descubre en los hombres algo de ms valor que la simple actuacin. Para el cristiano es el reflejo, en las actuaciones humanas, de la voluntad de Dios, con el que se mantiene una relacin personal, que es la oracin. La tica empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo, supone que sus principios son los mismos de la moral general. Si genuinamente se mantiene una preocupacin por los empleados (calidad y ambiente, remuneracin, sentido de familia, incentivos, seguridad)

proporcionndoles "dignidad y respeto", el trabajador estar feliz y motivado por producir calidad. Este estado de nimo, sentido de felicidad, es en s una cuestin tica.

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En muchas empresas la competitividad y falta de tiempo para todo, los trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos interpretarse como sujetos que no son personas si no recursos (con todas las implicaciones ticas que esto signifique). Estos recursos son atractivos en la medida que cumplan con juventud, dedicacin, resultados, identificacin con la Empresa, esfuerzo que vaya ms all de la estricta responsabilidad, ser capaz de trabajar en equipo, ser agradables, saber de computacin y tener un idioma alternativo. Mejor an si su costo es "bajo".

Una vez que este recurso se ha desgastado y luego de haber entregado la vida a la empresa (sin olvidar que la familia tambin vive este proceso). Puede ser framente reemplazado por otro recurso joven, que sepa computacin de bajo precios, etc. Este es el comportamiento de las empresas hacia los recursos humanos (personas con familias que dependen de ellos, aspiraciones, necesidades, sentido de dignidad, sueos de justicia) en la mayora de las empresas que interactan en un ambiente de competencia, y sin embargo existen empresas que no dudan en mencionar que las personas son uno de sus principales activos.

La tica empresarial, significa actuar en un ambiente que no solo procura l ms alto respeto y dignidad de sus empleados (personas y nunca recurso), sino que procura que la empresa se presente frente a la sociedad de manera honrada, veras y honesta, ms idealmente en la procuracin del bien social.

A continuacin transcribimos el Cdigo de tica Profesional de la Secretaria, adoptado por la Federacin Interamericana de Asociaciones de Secretarias (FIAS).

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CAPITULO I Disposiciones Especiales. Artculo 1.Los deberes que impone la profesin a toda secretaria son:

probidad, moderacin, confraternidad, secreto profesional, inters voluntad de superacin y unin gremial a nivel local, nacional e interamericano. Artculo 2.- Es obligacin de toda Secretaria, desenvolverse en todos los actos de la vida con honor y dignidad, sometindose a la ms estricta moralidad, elevando as su prestigio profesional y decoro personal. Artculo 3.- La Secretaria debe actuar con honestidad y buena fe. No debe intervenir en gestiones dolosas, ni ejecutar actos que estorbe el buen desenvolvimiento de la administracin pblica o privada, del organismo local. Nacional al que pertenece y de FIAS. (Federacin Interamericana de Asociaciones de Secretarias) Artculo 4.- La conservacin del secreto profesional es un deber ineludible. Es la obligacin de conservar en secreto no slo las revelaciones efectuadas por terceros, sino debe tambin tener alcance a las confidencias de colegas. Artculo 5.- La secretaria que fuese acusada judicialmente por la empresa para la cual preste o haya prestado sus servicios, estar dispensa de la obligacin de guardar el secreto profesional dentro de los lmites necesarios e indispensables para su propia defensa. Artculo 6.- Deber cultivar sus aptitudes y conocimientos, a fin de que su trabajo se ejecute al ms alto nivel de rendimiento. Demostrar permanente afn de superacin en el aspecto moral, social e intelectual, con proyecciones hacia la empresa, compaeros, al organismo local y nacional a que pertenece y a FIAS, teniendo en cuenta que la capacitacin es la base del progreso. No deber aceptar sugerencias ni coacciones para eludir esta responsabilidad.

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Artculo 7.- Para contribuir al mejoramiento cultural y profesional, la Secretaria procurar relacionarse con organizaciones nacionales que representen los intereses de la profesin y en aquellas que pertenecen a FIAS. Artculo 8.- Evitar todo aquello que pueda menoscabar su dignidad y seriedad, o que d una imagen inexacta de su preparacin o antecedentes personales, como anunciarse con ttulos acadmicos que no haya obtenido, o sobrestimar los que posee, u no desempear funciones que no estn de acuerdo con la moral y costumbres que rigen a una sociedad libre. Artculo 9.- Es deber ineludible de la secretaria proteger, defender y enaltecer su gremio, a la organizacin local y nacional a la que pertenece y a FIAS, El incumplimiento de este deber es contrario a la esencia misma de la profesin y har incurrir a su autora en falta grave contra el prestigio moral de la funcin secretaria!.

CAPITULO II Relaciones de la secretaria con su empresa Artculo 10.- La secretaria deber estar siempre dispuesta a prestar apoyo y cooperacin a su empresa dentro de las normas sealadas por las leyes; mantendr frente a sta una actitud respetuosa, sin menoscabar los principios de este Cdigo. Se integrar a la estructura de la empresa para la cual preste sus servicios y se identificar con sus objetivos y polticas. Artculo 11.- Deber procurar, por intermedio de su organismo nacional, que el nombramiento para cargos secretariales se base en idoneidad, rectitud y aptitudes profesionales.

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Deber abstenerse de ejercer influencias sobre una empresa invocando vnculos polticos, religiosos, de raza o de amistad. Artculo 12.- Ser leal en el sentido estricto de la palabra. Deber ser firme y constante en la ejecucin de los trabajos y compromisos adquiridos, tratando de defender el buen nombre de su jefe y de la Empresa, en todas las circunstancias.

CAPITULO III Relaciones de la secretaria con sus colegas y Organismo Nacional afiliado a FIAS. Artculo 13.- la competencia profesional, el respeto mutuo y la colaboracin sern la base de las relaciones entre secretarias y afiliadas; pero se comete un acto contra la tica profesional: a) Cuando se acta deslealmente imposibilitando la difusin de un trabajo de investigacin de otra secretaria. b) Cuando se hace pasar como autora de ideas para mejorar el plan de trabajo o de otros asuntos. c) Cuando ofrece sus servicios a menor remuneracin de la que se le ha ofrecido a otra colega, para el desempeo de una tarea, si es de su conocimiento.

Artculo 14.- En el ejercicio profesional constituye grave falta calumniar o difamar a una secretaria o afiliada.

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Artculo 15.- Cuando una secretaria haya de sustituir a una colega en su cargo y cuando existan razones justificadas para ello, no deber aceptar una remuneracin inferior a la devengada por su antecesora, sin faltar gravemente a la tica profesional. Artculo 16.- Los pactos, convenios, acuerdos u ofrecimientos entre secretarias y afiliadas, conforme al honor profesional, requieren ser cumplidos como si hubieran estado incorporados a un documento. Artculo 17.- Es deber imperativo de la secretaria cooperar y sostener con entusiasmo al organismo local, nacional y a FIAS y usar sus esfuerzos personales para el mejor xito de sus fines organizativos. Cualquier tarea o cargo que le sea asignado dentro de cualquiera de ellas deber ser aceptado y ejecutado, excusndose solamente por razones justificadas.

CAPITULO IV Relacin de la Secretaria con FIAS. Artculo 18.- La secretaria servir a FIAS con eficacia y diligencia para hacer valer sus derechos sin temor a provocar animadversiones o represalias de autoridades y particulares. Artculo 19.- La relaciones de una secretaria con FIAS debern ser siempre a travs del organismo nacional afiliado. Artculo 20.- Una vez que la secretaria acepte cooperar en un asunto con FIAS, no podr retirarse sino por causa justificada superviviente, que afecte a sus actividades normales o que puede aplicarle un incumplimiento con las obligaciones de trabajo, familiares o institucionales.

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Artculo 21.- Cuando una secretaria conozca de hechos circunstancias o actitudes que puedan afectar o daar la reputacin, buen nombre y buena marcha de las actividades de FAS, est en la obligacin de comunicarlo en forma inmediata a su organismo nacional, a fin de que se tomen las previsiones necesarias que impidan la consumacin del dao.

CAPITULO V Derechos de la Secretaria. Artculo 22.- la secretaria tiene derecho a rehusar llevar a cabo aquellas funciones incompatibles con sus principios o con sus convicciones religiosas, siempre que no perjudique su labor. Artculo 23.- Cuando el patrono, sin razn justificada, se niegue a cancelar los honorarios de la secretaria, est puede demandarlo ante los Tribunales. Es conveniente hacerlo con el asesoramiento del organismo nacional al que pertenece, y en caso que lo considere necesario, con FIAS. Artculo 24.- la secretaria tiene el derecho de prestar su adhesin activa a los reclamos colectivos de mejora profesional y solidarizarse con las medidas que para el logro de su efectividad disponga la entidad gremial a que pertenece Artculo 25.- La secretaria, al ser admitida en su organismo afiliado a FIAS, quedar de hecho comprometida a cumplir con fidelidad los preceptos de este Cdigo de tica Profesional de la Secretaria y las normas que la rigen. Aprobado por el Consejo Directivo de FAS, en su primera reunin, celebrada en Mxico en noviembre de 1976.

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Anlisis Cremos conveniente adjuntar esta informacin acerca del Cdigo de tica de la Asociacin de Secretarias Ejecutivas y Asistentes de Gerencia de Lima, con el propsito de hacer una comparacin y tener ms criterios e ideas, para la elaboracin de nuestro cdigo. Ya que de las investigaciones realizadas en este pas y en otros de Latinoamerica, se pudo comprobar que ha dado los resultados esperados, creando ambientes favorables para las empresas que lo han aplicado, mejorando su productividad, imagen y relaciones interpersonales.

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CAPTULO III

3.1 Informacin general de la Secretaria Ejecutiva

La Secretaria Ejecutiva en toda Institucin pblica o privada, es un punto importante dentro de la empresa, por tanto la actitud que ella tenga con los clientes o usuarios internos (compaeros) y externos ser muy importante ya que de esta forma, dar buena o mala imagen de la Institucin. La secretaria tiene en sus manos una serie de actividades imprescindibles para cualquier empresa o entidad. En los ltimos aos es la asistente del jefe, y de hecho comparte con l muchas responsabilidades, gracias a las nuevas tecnologas que la han liberado de tediosas labores que demandaban gran parte de su tiempo. Por tanto, la secretaria moderna debe ser una profesional con gran sentido de superacin, que le posibilite asimilar los vertiginosos cambios que vive el mundo de las empresas y los negocios. Ella responde por diversas tareas que le exige, adems de habilidades concretas en su desempeo, un inters constante por los nuevos retos que se le presentan da a da. Pocas profesiones poseen esa interrelacin con los dems niveles de la empresa, tanto que, en muchos momentos, de ella depende su funcionamiento. La secretaria debe ser consciente de que cada vez ms el mbito de su trabajo se ampla y adquiere nuevas responsabilidades que tienen que ver en su mayora con el manejo de las comunicaciones orales y escritas a travs de los medios modernos a su disposicin. Las secretarias dentro del Consejo de la Judicatura, tienen un papel fundamental en el desenvolvimiento de las funciones institucionales, ya que
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llevan a cabo en muchos aspectos, funciones de supervisin y estn preparadas para enfrentar los retos que a diario se presentan. Dentro del Consejo de la Judicatura, la Secretaria mantiene relaciones positivas con los dems, ya que ella es el centro de la oficina, en muchos casos se convierte en patrn de comportamiento choque que producen los conflictos. Como dice Alonso Aristizbal, en su libro Manual de la Secretaria Moderna, La secretaria est en el centro del grupo de trabajo, y de su capacidad para relacionarse depende en gran medida, el xito en su labor. En pocas personas se cumple mejor la expresin de que: si queremos hallar el camino que lleva a los dems, primero debemos encontrar el camino hacia nuestra propia interioridad. Esto demuestra el nivel de exigencia de sus responsabilidades, que le piden ser mejor como persona. Quiere decir que la secretaria se convierte en un modelo ideal porque lo que aplica a los dems, ella debe tenerlo por norma de su vida. que dinamiza la armona o el

3.2 Ambiente o entorno de Trabajo.

(Tomado de la informacin para los gerentes y directivos Clima Laboral; publicado por Gerente Web.com Se debe tomar en cuenta que el clima y ambiente laboral de una organizacin formada por seres humanos, personas empleadas en ellas, es bastante subjetivo e influido por multitud de variables y adems estas variables o factores interaccionan entre s de diversa manera, segn las circunstancias y los individuos. La apreciacin que stos hacen de esos diversos factores est a su vez, influida por cuestiones internas y externas a ellos.

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As los aspectos psquicos, anmicos, familiares, sociales, de educacin y formacin, econmicos o sucesos meramente coyunturales que rodean la vida de cada individuo, en cada momento de la misma, influyen en su consideracin del clima laboral de su empresa. Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de una persona, pueden hacerle ver la misma situacin en positivo o en negativo. Y por otro lado estn las estrategias, tanto las individuales como las grupales o colectivas que pueden distorsionar las opiniones y las percepciones. El sentido organizativo de la secretaria, es de gran utilidad para la distribucin y el buen ambiente de la oficina. Actualmente, las personas permanecen ms tiempo en su lugar de trabajo, que en su propio hogar, por eso la oficina debe ser agradable y adecuada, con el fin de mantener un ptimo ritmo de trabajo. En una oficina acogedora se salvaguardan la salud fsica y mental, se reduce el ausentismo laboral y aumenta la produccin. Las secretarias, en muchas ocasiones no son plenamente objetivas, sino que sus opiniones estn relacionadas por el cmulo de todas esas circunstancias personales antes sealadas. Aunque tengamos en cuenta todo eso, es posible efectuar mediciones de clima y ambiente laboral. Estas van a reflejar lo que hay en la mente y en los

sentimientos de los empleados que intervengan en ellas.

El autor Baltasar Gracin (2005), dice: El ambiente laboral es uno de los campos de batalla ms complejos en los que una persona debe batirse a lo largo de su vida. Adems, es posiblemente el nico en el que uno no elige al resto de la gente que le rodea.

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En cualquier mbito de nuestra vida, el individuo elige con quin estar y las condiciones en los que quiere estar. Si por una u otra causa estas condiciones no son las que uno desea, puede elegir libremente cambiar. Las escapatorias que nos brinda la vida son inmensas en todos los terrenos de nuestra existencia, menos en el mundo del trabajo, gente de todas las clases (econmicas y culturales), colores (fsicos e ideolgicos), condiciones (fsicas y econmicas), estaturas (fsicas y mentales), opiniones y creencias se juntan codo con codo contigo con el fin de realizar un mismo trabajo. La mayora de estas personas no es que no las hayas elegido t como compaeros, sino que posiblemente en otras circunstancias ni las trataras, ni les miraras a la cara (ni ellas a nosotras). Es posible que se pueda elegir sus subordinados (en la mayora de los casos tampoco), pero nunca a tus jefes. Es posible que puedas elegir a tus proveedores, pero nunca a tus clientes. Si el panorama es tan horrible siempre podemos abandonar, pero eso s, hay que tener presente que en el siguiente trabajo, tampoco podremos elegir. En el mundo laboral, adems de relacionarte con gente de todo tipo, se te exige que actes en sinergia con ellos y que contribuyas con ellos a conseguir determinados objetivos. Se te impone que seas amable con tus compaeros y respetuoso con tus jefes y precisamente por eso en el mundo laboral nos encontramos con multitud de problemas interpersonales que la empresa te exige superar para conseguir realizar tu trabajo con eficacia. El trabajo no es slo aprender unas habilidades tcnicas sino que, se convierte en un campo de desarrollo interpersonal. El verdadero factor determinante son las relaciones personales, quien sepa desarrollarlas adecuadamente

progresar y se sentir bien en su trabajo.

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Segn un sondeo que realizamos en el Consejo de la Judicatura, hemos llegado a la conclusin de cules son los factores bsicos que se dan para que se d un buen o mal ambiente de trabajo.

3.2.1 Factores Bsicos y Sub-factores. Seran stos los ncleos fundamentales en los que se apoya, en la actualidad, la valoracin que los empleados hacen del clima laboral en el que estn inmersos: Motivacin en la empresa Motivacin en el trabajo Motivacin econmica Ambiente laboral Ambiente de trabajo

Motivacin en la Empresa:

Son el conjunto de estmulos que siente un

empleado y que potencian su percepcin de su empresa como tal, como organizacin y como lugar en el que trabaja, se realiza y gana una remuneracin. Esos estmulos pueden ser positivos o negativos, produciendo motivacin o desmotivacin. A su vez est influida por varios sub-factores, tales como: reconocimiento del trabajo y de la labor del empleado por parte de la empresa, posibilidades de promocin, atencin por parte de los mandos, a las sugerencias del empleado, estabilidad en el empleo. Implicacin del empleado en la empresa, horario de trabajo, y comunicacin vertical y horizontal.

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Motivacin en el Trabajo:

Es el conjunto de estmulos que siente un

empleado, ubicado en un determinado puesto de trabajo en la empresa u organizacin, que potencian su percepcin de su propio trabajo, el que est realizando y que desarrolla en y desde ese puesto de trabajo, tambin aqu, esos estmulos pueden ser positivos o negativos, motivadores o desmotivadores. Est influida, entre otros, por los siguientes sub-factores: Nivel de responsabilidad que tiene un trabajador en su puesto de trabajo. Autonoma y posibilidades de iniciativa que tiene el trabajador en su puesto de trabajo, posibilidades de potenciacin en el puesto de trabajo desempeado, de las capacidades que tiene el trabajador (de formacin, de estudios, de experiencia acumulada)

Motivacin Econmica: Se trata del estmulo que siente un empleado en razn de las remuneraciones econmicas, de todo tipo, que obtiene en su puesto de trabajo.

Ambiente Laboral: Est conformado por el entorno laboral que rodea a cada empleado. Ese entorno lo constituyen las personas que le rodean que

normalmente sern sus jefes y sus compaeros en sus diferentes niveles, como en los casos anteriores, tendr efectos positivos o negativos, creando percepciones favorables o desfavorables en el empleado. Se puede considerar dos sub-factores: Relaciones con compaeros y relaciones con sus jefes.

Ambiente de Trabajo: Est formado por el entorno fsico y material que rodea al trabajador en su propio puesto de trabajo. Tambin puede ser motivador o des-motivador. Est influido por los siguientes factores: Ergonoma:
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Puesto de trabajo (en sus aspectos fsicos y materiales) Ambiente fsico que le rodea (luz, calor fro, corrientes, etc.)

Ese conjunto de factores y sub-factores enunciados que hemos sistematizado y que podan en opinin de otras personas y estudiosos, ser otros diferentes, constituyen las variables a medir para el anlisis del clima laboral.

Por ello, lo ms utilizado, son los cuestionarios de medicin de clima laboral. Podemos concluir manifestando que es sumamente importante el ambiente laboral en el que las secretarias nos desenvolvemos, puesto que como habamos anotado anteriormente, de esto depender nuestro buen

desenvolvimiento personal y profesional.

3.3 Conocimiento que tiene la Secretaria Ejecutiva sobre el Cdigo de tica. Gracias a las encuestas realizadas sobre el Cdigo de tica en el Consejo de la Judicatura, basndonos principalmente en la pregunta No. 8 de la encuesta que dice La Empresa en la que usted labora tiene un cdigo de tica, que rige las actividades de las mismas; hemos concluido que las secretarias, en su mayora no tienen conocimiento de la existencia de un Cdigo de tica, ya que sus respuestas fueron ambiguas. Por esta razn, creemos importante desarrollar en la presente tesis un Cdigo de tica que pueda ser considerado para su aplicacin dentro de esta entidad. Una de las razones por las que el Consejo de la Judicatura no tiene un Cdigo de tica como en otras instituciones pblicas o privadas, es por las autoridades que han estado de paso y no se han preocupado por este punto fundamental para la institucin como es la implementacin y aplicacin de un Cdigo de tica.

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Podemos citar cuatro puntos importantes que tomamos de las encuestas realizadas y que reflejan el grado de conocimiento y la aplicacin de valores ticos en las actividades diarias. 1. Las secretarias consideran que lo ms importante para el desempeo profesional dentro de la institucin es: La preparacin acadmica El cumplimiento de las actividades y, La actitud tica en dichas actividades De la misma forma piensan que : la actividad profesional debe regirse en principios ticos y morales en un porcentaje mayor al 91%

2.

3.

En su mayora creen que las tres principales causas de los problemas ticos y que comnmente enfrenta la secretaria son: La falta de tica en los directivos que rigen una entidad, La desorganizacin de las empresas y, La corrupcin en las autoridades pblicas

4.

Finalmente, la mayor parte de las encuestadas, afirman que si es posible triunfar profesionalmente como secretarias ejecutivas, si se respeta y cumple con el Cdigo de tica que rige la institucin en la cual cada uno labora.

3.4 Otros Aspectos.

A continuacin presentamos cada una de las preguntas de las encuestas con sus respectivos grficos. Y de esta forma obtendremos informacin clara de la Secretaria Ejecutiva en el Consejo de la Judicatura.
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TABLA # 1 1. EDAD Frecuencia 1 Menor de 30 aos 2 Entre 31 y 40 aos 3 Entre 41 y 50 aos 4 Mayor de 50 aos Total 7 8 5 0 20 Porcentaje 35% 40% 25% 0% 100%

GRFICO # 1

Edad
0% 25% 40% 35% Menor de 30 aos Entre 31 y 40 aos Entre 41 y 50 aos Mayor de 50 aos

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas aplicadas, siete personas son menores de 30 aos, lo que corresponde al 35%; ocho personas estn en el rango de 31 a 40 aos que corresponde al 40%; el siguiente grupo est entre los 41 y 50 aos, con cinco personas lo que corresponde al 25%. Y finalmente no tenemos registradas personas que tengan ms de 50 aos, lo que en la grfica nos indica el cero por ciento. Concluyendo, que las secretarias son personas maduras y conscientes del papel que desempean, constituyendo el porcentaje ms alto.

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TABLA # 2

2. TTULO QUE POSEE Frecuencia 1 Egresada de Secretariado Ejecutivo 2 Egresada de Otra carrera 3 Secretaria Ejecutiva Titulada 4 Otro ttulo profesional Total GRFICO # 2 2 7 0 11 20 Porcentaje 10% 35% 0% 55% 100%

Ttulo que posee


10% 55% 35% Egresada de Secretariado Ejecutivo Egresada de Otra carrera Secretaria Ejecutiva Titulada 0% Otro ttulo profesional

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas aplicadas, dos personas son egresadas de la carrera de Secretariado Ejecutivo, que corresponde al diez por ciento, otras siete son egresadas de otras carreras, que corresponde al 35%; y ninguna persona tiene el ttulo de Secretaria Ejecutiva, con un cero por ciento. Finalmente once personas, con un 55% que corresponde al porcentaje ms alto, tienen otro ttulo profesional lo que podra indicar que no lograron conseguir trabajo en la carrera que estudiaron.

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TABLA # 3 3. SI SU RESPUESTA ANTERIOR RESPONDE AL LITERAL (4), QU TTULO POSEE? Frecuencia Dra. En Administracin Pblica Trabajadora Social Abogada y Mster en ciencias Internacionales Licenciada en Derecho Estudiante Tec. Rec. P. Infantil Lcda. en CC Pblicas y Sociales Lcda. Ciencias Polticas y Sociales Dra. en Jurisprudencia Total GRFICO # 3 1 1 1 1 1 1 1 1 4 12 Porcentaje 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 8.33% 33.33% 100%

Otros Ttulos Profesionales


9% 33% 9%

Dra. En Administracion Pblica Trabajadora Social Abogada y Master en ciencias Internacionales Licenciada Estudiante

9% 8%

Tec. Rec. P. Infantil Lcda en CC Pblicas y Sociales Lcda Ciencias Polticas y Sociales Dra en Jurisprudencia

8%

8% 8% 8%

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

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Anlisis:

De las veinte encuestas aplicadas: una secretaria tiene el ttulo de Dra. En Administracin Pblica, lo que representa el 8.33 % otra es Trabajadora Social y representa el, 8.33%, otra es Abogada y Mster en Ciencias Internacionales, representa el 8.33; otra es licenciada en Derecho con el 8.33%; as tambin hay una estudiante, una Tecnloga Parvularia Infantil, una Dra. En Jurisprudencia y una Lcda. en Ciencias Pblicas y Sociales, cada una corresponde al 8.33% Este grfico va relacionado directamente con la pregunta anterior y nos indica que las profesionales que se encuentran trabajando como secretarias han terminado su carrera universitaria.

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TABLA # 4

4. LA INSTITUCIN EDUCATIVA EN LA QUE OBTUVO SU TTULO ES: 1 Privada 2 Pblica Total

Frecuencia 12 8 20

Porcentaje 60% 40% 100%

GRFICO # 4

Tipo de Institucin de estudio


40% 60% Privada Pblica

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis:

De las veinte encuestas aplicadas: doce personas se educaron en Instituciones Privadas, lo que representa el porcentaje ms alto con un 60%, y ocho en Instituciones Pblicas, lo que representa el 40%.

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TABLA # 5

5. TIEMPO DE EXPERIENCIA COMO SECRETARIA EJECUTIVA 1 Menos de 5 aos 2 Entre 6 a 15 aos 3 Entre 16 a 25 aos 4 Ms de 25 aos Total GRFICO # 5

Frecuencia 8 8 4 0 20

Porcentaje 40% 40% 20% 0% 100%

Tiempo de experiencia
0% 20% 40% 40% Menos de 5 aos Entre 6 a 15 aos Entre 16 a 25 aos Ms de 25 aos

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas aplicadas: ocho secretarias se desempean en un sus cargos menos de cinco aos, lo que representa el 40%. As mismo, ocho estn, laborando entre seis y quince aos con un 40%, cuatro estn entre 16 a 25 aos de labores, lo que representa el 20%. Y con un cero por ciento se encuentran, secretarias con ms de 25 aos en la institucin.

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TABLA # 6

6. CUNTOS AOS DE FUNCIONAMIENTO TIENE LA EMPRESA EN LA QUE TRABAJA ACTUALMENTE? Frecuencia 1 Menos de 5 aos 2 Entre 6 a 15 aos 3 Entre 16 a 25 aos 4 Ms de 25 aos Total 1 15 0 4 20 Porcentaje 5% 75% 0% 20% 100%

GRFICO # 6

Aos de funcionamiento de la empresa


20% 0% Menos de 5 aos 75% Entre 6 a 15 aos Entre 16 a 25 aos Ms de 25 aos 5%

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

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Anlisis: De las veinte encuestas aplicadas: una persona manifest que el Consejo de la Judicatura funciona menos de cinco aos representando el 5%; quince personas dicen que el mismo funciona entre seis a quince aos con un 75%. Que representa el porcentaje ms alto, y adems este es el dato correcto. Ya que la Institucin tiene diez aos de creacin. Otras cuatro personas opinaron que la empresa tiene ms de quince aos de labores con un 20%, lo que demuestra desconocimiento de la Institucin. Y con un cero por ciento se encuentra la opcin que corresponde entre 16 y 25 aos.

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TABLA # 7

7. LA EMPRESA EN LA QUE USTED LABORA TIENE UN CDIGO DE TICA QUE RIGE LAS ACTIVIDADES DE LA MISMA? Frecuencia 1 Si 2 No 3 No conoce Total 8 10 2 20 Porcentaje 40% 50% 10% 100%

GRFICO # 7

Conocimiento del Cdigo de tica


10% 40% Si No No conoce

50%

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

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Anlisis:

De las veinte encuestas aplicadas: ocho secretarias manifestaron que el Consejo de la Judicatura tiene un Cdigo de tica lo que representa el 40%. Otras diez opinaron que en el Consejo de la Judicatura no existe Cdigo de tica con un 50% Siendo este el porcentaje ms alto, y representando que las personas tienen conocimiento sobre este aspecto, ya que no hay este documento importante para el desarrollo de las actividades en la Institucin.

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TABLA # 8

8. EN CASO DE SER AFIRMATIVA LA RESPUESTA, EL CDIGO DE ETICA HA SIDO DIFUNDIDO POR LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA ENTRE SUS COLABORADORES? Frecuencia 1 Si 2 No 3 No conoce Total 3 7 10 20 Porcentaje 15% 35% 50% 100%

GRFICO # 8

Difusin del Cdigo de tica


15% 50% 35% Si No No conoce

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

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Anlisis: Esta pregunta va relacionada con la anterior ya que se les pregunto si de existir cdigo de tica este ha sido difundido; y de las veinte personas encuestadas, la mitad de las encuestadas que es el 50% opinan que no tiene conocimiento de la difusin del Cdigo. El siguiente grupo de siete personas, con un 35%, opina que no ha sido difundido y solamente tres personas, que nos representa el 15% opina que s. Lo que indica que la mayora de las secretarias desconocen del Cdigo de tica y de su difusin dentro del Consejo de la Judicatura. Concluyendo que es sumamente necesario implementar esta herramienta de desarrollo Institucional.

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TABLA # 9

9. A SU CRITERIO, QU ES LO MS IMPORTANTE EN EL DESEMPEO PROFESIONAL COMO SECRETARIA EJECUTIVA DENTRO DE LA EMPRESA EN LA QUE TRABAJA? Frecuencia 1 La preparacin acadmica 2 El cumplimiento de las actividades 3 La actitud tica en dichas actividades 4 Las tres anteriores Total 0 0 0 20 20 Porcentaje 0% 0% 0% 100% 100%

GRFICO # 9

Importante para el desempeo profesional


0% La preparacin acadmica El cumplimiento de las actividades La actitud tica en dichas actividades Las tres anteriores

100%

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

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Anlisis: De las veinte encuestas aplicadas todas las secretarias opinaron que, la preparacin acadmica, el cumplimiento de las actividades, la actitud tica en dichas actividades son fundamentalmente importantes en un 100% para la ejecucin de su trabajo. Todas las secretarias, estn de acuerdo que para un buen desempeo profesional es muy necesario cumplir con estos puntos y seguirse actualizando y capacitando constantemente en su carrera.

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TABLA # 10

10. LA ACTIVIDAD PROFESIONAL DEBE REGIRSE EN PRINCIPIOS TICOS Y MORALES, A SU CRITERIO, QU PORCENTAJE EN ESTE ASPECTO ES EL QUE USTED SE ASIGNARA? Frecuencia 1 Menor al 50% 2 Entre el 51% y 70% 3 Entre el 71% y 90% 4 Mayor al 91% Total 0 0 0 20 20 Porcentaje 0% 0% 0% 100% 100%

GRFICO # 10

Porcentaje que se asigna la secretaria sobre sus valores ticos y morales


0% Menor al 50% Entre el 51% y 70% Entre el 71% y 90% 100% FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn Mayor al 91%

Anlisis:

De las veinte encuestas aplicadas, en un porcentaje del 100% que corresponde a las 20 encuestadas, obtuvimos que, todas las secretarias piensan que las actividades como profesionales deben regirse sobre valores ticos y morales como lo sugiere la pregunta.

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TABLA # 11 11. A SU CRITERIO, CULES SON LAS TRES PRINCIPALES CAUSAS DE LOS PROBLEMAS TICOS QUE MS COMUNMENTE ENFRENTA LA SECRETARIA EJECUTIVA? Frecuencia 1 La falta de tica en los directivos que rigen una entidad 2 La desorganizacin de las empresas 3 Las universidades no forman profesionales ticos 4 La secretaria ejecutiva no consigue trabajo 5 La corrupcin en las autoridades pblicas 6 La corrupcin en las empresas privadas 7 No hay tica en los negocios Total 18 10 2 1 15 4 4 54 Porcentaje 33% 19% 4% 2% 28% 7% 7% 100%

GRFICO # 11

Principales causas de problemas ticos


7% 28% 19% 7% 33%
La falta de tica en los directivos que rigen una entidad La desorganizacin de las empresas Las universidades no forman profesionales ticos La secretaria ejecutiva no consigue trabajo La corrupcin en las autoridades pblicas La corrupcin en las empresas privadas No hay tica en los negocios

2%

4%

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

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Anlisis:

En esta pregunta cada encuestada poda responder a tres opciones para contestar las causas de problemas ticos que ella enfrenta y se pronunciaron en su mayora de la siguiente forma: De las veinte encuestas aplicadas 18 personas indican que la falta de tica de los directivos que rigen una entidad es uno de los problemas ticos ms comunes y representa el porcentaje ms alto con un 33%.

Quince personas opinan en cambio que es la corrupcin en las autoridades pblicas con un 28%. Otras diez personas opinaron que es la desorganizacin de las

empresas con un 19%. Con un siete por ciento, cuatro personas manifestaron que es la corrupcin en las empresas privadas e igualmente otras cuatro indicaron que no hay tica en los negocios con el mismo porcentaje.

Las otras opciones representan valores mnimos, para la muestra como son dos personas que opinaron que las universidades no forman profesionales ticos, con un porcentaje del cuatro por ciento, y finalmente una persona opina que la es porque la Secretaria Ejecutiva no consigue trabajo con un porcentaje mucho menor del dos por ciento.

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TABLA # 12

12. CREE USTED QUE ES POSIBLE TRIUNFAR PROFESIONALMENTE COMO SECRETARIA EJECUTIVA, SI SE RESPETA Y CUMPLE CON EL CDIGO DE TICA QUE RIGE LA EMPRESA EN DONDE LABORA? Frecuencia 1 Si 2 No Total 19 1 20 Porcentaje 95% 5% 100%

GRFICO # 12

Cumplimiento del Cdigo de tica para triunfo profesional


5% 95% Si No

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas aplicadas 19 secretarias manifiestan que es posible triunfar profesionalmente respetando y cumpliendo con el Cdigo de tica que rige la empresa. con un 95%. Una persona responde que no sera posible, dndonos el cinco por ciento.

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TABLA # 13

13. DE LA SIGUIENTE LISTA DE PRINCIPIOS, CULES CONSIDERA QUE LA SECRETARIA EJECUTIVA DEBERA PONER EN PRCTICA EN LA EMPRESA DONDE LABORA? Frecuencia Responsabilidad 1 Honestidad 2 Solidaridad 3 Verdad 4 Libertad 5 Equidad 6 Perseverancia 7 Tolerancia 8 Dignidad 9 Secreto Profesional 10 Comportamiento profesional 11 Honradez 12 Total 18 187 9,63% 100,00% 16 8,56% 20 10,70% 15 8,02% 16 8,56% 16 8,56% 13 6,95% 6 3,21% 14 7,49% 14 7,49% 19 10,16% 20 10,70% Porcentaje

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GRFICO # 13

Principales valores ticos a poner en prctica en la empresa


8,56% 10,70% 9,63% 10,70% 10,16% 7,49%

8,02% 8,56% 8,56% 6,95%

7,49% 3,21%

Responsabilidad Honestidad Solidaridad Verdad Libertad Equidad Perseverancia Tolerancia Dignidad Secreto Profesional Comportamiento profesional Honradez

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: Para analizar esta pregunta debemos fijarnos en la tabla 13 donde estn los datos de la encuesta, ya que existen opiniones diversas. Pero podemos anotar que todas estn de acuerdo que la responsabilidad y el secreto profesional deben ser puestos en prctica, seguidos por la honestidad, honradez, el comportamiento profesional, la tolerancia y perseverancia, entre otros. Como lo detallamos a continuacin: De las veinte encuestas aplicadas: 20 personas opinaron que la responsabilidad y el secreto profesional son los principios ms importantes que la Secretaria debera poner en prctica, con un 10.70%; a continuacin 19 opinan que es la honestidad con un 10.16 %; seguido de 18 personas que opinan que es la honradez con un 9.63%. Otras 16 personas opinan que es la perseverancia, la tolerancia y el comportamiento profesional, que representa el 8.56%; quince personas opinaron que es la dignidad, con un 8.02%. Mientras que catorce personas opinan que son la solidaridad y la verdad con un 7.49%; trece personas opinan que es la equidad con 6.95%. Y finalmente seis personas opinaron que es la Libertad con un 3.21%.

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TABLA # 14

14. CREE USTED QUE LA REMUNERACIN QUE RECIBE, INCIDE EN EL COMPORTAMIENTO TICO DENTRO DE SU DESEMPEO PROFESIONAL? Frecuencia 1 Si 2 No Total 6 14 20 Porcentaje 30% 70% 100%

GRFICO # 14

Incidencia de la remuneracin en el comportamiento tico


30% Si 70% No

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

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Anlisis: De las veinte encuestas aplicadas solo un 30% opina que la remuneracin incide en el comportamiento tico las dems correspondiendo a seis personas. Mientras que 14 personas opinan lo contrario, con un 70% siendo el porcentaje ms alto. Como expresan las encuestadas, el comportamiento de cada persona no tiene nada que ver con el dinero que se perciba por el trabajo realizado sino en lo que uno cree y de la forma en la que fue educado.

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TABLA # 15

15. CONSIDERA CONVENIENTE EMPRENDER EN UN PLAN DE CREACIN DE UN CDIGO DE TICA PARA LA SECRETARIA EJECUTIVA TANTO EN EMPRESAS PBLICAS COMO PRIVADAS A NIVEL NACIONAL? Frecuencia 1 Si 2 No Total 19 1 20 Porcentaje 95% 5% 100%

GRFICO # 15

Es conveniente crear un Cdico de tica para empresas pblicas?


5% 95% Si No

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas aplicadas, 19 secretarias responden en su mayora que S, correspondiendo al 95%. Y finalmente solo una persona con un porcentaje del cinco por ciento no est de acuerdo que se debe crear un cdigo de tica para las empresas pblicas.

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CONSEJO DE LA JUDICATURA

Breve resea histrica La Funcin Judicial es un organismo de Derecho Pblico, independiente y especializado del Estado, organizado jerrquicamente por la Corte Nacional de Justicia, las Cortes Superiores, los Tribunales y Juzgados de la Repblica y el Consejo de la Judicatura, e integrada por magistrados, jueces, funcionarios y servidores pblicos con potestad para administrar justicia, juzgar y hacer cumplir lo juzgado en materia determinada, garantizando el debido proceso mediante la aplicacin del sistema jurdico estatal, oral y procesal y la puesta en prctica de los principios de inmediacin, celeridad y eficiencia.

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De acuerdo con el Artculo 206 de la Constitucin Poltica de la Repblica, el Consejo de la Judicatura, es el rgano de gobierno administrativo y disciplinario de la Funcin Judicial, regulado por la Ley Orgnica del Consejo de la Judicatura, publicada en el Registro Oficial No. 278 del 19 de marzo de 1998. Como rgano de gobierno a excepcin de la funcin jurisdiccional, ocupa el ms alto nivel de responsabilidad en el rea de la administracin de recursos humanos, financieros, fsicos y tecnolgicos. Como rgano administrativo, le corresponde planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades inherentes a su investidura. Las lneas de autoridad y responsabilidad se encuentran estructuradas en forma jerrquica. El nivel directivo lo integra: el Pleno del Consejo de la

Judicatura; el nivel ejecutivo lo integra: la Comisin Administrativa Financiera, la Comisin de Recursos Humanos y la Direccin Ejecutiva; y el nivel asesor y operativo: la Direccin Nacional Financiera, la Direccin Nacional de Personal, la Direccin Nacional de Planificacin, la Direccin Nacional de Informtica, la Direccin Nacional Jurdica, la Direccin Nacional Administrativa, la Unidad de Capacitacin, Evaluacin, Auditora Interna, el Comit de Coordinacin y Relaciones Pblicas. Misin Gobernar, administrar y controlar con calidad los recursos humanos, financieros, materiales y tecnolgicos, para optimizar la administracin de justicia y los servicios que ofrece en beneficio de los usuarios, en el marco de la tica y la transparencia.

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Visin El Consejo de la Judicatura ser referente positivo de gestin pblica por su efectiva contribucin a una administracin de justicia transparente,

independiente y accesible.

Objetivos estratgicos Mejorar la imagen Institucional del Consejo de la Judicatura a travs de los cambios de estructura normativa y clima organizacional; Rendir cuentas a la ciudadana del accionar del Consejo de la Judicatura; Fortalecer la coordinacin entre los rganos de la Funcin Judicial; Fortalecer las relaciones con otras funciones del Estado e instituciones, en el marco de la independencia y autonoma administrativa y financiera otorgada por la Constitucin Poltica de la Repblica y la Ley; Desarrollar el talento humano del servidor judicial para mejorar la calidad del servicio; Modernizar la plataforma tecnolgica de la Funcin Judicial segn el avance diferenciado en los distritos y en funcin a la disponibilidad de los recursos financieros y, Dotar de infraestructura fsica y funcional a la Corte Nacional de Justicia, Cortes Superiores, Tribunales Distritales, Juzgados y Consejo de la Judicatura para bienestar del servidor Judicial y sus usuarios.

Objetivos operativos Reformar el Reglamento de Quejas procurando incluir: agilidad, trasparencia, oportunidad y desconcentracin;

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Redefinir la estructura organizacional de la Coordinacin de Quejas dentro del marco jurdico institucional; Elaborar y reformar reglamentos, manuales e instructivos de procesos y procedimientos administrativos por parte de las Direcciones Nacionales y Delegaciones Distritales, permitiendo ordenarlos durante el desarrollo del Plan Estratgico; Monitorear el cumplimiento de los planes de accin del Plan Estratgico y de los planes operativos anuales, en el transcurso de cada uno de los aos; Fomentar actividades orientadas a mejorar las relaciones humanas de los servidores judiciales; Fomentar relaciones de mutuo beneficio y respeto entre los rganos de la Funcin Judicial y las organizaciones gremiales; Mejorar el sistema de reclutamiento y seleccin de personal, utilizando mecanismos que reflejen dinamia y transparencia; Redefinir la estructura funcional de gestin de las relaciones pblicas; Disear y ejecutar una estrategia de comunicacin de la Funcin Judicial, participando las acciones positivas; Establecer peridicamente convenios con organismos e instituciones que representen a la ciudadana; Instituir mecanismos de coordinacin multidisciplinaria, entre los rganos de la Funcin Judicial para determinar, desarrollar e implementar proyectos que permitan agilizar el servicios al usuario; Desarrollar programas culturales, sociales y deportivos que permitan la integracin y bienestar de los servidores judiciales, en base a un cronograma predeterminado; Robustecer constantemente las actuaciones ticas, morales y

profesionales de los servidores judiciales; Incrementar la asignacin presupuestaria para la Funcin Judicial; Incrementar los ingresos de autogestin;
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Contar con el sistema de administracin de Personal (subsistema de Admisin, Clasificacin, Capacitacin, Evaluacin, Remuneraciones, entre otros); Actualizar el Reglamento de Carrera Judicial para su aprobacin y aplicacin; Disear e implementar el Plan Integral de Capacitacin; Implementar la Capacitacin inicial y continua para operadores de justicia; Establecer metodologas de Evaluacin del Desempeo de la Funcin Judicial; Implementar la estructura funcional propuesta para la Funcin Judicial; Optimizar los recursos de la institucin por medio de la informtica; Brindar capacitacin en ofimtica y en los sistemas desarrollados por los tcnicos informticos del Consejo de la Judicatura; Elaborar el plan quinquenal de infraestructura fsica; Suscribir convenios para proyectos de infraestructura; Contar con el personal tcnico necesario para supervisar los proyectos de infraestructura a nivel nacional; y, Definir las caractersticas y especificaciones tcnicas de los diseos arquitectnicos.

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CAPTULO IV
4.1 Informacin General de los Directivos

Los directivos, los administradores o gerentes deben planear u organizar el trabajo, no solo en cada paso de las operaciones sino tambin en la seleccin de las personas y grupos con los cuales puedan asumir sus responsabilidades. Los directivos deben proporcionar empleos y compensaciones que mejoren las condiciones de vida del empleado; proporcionar un ambiente de trabajo que respete la salud y la dignidad de cada empleado. Un directivo consciente de los objetivos de su actividad, reconoce la importancia que tiene para el xito de sus funciones el carcter y la personalidad de sus empleados. A esto se debe la constante preocupacin para desarrollar y optimizar mecanismos para el buen funcionamiento de la empresa. Un directivo debe tener las siguientes caractersticas: Ser honesto en la comunicacin con los empleados y compartir abiertamente con ellos la informacin dentro de los lmites legales y de los condicionamientos de la competencia. Escuchar sus sugerencias, ideas, peticiones, y reclamaciones para llevarlas a efecto en lo posible. Entablar negociaciones de buena fe, cuando surja un conflicto.

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Evitar prcticas discriminatorias y garantizar igual trato y oportunidad en cuanto a edad, sexo, raza y religin.

Promover dentro de la propia empresa el empleo de personas de diferente habilidad en puestos de trabajo, donde puedan verdaderamente tiles. ser

Proteger a los empleados contra accidentes y enfermedades laborales.

Incentivar y ayudar a los empleados, para que desarrollen conocimientos y habilidades tiles y transferibles.

Ser sensibles a los serios problemas derivados de decisiones empresariales y colaborar con gobiernos, resolver dichos problemas. Cuidar la unificacin de los mensajes para que no haya mensajes dobles, ni en las palabras ni en el lenguaje corporal. u organizaciones para

Atender las condiciones personales del interlocutor, tomando en cuenta la forma en la que el individuo percibe el mundo.

Negociar implica hacer un esfuerzo adicional, pensar en las condiciones de sus empleados y debe tener en cuenta, que comunicarse es negociar, es decir considerar al otro para que el tenga en cuenta su punto de vista.

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Prestar atencin a todo lo que le dicen y haga lo posible para ponerse en la mente del que habla; debemos desarrollar la empata.

Mostrar aprecio a los dems para que ellos se esfuercen por merecerlo. Esto define la forma de pensar acerca de los otros y lo que se piensa acerca de alguien determina su comportamiento. inducimos lo que los otros hacen. De esta manera

Conservar la integridad personal y los principios y formas de pensar. Tomar una posicin cuando es necesaria demuestra personalidad y claridad de pensamiento.

Jams criticar por venganza, con agresividad o desprecio. No olvide que la crtica hecha en pblico hiere el amor propio y provoca una actitud defensiva. Para criticar hay que sealar primero lo positivo que lo negativo.

Todo el mundo tiene algo que merezca alabanza, es bueno transmitir los buenos comentarios.

Es conveniente saber expresar alabanza y aprecio, sin adulacin. Cuando se exageran las cualidades, los dems saben que estamos mintiendo.

Debemos aceptar al otro, an si desaprobamos alguna de sus acciones. Hacerle sentir aprecio y amor. Esto ayuda a las personas a mirar su conducta con objetividad.
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4.2 Ambiente o entorno de Trabajo

Los directivos o jefes tienen la capacidad de dar a sus empleados un entorno de trabajo atractivo que ofrezca el ms elevado nivel posible de transparencia, oportunidades para el dilogo, flexibilidad y eficiencia que es de fundamental importancia para una empresa y ms an para el Consejo de la Judicatura, que est en constante crecimiento. Pero todo depende tambin de la colaboracin y participacin de personas con talento, entusiastas, y sobre todo, motivadas. A la vez, la empresa debe

asegurar que se disfrute de un entorno laboral en el que se pueda alcanzar objetivos de aprendizaje profesional y personal, tanto en la teora como en la prctica. Una manera de hacerlo sera permitir a que los empleados debatan y discutan sobre nuevas ideas, incluidos los estudiantes que realizan las pasantas y que se unen de esta manera a nuestra institucin. De esta forma los directivos y el resto de personal vivira un ambiente de trabajo sano tranquilo, y productivo, pero para que esto se d, es necesario que los directivos no se dejen influenciar por la poltica y cuestiones ajenas a las que fueron designados, porque el momento que empiezan a politizar y dejarse manipular para cumplir expectativas o intereses polticos o particulares de otros, se daa el ambiente, se corta la comunicacin, se acaba la confianza y empiezan a circular los tpicos rumores de pasillos que una vez que empiezan, es imposible cortarlos. No solo los directivos sino los jefes departamentales, coordinadores y porque no decirlo las secretarias, deberan aportar ideas que conduzcan a mejoras significativas. El dinamismo y curiosidad intelectual son fundamentales para este tipo de intercambio, y tambin estimula y expande las propias habilidades profesionales.

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El Instituto de Espaa Great place to Work, menciona cinco puntos para que se d un excelente entorno de trabajo los mismos que detallamos a continuacin: la confianza Credibilidad Respeto Trato justo Orgullo y compaerismo

Confianza.- Es el principal elemento de las relaciones entre el empleado y la empresa. Credibilidad.- Significa que la Direccin frecuentemente se comunica con los empleados sobre la estrategia y los planes de la empresa, y solicita las ideas de los empleados. Incluye coordinar la gente y los recursos en una manera eficiente, ya que los empleados saben cmo hacer su trabajo en beneficio a los objetivos de la empresa. Es la integridad que los gerentes, y directivos

demuestran en el negocio. Para tener credibilidad, las palabras tienen que ir acompaadas de acciones. Respeto.- Incluye asegurarse que los empleados disponen del equipo, los recursos y la formacin necesaria para llevar a cabo su trabajo. Significa

reconocer el trabajo bien hecho y los esfuerzos particulares. Incluye mostrarse complaciente con los empleados para envolverlos en las actividades de la empresa, crearse un espritu de colaboracin entre distintos departamentos y crearse un entorno de trabajo seguro y sano. Respeto significa que se practica la conciliacin de la vida profesional y privada, que no solo sea un eslogan.

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Trato justo.- En una organizacin en que se practica el trato justo, el xito econmico se reparte equitativamente por medio de programas de

compensacin y beneficios. Todos los empleados tienen una oportunidad para que se les reconozca su trabajo. Las decisiones de empleo y ascenso son imparciales, y el entorno de trabajo lucha en contra de la discriminacin, con procesos abiertos para apelar los tratos injustos. Hay que actuar para tener un trato justo. Orgullo y compaerismo.las empresas empiezan a conseguir ser

excelentes entornos de trabajo cuando la divisin entre directivos y los empleados disminuye. El entorno de trabajo se transforma en un equipo

completo. Los empleados se sienten orgullosos por su trabajo, su grupo y su empresa. Sienten que en el entorno de trabajo pueden ser ellos mismos. Se celebran los xitos de los compaeros y colaboran con otras personas de toda la organizacin. La gente disfruta con el trabajo y con las personas con las que trabaja quedara en la empresa por el resto de su carrera.

4.3 Conocimiento que tiene el Directivo sobre el Cdigo de tica.

El Directivo tiene conocimiento de la inexistencia de un cdigo de tica en el Consejo de la Judicatura y tiene un criterio positivo sobre la elaboracin de este, estn conscientes de que se debe poner en prctica un Cdigo de tica, diseado para que la justicia sea como ideal de la conducta de las personas y se plasme; lo que implica, a su vez, una decidida contribucin por afianzar sus leyes y reglamentos. El funcionario Judicial es un servidor de la justicia y un colaborador de su administracin: la esencia de su deber profesional consiste en defender

diligentemente los derechos de sus usuarios, con estricta sujecin a las normas

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jurdicas y morales, tomando en cuenta la misin esencial de los funcionarios judiciales como es la de Afianzar la justicia y la correcta intervencin del profesional. Por esto se debera implementar urgentemente un Cdigo de tica, y ponerlo en conocimiento en todas las dependencias judiciales a nivel Nacional y de esta forma contribuir con los nuevos cambios que quiere la nueva constitucin.

4.4 Otros Aspectos.

A continuacin presentamos las tablas y grficos de las encuestas realizadas a los directivos del Consejo de la Judicatura, con un breve anlisis.

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TABLA # 1

1. SEXO Frecuencia 1 Masculino 2 Femenino Total 16 4 20 Porcentaje 80% 20% 100%

GRFICO # 1

Gnero
20%

80%

Masculino Femenino

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas realizadas 16 jefes son hombres lo que representa el 80% y 4 personas son mujeres las cuales corresponden al 20%. Concluyendo que dentro del Consejo de la Judicatura, las direcciones son manejadas en su mayora por el gnero masculino.

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TABLA # 2 2 EDAD Frecuencia 1 Menor de 30 aos 2 Entre 31 y 40 aos 3 Entre 41 y 50 aos 4 Mayor de 50 aos Total 3 4 10 3 20 Porcentaje 15% 20% 50% 15% 100%

GRFICO # 2

Edad
15% 15% 20% 50% Menor de 30 aos Entre 31 y 40 aos Entre 41 y 50 aos Mayor de 50 aos

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas realizadas. 10 personas estn entre los 41 y 50 aos, lo que corresponde al 50% que es el porcentaje ms alto. A continuacin tenemos cuatro personas que estn entre los 31 y 40 aos con un porcentaje del 20%. Y finalmente con un 15% se encuentran tres personas menores de 30 aos y tres personas mayores de 50.

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TABLA # 3

3. NIVEL DE INSTRUCCIN Frecuencia 1 Primario 2 Secundario 3 Universitario: Pregrado 4 Universitario: Postgrado Total GRFICO # 3 0 0 6 14 20 Porcentaje 0% 0% 30% 70% 100%

Instruccin
0% 0% 30% Primario Secundario Universitario: Pregrado Universitario: Postgrado

70%

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas realizadas hemos concluido que, la mayora de los jefes en un nmero de catorce tienen estudios superiores de postgrado representado por el 70%, lo que nos indica su buena preparacin acadmica. Y finalmente seis directivos con un 30% han obtenido su ttulo universitario. Lo que es satisfactorio para el Consejo de la Judicatura, saber que sus directivos son gente capacitada con un alto nivel de preparacin.

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TABLA # 4

4. LA INSTITUCIN EDUCATIVA EN LA QUE OBTUVO SU TTULO ES: Frecuencia 1,1 1,2 2,1 2,2 Privada Nacional Privada Extranjera Pblica Nacional Pblica Extranjera Total 9 0 11 0 20 Porcentaje 45% 0% 55% 0% 100%

GRFICO # 4

Tipo de Universidad
0% 45% 55% Privada Nacional Privada Extranjera Pblica Nacional Pblica Extranjera 0%

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas realizadas once personas con el porcentaje ms alto del 55% se han educado en instituciones pblicas nacionales. Les siguen 9 personas con un porcentaje del 45% que han estudiado en entidades privadas nacionales. Y con un cero por ciento los que han realizado estudios en el extranjero.

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TABLA # 5 5. TIEMPO DE EXPERIENCIA EN CARGOS DIRECTIVOS Frecuencia 1 Menos de 5 aos 2 Entre 6 a 15 aos 3 Entre 16 a 25 aos 4 Ms de 25 aos Total 12 6 2 0 20 Porcentaje 60% 30% 10% 0% 100%

GRFICO # 5

Aos de experiencia como directivo


10% 0% 30% 60% Menos de 5 aos Entre 6 a 15 aos Entre 16 a 25 aos Ms de 25 aos

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: Casi todos los directivos son recin nombrados, y as lo demuestran las doce personas que tienen menos de cinco aos en sus cargos y representan el 60%; Otro grupo de seis personas estn en sus cargos de seis a quince aos con un porcentaje del 30%. A continuacin tenemos dos personas entre 16 a 25 aos de estar en sus cargos directivos, representando el diez por ciento.

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TABLA # 6 6. CUNTOS AOS DE FUNCIONAMIENTO TIENE LA EMPRESA EN LA QUE TRABAJA ACTUALMENTE? Frecuencia 1 Menos de 5 aos 2 Entre 6 a 15 aos 3 Entre 16 a 25 aos 4 Ms de 25 aos Total 0 18 0 2 20 Porcentaje 0% 90% 0% 10% 100%

GRFICO # 6

Aos de establecida la empresa


0% 10% 0% Menos de 5 aos 90% Entre 6 a 15 aos Entre 16 a 25 aos Ms de 25 aos

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas aplicadas: dos personas manifestaron que el Consejo de la Judicatura funciona ms de 25 aos representando el diez por ciento; 18 personas dicen que el mismo funciona entre seis a quince aos con un 90%. Que representa el porcentaje ms alto, y adems este es el dato correcto. Ya que la Institucin tiene diez aos de creacin.

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TABLA # 7 7. LA EMPRESA EN LA QUE USTED LABORA TIENE UN CDIGO DE TICA QUE RIGE LAS ACTIVIDADES DE LA MISMA? Frecuencia 1 Si 2 No 3 No conoce Total 1 18 1 20 Porcentaje 5% 90% 5% 100%

GRFICO # 7

Conocimiento de la existencia del Cdigo de tica


5% 5% Si 90% No No conoce

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas aplicadas: una persona manifest que el Consejo de la Judicatura tiene un Cdigo de tica lo que representa el cinco por ciento. Otras 18 personas opinaron que en el Consejo de la Judicatura no existe Cdigo de tica con un 90%, siendo este el porcentaje ms alto, y representando que las personas tienen conocimiento sobre este aspecto, ya que no hay este documento importante para el desarrollo de las actividades en la Institucin. Y finalmente una persona desconoce de este aspecto, lo que representa el cinco por ciento del total.

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TABLA # 8

8. EN CASO DE SER AFIRMATIVA LA RESPUESTA, EL CDIGO DE ETICA HA SIDO DIFUNDIDO A NIVEL CORPORATIVO? Frecuencia 1 Si 2 No 3 No conoce Total 1 0 0 1 Porcentaje 100% 0% 0% 100%

GRFICO # 8

Difusin del Cdigo de tica


0% Si 100% No No conoce

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: El directivo que opin que existe Cdigo de tica, piensa que el mismo ha sido difundido dentro de la entidad. Lo que es lamentable ya que al nivel de directivos deben tener conocimientos ms extensos de procedimientos y normativas aplicadas dentro de la Institucin.

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TABLA # 9

9. A SU CRITERIO, LA APLICACIN DE LOS PRINCIPIOS TICOS EN LAS EMPRESAS CONSTITUYEN OBSTCULOS PARA SU DESARROLLO? Frecuencia 1 Si 2 No Total 0 20 20 Porcentaje 0% 100% 100%

GRFICO # 9

Aplicar principios ticos constituye un obstculo


0% 100% Si No

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas realizadas todos lo directivos opinaron que los principios ticos no constituyen un obstculo para el desarrollo de las actividades dentro del Consejo de la Judicatura. Lo cual nos representa el 100%.

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TABLA # 10

10. QU ES LO MS IMPORTANTE EN EL DESEMPEO PROFESIONAL DE UNA SECRETARIA EJECUTIVA DENTRO DE LA EMPRESA EN LA QUE TRABAJA? Frecuencia 1 La preparacin acadmica 2 El cumplimiento de las actividades 3 La actitud tica en dichas actividades 4 Las tres anteriores Total 1 1 0 18 20 Porcentaje 5% 5% 0% 90% 100%

GRFICO # 10

Lo ms importante en el desempeo de una secretaria


5% 90% 5% 0% La preparacin acadmica El cumplimiento de las actividades La actitud tica en dichas actividades FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

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Anlisis: De las veinte encuestas realizadas a los directivos, 18 personas opinaron que la preparacin acadmica, el cumplimiento de las actividades y la actitud tica en dichas actividades es lo ms importante en el desempeo profesional de una secretaria ejecutiva dentro de la empresa donde trabaja la que est representada con el porcentaje ms alto del 90%. Una persona opin que es la preparacin acadmica lo ms importante con el cinco por ciento, y finalmente otra persona opin que es el cumplimiento de las actividades, representada igualmente con el cinco por ciento.

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TABLA # 11 11. LA ACTIVIDAD PROFESIONAL DEBE REGIRSE EN PRINCIPIOS TICOS Y MORALES, A SU CRITERIO, QU PORCENTAJE EN ESTE ASPECTO LE ASIGNARA USTED A LA SECRETARIA EJECUTIVA DE SU EMPRESA? Frecuencia 1 Menor al 50% 2 Entre el 51% y 70% 3 Entre el 71% y 90% 4 Mayor al 91% Total 0 4 0 16 20 Porcentaje 0% 20% 0% 80% 100%

GRFICO # 11

Porcentaje otorgado a los principios morales de la secretaria


0% 80% 20% 0% Menor al 50% Entre el 51% y 70% Entre el 71% y 90% Mayor al 91%

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas realizadas a los directivos, 16 de ellos opinaron que las secretarias dentro del Consejo de la Judicatura, se rigen en un 80% dentro de principios ticos y morales, solamente un 20% que son cuatro personas, opinaron que se encuentra entre el 51 y 70%.

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TABLA # 12

12. INDIQUE, CULES SON LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS TICOS QUE A SU FORMA DE VER, ENFRENTA MS COMUNMENTE LA SECRETARIA EJECUTIVA? Frecuencia 1 La formacin personal 2 Su situacin econmica 3 La formacin profesional 4 La presin de sus jefes Total 17 13 12 17 59 Porcentaje 29% 22% 20% 29% 100%

GRFICO # 12

Causas de problemas ticos en la Secretaria


29% 20% 22% 29% La formacin personal Su situacin econmica La formacin profesional La presin de sus jefes

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

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Anlisis: La opinin de los directivos sobre las causas de los problemas ticos que comnmente enfrenta la Secretaria Ejecutiva es la siguiente: Un 29%, que corresponde a 17 personas, opinan que la formacin personal, y la presin de sus jefes son los factores con mayor porcentaje que influyen en los problemas ticos. Trece personas piensan que influye seriamente la situacin

econmica y representa el 22%. Finalmente las doce personas restantes opinaron que es por la formacin profesional el factor ms influyente y el cual representa el 20% de la muestra.

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TABLA # 13 13. CONSIDERA NECESARIO PARA LAS EMPRESAS TANTO PBLICAS COMO PRIVADAS, QUE LAS SECRETARIAS EJECUTIVAS TENGAN UN CDIGO DE TICA Y LO APLIQUEN EN SU EJERCICIO PROFESIONAL? Frecuencia 1 Si 2 No Total 20 0 20 Porcentaje 100% 0% 100%

GRFICO # 13

Creacin de un Cdigo de tica


0%

100%

Si No

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestados, todos estn de acuerdo en un 100% que deberan implementar o crear un Cdigo de tica. Lo que es beneficioso para el futuro desempeo de la Institucin.

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TABLA # 14

14. QU PRINCIPIOS BSICOS CONSIDERA QUE DEBERAN EXISTIR EN UN CDIGO DE TICA DE LA SECRETARIA EJECUTIVA? Frecuencia 1 Responsabilidad 2 Honestidad 3 Solidaridad 4 Verdad 5 Libertad 6 Equidad 7 Perseverancia 8 Tolerancia 9 Dignidad 10 Secreto Profesional 11 Comportamiento profesional 12 Honradez Total 19 19 17 14 10 9 19 16 19 19 19 19 199 Porcentaje 10% 10% 9% 7% 5% 5% 10% 8% 10% 10% 10% 10% 100%

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GRFICO # 14

Principios bsicos en un Cdigo de tica para la secretaria Responsabilidad


Honestidad Solidaridad Verdad

10% 10%

10%

10%

10% 9%

Libertad Equidad Perseverancia

10% 8% 10% 5%

5%

7%

Tolerancia Dignidad Secreto Profesional Comportamiento profesional Honradez

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: Para analizar esta pregunta debemos fijarnos en la tabla 14 donde estn los datos de la encuesta, ya que existen opiniones diversas. Pero podemos anotar que de las veinte encuestadas, diecinueve estn de acuerdo que la responsabilidad, la honestidad, la perseverancia, la dignidad, el secreto profesional, el comportamiento profesional y la honradez, son los principales principios que deberan existir en un Cdigo de tica para la Secretaria Ejecutiva, y los mismos representan un porcentaje del diez por ciento cada uno.

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Otro grupo de 17 personas opinan que la solidaridad es el principio bsico, que representa el nueve por ciento; otras 16 persona opinan que es la tolerancia que nos da un ocho por ciento. Catorce personas opinan que la verdad es el principio bsico representado por el siete por ciento, diez personas opinan que es la libertad, con un porcentaje del cinco por ciento y finalmente nueve personas piensan que es la equidad con un cinco por ciento.

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TABLA # 15 15. CUL SERA SU COMPROMISO, PARA QUE LA SECRETARIA EJECUTIVA EN CASO DE EXISTIR UN CDIGO DE TICA LO APLIQUE DENTRO DE LA EMPRESA? Frecuencia Porcentaje 1 Adquisicin del cdigo de tica 2 Capacitacin a la Secretaria Ejecutiva en estos temas Evaluacin del conocimiento y aplicacin del cdigo de 3 tica Total 0 17 0% 85%

3 20

15% 100%

GRFICO # 15

Compromiso para la aplicacin del Cdigo de tica


15% 0% Adquisicin del cdigo de tica Capacitacin a la Secretaria Ejecutiva en estos temas Evaluacin del conocimiento y aplicacin del cdigo de tica

85%

FUENTE: Encuestas Secretarias Consejo de la Judicatura ELABORACIN: Sandra Tern, Carla Valdizn

Anlisis: De las veinte encuestas aplicadas el 85% de los directores que son 17 personas, se comprometeran a dar capacitacin a la Secretaria para que se aplique dicho Cdigo; y tres personas representadas por el quince por ciento, opinaron que se hara una evaluacin sobre el conocimiento y aplicacin del Cdigo de tica.

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CAPTULO V
5.1 Propuesta de Cdigo de tica 5.1.1 Ttulo del Cdigo de tica CODIGO DE TICA DE LA FUNCIN JUDICIAL 5.1.2 Captulos

Captulo I: "Exposicin de Motivos: I. El presente Cdigo de tica busca dotar a las secretarias ejecutivas, dentro de la Funcin Judicial, un conjunto de reglas que orienten su comportamiento tico, tanto en el ejercicio de sus funciones pblicas como privadas. II. Teniendo en cuenta que la sociedad espera de las secretarias un comportamiento de excelencia en todos los mbitos de su vida. Por lo tanto, es posible exigirles altos estndares de buena conducta con la finalidad de que contribuyan a crear, mantener y acrecentar la confianza ciudadana en la Funcin Judicial. III. Las Normas ticas de independencia, imparcialidad, integridad y transparencia son los valores ms elevados del modelo de conducta de las secretarias ejecutivas, tanto en la esfera individual como institucional. IV. El Cdigo de tica Judicial es un instrumento que posee un valor trascendental, ya que promueve pautas de conducta ejemplar que

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contribuyen tanto a combatir la corrupcin como a prestar un eficiente servicio de justicia. V. La Secretaria, debe encarnar un modelo de conducta ejemplar sustentado en los valores de justicia, independencia, imparcialidad, honestidad e integridad, los cuales deben manifestarse en la

transparencia de sus funciones pblicas y privadas. VI. La prctica transparente de estos valores contribuir a la conservacin y fortalecimiento de una Funcin Judicial autnoma e independiente y se constituir en garanta del Estado de Derecho y de la justicia en nuestra sociedad. VII. La Secretaria debe actuar con honorabilidad y justicia, de acuerdo al Derecho, de modo que inspire la confianza pblica en la Funcin Judicial. VIII. La Secretaria, tendr clara concepcin humanista de la sociedad en que vive, trabaja y de los valores permanentes que mantienen cohesionada a su comunidad y debe trabajar y luchar por defendernos.

Captulo II: Disposiciones Generales Las faltas a la tica que prev el presente Cdigo y en las que incurran las secretarias, sern conocidas por el Consejo de la Judicatura, siempre y cuando estn determinadas en el Reglamento de Quejas y Sanciones, Para concluir, no poda faltar la palabra alentadora, Sabato en Antes del Fin, quien nos ensea: Mostrndonos que, en estos tiempos de triunfalismos

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falsos, la verdadera resistencia es la que se combate por valores que se consideran perdidos.

Captulo III: Ejecucin de la Propuesta

De acuerdo a la exposicin de los motivos, realizamos la siguiente propuesta del Cdigo de tica: Obligaciones: Art. 1.- Las secretarias del Consejo de la Judicatura, se hallan obligadas a cumplir las siguientes normas de tica judicial: a) Respetar los principios, derechos y garantas consagradas en la Constitucin Poltica del Estado, Tratados, Convenios, Pactos

internacionales y las leyes de la Repblica.

b) Velar por la celeridad, inmediacin y eficiencia de la administracin de justicia.

c) Brindar una adecuada atencin y trato cordial a los usuarios de la justicia.

d) Obrar con imparcialidad, puntualidad y diligencia en el desempeo de sus funciones.

e) Cooperar entre servidores judiciales, a fin de facilitar y mejorar la administracin de justicia.

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f) Manejar los recursos materiales y econmicos tanto de la institucin como de los usuarios de la administracin de justicia con mesura y austeridad.

Conductas de la Secretaria Art. 2.- La conducta de la Secretaria, en el cumplimiento de su actividad pblica debe estar al margen de la censura y el reproche. Art. 3.- Las secretarias actuarn en forma independiente frente a las otras funciones del Estado e incluso frente a los dems rganos de la Funcin Judicial; estando sujetas nicamente a la Constitucin y al derecho, en sus actuaciones y resoluciones. Es de su obligacin defender el principio de

independencia y autonoma interna y externa de la Funcin Judicial. Art. 4.La Secretaria, en sus actuaciones, deber dar preferencia en la

atencin a los nios y adolescentes, personas con incapacidad fsica y personas de la tercera edad, sin que ello implique favoritismo o violacin a ste Cdigo de conducta. Art. 5- La Secretaria, debe respetar la dignidad judicial y obrar en ese sentido. Art. 6.Corresponde a la Secretaria, ser promotora de los principios de

libertad, igualdad, equidad, paz y el bien comn. Art. 7.- Toda Secretaria, debe obrar con vocacin y mstica de servicio. Art. 8.- Es deber fundamental de la Secretaria, plasmar los principios morales y ticos inherentes a la carrera judicial. Art. 9.- La Secretaria, evitar todo tipo de conducta reida con los principios morales y ticos proyectando siempre buena imagen en beneficio de la institucin y de los intereses sociales.
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Art. 10.- La Secretaria deber guardar secreto profesional, sobre todos aquellos asuntos y documentos que le sean entregados, sobre todo si stos son de carcter confidencial. Sanciones Art. 11.- Al imponerse una sancin a las secretarias, se proceder con arreglo a la norma razonable de ella sin dar publicidad ni buscar popularidad, aplicando el principio de proporcionalidad. Prohibiciones. Art. 12.- Es prohibido a las Secretarias: a) El retardo en el despacho de los escritos y resoluciones judiciales, por lo tanto se deben cumplir los plazos sealados en la ley para lograr por este medio el perfeccionamiento de la administracin de justicia.

b) Dejarse influenciar por otros servidores judiciales, funciones del Estado, poder poltico, ni opinin pblica por consideraciones de popularidad o por temor a crticas injustas.

c) Conceder entrevistas privadas y en esa forma escuchar argumentos o admitir comunicaciones destinadas a influir en su actuacin judicial.

d) Usar expresiones indecorosas u ofensivas contra las partes procesales, sus defensores o contra otros servidores judiciales, en las actuaciones y resoluciones.

e) Aceptar ddivas o favores de las partes procesales, los abogados, proveedores de bienes o servicios.

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f) Ejercer poltico.

funciones en los partidos polticos.

O hacer proselitismo

g) Las Secretarias, no pueden intervenir en los asuntos en que exista vnculos de compadrazgo, estrecha amistad o enemistad manifiesta con cualquiera de las partes procesales.

h) Pedir favores de ndole personal, al Jefe o a Directivos aprovechando el lazo de amistad que exista.

5.2 Plan de Capacitacin para el personal de Secretara

5.2.1 Antecedentes La carencia de un Cdigo de tica en las empresas ocasiona desvalorizacin, inestabilidad, desconfianza y una mala reputacin para ellas, lo que trae como consecuencia que se vuelvan cada vez menos competitivas. Cada vez es ms comn que se presenten en las empresas situaciones que resultan de la falta de tica como lo son un puesto otorgado por nepotismo, un aumento de sueldo por un favor hecho, un despido injustificado, compras o gastos de representacin alterados, prstamos e inversiones ilegales. Este comportamiento y prctica son el resultado de la falta de un Cdigo de tica bien estructurado e implementado, sobre todo, de la falta de inters por parte de las empresas por instituirlo, respetarlo y hacerlo respetar.

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5.2.2 Introduccin Creemos que en toda organizacin es muy importante tener un cdigo de tica ya que es una herramienta administrativa para las empresas como generador de una competencia leal y un comportamiento organizacional tico, capaz de crear un desarrollo y crecimiento en el valor del capital humano que se traduce en eficiencia y productividad para stas. El Cdigo de tica, se define como el conjunto de los mejores criterios, conceptos y actitudes que debe guiar el proceder humano por razn de los ms elevados fines que puedan atribuirse a la profesin o negocio que se ejerce. De este modo, el Cdigo de tica y su adecuado uso e implementacin en las empresas, permite a stas lograr un incremento en el valor del capital humano, el cual resultar en una competitividad sana que se ver reflejada en transparencia y reputacin para cualquier organizacin que utilice este instrumento administrativo, lo que, a su vez, dar posicionamiento y posibilidades en el mundo global que impera en la actualidad. Sin embargo, la prctica del Cdigo de tica se ve influenciado por un lado, porque provoca en el medio empresarial un conflicto de intereses que se resisten a su implementacin y seguimiento, y por el otro existe la falta de involucramiento y aceptacin de los empleados.

5.2.3 Justificacin El cdigo de tica, adems de marcar lineamientos en el proceder y pensamiento de una organizacin, evita malas prcticas que a la larga no slo la afectan, sino tambin al entorno en el que se encuentra as como a la sociedad a la que pertenece. Tambin es necesario para complementar importantes reas de la administracin como lo son el desarrollo organizacional y la administracin
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de recursos humanos para afrontar los retos que tiene la empresa moderna de una manera ms efectiva. Tambin es requisito indispensable la difusin y prctica del Cdigo de tica entre las empresas como parte de la gestin administrativa en las organizaciones. Del mismo modo, se debe establecer que esta herramienta es un instrumento valiossimo de la administracin de empresas, el cual contribuye a incrementar la transparencia y competitividad de las organizaciones, as como a generar y conservar su prestigio y reputacin al incrementar el valor del capital humano. En este sentido se puede deducir que las buenas prcticas reditan, pues si se hacen las cosas dentro de los mrgenes ticos y legales y con equidad para todos los integrantes de una organizacin, en el largo plazo, es seguro que se obtengan excelentes resultados para todos los interesados, accionistas, proveedores, distribuidores, empleados, clientes, la sociedad y la nacin. Por todo lo expuesto, y por la importancia que hemos visto implica tener e implementar un Cdigo de tica, presentamos el PROYECTO DEL CDIGO DE ETICA PARA LA SECRETARIA EJECUTIVA DENTRO DEL CONSEJO DE LA JUDICATURA.

5.2.4 Objetivos Regir el comportamiento individual que deben observar las secretarias del

Consejo de la Judicatura, en el cumplimiento de sus obligaciones y en ejercicio de sus atribuciones, facultades y funciones, determinadas por la Ley y dems normativas.

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5.2.5 Contenidos El cdigo de tica que vamos a presentar en la ejecucin de la propuesta contiene: Obligaciones Conductas de la Secretaria Sanciones Prohibiciones.

5.2.6 Metodologa Para la creacin de este Cdigo de tica fueron necesarias muchas reuniones de trabajo basndose en estudios sobre las necesidades de cambios radicales dentro del personal que labora en la institucin. As mismo para la creacin de este cdigo fueron admitidos sugerencias y comentarios de los colaboradores de las distintas reas del Consejo. No se pudo basar en cdigos anteriores debido a que en el poco tiempo de funcionamiento del Consejo de la Judicatura nunca existi un Cdigo de tica.

5.2.7 Recursos Los recursos tomados en cuenta para la elaboracin de este Cdigo de tica son: Recursos humanos: las personas que colaboraron de una u otra forma como: El Presidente, Vocales, Directivos del Consejo de la Judicatura y Secretarias. Recursos econmicos: Dentro de esto podemos mencionar todos los materiales utilizados para la creacin de este cdigo tales como:

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Carpetas con material para desarrollar las reuniones, CDs con Informacin y Sugerencias de los diferentes estamentos del Consejo. As tambin dinero que se utiliz para cancelar la imprenta donde se realizaron los borradores. Recursos bibliogrficos: folletos, revistas institucionales, utilizados desde la creacin del Consejo.

5.2.8 Ejecucin de la propuesta del Plan de Capacitacin. Despus de la propuesta del Cdigo de tica expuesto anteriormente presentamos el Plan de Capacitacin que servir para su difusin y aplicacin.

La Capacitacin, debe ser una valiosa herramienta para el desarrollo organizacional de la Institucin a la que presta sus servicios, operando como un organismo acadmico dedicado a la enseanza y fortalecimiento permanentes de los conocimientos, habilidades y actitudes que los operadores del Sistema de Administracin de Justicia necesitan para prestar con excelencia sus servicios, as como a la investigacin de los problemas fundamentales de dicho sistema, con el fin de formular propuestas de solucin a los mismos. La Capacitacin si bien, atenda necesidades inminentes, no estaba enmarcada en una planificacin continua, permanente y descentralizada, que responda a las expectativas Institucionales de una Escuela Judicial. El recurso humano que colabora en las judicaturas en las funciones de Secretarios, Ayudantes Judicial y Oficiales Mayores, realizan un trabajo

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importantsimo en el manejo de los procesos, esta labor redunda directamente en el funcionamiento del Juzgado, Tribunal o Sala. En este sentido la Escuela Judicial no puede desatender la formacin permanente de este importante sector de la Administracin de Judicial. Para este ao se tiene previsto fortalecer las capacidades a travs de dar a conocer el Cdigo de tica.

Tambin es importante atender temas de motivacin que impulsen cambios de actitud respecto a la atencin al usuario y las interrelaciones entre funcionarios.

Metodologa Para el ao 2009, la Escuela Judicial, ha definido algunos mtodos de llegar a la capacitacin de los funcionarios: 1. Para la capacitacin del personal de apoyo de las judicaturas se realizarn talleres presenciales. la capacitacin se enfocar en dar a conocer el Cdigo de tica para aplicarlo en Quito y luego en el resto de provincias. 2. Dentro de la Funcin Judicial adems se imprimen folletos, revistas institucionales, que pueden servir tambin como medios de difusin del Cdigo de tica, debido a que por motivos de trabajo, generalmente no todo el personal asiste a los talleres presenciales. 3. Para la implementacin del Cdigo de tica se necesita el apoyo de la nueva rea denominada Escuela Judicial, la misma que deber difundir y capacitar a travs del Plan Nacional de Capacitacin en tres reas fundamentales:
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Formacin inicial y formacin continua para jueces, vocales de tribunales penales y jueces de de corte provincial rea administrativa Personal de apoyo de las judicaturas

Adems para este ao tambin se desarrollaran dentro del Consejo de la Judicatura los siguientes temas, como complemento a la Educacin Continua que se imparte:

1. Un taller a nivel nacional organizado con la Direccin Administrativa 2. Un taller para temas de actualizacin en Administracin de Recursos Humanos. 3. Un taller sobre temas Financieros. 4. Curso de Contratacin Pblica 5. Curso de Evaluacin del Desempeo 6. Taller de unificacin y aplicacin de Satje con Planificacin. 7. Talleres de Cambio de Actitudes a nivel Nacional. 8. Cursos de office en las Delegaciones que todava no realizan esta actividad.

No se estn incluyendo los temas que ofrece la Contralora por cuanto la mayora de funcionarios ya han asistido.

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Presupuesto

PLANIFICACIN DE LA ESCUELA JUDICIAL REA: CAPACITACIN DE SECRETARIAS

MODULO Capacitacin Cdigo de tica

LUGAR

FECHA

No. Asistentes 80

Costo Total

Quito

Mayo

480 Usd

Para la elaboracin del Plan de Capacitacin, tomaramos como presupuesto, dinero de Fondos asignados a la Escuela Judicial que es una unidad de Capacitacin del Consejo de la Judicatura, para esta clase de eventos, cuyo trmite sera realizado una vez concluida la presente tesis. respectiva autorizacin de los directivos. Adems, podra programarse cada seis meses, talleres de integracin de Relaciones Humanas para las Secretarias en la Provincia de Pichincha. Esperando la

Forma de Evaluacin La evaluacin es un instrumento por medio del cual se valora o se califica en un periodo de tiempo determinado, las competencias tcnicas y

organizacionales, resultados, recursos y el comportamiento laboral de los trabajadores en la institucin, dentro del plano administrativo. Dentro del Consejo de la Judicatura la Secretaria es evaluada segn el Reglamento interno tomando en cuenta tres aspectos que son: El desempeo administrativo Calidad de trabajo

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Productividad La evaluacin de los aspectos antes mencionados, se dara a travs de cuestionarios emitidos por los jefes departamentales para medir el grado de conocimiento y aplicacin de los mismos. Tambin los directivos podran evaluar si mejoro o no el desempeo en las funciones de la secretaria despus de conocido el Cdigo.

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CONCLUSIONES
1. Una vez concluido el proceso de investigacin, determinamos que la ausencia de un Cdigo de tica para la secretaria ejecutiva, genera que la entidad carezca de elementos de juicio suficientes en que basarse para poder desarrollar sus actitudes en especial los departamentos de Archivo, Presidencia, Recursos humanos entre otros departamentos de importancia.

2. El Consejo de la Judicatura carece de Manuales de Funcin, para que las secretarias puedan aplicarlo, siendo este un aspecto fundamental en toda empresa, ya que permite que esta cuente con una correcta organizacin. Toda persona debe conocer qu funcin debe cumplir y hasta donde son sus limitaciones, situacin que pudimos comprobar en el Consejo de la Judicatura, pues este pese a su importancia carece del mismo. 3. La falta de comunicacin evidenciada en la entidad, ha ocasionado conflictos, malos entendidos y en ocasiones prdida de documentacin. Situaciones que desvirtan los objetivos de la entidad e impiden alcanzar la misin del Consejo de la Judicatura; imposibilitando que se conozca los objetivos que se pretenden alcanzar al existir problemas de comunicacin como lo habamos sealado entre los ejecutivos y secretarias.

4. Dentro de las normas de control interno del Sector Pblico se determin que debe desarrollarse la seleccin de personal, de acuerdo a sus conocimientos, habilidades, destrezas y la capacitacin continua de acuerdo al rea en la que se desenvuelven, por lo tanto al inobservarse esos procedimientos administrativos genera el ingreso de personas, que

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no cumplen con el perfil mnimo para el cargo. No se ha considerado la induccin del personal nuevo y por este motivo ellos no pueden ser instruidos, en muchos casos, no pueden recibir los cargos como se debe y por la inexistencia del Cdigo de tica, tampoco saben sobre las obligaciones o restricciones que deben cumplir. 5. El desempeo de la secretaria ejecutiva en el Consejo de la Judicatura, hasta la presente fecha se ha desarrollado bajo esquemas de administracin, y si bien han dado resultados estas no han sido basadas en el apoyo cientfico, sino basndose en experiencias anteriores y tambin tomando como referencia la Administracin de la Corte de Justicia tomada como base al inicio del Consejo de Judicatura. Situacin que podra mejorarse si se contara con una normativa especfica para la entidad. Se determin que la seleccin de personal lo ejecutan profesionales en el rea de Leyes y no en Administracin de Empresas o sus similares para tal evento. 6. Al concluir nuestro trabajo creemos necesario recalcar que la Secretaria en toda unidad administrativa es la parte fundamental para que los procedimientos fluyan en forma eficaz, eficiente y que los conocimientos que nosotras hemos obtenido en estos aos de estudio, han permitido valorar el trabajo de la secretaria y ubicarla en un nivel de apoyo gerencial, de acuerdo a las exigencias de la tecnologa y de orden legal.

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RECOMENDACIONES

1. Se sugiere que las mximas autoridades del Consejo de la Judicatura, luego de analizar el presente documento se apruebe y se convierta en parte de la normativa institucional en el rea de la Secretara como punto de inicio para los nuevos cdigos de tica que se implanten en las diferentes reas.

2. Implementar la creacin de un manual de funciones para cada cargo, de esta forma los empleados podrn cumplir a cabalidad su trabajo y

actividades diarias, para las que han sido designados. De esta manera se observarn las normativas legales de control pblico, determinando que las funciones sean entregadas por escrito y de acuerdo a cada responsabilidad y funcin que desempean. 3. Mejorar la comunicacin de los altos ejecutivos y la de los funcionarios judiciales para crear un buen ambiente laboral, para ello se sugiere que las responsabilidades sean definidas por escrito, con este procedimiento se determinen las obligaciones que debe cumplir cada funcionario. 4. La induccin al personal debe ser prioritaria, a fin de que se les d una correcta capacitacin, sobre las actividades que debern realizar en el cargo para el cual fueron designados y para que tengan conocimiento, apliquen y practiquen el Cdigo de tica; el mismo que debe ser entregado a cada uno y de esta manera contribuir con la difusin de esta importante herramienta de trabajo. Se debe cumplir con las normas de control interno generado para el Sector Pblico y elaborar manuales de funciones y cdigos para cada rea.

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5. El departamento de Personal, ser el encargado de seleccionar al personal de acuerdo a su perfil y ubicarlo en las reas donde se pueda explorar sus debilidades, capacidades y destrezas de cada profesional, optimizando de esta manera los recursos humanos que posee la entidad. 6. Concientizar a las Secretarias dentro del Consejo de la Judicatura, sobre el trabajo en grupo y coordinacin, ya que todos conformamos una misma Institucin y debemos aunar esfuerzos para trabajar

desinteresadamente, solo en beneficio de toda la Funcin Judicial. Sugerimos adems que la secretaria se siga proyectando en la perspectiva de asistencia gerencial con el fin de engrandecer no solo a la entidad sino tambin a nivel personal.

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BIBLIOGRAFIA

A
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http://es.answers.yahoo.com/cuestion/index

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ANEXOS
A continuacin adjuntamos los formularios de las encuestas realizadas tanto a Secretarias Ejecutivas como a Directivos dentro del Consejo de la Judicatura. Y el permiso con la sumilla respectiva para la realizacin de las mismas.

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