Projet D'etablissement Hospitalier (PEH 2008-2013)

Projet d’Etablissement Hospitalier du CHU Mohammed VI de Marrakech 2009/2013
Projet d’Etablissement
Hospitalier du CHU
Mohammed VI de
Marrakech
2009/2013
 Coordination : Pr M.HARIF, Directeur du CHU Mohammed VI
 Membres du comité de rédaction
Mr A. HABIBI : Secrétaire général
Mr R. OULMAATI: Chef de la division du patrimoine et de l’ingénierie
Dr M.S. BELKADI: Chef de la division des affaires professionnelles
Juin 2009
Centre Hospitalier Universitaire Mohammed VI - Marrakech

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Liste des abréviations :
 ALR : Anesthésie Locorégionale

 AMO : Assurance maladie Obligatoire
 CHIC : Centre Hospitalier Intercommunal de Créteil
 CHU : Centre Hospitalier Universitaire
 CMDM : Comité de Médicament et des Dispositifs Médicaux
 DRH : Division des Ressources Humaines
 GPEG : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
 HDJ : Hôpital De Jour
 HIN : Hôpital Ibn Nafis
 HIT : Hôpital Ibn Tofail
 HME : Hôpital Mère – Enfant
 HUG : Hôpitaux universitaires de Genève
 IBODE : Infirmières du Bloc Opératoire Diplômées d’Etat
 INDH : Initiative Nationale de Développement Humain
 IRC : Insuffisance Rénale Chronique
 LOA : Location avec Option d’Achat
 ONG : Organismes Non Gouvernementaux
 ORL : Oto Rhino Laryngologie
 PEC : Prise En Charge
 PEH : Projet d’Etablissement Hospitalier
 RAMED : Régime d’Assistance Médicale
 RMTH : Région de Marrakech Tensift Al Haouz
 SAMU : Service d’Aide Médicale Urgente
 SROS : Schéma Régional de l’Offre de Soins

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Sommaire
Liste des abréviations :................................................................................................. 2
Introduction : ................................................................................................................ 4
PARTIE I : ETAT DES LIEUX ....................................................................................... 5
1. Cadre de référence .............................................................................................. 5
2. Présentation du CHU ......................................................................................... 11
3. Ressources ......................................................................................................... 13
4. Diagnostic ....................................................................................................... 19
PARTIE II : PROJET D’ETABLISSEMENT HOSPITALIER 2009-2013 ........................ 22
1. Méthodologie d’élaboration et suivi .............................................................. 22
2. Orientations de la Direction Générale du CHU.............................................. 22
3. Orientations stratégiques majeures du PEH ................................................. 23
4. Les projets stratégiques .................................................................................... 24
5. Projets associés .............................................................................................. 41
PARITE III : PLAN D’EXECUTION DU PEH (Chronogramme 2009/2013) ............... 48

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« Il n’y a pas de vent

favorable pour celui qui ne
connaît pas son port » SENEQUE.
Introduction :
Elaborer un projet d’établissement est une démarche essentielle dans la vie hospitalière.
Au Maroc comme dans certains pays, elle est dictée par la loi. Un PEH ne doit pas être fait en
fonction de circonstances du moment, mais plutôt pour tracer un chemin à suivre et cela même
si l’environnement global peut paraitre incertain voire hostile.
Trois impératifs doivent sous tendre un PEH : tout d’abord remplir une mission de service
public hospitalier, ensuite, maintenir l’excellence médicale dans un environnement fortement
concurrentiel et enfin, poursuivre le développement de la recherche, condition fondamentale
pour un enseignement de qualité.
Etant donné que dans toute société les besoins de la population ; en matière de santé ;
évoluent, il est du devoir de l’univers hospitalier de s’adapter. Ainsi, le projet d’établissement
hospitalier est une recherche continue d’un équilibre :
 Entre le champ du souhaitable et du possible,
 Entre l’affirmation de différents créneaux d’activités et l’émergence de contraintes

économiques et sociales,
 Entre le développement de disciplines et la nécessaire régulation entre filières de soins.
Fruit d’une réflexion collective pluridisciplinaire ayant mobilisé l’ensemble des

professionnels de l’établissement avec ses composantes institutionnelles, ce projet sera la ligne
directrice du CHU Mohammed VI pour les cinq années à venir. Il décrit notamment les objectifs
fixés, les actions { entreprendre et les moyens { mettre en œuvre pour y parvenir.
La volonté du CHU est d’offrir, par ce projet, aux habitants de la Région Marrakech Tensift
Al Haouz, une structure de soins, d’enseignement et de recherche de haut niveau répondant aux
besoins médicaux d’aujourd’hui et de demain. Bien ancré dans son rôle de recours et de référent
régional, le CHU Mohammed VI souhaite pouvoir remplir toutes ses missions avec le grand souci
de la performance et de l’efficacité.
Enfin le présent PEH se veut comme une volonté et un engagement de l’ensemble de la

communauté du CHU de s’inscrire dans une dynamique du progrès. Il se compose d’un :
 Projet médical
 Projet de soins infirmiers
 Projet managérial
 Projet social

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PARTIE I : ETAT DES LIEUX
1. Cadre de référence
1.1 Contexte national
Les déterminants de la santé :

o Caractéristiques démographiques : la population marocaine est estimée à
30 653 000 habitants en 2006. L’analyse démographique montre que le Maroc
est en cours de transition démographique. Son taux d’accroissement
démographique (TAD) et son indice synthétique de fécondité (ISF) ont évolué
respectivement de 1,6 % et 3,1 en 1997 à 1,4 % et 2,5 en 2004. Cette transition
laisse prévoir une inversion des tendances pour les groupes à risques :
décroissance du nombre des naissances et des enfants de moins de 5 ans et
accroissement du nombre des femmes mariées et des personnes âgées, la
population d’adolescents gardant toujours son importance. L’analyse
démographique apporte un autre élément important lié à la forte urbanisation
que connaît le Maroc. En effet, ce taux a atteint 55 % en 2004 et on estime qu’il
atteindra 64 % en 2012.
o Niveau d’instruction : Le taux brut de scolarisation (du primaire au supérieur)
est de l’ordre de 52 %, le taux d’analphabétisme est estimé par le Centre
d’Etudes et de Recherches Démographiques à 62%. Le niveau d’instruction
reste relativement faible et les écarts entre les genres, les milieux de résidence
et les régions demeurent considérables. Ainsi on note que près de la moitié des
femmes (48 %) et plus d’un quart des hommes (29 %) n’ont aucune
instruction. Seulement 30 % des femmes et 40 % des hommes ont atteint le
niveau primaire. En outre, 31 % des hommes ont bénéficié d’un
enseignement secondaire ou plus contre 22 % des femmes. Cependant
seulement 3 % des hommes ont achevé le niveau secondaire contre seulement
1 % des femmes.
o Niveau socioéconomique : La situation socioéconomique au Maroc est
caractérisée par l’irrégularité de la croissance. Le PIB par an est 40 263
milliards de dirhams (en 2004) et le PIB par habitant est de 13 111,5 dirhams.
Concernant l’Indice de Développement Humain le Maroc est classé 112ème
(PNUD, 2001).
Les conditions d’habitations des ménages, selon le dernier recensement général de la

population et de l’habitat, 2004 (RGPH) sont caractérisées par :
 57,5 % des foyers sont branchés au réseau de l’eau potable

 71,6 % des foyers disposent de l’électricité
 76,4 % des familles possèdent un téléviseur
 14,4 des familles ont un téléphone fixe
Les dépenses globales de santé (DGS) sont de l’ordre de 19 Milliards de dirhams en 2001, ces

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DGS représentent 5 % du PIB et sont financées selon la répartition suivante :

 les ménages (payement direct) : 51,6 %
 le fisc : 26,7 %
 la couverture médicale : 16,5 %
 les collectivités locales : 1,2 %
 les employeurs : 2,9 %
 la coopération internationale : 0,7 %
 autres : 0,4 %
Etat de la santé :
Au Maroc l’espérance de vie { la naissance est de 70,3 ans, par contre l’espérance de vie
en bonne santé est estimée à 55,4 ans. Concernant la performance globale du système de santé le
Maroc se trouve classé 29èmei.
La mortalité maternelle reste un problème majeur de santé publique au Maroc, en effet

l’indice de mortalité maternelle reste élevé avec 227 décès maternels pour 100 000 naissances
vivantes. Le taux de mortalité infantile est 40 décès pour 1000 naissances. Le taux de mortalité
juvénile est de 7 décès pour 1000 naissances.
L’autre caractéristique de la situation sanitaire au Maroc se rapporte { sa transition

épidémiologique qui annonce une inversion dans la structure de charge de morbidité. Selon
l’étude de charge de morbidité globale au Maroc les affections transmissibles et périnatales
(groupe I de CIM 10) représentent 33,4 % de la charge globale de morbidité, contre 55,8 % pour
les affections non transmissibles et 10,8 % pour les traumatismes et les accidents.
Le CHU Mohammed VI évolue dans un contexte en pleine transition : politique,

économique, sociodémographique et épidémiologique.
Cet environnement est caractérisé par :
o La consolidation du processus démocratique et des droits de l’homme,
o L’engagement pris par le gouvernement, plaçant la santé parmi ses priorités et en
faisant un axe important de la politique de proximité,
o La nouvelle impulsion donnée au rôle de la société civile,
o La réforme de l’enseignement supérieur comme élément de restructuration de la
formation des professionnels de santé,
o L’implication de la région dans le processus du développement local,
o L’adhésion aux engagements pris sur le plan international { l’issue de conférences
et sommets des nations unies et des agences spécialisées,
o La réforme de santé au Maroc qui a été motivée par : la maîtrise d’une demande de
soins en transition, la maîtrise des coûts de soins de plus en plus inflationniste, la
maîtrise des processus de gestion et de l’amélioration de la performance des
établissements de soins, l’assurance d’une certaine qualité dans la distribution des
ressources et l’accès aux soins. Cette réforme repose sur deux choix stratégiques :

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 La régionalisation,
 L’approche du système de santé intégré,
o La réforme du financement avec ses deux mécanismes d’Assurance Maladie

Obligatoire (AMO) et de Régime d’Assistance Médicale (RAMED)
Le CHU doit Tenir compte, dans sa planification, de la politique gouvernementale

exprimée dans le cadre de :
o INDH
o Initiative 3300 médecins par an { l’horizon 2020 ;
o La réforme des études médicales ;
o La réforme hospitalière ;
o Plan de développement des CHU inscrit dans la stratégie nationale 2008-2012

qui vise l’amélioration de la gouvernance, la régulation de l’offre de soins tertiaire ,
la mise aux normes et l’assurance qualité.
1.2 Contexte régional
La région de Marrakech-Tensift-Al Haouz s’étend sur une superficie de 31.160 Km2, soit
4,3% du territoire national. Elle est limitée au Nord par la région de Chaouia-Ouardigha, au
Nord-Ouest par Doukkala-Abda, { l’Est par la région de Tadla-Azilal, au Sud par la région de
sous-Massa-Darâa et { l’Ouest par l’Océan Atlantique. Elle regroupe les provinces d’Al Haouz,
Chichaoua, El Kelaâ des Sraghna et Essaouira, et la préfecture de Marrakech.
La population de la région (Source ; RGPH 2004) est d’environ 3 088 338 habitants, soit
10,4% de la population totale du pays.
La population de la RMTH est à 60% rurale et répartie de manière inégale puisque La densité
moyenne enregistre une disparité manifeste entre les provinces et préfectures de la région
(Allant de 50 habitants au kilomètre carré à Chichaoua à 423 habitants au kilomètre carré à
Marrakech). De même le taux d’accroissement moyen au niveau de la région qui est de 1,3% par
an présente aussi des disparités intra régionales avec une différence selon le milieu avec 2,5% en
milieu urbain et 0,6% en milieu rural. Enfin 52 % de la population a moins de 30 ans et 8% a
plus de 60 ans.
Le taux d’urbanisation est de 34,9 % contre 51,4 % au niveau national,
Plus de 38% de la population de la région sont des jeunes de moins de 15 ans, soit un
pourcentage plus élevé que celui enregistré au niveau national (35%) et 54,2 % sont en âge
d’activité (15-59ans).
Le taux de pauvreté est estimé à 20%.

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Infrastructure sanitaire
Tableau n°1 : Etablissements de santé de base et hôpitaux de la région
2007
Nombre de centre de santé urbain 55
Nombre de centre de santé rural 283
Nombre d’Hôpitaux généraux 7
Nombre d’Hôpitaux spécialisés 4
Capacité en lits 2606
Fig. 1 : Offre de soins région Marrakech Tensift Al Haouz (2009)

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Les ressources de la RMTH en infrastructure sanitaire représentent 14,54% de

l’infrastructure nationale pour le SSB; et 7,9% pour l’infrastructure sanitaire hospitalière. Mais
ces ressources ne sont pas optimisées étant donné que 28 nouvelles structures de SSB sont
achevées et équipées mais non fonctionnelles en raison principalement de l’insuffisance en
ressources humaines.
Elles sont aussi mal réparties au niveau de la région présentant ainsi des disparités entre les
provinces et préfectures de la région dans la couverture sanitaire publique et ceci aussi bien
pour le réseau hospitalier que pour le réseau de soins de santé de base.
La stratégie mobile actuelle, ne permet pas d’assurer une couverture sanitaire de base
convenable des populations éloignées de la région parce qu’elle est insuffisamment structurée et
peu formalisée.
Le ratio lit/population { l’échelle de la région (0,62 lits pour 1000 habitants) est inférieur au
ratio national (0,76 lits pour 1000 habitants). Par ailleurs, on remarque une disparité en matière
de disponibilité des lits hospitaliers entre les provinces et les préfectures de la région avec des
extrêmes allant de 0,10 lits / 1000 habitants à El Haouz à 1 lits / 1000 habitants à Marrakech
(CHU compris). Le déficit en lits hospitalier est beaucoup plus accru au niveau des provinces
d’Al Haouz et de Chichaoua.
Les inégalités intra régionales en ce qui concerne la disponibilité de certaines spécialités et

des lits qui leur sont réservés. Dans ce cadre, le déficit est plus frappant au niveau des provinces
d’El Haouz et Chichaoua.
L’insuffisance des ressources et moyens concerne particulièrement :
les blocs des urgences, des maternités et de chirurgie infantile au niveau des provinces
d’El Haouz, Chichaoua et Essaouira ;
installations de radiologie aussi bien centrales que celle des urgences au niveau de
l’ensemble des provinces et préfectures de la région ;
les appareils d’hémodialyse au niveau de l’ensemble des provinces et préfectures de la
région et l’absence de ces appareils au niveau des provinces d’El Haouz et de Chichaoua ;
laboratoires d’analyses médicales au niveau de l’ensemble des provinces et préfectures
de la région ne répondent pas aux attentes des patients (spectre limité).
L’implantation des structures relevant du secteur privé aggrave les disparités dans la
couverture sanitaires relevées plus haut dans la mesure où :
Sur les 15 CPBL (cliniques privées) dont dispose la région, 14 sont implantées au niveau de la
préfecture de Marrakech avec 96 % de la capacité litière ; les provinces de Chichaoua, El Haouz
et Essaouira ne disposent d’aucune clinique privée ;
100 % des cabinets privés de radiologie sont implantés à la préfecture de Marrakech ;
61 % des pharmacies privées, sont implantées au niveau de la préfecture de Marrakech ;
85% des cabinets dentaires privés, sont implantés au niveau de la préfecture de Marrakech ;
97% des cabinets privés de consultation spécialisée sont implantés au niveau de la
préfecture de Marrakech ;
67% des cabinets privés de médecine générale sont implantés au niveau de la préfecture de
Marrakech ;
Le ratio cabinet de consultation médicale / population est variable d’une province {
l’autre au niveau de la région avec une moyenne régionale de 01 cabinet de consultation
médicale pour 7918 habitants avec des extrêmes allant de 1/3366 habitants à Marrakech à 1/
45600 à Essaouira.

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Ressources humaines
Actuellement la répartition des ressources humaines au niveau de la RMTH présente de très
forts déséquilibres quantitatifs puisque 51.43% des médecins du secteur public (toute catégorie
confondue) sont concentrés au niveau de la préfecture de Marrakech. (64.7% pour les médecins
spécialistes et 45.56% pour les médecins généralistes). Ils sont encore aggravés par
l’insuffisance accrue des médecins spécialistes puisque nous relevons en ce qui concerne le
secteur public que :
Le ratio régional est de 01 médecin spécialiste pour 15631 habitants (7661 pour Marrakech,
16889 pour Essaouira et 27464 pour El Kelâa) ;
Au niveau des provinces de Chichaoua et d’El Haouz dont l’effectif est respectivement 10 et
14 médecins ; soit un ratio de 01 médecin spécialiste pour 34322 habitants pour Chichaoua et
01 médecin spécialiste pour 35286 pour El Haouz ;
Il en est de même pour le personnel paramédical dans la mesure où 55.27% du personnel
paramédical dont dispose la région est concentré à Marrakech avec un ratio personnel
paramédical / population de l’ordre de 1/899 habitants. A noter que la moyenne régionale de
01 personnel paramédical pour 1419 habitants (avec des extrêmes allant de 1/ 1134 habitants à
Marrakech à 1/2457 à El Haouz).
Nous relevons le même phénomène de concentration des médecins spécialistes du secteur
privé puisque 93,5% sont concentrés au niveau de la préfecture de Marrakech ; 85% des
chirurgiens dentistes alors qu’il n’existe pas de médecins spécialistes du secteur privé au niveau
des provinces de Chichaoua et d’El Haouz.
Enfin nous observons la même concentration des pharmaciens du secteur privé puisque
65% sont situés au niveau de la préfecture de Marrakech. Ce constat concerne aussi les
chirurgiens dentistes.
Enseignement :
Dans le domaine de l’éducation, la région de Marrakech Tensift-Al-Haouz comprend 533

établissements scolaires (dont 177 écoles privées), localisés principalement dans les centres
urbains.
Ainsi, le taux d’analphabétisme en milieu rural est presque le double, soit 81,8% contre 42% en
milieu urbain. Le même contraste est observé au niveau de la scolarisation des enfants dont le
taux, au niveau régional, atteint 47,4 % avec une prédominance des garçons (58,5 %). Il est de
33,1 % dans les compagnes et s’élève { 80,1 % dans les villes.
Eau potable, Assainissement et électrification :
L’approvisionnement en eau potable dans la région a connu une nette amélioration. En

milieu urbain, 77 % des ménages habitent un logement relié au réseau public de distribution de
l’eau potable, ce pourcentage n’est que de 2,6 % en milieu rural. Malgré que ce réseau couvre la
quasi-totalité des zones urbaines, une insuffisance en approvisionnement en eau y est souvent
notée.

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2. Présentation du CHU
2.1 Zone de desserte
Le CHU Mohammed VI dessert essentiellement la population de la région Marrakech

Tensift-Alhaouz et une partie des régions Souss Massa-Darâa, Guelmim-Smara, Laayoun
Boujdour Sakia Lhamra, Oued Eddahab Lagouira et une partie de la région Doukkala – Abda
2-2 Statut du CHU
Le Centre Hospitalier universitaire Mohammed VI est un établissement public doté de la

personnalité morale et de l’autonomie financière. Il est soumis { la tutelle du Ministère de la
Santé et a été créé en vertu de la Loi 82.00 promulguée par le Dahir 1.01.206 du 10 joumada II
1422 (30 août 2001) modifiant et complétant la loi 37.80 relative aux centres hospitaliers,
promulguée par le Dahir 1.82.5 du 30 rabia I (15 janvier 1983).
2-3 Missions du CHU
Les missions du CHU touchent 4 axes principaux:
 Soins :
Le CHU Mohammed VI prodigue des soins de niveau tertiaire. Des prestations d’un niveau
secondaires y sont également prodiguées. Dans ce cadre, il offre des prestations médicales et
chirurgicales courantes et spécialisées en urgence et ou en activités programmées
 Enseignement :
Le CHU assure cette mission en partenariat avec la Faculté de Médecine et de Pharmacie et

l’Institut de Formation aux Carrières de la Santé et autres structures d’enseignements publics ou
privés. A ce titre, il concourt { l’enseignement clinique universitaire et post-universitaire
médical et pharmaceutique et participe à la formation pratique du personnel infirmier.
 Recherche :
Les travaux de recherche en médecine et en soins infirmiers sont menés en collaboration avec la
Faculté de Médecine et de Pharmacie, l’institut de formation aux carrières de santé et certaines
unités de formation et de recherche nationales ou étrangères.
 Santé publique :
Le CHU concourt aussi à la réalisation des objectifs fixés en matière de politique de santé prônée
par le ministère de la santé.
2-4 Organisation du CHU
 Les Organes de gestion :
Le Centre Hospitalier universitaire est administré par deux instances collégiales et un Directeur
 Le Conseil d’administration
Organe délibérant, investi de tous les pouvoirs de décisions nécessaires { l’administration du

centre.
 Le Conseil de gestion
Investi de pouvoirs délégués par le conseil d’administration, il est chargé de suivre et de veiller {
l’exécution des décisions du conseil d’administration.

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 Le Directeur
Il est chargé d’exécuter les décisions du conseil d’administration et du conseil de gestion.
Organigramme fonctionnel du CHU

12
3. Ressources
3.1 Capacité en lits :
Le CHU Mohammed VI compte une capacité litière totale de 876 lits d’hospitalisation
fonctionnels, répartis en trois hôpitaux :
 Hôpital Ibn Tofail à vocation médico-chirurgicale d’une capacité litière de 409 lits
(tableau n°2) ;
 Hôpital Ibn Nafis à vocation principalement psychiatrique d’une capacité litière de 220
lits (tableau n°2) ;
 L’offre de soins du CHU Mohammed VI s’est renforcée durant l’année 2008 par
l’ouverture du pôle Mère- Enfant d’une capacité de 247 lits (tableau n°2).

13
Tableau n°2 : CAPACITE ACTUELLE DU CHU

HOPITAUX DISCIPLINE SPECILITES Situation au 1er S 2009 Situation au 31/12/2008
C.L HSP HSP C.L HSP HSP
CLASS DJ CLASS DJ
Cardiologie + CCV 25 17 08 24 18 06
Dermatologie 11 10 01 12 09 03
Endocrinologie 10 08 02 9 09 -
Gastro-entérologie 17 15 02 14 12 02
Médecine interne 15 13 02 10 09 01
MEDECINE Neurologie 24 22 02 16 15 01
Rhumatologie 11 10 01 09 07 02
Hématologie 11 07 04 04 - 04
Oncologie 19 07 12 18 - 18
Hémodialyse 11 - 11 - - -
Néphrologie 04 04 - - - -
Chirurgie viscérale 38 36 02 40 38 02
Neuro – chirurgie 30 30 - 33 33 -
Traumatologie A 32 30 02 35 33 02
H Traumatologie B + 32 30 02 34 32 02
Chirurgie plastique
I Urologie 26 24 02 27 26 01
T CHIRUGIE Salle septique 04 - 04 - - -
USIC (Unité des Soins Intensifs 08 08 - - - -
en cardiologie)
ORL 30 20 10 - - -
Ophtalmologie 25 15 10 - - -
Chirurgie maxill faciale 08 06 02 - - -
ANESTHESIE Réa méd- chirurgicale 10 10 - 10 10
REANIMATION Déchoquage 08 08 - 6 04 02
GYNECO- Gynéco obstétrique A - - - 41 39 02
OBSTETRIQ(*) Gynéco- obstétrique B - - - 43 42 01
Réa - gyné - obstétrical - - - 6 06 -
Néonatalogie - - - 18 18 -
Total par Hôpital 409 330 79 409 360 49
PSYCHIATRIE Psychiatre 185 185 - 185 185 -
HIN MEDECINE Pneumologie 20 20 - 20 20 -
Médecine infectieuse / 15 15 - 15 15 -
Pédiatrie (en 2008)
Total par Hôpital 220 220 - 220 220 -
GYNECO- Gynéco- obstétrique A 30 29 01 - - -
OBSTETRIQ Gynéco- obstétrique B 34 33 01 - - -
H MEDECINE- Pédiatrie A 34 26 08 - - -
M PEDIATRIQ Pédiatrie B 34 32 02 - - -
CHIRURG- Chir pédiatrique A 34 28 06 - - -
E PEDIATRIQ Chir pédiatrique B 34 34 - - - -
NEONATAL Neonat - prématurité 19 19 - - - -
REANIMATION Réa - gyné - obstétrical 13 13 - - - -
Réa pédiatrique 15 15 - - - -
Total par Hôpital 247 229 18 - - -
TOTAL GENERAL 876 779 97 629 580 49
(*) L’activité de la gynéco-obstétrique à l’HIT en 2008 a été transférée vers l’HME

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Aussi, le CHU dans le moyen terme se dotera d’un :
 Hôpital Er-Razi : pôle des spécialités d’une capacité de 586 lits dont les travaux sont en
cours et dont les travaux seront achevés en décembre 2010 ;
 Centre d’Hématologie et d’oncologie d’une capacité de 84 lits en cours de construction et
dont l’ouverture est prévue pour décembre 2009.
3-2 le plateau technique
• Blocs opératoires :
Le nombre total des salles opératoires au niveau de l’HIT est de 19:
08 salles au niveau du bloc central;

05 salles au niveau du bloc porte;
04 salles au niveau de l’ancien bâtiment de maternité qui sont destinées à l’ORL,
l’Ophtalmologie, la Gastro-entérologie et la chirurgie Maxillo-faciale;
02 salles de chirurgie cardio-vasculaire.
L’Hôpital Mère – Enfant dispose d’un :
Bloc opératoire de chirurgie pédiatrique : 04 salles

Bloc opératoire de gynéco obstétrique : 04 salles
2 salles de surveillance post interventionnelle de 4 lits chacune.
 Radiologie et imagerie:
Le centre hospitalier dispose d’un parc radiologique qui compte :
 01 IRM ;
 01 Scanner ;
 02 Appareils de radiologie télécommandée ;
 04 Appareils de radiologie conventionnelle ;
 05 Amplificateurs de brillance ;
 02 Echocardiographies
 08 Echo-doppler couleur
 07 Echographes ;
 03 Appareils de radiologie mobile.
 02 Mammographies
 02 Systèmes de numérisation par écran ERLM

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 Laboratoires:
L’établissement dispose de deux laboratoires:
- Laboratoire d’anatomie pathologique:
Considéré comme l’un des laboratoires de référence de la région en matière de diagnostic des
pathologies lourdes (cancer,...), vu les examens hautement spécifiques qu’il offre tel que
l’histopathologie, l’immuno-histochimie et la cytologie.
- Laboratoire d’analyses biologiques :
Au début de l’année 2009, la Direction du CHU Mohammed VI a procédé { l’acquisition des

réactifs de laboratoire avec mise à disposition et maintenance des automates des deux
laboratoires du CHU : (5 automates { l’hôpital Mère et Enfant, 2 automates { l’Hôpital Ibn Tofail).
Ce laboratoire assure des analyses en Biochimie, Hématologie, Bactériologie,Immuno- Sérologie

et Parasitologie.
 Centre d’hémodialyse:
Situé { l’HIT, le centre d’hémodialyse assure la prise en charge des insuffisants rénaux indigents
de la région Marrakech Tensift El Haouz. Il dispose de :
- 11 Générateurs d’hémodialyse fonctionnels ;
- 02 Salles de traitement d’eau.
 Autres ressources matérielles
Dans le souci de l’amélioration de la qualité des soins et de la prise en charge des patients, le
Centre hospitalier poursuit sa politique de mise à niveau des équipements médico-techniques au
niveau des différents services. Le tableau suivant illustre les principaux équipements:
Tableau n°3: Equipements du CHU Mohammed VI
Equipements Quantité
Hôpital Ibn Tofail
Bistouris electriques 23
Table operatoire 18
Autoclave 7
Electro encéphalographe 1
Appareil de circulation extracorporelle (CEC) 01
Appareil de dialyse 11
Respirateur de réanimation 20
Respirateur d'anesthésie 18
Appareil d'épreuve d'effort 1
Colonne de ceolioscopie 4

16
Endoscope 6
Electromyogramme 01
Ostéotensitométre 01
Automate de biochimie 02
Appareil de puvathérapie 01
Hopital Ibn Nafis
Sismother 01
Vidéobronchoscope 01
Hôpital Mère - Enfant
Bistouri electrique 11
Bras plafonnier articulé pour salle d’opération 08
Table opératoire 09
Microscope opératoire pour Neurochirurgie et Traumatologie 01
Autoclave 04
Laveur désinfecteur 02
Vidéo-eléctro-encéphalographe numérisé 01
EMG 01
Respirateur de réanimation Adulte et enfant 25
Respirateur de réanimation néonatale 21
Couveuse 43
Table de Réanimation pour nouveau né 16
Respirateur d’anésthésie 09
Colonne de coeliochirurgie 02
Colonne de bronchoscopie 01
Colonne de Vidéoendoscopie 01
Ensemble PH-mètre, Manométrie, impédencimétrie pédiatrique 01
Console de Monitorage centralisée avec 15 moniteurs multi paramètres 01
Console de Monitorage centralisée avec 13 moniteurs 01

17
Performances d’activités
Tableau n°4 : Evolution de la production du CHU sur 4 ans
INDICATEURS 2005 2006 2007 2008
*Consultations externes : 84578 93016 113956 127656

-Médicales 45342 53991 66445 74236
-Chirurgicales 10567 11316 15684 20163
-Gynéco-obstétrique 3914 3728 4242 3235
*Passages en urgences 86900 104994 94445 98264
*Admissions classiques : 30208 28611 28886 31706
-Médecine 7359 6964 6882 6266
-Chirurgie 11857 9179 8762 10447
*Admissions de L’HDJ 8817 11665 11923 29136
*Journées d’hospitalisation : 190429 105553 202355 208505
-Médecine 102551 110650 121934 121988
-Chirurgie 59099 52048 49373 55514
*TOM 83 76 76 83
*DMS 6.3j 3.6j 4j 6j
*Accouchements : 10324 11309 11223 11488
-Normaux 8050 9035 8859 8767
-Dystociques 2274 2274 2364 2721
-Césariennes 1178 1372 1632 1634
*Interventions 10022 10647 12414 12671
chirurgicales :
-Urgentes 6511 5871 6633 6858
-Programmées 3511 4776 5781 5813
*Examens d’analyses 173545 185772 146578 136509
biologiques
*Examens d’anatomie 4334 5106 5252 5638
pathologique
*Examens de radiologie : 74991 74857 69220 99744
-Conventionnels 56519 56438 46148 71299
-Imagerie numérique 18472 18419 23072 28445
*Nombre de décès : 589 755 870 1085
-Taux de mortalité 15‰ 18.7‰ 21.3‰ 29‰
intra-hospitalière
-Décès maternels 19 17 26 31

18
4. Diagnostic
4-1 Analyse de la situation
Le diagnostic de la situation est fait à travers une analyse, réalisée de manière participative avec
les acteurs stratégiques du CHU et l’implication de la Direction régionale de la santé.
Cette Approche qualitative a permis de mettre en évidence les forces, les faiblesses, les menaces
et les opportunités de l’environnement. L’ensemble de la démarche a été validé lors d’un Atelier
de planification stratégique tenu le 23 mai 2008
4-2 Résultat de l’analyse
4-2-1 Les forces internes
Ces forces internes doivent être saisies pour développer les activités CHU. Elles sont comme suit:
 Corps médical jeune, dynamique, compétent et ambitieux
 Rôle du CHU en tant que centre de référence pour la RMTH et les régions limitrophes
 Indicateurs de production en nette amélioration quantitative et qualitative
 Développement de l’HDJ, de la coelio-chirurgie, de la CCV et de l’Hémato-oncologie
 Ouverture récente du service des urgences, mieux restructuré { l’HIT
 Ouverture du l’Hôpital Mère –Enfant, première structure intégrée du genre dans la région
 Réalisation en cours de la deuxième tranche du CHU (pôles des spécialités et d’hématologie

et d’oncologie)
4-2-2 Les faiblesses internes
La situation actuelle présente également plusieurs faiblesses liées à la mission, aux

ressources et à la gestion du CHU.
 Liées à la mission
Mission de soins:
 Importance des soins de niveau I et II par rapport aux soins tertiaires

 Absence de régulation de l’activité de proximité, des références et des
urgences
 Offre de soins du CHU incomplète : Inexistence de la radiothérapie, de
service des grands brûlés et de certaines spécialités relevant du niveau
tertiaire (Pédopsychiatrie, Addictologie, hémato-oncologie pédiatrique etc.…)
 Exiguïté des locaux dans les services d’hospitalisation rendant les conditions
d’accueil, d’hospitalisation et de travail difficiles
 Taux d'occupation moyen très élevé pour la psychiatrie, neurochirurgie et
traumatologie ;
 Capacité litière des services médicaux insuffisante
 Absence d’un système d’évaluation de la qualité des soins
 Absence d’un système de vigilance sanitaire
 Absence d’un système de gestion de la traçabilité des médicaments

19
Mission d’enseignement
 Absence de projets pédagogiques des services médicaux

 Pas de convention entre la FMPM et le CHU
 Absence de contribution de la FMPM aux dépenses des activités d’enseignement et
de formation
La mission de recherche clinique
 Insuffisance de projets de recherche clinique

 Absence de structure de gestion de la recherche clinique
La mission de Santé publique
 Légère contribution, de la part du CHU, { la mise en œuvre des plans et

programmes nationaux de santé
 Liées aux ressources :
Patrimoine, Equipements et installations techniques
 Vétusté, exiguïté et non-conformité des bâtiments et des installations techniques

 Non maîtrise de la maintenance
Ressources Humaines
 Déficit général en ressources humaines,

 Déficits particulier en infirmiers, cadres intermédiaires : comptables, technicien de
gestion, secrétariat médical.
 Inadéquation poste/profil
 Absence d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
 Absence des procédures formalisées de gestion du personnel
 Informatisation insuffisante de la GRH
 Absence d’un plan de formation continue pour toutes les catégories professionnelles
Ressources financières
 Recettes propres insuffisantes
 Problème de facturation
 Problème de recouvrement
 Prédominance d’une clientèle non solvable
 Recouvrement insuffisant
 Absence d’outils modernes de gestion,
 Comptabilité Générale
 Comptabilité analytique
 Audit et contrôle de gestion
 Non participation de la Région administrative, du conseil de ville et de la société
civile dans les projets du CHU
 Absence de plan social

 Absence d’association des œuvres sociales du CHU
 Liées à l’absence d’une gestion moderne
 Pas de projet d’établissement hospitalier

 Absence de responsabilisation économique des chefs de service

20
 Faible utilisation de l’outil informatique

 Faible informatisation de la gestion
 Absence de stratégie de communication interne et externe
 Absence de tableau de bord de gestion
4-2-3 Les opportunités externes
 La stratégie nationale de la santé 2008/2012

 Mise en œuvre de l’assurance maladie obligatoire (AMO)
 Régime d’aide médicale (RAMED) en cours de mise en place
 Nouvelle dynamique initiée par le Ministère de la Santé autour des CHU de demain
 Coopération avec les Hôpitaux étrangers
 Meilleure communication et coordination avec la direction régionale de la santé
 Vocation touristique majeure de la ville de Marrakech (touristes et résidents étrangers)
4-2-4 Menaces externes
 Image négative du CHU véhiculée par les médias et la population

 Taux de pauvreté et d’analphabétisme élevé de la population

21
PARTIE II : PROJET D’ETABLISSEMENT HOSPITALIER 2009-2013

1. Méthodologie d’élaboration et suivi
L’approche participative a été adoptée pour l’élaboration de ce projet. L’ensemble des

acteurs ont été directement ou indirectement sollicités pour y contribuer. La mobilisation autour
du projet a été considérée comme un facteur clé pour sa réussite. Aussi un premier atelier a été
organisé le 23 Mars 2008 visant à établir une feuille de route. Lors de cet atelier les missions du
CHU ont été rappelées, suivi d’une évaluation des forces et faiblesses de l’institution.
Les participants ont ensuite validé le diagnostic et discuté et adopter les différentes étapes du
projet et le plan à mise en œuvre (fig. 2)
Fig. 2 : Etapes et éléments du projet d’établissement hospitalier

METHODOLOGIE DE DEVELOPPEMENT DU PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER
Étape I: Mission du CHU

Statut
Statut et
et organisation
organisation
Étape II:État des lieux
Morbidité
Morbidité /Attractivité
/Attractivité // Performance
Performance // Analyse
Analyse stratégique/Niveau
stratégique/Niveau de
de ressources
ressources
Étape III: Formulation du projet d’établissement
77 sous-projets
sous-projets stratégiques
stratégiques
Projet médical Projet de soins infirmiers
Projet managérial Projet social

Plan directeur immobilier Plan d’équipement
Plan de financement
Étape IV: PlanAlaoui

A. Belghiti d’exécution
2. Orientations de la Direction Générale du CHU
2.1 Valeurs
Sept valeurs communes sous tendent l’action du CHU :

 La qualité
 Le respect
 L’éthique
 L’humanisation
 L’intégrité
 L’ouverture
 L’excellence

22
Fig3 : Valeurs du CHU Mohammed VI Marrakech
2-2 Vision du CHU
Le CHU ambitionne d’assurer { la population des soins de qualité, aux étudiants un

enseignement d’avant-garde et aux professionnels un épanouissement dans leur travail, par son
ouverture sur son environnement interne et externe et en appliquant une gestion moderne de
ses moyens.
3. Orientations stratégiques majeures du PEH
Plan médical
 Adaptation de l’offre de soins { la mission principale de soins tertiaires

 Développement de la mission d’enseignement, de recherche clinique et de santé
publique
 Développement de la greffe d’organes et des tissus
 Instauration une gestion efficiente du médicament
 Instauration d’un système de gestion des risques et de la qualité des soins
 Amélioration de la relation entre le CHU et la faculté de médecine et de pharmacie de
Marrakech et la Direction Régionale de la Santé
 Renforcement de la dimension régionale et interrégionale du CHU
 Développement de la coopération nationale et internationale
Plan des soins infirmiers
 Amélioration de la qualité et la sécurité de prise en charge des patients

 Evaluation des pratiques infirmières

23
 Amélioration des connaissances et renforcement des compétences des professionnels
Sur le plan managérial
Gouvernance
 Mise en œuvre d’une organisation séparant le stratégique et l’opérationnel

 Révision de l’organigramme des directions
 Déconcentration du pouvoir de décision
 Mise en place de tableaux de bord et d’outils de prise de décision
Ressources Matérielles
 Etablissement d’un plan directeur immobilier et d’équipement

 Développement de la fonction de maintenance
 Développement d’un programme de matériovigilence
Ressources Humaines
 Restructuration de la division des ressources humaines,
 Développement de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
 Mise en place d’un plan de formation
Ressources Financières
 Mise en place des outils modernes de gestion financière,
 Maîtrise des coûts d’exploitation
 Amélioration des recettes propres,
Système d’information et de communication
 Développement du système d'information et de communication
4. Les projets stratégiques
4.1 Projet médical
Le projet médical est la pierre angulaire du projet d’établissement. Partant du diagnostic,

il décline les orientations stratégiques à caractère médical en objectifs devant faire l’objet de
plans d’action opérationnels.
Le projet médical du CHU Mohammed VI s’inscrit dans un contexte très évolutif
Les points majeurs 2009/2013 :
 Des choix stratégiques expliqués par le changement de l’offre de soins que connaîtra le
CHU d’ici { 2013
 Des projets institutionnels en cours de réalisation
Il se déroulera en deux périodes :
 La période 2009/2010 :

24
o Contribuer au cours de cette période { améliorer la qualité de l’offre de soins et à

renforcer les équipes pour une meilleure prise en compte des besoins en termes
de soins et de formation
o Finaliser l’organisation de l’HME pour optimiser la structure et le plateau
technique
o Planifier l’ouverture du centre d’hémato-oncologie puis celui des spécialités dont
les travaux sont en cours de finition.
 La période 2011/2013 :
Durant cette période, les objectifs escomptés sont de :
o Compléter l’offre de soins tertiaire du CHU

o Réussir le transfert des activités aux nouvelles structures
o Garantir un bon fonctionnement et une qualité des soins
 Orientations communes structurantes :
Le projet médical du CHU anticipe l’avenir et répond à sa mission. Il s’articule autour huit
orientations stratégiques majeures qui visent le développement de la gouvernance clinique, de la
coopération et le partenariat.
Orientation stratégique 1 : Adapter l’offre à la mission de soins tertiaires
Objectif stratégique 1 : Adapter la capacité en lits à l’offre tertiaire
 Révision du programme capacitaire en lits classiques et de l’hôpital de jour de l’ensemble

des services du CHU
 Etablissement d’un plan de redéploiement des spécialités médicochirurgicales
Objectif stratégique 2 : Consolider et développer les activités de médecine
 Réorganisation et redéploiement des spécialités médicales

 Développement des alternatives { l’hospitalisation : HDJ de médecine, hôpital de semaine
et développement de l’hospitalisation à domicile dans le domaine des soins palliatifs
 Développement des actes médicaux et d’explorations fonctionnelles à visée diagnostique
et/ou thérapeutique
 Ouverture de l’unité de Soins intensifs de cardiologie
 Ouverture de l’unité de cathétérisme cardiaque à HIT
 Organisation et amélioration de la prise en charge diagnostique et thérapeutique des
patients atteints par le VIH/SIDA
 Mettre en place du registre des malades atteints de l’insuffisance rénale chronique (IRC)
Objectif stratégique 3 : Consolider et développer les activités de chirurgie
 Normalisation et optimisation de l’organisation des blocs opératoires

 Augmentation de la production des Blocs Opératoires
 Renforcement des compétences des infirmières du bloc opératoire diplômées d’Etat
(IBODE)
 Développement et individualisation de la chirurgie ambulatoire
 Développement de la chirurgie mini invasive
 Développement de la chirurgie carcinologique
 Réduction de la morbidité péri opératoire
 Amélioration des délais de prise en charge en chirurgie

25
Objectif stratégique 4 : Renforcer et développer des activités de diagnostic et

interventionnelles
 Développer l’Imagerie
o Renforcement des équipements et leurs maintenances
o Numérisation du réseau d’images
o Développement de la radiologie pédiatrique
o Développement de la radiologie interventionnelle
o Amélioration des délais de rendez-vous en radiologie
 Développer les laboratoires

o Renforcement et automatisation de l’équipement des laboratoires
o Individualisation des laboratoires de biochimie, d’hématologie, de
microbiologie et d’immunologie
o Création dans les laboratoires de secteurs dédiés à la cytogénétique
constitutionnelle et génétique moléculaire et la toxicologie
 Les explorations fonctionnelles à visée diagnostique et thérapeutique

o Renforcement des équipements
o Développement de l’endoscopie interventionnelle
o Développement de la cardiologie interventionnelle
Objectif stratégique 5 : Développer les activités d’anesthésie et de réanimation
 Développement de l’anesthésie locorégionale (ALR) en ambulatoire

 Assurance de la sécurité anesthésique
 Mise en place de stratégie de lutte contre la douleur
Objectif stratégique 6 : Accompagner la restructuration des urgences
 Ouverture de l’unité de régulation des urgences

 Mise en réseau des services d’accueil des urgences de la région
 Implantation du SAMU au CHU
 Elaboration de plans d’urgence hospitaliers
 Amélioration des délais d’attente des urgences
Objectif stratégique 7 : Restructurer et humaniser les activités de psychiatrie
 Restructuration de l’offre de psychiatrie

 Amélioration des conditions de séjour et de sécurité du patient
 Développement d’une activité d’addictologie et de pédo-psychiatrie
Objectif stratégique 8 : Développement des activités de gynéco-obstétrique
 Instauration du registre des cancers gynéco-mammaires

• Mise en place d’une organisation permettant le diagnostic précoce et la prise en charge des
cancers gynéco mammaires
• Développement de la régulation des activités de recours
• Systématisation de la contre référence en gynéco-obstétrique
• Contribution à la réduction de la morbi-mortalité maternelle

26
Objectif stratégique 9 : Développement des activités de Pédiatrie
 Développement de la réanimation pédiatrique

 Développement des urgences pédiatriques
 Développement de la réanimation néonatale
 Développer la prise en charge de la prématurité
 Contribuer à la réduction de la morbi-mortalité infantile
Objectif stratégique 10 : Développer les activités d’hémato-oncologie
 Développement des activités de radiothérapie

 Développement des activités de médecine nucléaire
 Développement des activités d’hématologie clinique
 Développement de l’hémato-oncologie pédiatrique
 Amélioration de l’accessibilité des patients cancéreux
Objectif stratégique 11 : Adapter et étendre l’offre des consultations externes à toutes les
spécialités
 Regroupement des consultations externes dans un centre de diagnostic

 Organisation de nouvelles consultations : allergologie, tabacologie, conseil génétique,
orthophonie, orthoptie…..
Objectif stratégique 12 : Humaniser les conditions d’accueil et d’hébergement
 Renforcement des structures d’accueil d’information et d’orientation au niveau des

Hôpitaux du CHU
 Organisation du circuit du patient dans les Hôpitaux
Objectif stratégique 13 : Créer et développer les spécialités manquantes à l’offre tertiaire
 Chirurgie Maxillo-faciale et stomatologie

 Chirurgie réparatrice et plastique
 Chirurgie thoracique
 Prise en charge des brûlés
 Réanimation médicale
 Néphrologie
 Maladies infectieuses
 Gériatrie
 Hémato-Oncologie pédiatrique
 Pédopsychiatrie
 Médecine nucléaire
 Médecine physique et réadaptation fonctionnelle
 Génétique clinique
 Soins palliatifs
 Médecine légale
 Médecine de travail
 Soins dentaires

27
Objectif stratégique 14 : Développer la transversalité des structures en mettant en place

une organisation polaire des services cliniques
 Organisation en pôle des services de chirurgie.

 Organisation en pôle des activités de gynéco obstétrique.
 Extension de la gestion polaire { l’ensemble du CHU
Orientation stratégique 2 : Développer la mission d’enseignement, de recherche clinique

et de santé publique
Objectif stratégique 1: Développer la mission d’enseignement
 Instauration de projet pédagogique de service

 Développement de la télémédecine et E-learning au profit des étudiants, internes et
résidents
 Adoption d’une stratégie de formation médicale continue en soins et en gestion
Objectif stratégique 2 : Adapter l’offre de soins à la mission de recherche clinique
 Mise en place d’une stratégie de recherche

 Création d’un centre de recherche clinique
 Mise en place d’un comité d’éthique
 Développement de la recherche épidémiologique
 Mise en place d’une tumeurothèque à des fins de recherche
Objectif stratégique 3 : Adapter l’offre de soins à la mission de santé publique
 Développement de projets de recherche populationnelle

 Développement d’actions de promotion et de prévention de la santé.
Orientation stratégique 3 : Développer la greffe d’organes et des tissus
Objectif stratégique 1 : Développer un programme de greffe d’organes et des tissus
 Démarrage de la greffe de rein

 Création de l’unité de greffe de cellules souches hématopoïétiques
 Programmation des autres greffes :
o cornée et membrane amniotique
o foie et pancréas
o Cœur et valves cardiaques
 Création d’une banque de tissus
Orientation stratégique 4 : Instaurer une gestion efficiente du médicament :
Objectif stratégique 1 : Instaurer une politique commune de prescription, de

dispensation, d’achat et d’approvisionnement des médicaments et des dispositifs
médicaux
 Création d’un comité de médicament et des dispositifs médicaux (CMDM) :

 Définition d’une politique d’achat et d’utilisation des produits pharmaceutiques
 Etablissement du livret thérapeutique
 Assurance d’une traçabilité de la consommation des produits pharmaceutiques

28
Orientation stratégique 5 : Instaurer un système de gestion des risques et de la qualité des

soins
Objectif stratégique 1 : Améliorer la sécurité des patients par la mise en place d’une
stratégie de gestion des risques :
• Etablissement d’un programme d’action de lutte contre les infections nosocomiales
• Assurance de la sécurité transfusionnelle et d’hémovigilance,
 Mise en place d’un système de matériovigilance
 Instauration de la Pharmaco- toxico et bio vigilance
 Mise en place un système de signalement des évènements indésirables liés aux soins
 Adoption d’une stratégie de traitement des déchets d’activités de soins { risque infectieux
(DASRI)
 Amélioration de la réactivité du service d’accueil des urgences par l’élaboration d’un plan
d’urgence hospitalier
Objectif stratégique 2 : Mise en place d’une démarche d’amélioration continue de la

qualité des soins.
 Institutionnalisation de la qualité et la sécurité par la création d’une

entité dédiée
 Instauration de l’audit clinique autour des incidents critiques
 Instauration d’une démarche d’évaluation des pratiques
professionnelles
Orientation stratégique 6 : Donner une nouvelle dimension aux inter relations CHU/
Faculté de médecine et de pharmacie de Marrakech
Objectif stratégique 1 : Faciliter et améliorer les conditions de l’enseignement et de la

formation en intra hospitalier
Objectif stratégique 2 : Développer une politique de recherche coordonnée et

commune
Objectif stratégique 3 : Optimiser l’utilisation des ressources en commun et établir un

Plan d’effectif des besoins en enseignants, en commun avec la FMPM
Orientation stratégique 7 : Renforcer la dimension régionale et interrégionale du CHU
Objectif stratégique 1 : Améliorer l’organisation et la régulation de l’Offre de Soins

de la région et l’inter région :
 Participation { l’élaboration du schéma régional de l’offre de soins (SROS) de

la région de Marrakech Tensift Al Haouz
 Mise en place d’une régulation médicale efficace par filière de soins
 Mise en place du service d’aide médicale urgente (SAMU) de la région
 Développement de réseaux de soins (réseau des gynéco obstétriciens, des
pédiatres, des urgentistes…)

29
Objectif stratégique 2 : Développer le soutien clinique aux structures de soins de la

région

Mise à disposition de compétences médicales dans les établissements de la
région en vue de respecter les prises en charge graduées des patients
 Diffusion des bonnes pratiques médicales et des nouveaux protocoles.
Orientation stratégique 8 : Développer la coopération nationale et internationale
Objectif spécifique 1 : Conclure et dynamiser les conventions avec les associations

nationales et locales :
 Mise en place d’une convention avec l’association Lala Salma de lutte contre le
cancer, l’association enfance et espoir, l’association des amis du CHU et le centre
de développement de Tensift
 Dynamisation de la convention existante avec l’association « Bénévoles Sans

Frontière »
Objectif spécifique 2 : Développer le partenariat inter hospitalier
 Dynamisation des partenariats existants avec les Hôpitaux étrangers : centre

hospitalier intercommunal de Créteil (CHIC) , les Hôpitaux universitaires de
Genève (HUG) , le centre hospitalier d’Arras et le centre hospitalier de Monfavet.
 Instauration de nouveaux partenariats avec assistance publique des hôpitaux de

Marseille.
 Orientations spécifiques des services
Service Orientations spécifiques
Diagnostic et conduite thérapeutique d’affections

multi-organes
Médecine interne
Prise en charge de la maladie thromo-embolique et
des pathologies inflammatoires de l’oeil
Hématologie Création d’une unité de greffe de moelle
Création d’un pôle d’excellence en cancérologie de

Pôle Médecin
l’appareil digestif
Développement de l’endoscopie interventionnelle,

Gastro-entérologie de la proctologie médicale et chirurgicale
Mise en place du cathétérisme cardiaque
Cardiologie Ouverture de l’unité de soins intensifs de

cardiologie
Traitement et prévention des pathologies

tropicales
Lutte contre les infections opportunistes

Maladies infectieuses
Organisation et amélioration de la prise en charge

30
diagnostique et thérapeutique des patients atteints

par le VIH/SIDA en partenariat avec GIP ESTHER
Création d’une consultation spécialisée de

Dermatologie pédiatrique et de photo-biologie
Dermatologie
Développement de la chirurgie dermatologique en
ambulatoire de l’allergologie cutanée et de l’HDJ
Développement d’un pôle de cancer gynéco

mammaire
Oncologie
Prise en charge des cancers par le démarrage de la
radiothérapie
Développement d’oncologie pédiatrique
Développement de consultation d’ostéoporose,

maladie dégénérative, rhumatisme inflammatoire
chronique
Rhumatologie Développement de l’exploration en rhumatologie:
échographie ostéo-articulaire
Développement de l’HDJ pour la prise en charge de

l’asthme et des BPCO
Mise en place d’une unité d’allergologie

Pneumologie
Développement d’une consultation d’aide au
sevrage tabagique
Développement de la prise en charge des

pathologies respiratoires du sommeil
Mise en place du registre de l’insuffisance rénale

chronique (Magrédial)
Néphro-hémodialyse
Développement de l’activité de néphrologie
Prise en charge des troubles de maladies de

sommeil
Neurologie
Développement de la PEC de l’épi leptologie et la
chirurgie de l’épilepsie
Développement de la neurogénétique

31
Prise en charge de la stérilité du couple
Développement des consultations prénatales
Création d’une consultation spécialisée en
- Colposcopie
Gynéco-obstétrique
- Orthogénie
- Sénologie
Gynéco-obstétrique - Cancérologie gynécologique
Pôle
Développement de la prise en charge des macrosomies
Développement de la prise en charge de des grossesses

extra-utérines
Développer la médecine fœtale et la chirurgie de la

statique pelvienne
Création d’une unité de périnatalogie ( uro-dynamique

et rééducation périnéale)
Développement des techniques de réanimation;

ventilation artificielle des maladies graves,
hémodiafiltration
Pôle Réanimation
Développement des techniques d’anesthésie

Réanimation locorégionale
Développement de l’analgésique post- opératoire
Développement de la prise en charge anesthésique des

cardiopathies congénitales
Suppléance d’organes dans les réanimations adulte et

pédiatrique
Service Objectif stratégique
Suppléance d’organes dans les réanimations adulte et

pédiatrique
ORL
Prise en charge des cancers ORL

32
Amélioration de la prise en charge des urgences

traumatologiques
Traumatologie Développement de l’activité orthopédique en pathologie
de pointe : rachis, tumorale, arthroscopie et chirurgie de
la main
Consolidation et pratique de la phacoémulsification

dans la prise en charge de la cataracte.
Développement de la prise en charge de la rétinopathie

diabétique
- Développement de l'ophtalmologie pédiatrique

- Démarrage de la chirurgie vitré rétinienne
Ophtalmologie - Démarrage en premier de la greffe de membrane
amniotique
-Démarrage de la greffe de cornée
Développement de la chirurgie carcinologique de la

prostate et de la vessie
Pôle chirurgical
Urologie Développement de l’endo-urologie (néphro-lithotomie

et l’urtéroscopie)
Développement de la transplantation rénale
Développement de la neurochirurgie crânio-cérébrale
Développement de la neurochirurgie conventionnelle

vertebro-médullaire
Neurochirurgie Développement de la neuroendoscopie crânienne et

rachidienne
Introduction de la neurochirurgie stéréotaxique
Introduction de la neurochirurgie par neuronavigation
Développement de la neurochirurgie fonctionnelle
Prise en charge protocolaire de la malformation

crânienne
Amélioration de prise en charge de la traumatologie

Chirurgie maxillo-faciale maxillo-faciale
et stomatologie Développement de la carcinologie maxillo-faciale
Développement de la chirurgie esthétique
Prise en charge des malformations congénitales

33
Amélioration de l’accueil au niveau du service
Développement de la radiologie standard et les

Radiologie
examens sans préparation
Pôle médico-techniques
Développement de l’imagerie en coupe
Amélioration de la rentabilité du service
Introduction de nouvelles techniques d’analyses:
- Electrophorèse des protéines sanguines;

- Immunofixation;
- Dosage des hormones
Laboratoire biologique Élargissement du panel des analyses biochimiques
(CRP, dosage de la bilirubine, activités des enzymes)
- Création d’une unité spécialisée de:

- dosage de vitamines par HPLC
- Diagnostic des aminoacido-pathies
- Étude du potentiel Redox
- Dosage des catécholamines
Mise en place des techniques d’immunofluorescence et
d’immunohistochimie spécialisées
Mise en place de la technique FISH et de la biologie

Anatomie pathologique moléculaire
Mise en place d’une banque de tumeurs des services

médico-chirurgicaux
Mise en place des techniques spécialisées

accompagnants les projets de greffe du CHU

34
Pharmacie  Erection de la pharmacie en service à part

entière
 Centralisation de l’activité pharmaceutique
 Engagement dans un système d’assurance

qualité
 Mise à niveau des locaux destinés à la

pharmacie
Médecine de travail  Développement des actions de prévention

notamment les vaccinations du personnel du
CHU
 Développement des actions de dépistage

précoce des pathologies liées au travail au
profit du personnel
 Garantie d’un travail sain et salubre à

l’ensemble du personnel
4.2 Projet de soins infirmiers
Orientation stratégique 1 : L’organisation et le développement des soins infirmiers;
Objectif stratégique 1 : améliorer la qualité et la sécurité de prise en charge des

patients
 Assurance de la qualité de l’accueil, de l’information et de l’éducation sanitaire

 Maîtrise de la fonction de stérilisation.
 Contribution { l’hygiène hospitalière
Objectif stratégique 2: Etablir un programme d’évaluation et d’amélioration des

pratiques infirmières
 Elaboration d’outils et des supports garantissant la sécurité et la qualité des

soins
 Développement de la planification des soins
Objectif stratégique 3: Mettre en place un système de transmission de l’information

entre les équipes soignantes
Orientation stratégique 2: améliorer les connaissances et renforcer les compétences des

professionnels:

35
Objectif stratégique 1 : Faire un diagnostic des insuffisances au sein de l équipe de soins
 description des postes de travail par service

 veille sur l’adéquation poste/ profil
Objectif stratégique 2 : Etablir un programme de formation

 Identification des moyens nécessaires
 Organisation des cessions de formation
4.3 Projet managérial
 Axe 1 : Orientations relatives à la Gouvernance
A l’état actuel des choses la Direction du CHU concentre pratiquement l’essentiel des
pouvoirs aussi bien de décision que de gestion. L’objectif étant de redresser la situation dans le
sens de déconcentrer les pouvoirs en faveur des directions des hôpitaux. Une telle démarche
nécessiterait une redistribution des compétences et des moyens surtout humains.
Ainsi, il est retenu d’organiser le C.H.U. Mohammed VI en une direction et cinq formations
hospitalières.
 Hôpital AR RAZI qui abritera la majorité des spécialités.

 Hôpital IBN NAFIS à composante principale psychiatrique avec quelques autres
spécialités.
 Hôpital MERE et ENFANT.
 Le centre d’Oncologie et d’Hématologie qui sera géré en entité indépendante.
 Hôpital Ibn Tofail : la question de savoir si celui -ci restera au sein du C.H.U.ou
sera rétrocédé au Ministère de la santé fera l’objet d’une commission mixte dont
les membres seront désignés par le Ministère de la Santé
Orientation Stratégique 1 : Mise en place d’une organisation séparant le stratégique de

l’opérationnel
Comme, il a déj{ été signalé le C.H.U. Mohammed VI se compose d’une direction (niveau
stratégique) et des formations sanitaires (hôpitaux) qui disposent, eux aussi, de structures
propres.
Objectif stratégique 1 : Réorganiser la direction du CHU
1-1 Révision de l’organigramme
 Transformation du service des affaires professionnelles en division avec 3

services : le service des affaires médicales et de la coopération ; le service
des soins infirmiers et de la formation continue, et le services des
statistiques et traitement de l’information,
 Création d’un service des technologies de l’information et communication
rattaché au Secrétariat Général ; et un service de la pharmacie. (voir
organigramme)

36
1-2 Description des postes
 Etablissement d’une fiche descriptive des attributions des postes

 Etablissement des critères requis aux candidats aux postes
1-3 Délégation de signature
 Délégation de signature, aux chefs de division et chefs de service selon leurs

domaines d’activité.
1.4 Révision des textes
 la circulaire conjointe d’organisation administrative et hospitalière du CHU

 Le règlement intérieur du CHU
Objectif stratégique 2 : Réorganiser les Hôpitaux du CHU
2-1 Structuration des services hospitaliers et médico-techniques
 Adopter une organisation en pôles : regrouper les services ayant la même

activité où dont les activités sont complémentaire en pôles.
 Définir les attributions du pôle
2.2 Révision de l’organigramme de la Direction de l’hôpital
Réviser l’organigramme de la direction de l’hôpital en créant en particulier une structure

chargée des affaires médicales et en précisant le statut de la pharmacie, et de l’unité de
maintenance biomédicale et de l’acquisition des équipements.
Orientation Stratégique 2 : Instaurer une réelle déconcentration du pouvoir de

décision
Objectif stratégique 1 : Déléguer le pouvoir de décision aux Directeurs d’hôpitaux
 Responsabilisation à part entière des directeurs des hôpitaux sur la gestion

de leurs formations en leur déléguant certaines compétences.
 Instauration de la contractualisation entre le délégant et le délégataire tout
en définissant la nature de cette relation.
Objectif stratégique 2 : Veiller à l’adéquation poste/ profil
 Définition des attributions par poste

 Etablissement des critères de sélection aux postes de responsabilité : Directeur,
chef de pôle, chef de service ou d’infirmier major.

37
Objectif stratégique 3 : Instaurer une gestion basée sur les résultats

La gestion basée sur les résultats suppose deux conditions essentielles : d’une part connaître les
objectifs que l’on veut atteindre et ensuite responsabiliser les personnes devant les atteindre.
3-1 Détermination des objectifs par centre de responsabilité.
3-2 Suivi et évaluation des résultats
Orientation Stratégique 3 : Mise en place d’outils de bonne gouvernance
Objectif stratégique 1 : Développer une culture organisationnelle
 Mise en place d’un programme social répondant aux attentes du personnel :

développer des actions pour faire adhérer l’ensemble des ressources humaines au
système de valeurs de l’organisation.
 Mise en place une stratégie de santé au travail
Objectif stratégique 2 : Mettre en place un service d’audit interne, de contrôle de gestion

et de la qualité
Objectif stratégique 3 : Développer la contractualisation interne et externe
 Axe 2 : Orientations relatives à la Gestion des ressources
 Gestion des ressources humaines
Orientation stratégique 1 : Moderniser la gestion des ressources Humaines
Objectif stratégique 1 : Restructurer la DRH
Pour une meilleure gestion il est nécessaire de restructurer la DRH et la renforcer en

ressources humaines.
Objectif stratégique 2 : Informatiser la DRH
Continuation du développement du logiciel AGIRH en cours d’installation pour le rendre

opérationnel
Objectif stratégique 3 : Mettre en place la GPEC
Objectif stratégique 4 : Adapter les profils aux postes
 Etablissement d’un descriptif de poste
 Sélection des profils adéquats
Objectif stratégique 5 : Mettre en place un plan de formation qui tiendra compte des
priorités de l’institution et du personnel

38
 Les ressources matérielles
Orientation stratégique 1 : Développer la fonction maintenance
Objectif stratégique 1 : Développer un programme de maintenance des

bâtiments existants et nouvellement construits
Objectif stratégique 2 : Développer un programme de maintenance biomédicale.
Orientation stratégique 2 : Assurer la sécurité des biens et des personnes en

renforçant la sécurité anti-incendie et la sécurité anti-malveillance.
 Gestion des ressources Financières
Orientation Stratégique 1 : Maîtrise des coûts d’exploitation
Objectif stratégique 1 : Rationaliser les dépenses
 mise en place d’un mécanisme de suivi des dépenses récurrentes (les sous traitance, eau
et électricité...)
 Sensibilisation du personnel sur la notion d’économie des moyens
Orientation Stratégique 2 : Mise en place des outils modernes de gestion :
Objectif stratégique 1 : Mettre en place la comptabilité général
Objectif stratégique 2 : Restructurer le service d’audit interne et redynamisation de son

activité
Objectif stratégique 3 : Mettre en place un tableau de bord financier avec indicateurs

adéquats
Objectif stratégique 4 : Mettre en place la comptabilité analytique
 Réalisation d’un découpage analytique par centre de responsabilité
 Etablissement d’un protocole de calcul des coûts par centre de responsabilité (définir des
clefs de répartition des charges communes)
Orientation Stratégique 3 : Amélioration des recettes
Objectif stratégique 1 : Renforcer les régies de recettes en personnel qualifié
Objectif stratégique 2 : Adapter le système de facturation au niveau des formations

hospitalières selon les exigences de l’AMO et du RAMED
Objectif stratégique 3 : Mettre en place des mécanismes de suivi des dossiers

d’hospitalisation en instance de recouvrement

39
Orientation Stratégique 4 : Adoption d’une gestion économique des moyens de l’hôpital
Objectif stratégique 1 : Intégration du critère économique dans le choix des

investissements
 Prise en considération de cette composante économique lors de chaque acte

d’investissement (Bâtiment ou équipement)
 Mutualisation de l’utilisation des moyens
Objectif stratégique 2 : Promouvoir la mobilisation des ressources additionnelles de

financement
 Recours au partenariat public privé pour apporter une solution au dilemme de manque
de ressources financières ;
 Recours { la LOA pour résoudre le problème de l’insuffisance des crédits d’investissement

en supportant certaines dépenses au budget fonctionnement ;
 Promotion du partenariat avec les ONG nationales et étrangères pour la réalisation de

certains projets.
 Axe 3 : Orientations relatives au développement du système d’information et de

communication
Objectif stratégique 1 : Automatiser et contribuer à l’amélioration de l’efficience du

système d’information
Objectif stratégique 2 : Mettre en place des outils modernes de communication
4.4 Projet social
Orientation stratégique 1 : Développer un programme social en concertation avec les

partenaires sociaux
Objectif stratégique 1 : création d’une association des œuvres sociales
Objectifs stratégique 2 : Etablissement de plans d’actions annuels
Orientation stratégique 2 : Institutionnaliser le dialogue social au sein de

l'établissement
Orientation stratégique 3: Améliorer les conditions de travail
Orientation stratégique 4 : Développer une stratégie de la santé au travail

40
5. Projets associés
5.1 Plan Directeur Immobilier
Le Plan Directeur Immobilier du CHU proposé pour la période 2009-2013 est une
traduction physique de son Projet d’Etablissement. Ce plan qui est un outil de planification
stratégique facilitera le développement de la vision adoptée et l’engagement des gestionnaires
autour d’objectifs communs.
Il y a lieu de rappeler que le CHU Mohammed VI est composé actuellement de :
-Hôpital Ibn Tofail.
-Hôpital Psychiatrie Ibn Nafis.
- Hôpital Mère-Enfant qui constitue la première tranche réalisée
La deuxième tranche est composée de du Centre d’hématologie –oncologie et de

l’ Hôpital ARRAZI dont les travaux sont en cours de finition.
Le projet médical a donné lieu { des résultats issus d’une réflexion menée au sein de groupes de
travail dont les principales orientations sont :
- Une offre de soins en développement, cohérente et compétitive.
- Une organisation efficace et innovante construite autour du parcours des soins du patient,
- Développement de l’hospitalisation de jour.
- Création des lits des soins intensifs
Le comité de pilotage avait recommandé entre autres :

 Etablir un plan d’affectation des services dans les nouveaux bâtiments de l’hôpital Ar-
Razi,
 Déterminer la capacité litière manquante.
 Eviter l’éclatement de l’HDJ par spécialité : Regrouper l’activité de l’HDJ de chirurgie en
un seul service à proximité du bloc opératoire.
 Créer un service de chirurgie thoracique.
A la base de ce projet médical issu des orientations stratégiques du comité de pilotage, la

configuration des activités médicales et médico-techniques du nouveau CHU Mohammed VI d’ici
fin 2013 est prévue comme suit :

41
Tableau n°5 : CAPACITE EN LITS PROJETEE

Discipline Spécialité Capacité litière Lits Classiques Lits d'HDJ Observations
Pédiatrie A 34 26 8
Pédiatrie B 34 31 3
Réanimation pédiatrique 15 15 0
POLE PEDIATRIQUE
Néonatologie - Prématuré 19 19 0
Chirurgie pédiatrique A 34 28 6
HME
Chirurgie pédiatrique B 34 34 0
Gynéco - obstétrique A 30 29 1
POLE GYNECO -
OBSTETRIQUE
Gynéco - obstétrique B 34 33 1
Réanimation – Gynéco – obst. 13 13 0
TOTAL 247 228 19
Oncologie 33 20 13
Hématologie 35
HEMATOLOGIE
22 13
D'ONCOLOGIE
CENTERE
Curiethérapie 8 8 0
Greffe de Moelle 6 6 0
Médecine Nucléaire 2 2 0
TOTAL 84 58 26
Traumatologie 60 60 - Service global HDJ
Viscérale 60 60 - Service global HDJ
Urologie 30 30 - Service global HDJ
HOPITAL ARRAZI
Neuro - Chirurgie 30 30 - Service global HDJ

Maxillo – faciale + chir. Pastique 30 30 - Service global HDJ
SERVICES DE
CHIRURGIE ORL 30 30 - Service global HDJ
Ophtalmologie 30 30 - Service global HDJ
Chirurgie cardio-vasculaire 30 30 - Service global HDJ
Chirurgie thoracique 30 30 - Service global HDJ
Hôpital de jour 30 - 30

42
Endocrinologie 30 26 04
Médecine Interne 30 26 04
Maladies Infectieuses 30 26 04
Cardiologie 30 26 04
SERVICES DE Pneumologie 30 26 04
MÉDECINE Dermatologie 30 26 04
Neurologie 30 26 04
Gastro – Entérologie 30 26 04
Rhumatologie 30 26 04
Nephro-Hémodialyse 30 20 10
Réanimation 30 30 0
Service Brûlés 6 6 0
Déchoquage 10 10 0
Lits « portes » 7 7 0
TOTAL 713 637 76
Urgences- Admissions 15
services fermés : H 15
PSYCHIATRIE
PSYCHIATRIE services fermés : F 15

services cliniques 15
services ouverts 20
HDJ 5 5
Addictologie 20 20
Pédopsychiatrie 10
TOTAL 115 90 25
TOTAL GENERAL 1159 1013 146

43
DEFICIT EN LITS
Considérant que :
 La capacité litière d’après les plans architecturaux en cours d’exécution du bâtiment des
spécialités étant de 593 lits,
 Le besoin en lits du programme médical fait ressortir un total de 713 lits (soit un déficit
de 120 lits)
La restructuration de la psychiatrie conformément au programme médical arrêté par les
utilisateurs fait ressortir un besoin de 115 lits (voir tableau n°5) alors que l’hôpital psychiatrique offre
une capacité litière de 220 lits : soit un gain de 85 lits à redéployer.
Donc le déficit en lits du bâtiment des spécialités qui est de 74 lits peut être comblé au niveau de
l’HIN qui offre la possibilité de redéployer 85 lits.
Le centre d’addictologie sera individualisé et implanté { HIN.
STRUCTURES MANQUANTES
En plus des services hospitaliers et médico-hospitaliers programmés initialement dans le projet

en cours d’exécution, d’autres structures s’avèrent nécessaires pour que le CHU complète son offre de
soins tertiaires :
- Centre dentaire
- Centre de diagnostic
- Médecine de travail
- Laboratoire de cytogénétique
- Locaux de l’Administration du CHU
- Service d’oncologie pédiatrique
- SAMU et héliport
5.2 Plan d’Equipement
Le plan d’équipement du CHU Mohammed VI pour la période 2009 – 2013 , s’appuie et répond
aux orientations stratégiques définies dans le projet médical de l’établissement et des orientations
du Ministère de la santé.
Une grande partie du plan d’équipement concerne la deuxième tranche du nouveau CHU : centre
d’oncologie – hématologie et l’hôpital Arrazi : l’ensemble des équipements nécessaires pour la
mise en service de cette deuxième tranche sera acquis par le Ministère de la Santé en
coordination étroite avec la Direction du CHU .
Pour les autres équipements nécessaires au fonctionnement du CHU Mohammed VI, et afin de
permettre une meilleure prise en charge des malades ,la Direction aura à prendre en charge:
-un scanner pour l’hôpital Mère- Enfant et d’autres équipements manquants…
- un deuxième accélérateur de particules pour l’hôpital d’hématologie- oncologie,
-les équipements nécessaires pour la psychiatrie et ses structures annexes (addictologie,
pédopsychiatrie),
- les générateurs d’oxygène pour réduire les dépenses en matière de consommation
d’oxygène
- l’acquisition et installation d’une unité de traitement des déchets d’activité de soins afin de
protéger la sécurité du personnel, l’environnement et respecter la réglementation en vigueur.

44
5.3 Plan d’effectif
Tableau n° 6 : Besoins En Personnel Administratifs Et Economiques de l’Hôpital

ARRAZI
Effectif par service Spécialité Besoin
Service administratif Administrateur 1

Secrétariat direction Technicien Secrétariat 1
Bureau d’ordre Technicien Secrétariat 1
Archive administration Technicien Secrétariat 2
Technicien de gestion 4
Bureau d’Admission
Technicien en statistique 2
Bureau de Facturation Technicien de gestion 4
Régie Technicien de gestion 8
Service de Comptabilité Technicien de gestion 2
Service du Personnel Technicien de gestion 4
Ingénieur informaticien 1
Service Informatique
Technicien informaticien 2
Technicien en réseau 2
Parc auto Technicien ambulancier 6
Service économique Administrateur 1
Ingénieur biomédical 1
Bureau de maintenance Ingénieur électronique 1
biomédical Technicien biomédical 2
Technicien en électronique 1
Ingénieur électricien 1
Bureau de maintenance
Technicien électricien 4
générale
Technicien plombier 4
Technicien en froid et climatisation 2
Unité matériel technique Technicien de gestion 2
Unité Matériel d’Administration
et d’Intendance
Unité suivi sous traitance Technicien de gestion 3
Pharmacie Technicien de gestion 2
Services hospitaliers Secrétaires 18
Consultations Techniciens comptables 4
TOTAL 90

45
Tableau n°7 : Projection des besoins en personnel infirmier, technicien et de soutien pour l’ouverture de
l’hôpital ARRAZI du CHU Mohammed VI de Marrakech
Profil Effectif à recruter

IDE Polyvalent 426
IDE Anesthésiste 31
IDE Technicien d'Hygiène 2
IDE Technicien de Radiologie 33
IDE Technicien de Laboratoire 50
IDE Préparation en Pharmacie 13
IDE Technicien en Rééducation 7
Assistants sociales 4
IDE Technicien en Orthophonie 2
IDE Technicien en Orthoptie 2
TOTAL 570

46
Tableau n°8 : Besoins en personnel administratifs et économiques centre d'oncologie et d’hématologie
Effectif par service Spécialité Besoin

Service administratif Administrateur 1
Secrétariat direction Technicien Secrétariat 1
Bureau d’ordre Technicien Secrétariat 1
Archive administration Technicien Secrétariat 2
Bureau d’Admission
Technicien en statistique 1
Bureau de Facturation Technicien de gestion 2
Régie Technicien de gestion 4
Service de Comptabilité Technicien de gestion 1
Service du Personnel Technicien de gestion 2
Ingénieur informaticien
Service Informatique Technicien informaticien 1
Technicien en réseau
Parc auto Technicien ambulancier 2
Service économique Administrateur 1
Ingénieur biomédical 1
Bureau de maintenance biomédical
Ingénieur électronique
Technicien biomédical 1
Technicien en électronique
Ingénieur électricien
Technicien électricien
Bureau de maintenance générale
Technicien plombier
Technicien en froid et climatisation
Technicien en génie civil
Unité matériel technique Technicien de gestion
Unité Matériel d’Administration et
Technicien de gestion
d’Intendance 2
Unité suivi sous traitance Technicien de gestion 1
Pharmacie Technicien de gestion 2
Services hospitaliers Secrétaires 4
Consultations Techniciens comptables 1
TOTAL 33

47
PARITE III : PLAN D’EXECUTION DU PEH (Chronogramme 2009/2013)
COMPOSANTE MEDICALE
Orientation stratégique 1 : Adapter l’offre de soins à la mission de soins tertiaire
Objectifs stratégiques Actions projetées 2009 2010 2011 2012 2013 Indicateur de résultat
1-1-1 Réviser le programme capacitaire en lits X X  Programme

1-1 Adapter la
classiques et de jours dans l’ensemble capacitaire établi
capacité en lits à
des services du CHU
l’offre tertiaire  Plan de
X X redéploiement
1-1-2 Etablir un plan de redéploiement des
spécialités médicochirurgicales établi
1-2-1 Développement des alternatives à

l’hospitalisation : individualisation de l’ X X X X X  HDJ de médecine
HDJ de médecine individualisée
 Actes médicaux et
1-2-2 Développement des actes médicaux et X X X X X
1- 2 Consolider et explorations
explorations fonctionnelles à visée
développer les fonctionnelles sont
diagnostique ou thérapeutique
activités de médecine développés
1-2-3 Ouverture de l’unité de Soins intensifs  L’unité de Soins
de cardiologie X intensifs de
cardiologie ouverte
 Cathétérisme
1-2-4 Démarrage du cathétérisme cardiaque X X X X X
cardiaque
fonctionnel

48
1-2-5 Organisation et amélioration de la prise  PEC des VIH/SIDA

en charge diagnostique et thérapeutique est organisée et
des patients atteints par le VIH/SIDA en X améliorée
partenariat avec GIP ESTHER
 Registre des IRC
1-2-6 Mettre en place le registre des IRC X est mis en place
(magrédial) en partenariat avec l’agence
de biomédecine
1-3-1 Normaliser et optimiser l’organisation X X  Conseil de gestion
des blocs opératoires (mise en place de du BO est en place
conseil de gestion et établissement d’une
charte de fonctionnement)  Charte de
fonctionnement
établie
1-3-2 Augmenter la production des Blocs
Opératoires X X X X X  Augmentation
1-3 Consolider et 1-3-3 Renforcer les compétences des IBODE X X X X X  Compétences des
développer les IBODE renforcée
activités de chirurgie
1-3-4 Développer et individualiser la chirurgie  Chirurgie
ambulatoire X X X X X ambulatoire
individualisée
1-3-5 Développer la chirurgie mini invasive X X X X X  Chirurgie mini

invasive
développée
1-3-6 Développer la chirurgie carcinologique X X X X X  Chirurgie carcino

développée

49
X X X X X  Réduction
1-3-7 Réduire la morbidité péri opératoire
 Réduction du délai
1-3-8 Améliorer les délais de prise en charge
en chirurgie à une semaine
1-4-1 Développer l’Imagerie
 Renforcement des équipements et leurs X X X X X  Equipement

maintenances renforcé et
maintenance
assurée
 Numérisation est
 Numérisation et réseau d’images X X X
réalisée
 Rx pédiatrique
1-4 Renforcer et X X X X X développée
développer des  Radiologie pédiatrique

activités de diagnostic  Radiologie interventionnelle X X X X X Radiologie
interventionnelle
et interventionnelles
développée
X X X X X  Réduction
 Amélioration des délais de RDV en
radiologie
1-4-2 Développer les laboratoires  Equipement

 Renforcer l’équipement et l’automatiser X X X automatisé et
renforcé
 Individualiser les laboratoires de biochimie,
d’hématologie, de microbiologie et  Laboratoires
d’immunologie X X X individualisés

50
 Intégrer dans les laboratoires des secteurs

dédiés à la cytogénétique constitutionnelle X X  Laboratoire de
et génétique moléculaire et la toxicologie cytogénétique est
crée
1-4-3 Les explorations fonctionnelles à

visée diagnostique et thérapeutique
 Equipement
 Renforcement des équipements
X X X renforcé
 Endoscopie
 Développement de l’endoscopie interventionnelle
interventionnelle X X X développée
 cardiologie
 Développement de la cardiologie interventionnelle
interventionnelle X X X
développée

51
1-5-1 Développement de l’ALR en ambulatoire X X X X X  ALR en

ambulatoire
développée
1-5 Développer les X X X X X  Consultation de
1-5-2 Assurance de la sécurité anesthésique
activités d’anesthésie pré anesthésie
par le développement de la consultation de pré
et de réanimation développée
anesthésie
1-5-3 Développer la péridurale dans la prise X X X X X

en charge de l’accouchement  Péridurale
développée
1-5-4 Développement des actes sous IRM X X X X X  Actes développés

nécessitant un temps d’anesthésie
 Stratégie de lutte
1-5-5 Mettre en place une stratégie de lutte contre la douleur
contre la douleur visant l’amélioration de la X X est mise en place
qualité de la prise en charge préventive,
curative et palliative de la douleur aigue ou
chronique des patients
1-6 Accompagner la 1-6-1 Ouvrir l’unité de régulation des urgences X X  Unité fonctionnelle
restructuration des
urgences 1-6-2 Mettre en réseau les SAU de la région X X  les SAU de la
région fonctionnent
52
en réseau
1-6-3 Planifier l’implantation du SAMU X  SAMU planifié
1-6-4 Elaborer des plans d’urgence

X X  PUH élaborés
hospitaliers adaptés aux risques
potentiels
1-6-5 Améliorer les délais d’attente des X X X X X  Délais réduits
urgences
1-7-1 Améliorer les conditions de séjour et de X X  Sécurité assurée

la sécurité du patient
1-7 Restructurer et  Conditions
humaniser les améliorées
activités de X
1-7-2 Développer une activité d’addictologie
psychiatrie et de pédo-psychiatrie  Addictologie et
pédo -psychiatrie
développés
1-8-1 La prise en charge de l’urgence gynéco- X X X X X  Nombre de PEC

obstétricale qualitative
1-8-2 Le registre des cancers gynéco- X X  Registre mis en
mammaires place
1-8 Développement
des activités de la
mère X X X X X  Nombre de
1-8-3 Le diagnostic précoce et la prise en bénéficiaires
charge des cancers gynéco mammaires  Le nombre de
X X X X X références
1-8-4 La régulation des activités de recours régulées

53
1-8-5 Assurer la contre référence

systématiquement à toutes les urgences X X X X X  Taux de contre
obstétricales référée référence
1-8-6 Contribuer à la réduction de la morbi- X X X X X  Réduction du Taux

mortalité maternelle
1-9-1 Développer la réanimation pédiatrique X X X  Réanimation
pédiatrique
fonctionnelle
X X X  Les urgences
1-9-2 Développer les urgences pédiatriques pédiatriques
opérationnelles
1-9 Développement
des activités de 1-9-3 Développer la réanimation néonatale X X X  Réanimation Néo-
l’enfant natale
opérationnelle
1-9-4 Développer la prise en charge de la X X X  PEC prématurité
prématurité fonctionnelle
 Diminution du taux
1-9-5 Contribuer à la réduction de la X X X X X
morbi-mortalité infantile
X X  Radiothérapie
1-10-1 Développer les activités de fonctionnelle
1-10 Développer les radiothérapie
activités d’hémato-  Médecine
oncologie X X
1-10-2 Développer les activités de médecine nucléaire
nucléaire opérationnelle
1-10-3 Développer les activités d’hématologie X X

clinique

54
1-10-4 Améliorer l’accessibilité des patients

cancéreux X X X X X
1-11 Adapter et 1-11-1 Regroupement des consultations X X X  Centre de

étendre l’offre des externes dans un centre de diagnostic diagnostic
consultations opérationnel
externes à toutes les 1-11-2 Organiser de nouvelles consultations
X X  Nombre de
spécialités d’allergologie, de tabacologie, de nouvelles
conseil génétique, d’Orthophonie et consultations
d’orthoptie créés
 structures
1-12-1 Renforcer les structures d’accueil d’accueil
1-12 Humaniser les d’information et d’orientation au niveau X X X d’information et
conditions d’accueil des Hôpitaux du CHU d’orientation crée
et d’hébergement et opérationnelles
1-12-2 Organiser le circuit du patient dans les X X X  Circuit normalisé
Hôpitaux
1-13-1 Chir. Maxillo-faciale et stomatologie X X X
1-13 Créer et X
1-13-2 Chirurgie thoracique
développer les
spécialités
manquantes à l’offre
1-13-3 Chirurgie réparatrice et plastique X X X
tertiaire
1-13-4 Prise en charge des brûlés X

55
1-13-5 Néphrologie X X X
1-13-6 Maladies infectieuses X X X
 % des Spécialités
1-13-7 Gériatrie intégrée à l’activité de
crées par rapport
médecine interne X X aux spécialités
1-13-8 Réanimation médicale
X manquantes
1-13-9 Biophysique
X X
1-13-10 Hémao-Oncologie pédiatrique X X
1-13-11 Pédopsychiatrie
X
1-13-12 Médecine physique et
X
réadaptation fonctionnelle
1-13-13 Génétique clinique X

1-13-14 Soins palliatifs intégrés dans
l’activité de l’hôpital d’hémato- X X
oncologie
1-13-15 Médecine légale X
1-13-16 Médecine de travail X X X
1-13-17 Les soins dentaires X

56
1-14 Développer la 1-14-1 Organiser et dynamiser le pôle de X X X X X  Pôle de chirurgie

transversalité des chirurgie fonctionnel
structures en mettant
en place une
X X X X X  Pôle de maternité
organisation polaire 1-14-2 Organiser et dynamiser le pôle mère fonctionnel
des services cliniques
Orientation stratégique 2 : Développer la mission d’enseignement, de recherche clinique et de santé publique
2-1-1 Instaurer le projet pédagogique de X X X  % de service ayant

service (PPS) un PPS
2-1 Développer la
mission 2-1-2 Développer la télémédecine et E-  Nombre de cours
d’enseignement X X X X X
learning dans l’enseignement à distance et staff dispensé
au profit des étudiants, internes et par e-learning
résidents
2-1-3 Adopter une stratégie de FMC en soins X X X X X  PA établi et réalisé
et en gestion
2-2-1 Mise en place d’une stratégie de X X  Stratégie mise

recherche établie
 Commission
2-2-2 Redynamiser la commission de opérationnelle
2-2 Adapter l’offre de X
recherche
soins à la mission de  Structuré crée et
recherche clinique 2-2-3 Créer une structure de gestion qui a opérationnelle
pour mission de développer les projets X
de RC et de soins infirmiers dont le rôle

57
est essentiellement le soutien logistique,

méthodologique et réglementaire
(Statisticien, TRC, secrétariat)
X X  Comité mis en
2-2-4 Créer un comité d’éthique hospitalo-
place et
universitaire
opérationnel
X X X X X  Nombre de projets
2-2-5 Développer la recherche
de recherche
épidémiologique
2-2-6 Mise en place d’une tumeurothèque de  Tueurothèque en

X place
l’établissement à des fins de recherche
 Nombre de
recherche
développée
Orientation stratégique 3 : Développer la greffe d’organes et des tissus

3-1-1 Démarrer et développer un programme X X X X X  Nombre de greffe

greffe de rein réalisé par an
 Unité fonctionnelle
3-1-2 Créer l’unité de greffe de moelle,
3-1 Développer un X
programme de greffe 3-1-3 Programmer les autres greffes :  Chronogramme
d’organes et des
établi
tissus - Cornée et membrane amniotique X X X X
- Foie et pancréas
X X X
- Cœur et valves cardiaques  Banque d’os
fonctionnelle
3-1-4 Créer une banque d’os
X

58
Orientation stratégique 4 : Instaurer une gestion efficiente du médicament :
4-1-1 Création d’un comité de médicament et X  Comité mis en

des dispositifs médicaux (CMDM) place
4-1-2 Tracer la politique d’achat et

d’utilisation des produits
 Politique décrite
pharmaceutiques selon les orientations X X
stratégiques préétablies  Protocole
d’utilisation
appliqué
4-1 Instaurer une
politique commune de  Nomenclature
4-1-3 Finaliser la nomenclature des
prescription, de établie
médicaments et dispositifs médicaux
dispensation, d’achat
du CHU X X  Taux de
et d’approvisionnement disponibilité des
des médicaments et médicaments et
des dispositifs
4-1-4 Répondre aux attentes du programme DM
médicaux X X X X X
de l’AMO
4-1-5 Etablir le livret thérapeutique du CHU  Livret établi

X X
Mohamed VI de Marrakech  Nombre
4-1-6 Faire des évaluations régulières X X X X X d’évaluations
périodiques de la gestion des
médicaments et dispositifs médicaux
59
4-1-7 Assurer une traçabilité de la  Taux de traçabilité

consommation des produits X X X X X
pharmaceutiques
4-1-8 S’intégrer dans une démarche qualité  Nombre

X X X X X
de la gestion des médicaments d’autoévaluation
X X X X X
4-1-9 Instaurer la pharmacovigilance et la  Pharmaco et
matériovigilance matériovigilence
instaurée et
fonctionnelle
Orientation stratégique 5 : Instaurer un système de gestion des risques et de la qualité des soins
5-1-1 Etablir un programme d’action de lutte X  Programme établi

contre les infections nosocomiales
visant à prévenir et réduire les risques
liés à cette infection
5-1 Améliorer la  CLIN fonctionnel
sécurité des patients 5-1-2 Redynamiser le comité de lutte contre
par la mise en place X X X X X
l’infection nosocomiale (CLIN)
d’une stratégie de 5-1-3 Réaliser une enquête de prévalence X X X X X  Enquête réalisée
gestion des risques 5-1-4 Assurer la sécurité transfusionnelle et X X X X X  Sécurité
d’hémovigilance, transfusionnelle
5-1-5 Mettre en place un système de X X d’hémovigilance
matériovigilance assurée
 Système de
matériovigilence

60
mis en place et
fonctionnel
5-1-6 Instaurer la Pharmaco- toxico et bio X X  la Pharmaco-
vigilance toxico et bio
vigilance est mise
en place
X X
5-1-7 Mettre en place le signalement des
évènements indésirables liés aux  Nombre de
soins (EILS) signalement des
EILS
X
5-1-8 Adopter une stratégie de traitement des
DASRI  Stratégie établie
et appliquée
X  Protocole d’AMV
5-1-9 Améliorer la réactivité des SAU par
est rédigé et testé
l’élaboration d’un plan d’urgence
hospitalier répondant à afflux massif
de victimes
5-2-1 Institutionnaliser la qualité et la sécurité X  Entité qualité

5-2 Mise en place par la création d’une entité dédiée sécurité dans
5-2-2 Participer au CQ des hôpitaux X l’organigramme
d’une démarche
d’amélioration 5-2-3 Accompagner la démarche de
X X  Contrôle qualité
continue de la qualité certification de la direction du CHU réalisé
des soins. selon les normes iso 9001 version  Direction certifiée
2000
5-2-4 Réaliser l’autoévaluation des structures X X  Autoévaluation
du CHU selon les normes réalisée
d’accréditation hospitalière
61
5-2-5 Instaurer l’audit clinique autour des X X X X X  Nombre d’audit

incidents critiques
 Nombre de
protocoles écrits
5-2-6 Instaurer une démarche d’évaluation X X X X X
des pratiques professionnelles en se
référent aux bonnes pratiques  Nombre
médicales et aux protocoles de soins d’évaluation
réalisée
Orientation stratégique 6 : Donner une nouvelle dimension aux inters relations CHU/ Faculté de médecine et de pharmacie
de Marrakech
6-1 Faciliter et 6-1-1 Etablir un plan d’amélioration X X  Plan

améliorer les d’amélioration
conditions de établi
l’enseignement et de la
formation en intra
hospitalier
6-2 Développer une 6-2-1 Etablir un programme d’action X X  Programme de

politique de recherche recherche établi
coordonnée et
commune
6-3 Optimiser 6-3-1 Etablir une convention cadre X  Convention

l’utilisation des signée
ressources en 6-3-2 Etablir un plan d’effectif des besoins X  Plan d’effectif
commun en enseignants, en commun avec la établi
FMPM

62
Orientation stratégique 7 : Renforcer la dimension régionale et interrégionale du CHU
7-1 Améliorer 7-1-1 Participation à l’élaboration du X X X  SROS intégrant

l’organisation et la SROS de la région de Marrakech les attentes du
régulation de l’Offre de Tensift Al Haouz CHU
Soins de la région et 7-1-2 Mise en place d’une régulation  Régulation
X X X
l’inter région médicale efficace par filière de soins fonctionnelle
X X X
7-1-3 Mise en place du SAMU de la région  SAMU
opérationnel
X X X  Réseaux
7-1-4 Développement de réseaux de soins fonctionnels
(réseau des gynéco obstétriciens, des
pédiatres, des urgentistes…)
7-2-1 Mises à disposition de compétences  Nombre de
médicales dans les établissements de médecins mis à
7-2 Développer le la région en vue de respecter les X X X X X disposition
soutien clinique aux PEC graduées des patients
structures de soins de  Nombre de
la région 7-2-2 Favoriser la diffusion des bonnes X X X X X protocole diffusé
pratiques médicales et des nouveaux
protocoles, notamment dans le cadre
des réseaux de santé et de
l’enseignement post-universitaire.

63
Orientation stratégique 8 : Développer la coopération nationale et internationale
8-1 Conclure et 8-1-1 Conclure une convention avec  Conventions

dynamiser les l’association Lala Salma de lutte signées
conventions avec les contre le cancer, BSF, association
associations enfance et espoir, association des
X X
nationales et locales amis du CHU et le centre de
développement de Tensift
8-2 Instaurer d’autres

partenariats et  Plan d’action par
Dynamiser les 8-2-1 Dynamiser les conventions entre le X convention
partenariats déjà CHU Mohammed VI de Marrakech et réalisé
existants avec les le CHIC, HUG, CH d’Arras, CH de
Hôpitaux étrangers Monfavet, APHP de Marseille

64
COMPOSANTE INFIRMIERE
Orientation stratégique 1 : Améliorer la qualité et la sécurité de prise en charge des patients
Objectifs Actions projetées 09 10 11 12 13 Indicateurs de

stratégiques résultat
- Mise en place d’une politique d’accueil des patients et de leur famille selon * * * * *  PAMEP
des procédures établies ;
Assurer la qualité - Chaque patient est assuré des informations concernant les conditions
* * * * *  Patients
de l’accueil, hôtelières de séjour, les missions du personnel chargé de sa PEC et le informés
l’information et déroulement des différents examens et interventions.
l’éducation
-Organisation des informations en matière de prévention et d’éducation pour la
* * * * *  IEC
santé par chaque service. assurée
- Mise en place des procédures décrivant les étapes du traitement du matériel * *  PMEP
Maîtriser la utilisé ;  OMEP
fonction de - Mise en place d’outils spécifiques assurant une traçabilité de la fonction de * *
stérilisation stérilisation
Contribuer à la - Mise en place des politiques et des procédures de LCIN. * * * * *
lutte contre les - Organisation et documentation du programme de LCIN en collaboration avec le
infections CLIN * * * * *
nosocomiales
Participer à la mise - Acquisition d’un broyeur stérilisateur pour traitement des DASRI in situ ; * *  BS acquis
en œuvre de la - Mise en place, documentation et description des procédures de la filière de
stratégie de * *  PDA
gestion des DASRI
traitement des
DASRI
65
Orientation stratégique 2: Respecter les règles professionnelles et évaluer les pratiques

- Mise en place d’outils et supports garants de la sécurité et de la qualité des * * * * *  OMEP

Elaborer des outils soins ;;(dossier des soins infirmiers, protocoles de PEC des patients,
et des supports nomenclature des soins infirmiers…) ;
garants de la
 Outils
sécurité et de la - Disposition d’outils et de supports garants de la sécurité et de la qualité des * * * * * disponibles
qualité des soins soins ;
- Disposition d’outils et de supports d’information pour production du rapport * * * * *  Rapports
d’activité infirmière.
- Représentation du personnel infirmier dans les différents comités ; * * * * *  Personnel
infirmier
Les professionnels - Repérage des situations à risque représenté
sont impliqués * * * * *  Situations
dans une identifiées
démarche de - Organisation et diffusion des informations et application des procédures ou * * * * *  Procédures
gestion des protocoles existants ; appliquées
risques et - Mise en place d’une politique d’évaluation selon les critères spécifiques * * * *
d’évaluation inscrits dans les plans d’action de la cellule qualité
 PEMEP
-Connaissance et commentaire en équipe des résultats et mises en place actions  RMEP
correctives * * * *

66
Orientation stratégique 3: Améliorer les connaissances et renforcer les compétences des professionnels

Définir les - Disposition de la description des postes de travail qui compose chaque * * * * *  Postes de
compétences et les service travail
qualifications au décrits
sein des équipes de * * * * *  Profil/Poste
soins - Détermination des adéquations profil/poste nécessaires au
déterminés
fonctionnement de chaque service
Améliorer les - Elaboration des plans de formation continue et identification des moyens * * * * *  Plan de
connaissances et nécessaires pour renforcer les compétences du personnel ; FC élaboré
renforcer les - Organisation des sessions de formation intra service en collaboration avec  FC
compétences des * * * * * assurée
professionnels le corps médical et les bureaux de formation continue.
Mettre en place un - Elaboration d’un module de formation * * * * *  Module
projet de formation élaboré
des infirmiers de - Organisation des sessions de formation au bénéfice des infirmiers du CHU et
bloc opératoire * * * * *  Réalisée
des hôpitaux de La RMTH

67
Orientation stratégique 4: Assurer la continuité des soins

- Définition de la ou les méthodes de travail à adopter pour chaque service * * * * *  Méthodes de

Renforcer le travail selon ses spécificités et son volume d’activité; travail définies
en équipe
- Coordination de la PEC et assurance de la continuité des soins aux  Continuité
* * * * * assurée
patients
Mettre en place un -Mise en place des supports de transmission entre les équipes soignantes * * * * *  SMEP
système de (fiche de transmission, cahier de consigne…)
transmission entre
les équipes
soignantes
-Organisation de la sortie des malades selon les spécificités de PEC * * * * *  Sortie
garantissant la continuité des soins ; organisée
* Les différents partenaires externes sont identifiés ;  Partenaires
Développer la * * * * * Identifiés
complémentarité
entre les différents * Les procédures avec les différents partenaires de santé sont
intervenants
* * * * *  Procédures
formalisées ; formalisées
hospitaliers et
extrahospitaliers * * * * *  Outils de
*Les outils de communication favorisant les relais de PEC sont communication
développés. développés

68
COMPOSANTE MANAGERIALE
Gouvernance
Orientation Stratégique 1 : Veiller à l’existence d’une bonne organisation
1-1-1 Révision de l’organigramme
 Erection du service des affaires X  Organigramme

professionnelles en division avec 3 révisé
services : le service des affaires
médicales et de la coopération ; le
service des soins infirmiers et de la
formation continue, et le services des
1-1 Réorganiser la statistiques et traitement de
direction du CHU l’information, X
 Création d’un service de la qualité, un
service des technologies de
l’information et communication ; et un
service du médicament et de la
pharmacie.
 Nombre de
1-1-2 Description des postes X X postes décrits
X  Nombre d’actes
1-1-3 Délégation des signatures de délégation
établis
1-2-1 Structuration des services  Nombre de pôles

1- 2 Organiser les hospitaliers et médico-techniques mis en place
Hôpitaux du CHU
1- 2-2 Adopter une organisation en pôles X
69
1-3-1 Réviser l’organigramme de la

direction de l’hôpital en créant une
1-3 Réviser X
structure chargée des affaires médicales  Organigramme
l’organigramme de la
et en accordant une place à la révisé
Direction
pharmacie, et à l’activité de maintenance
biomédicale et de l’acquisition des
équipements.
Orientation Stratégique 2 : Instaurer une réelle déconcentration du pouvoir de décision
2-1 Mettre en place la

délégation du pouvoir Rendre les directeurs des hôpitaux
responsables à part entière de la X  Nombre d’actes
du CHU de délégation
gestion de leurs formations en leur
accordant la délégation de pouvoir. signé
Etablir les critères de sélection aux

2- 2 Veiller à postes de responsabilité : Directeur,  Critères établis
X
l’adéquation profil/poste chef de pôle, chef de service ou
d’infirmier major.
2-3-1 Fixer les objectifs par centre de  Nombre de

responsabilité, l’institution d’un côté et contrats signés
le responsable de l’autre et matérialiser X X
2-3 Instaurer une l’acte par un contrat interne.  Nombre
gestion basée sur les d’évaluations
résultats 2-3-2 Suivi et évaluation des résultats X X X effectuées

70
Orientation Stratégique 3 : Mise en place d’outils de bonne gouvernance
1-1-1 Mise en place d’un programme

social répondant aux attentes du X X X  Programme
3-1 Développer une personnel social établi
culture
organisationnelle 1-1-2 Développer des actions pour X X X X X  Nombre
faire adhérer l’ensemble des d’activités
ressources humaines au développées
système de valeurs de
l’organisation
3-2-1 Organiser l’Audit interne X  Nombre d’audit
3-2 Mettre en place un
effectué
service d’audit interne
 Contrôle de
et de contrôle de
3-2-2 Démarrer le Contrôle de gestion gestion
gestion X
opérationnel
3-3 Développer la 3-3-1Contractualisation externe X  Contrat établi

contractualisation  Contrat établi
interne et externe 3-3-1Contractualisation interne X

71
Orientation Stratégique 4 : Modernisation de la Gestion des Ressources Humaines
Mise en place d’une organisation  Organigramme

1 Restructurer la GRH fonctionnelle permettant une bonne fonctionnel établi
gestion du personnel X X
 Logiciel AGIRH
2 Informatiser la GRH Compléter la mise en place des X X est opérationnel
logiciels AGIRH
3-1 Etablir les besoins en personnel du X  Liste des besoins

3 Etablir un plan centre d’oncologie établie
d’effectif 3-2 Etablir les besoins en personnel de  Liste des besoins
l’Hôpital de spécialités X X établie
Conception de fiche descriptive de

4 Adapter les profils poste des : X X  Fiches de poste
aux postes - Infirmiers chefs X X établies
- Surveillants généraux X X
- Chefs de service X
- Chefs de pole

72
 Plan de formation
5-1 Création de structures et X X X X X établi et appliqué
organisation de la formation continue
du personnel X X X X
 Nombre d’IBODE
5 Organiser un plan de 5-2 Formation des infirmiers des blocs X X formées
formation opératoires
X X X X  Nombre de
5-3 Formation du personnel du centre bénéficiaires
d’oncologie
 Nombre de
5-4 Formation des équipes
bénéficiaires
pluridisciplinaires chargées de la greffe
de rein

73
Orientation Stratégique 5 : Mise en place d’un projet social
1 Améliorer les  Nombre d’actions

1-1 Développer les activités du service X X réalisées
conditions de travail de la médecine du travail
X X X X X  Dossiers établit
1-2 Etablir les dossiers individuels du pour l’ensemble
personnel du personnel
 Plan d’action
2-1 Arrêter un programme annuel de X X X X X établit
2 Développer le concertation et de dialogue avec les
dialogue avec le partenaires sociaux X X X X X  Nombre de
personnel journées
2-2 Organiser des journées pour les organisées
nouveaux agents

74

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Projet D'etablissement Hospitalier (PEH 2008-2013)

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Projet D'etablissement Hospitalier (PEH 2008-2013)

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Projet d’Etablissement Hospitalier du CHU Mohammed VI de Marrakech 2009/2013

 Coordination : Pr M.HARIF, Directeur du CHU Mohammed VI

 Membres du comité de rédaction

Mr A. HABIBI : Secrétaire général

Mr R. OULMAATI: Chef de la division du patrimoine et de l’ingénierie

Dr M.S. BELKADI: Chef de la division des affaires professionnelles

Centre Hospitalier Universitaire Mohammed VI - Marrakech

Liste des abréviations :

 ALR : Anesthésie Locorégionale

Centre Hospitalier Universitaire Mohammed VI - Marrakech

Liste des abréviations :................................................................................................. 2

PARTIE I : ETAT DES LIEUX ....................................................................................... 5

1. Cadre de référence .............................................................................................. 5

2. Présentation du CHU ......................................................................................... 11

PARTIE II : PROJET D’ETABLISSEMENT HOSPITALIER 2009-2013 ........................ 22

1. Méthodologie d’élaboration et suivi .............................................................. 22

2. Orientations de la Direction Générale du CHU.............................................. 22

3. Orientations stratégiques majeures du PEH ................................................. 23

4. Les projets stratégiques .................................................................................... 24

5. Projets associés .............................................................................................. 41

PARITE III : PLAN D’EXECUTION DU PEH (Chronogramme 2009/2013) ............... 48

Centre Hospitalier Universitaire Mohammed VI - Marrakech

« Il n’y a pas de vent

 Entre le champ du souhaitable et du possible,

 Entre l’affirmation de différents créneaux d’activités et l’émergence de contraintes

 Entre le développement de disciplines et la nécessaire régulation entre filières de soins.

Fruit d’une réflexion collective pluridisciplinaire ayant mobilisé l’ensemble des

Enfin le présent PEH se veut comme une volonté et un engagement de l’ensemble de la

Centre Hospitalier Universitaire Mohammed VI - Marrakech

PARTIE I : ETAT DES LIEUX

1.1 Contexte national

Les déterminants de la santé :

Les conditions d’habitations des ménages, selon le dernier recensement général de la

 57,5 % des foyers sont branchés au réseau de l’eau potable

Centre Hospitalier Universitaire Mohammed VI - Marrakech

DGS représentent 5 % du PIB et sont financées selon la répartition suivante :

La mortalité maternelle reste un problème majeur de santé publique au Maroc, en effet

L’autre caractéristique de la situation sanitaire au Maroc se rapporte { sa transition

Le CHU Mohammed VI évolue dans un contexte en pleine transition : politique,

Centre Hospitalier Universitaire Mohammed VI - Marrakech

o La réforme du financement avec ses deux mécanismes d’Assurance Maladie

Le CHU doit Tenir compte, dans sa planification, de la politique gouvernementale

o Initiative 3300 médecins par an { l’horizon 2020 ;

o La réforme des études médicales ;

o Plan de développement des CHU inscrit dans la stratégie nationale 2008-2012

1.2 Contexte régional

Le taux d’urbanisation est de 34,9 % contre 51,4 % au niveau national,

Le taux de pauvreté est estimé à 20%.

Centre Hospitalier Universitaire Mohammed VI - Marrakech

Tableau n°1 : Etablissements de santé de base et hôpitaux de la région

Fig. 1 : Offre de soins région Marrakech Tensift Al Haouz (2009)

Centre Hospitalier Universitaire Mohammed VI - Marrakech

Les ressources de la RMTH en infrastructure sanitaire représentent 14,54% de

Les inégalités intra régionales en ce qui concerne la disponibilité de certaines spécialités et

Centre Hospitalier Universitaire Mohammed VI - Marrakech

Dans le domaine de l’éducation, la région de Marrakech Tensift-Al-Haouz comprend 533

Eau potable, Assainissement et électrification :

L’approvisionnement en eau potable dans la région a connu une nette amélioration. En

Centre Hospitalier Universitaire Mohammed VI - Marrakech

2.1 Zone de desserte

Le CHU Mohammed VI dessert essentiellement la population de la région Marrakech

2-2 Statut du CHU

Le Centre Hospitalier universitaire Mohammed VI est un établissement public doté de la

2-3 Missions du CHU

Les missions du CHU touchent 4 axes principaux: