quelques rflexions autour de la gestion du CHANGEMENT DANS UN CONTEXTE DE RUPTURE

Jamel Guemara
Consultant
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Mtaphore de la grenouille

Commentaire : si l'on plongeait subitement une grenouille dans de l'eau chaude, elle s'chapperait d'un bond alors que si on la plongeait dans l'eau froide et qu'on portait trs progressivement l'eau bullition, la grenouille s'engourdirait ou s'habituerait la temprature et finirait bouillante.

Contexte de laction
Moment critique Poids de lintelligence -mmoire -conception -raisonnement -imagination Poids de laffectif -chelle de valeurs -sentiments, besoins, - intrts -motivations

Poids de la volont Poids des moyens

Problme

Perception

Dcision

Action

Evaluation
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Moralit

On change, on cre, on innove quand on a mal quon en a la volont et quon sen donne les moyens

Les deux logiques du changement

amlioration de lexistant :
correction des effets dun dysfonctionnement, sans en traiter la cause amlioration des performances, sans mise en cause des systmes

rupture avec lexistant :

restructuration, refondation totale

Les niveaux du changement

III. Ses process

II. Sa structure interne

I. Linstitution et son environnement

III. Ses process

Positionnement par rapport : aux grandes proccupations et aspirations : justice, ducation, emploi, scurit, sant, culture, dsquilibres rgionaux , aux grands dossiers critiques : Etat/religion, liberts fondamentales, suret, dmocratie, indpendance de la justice, aux institutions de lEtat, la socit civile, aux mdias, En cause : lidologie, les valeurs, la vision, les priorits, ... le partenariat, les alliances stratgiques Dtermine : le projet du parti, ses objectifs LMT et ses programmes, les prestations et la faon de les servir les ressources Tout changement ce niveau doit entraner des changements aux niveaux II et III

II. Sa structure interne

I. Linstitution et son environnement

III. Ses process

II. Sa structure interne I. Linstitution et son environnement

Porte sur : rpartition des missions et des responsabilits au sein de lquipe dirigeante, entre les organes et les instances prcision des objectifs et des principes de fonctionnement internes Suppose fixs et stabiliss pour un certain temps les aspects de niveau I

Les options choisies ce niveau sont dterminantes par leur influence sur la motivation des hommes et leur mise sous tension .

III. Ses process

II. Sa structure interne

I. Linstitution et son environnement

Dfinit la faon de conduire les activits (procdures et moyens) : coute et ractivit : sociale, politique, conomique, recrutement/formation/encadrement des militants, concertation interne/externe, dbats et prise des dcisions, circulation de linformation, ractions aux crises et conflits, communication interne/externe,

Ncessite la dtermination pralable des objectifs et des options de niveaux I et II

Changement dans un contexte de rupture / refondation

Implique des modifications majeures : vision, positionnement, objectifs, relations de pouvoirs, procdures, information, etc.

Ncessite : de repenser les 3 niveaux, dune faon squentielle et progressive une vision stratgique qui tienne compte de lenvironnement une planification oprationnelle et une dmarche cohrente et coordonne
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Les cibles

Scurit Habitudes Peur du risque Inertie

Normes et valeurs Relations interpersonnelles et entre gnrations

Histoire Culture Equilibres systmiques

Les inquitudes individuelles

Pourquoi ? Critres de succs ? Mon avis ?

Encore ?

Comment ? Quelle diffrence ?

Mon rle ?

Quest ce que je gagne ?

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Les acteurs
Synergie Engag Soutiens critiques

Dchirs

Triangle dor
Coopratif Militants

Hsitants

Intress Opposants

Irrductibles

Passifs
Pas engag Neutre

Grognons Antagonisme
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Hostile

Les leviers du changement

La culture

procdures

Les

La structure Les hommes

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Les leviers du changement

La culture
Les procdures

Levier principal et prioritaire, influe sur lappropriation des objectifs et des mthodes Encore plus dlicat si appel des exigences nouvelles (individuelles et collectives), difficiles dcrire et/ou runir

La structure Les hommes

Fonctionnera dautant mieux que le leadership sait : montrer adhsion au changement et volont de le conduire, apprcier les risques et sait y faire face, faire partager une vision commune, claire et mobilisatrice, reflter cette volont dans son comportement, adapter ses mthodes aux exigences,
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Les leviers du changement

La culture
Les procdures

Rpartition des responsabilits et organisation des relations entre les organes Difficile actionner lorsque le cloisonnement entre

La structure Les hommes

organes empche le bon fonctionnement des interfaces Parades : concertation "horizontale", clart des procdures, expriences individuelles et relations informelles

A manier avec prudence :

peut donner l'illusion de solutionner les problmes, peut avoir des effets dstabilisateurs sur les relations informelles.

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Les leviers du changement

La culture
Les procdures

La structure Les hommes

Dtermine : la faon de traiter les situations et les problmes le processus de circulation et de traitement des informations, formellement ou informellement, pour guider les prises de dcisions

Conditionne : la ractivit face aux sollicitations, les rsultats et les performances, la transparence de fonctionnement, la capacit de mobilisation des acteurs,

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Les leviers du changement

La culture
Les procdures

Agit sur les valeurs fortes - mais volutives des hommes et qui dfinissent leur manire commune de traiter les problmes et qui les diffrencient des autres institutions : sentiment dappartenance, solidarit de groupe, convivialit, etc.

La structure Les hommes

valeurs : respect, citoyennet, discipline, souci de la qualit, etc. vcu : style et "code" rgissant les relations internes, l'occasion des diffrents actes majeurs de gestion

Cest souvent la non prise en compte de ce levier qui explique lchec dun processus de changement
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Les leviers du changement

La culture
Les procdures

La structure Les hommes

Favoriser la mobilisation la plus large possible Constituer des quipes de pilotage motives, disposant d'aptitudes et de comptences Ecouter/communiquer intensment Matriser le facteur temps Choisir les bonnes mthodes Grer les aspects motionnels et les enjeux de pouvoir

Les leviers fonctionneront dautant mieux que lon aura su prciser et faire admettre : les objectifs, les enjeux et les risques, les zones de ngociation, les processus de gestion.

Valeurs culturelles favorisant le changement

Des valeurs universelles
logique de lvolution, de linnovation culte du rationalisme / modernisme intrt des citoyens et acceptation de la diversit et des opposs pari sur les hommes dmocratie et respect des liberts fondamentales reconnaissance du mrite lindividu dabord affirmation par la lutte et la comptition le profit : mobile et critre mobilit professionnelle

Des valeurs spcifiques

le groupe dabord affirmation par le consensus honneur, humilit et endurance lexpansion au service du public et de la nation fidlit lentreprise

solidarit des groupes poids de linformel

La conduite du changement
Une dynamique

Un style

Des scnarios

Des outils

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le pays, les citoyens, les autres partis, la socit civile, les bonnes pratiques, etc.

ENVIRONNEMENT

EXTERNE

Programme Observation Interprtation VISION, options et choix scnarios Projet de changement Objectifs et rsultats viss Actions, moyens Indicateurs dvaluation Mise en uvre Suivi / valuation des rsultats Actions correctives (rgulation)

la doctrine, les adhrents, les rouages du parti, ses procdures, ses moyens
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ENVIRONNEMENT

INTERNE

lanalyse SWOT les sondages dopinion lanalyse systmique lanalyse conomique les dbats, les consultations la recherche collective damliorations les cercles de qualit les scnarios .. et toujours le plan B . le bon sens et les bons outils
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 chirurgie et fait accompli : dcision-application - pouvoir fort gain de temps - rarement optimale, traumatisme, sans garantie defficacit opportunisme : buts cachs, actions par -coups pouvoir faible et coalitions progrs lents, recul si impasses, russites par manipulation vidence rationnelle : logique et rigueur, contenu affectif faible tentation technocratique ngliger linchiffrable processus participatif : changements profonds, complexes et squentiels - capacit de pilotage formation et motivation, changements profonds et lents
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 pilotage top-down : autoritaire, par le sommet (directives, management par les contraintes) pilotage bottom-up : le changement confi aux acteurs concerns au premier chef pilotage par des quipes de projets

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On ne peut franchir un abime en deux bonds proverbe chinois

merci

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