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Syllabus - PLAN 1. INTRODUCTION 2. MONDIALISATION DE L'ARCHITECTURE CONOMIQUE 2.1.

Une volution industrielle et commerciale intensifiant les changes internationaux 2.2. L'impact des nouvelles infrastructures de transport 3. MONDIALISATION DE L'ACTIVIT DES ENTREPRISES 3.1 La mondialisation pour les entreprises: premires approches 3.2 La dualit marketing: marketing global versus marketing local 3.2.1 Le marketing global. 3.2.2 Le marketing local.. 3.3 De la mondialisation la globalisation 4. PREMIERS EXEMPLES DE MONDIALISATION ET CONSTATS SUR LES INCIDENCES LOGISTIQUES 4.1 Les trois tapes dans la mondialisation de Thomson Multimdia 4.1.1 Premire phase: l'expansion des marques 4.1.2 Deuxime phase: la stratgie de dlocalisation et de spcialisation 4.1.3 Troisime phase: stratgie marketing mondiale ou continentale 4.1.4 Prochaine tape de la logistique de Thomson Multimdia 4.2 Premires incidences logistiques dtectables.. 4.2.1 Dstabilisation des systmes logistiques par l'amont. 4.2.2 Dstabilisation des systmes logistiques par l'aval 5 STRUCTURATION LOGISTIQUE SECTORIELLE ET RECOMPOSITION D'UN SYSTME DE DISTRIBUTION: LE CAS YOPLAIT. 5.1 Une stratgie commerciale produit: facteur initial de perturbation 5.1.1 Tonnage et gamme 5.1.2 Packaging et lot consommateur 5.2 La recomposition du canal de distribution: nouvelles contraintes logistiques 5.2.1 volution de la place respective des circuits de distribution pour les produits ultra-frais 5.2.2 Rle des plates-formes distributeurs dans les stratgies d'achat des chanes de distribution 6 L'INTGRATION FONCTIONNELLE DE LA LOGISTIQUE. INTRODUCTION..... ANALYSE DE L'INTGRATION LOGISTIQUE ET MARKETING 6.1. Les liens conceptuels entre marketing et logistique 6.1.1 Influence de la logistique sur les composantes du marketing mix 6.1.2 La variable produit 6.1.3 La variable prix 6.1.4 La variable promotion 6.2 Topographie de l'interface marketing et logistique

6.2.1 Activits marketing et activits logistiques 6.2.2 Types de coopration logistique/marketing chez Logo CAS : MERGENCE D'UN CONCEPT DE LOGISTIQUE INTGRE MARKETING/LOGISTIQUE DANS L'INDUSTRIE DE LA MODE HABILLEMENT. Contraintes gnres par le march des produits de la mode sur la logistique Concrtisation de l'intgration logistique/marketing dans le secteur des produits de la mode Le flux d'innovation support du processus d'intgration Le dlai global de mise disposition comme objectif commun Le pilotage des stocks comme objet factuel de coopration Les premires formes organisationnelles observes

1. INTRODUCTION D'un emploi aujourd'hui relativement courant en entreprise malgr une difficult persistante en dfinir le contenu exact et les limites prcises, le mot logistique est devenu le synonyme de comptitivit et d'avantage concurrentiel. Dans un contexte trs changeant associ l'internationalisation des marchs et l'acclration des cycles, qu'ils soient relatifs l'innovation, la dure de vie des produits, la production ou la distribution, les conomies font appel de nouveaux modes d'organisation et de fonctionnement qui se rfrent aux notions de flux, de rseaux, de circulation de biens et d'informations. La circulation des matires, composants, produits et pices de rechange reprsente un enjeu particulier dans la mise oeuvre de nombreuses stratgies d'entreprise. Cette problmatique des flux a merg de manire particulirement intense depuis une vingtaine d'annes dans les entreprises. Elle est devenue une source d'attention, de dveloppement d'outils de gestion et de structuration d'organisation et de mtiers. Elle ne pouvait pas ne pas devenir une source d'tudes et de recherche pour l'institution acadmique. Qu'ils s'agissent de produits de haute technologie, tels que le Rafale de chez Dassault, de produits de large diffusion, tels que les yaourts fabriqus et distribus par Yoplait ou les cigarettes de la Seita, ou de services tels que les soins hospitaliers, lentreprise doit structurer une offre de produits tangibles ou de services qui dclenche une grande diversit de flux physiques afin de satisfaire les attentes de ses marchs (cf. schma 1). Chaque acteur de l'entreprise contribue la matrialisation de l'activit. Les flux ainsi concerns sont htrognes en nature, en volume, en contraintes de circulation. Ils comprennent principalement: - des flux de matire premire qui circulent de leur point d'extraction ou de stockage aux points de livraisons puis dutilisation par le client, - des flux de semi-oeuvrs provenant dusines ou dentrepts de fournisseurs ou dorigine interne lentreprise, - des flux doutillage et de machines entre sites industriels, - des flux de produits finis entre des usines, des entrepts internes, des entrepts clients ou des entrepts de prestataire logistique, - des flux de consommables et de pices de rechange des entrepts vers les vhicules des techniciens rparateurs, vers les sites clients o les produits sont installs, - des flux de support la commercialisation (prsentoir, matriel publicitaire) - des flux demballages vides retournant des lieux de livraison vers les lieux de chargement, - des flux de produits ou composants vendus et qui retournent des lieux de livraison ou de vente vers des sites amont de stockage ou de production pour des raisons de qualit, de conditions commerciales (reprises des invendus).
March Conception Approvisionnement Production Distribution physique Soutien aprs-vente MARCHE Elimination /Destruction Renovation Collecte rcupration Soutien Aprs-vente

Schma 1: principaux flux dclenchs au sein de l'entreprise

Cependant cette premire esquisse du champ oprationnel de la logistique doit tre pondre par la spcificit de chaque entreprise. Le champ des oprations et des domaines touchs par la logistique varie considrablement dans le temps et dans l'univers des entreprises. La perception des responsabilits logistiques en 1970 dans une entreprise de production et de distribution de produits d'lectromnager domestique n'a pas grand chose voir avec la perception qui en est faite aujourd'hui dans une entreprise manufacturire de pneumatiques. Cependant, dans une premire approche, et pour aider cerner le champ volutif des domaines fondamentaux attachs la logistique, nous pouvons dire qu'elle englobe, selon les contextes, en partie ou en totalit, des activits rparties selon trois natures que nous qualifions de niveaux: - un niveau d'oprations physiques, - un niveau de gestion des informations associes aux oprations et aux flux physiques, - un niveau de planification et de pilotage. Le tableau 1 prsente un rcapitulatif de la rpartition des diffrents niveaux d'oprations selon quatre processus physiques. La partie la plus visible de l'activit logistique se situe dans les oprations physiques (manutention, transport, conditionnement...). Mais leur initialisation et leur suivi ncessitent l'mission et le traitement de nombreuses informations (commande, prparation de commande, ordre de transport, accus de rception, documents douaniers...). La matrise des flux physiques et des flux d'information demande des activits de planification, de suivi et de contrle qui gnrent leurs propres impulsions informationnelles. Ainsi, en premire approche, si la logistique englobe la conception des rseaux au sein desquels circulent les flux de matire et la ralisation oprationnelle des oprations physiques, elle se proccupe galement des activits de traitement de l'information et de pilotage des activits. Ces trois niveaux, oprations physiques, informations associes et planification et pilotage, se dclinent dans un premier temps selon les quatre processus physiques majeurs de l'entreprise: - les approvisionnements, - la production, - la distribution physique, - et les oprations de soutien aprs-vente. La logistique se trouve ainsi dfinie par les flux physiques et d'information qui servent de cadre au dveloppement d'outils de gestion et d'organisation qui lui sont ddis, par les secteurs oprationnels sur lesquels elle agit, ainsi que par diffrents niveaux d'intervention qu'elle occupe en tant que fonction de gestion de l'entreprise. Mais quest ce que la logistique ? "La logistique moderne pourrait mme tre simplement dfinie comme le processus par lequel l'entreprise gre l'ensemble de ses changes d'informations et des lments physiques qui en rsultent avec son amont et son aval."(Tixier, Mathe, Colin, 1985).

Une analyse des publications faites en logistique (McGinnis, Boltic, Kochunny, 1994) a permis en fonction d'un calcul de frquence d'apparition des sujets et de l'identification de leurs dates d'apparition, de rvler les thmes mergents de la rflexion en cours au sein de la communaut des chercheurs en logistique. De cette rflexion, il apparat qu'aprs la priode des annes 1970 o la logistique tait traite sous l'angle de la matrise des cots, des conomies d'nergie, de la prise en compte des moyens informatiques et de la gestion dans un environnement rgul, les annes 1980 ont permis la monte d'une rflexion portant sur les

problmes du make or buy logistique, de la gestion dans un environnement drgul, de la prise en compte de la dimension environnementale et du dveloppement des champs d'intervention internationaux de la logistique. Enfin, les publications des annes 1990 rvlent plutt un engagement de la rflexion sur les questions d'adaptation de la logistique au rythme des changements et la pression de la variable temps. Mais il est remarquable de noter que dans de trs nombreux articles publis, trois sous thmes sont frquemment prsents: le premier sous-thme porte sur l'interface de la logistique avec les autres fonctions de l'entreprise et plus prcisment entre les activits logistiques et les activits des vendeurs et des acheteurs. Le second sous-thme concerne la recherche d'une efficacit croissante de la logistique tant en interne de l'entreprise qu'en externe. Enfin le troisime sous-thme porte sur le rle jou par la rglementation et les politiques gouvernementales dans les choix logistiques oprs. Les actes publis des premires rencontres internationales de la recherche en logistique (Fabbe-Costes, 1995) font apparatre dans une analyse des communications les tendances majeures dans les recherches en cours qui portent sur les phnomnes logistiques. Six ont t identifies: - "la plupart des chercheurs tmoignent que la logistique en tant que fonction transversale dans et entre les entreprises, impose d'adopter une vision globale"; - "l'tendue des impacts des dcisions logistiques ne continue pas moins de poser des problmes pour dfinir les frontires de la fonction logistique dans les entreprises;" -"la matrise de la gestion des flux passe aujourd'hui par la conception, construction et animation de rseaux complexes d'acteurs. Si les recherches montrent la trs grande varit des formes de rseaux logistiques d'acteurs (...), tous tmoignent de l'importance du rle de la confiance et/ou de la fidlit dans ce rseau"; -" les systmes d'information et de communication sont en tous cas reconnus comme fondamentaux pour garantir le fonctionnement de tout dispositif logistique, qu'ils soient totalement intgrs ou partiellement externaliss"; - "toutes les recherches en logistique insistent sur les enjeux associs au dveloppement de la logistique et sur la ncessit d'valuer/mesurer la performance logistique, notamment afin d'apporter une preuve des avantages concurrentiels annoncs;" - "les initiatives de la puissance publique pour contrler/diriger les effets de la logistique sur le dveloppement rgional et/ou urbain, et la contribution de la logistique l'cologie." L'observation actuelle de cas d'entreprise a permis de raliser trois types de constats: - d'un point de vue gnral, l'environnement des activits des entreprises est en pleine volution et gnre un ensemble de contraintes qui sont dans cette phase de seconde moiti des annes 1990 trs sensiblement diffrentes de celles que connaissaient les entreprises au cours de la phase de monte en puissance de la logistique dans les entreprises au cours des annes 1980. Tout d'abord deux modifications majeures de l'environnement s'ajoutent celle de l'action des pouvoirs publics sur la logistique. Elles concernent d'une part la ressource volutive que reprsentent les technologies de l'information et des tlcommunications et d'autre part le phnomne de mondialisation: " La prdiction est que la profession logistique se trouve sur le point de connatre des volutions significatives de ses paradigmes dans le domaine des structures et de la pratique de sa gestion."(Bowersox, Daugherty, 1995)

- les organisations logistiques sont la recherche de voies de dveloppement diffrentes de leurs activits et sont en train de remettre en cause leurs outils et de revoir leurs priorits; - la question logistique se trouve pose non plus seulement sur des dimensions de techniques de gestion des flux concentres sur des moyens (les entrepts, les stocks ou les modes de transport) mais galement sur des dimensions de diffusion des proccupations logistiques chez tous les agents conomiques et chez les acteurs internes l'entreprise, tous susceptibles de contribuer l'amlioration et l'efficacit du processus de gestion des flux.

2. MONDIALISATION DE L'ARCHITECTURE CONOMIQUE 2.1. Une volution industrielle et commerciale intensifiant les changes internationaux "Le temps a cess, l'espace a disparu. Nous vivons maintenant dans un village global, un vnement simultan"(McLuhan, 1967)110. C'est ainsi que McLuhan faisait part en 1967 du caractre de plus en plus interdpendant des activits conomiques au niveau mondial. L'architecture conomique contemporaine a t prdtermine l'issue des accords de Bretton Woods en 1945 et des premiers accords du GATT en 1947. Elle se caractrise en ses dbuts par un ensemble d'conomies considres comme relativement indpendantes et entre lesquelles se dveloppent au fur et mesure des relations conomiques internationales par le biais d'changes commerciaux (Humbert, 1993)111. Cependant ce processus initial se modifie sous l'impulsion du fonctionnement "libre" des marchs. Dans le dbut des annes 1960, un mode d'internationalisation nouveau se manifeste selon une vision pyramidale: les tats-Unis vendent et investissent dans les autres pays conomie dveloppe qui eux-mmes se mettent intensifier leurs ventes et investir dans le reste du monde. A partir du milieu des annes 1970, le schma connat encore une nouvelle volution. C'est vers une nouvelle division du travail que l'conomie mondiale s'achemine lorsque des firmes des pays industrialiss se dlocalisent de leur pays d'origine dans des pays d'o elles produisent puis expdient les produits vers les pays d'origine. C'est le phnomne de Division Internationale du Travail (Froebel, 1977). Ainsi l'ordre initial du commerce international pour les biens valeur ajoute, tel que dfini l'issue de la seconde guerre mondiale, s'est trouv invers. Un nouveau flux d'change s'est opr des pays du bas de la pyramide conomique vers les pays du haut de la pyramide. Puis partir des annes 1980, l'architecture conomique mondiale s'est encore transforme. Les tats-Unis qui tait le pays qui investissait le plus dans le reste du monde voient se multiplier les investissements sur leur propre territoire (cf. graphique 2). La plus grande part de ces flux de capitaux trangers provient principalement du Japon et de l'Europe. Ds lors, sans que cesse les autres types d'change, un flux particulirement intense s'organise entre les pays d'un triple constituant la triade, les tats-Unis, l'Europe et le Japon.

Enfin Pisani-Ferry (Pisani-Ferry, 1995)112 donne un ensemble de chiffres trs rvlateurs sur l'inflexion des investissements dans les pays en voie de dveloppement et dans les pays nouvellement industrialiss. En 1990, ces pays ne recevaient en termes d'investissements trangers que moins de 10% des flux d'investissements directs mondiaux. Ce sont en 1995, 44% de ces flux qui se sont dirigs vers ces pays. Au cours de cette mme priode, les flux de capitaux destination de ces mmes pays ont doubl.

Les annes 1990 voient donc s'instaurer une architecture conomique qui s'est profondment modifie. La structure initiale de flux descendants de biens transforms s'est carte au profit d'une structure d'changes croiss complexes supports par des politiques d'investissements directs et par des dveloppements de zones industrielles nombreuses en raison d'changes dans le monde qui permettent le recours un sourcing international. Les schmas 10 et 11 donnent une vision quantifie de l'volution des exportations entre les trois grandes zones conomiques de la plante en 1963 et en 1993. Depuis lors le phnomne de mondialisation n'a cess de crotre et concerne tant les activits de marketing que celles de distribution, de production ou de sourcing.

3. MONDIALISATION DE L'ACTIVIT DES ENTREPRISES 3.1 La dualit marketing: marketing global versus marketing local L'approche des marchs connat du point de vue gographique, deux tendances majeures qui pourraient apparatre comme contradictoires alors qu'elles sont complmentaires. La littrature oppose assez systmatiquement le marketing global et le marketing local (Douglas, Wind, 1987), (Quelch, Hoff, 1986). A ces deux tendances prdominantes, peut s'associer tout un ensemble de solutions intermdiaires qui tente de concilier les bnfices des approches globales et ceux des approches locales: positionnement d'un produit l'chelle globale mais ralisation au niveau local ou contrario, positionnement l'chelle locale d'un produit ralis l'chelle mondiale (Peebles, Ryans, Vernon, 1978). Le produit automobile fournit un exemple particulirement illustratif de la dualit des stratgies produit. Les constructeurs amricains ont tent dans la fin des annes 1970, dbut des annes 1980 de lancer des modles mondiaux: les produits devaient tre identiques quel que soit le march. Pour Chrysler ce fut l'Horizon, pour Ford, l'Escort, et, pour General Motors, la Kadett. Mais les produits n'ont jamais atteint le mme degr d'homognit selon les continents. Plus rcemment Ford a cherch de nouveau proposer ce type de produit avec la Mondo (Andrs, Cinti, Heylen, Hutton, Lewandowski, Seidler, Wyler, 1993). Les industriels japonais partir de la dcennie 1980 ont trs bien peru l'intrt de voitures la fois adaptes leur march local mais relevant d'un concept mondial par la capacit de la logistique de recourir des composants provenant de divers endroits de la plante 122. La composition simultane d'une demande de segmentation sur certains plans du produit et d'une recherche d'homognisation sur certains autres relve de la recherche d'une voiture globale (Pointet, 1994). L'approche de la mondialisation des produits par Nestl traduit la dimension mondiale qui peut exister autour de la marque mais galement la diffrence significative qui peut exister autour du produit physique. Peter Brabecl-Letmathe, Directeur Gnral de Nestl, dclare ainsi: "Mondialisation ne veut pas dire uniformisation, Nescaf qui porte partout le mme nom dans le monde, est vendu dans autant de varits de gots que de pays: plus d'une centaine! Nous avons certes une dizaine de marques mondiales. Mais l'immense majorit des 850 marques de Nestl est locale et en gnral ne se vend que dans un seul pays"( Le Corroller, 1996). Sur les 850 marques de Nestl, 700 sont locales, c'est--dire attaches un seul pays, 130 sont rgionales et sont diffuses dans plusieurs pays et moins d'une dizaine sont mondiales sans pour autant donc recouvrir des produits physiquement identiques. (Nestl, Nescaf, Buitoni, Maggi, Perrier...) Aucune des deux approches majeures, le marketing global ou le marketing local, n'a pour vocation de supplanter l'autre. Le recours l'une plutt qu' l'autre dpend des produits et des marchs. Et elles apparaissent plutt comme complmentaires. Le marketing global. Cette approche du marketing part du constat que la mondialisation des marchs est motive par trois tendances (Levitt, 1983): - les besoins et les intrts des consommateurs deviennent de plus en plus homognes travers le monde, - les consommateurs prfrent sacrifier leurs prfrences spcifiques l'obtention d'une meilleure qualit un prix moindre,

- la recherche d'conomies d'chelle tant en production qu'en marketing. Un marketing global suppose avant tout l'existence de consommateurs ayant travers le monde la mme nature d'attente (Ohmae, 1989)126. La cration de zone conomique y contribue. Tout en revendiquant leur appartenance un pays donn, de nombreux consommateurs orientent leurs prfrences vers des produits qui dpassent l'offre locale pour mieux s'identifier des ensembles conomiques et culturels en recomposition. Ainsi en est-il pour le vaste march que reprsentent les pays de la Triade, Europe, tats-Unis et Japon. Le marketing global conduit donc proposer des produits standardiss un segment de clientle qui a t identifi comme homogne travers les pays. "La similitude croissante des attentes des consommateurs signifie que l'entreprise qui vient la premire avec un produit caractre universel a la meilleure chance de gagner la course l'acceptation mondiale du produit par les clients"(Ohmae, 1985). L'approche peut concerner un produit, une entreprise pour l'ensemble de ses produits, voire un secteur conomique complet. En matire de produits on citera l'exemple de boissons telles que le Coca-Cola ou les montres suisses Swatch. En matire d'entreprise, on peut citer des firmes comme Benetton dans le textile et la mode, Nike ou Reebok pour les chaussures ou Mercds dans le domaine de l'automobile. Toutes ces entreprises ont des stratgies de marque l'chelle plantaire. Enfin, des secteurs comme ceux du luxe (Chanel, Dior, Cartier...) ou comme celui du fast-food appuient leur dveloppement sur un marketing global. La mise en oeuvre d'un marketing global est facilite par le dveloppement de technologies et d'outils marketing qui contribuent diffuser travers le monde une offre identique (Link, 1988): - bases de donnes constitues grce la technologie de saisie des donnes aux caisses, - outils mdias tels que la tlvision par satellite, - rseaux mondiaux d'agences publicitaires. Les intrts de l'entreprise pour une standardisation de l'offre sont nombreux. Ils portent la fois sur (Segal-Horn, Davison, 1992): - le nom de la marque, - les caractristiques du produit, - le rle des distributeurs, - l'emballage, - les techniques de vente, - et les messages publicitaires de base. En tout tat de cause, la mise en oeuvre d'un marketing global rclame une adaptation des organisations (Raffe, Kreutzer, 1989)130, une gestion des oprations et une logistique qui sait oprer la mme chelle. Offrir par exemple sur tous les pays d'Europe un service de rparation rapide des pneumatiques de poids lourds en crant un rseau de distribution rparation, ne peut se faire avec succs que si, quel que soit l'endroit, un camion en difficult est susceptible d'tre pris en charge avec les mmes standards de service. L'entreprise de transport est de plus en plus internationale et europenne. En Angleterre, en Allemagne ou en Espagne le systme logistique doit pouvoir assurer le mme dlai de livraison et la mme disponibilit du produit.

En tout tat de cause, le marketing global n'est pas synonyme d'uniformisation des produits. Yip explique ainsi (Yip, 1992): "Le marketing global n'est pas une adhsion aveugle la standardisation de toutes les composantes du marketing, mais une approche globale diffrente qui vise dvelopper des stratgies et des programmes marketing qui concilient flexibilit avec uniformit." Il considre que les principales composantes du marketing peuvent se positionner sur une matrice en fonction de leur degr de couverture du march mondial (ordonne) et en fonction de leur degr d'uniformit d'un march l'autre (abscisse). Le graphique 3 illustre un exemple d'une famille de produits pour laquelle le positionnement des composantes marketing a t opr.

Le marketing local.

A contrario des thses de Thodore Levitt, certaines considrent la globalisation du marketing comme un phnomne ncessairement limit (Douglas, Wind, 1987). Le marketing global apparat pour ces thses comme un facteur de standardisation de l'offre qui va l'encontre des spcificits de chacun des marchs nationaux. Mme si un dbat a tendance opposer marketing global au marketing local, il est clair qu'il ne faut pas ignorer une tendance historique des marchs qui est de gnrer une micro-segmentation, voire une personnalisation de l'offre et qui ainsi souvent ramne les offres produits une dimension nationale voire rgionale. Une multiplication des rfrences en dcoule qui, couple une recherche d'adaptation rapide aux besoins, donne l'action marketing et commerciale une trs grande vitesse laquelle la logistique doit s'adapter. Pour Mot et Chandon, en l'espace d'un an un produit de gamme peut ainsi passer de quatre rfrences plus de 15 avec des dures de vie d'autant plus courtes qui passent de 2 3 ans la fin des annes 1980 2 3 mois aujourd'hui. Ainsi au sein mme de certain pays est-il possible de constater une croissance significative de

l'htrognit de la demande (Mitchell, 1983). Les consommateurs apprcient une adaptation de l'offre leur demande spcifique. Les conditions de dveloppement d'un marketing global sont suffisamment complexes. Elles doivent runir la fois l'existence d'un segment de march mondial, mais galement les moyens ncessaires une communication et une distribution aux clients de ce segment quelle que soit leur localisation. Malgr la cration de blocs conomiques de plus en plus intgrs entre pays dans certaines zones gographique, l'homognisation des attentes des clients est loin d'tre acquise. Les spcificits locales, culturelles rclament des adaptations prcises des offres. Le secteur de l'agro-alimentaire en est une bonne illustration. A quelques rares exceptions prs, essentiellement situes dans le secteur des boissons, l'offre produit est souvent nationale voire rgionale. Les gots des consommateurs diffrent notablement d'un pays l'autre. De plus, localement, les contraintes de march tant en matire de production que de concurrence ou de canaux de distribution conduisent le producteur exploiter toutes les opportunits et les spcificits d'un march. Les restrictions une globalisation totale du marketing sont ainsi nombreuses (Buzell, 1968) : attentes du client, potentialits et structures diffrencies des marchs (malgr leur diminution au sein de grandes zones conomiques, les contraintes douanires et rglementaires entre ces grandes zones existent encore), diffrence entre les outils promotionnels et les sensibilits des consommateurs pour la mise en avant des produits, militent souvent pour, au mieux, l'adaptation d'un marketing global la situation locale ou, dans le cas encore le plus frquent, pour le dveloppement complet d'un marketing local. 3.3 De la mondialisation la globalisation Dans notre propos introductif ce chapitre, nous proposions une approche qui consistait voir des synonymes dans les notions de mondialisation et de globalisation. Nous nous proposons en conclusion de cette partie et avant d'aborder quelques cas illustratifs d'entreprises reprsentatives du phnomne de mondialisation, de montrer qu'une premire nuance commence apparatre pour distinguer la notion de mondialisation de la notion de globalisation. La mondialisation peut tre vue dans ses effets sous deux optiques. La premire consiste voir dans la mondialisation un phnomne gnrateur d'une telle pression sur l'conomie et sur les emplois qu'elle peut tre considre comme nfaste. Un second point de vue aborde la mondialisation comme un phnomne dynamique qui, s'il a fonctionn dans un premier temps au dtriment des pays industrialiss est susceptible maintenant de s'inverser partiellement. Le premier point de vue est dfendu en particulier par Allais (Allais, 1994A), (Allais, 1994B)136. Il voit dans la mondialisation un effet doublement prjudiciable. Tout d'abord la pression exerce par des pays faible cot de main d'oeuvre cre un effet de destruction dfinitive d'emploi. Cette destruction s'exerce pour deux raisons principales dont il est difficile de mesurer l'effet rel de chacune d'entre elles: - la dlocalisation des emplois associs des activits industrielles ou de services, transfrs d'un pays fort cot de main d'oeuvre, vers un pays initialement faible cot de main d'oeuvre;

- l'effort de gain de productivit dans lequel s'engagent des entreprises pour tenter de rsister localement la pression des faibles prix des produits provenant de pays dans lesquels des dlocalisations se sont opres. Ces efforts de productivit se traduisent par la mise en oeuvre de technique de fabrication dont l'effet est de rduire leur tour la main d'oeuvre et en particulier la main d'oeuvre non-qualifie sur laquelle s'exerce principalement la concurrence des pays faible cot de main d'oeuvre. Le second des effets prjudiciables concerne la destruction de valeur ajoute. La concurrence entrane une rosion des prix. Cette diminution limite, voire annule, le parti qu'il eut t possible de tirer des gains de productivit et ralentit d'autant la capacit d'investissement des entreprises. Cette rduction des capacits d'investissement prsente l'inconvnient majeur de porter sur l'appareil productif et sur les moyens et donc les rsultats en matire de recherche sur les produits et les process. Il est possible de dessiner un autre point de vue qui s'oppose aux thses de Allais. Il consiste voir dans le phnomne de mondialisation un jeu dont la somme n'est pas nulle et qui est susceptible de voir apparatre des renversements de dlocalisation qui contribueront complexifier plus encore les changes et placer la logistique au coeur de la rflexion. C'est une thse qui est dfendue par Creyssel (Creyssel, 1996) qui place la mondialisation dans une perspective dynamique pour plusieurs dcennies pour quatre raisons principales: - le rquilibrage conomique entre pays et entre zones qui tend dplacer le centre de gravit des activits du nord vers le sud. Cette redistribution des changes entre pays doit tre vue galement une chelle moindre, car la mondialisation est loin d'tre acheve, y compris entre pays industrialiss. Les frontires conomiques ne se sont pas estompes en quelques annes et les interpntrations des conomies sont loin encore d'avoir atteint un seuil de maturit. Il ne faut pas perdre de vue que les changes extrieurs des pays de l'Union europenne reprsentent environ 10% de son PIB. De mme, MacCallum (MacCallum, 1995)138 cite dans une de ses rcentes tudes qu' structure comparable d'activits et positionnement gographique quivalent les changes entre tats amricains et les provinces canadiennes sont vingt fois infrieurs aux changes entre les provinces canadiennes entreelles; - l'adaptation mme des entreprises des pays les plus concurrencs. Ceux-ci ont compris que l'offre mettre en place devait comprendre des lments plus complexes et moins facilement duplicables par des industries de pays faible cot; - les pays vers lesquels se sont portes les dlocalisations se transforment eux-mmes au cours du temps et voient leur niveau de vie s'lever. Ils reprsentent ds lors des marchs de consommation particulirement intressants. De plus leur avantage concurrentiel bas uniquement sur la dimension prix s'estompe; - enfin, la relocalisation des units de production s'amorce. Le mouvement n'est plus seulement un mouvement des pays industrialiss vers des pays conomie mergente. On voit de nouveau des industries relocaliser leur production dans des vieux pays industrialiss. Dans des pays comme la France 30% de la production industrielle dpend de la prsence sur son territoire de filiale d'entreprises trangres. Cette dernire tendance illustre la vritable perspective dans laquelle il faut placer une rflexion sur la comptition dans une conomie mondiale. L'analyse mene par les firmes est devenue beaucoup plus complexe qu'une simple tude de diffrentiel de cots de main d'oeuvre. La comptition est de plus en plus une comptition de systme et non pas seulement d'entreprise. C'est en cela qu'on peut considrer que la notion de globalisation se diffrencie de la notion de mondialisation. La mondialisation touche essentiellement une dimension d'interpntration gographique des conomies.

4. PREMIERS EXEMPLES DE MONDIALISATION ET CONSTATS SUR LES INCIDENCES LOGISTIQUES 4.1 Les trois tapes dans la mondialisation de Thomson Multimdia Thomson Multimdia a connu plusieurs tapes dans son volution pour devenir l'un des grands groupes dans le domaine de l'lectronique domestique brun (quipements vido, son, audio, tlvision...). Il a ralis en 1995, un peu plus de 7 milliards de dollars de chiffre d'affaires (36,4 milliards de francs) et s'est situ au 4me rang mondial des entreprises de ce secteur, derrire Sony le numro 1 mondial (22,5 milliards de dollars de chiffre d'affaires), Matsushita (numro 2 avec 18 milliards de dollars de chiffre d'affaires) et Philips (numro 3 avec 11,5 milliards de chiffre d'affaires). Thomson Multimdia est le n 1 mondial des tubes de tlvision, le n1 sur le march amricain pour les tlvisions et la vido et le n2 sur ce mme march pour l'audio et les produits de communication. Actuellement 50% de l'augmentation annuelle du chiffre d'affaires proviennent de l'Asie et de l'Amrique du Sud. En 1995, l'Europe ne reprsentait plus que 32% du chiffre d'affaires alors que les tats-Unis reprsentaient 46% et l'Asie 22%. En 1996, la production de tlviseurs a t de 2,1 millions d'units et celle des vidos de 200 000 units. Pour une entreprise comme Thomson Multimdia trois grandes tapes expliquent depuis le dbut des annes 1980, la mondialisation de l'entreprise et influencent les choix logistiques retenus: - une premire tape qui a port sur l'expansion des marques, essentiellement par croissance externe. Elle a rvl les limites de la juxtaposition des logistiques de plusieurs entreprises; - une seconde tape qui porte sur la dlocalisation et la spcialisation simultane des units de production. Elle a provoqu une dstabilisation par l'amont des logistiques pays qui se sont retrouves en prise directe avec tout un ensemble d'usines rparties sur le monde entier; - une troisime tape qui porte sur une reconfiguration totale de la politique marketing et commerciale, par la cration de gammes de produits non plus concurrentes mais complmentaires. Cette tape qui a dstabilis la logistique par l'aval a conduit crer des logistiques intgres par continent. Nous envisagerons chacune de ces tapes et nous tcherons de dgager des premires orientations sur la logistique d'une entreprise soumise ce type d'volution. 4.1.1 Premire phase: l'expansion des marques Thomson Brandt est l'entreprise et la marque initiale partir de laquelle Thomson Multimdia s'est btie en 1968 Angers. L'entreprise a connu plusieurs dnominations successives: Thomson Brandt, Thomson Grand Public en 1983, Thomson Consumer Electronic en 1988 et Thomson Multimdia en 1995. Premire tape de sa mondialisation, Thomson Multimdia a connu partir des annes 1980, une croissance trs forte autour de Thomson Brandt par le rachat de grandes marques forte notorit sur leurs marchs nationaux respectifs. Ces rachats ont port sur des entreprises prises dans leur ensemble c'est--dire portant la fois sur l'outil industriel, les quipes de recherche et de marketing et les forces commerciales. Les principaux rachats ont eu lieu dans

un premier temps en Europe avec des rachats en Allemagne de Normende en 1978, de Saba en 1980 et de Telefunken en 1983, puis en Grande-Bretagne de Ferguson en 1985. Aux tatsUnis trois marques majeures ont t rachetes en 1988, General Electric, Proscan, RCA, (cf. schma 13).

Une grande diversit des marques s'est alors instaure dans chaque pays d'Europe, crant une comptition intense au sein du mme groupe entre des forces de vente qui proposaient des produits dont le positionnement pouvait se retrouver alors, en partie, redondant. A cette poque, les usines se sont affirmes comme des usines locales pour chaque pays mais avec des productions diversifies. En premire approche, chaque usine pouvait fabriquer le mme produit. Cette premire tape a conduit un schma logistique initiale qui se composait de la juxtaposition d'architecture logistique nationale et, pour certains pays, de la juxtaposition des logistiques de chacune des marques (cf. schma 14). La performance du systme logistique de Thomson Multimdia peut se mesurer par deux indicateurs. Le premier mesure le taux de satisfaction des clients c'est--dire par le nombre de lignes servies sur le nombre de lignes commandes. Le second mesure l'horizon fig des usines c'est--dire le dlai sur lequel la planification des usines ne peut pas tre modifie. Lors de cette premire phase, le systme logistique produisait un taux de satisfaction de 90% et un horizon fig de 2 mois

4.1.2 Deuxime phase: la stratgie de dlocalisation et de spcialisation Lors de la deuxime tape du processus de mondialisation des activits de Thomson Multimdia (l'entreprise s'appelait encore alors, Thomson Consumer Electronic), il a t dcid de dlocaliser des productions dans des usines qui ont t elles-mmes spcialises. Cette stratgie a dbut de manire limite dans les annes 1970/1980 par la dlocalisation Singapour de la fabrication de certains composants tels que les modules de rception des signaux antennes (tuner). Elle s'est intensifie partir du dbut des annes 1980 par la dlocalisation de l'assemblage de produits complets destins la consommation europenne. Elle avait pour vocation de rpondre une guerre des prix qui svissait et qui svit toujours au niveau mondial. Cette situation concurrentielle amne une diminution des prix de vente d'environ 5% par an pour laquelle il a fallu trouver une rponse en matire de diminution des prix de revient. Elle avait galement pour vocation de pouvoir commencer rpondre localement des besoins de consommation en croissance importante. Des implantations successives ont t faites dans le monde. Des usines de montage ont t d'abord cres en Espagne et en Tunisie, puis en Asie et au Mexique. Il est aujourd'hui

envisag de poursuivre cette politique de dlocalisation par des implantations dans les anciens pays de l'Est et, en particulier, en Pologne (cf. schma 15).

Les dlocalisations des productions soit sur des pays d'Europe faible cot de production (Espagne), soit sur des pays du sud-est asiatique (Singapour, puis l'Indonsie et la Thalande), soit sur des pays d'Afrique du nord (Tunisie), soit sur le Mexique, ont t motives par une recherche de diminution des prix de revient de fabrication. Le diffrentiel de cot de main d'oeuvre explique trs largement ce changement de localisation des productions. Nous relevons ainsi que le cot horaire main d'oeuvre des usines Thomson Multimdia, pour des productions quivalentes, lorsqu'il est de 100 en France et de 136 en Allemagne passe 18 en Pologne, 7 en Thalande et 5 en Indonsie (en valeur 1995). La dlocalisation s'est accompagne d'une spcialisation des units de production par type et par grande famille de produits pour profiter d'conomies d'chelle. Ainsi sont apparues des usines spcialises dans le montage des tlvisions, des usines spcialises dans les chssis, des usines spcialises dans les modules lectroniques, des usines spcialises dans les tlcommandes. Pour ce dernier exemple, l'usine indonsienne fabrique plus de 10 millions d'units par an pour le monde entier et contribue ainsi diminuer le prix de revient de ces lments. Le modle logistique mis en place initialement et hrit de la premire phase d'expansion des marques, n'a pas t conu pour rpondre aux problmes inhrents la situation nouvelle provoque par la mise en relation des rseaux de distribution et de vente des pays avec un ensemble d'usines rparties dans le monde entier. La dlocalisation cherchait essentiellement trouver un moyen de rpondre la baisse rgulire des prix du march tout en prservant les marges. La solution s'est trouve en diminuant le prix de revient industriel. Le modle

logistique rsultant n'est qu'une adaptation du modle prcdent. On s'est content de mettre en relation les diffrentes usines spcialises avec les centres d'entreposage locaux (cf. schma 16). En Europe cinq organisations logistiques subsistaient. Chacune d'entre elles avait une responsabilit la fois sur les aspects logiques (traitement de la commande) et les aspects physiques (entreposage, transport) des flux de la zone qui la concernait. Les organisations avaient des responsabilits sur les zones gographiques suivantes: - France et Grande-Bretagne, - Allemagne, - Export France (Suisse, Autriche et la Turquie), - Italie, - Espagne. Pour les autres continents, des structures logiques ont t cres au fur et mesure en Asie, d'abord Singapour, puis en Thalande puis sur la zone Australie et Nouvelle-Zlande, et enfin Hongkong. Aucune ne dispose de structures physiques d'entreposage permanente. Aux tats-Unis une structure logistique autonome existe. Elle recouvre les dimensions logique et physique. Elle dispose de deux grands entrepts Los Angeles et Indianapolis.

En Europe, le contexte commercial gnral est rest cependant identique celui de la priode prcdente. Il est essentiellement marqu par une comptition intense entre les forces de vente ddies chaque marque et sans logique vritable entre les gammes des diffrentes marques. La consquence de cette organisation s'est traduite par une multiplication des contacts directs entre les usines et les systmes locaux de distribution et de vente. Les rfrences des produits taient spcifiques chacun des pays et provoquaient un foisonnement des productions

fabriquer dans les usines. Le niveau de service est tomb prs de 70% et l'horizon gel de l'usine plus de 4 mois. Les performances s'avraient donc dgrades. Les niveaux de service diminuaient en rvlant l'incapacit de petites structures locales couvrant un ou deux pays piloter leurs flux partir d'un grand nombre d'usines. Ils rvlaient galement en amont, l'incapacit des usines coordonner leurs relations avec un grand nombre d'interlocuteurs en terme d'organisations de distribution et commerciales de par le monde. Enfin, la distance sparant les zones de consommation des zones de production dlocalises (six semaines de mer entre l'Asie du sud-est et l'Europe occidentale) a contribu aggraver la dtrioration de l'horizon gel de production des usines. De deux mois il est pass quatre mois. La recherche de dlocalisation plus proche et en particulier l'investigation actuelle de la Pologne est un dbut de rponse ce problme. Les cots de production quoiqu'un peu plus levs que dans certains pays du sud-est asiatique n'en restent pas moins attractifs alors que la distance ne se mesure plus que par un ou deux jours de camion vers l'Europe occidentale. L'adaptation marginale du systme logistique initial a atteint ses limites. La dstabilisation occasionne par une spcialisation des units de production et une dlocalisation ne permettait pas de trouver l'adaptation ncessaire du systme logistique dans la seule connexion des usines mondiales des systmes de distribution locaux. La remise en cause plus profonde du systme logistique de Thomson Multimdia a t rendue ncessaire par les rsultats en terme de niveaux de service. Elle a t dclenche par une nouvelle tape qui a port sur la modification de la stratgie marketing qui est devenue son tour plus globale. 4.1.3 Troisime phase: stratgie marketing mondiale ou continentale A partir de 1993, Thomson Multimdia a choisi de mener une rflexion marketing dans une perspective plus globale en cherchant positionner ses grandes marques les unes par rapport aux autres au niveau continental. Thomson Multimdia a reconfigurer ses marques et leur a assign des positionnements prcis sur leur march respectif. En Europe les marques Thomson, Tlfunken et Saba ont reu un positionnement clairement dfini. Thomson a pris un positionnement haut de gamme sur des produits hightech. Tlfunken a t positionne sur des produits de moyen de gamme mais avec une forte image de fiabilit. Et enfin, Saba a t place sur le march des produits d'entre de gamme, orients sur le positionnement prix. Les produits ont t adapts de telle manire ce qu'ils puissent prendre une dimension paneuropenne et les forces de vente sont devenues des forces multi-marques. Dstabilise par l'amont du fait des tapes antrieures et maintenant dstabilise par l'aval du fait de ce repositionnement marketing et de la rorganisation du commerce, la logistique a t conduite alors se reconfigurer. Une logistique centralise continentale s'est mise en place pour piloter les flux entre les usines et les forces de distribution et de vente locales (cf. schma 17)

Cette restructuration de la logistique est passe par la mise en place de logistique centrale en Europe, en Asie et aux tats-Unis. Ces logistiques centrales dterminent une volution majeure dans le systme logistique de Thomson Multimdia. Il y a dconnexion des flux physiques et des flux d'information. En amont du processus logistique, la logistique centrale a essentiellement une valeur ajoute sur l'exploitation des informations ncessaires la planification des usines. En aval, elle agit galement essentiellement sur la composante informationnelle pour dimensionner les stocks et mettre la disposition des filiales commerciales les produits ncessaires leurs actions commerciales. Elle a un rle de consolidation entre les diffrents acteurs du systme: - elle consolide les prvisions et transmet des besoins globaux aux usines spcialises afin d'utiliser au mieux les capacits de production; - elle gre les stocks de produits finis non encore affects des filiales commerciales locales. Elle dispose cet effet de trois entrepts europens: un entrept en Allemagne, un entrept en France et un entrept, plus petit, en Grande-Bretagne. La mise en place de ces organisations logistiques centralises a t rendue possible par le dveloppement d'un systme d'information mondial de gestion de la commande, de transport et de facturation. La mise en place de cette logistique centrale avec une approche marketing continentalise provoque ses premiers effets sur la rduction du nombre des rfrences commerciales et sur l'augmentation des tailles de sries industrielles. Le tableau 7 donne l'volution du nombre des

rfrences commerciales pour les principaux pays europens ou pour les principales zones depuis 1995. On constate une forte diminution du nombre des rfrences et l'augmentation de la taille moyenne des lots de fabrication en rsultant. L'incitation la limitation du nombre de rfrences par la logistique centrale a favoris le recours commercial par des pays des rfrences qu'ils ne souhaitaient pas utiliser jusqu'alors du fait de cots trop levs. Plus la taille des lots a augment, plus la diminution du prix de revient a t significative et a favoris le recours des rfrences produites par exemple pour le march franais (norme L') par les allemands qui utilisent la norme L. En effet la norme L' gnrait un surcot que l'augmentation de la taille des lots a permis de faire disparatre.

On constate que l'amlioration du service a t trs nette puisqu'il est actuellement 95%. Cependant l'horizon gel des usines est rest 4 mois et ncessite donc des stocks trs importants pour pouvoir composer avec ce manque de flexibilit. La logistique recherche donc maintenant amliorer ce paramtre. 4.1.4 Prochaine tape de la logistique de Thomson Multimdia Le problme de la logistique de Thomson Multimdia est double aujourd'hui. D'une part elle ncessite de travailler sur l'horizon de gel des usines beaucoup trop important et, d'autre part, elle doit trouver un mode d'adaptation de plus en plus rapide aux changements de technologie qui s'acclreront encore dans leur rythme au cours des prochaines annes. Sont ainsi apparus depuis 1990, les chssis 100Hz, le son numrique, le vido-disque, les dcodeurs numriques pour les programmes satellites, et bientt apparatront les crans plasma extra-plats et de toutes les dimensions. Par ailleurs, le dveloppement des approches multimdia permet les combinaisons entre les technologies audio, vido, communication et informatique. Une ractivit de quatre mois des usines est ds lors trop lente. Les objectifs de dlai de mise sur le march d'une nouvelle technologie sont fixs dans le cadre de la dmarche ETM (Early To the Market) 22 mois. Le tableau 8 montre l'volution des dlais ncessaires la mise sur le march de chssis 50Hz et 100Hz. On constate que le dlai de la mise en place conjointe de chssis 50Hz et 100Hz ncessitait 39 mois en cumul en 1993 alors qu'il n'est plus que de 21 mois en 1995. Le chssis ICC19 permet par diffrenciation retarde d'obtenir partir de la mme base des chssis soit de 50 Hz soit de 100Hz.

Les actions menes portent sur quatre axes principaux pour gagner en ractivit. Ces actions concernent essentiellement le process industriel, les achats et le dveloppement des produits: - la simplification des flux inter-usines et entre usines et fournisseurs par une rvision de la conception mme du produit; - l'utilisation limite de l'automatisation; - la mise en place d'quipe multidisciplinaire pour dvelopper les produits et comprenant en particulier une composante logistique; - la rduction du nombre de composants et donc de fournisseurs de telle manire amliorer galement la ractivit du sourcing. Les usines tant spcialises, il est ncessaire pour fabriquer un produit de solliciter plusieurs usines en cascade: l'usine d'assemblage et les usines de composants principaux. Pour chapper cette ractivit en cascade qui consomme du temps, on cherche reconcevoir le produit de telle manire ce que l'intgration dans une usine soit maximum. Au lieu de faire appel deux chanes de fabrication et donc deux usines pour la fabrication d'un chssis, la conception des chssis de tlviseur permet d'intgrer directement la fabrication des composants dans l'assemblage du chssis. Ce ne sont donc plus deux lignes de fabrication qui sont sollicites, mais une seule. Le travail sur la conception des produits s'opre par la mise en place de Core Team regroupant la fois des comptences marketing, qualit, technique produit sur le hard et sur le soft, achats, finance, production et logistique. Les travaux dj engags ont permis de diminuer significativement le nombre des composants dans les produits. Le graphique 4 montre l'volution du nombre des composants sur les deux derniers modles de chssis dvelopps pour le bas de gamme (ICC6 et TX91), pour le moyen gamme (ICC9 et TX92) et pour le haut de gamme (ICC11 et ICC19C). On constate une diminution d'un modle l'autre de 33% pour le bas de gamme, de 24% pour le moyen de gamme et de 12% pour le haut de gamme.

L'automatisation trop pousse des usines retire une certaine flexibilit. Les process sont tels que l'usine sait relativement bien encaisser des variations de plus ou moins 10% autour d'une activit moyenne. Au-del, les flux sont fortement perturbs. Dans les pays faible valeur de la main d'oeuvre, on limite donc l'automatisation, la main d'oeuvre ayant une flexibilit bien plus grande qui donne aux capacits de l'usine une plus grande variabilit. 4.2 Premires incidences logistiques dtectables La mondialisation dclenche des effets qui induisent un certain nombre d'impacts logistiques que le cas de Thomson Multimdia vient d'illustrer en partie. Ces effets primaires sont ici bien visibles et sont de deux natures: - des effets de nature industrielle qui recouvrent la multiplication des points de production dans des pays trangers, la dlocalisation et la spcialisation des units de production; - des effets de nature commerciale, en particulier pour Thomson Multimdia, la cration de lignes de produits continentales en Europe, bien diffrencies. Dans ce paragraphe, nous tenterons de faire une premire synthse des enseignements apports par notre rflexion sur la mondialisation et sur l'observation du cas Thomson Multimdia. Nous mettrons plus particulirement en avant les deux phnomnes de tension en amont et en aval du processus logistique. Les tensions amont associes aux volutions des stratgies industrielles et leurs rpercussions sur la logistique provoquent ce que nous appelons le phnomne de dstabilisation de la logistique par l'amont. Les tensions aval, associes aux changements de politique commerciale et marketing et l'volution des comportements des canaux de distribution, provoquent le phnomne de dstabilisation de la logistique par l'aval. 4.2.1 Dstabilisation des systmes logistiques par l'amont Tout d'abord envisageons les effets industriels. La chronologie des oprations fait apparatre, dans un premier temps une diffusion des sites de production au niveau mondial.Tant que ces sites sont des sites polyvalents ddis un march local, les diffrentes localisations n'ont pas lieu d'interagir ensemble si ce n'est trs marginalement. La coordination logistique entre des organisations logistiques dveloppes par pays, est alors pratiquement sans objet. Ce qui vient fondamentalement impacter la rflexion de Thomson Multimdia, c'est la conjugaison de cette

dispersion des sites, complique par une dlocalisation d'un certain nombre de production, avec leur spcialisation progressive. Cette approche industrielle cre une interactivit entre les organisations Elle se matrialise par l'apparition de flux entre des organisations qui, jusqu'alors, n'avaient pas eu fonder leurs relations d'change et de travail sur la ralit quotidienne des transferts de produits. L'interaction systmatique d'un pays dot d'une force de vente locale et visant des objectifs commerciaux qui lui sont propres avec des usines spcialises dissmines dans le monde entier, gnre un besoin de coordination des flux auquel les organisations logistiques telles qu'elles existent ne peuvent faire face. Les phnomnes de dgradation de la performance logistique du systme ainsi cr, donnent une mesure de l'inaptitude de l'organisation clate existante faire face cette nouvelle ralit. Enfin, un autre phnomne est susceptible d'apparatre et que le cas Thomson Multmdia ne rvle pas. C'est celui de la volatilit des sites de production. Le rseau global qui est propos un industriel aujourd'hui lui permet de chercher identifier une frquence de plus en plus rapproche, la structure optimale de son rseau logistique intgrant la fois, les approvisionnements, la production et la distribution. Pour certaines entreprises, c'est la localisation des sites de production qui dtermine les contraintes imposes, dans un second temps, sur la distribution et sur les approvisionnements. Ainsi pour une entreprise comme Reebok, la localisation des productions de chaussure s'est effectue essentiellement en Asie du sud-est, dans des pays comme la Core du Sud dans un premier temps puis actuellement dans des pays comme le Vit-nam ou la Chine. Le tableau 9 montre depuis 1992, la localisation des productions semestre par semestre. Les pays sont indiqus par un numro, par souci de confidentialit, et les volumes de production sont donns en pourcentage.

Il est saisissant de voir comment le systme de production volue rapidement d'une anne sur l'autre, voire d'un semestre sur l'autre. Des pays comme les pays 4 et 5 sont des pays en pleine croissance en matire de production alors que les pays comme les pays 2 ou 3 sont des pays en dcroissance. Les sites de production sont devenus mobiles avec une vitesse de dplacement d'un pays l'autre qui se mesure en quelques semestres. Cet impact de la mondialisation sur l'approche industrielle gnre le premier mouvement de dstabilisation de la logistique que nous appelons dstabilisation par l'amont. 4.2.2 Dstabilisation des systmes logistiques par l'aval En aval du processus, les effets commerciaux ont acclr la dynamique de changement de l'approche logistique. En effet, chez Thomson Multimdia, la cration de lignes de produits

intgres au niveau de l'Europe, c'est--dire un niveau continental, et la cration d'une force de vente multimarques, ont conduit remettre en cause toutes les structures de distribution et donc les infrastructures qui taient encore spares et ddies aux marques d'origine. Le positionnement commercial voluant, les forces de vente et de distribution se trouvent en liaison avec l'ensemble des fournisseurs industriels du groupe. Le foisonnement du lien logistique qu'on a pu constater dans un premier temps en amont se rvle maintenant en aval. Chaque systme de distribution pour un pays donn, se trouve en relation avec l'ensemble des fournisseurs industriels. Cette situation rompt avec un modle de relation bipolaire, o un intervenant est en relation avec un et un seul autre. La complexit de ce nouveau modle relationnel cre en aval du processus logistique une zone de tensions contribuant redfinir l'approche logistique. A ces premires raisons issues de l'observation du cas Thomson Multimdia, nous verrons dans l'tude du chapitre 5 que la prise en compte croissante de la logistique par les canaux de distribution eux-mmes fournit une raison supplmentaire la dstabilisation aval de la logistique.

5 STRUCTURATION LOGISTIQUE SECTORIELLE ET RECOMPOSITION D'UN SYSTME DE DISTRIBUTION: LE CAS YOPLAIT. 5.1 Une stratgie commerciale produit: facteur initial de perturbation En 30 ans, Yoplait a fait voluer sa stratgie commerciale. Ont t plus particulirement concernes les stratgies de produits et les stratgies de promotion. Ces volutions propres une entreprise industrielle du secteur des produits de grande consommation frais, viennent confirmer les observations menes partir du cas Metro prcdent. Les stratgies commerciales dans le secteur des produits de grande diffusion sont porteuses d'un effet dstabilisateur important pour les systmes logistiques. La nature des produits commercialiss par Yoplait a volu de manire significative en quelques dcennies. A l'volution quantitative des produits consomms et au changement de la nature mme des produits proposs se sont superposs deux autres effets: d'une part la transformation des emballages et des quantitatifs vendus et d'autre part les enjeux associs la fracheur du produit (Date Limite de Consommation, DLC). 5.1.1 Tonnage et gamme L'volution quantitative a t porte principalement par l'augmentation de la consommation en France des produits frais laitiers. De 3,7 kg de produits laitiers frais consomms per capita en 1960, nous sommes passs une consommation de 32 kg par personne et par an. De plus les gammes se sont tendues de manire pouvoir rpondre aux besoins nouveaux de consommation (yaourts boire) ou aux attentes particulires de certains segments de clientle (les enfants avec les Petits Suisses pulps ou les desserts ptissiers, les adultes citadins avec les produits allgs...). Ainsi le nombre de rfrences a t multipli par 7,5 de 1960 1990. 5.1.2 Packaging et lot consommateur

Les techniques d'emballage ont permis de transformer la fois le packaging (passage du pot tronconique paraffin au pot thermoform) et la taille des lots proposs aux clients finals (de l'unit au par 4, par 8, par 12 et par 24). Le tableau 25 prsente l'volution de la prsentation des yaourts nature et de leur date limite de vente au cours de ces 40 dernires annes.

Les techniques d'emballage ont permis de transformer la fois le packaging (passage du pot tronconique paraffin au pot thermoform) et la taille des lots proposs aux clients finals (de l'unit au par 4, par 8, par 12 et par 24). Les produits tant de plus en plus similaires entre les marques, l'un des atouts diffrenciateurs forts porte sur la date de fracheur. Le distributeur cherche mettre dans ses linaires des produits dont la date de conservation sera la plus longue possible. Il faut donc pour le producteur que les dlais entre la fabrication et la livraison au distributeur soient aussi courts que possibles. 5.2 La recomposition du canal de distribution: nouvelles contraintes logistiques volution de la place respective des circuits de distribution pour les produits ultra-frais La structuration de la grande distribution partir des annes 1975 a fait voluer le profil du canal de distribution traditionnelle des produits de grande consommation alimentaire en gnral, et des produits frais en particulier. Le canal s'est partag en deux nouveaux canaux: la GMS, Grandes et Moyennes Surfaces qui regroupe tous les points de vente de la distribution moderne et le "tradi" ou canal traditionnel qui runit tous les autres points de vente classiques de la distribution alimentaire. La recomposition de la distribution agro-alimentaire entre ces deux nouveaux canaux s'est faite au profit des premiers et au dtriment des seconds. Le nombre de points de vente traditionnels a donc fortement baiss au profit de l'augmentation des points de vente de la GMS. Elle s'est concrtise pour Yoplait par un changement dans la pondration des livraisons entre le circuit "traditionnel" et le circuit "Grandes et Moyennes Surfaces (GMS)" de 1960 aujourd'hui

Rle des plates-formes distributeurs dans les stratgies d'achat des chanes de distribution Depuis le dbut des annes 1980, la grande distribution s'est lance dans des stratgies de meilleure prise en compte de la variable logistique dans ses activits. Jusqu'alors, la tendance gnrale consistait en un approvisionnement franco de port. Le distributeur achetait donc deux composantes aux fournisseurs: - le produit physique en tant que tel (yaourts, lessive...), - et le service d'approvisionnement. Une opportunit de ngociation supplmentaire s'offrait de dcomposer l'offre de l'entreprise fournisseur en ces deux composantes. Par ailleurs, la comptition croissante par les prix entre les distributeurs les a conduits naturellement s'interroger sur la manire dont ils bnficiaient des gains de productivit logistique gnrs par les producteurs partir de cette poque. La logistique est ds lors devenue un enjeu de ngociation entre producteurs et distributeurs. Le dveloppement d'une stratgie logistique indpendante des fournisseurs et alternative celle des producteurs s'est caractris par la mise en place d'entrepts et de plates-formes distributeurs ainsi que par l'exploitation de flottes de transport en propre. Certaines enseignes investissent donc dans la construction d'infrastructures logistiques. Cependant, rapidement, la tendance s'oriente vers l'achat de prestations externes. De ce fait la distribution profite de l'amlioration de la productivit grce une massification des flux en amont et une meilleure gestion des stocks. La distribution s'est ainsi dote des moyens pour russir capter les conomies issues des gains de productivit logistique.

6 L'INTGRATION FONCTIONNELLE DE LA LOGISTIQUE INTRODUCTION..... De la mme manire qu'en matire de production, le dveloppement du produit et l'industrialisation du procd ont tendance se rapprocher et connatre un dveloppement mieux coordonn, la logistique qui reprsente une des dimensions du process global de mise disposition du produit au client, doit travailler naturellement avec la fonction qui dfinit l'offre de service laquelle le process logistique doit tre en mesure de rpondre. La meilleure prise en compte de la logistique dans les chanes d'approvisionnement industriel se traduit par une mise en place d'organisation o le responsable se trouve en charge de l'ensemble d'un process pour un produit ou un groupe de produits (Stevens, 1989)165. Armistead et Mapes (Armistead, Mapes, 1992)166 y voient une rponse dans la meilleure prise en compte des besoins des clients relatifs aux services attendus de la logistique. Magee, Copacino et Rosenfield mettent ainsi en avant la responsabilit du marketing dans la structure du systme logistique (Magee, Copacino, Rosenfield, 1985). "Marketing requirement establish the servicing limits within wich the system must work. (...) Marketing management, therefore, has and must accept a substancial responsability for the design and operating costs of the logistics system." Ils dtectent cinq effets principaux du marketing sur la logistique: - l'effet d la politique en matire de ligne de produit (largeur et profondeur de gamme, rythme d'introduction des nouveaux produits). C'est ce que nous appellerons l'effet de la composante produit du mix marketing; - l'effet d la demande de service que nous attacherons galement la composante produit, dans sa dimension offre globale produit/service; - l'effet li aux dcisions en matire de prix. C'est l'impact de la composante prix du mix marketing; - l'effet associ aux tactiques commerciales qui concerne l'ensemble des composantes du mix marketing; - l'effet associ aux prvisions qui concerne les composantes mise en place et produit; - l'effet du choix des canaux de distribution qui est associ la composante mise en place du mix. Cette partie traite de la premire dimension de la recomposition des systmes logistiques en entreprise. Elle concerne l'intgration fonctionnelle de la logistique c'est--dire la prise en compte de la logistique par les autres fonctions de l'entreprise. Plusieurs fonctions sont susceptibles d'tre tudies pour observer ce phnomne d'intgration dans les produits de grande diffusion. Tout d'abord, la fonction achat voit un double intrt se proccuper de la logistique du fait de la place qu'occupe la composante de prestations de services apporte par l'offre logistique des fournisseurs. Les acheteurs ont ainsi d'une part une meilleure identification possible de la valeur relle des diffrentes composantes du produit global qu'ils achtent et ils identifient d'autre part un levier supplmentaire susceptible d'tre utilis dans les ngociations. Ensuite, la recherche et le dveloppement intensifient leur intgration de la dimension logistique. Dans les produits type projet de haute technologie les mthodologies de soutien logistique intgr en sont une illustration concrte (Blanchard, 1992). Mais les industriels de produits de grande diffusion se penchent galement sur ces questions. Renault a intgr dans toutes ses quipes projets de nouveaux vhicules, au niveau du bureau d'tudes, un sous-groupe projet logistique qui s'empare des crations du bureau d'tude menes d'aprs le cahier des charges marketing. Sa mission est d'infrer les flux qui dcouleront de la conception du vhicule et de son process d'assemblage et d'interagir avec le bureau d'tudes

pour introduire les modifications susceptibles d'amliorer la logistique affrente aux composantes du vhicule futur. Mais naturellement c'est galement le marketing qui est amen s'emparer des composantes logistiques qui lui sont ncessaires dans l'tablissement de ses dcisions (Watson, Pitt, 1989)169. Nous avons choisi pour ce chapitre de nous focaliser sur l'intgration de la logistique et du marketing. Nous verrons donc dans un premier temps comment il est possible de proposer une analyse de l'interface marketing et logistique en prcisant la nature des oprations qu'il est susceptible de mener en commun et les niveaux de maturit diffrente dans la relation. Dans un second temps, nous verrons comment il est possible d'observer la mise ne place d'une logistique plus intgre avec le marketing dans les industries des produits de la mode. ANALYSE DE L'INTGRATION LOGISTIQUE ET MARKETING 6.1. Les liens conceptuels entre marketing et logistique 6.1.1 Influence de la logistique sur les composantes du marketing mix Le marketing des producteurs se structure traditionnellement autour du concept du marketing mix qui confre au marketing quatre dimensions lmentaires pour structurer sa rflexion: - le produit, - le prix, - la mise en place, - la promotion. Chacune de ces variables contribue par son positionnement crer l'environnement favorable l'tablissement de transactions entre une firme et les clients de son march. Les choix du marketing sur chacune de ces variables sont directement conditionnantes pour les choix logistiques. De mme les choix logistiques interfrent directement sur les choix marketing. Envisageons successivement chacune des variables marketing et examinons les interactions entre marketing et logistique sur chacune d'entre elles. La variable mise en place qui concerne principalement le choix du canal de distribution a dj t investigue dans le chapitre 5. Nous reviendrons sur son volution dans le chapitre 7 et nous ne l'aborderons donc pas directement dans ce chapitre. 6.1.2 La variable produit La variable produit affecte la logistique principalement sous trois aspects majeurs qui comprennent la largeur et la profondeur de la gamme de produits, la packaging, la notion mme de vie du produit. Envisageons tout d'abord, les effets sur la logistique de la largeur et de la profondeur de la gamme de produits. Les caractristiques de la gamme de produits dterminent en partie la satisfaction du client et la capacit de l'entreprise le fidliser. La largeur de gamme mesure la diversit des familles de produits offertes. La profondeur de gamme mesure la diversit de l'offre pour une famille donne de produits. Il est remarquable de s'apercevoir que pour les entreprises au sein desquelles les recherches ont t menes et qui sont directement lies au rseau de revendeur de dtail (Michelin pour son activit de remplacement, Essilor avec le rseau des opticiens et nous pouvons y associer ici la Seita avec le rseau des tabacs), l'tendue de la gamme est un facteur important de domination du march. En effet, le revendeur dtaillant ne dispose pas d'une capacit de traitement de l'information et d'une

disponibilit suffisante pour assurer rgulirement son approvisionnement en provenance de fournisseurs multiples. Les besoins de sa clientle finale tant d'une diversit croissante, l'offre potentielle tant elle-mme susceptible de rpondre l'tendue de ces besoins chez le fournisseur leader, la tendance est donc l'approvisionnement chez le fournisseur susceptible de rpondre positivement la demande la plus tendue. C'est l'effet de la gamme de produits. Le fournisseur d'ailleurs a parfaitement compris le rle que pouvait jouer cette tendue de gamme en terme d'arguments commerciaux. Les produits plus faible rotation mais plus grande valeur ajoute pour lui, comme pour le revendeur, sont souvent gnrateurs de marges importantes. Par consquent leur disponibilit n'est souvent assure auprs du dtaillant qu' la condition qu'il ne fragmente pas ses approvisionnements entre fournisseurs et qu'ils les concentrent au contraire chez le fournisseur unique qui a dcid d'entretenir la gamme la plus large. Cette politique de gamme de produits tendue n'est possible qu' la condition que la logistique soit mme de la soutenir dans des conditions de service (disponibilit relle du produit) et de cots acceptables. Elle impacte la gestion des flux de production, le stockage et la prparation de commande. La faisabilit technique et la faisabilit conomique de cette offre doivent pouvoir tre assures par la logistique. Le packaging est un second facteur marketing qui influence directement la logistique. Dj, Heskett, Glaskowsky et Ivie reconnaissaient que le packaging tait susceptible d'interagir avec de nombreuses fonctions de l'entreprise (Heskett, Glaskowsky, Ivie, 1973). Ses caractristiques physiques gnrent un premier champ de contraintes ainsi que la nature et l'intensit du flux de retour pour les traitements de recyclage. Twede (Twede, 1992) 171 prsente le packaging comme l'une des activits de nature logistique, les plus impliquantes pour les autres fonctions. "Logistical packaging is one of the most systemic of all logistical activities (...) logistical innovation can be conceptualized as a systemic innovation " Le packaging se dcompose en deux parties: la composante marketing (l'emballage proprement dit du produit) et la composante logistique (conteneur, carton, palette, couche palette...). Le packaging influe la fois sur le prix de revient du produit, sur la productivit logistique et sur la performance commerciale du produit (McGinnis, Hollon, 1978)172. Twede montre ainsi que la qualit du packaging est d'autant meilleure que l'intgration fonctionnelle et sectorielle est intense. Elle fait ressortir en particulier de ses recherches qu'un marketing intgr dans le canal de distribution facilite l'innovation en matire de packaging et la rsolution des problmes qui sont susceptibles d'apparatre. Enfin, la notion de vie du produit joue un rle important sur les questions de disponibilit de stock et d'entreposage. Dans l'acceptation classique du marketing, le cycle de vie du produit est essentiellement bas sur le suivi du volume des ventes au cours de la phase de commercialisation du produit. Cependant l'volution apporte sur la notion mme de produit, qui se dplace comme nous l'avons vu au chapitre 2, de la notion de produit physique la notion de fonctionnalit, apporte une perspective diffrente pour le logisticien. Pour de nombreux produits, il doit certes se soucier de la courbe de vie du produit qui conditionne la logistique du produit fini, mais il doit normer une partie de ses activits sur la vie du parc de produits installs. C'est le suivi de ce parc qui conditionnera la structure logistique de ses activits de soutien (stock de pices de rechange, niveau, localisation...). Le rle de la logistique est d'autant plus sensible que le produit atteint sa phase de maturit. A ce stade il a tendance devenir gnrique et du fait d'une concurrence intense il est plus facilement substituable (Darden, 1989)173. L'volution de la rglementation dans le domaine de la sant et l'apparition des mdicaments gnriques en donne une bonne illustration. La proccupation

premire des laboratoires a t de faire porter leur action marketing et commerciale sur les prescripteurs, c'est--dire sur les mdecins. Le caractre gnrique de certains mdicaments permet la substitution d'un produit par un autre la demande du patient ou sur l'initiative du pharmacien, sans en rfrer au mdecin prescripteur. L'enjeu rside ds lors sur la disponibilit du produit dans les linaires des pharmacies et devient d'essence logistique. 6.1.3 La variable prix C'est essentiellement sous la facette du barme des prix et des conditions commerciales que la logistique se trouve significativement influence par le marketing. En effet, les barmes de prix conditionnent les tailles de commande par l'effet des seuils tarifaires. Un barme conu indpendamment de la logistique est susceptible de dfinir des tailles de commandes faibles ou inappropries une prparation de commande efficace et une utilisation rationnelle des modes de transport. Par ailleurs le changement de prix est susceptible de dclencher des phnomnes 'anticipation en matire d'achat. C'est l'une des raisons qui explique l'achat dit spculatif au mme titre que les incitations commerciales (challenges, quantitatifs trimestriels ou annuels...).Gareau (Gareau, 1994)174 identifie plus particulirement l'impact des barmes tarifaires sur la gestion des stocks que nous largirons la gestion des flux d'approvisionnement. Il qualifie ces phnomnes de phnomnes "perturbateurs". Il mne principalement son analyse sur le lien qui existe entre les barmes quantitatifs et les comportements d'approvisionnement. Ces incitations quantitatives peuvent tre de nature diffrentes: remises progressives selon la quantit, remises supplmentaires si multiples de camions ou de wagons, barmes avec exclusion de produits, barme avec certains articles contribuant au quantitatif sans en bnficier, remise supplmentaire si commande la couche o la palette homogne, remise lie deux critres (palette/poids), remises lies des commandes d'articles en provenance d'une mme usine, remise supplmentaire pour commande la palette complte avec un minimum. L'exploitation de certains de ces barmes illustre que le distributeur a intrt constituer des stocks pour bnficier de ces remises. Ces pratiques contribuent faire jouer plein les effets de sell-in/sell-out. Ils conduisent le distributeur limiter la visibilit du producteur sur la demande relle du march. 6.1.4 La variable promotion Comme la variable prix, nous avons pu dj voir dans le cadre de notre recherche, l'effet que les promotions inities par le marketing et le commercial, joue sur le pilotage logistique. La promotion est un acclrateur momentan des ventes. Elle vise proposer aux distributeurs une incitation l'augmentation de ses achats, soit par une promotion distributeur, l'incitation ne concerne que lui, soit par une promotion consommateur, le producteur tente alors d'associer le distributeur une opration de mise en avant commercial de ses produits. A l'tude de la vie commerciale de ses produits, le producteur est enclin proposer certaines priodes des incitations l'achat soit pour tenter de conqurir des parts de march soit pour stimuler la vente une priode de plus faible activit. Il existe des promotions programmes avec des taux fixes (-5% sur le barme, par exemple) ou des ristournes consenties sur certains articles. A ces promotions programmes viennent s'ajouter des promotions supplmentaires, plus ponctuelles et sur des dures brves. L'analyse de ces incitations par le distributeur le conduit monter un bilan conomique prenant les paramtres suivants en compte: - le montant de la ristourne consentie,

- le cot financier inhrent l'accroissement du stock que conduit constituer la promotion par anticipation des ventes sur une certaine priode, - le cot d'entreposage (infrastructures, assurances...), - le cot ventuel d'obsolescence. Bien entendu, le distributeur profitera de la promotion en anticipant sur ses achats sur une priode calcule pour maximiser le parti conomique tir de la promotion. La dynamique commerciale que LaScad a conduit favoriser la vente promotionnelle pour distribuer ses produits. La promotion est une opration spciale sur des produits de base. Pour LaScad, deux chiffres sont mettre en parallle: 60% des rfrences sont en promotion un instant donn et 20% des produits sont en rupture pour le client. En effet la dynamique promotionnelle est une dynamique sur laquelle il est encore plus difficile de raliser des prvisions que sur les produits de base. La question est alors double: comment disposer au moment de la promotion des produits en quantit suffisante pour viter la rupture? Et comment liminer les queues de promotion, une fois la promotion termine? Le lancement de ces types d'action promotionnelle a donc une rpercussion significative sur la logistique. Il induit les effets suivants: - ralisation d'une srie spcifique en post-manufacturing par exemple (3 pour le prix de 2...), - mise disposition de prsentoirs et de ttes-de-gondole, dont les caractristiques sont gnralement volumineuses et relativement fragiles, - incertitude de la demande en raison des effets recherchs sur les volumes vendus et par consquent plus grande difficult du pilotage des stocks. 6.2 Topographie de l'interface marketing et logistique 6.2.1 Activits marketing et activits logistiques L'exploitation de l'interface logistique et marketing recle un potentiel d'volution significativement exploitable si tant est qu'un travail soit ralis sur l'identification des chantiers oprationnels sur lesquels cette interface repose. Une topographie des actions logistiques majeures et des actions marketing majeures a t ralise. Elle permet de visualiser les zones o les interactions se manifestent de manire privilgie. Ce travail a t ralis partir de l'entreprise Logo, filiale d'Essilor, spcialiste de la fabrication des montures de lunettes (Lecomte, Dornier, 1995). Cette entreprise et le secteur auquel elle appartient ont reprsent une base favorable pour l'observation de l'interface marketing et logistique. Cet intrt rside dans le fait que: - Logo est une entreprise voluant sur un march de produits de grande diffusion (la monture de lunettes). La dimension marketing y revt donc un caractre tout particulirement actif; - les montures de lunette sont des produits trs lis au phnomne de mode. Par consquent la performance de ces entreprises se rvle dans leur aptitude lier troitement les processus marketing, les oprations de dveloppement et d'industrialisation et les activits logistiques. L'interfaage nous a donc sembl ici particulirement dynamique et certainement mieux apprhend et formalis que dans d'autres secteurs o la contrainte des produits et des marchs exercent une moindre pression sur le rapprochement entre marketing et logistique;

- les oprations logistiques revtent un certain caractre de complexit de par le recours systmatique des fournisseurs trangers, des sous-traitants trangers et la vente des produits sur des marchs internationaux; - enfin la taille de l'entreprise lui donne un caractre de PME au sein de laquelle le cloisonnement des fonctions n'est pas encore net. Si en gnral, dans ce type d'entreprise, la taille a souvent pour consquence un manque de formalisme pour certaines fonctions, ici la pression des rythmes imposs par le march a permis de pallier ce genre de difficult. Les activits listes s'inscrivent cependant dans un spectre large concernant tant les activits de nature stratgique que les activits de nature purement oprationnelle. Chaque item a t ensuite positionn selon son degr d'appartenance au champ de proccupation marketing ou celui de la logistique. Ainsi, ont t places d'une part les activits de nature marketing et les activits plutt de nature logistique ( gauche). Le positionnement des listes d'activit a t ralis selon un processus qualitatif via la runion d'un groupe d'experts de l'entreprise. Enfin une segmentation verticale a t retenue. Elle classe les activits en cinq grandes catgories selon qu'elles contribuent agir sur: - le service, - la qualit, - le portefeuille produits (gamme) et les stocks, - les procdures d'achat et de vente - les cots. Ces cinq catgories ont t retenues par le groupe d'experts comme prsentant les dimensions les plus fdratrices de leurs activits. 6.2.2 Types de coopration logistique/marketing chez Logo L'objectif n'a pas t de positionner avec une rigueur absolue chacun des items. L'objectif est d'obtenir une disposition ordonne selon le systme de coordonnes retenues pour avant tout garantir la lisibilit de l'ensemble des items et faciliter leur regroupement. L'intrt principal de cette reprsentation pointilliste est de faire ressortir des classes homognes d'activits. Chacun des agrgats ainsi constitus regroupe des activits qui permettent de caractriser un groupe de processus de rflexion particulier et homogne. Il est possible ainsi de crer sept grands regroupements qui permettent de passer progressivement des proccupations logistiques aux proccupations marketing: - agrgat 1 "circuits et flux physiques", - agrgat 2 "oprations industrielles", - agrgat 3 "systme d'information", - agrgat 4 "produits", - agrgat 5 "administration des ventes", - agrgat 6 "promotion", - agrgat 7 " stratgie commerciale". Le champ rel d'intervention de la logistique est progressif et passe d'un niveau minimum (logistique de distribution) un niveau maximum (logistique globale).

Ces diffrents seuils reprsentent les tapes successives d'implication qu'a connues la logistique dans cette entreprise. Le niveau minimum appel "logistique lmentaire" englobait principalement les oprations de distribution et correspondait une approche minimaliste de

la logistique rduite principalement une approche par les cots aux moyens d'outils d'optimisation. Le niveau secondaire de "logistique industrielle" traduit la progression classique de la logistique vers une logistique qui prend en compte la fois les activits de flux de distribution et les activits de flux de production. Le niveau tertiaire de "logistique de soutien" tend les activits de la logistique vers les phases aval des oprations en prenant en compte les activits associes au maintien en condition et la fin de vie du produit. Le niveau quaternaire de logistique intgre" prend en compte, quant lui, l'ensemble des rflexions qui se situe en amont et qui concerne le dveloppement du produit. Enfin la dernire phase rvle la prise en compte de la logistique dans le coeur mme des activits marketing par une intervention sur des thmes tels que les expressions des besoins en matire de produit/march. C'est l'atteinte de cette phase ultime qui permet de rvler une approche logistique compltement ddie au march des produits concerns: la logistique de cration . CAS : MERGENCE D'UN CONCEPT DE LOGISTIQUE INTGRE MARKETING/LOGISTIQUE DANS L'INDUSTRIE DE LA MODEHABILLEMENT Contraintes gnres par le march des produits de la mode sur la logistique Logo nous a fourni un premier exemple qui nous permet de caractriser l'interface entre marketing et logistique. Nous souhaitons ici tenter de pousser la rflexion en dehors de la frontire de cette entreprise pour voir s'il est possible d'tendre une partie des rflexions au secteur conomique de la mode. Le secteur des produits de la mode, et plus particulirement celui de l'habillement, se rvle tre un bon creuset d'observation des inter-relations grandissantes entre logistique et marketing. Le contenu marketing de ce secteur est particulirement fort et la ncessit de coller aux besoins du march ou de crer le besoin est plus qu'ailleurs vital la dynamique de l'entreprise. Cette intensit de la dynamique marketing gnre naturellement un ensemble de contraintes dans l'espace temps qui ncessite une logistique particulirement intgre avec le marketing. Appuy sur nos premiers constats raliss sur Logo, il nous paraissait justifier de prendre ce secteur pour tenter un largissement des rflexions sur les premires manifestations de l'intgration marketing et logistique. Les produits de cration sont dfinis comme des produits dont le renouvellement est rgulier, et ncessitent l'intervention de structures dites de cration, de design, de stylisme. La politique marketing et commerciale est principalement base sur trois dimensions principales qui affectent significativement le processus logistique. La premire de ces dimensions est la nouveaut commerciale. Dans ce secteur d'activit le produit est rellement le centre de gravit du mtier et ncessite un renouvellement frquent pour s'adapter aux gots changeants du consommateur ou susciter les changements. Ainsi la dure de vie brve de la collection, ncessite-t-elle un lancement massif dans le canal de distribution et sur des dlais courts. En effet, l'innovation, la crativit et donc la nouveaut sont des lments puissants de diffrenciation. Encore faut-il, aprs avoir consenti des investissements et consacr des ressources la recherche de celle-ci, conserver cette diffrence ou cette avance jusqu'au bout de la chane de valeur. Il faut que les clients peroivent bien les lments de diffrenciation et les attribuent l'entreprise l'origine du

produit innovant et non pas l'un de ses clones industrialiss et mis disposition plus vite que l'original. Certains acteurs de la filire sont tents de limiter leurs investissements cratifs pour concentrer leurs efforts sur la ractivit logistique. L'analyse des premires tendances aprs la mise en place dans les magasins leur permet de tenter de se substituer l'innovateur par des produits comparables, en misant sur l'incapacit matriser les dlais et faire face aux volumes de la part de l'innovateur. La matrise du dlai, la rapidit de renouvellement restent dans ce cas le seul rempart efficace. La logistique participe ainsi de ces stratgies afin la fois de rendre tangibles ses lments dterminants (le dlai) mais galement d'en matriser certaines ractions secondaires perturbatrices et onreuses. Ainsi les lancements rapides et massifs crent-ils une demande artificielle significative en volume appele "mise en place". Ces ventes sont des ventes non-consommes et elles reprsentent un phnomne particulier ces types de produit. Ce phnomne est similaire celui observ lors du lancement d'un ouvrage par la "mise l'office" ou pour les produits de consommation culturelle pour lesquels la "sortie" en magasin rclame une lourde mise en place. Ces ventes perturbent la lecture des rsultats intermdiaires et l'tablissement de bonnes prvisions et conduisent donc gnrer des stocks soit industriels en semi-oeuvrs ou en produits finis. Nous ne reviendrons pas sur le cas Benetton largement analys qui fabrique des produits assembls en laine crue qui sont teints au dernier moment en fonction de la demande pour faire face cette situation (Ketelhhn, 1993), (Rovizzi, Thompson, 1992). La seconde dimension est la gestion simultane de l'ensemble de la gamme. En effet, la gestion de la nouveaut ne se conoit pas sans le lancement simultan de produits groups en famille, variation et dclinaison autour d'un mme thme. Par exemple la ralisation d'une collection partir de motifs vgtaux devra tre prsente sur les jupes (longues ou courtes), les pantalons, les shorts, les chemisiers... Ainsi, dans les produits de la mode et de l'habillement, mme si le produit est au centre de la rflexion dans sa phase initiale, ce n'est pas un produit isol qui est vendu au distributeur en premier lieu et, moindre titre au client final, c'est la collection dans son ensemble (Hetzel, 1990)178. Il y a donc une simultant de lancements coordonner de mme qu'un nombre significativement important de rfrences grer qui rendent la logistique de ces produits d'autant plus complexe. La troisime dimension porte sur le ncessaire recours une politique d'chantillon qui prcde le lancement officiel du produit et qui prcde mme la finalisation dfinitive du produit. La commercialisation des produits se fait sur des dures brves qui correspondent la dure de la collection (environ 6 mois). Avant mme la prsence effective des produits dans les points de vente, les fabricants sont amens prendre les premires commandes initiales de leurs dtaillants sur les produits de la collection. Cette prise de commande se fait partir de la prsentation d'chantillons. Sur un cas comme celui de Reebok, la gestion des chantillons reprsente aujourd'hui 5% des cots logistiques. Ds lors les deux principaux objectifs de la logistique de mode deviennent: - de s'adapter chaque phase du cycle de vie du produit, les flux tant trs diffrents dans leur volume et dans leur variabilit. En particulier le lancement des produits pose le problme du manque de rfrent sur le profil des flux. La fin de vie du produit exige un pilotage trs fin des stocks de telle manire viter d'en dtenir un trop grand volume obsolte, au moment de la commercialisation des produits de la nouvelle collection. Entre ces deux phases, la maturit du produit gnre une large diffusion des ventes et donc des points de stockage qui rend la prvision locale de la demande d'autant plus difficile;

- de soutenir la frquence leve d'introduction puisque les produits peuvent tre renouvels dans leur quasi totalit, deux fois par an. L'interdpendance des dynamiques marketing et logistique est un facteur clef pour atteindre les objectifs commerciaux attendus pour les produits de la mode. Marketing et logistique doivent tre synchroniss dans chacune de leurs actions, la faible dure de vie des produits n'autorisant pas de dcalage d'une fonction par rapport l'autre lors de chacune des tapes. Les analyses qui portent sur les entreprises du Sentier mettent l'accent sur leur capacit rpondre des attentes logistiques imposes la fois par les dtaillants, les consommateurs finaux et la structure mme de l'outil de production (Marion, 1992). La logistique pour rpondre au mieux aux caractristiques de ce contexte a mis en place un ensemble de rponses qui lui sont intrinsques et qui portent exclusivement sur la gestion des flux. Leur combinaison permet d'obtenir un premier niveau de satisfaction par rapport aux besoins exprims. Dlocalisation, rduction des cycles globaux de production et de distribution, amlioration des outils et de la gestion des prvisions, diffrenciation retarde, adoption de rgles de gestion distinctes selon les familles de produits, font partie de la panoplie des rponses apportes par une vision interne de la logistique pour satisfaire aux besoins de service exprims aux moindres cots. Mais dans ce secteur l'un des gisements d'amlioration du niveau global de satisfaction et d'efficacit passe par la recherche de solutions qui ne sont pas uniquement intrinsques la logistique et qui ncessitent l'instauration d'une coopration entre la logistique et d'autres fonctions. C'est dans la gestion, la coordination et la meilleure intgration de l'interface entre logistique et marketing qu'un potentiel particulier d'amlioration est susceptible d'tre trouv.

Concrtisation de l'intgration logistique/marketing dans le secteur des produits de la mode Le flux d'innovation support du processus d'intgration L'ensemble de la dynamique mise en place sur les marchs de la mode ne prend son sens plein que si l'activit d'innovation et de lancement de nouveaux produits est rptitive dans le temps. Il y a ncessit de disposer d'une offre rgulirement renouvele qui dclenche un flux d'innovation. Ce flux devient le lieu commun de rencontre de la logistique avec les autres fonctions impliques et principalement ici le marketing et le commercial. En effet, l'offre renouvele sera d'autant plus rentable qu'elle sera disposition sur les diffrents lieux de vente de faon synchrone par rapport aux annonces commerciales et aux animations commerciales programmes. La complexit du processus et sa contraction sur une dure brve avec des frquences leves de rptition ncessite donc la mise en cohrence des actions d'ensemble autour de ce support commun qu'est le flux d'innovation. Rapport chacun des produits, le flux d'innovation se matrialise dans les phases de cration, lancement, rassortiment et fin de vie. Le dlai global de mise disposition comme objectif commun La concrtisation d'une offre rclame une matrise d'un dlai qui enchane des phases de la cration la remise des produits aux clients. Le respect de ce dlai global devient du fait du contexte concurrentiel spcifique ce secteur, un objectif stratgique et un domaine d'action

privilgi pour la mise en place d'une logistique qui dpasse les frontires de ses seules activits oprationnelles mais au contraire qui s'encycle troitement avec les oprations de marketing et dveloppement. Le dlai n'est plus seulement un dlai de distribution, de traitement de la commande ou de fabrication. C'est avant tout un dlai de concrtisation de l'offre. Ainsi les temps ncessaires la cration sont indissociables des temps d'industrialisation et dpendent avant tout du respect des dlais d'expression des besoins exprims initialement par le marketing. Or par nature et compte tenu de leur intervention trs en amont des projets et donc des consquences possibles de choix errons, les responsables marketing sont plus enclins vrifier ou affiner leur intuition qu' prendre des risques pour respecter un calendrier qui souvent n'existe pas encore. Il est donc indispensable de faire entrer le marketing dans toutes ces phases dans le cadre d'un processus global de gestion du cycle de vie complet du produit, notion prise au sens logistique du terme et partant de la cration du produit jusqu' son extinction. Le pilotage des stocks comme objet factuel de coopration La nouveaut suggre l'innovation et le changement. En particulier, la nouveaut dans les produits de la mode implique la gestion coordonne de la fin de vie des produits sous peine de confusion dans les gammes et d'inflation insupportable dans les rfrences proposes. La dynamique commerciale et marketing concentre naturellement le responsable produit ou le commercial vers les phases de lancement ou les phases de commercialisation. L'arrt d'un produit est naturellement ressenti comme une rduction de l'offre, comme la perte d'un produit d'appel pour un segment de clientle aussi troit soit-il ou comme la rduction ventuelle d'un chiffre d'affaires. Les risques inhrents aux dprciations vont de l'coulement des produits sur des marchs secondaires avec tous les risques qui sont lis la gestion de l'image de marque jusqu' la destruction mme du produit. Il existe un dsquilibre massif entre les proccupations ddies au dveloppement des produits et celles consacres l'abandon de rfrences anciennes ou de rfrences mauvaise rotation. La smantique du gestionnaire est de ce point de vue rvlatrice puisqu'elle parle prfrentiellement d'abandon de rfrences avec tout ce que cela suggre de perte et de sacrifice. L'arrt de certaines rfrences constitue la problmatique de flux de cration la moins outille en mthode d'analyse et de prise de dcision et prsentant nanmoins une frquence aussi grande que la problmatique de cration et lancement. Afin de bien valuer ces effets inflationnistes, il est utile de revenir sur l'volution du risque de stock en fonction du caractre cratif du produit (effet marketing) et en fonction de l'intensit de sa perce sur son march (effet commercial). Les schmas suivants prsentent l'effet de la conjugaison du raccourcissement de l'horizon temps avec le nombre de campagne de production et la nature de l'accueil du march sur le pilotage des stocks en fin de vie du produit. Le schma 41 reprsente le cas le plus favorable. Le produit est cycle de vie assez long et il est fait pour satisfaire un besoin de fond, sa connotation mode tant limite. Il ne prsente pas de surprise dans sa commercialisation qui est progressive et sans -coup. Ce type de vie commerciale permet un nombre de campagnes de production relativement lev (cas d'cole pris ici 10), une prise de risque sur les stocks de dpart limit et donc une possibilit d'adaptation progressive des stocks au moment du dclin de son produit et de l'approche de l'chance de son arrt de commercialisation. La pression est souvent insuffisante pour provoquer un phnomne d'intgration logistique et marketing spontan.

Le schma 42, quant lui, est illustratif d'un produit mode qui s'inscrit dans une tendance de got ou qui la provoque. La russite du positionnement marketing, associe la mcanique de commercialisation, provoque des phnomnes brutaux que la logistique doit tre mme d'encaisser et de traiter. Un accueil favorable au cours de la phase de placement pour un produit dclenchera un phnomne de pompage. Les distributeurs grossistes commanderont massivement (attrait perceptuel pour la nouveaut, risque de ne pas disposer du produit s'il est en rupture, dpass par son succs...). Ils chercheront ensuite placer les produits chez les dtaillants en poussant les commandes qu'ils ont eux-mmes pralablement effectues. Ce phnomne d'entranement est exponentiel pour les produits cibls jeunes (enfants, adolescents, et jusqu' moins de 25 ans) segments pour lequel l'adhsion aux nouveaux codes (silhouette, couleur, marque...) est rapide, massive et homogne. Pour ces types de produit, la dynamique des flux sera mcaniquement plus forte que pour le produits de base. Ceci est vrai tant dans la phase de croissance (de rapide pratiquement impossible suivre) que dans la phase de dclin (de rapide instantane). Les consquences logistiques sur ces segments sont dmesures pour qu'une seule entreprise puisse y faire face seule. C'est pourquoi de nombreux acteurs de la filire tentent de se positionner aprs la mise en place des premiers produits en fonction de leur observation des succs. Grce aux conomies ralises sur les frais de cration et sur le financement des produits sans succs, ils peuvent prendre des risques sur des engagements relativement massifs court terme pour lesquels ils peuvent supporter les ventuels arrts brutaux de commercialisation. Le dclin d'un produit est prcipit par la russite du suivant. Le phnomne est autoacclrateur en raison de la volont des prcurseurs de conserver un avantage temporel. L'ajustement de la production est trs dlicat. Car l'ensemble du processus peut tre qualifi de rgime transitoire. Le rgime de stabilit qu'on pourrait esprer et qui correspond la phase de maturit du produit, tend se rduire dans la dure.

Les premires formes organisationnelles observes La rvlation et la mise en avant d'un support commun, le flux d'innovation, la dfinition d'un objectif commun, le respect sur un engagement de dlai global, rclament plus la manifestation d'une structure organisationnelle commune ou des outils de gestion communs qu'une simple reprsentation d'un modle classique de chane de valeur ajoute concatnant un certain nombre de maillons. La notion d'interfaage rduit la coopration logistique avec lesautres fonctions dont les fonctions marketing et commerciale. Elle a reprsent une remire tape structurelle dans le dveloppement des dmarches logistiques. La nouvelle tape consiste donc moins en l'harmonisation des contraintes de la fin d'un processus avec les ressources dont dispose un autre que dans la recherche d'interactions multiples, profondes de la logistique tous les stades des autres fonctions. L'intgration logistique et marketing peut prendre un premier aspect organisationnel qui est celui de la cration d'une responsabilit de coordination logistico-marketing. Cette fonction coordinatrice a t mise en avant dans l'industrie textile des vtements d'enfant (Fourniotakis, Mathe, 1991)180. Cette fonction a t qualifie de "fonction d'orchestre" et elle englobe la fois des responsabilits produit, march et logistique. Dans l'industrie de la lunette c'est la formalisation d'une dimension nouvelle dans le rle du logisticien qui est propose. Le logisticien joue le rle clef de gestionnaire d'un processus complet qui s'apparente la gestion de projets multiples, frquents, souvent multiples et simultans sur de faible dure. La dimension intgratrice de la logistique se rvle par la mise en place d'"un plan d'assurance-qualit dlai" que le logisticien pilote et pour lequel il aura disposition des moyens d'arbitrage pour maintenir l'objectif d'ensemble. Il s'appuie en particulier sur le plan de collection que le marketing est oblig de btir et de renseigner et qui sert de support guide l'ensemble du systme de planification logistique. Comme le plan directeur de production est l'outil de cration d'un dialogue structur entre l'industriel et le commercial, le plan de collection devient le support rationnel l'change entre la logistique et le marketing. Le marketing est ainsi insr dans un processus de planification globale dont il reprsente l'une des composantes compltement intgre dans sa dimension opratoire.

L'objectif de la logistique est ds lors d'assurer une animation de la rflexion pour renseigner mais galement actualiser le plan de collection sur un horizon au moins suprieur au cycle complet cration/approvisionnement/ production/distribution. labor dans sa structure initiale par les chefs de produits pour traduire leur choix afin de satisfaire le maximum de besoins d'une cible de clients et optimiser la couverture de la cible, le plan de collection sert de base pour dfinir les dlais et donc canaliser et hirarchiser les tapes du travail des crateurs, pour choisir les approvisionnements et composer le processus de production/distribution. Il met disposition une base de consolidation de l'tat d'avancement des diffrents produits, puisque le dlai de sortie de la collection devient celui des produits lancs les plus tards ou de ceux pour lequel le cheminement est le plus long.