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19-08-2011 a las 14:55:49

Mayo 2008 - Revista n 8

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Sumario Editorial Colabor. Artculos Investigacin onogrfico Entrevistas Libros Normas

IMPACTO DE LA SUPERVISIN EN EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA GESTIN DE LA REGIN CUSCO PER

Escrito por Mgt. Lus Zniga lvarez Mgt. Luis Ziga Alvrez
Consultor Educacional Email: luzual@yahoo.es tef. oo51-84-9661151/260429 Region Cusco - Per

RESUMEN IMPACTO DE LA SUPERVISIN EN EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA GESTIN DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DE LA REGIN CUSCO - PER

Este artculo constituye una sntesis del estudio que lleva por ttulo "SUPERVISIN EDUCATIVA REALIZADA POR LAS UNIDADES DE GESTIN EDUCATIVA LOCAL (UGEL) EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DE LA REGIN CUSCO - PER: UNA PERCEPCIN DE LOS ACTORES EDUCATIVOS", tesis presentada para optar el Grado de Magster en Ciencias de la Educacin, con mencin en Administracin Educacional en la Pontificia Universidad Catlica de Chile. El estudio tiene como objetivo general describir las funciones que prioriza la supervisin que ejecutan las Unidades Gestin Educativa Local (UGEL) en las instituciones educativas estatales de educacin secundaria de menores de la Regin Cusco - Per, desde la visin de los docentes, directores y especialistas de educacin secundaria. Esta investigacin que tiene un enfoque mixto (cuantitativo - cualitativo) se desarroll en la UGEL de Cusco y la UGEL de Urubamba. En cada una de ellas se seleccion a cuatro instituciones educativas del nivel secundario de Educacin Bsica Regular ubicadas en diferentes distritos y se trabaj con la totalidad de directores y docentes de cada una de ellas. La informacin obtenida mediante los cuestionarios, las entrevistas de grupo focal y las entrevistas en profundidad, permite concluir que la supervisin que implementan los especialistas de educacin secundaria, desde la visin de los docentes y directores, prioriza, primero, la gestin administrativa (la funcin de verificacin o control) y enseguida la gestin tcnico - pedaggica. La intervencin de la supervisin en estos dos mbitos de la gestin escolar es muy limitada, por el nmero de actividades que se realizan, por la prioridad con que estas se realizan y por el grado de cumplimiento con que estas se ejecutan. No se percibe una atencin integral por parte de la supervisin a la gestin de las instituciones educativas, por cuanto, a decir de docentes y directores, la gestin institucional no es atendida adecuadamente por los especialistas de las UGEL, aun cuando estos ltimos manifiestan realizar muchas ms actividades de supervisin para atender todos los mbitos de la gestin de las instituciones educativas. Para mejorar la supervisin que implementan las UGEL, tanto docentes, directores y especialistas consideran necesario aumentar el staff de especialistas mediante un adecuado proceso de seleccin y capacitacin.

ABSTRACT
This article is a synthesis of the major report Educational Supervision carried out by Educational Local Management Units in Secondary Education Schools in the Region of Cusco (Peru): A perception of Educational Agents, a thesis applied to obtain the Magister Degree on Educational Sciences with a mention on Educational Administration at the Pontifical Catholic University in Chile. The study has as a general aim to describe the functions that take priority in the supervision carried out by the Educational Local Management Units in secondary education state schools in the region of Cusco, Peru, from the point of view teachers, headmasters and experts on secondary education.

1. INTRODUCCIN Vivimos una poca de profundas y permanentes transformaciones en el orden econmico, tecnolgico, social y cultural. A consecuencia de ello las sociedades vienen planteando nuevos desafos que exigen a los sistemas educativos a repensar sus orientaciones pedaggicas, a redisear sus estructuras organizativas y a redefinir sus funciones administrativas e institucionales, con la finalidad de garantizar una educacin con calidad y equidad para todos.

En este contexto, todos los sistemas educativos en el mundo vienen experimentando una crisis compleja y la educacin peruana no es la excepcin. El bajo rendimiento en el aprendizaje de los estudiantes, la existencia de un importante nmero de educandos en edad escolar que aun se hallan excluidos del sistema escolar y que no cuentan con los recursos necesarios para mejorar su desempeo, constituyen algunas de las evidencias ms claras de la magnitud del colapso por la cual atraviesa. El estudio centra su atencin en la estructura burocrtica - administrativa del sistema educativo, incluido sus rganos desconcentrados como son las UGEL, las cuales para ejercer sus funciones, entre ellas la de supervisar a las instituciones educativas, tienen que afrontar problemas de diverso orden como: las condiciones inadecuadas de trabajo, escaso personal debidamente capacitado, sobrecarga de tareas, entre otros. La supervisin educativa constituye un factor preponderante en el mejoramiento de la calidad educativa, es un procedimiento sistemtico de intervencin sobre el sistema escolar que genera una reflexin permanente sobre los procesos de la gestin que se promueven al interior de las instituciones educativas. Este documento comienza dando cuenta del planteamiento del problema de investigacin. La desatencin de que es objeto la supervisin en el Sistema Educativo Peruano limita en su eficiencia y eficacia frente a los diversos problemas que presenta la gestin de las instituciones educativas del nivel secundario de Educacin Bsica Regular de la Regin Cusco - Per. Enseguida, se desarrolla una exposicin breve del marco terico - conceptual considerando los tpicos principales del estudio como son la supervisin y la gestin educativa, aspectos que analizaremos a la luz de la normatividad vigente en el sistema educativo peruano. Finalmente, daremos cuenta de las conclusiones del estudio.

2. EL PROBLEMA La supervisin educativa ocupa un lugar importante en la estructura organizativa del Ministerio de Educacin del Per. Tal es as que esta funcin esta adjudicada a todos los rganos desconcentrados como son las Direcciones Regionales de Educacin y Unidades de Gestin Educativa. El Reglamento del Sistema de Supervisin Educativa, aprobado por El Decreto Supremo N 050-82 ED del ao 1982, todava vigente, seala que la supervisin tiene la finalidad de cautelar el correcto funcionamiento tcnico-pedaggico y administrativo de la educacin peruana; por lo tanto debe llegar a todas las instituciones en sus distintos niveles y modalidades. La Ley General de Educacin N 28044 establece que las Unidades de Gestin Educativa Locales (UGEL), son responsables, entre otras funciones, de:
y

Regular y supervisar las actividades y servicios que brindan las Instituciones Educativas, preservando su autonoma institucional, y

Asesorar la gestin pedaggica y administrativa de las instituciones educativas bajo su jurisdiccin, fortaleciendo su autonoma institucional y prestar apoyo administrativo y logstico a las instituciones educativas pblicas de su jurisdiccin.

No cabe duda de que los servicios de supervisin y apoyo escolar provistos por la administracin del sistema educativo constituyen elementos fundamentales para asegurar el mejoramiento de la calidad de la gestin de las instituciones educativas. Sin embargo, a pesar del reconocimiento que reciben, estos servicios han sido descuidados por los responsables de la formulacin de polticas educativas, ms an cuando el financiamiento educativo comenz a disminuir. Durante los ltimos aos, la expansin del servicio educativo en el Per ha dado

lugar al crecimiento del nmero de profesores y escuelas que deben ser supervisadas, mientras que el sistema de supervisin no ha seguido la misma tendencia, contina con un alto dficit de supervisores. Esta situacin tambin ha contribuido al deterioro de la calidad educativa en razn de que muchas instituciones educativas, especialmente las que se hallan ubicadas en las zonas rurales, son escasamente supervisadas, y con ello un buen nmero de docentes. En la actualidad, la supervisin que ejecutan los especialistas de las UGEL se realiza con muchas limitaciones dando lugar a que se prioricen ciertas funciones de la supervisin y consecuentemente se atienda ciertos mbitos de la gestin de las instituciones educativas (casi siempre los de orden administrativo e institucional) relegando a un segundo plano los procesos que corresponden a la gestin tcnico-pedaggica[1], en donde se incluye el asesoramiento y apoyo tcnicopedaggico efectivo a la labor docente. J. Casassus (2003) manifiesta que la calidad de los aprendizajes que logran los alumnos est en gran parte influenciado por la calidad de los procesos que ocurren en el aula, y la calidad de los procesos del aula pasa por la comprensin que tienen los docentes de lo que ocurre en el aula. La supervisin debe orientar sus acciones a la comprensin de la prctica pedaggica que promueven los docentes y a la vez analizar cmo la gestin implementada en las instituciones educativas genera las condiciones necesarias para garantizar la calidad de los aprendizajes de los educandos. Coincidiendo con esta perspectiva, los estudios realizados por G. Carrn y A. De Grauwe (2003) enfocaron su inters en los llamados "factores del proceso" en vez de hacerlo nicamente en los factores que constituyen los "insumos". Para los autores en referencia lo que importa conocer no es nicamente el nmero de textos escolares, de equipos de computacin, de televisores, de laboratorios de ciencias, entre otros, que poseen las instituciones educativas, sino cmo estos insumos se utilizan en la realizacin de los procesos pedaggicos en el aula.

Los problemas antes descritos y las consideraciones tericas expuestas permiten afirmar que la supervisin que ejecutan las UGEL en las instituciones educativas de educacin secundaria, debieran centrar su atencin fundamentalmente a los procesos de enseanza-aprendizaje que se promueven en el aula, espacio en el que se juega finalmente la calidad educativa, sin ignorar la importancia que revisten los otros procesos que corresponden a la gestin administrativa y a la gestin institucional. De estar ejecutndose en las instituciones educativas una supervisin que privilegia los aspectos burocrticos - administrativos de la gestin, estara negando su carcter integral, restando de esta manera su inters y atencin a los procesos tcnico-pedaggicos que constituyen la razn de ser de las instituciones educativas. En este sentido, el propsito del presente estudio es describir las funciones que prioriza la supervisin que ejecutan las Unidades de Gestin Educativa (UGEL) en las instituciones educativas estatales de educacin secundaria de menores de la Regin Cusco-Per, segn la opinin de los docentes, directivos y especialistas de educacin secundaria. La informacin obtenida en este estudio pretende constituirse en un insumo importante para la mejora de los servicios de supervisin, a la vez que podr servir como una valiosa fuente informativa para la formacin continua de los equipos de especialistas de las UGEL, responsables de los procesos de supervisin. 3. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO El Informe presentado por el PREAL - GRADE Per Progreso Educativo (2003) seala que los resultados de la Prueba Nacional del ao 2001 aplicada por la Unidad de Medicin de la Calidad Educativa del Ministerio de Educacin del Per, muestran que los logros educativos no estn al nivel de lo que en el currculo se

propone que los estudiantes aprendan. Muy por el contrario, la gran mayora no logra dominar la mayor parte de las competencias. En el ao 2003 se dan a conocer los resultados de la prueba PISA. Estos resultados tambin confirman los deficientes aprendizajes obtenidos por los estudiantes peruanos, pues estos carecen de los cimientos de las destrezas lectoras necesarias para lograr mayores aprendizajes. Recientemente, en el ao 2005 la Unidad de Medicin de la Calidad Educativa del MINEDU public los resultados de la IV Evaluacin Nacional del Rendimiento Estudiantil (2004) en donde se midi, adems de las capacidades de los educandos de primaria y secundaria, la cobertura curricular y las habilidades docentes en las reas de matemtica y comunicacin. Los resultados muestran que en el tercer grado de secundaria, de cada 100 estudiantes slo un 15,1%, demuestra tener habilidades bsicas de compresin lectora. Este porcentaje disminuye a un 9,8% en el quinto grado de secundaria. En cuanto a las habilidades bsicas en el rea de matemtica, se advierte que a medida que los alumnos van pasando de grado y de nivel, sus habilidades en matemtica se van reduciendo o desapareciendo. El mismo estudio recogi informacin sobre la cobertura curricular a travs de cuestionarios dirigidos a los docentes de comunicacin y matemtica del sexto grado de primaria y quinto grado de secundaria de los alumnos evaluados. La informacin recogida muestra que un porcentaje considerable de las capacidades establecidas en el currculo no son desarrolladas en el aula y que las capacidades ms desarrolladas tienden a ser trabajadas de manera operativa. En lo que corresponde a las habilidades docentes, en el rea de Comunicacin la mayora de docentes resuelve bsicamente preguntas relacionadas con un nivel de lectura literal o mnimamente inferencial. Es decir, aquellas tareas en las que se les

pide extraer ideas expresadas literalmente en una o ms proposiciones o parafrasear la informacin de una parte del texto. En el rea de Matemtica, la mayor parte de los docentes resuelve bsicamente problemas rutinarios de carcter algortmico, totalmente estructurados y definidos. Tienen dificultades para resolver problemas indirectos de dos o tres etapas que exigen la construccin de estrategias novedosas, extraer informacin indirecta de grficos, tomar decisiones a partir de los resultados obtenidos y formular modelos matemticos. La supervisin educativa que implementan las UGEL debiera constituirse en uno de los factores claves para, mediante una intervencin cuidadosa y profesionalmente planificada, promover y estimular el aprendizaje permanente y el mejoramiento del desempeo profesional de docentes y directivos escolares, generando para ello las condiciones necesarias que permitan, inclusive, un cambio en la cultura misma de los centros escolares. Al respecto, E. Miranda (2002) indica que es responsabilidad de las instancias externas realizar las intervenciones y proveer los medios necesarios para que dichas condiciones se hagan realidad. No debe olvidarse que si la supervisin escolar no contribuye de forma planificada a promover el desarrollo de los centros, est contribuyendo por defecto a su estancamiento. El mismo autor considera que las actividades de supervisin debieran propiciar la creacin de contextos escolares, caracterizados por relaciones cooperativas y de coordinacin, donde todos los actores educativos, internos y externos (supervisores o inspectores), favorezcan la configuracin de una comunidad profesional interactiva y comprometida. Estas actuaciones supervisoras, a su vez, daran lugar a cambios progresivos, tanto en la estructura como en la cultura de las instituciones educativas, que conduzcan finalmente a lograr un clima pedaggico ptimo y un desarrollo organizativo permanente de estos.

Los problemas antes descritos y las consideraciones tericas expuestas nos permiten advertir que, la supervisin que ejecutan las UGEL no estara cumpliendo con eficiencia y eficacia las funciones que le competen para contribuir al logro de una educacin con calidad y equidad en las Instituciones Educativas. 4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 4.1 Objetivo General: Describir las funciones que prioriza la supervisin que ejecutan las Unidades Gestin Educativa Local de la Regin Cusco-Per en las IIEE estatales de educacin secundaria de menores, desde la visin de los docentes, directivos y especialistas de educacin secundaria. 4.2 Objetivos Especficos:
y

Analizar las actividades de supervisin que implementan los especialistas de las UGEL en las IIEE estatales de educacin secundaria de menores de la Regin Cusco-Per.

Analizar el grado de priorizacin de las actividades de supervisin que ejecutan los especialistas de las UGEL.

Analizar el grado de cumplimiento con que los especialistas de las UGEL ejecutan las actividades de supervisin.

Analizar las acciones que realiza preferentemente la supervisin de las UGEL en los mbitos o dimensiones de la gestin de las IIEE estatales de educacin secundaria de menores.

Identificar los aspectos que debe mejorar de la supervisin que ejecutan los especialistas de las UGEL en las IIEE estatales de educacin secundaria de menores, para contribuir eficazmente a la calidad y equidad educativa.

5. MARCO REFERENCIAL Este apartado se inicia con un breve anlisis de la supervisin educativa, del concepto, caractersticas, funciones y principios que la constituyen, para luego dar cuenta de los problemas que presenta la supervisin educativa en el mundo. Finalmente, con esta misma brevedad se aborda la gestin educativa asumiendo un concepto el mismo que permitir analizar los mbitos que configuran este campo del conocimiento. 5.1 LA SUPERVISIN EDUCATIVA: CONCEPTO, CARACTERSTICAS, FINES Y OBJETIVOS. Para efectos del presente estudio asumimos la conceptualizacin propuesta por O. Alvarado (2002) quien enfoca la supervisin desde una doble perspectiva: a nivel macrosistmico y a nivel microsistmico. Desde un enfoque macrosistmico la supervisin es un sistema retroalimentador del sistema educativo a travs del cual se posibilita el mejoramiento del sistema educativo en general y del subsistema acadmico (tcnico-pedaggico) en particular. La informacin obtenida mediante la supervisin permite a las ms altas instancias administrativas del sistema educativo (Ministerio de Educacin) tomar decisiones referentes a asuntos de inters nacional, que posteriormente se han de traducir en polticas educativas como son: polticas curriculares, polticas de capacitacin docente, polticas de financiamiento educativo, entre otras. Desde un enfoque Microsistmico u Operacional, es un servicio especializado que, mediante un rgano tcnico, verifica, evala y asesora el cumplimiento del servicio educativo dentro del aula y en la escuela, promoviendo los cambios e innovaciones pertinentes en pos de la calidad educativa a nivel institucional.

Del anlisis de esta conceptualizacin, tomada en cuenta para efectos del presente estudio, podemos sacar algunas conclusiones manifestando que:
y

La supervisin pretende en ltima instancia el mejoramiento del sistema educativo a partir del mejoramiento de los procesos de enseanza y de aprendizaje que se promueven en el aula.

Es un servicio de asesoramiento al docente, de estmulo que reviste un carcter participativo.

Focaliza el objeto de la accin supervisora tanto en los procesos del sistema educativo (el cumplimiento de las normas ministeriales) como tambin en los procesos de enseanza -aprendizaje que promueven alumnos y docentes en el aula.

El mismo autor propone los fines, objetivos y principios de la supervisin educativa. Fines de la supervisin:
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Constituir un agente de cambio para perfeccionar continuamente el sistema. Asegurar la aplicacin de la poltica educativa del pas. Contribuir al perfeccionamiento profesional de los responsables del proceso educativo.

Objetivos de la supervisin: 1. Mejorar la calidad del servicio educativo. 2. Detectar problemas y necesidades educativas. 3. Incentivar el autoperfeccionamiento docente. 4. Funcionar de nexo entre la autoridad y la base.

5. Cautelar el cumplimiento de la normatividad. 6. Estudiar las vigencias tcnico-pedaggicas. 7. Mejorar las relaciones entre todos los actores educativos. Para el cumplimiento de estos objetivos, el mismo autor considera que la supervisin debe regirse por algunos principios orientadores que le den sentido y trascendencia a la misin que le corresponde en el contexto de la mejora de la calidad educativa: 1. Principio de la participacin 2. Principio de diferencialidad 3. Principio de practicidad 4. Principio de variedad 5. Principio de integridad 6. Principio cientfico 7. Principio de continuidad y progresin El estricto cumplimiento de estos fines, objetivos y principios antes sealados garantizan que la supervisin educativa cumpla con eficiencia y eficacia las funciones que le corresponden para mejorar la calidad de la gestin de las instituciones educativas. Al respecto, E. Soler (1994) manifiesta que lo caracterstico de la supervisin es que ella est constituida por unas funciones que se ejercen sobre otras; es decir, por tener funciones que ejecutar sobre el ejercicio de funciones que realizan otros, ya sean estos directivos y/o docentes.

El mismo autor aade que la mirada del supervisor debe recaer en todo el universo educativo, debe ir a la totalidad de los procesos de la gestin de la institucin escolar; cuando no se hace as el proceso de supervisin es fragmentario. En este sentido, asumimos que esta situacin puede dar lugar a que la supervisin se constituya en un proceso desvirtuado. Existe una vasta literatura acerca de las funciones que debe ejercer la supervisin educativa. O. Alvarado (2002) propone cuatro grandes funciones de la supervisin:

Asesorar, informar, verificar e innovar. Por su parte J. Gallegos (2002) plantea seis funciones especficas a saber: Control, asesoramiento, informacin, innovacin, evaluacin y mediacin. Los aportes que sugieren ambos autores son muy relevantes y complementarios por lo que integrarlos ayuda a presentar una visin ms integral y actualizada de las funciones que la supervisin educativa debe asumir en la actualidad. 1. Funcin de verificacin Dentro de la funcin de verificacin podemos identificar al control como una funcin mucho ms especfica a travs del cual el supervisor observa, vigila, comprueba cmo se realiza el servicio educativo y cmo funcionan las instituciones educativas, para que se traduzcan en resultados previstos. La supervisin mediante el control debe revisar la planificacin, organizacin, ejecucin y evaluacin de los procesos pedaggicos, administrativos e institucionales. Esto implica considerar al control, no slo como una constatacin de lo que sucede, sino como una forma de influenciar en el quehacer educativo. De ah que la funcin de control requiere investigar los desajustes que haya, no para culpabilizar, sino para introducir elementos correctores que tienden a la comprobacin del rendimiento del sistema y de su adecuacin a los objetivos propuestos. 2. Funcin de informacin El supervisor debe producir (sistematizar) informacin acerca del estado actual de la gestin de cada una de las instituciones educativas a su cargo y de los requerimientos y necesidades que apremian en la dimensin tcnico-pedaggica, administrativa e institucional, y canalizar eficientemente dicha informacin que debe circular en todas las unidades de supervisin del sistema y an en la institucin educativa.

Se puede deducir que, lo esencial de esta funcin es que todos los actores educativos sepan qu est pasando en el sistema escolar. Para ello esta informacin va siempre en una doble direccin: por un lado lleva hacia los niveles superiores de la administracin educativa y a la sociedad la situacin actual del sistema escolar; por otro, informa a las instituciones educativas de las expectativas y aspiraciones sociales como de la normatividad general a la que deben adecuar sus procesos tcnico-pedaggicos, administrativos e institucionales. 3. Funcin de asesoramiento La funcin de asesoramiento conlleva la propuesta de acciones concurrentes para mejorar la calidad de la enseanza, sea a nivel personal (individual) o a nivel colectivo (institucional), tanto a nivel de los integrantes de la comunidad educativa, como a nivel de las autoridades de la Administracin Educativa, quienes son los responsables del perfeccionamiento del marco jurdico, tcnico-pedaggico y material, en el que se desenvuelve la accin educativa. J. Gallegos (2002), citando a K. Wels seala que los supervisores que ejercen esta funcin orientadora "ayudan a establecer intercambio de pensamientos y opiniones, ayudan a las personas a aprender a escucharse unas a otras relacionan a quienes tienen problemas similares o solicitan la cooperacin de quienes pueden prestarla. Escuchan atentamente las discusiones de los problemas que presentan los maestros y sugieren algunas recomendaciones para ayudar a la solucin de los mismos". 4. Funcin de innovacin Mediante esta funcin se pone de manifiesto el rol estratgico que debe cumplir la supervisin para el perfeccionamiento del sistema educativo, no slo mediante la superacin o solucin de los problemas sino tambin a travs de la introduccin y promocin de innovaciones pedaggicas al interior de las instituciones educativas

para desechar las prcticas tradicionales rutinarias en la labor docente y administrativa. Al respecto, E. Miranda (2002) manifiesta que los centros escolares son instituciones que, por naturaleza, tienden a la estabilidad y a los que la inercia de prcticas asentadas hace resistentes al cambio. Las normas organizativas se transforman en rutinas defensivas superprotectoras que dificultan la mejora y el desarrollo institucional. Para que una institucin educativa se convierta en una institucin innovadora y de aprendizaje, necesita estar articulada sobre unas caractersticas que hagan viable la cultura de la reflexin. Por esto, uno de los objetivos de la supervisin es conseguir reconstruir la cultura de los centros creando progresivamente las condiciones y el contexto ms favorables para que se conviertan en comunidades de aprendizaje y desarrollo. 5. Funcin de evaluacin Al hacer referencia a la funcin evaluadora de la supervisin asumimos la evaluacin como un proceso de evaluacin de los diversos procesos de la gestin de la institucin educativa. No se trata de una evaluacin estandarizada basada en instrumentos cerrados, con una posicin jerrquica superior, externa, neutral, fiscalizadora; sino una evaluacin contextuada fundamentada en tcnicas cuantitativas, pero tambin cualitativas, asumiendo una postura colegiada y comprometida. Para F. Lukas y M. Santiago (2004) la evaluacin es slo un primer paso, una fotografa inicial que ayuda a ver el conjunto y cada una de las partes con cierta precisin. Pero esta fotografa es incapaz de hablar por s misma, es necesario saber verla, comprenderla e interpretarla, lo que exige la participacin de la direccin y del profesorado. Un segundo paso consiste en interpretar y utilizar de

forma adecuada la informacin obtenida para que luego, en un tercer lugar, se promuevan proyectos o iniciativas de cambio. De esta forma la evaluacin podr contribuir a generar procesos de cambio y mejora que la institucin escolar requiere. Un ltimo paso que cierra el crculo es volver a evaluar para comprobar la dinmica que se est produciendo a partir de la implementacin de estrategias para la mejora de la gestin de la gestin de la institucin educativa, tal como se propone en el siguiente grfico:

En la medida que la supervisin garantice una buena produccin y difusin de la informacin obtenida a travs de la funcin de evaluacin podr retroalimentar oportunamente todos los procesos de la gestin de la institucin educativa. De esta manera, tambin se podr favorecer importantes y sostenidos procesos de cambio en la gestin escolar. 6. Funcin de mediacin En la actualidad nos encontramos en una sociedad caracterizada por dinmicas de cambios acelerados que generan una serie de demandas canalizadas hacia el sistema educativo y concretamente de las instituciones educativas. Esta presin social ha convertido a las escuelas en espacios potenciales de conflictividad permanente. Al respecto dice R. Jares (2000), que todas las instituciones, y las escuelas no es precisamente una excepcin, se caracterizan por vivir diversos tipos de conflictos, de distinta ndole y de diferente intensidad. Hasta tal punto que, bajo la aparente imagen de aconflictividad, la cotidianidad de los conflictos se presenta como un proceso y una de las caractersticas centrales y definitorias de los centros educativos. La respuesta de una institucin educativa ante los conflictos se vuelve ms eficiente y madura cuando abandona su posicin defensiva y pasa a la accin preventiva y proactiva. En este sentido, la supervisin educativa debe asumir la funcin de mediacin orientando a profesores, directores, padres de familia y educandos al aprendizaje de capacidades para la gestin positiva de conflictos en las instituciones educativas, caracterizadas por el dilogo, la inclusin y el respeto hacia todas las personas, la firme voluntad de liderar las dinmicas del centro y autogestionar sus dificultades y el hbito de tomar decisiones por consenso, libres de cualquier tipo de presin, imposicin o coercin.

No se trata de zanjar los conflictos a cualquier precio, sino de sumar puntos de vista cooperando en provecho de todos (ganar - ganar). Segn el Ministerio de Educacin y Ciencia de Espaa (2006) la mediacin es una tcnica de resolucin de conflictos en donde las partes cuentan con el apoyo de una tercera persona neutral e independiente: el mediador. Esta tercera persona sera el supervisor quien debe estar debidamente preparado e informado adecuadamente de la situacin para conducir este proceso y operar desde un lugar neutral en la creacin de un espacio que les permita hablar del conflicto, hacer manifiesto lo latente, compartir las mutuas percepciones, ver ms all de la disputa y acompaarlas en el camino de diseo de estrategias para superarlo. En la mediacin propiamente dicha el supervisor desde un lugar neutral posee poder y control sobre el procedimiento, es responsable de la creacin del espacio que pueda ser facilitador para que las partes logren poner en palabras el conflicto y evaluar si podrn transitar juntas el camino hacia la bsqueda de consenso. 5.1.1 Funciones de la supervisin en el sistema educativo peruano. De acuerdo al Marco Legal D.S. 050-82-ED aun vigente, la supervisin educativa tiene las siguientes las funciones: 1. Asesorar y orientar al personal que ejerce la supervisin en los centros y programas educativos y al personal docente; 2. Evaluar a travs de las visitas de supervisin al proceso enseanzaaprendizaje y programar conjuntamente con los directores de los centros y programas educativos las acciones para cualificar los resultados; 3. Promover e incentivar las innovaciones y creacin de tecnologa educativa e intercambiar entre los centros y programas educativos las experiencias

logradas; 4. Coordinar con los centros y programas educativos la programacin de las reuniones tcnico-pedaggico; 5. Propiciar y mantener el mejor nivel de relaciones personales y ambiente de trabajo en los centros y programas educativos de su jurisdiccin; 6. Cautelar la observancia de la normatividad correspondiente; 7. Informar sobre el desarrollo del servicio de supervisin en su jurisdiccin. 5.2 SNTESIS DE LA PROBLEMTICA ACTUAL DE LA SUPERVISIN EDUCATIVA EN EL MUNDO. Las investigaciones realizadas por G. Carron y A. De Grauwe (2003), indican que un primer conjunto de problemas que presentan los servicios de supervisin est relacionado con el deterioro de las condiciones de trabajo en las que estos operan: la carencia del personal, la falta de medios y recursos y la ausencia de la supervisin en las escuelas ms alejadas. Otros problemas tienen que ver con conflictos ms profundos entre los diferentes roles o funciones que se pide que desempeen los supervisores como son: la sobrecarga de tareas, las tensiones que subyacen entre las funciones administrativas y pedaggicas, entre el control y el apoyo. 1) Las condiciones de trabajo. Las condiciones de trabajo de los supervisores, a decir de las investigaciones son deficientes desde diferentes puntos de vista, pues los supervisores no slo tienen diferentes tareas que asumir sino tambin que stas se han convertido simultneamente en ms pesadas y ms difciles de cumplir. a) La carencia de personal.En primer lugar, las tareas que deben ejecutar los supervisores son ms pesadas debido a que el nmerode profesores y escuelas que hay que supervisar ha crecidosignificativamente en las ltimas dcadas,

debido a la expansin de los sistemas educativos, mientras que elnmero de supervisores no ha seguido esta misma tendencia. G. Carron y A. De Grauwe (2003) sealan que esta situacin ya era motivo de preocupacin hace unos 20 aos:los inspectores de educacin primaria en Pakistn, Venezuela, Per yNigeria estaban a cargo, en promedio, de 150, 250, 300 y casi 400profesores, respectivamente (Lyons y Pritchard, 1976, p. 23). Desdeentonces, en muchos pases la situacin se ha deteriorado. Por ejemplo, en Bangladesh, en 1992, cercadel 40% de los puestos de supervisores de educacin secundariaquedaron vacantes. En promedio, un supervisor tiene bajo suresponsabilidad unas 100 escuelas. En el caso de la Regin Cusco, para corroborar a lo sealado lneas arriba, basta con verificar la cantidad de especialistas de educacin secundaria (responsables de la supervisin) que existe en cada UGEL, el nmero de escuelas y docentes que deben atender.

b) La falta de medios y recursos.La carencia de recursos financieros y logsticos necesarios viene restringiendo cada vez ms en la eficacia de la supervisin; cada vez es ms difcil implementar los procesos de supervisin en las instituciones educativas sobre todo las que se hallan en las zonas rurales. Al limitado staff de supervisores o especialistas se suma el hecho de que no existen los recursos presupuestarios y de los medios necesarios para operar. Por ejemplo,

no se disponen de los medios de transporte necesarios para llegar a las instituciones educativas ms alejadas. c) La ausencia de la supervisin en las escuelas ms alejadas.La carencia de recursos materiales y humanos, combinada con la falta de personal y la sobrecarga de tareas, genera la casi total ausencia de personal de supervisin, especialmente en las escuelas ms remotas. En efecto, particularmente en los pases en desarrollo, donde los problemas de comunicacin y transporte se agregan a las dificultades ya sealadas, muchas instituciones educativas, especialmente las que se hallan en las zonas rurales, no son visitadas durante largo tiempo. Son estas las que ms sufren por estar ms aisladas y que probablemente tienen ms necesidad de supervisin y apoyo. Todas estas carencias a que hicimos mencin tienen su origen en los exiguos presupuestos que maneja el sector educativo, concretamente en el caso de la educacin peruana. Sin embargo, no sera correcto esperar que, si se dispusiera de ms recursos financieros, la eficiencia y competencia de la supervisin podra mejorar fcilmente. Sera conveniente realizar una intervencin ms integral del sistema de supervisin con medidas que alcancen no slo a los aspectos normativos (se requiere de una nueva reglamentacin) y de estructura administrativa, a todo ello se debe sumar el presupuesto necesario para la adecuada ejecucin de sus acciones. 2. Los conflictos de roles. La literatura consultada concluye que los sistemas de supervisin educativa y su personal parecen ser vctimas de un descuido ms estructural, resultado indudable de una subestimacin de sus tareas. Este descuido estructural adopta la forma, por una parte, de una sobrecargada descripcin del puesto de trabajo, caracterizada por conflictos internos y, por otra, las tensiones que subyacen en el ejercicio del rol de los supervisores. 2.1 La sobrecarga de tareas. Un procedimiento caracterstico de la organizacin

de la administracin educativa es que esta hace uso de los puestos intermedios para asignarles todo tipo de actividades algunas de las cuales, inclusive, tienen poco que ver con la supervisin como tal. Esta situacin ha generado que los supervisores asuman una sobrecarga de tareas. G. Carron y A. De Grauwe (2003 citando otro estudio, dan cuenta que en Amrica Latina "la acumulacin de deberes en un solo puesto es simplemente consternante" (Olivera, 1979, p. 51). sta es una queja recurrente en la investigacin sobre la supervisin. Esto se constat previamente, hace unos 20 aos, en una investigacin realizada por el IIPE en Argelia, Nigeria, Pakistn, Per, Venezuela y Zambia y, ms recientemente, en varios estudios, incluyendo uno sobre la India (Singhal et al., 1986, p. 10) y otros en pases de la Unin Europea (Hopes, 1992, pp. 8-9). 5.3 LA GESTIN EDUCATIVA: Concepto y dimensiones Asumiendo la conceptualizacin propuesta por G. Guerrero (2004) la gestin educativa se concibe como una funcin que coordina y articula las distintas acciones planificadas por un equipo de trabajo que busca hacer de la escuela una organizacin que posibilita la consecucin de la intencionalidad pedaggica a travs de un proceso de participacin efectivo de toda la comunidad escolar. Al analizar esta definicin podemos reconocer que el autor realiza una valoracin de cuatro variables importantes de la gestin:
y y y y

1. Que es considerada una funcin, 2. Que debe ser realizada por un equipo de trabajo, 3. Que busca la consecucin de la intencionalidad pedaggica y , 4. Que abre espacios de participacin efectiva.

Esta conceptualizacin asumida resalta la importancia de articular todos los

procesos de la gestin escolar para encaminarlos sustancialmente a la mejora de las prcticas pedaggicas. La Ley general de Educacin 28044, en el Ttulo V La Gestin del Sistema Educativo Peruano, en si Artculo 64 seala que son objetivos de la gestin educativa, entre otros:
y

1. Desarrollar la Institucin Educativa como comunidad de aprendizaje encargada de lograr una excelente calidad educativa.

2. Fortalecer la capacidad de decisin de las Instituciones Educativas para que acten con autonoma pedaggica y administrativa...

3. Asegurar la coherencia de las disposiciones administrativas y la subordinacin de estas a las decisiones de carcter pedaggico.

4. Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las instituciones educativas, que conduzca a la excelencia de la educativa.

Para que la gestin en el Sistema Educativo Peruano alcance estos y otros objetivos que se propone, debe contar con el apoyo constante de un sistema de supervisin eficiente y eficaz que asuma debidamente las funciones que le corresponde. De esta manera la supervisin podr generar una sinergia al interior de las instituciones educativas encaminada a la construccin de una comunidad de aprendizaje que tenga como visin mejorar continuamente la calidad de la gestin escolar. 5.3.1 Las dimensiones de la gestin educativa Durante los ltimos aos se ha puesto mucho nfasis en el potencial de cambio que implica ver a la institucin escolar como un "todo" a ser gestionado, en el sentido de conducir una diversidad de procesos interrelacionados que tienen profundas implicancias pedaggicas. Las habituales desarticulaciones entre el

aspecto tcnico-pedaggico y los administrativos, entre el aprendizaje que se produce en el aula y la vida cotidiana de la escuela son puestas en tela de juicio a la hora de detectar los factores causantes de la ineficacia de los procesos de enseanza - aprendizaje. Para efectos del presente estudio se tom en cuenta la Ley General de Educacin N 28044 del Sistema Educativo Peruano que, en su Art. 55 seala que, el director es la mxima autoridad y el representante legal de la Institucin Educativa. Es responsable de la gestin en los mbitos pedaggico, institucional y administrativo. Asimismo, el Reglamento de la Gestin del Sistema Educativo D.S. N 009-2005ED, en su Art. 2 de las caractersticas de la Gestin, en el inciso g) seala que es integral, porque comprende las dimensiones pedaggica, institucional y administrativa de la gestin educativa. Un detalle que conviene resaltar es que las citadas leyes no profundizan en la explicacin acerca de cada una de las dimensiones de la gestin educativa que proponen; sin embargo, intentaremos una descripcin tomando en cuenta los aportes tericos realizados por G. Frigerio y M. Poggi (1992) a) Dimensin pedaggica.Concreta las acciones que corresponden a los procesos de enseanza-aprendizaje, en los cuales intervienen docentes y alumnos a partir de los contenidos que propone el currculum oficial (Diseo Curricular Nacional de Educacin Bsica Regular), las estrategias de enseanza-aprendizaje, las prcticas de la evaluacin y los medios y materiales educativos, entre otros factores, que hacen posible su realizacin. En esta dimensin se concretiza el currculum a travs de la elaboracin del Proyecto Curricular de la Institucin Educativa (PECIE) que constituye la propuesta pedaggica de la institucin escolar, y cuya estructura da coherencia y sentido a las prcticas docentes. Otras preocupaciones centrales de esta dimensin constituyen: el rendimiento acadmico, las horas efectivas de clase, horas de lectura, desempeo profesional

docente, los proyectos de mejora/innovacin, metodologa, soportes, reas acadmicas, apoyo en las tareas escolares de los padres a los hijos, entre otros aspectos. b) Dimensin administrativa. Define todas las acciones de gobierno institucional que se requieren realizar para suministrar con oportunidad los recursos financieros, disponer los recursos humanos necesarios, determinar el tiempo, administrar los bienes y servicios, manejar la documentacin institucional, gestionar la informacin significativa que contribuya con la toma de decisiones. Entre los propsitos centrales de esta dimensin tenemos: la atencin a los procesos administrativos en lo que corresponde a la matricula escolar, la calendarizacin de las diversas actividades, el manejo de recursos financieros, materiales, tecnolgicos (uso de la biblioteca escolar, de los laboratorios, de las aulas de innovacin pedaggica, entre otros); la rendicin de cuentas, transparencia, participacin efectiva en comisiones y equipos, servicios al usuario en la administracin da a da, eficiencia y efectividad en el trato al pblico. c) Dimensin institucional. Define los factores y procesos que hacen posible el funcionamiento ptimo y la mejora permanente de la institucin educativa. Entre los factores que corresponden a esta dimensin tenemos: La cultura organizacional, la planificacin de la estructura organizacional, la definicin del Proyecto Educativo Institucional (PEI), el Plan Anual de Trabajo (PAT); la supervisin interna, el liderazgo docente y directivo, entre otros. Entre las expectativas centrales de esta dimensin se tienen: la visin compartida, el liderazgo, el trabajo en equipo, la comunicacin, la resolucin de conflictos, el clima institucional, la participacin de los actores de la institucin educativa, la concertacin y los acuerdos, la vigilancia ciudadana, entre otros. 6. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

Las conclusiones estn descritas en relacin a los objetivos especficos formulados para el presente estudio. 1. Los docentes, directores indican que los especialistas realizan las siguientes actividades de supervisin: a. Los docentes:
y

En gestin tcnico - pedaggica: Asesoran en el diseo de las unidades didcticas, orienta en el desarrollo de las sesiones de clase.

y y

En gestin administrativa: Verifica la asistencia de los docentes y directores. En gestin institucional: Los docentes no perciben la realizacin de actividades de supervisin por parte del especialista a nivel de este mbito de la gestin de la institucin escolar.

b. Los directores:
y

En gestin tcnico - pedaggica: Orientan en el desarrollo de las sesiones de clase y asesora en el diseo de unidades didcticas.

En gestin administrativa: Verifican el cumplimiento de las directivas y verifica la asistencia de los docentes y directores.

En gestin institucional: Los directores tampoco perciben la realizacin de actividades de supervisin por parte del especialista a nivel de este mbito de la gestin de la institucin escolar.

c. Los especialistas, indican que realizan las siguientes actividades:

y

En gestin tcnico - pedaggica: Todas las actividades de supervisin que indica la tabla.

En gestin administrativa: Todas las actividades de supervisin que

contempla la tabla.
y

En gestin institucional: Todas las actividades de supervisin que contempla la tabla.

Se esperaba que los docentes indicaran una mayor cantidad de actividades de supervisin ejecutadas por los especialistas, ms no fue as. En el caso de los directores mayoritariamente identificaron actividades en la gestin administrativa, pero no en nmero, sino en el mbito en las cuales stas correspondan. En oposicin a los anteriores, los especialistas sealan haber realizado muchas ms actividades de supervisin. No existe una explicacin lgica para que dichos especialistas digan que realizan un gran nmero de actividades y que dichas actividades correspondan a los distintos mbitos que deben supervisar, en circunstancias que los docentes y los directores indican no percibir la realizacin de ninguna actividad de supervisin en la gestin institucional, por parte de los especialistas de las UGEL. La diferencia en las percepciones entre los tres actores puede obedecer, segn G. Carron y A. De Grauwe (2003), a la sobrecarga de tareas que tienen que asumir los especialistas, situacin que no es de conocimiento por parte del profesorado. El sistema educativo, tal como indican ambos autores, asigna a los puestos intermedios todo tipo de actividades algunas de las cuales inclusive, tienen poco que ver con la supervisin como tal. Es posible que ante tanta exigencia, los supervisores informen a sus superiores que cumplen con todas las funciones que les demanda el Sistema de Supervisin. Por otra parte, las opiniones expuestas por los docentes y directores hacen visible apreciar las habituales desarticulaciones entre los intereses de cada uno de ellos, entre el aspecto tcnico-pedaggico y el administrativo, entre el aprendizaje que se produce en el aula y lo que acontece en la cotidianidad de la institucin educativa, hechos que vienen a constituirse en factores causantes de la ineficacia

de los procesos escolares. 2. Segn los docentes y directores los especialistas priorizan las siguientes actividades de supervisin a. Los docentes:
y

Gestin administrativa: En primer lugar, verifican la asistencia de los docentes y directores.

Gestin tcnico - pedaggica: En segundo lugar, orientan en el desarrollo de las sesiones de clase, asesora en el diseo de unidades didcticas y asesora en el diseo de instrumentos de evaluacin.

Gestin institucional: Los docentes no perciben la realizacin de ninguna actividad de supervisin por parte de los especialistas.

b. Los directores:
y

Gestin administrativa: En primer lugar, verifican el cumplimiento de las directivas y verifican la asistencia de los docentes y directores.

Gestin tcnico - pedaggica: En segundo lugar, orientan en el desarrollo de las sesiones de clase y asesoran en el diseo de unidades didcticas.

Gestin institucional: No perciben la priorizacin de ninguna actividad de supervisin.

c. Los especialistas, por su parte, indican que priorizan las siguientes actividades:
y

Gestin tcnico - pedaggica: En primer, lugar, asesoran en el diseo de unidades didcticas, asesoran en el diseo de estrategias de enseanza aprendizaje, asesoran en el diseo de instrumentos de evaluacin, asesoran

en el diseo de material educativo, orientan en el desarrollo de las sesiones de clase, orientan el manejo del clima del aula y promueven prcticas innovadoras en los docentes.
y

Gestin administrativa: Asesoran en el diseo del PEI, PAT y RI, asesoran a los directores para la supervisin interna, asesoran a los directores para el apoyo pedaggico, asesoran en el diseo de estrategias para mejorar el clima organizacional, verifican la asistencia de docentes y directores, verifican la asistencia de los docentes y directores, informan a la direccin del centro educativo los resultados de la supervisin.

Gestin institucional: En segundo lugar, implementan proyectos para mejorar el clima institucional.

Al analizar las actividades se esperaba que tanto docentes como directores indicaran en primera prioridad la realizacin de actividades de supervisin que correspondieran a la gestin tcnico - pedaggica. Sin embargo, los docentes, en su mayora, identifican, en primer lugar, una actividad de carcter administrativo como es el control o verificacin de la asistencia de los docentes y directores. Esto indica que, desde la mirada de los docentes, los aspectos tcnicos - pedaggicos no son prioridad entre los especialistas. A su vez, los directores, coinciden con los docentes cuando sealan que los especialistas atienden preferentemente la gestin administrativa, por cuanto los especialistas realizan la verificacin del cumplimiento de las directivas as como de la asistencia de los docentes y directores. J. Casassus (2003) manifiesta que la calidad de los aprendizajes que logran los alumnos est en gran parte influenciado por la calidad de los procesos que ocurren en el aula, y la calidad de los procesos del aula pasa por la comprensin que tienen los docentes, y nosotros agregaramos tambin los especialistas, de lo que

ocurre en el aula. Asimismo, complementando estas afirmaciones, G. Carrn y A. De Grauwe (2003) tambin sostienen que el ncleo de la calidad de la educacin est en lo que sucede en el aula, y que la interaccin diaria entre profesores y estudiantes es el determinante ms directo de los resultados escolares. Si esto es as, entonces de acuerdo a lo manifestado por docentes y directores, se puede afirmar que las acciones de supervisin que implementan los especialistas de las UGEL en las instituciones educativas de educacin secundaria de menores no estaran enfocando debidamente los procesos pedaggicos que promueven los docentes al interior de las aulas. Sumado a lo manifestado por Alvarado (2002), la supervisin realizada por los especialistas de las UGEL, no estaran prestando el debido asesoramiento a la construccin curricular para que posibilite el desarrollo de las potencialidades de los educandos. Si revisamos las funciones de la supervisin en el sistema educativo peruano indicadas el Decreto Supremo 050-82-ED, la supervisin que realizan los especialistas estara cumpliendo bsicamente la funcin de cautelar o vigilar el cumplimiento de la normatividad correspondiente mediante el ejercicio de la verificacin de la asistencia de docentes y directores y del cumplimiento en la implementacin de las directivas y dems normas que establece el sistema educativo. 3. El grado de cumplimiento con que los especialistas realizan las actividades de supervisin vara segn las apreciaciones dadas por docentes y directores, respecto de los especialistas: a. Para los docentes: El grado de cumplimiento que otorgan a las actividades realizadas por los especialistas flucta entre cumple bien (CB) y cumple regular (CR)
y

En gestin tcnico - pedaggica: Asesora en el diseo de unidades

didcticas (CB),orientan en el desarrollo de las sesiones clase (CR)

y

En gestin administrativa: Verifica la asistencia de docentes y directores (CB)

b. Para los directores: El grado de cumplimiento que otorgan a las actividades de supervisin flucta entre cumple bien (CB) y cumple regular (CR)
y

En gestin pedaggica: Asesora en el diseo de unidades didcticas (CR), Orienta en el desarrollo de las sesiones clase (CR). Ntese que los directores indican que los especialistas cumplen regular (CR)

En gestin administrativa: Verifica la asistencia de los docentes y directores (CR), verifica el cumplimiento de las directivas (CB) e informa a la direccin de la institucin los resultados de la supervisin (CB).

c. Para los especialistas: Cualifican mejor las actividades que realizan que incluso flucta entre cumple regular (CR), cumple bien (CB) y cumple muy bien (CMB). As por ejemplo:
y

En gestin tcnico - pedaggica: Orientan en el desarrollo de las sesiones de clase (CMB), orientan en el desarrollo de las sesiones de clase (CMB).

En gestin administrativa: Verifican la asistencia de docentes y directores (CMB)

El resto de actividades, incluso las que corresponden a la gestin institucional, son cualificadas por los especialistas entre cumple bien (CB) y cumple regular (CR) Si comparamos este anlisis a nivel de cada UGEL (ver tablas en el anexo) comprobaremos que existen actividades cuya cualificacin por parte de docentes y directores son indicadas como de cumplimiento deficiente (CD)

Los especialistas de las UGEL, como responsables de la implementacin de las actividades de supervisin, siempre han de sealar que estas se cumplen muy bien (CMB), cumplen bien (CB) o en el mejor de los casos, cumplen regularmente (CR). De esta manera se pone en evidencia la tendencia de los especialistas a mostrar ms lo bueno de sus acciones, antes que indicar sus desaciertos, lo que servira como punto de partida para asumir procesos de formacin continua, aun cuando el mismo sistema ha descuidado este aspecto. Una supervisin completa y profunda es posible slo si se ingresa en la realidad de la institucin educativa; pero no por realizar una visita de supervisin se tienen las garantas de que lo que pretendamos se haya conseguido. Con las visitas no slo se busca informacin necesaria para ciertas decisiones posteriores, sino prestar ayuda oportuna (asistencia, asesoramiento, informacin, orientacin, etc.) y facilitar los medios necesarios para que se produzcan y acepten los cambios que se consideran urgentes y que el personal docente y directivo reconozca la importancia de esta presencia. 4. Respecto a los mbitos o dimensiones de la gestin de las instituciones educativas que atiende preferentemente la supervisin que implementan las UGEL, tanto docentes como directores manifiestan que es la gestin tcnico - pedaggica y la gestin administrativa, esto se desprende del anlisis realizado de los datos que corresponden al tem 1 (actividades de supervisin que realizan los especialistas), del tem 2 (prioridad con que ejecutan cada una de las actividades de supervisin) e tem 3 (grado del cumplimiento con que ejecutan las actividades de supervisin). Los docentes y directores identificacin escasas actividades de supervisin, tanto para atender la gestin tcnico - pedaggica como la gestin administrativa. La gestin institucional queda definitivamente relegada en la supervisin realizada por los especialistas de las UGEL, como se puede verificar en las tablas.

Adems, en la entrevista de grupo focal, los docentes identifican la realizacin de vistas de supervisin y talleres de capacitacin; sin embargo, las apreciaciones que tienen respecto de estas dos actividades no son particularmente positivas, aun para los mismos directores. Por otra parte, del anlisis realizado de los datos proporcionados por los especialistas de educacin secundaria de la UGEL, estos indican atender todos los mbitos de la gestin de las instituciones educativas (tem 1). De acuerdo a lo sealado por el Decreto Supremo N 050-82-ED que norma la supervisin del sistema educativo peruano, una caracterstica de la supervisin es que sta es permanente e integral que atiende de modo continuo y armnico los aspectos del proceso educativo. A la luz de las opiniones de los docentes y directores podramos afirmar que la supervisin implementada no cumple con esta caracterstica. 5. Entre los aspectos que deben mejorar de la supervisin que implementan las UGEL los docentes, en su mayora indican que debe realizarse una mejor seleccin y capacitacin para los especialistas. Esto resulta siendo tambin una crtica por parte de ellos en razn de que estos cargos no necesariamente recaen en los docentes que demuestran mejores capacidades. Este hecho trae como consecuencia que los especialistas no sean aceptados en la comunidad docente como verdaderos lderes profesionales de la educacin. Los docentes indican que se debe incrementar el nmero de especialistas. Esta realidad es muy latente en cada una de las UGEL tal como lo hemos expuesto en el planteamiento del estudio. Durante los ltimos aos la demanda por mayor educacin a aumentado en nuestro pas, se crearon ms escuelas y al mismo tiempo se increment el nmero de docentes aument mas no el staff de especialistas en las UGEL. En la realizacin de las visitas de supervisin los especialistas incluso tienen que atender a los docentes que inclusive no son del rea de formacin del especialista

los que hace que el impacto de la supervisin sea muy dbil en el mejoramiento del desempeo docente y consecuentemente, en la gestin de la institucin educativa. En concordancia con sealado, los docentes manifiestan que es necesario que mejore tambin las visitas de supervisin en cuanto a la verificacin de los procesos de enseanza - aprendizaje. En la entrevista de grupo focal, los docentes indican que las visitas no son sostenidas y adems es muy poco el tiempo que permanecen los especialistas en el aula. Estos ms se concentran en la revisin de los documentos tcnico -pedaggicos (programaciones curriculares y diseos de sesiones de clase) pero el aporte profesional de estos es muy escaso para los docentes. Los directores, por su parte consideran que para que mejore la supervisin la supervisin y el monitoreo debe ser permanente y las visitas de supervisin debe llegar a cada docente y, adems, estas visitas deben ser hechas por especialistas del rea en que se desempea el docente. Aqu existe una coincidencia con lo manifestado por los docentes. Tambin agregan que debe mejorar el asesoramiento en los aspectos tcnicos de la evaluacin, lo que a decir de los especialistas se cumple bien en su realizacin. Los especialistas, coincidiendo con lo que manifiestan los docentes, indican que para que mejore la supervisin debe incrementar el nmero de especialistas. Sin embargo, consideramos que el solo aumento del personal no ha de solucionar de por s no ha de solucionar la escasez de visitas, si no va acompaado de la implementacin de un proceso de seleccin adecuado de estos y si no hay una reestructuracin de los procesos administrativos que permita que los especialistas no estn atiborrados de actividades administrativas en sus oficinas. Una sugerencia que tambin alcanzan los especialistas es potenciar el trabajo en equipo con la participacin de los otros especialistas de otras UGEL. Esta medida

debiera ser mejor analizada por cuanto la efectividad de la supervisin en las instituciones educativas depende tambin del conocimiento que tengan los especialistas sobre la cultura de la institucin escolar a ser supervisada y de sus propios problemas en los diferentes mbitos de la gestin, de lo contrario esta supervisin en equipo podra caer en el error de solamente exigir a los docentes y directores la presentacin de documentos tcnicos - pedaggicos a los docentes y revisar la asistencia de docentes, no habiendo un asesoramiento profesional.

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[1] Esta informacin se ha obtenido mediante la aplicacin de una encuesta exploratoria a los docentes y directores de las II. EE. Estatales de Educacin Secundaria de Menores de la Unidad de Gestin Educativa Local de la Provincia de Calca de la Regin Cusco-Per, realizado durante el mes de abril del ao 2005. <Anterior Regresar Indice de publicaciones Adide federacin Periodicidad Entidad editora Indexaciones Reglamento Prximo nmero Normas de entrega Buscador DIRECTORA: Siguiente>

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