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RELATO DE EXPERINCIA

Estrutura organizacional do servio de enfermagem: reflexes sobre a influncia do poder e da cultura organizacional
ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF NURSING SERVICES: REFLECTIONS ON THE INFLUENCE OF THE ORGANIZATIONAL POWER AND CULTURE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SERVICIO DE ENFERMERA: REFLEXIONES SOBRE LA INFLUENCIA DEL PODER Y DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Marli de Carvalho Jeric1 , Aida Maris Peres2 , Paulina Kurcgant3

RESUMO Este estudo discute a cultura e o poder influenciando a estrutura organizacional do servio de enfermagem em um hospital de ensino. A partir da necessidade de padronizar os procedimentos de enfermagem por parte da administrao geral do hospital, foi desenhada a estrutura organizacional (organograma) do Servio de Enfermagem. Por causa desta situao, veio tona o interesse dos enfermeiros gestores em ampliar o espao de poder, fortalecendo a Enfermagem no ambiente intra-institucional. DESCRITORES Enfermagem. Servios de enfermagem. Poder (Psicologia). Cultura organizacional. Negociao. Conflito (Psicologia).

ABSTRACT This study addresses the culture and power influencing the organizational structure of the nursing services at a teaching hospital. The Nursing Service organizational structure (organization chart) was outlined due to the need of the general management of the hospital to standardize the nursing procedures. Due to this situation, the nursing managers interest has arisen to widen the power setting, strengthening nursing in an intra-institutional environment. KEY WORDS Nursing. Nursing services. Power (Psychology). Organizational culture. Negotiation. Conflict (Psychology).

RESUMEN Este artculo analiza cmo la cultura y el poder influyen en la estructura organizacional del servicio de enfermera en un hospital-escuela. Basados en la necesidad de protocolizar los procedimientos de enfermera, por parte de la administracin general del hospital, se dise la estructura organizacional (organigrama) del Servicio de Enfermera. De esta forma fue evidenciado el inters de los enfermeros-jefes por ampliar el poder, fortaleciendo el sector de enfermera dentro del mbito institucional. DESCRIPTORES Enfermera. Servicios de enfermera. Poder (Psicologa). Cultura organizacional. Negociacin. Conflicto (Psicologa).

1 Enfermeira. Doutoranda da Escola de Enfermagem, Universidade de So Paulo (EEUSP). Professora do Curso de Graduao em Enfermagem da Faculdade de Medicina de So Jos do Rio Preto. So Jos do Rio Preto, SP, Brasil. marli.jerico@famerp.br 2 Enfermeira. Doutoranda da Escola de Enfermagem, Universidade de So Paulo (EEUSP). Professora do Curso de Graduao em Enfermagem da Universidade Federal do Paran. Curitiba, PR, Brasil. amaris@ufpr.br 3 Enfermeira. Professora Titular do Departamento de Orientao Profissional da Escola de Enfermagem, Universidade de So Paulo (EEUSP). So Paulo, SP, Brasil.

Portugus / Ingls: Estrutura organizacional do servio de enfermagem: www.scielo.br/reeusp reflexes sobre a influncia do poder e da cultura...
Jeric MC, Peres AM, Kurcgant P

Recebido: 31/05/2005 Aprovado: 23/10/2007

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INTRODUO As organizaes de sade so moldadas pelas crenas e valores de quem as constituram (fundadores ou dirigentes) que, coletivamente, num determinado contexto, criam e expressam suas opinies, estabelecem normas, desenhos que delineiam suas estruturas, manuais de tcnicas e procedimentos. Ainda, utilizam recursos e geram uma produo - a assistncia, atingindo os objetivos organizacionais. Assim, a cultura organizacional resulta das crenas e valores que orientam as decises do gestor em todos os nveis da estrutura organizacional direcionando qual o caminho a ser seguido diante de vrias alternativas de ao.

REVISO DA LITERATURA Historicamente, as variveis intervenientes na estrutura de uma empresa no obedecem a princpios rgidos de Administrao, mas a fatores presentes em sua cultura, tamanho e sistema tcnico, dinmica de demanda, complexidade tecnolgica empregada como tambm ao poder, fatores estes que influenciam nas decises. A interdependncia e o equilbrio entre a estrutura organizacional e o seu contexto devem atingir adequadamente os objetivos da organizao(3). Analisando o ambiente da instituio hospitalar em questo, tornou-se necessrio aprofundar o estudo sobre a cultura e o poder organizacional e suas relaes com a Enfermagem. A estrutura formal e informal da organizao apresentada, levando-se em conta as influncias que sofre da cultura e do poder.

O reconhecimento do ambiente organizacional permite a deteco e o aprofundamento da anlise de fatores contingenciais que interferem direta ou indiretamente no planejamento, execuo, controle e avaliao das atividades de enfermagem. A identificao das estruturas for- Cultura Organizacional mal e informal, presentes em todas as organizaes faciAlguns autores(1-2,4) atentam para a diferenciao entre litam a participao no fluxo comunicacional, no planejaos conceitos de clima e cultura organizaciomento e no desenvolvimento de aes mais nal. Porm, nessa tentativa de diferenciao flexveis que permitem a satisfao no processurgem contradies. so de trabalho. A cultura Um desses conceitos afirma que o clima A estrutura formal acontece baseada na organizacional resulta diviso de trabalho racional, especializan- das crenas e valores organizacional resulta do envolvimento de diferentes fatores, percebidos de diferentes que orientam as do setores, rgos e pessoas em determina(1) das atividades . A forma de compor o grupo decises do gestor em maneiras, por diferentes indivduos. Como exemplo, o autor cita os componentes relacostuma ser planejada e exposta numa estodos os nveis da cionados a aspectos formais e informais da trutura com papis, hierarquia e classificaestrutura organizao. Todo povo tem a sua cultura (2) o de cargos definidos . organizacional... prpria. E tambm cada organizao tem a J a estrutura informal tem natureza sosua cultura(1). Assim, considerado o carter cial, no delimitada pela organizao; carede diferentes culturas organizacionais que ce de planejamento e mantm-se encoberta(2). Sua apari- pode ser renovado freqentemente, mantendo a personao espontnea e natural, principalmente entre os ocu- lidade da organizao, ou permanecer com padres ulpantes de cargos formais que se aproveitam dos diversos trapassados. relacionamentos humanos advindos de seu status(1). EsNuma outra viso(4), assim como a cultura, o clima orses grupos informais no so identificados no organograma e no devem ser desconsiderados. Em instituies ganizacional constitudo a partir de seu iderio ou de preque estimulam esta estrutura, a participao dos funcio- ceitos explcitos e implcitos, de seu know-how ou tecnologia nrios mais abrangente, assim como, o surgimento de e pelo seu carter, entendido como sentimentos e reaes novas lideranas que acabam constituindo um grupo for- das pessoas. Aqui, o clima organizacional percebido como menos duradouro que a cultura, que se concretiza com o te de trabalho. tempo atravs dos seus hbitos, costumes e conhecimento. Este estudo justifica-se pela necessidade de trazer Clima organizacional pode ser entendido sob a forma de tona a discusso sobre as influncias da cultura e das como a organizao percebida pelos funcionrios, porelaes de poder na organizao dos servios de enfer- dendo ser diferente da sua cultura(2). magem por meio de um relato de experincia. Atravs de Dois especialistas(5), considerados como os responsreflexes advindas desta vivncia, pretende-se contribuir com os enfermeiros no enfrentamento dos desafios cons- veis pela efetivao da Teoria Geral de Sistemas nas orgatantes de construir uma estrutura formal que garanta rela- nizaes, apontam que a cultura organizacional reflete as normas e valores do sistema formal como uma reinteres de poder mais horizontais no ambiente de trabalho. pretao do sistema informal. Seguindo essa linha de raPortanto, o propsito deste estudo analisar a estru- ciocnio, alegam ainda que, assim como a sociedade, as tura formal do Servio de Enfermagem de uma organiza- organizaes possuem uma herana cultural transmitida aos novos membros. o de cuidados de sade.

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Na rea da sade marcante a influncia da cultura na organizao hospitalar. Em estudo realizado com enfermeiros de um hospital de ensino(6), a cultura da enfermagem refletida ao serem identificados seus trs principais fatores motivacionais: 70% dos enfermeiros consideram a importncia do fazer, categorizada como necessidade de realizao; 7%, a importncia em influenciar pessoas, categorizada como necessidade de poder, e outros 7% valorizam a comunho com o grupo, considerada necessidade de afiliao. A qualidade do trabalho do enfermeiro, como fator dependente do desempenho de um grupo de pessoas foi caracterstica marcante da cultura da enfermagem no local estudado. Relaes de poder So muitas as definies para o poder:
poder o potencial que as pessoas tm para exercer influncia sobre o comportamento de outras. a capacidade de modificar, canalizar e persuadir outra pessoa a fazer algo que ela no faria necessariamente, se no fosse influenciada nesse sentido(7).

ros dos nveis decisrios, numa situao de co-gesto, em que possuem maior responsabilidade no seu trabalho, mas sem participao efetiva na formulao de metas e objetivos institucionais(9). O gerenciamento do Servio de Enfermagem no tarefa simples, mas a grande dificuldade dos gerentes est na sua relao com a administrao do hospital, que muitas vezes relega a segundo plano as necessidades do servio de enfermagem(12). MTODO Trata-se de um relato de experincia sobre a estrutura organizacional do Servio de Enfermagem, cujo campo de estudo foi um hospital de ensino, de capacidade extra, localizado no interior do Estado de So Paulo, que tem diferentes cenrios de especialidades mdicas e assistenciais como tambm atividades de ensino e pesquisa. A organizao utilizada como campo de estgio para alunos de graduao em Enfermagem e Medicina. O trabalho aqui descrito foi elaborado ao longo de seis meses do ano de 2001, com a realizao de vinte e cinco reunies com durao mdia de uma hora. Os participantes foram: a chefia do Servio de Enfermagem e enfermeira assistente, dois enfermeiros do Centro de Educao Continuada (CEC) e trs docentes da Disciplina de Administrao do Curso de Enfermagem. Processo A partir da solicitao da padronizao dos procedimentos de enfermagem por parte da Administrao do hospital, o Centro de Educao Continuada (CEC) articulou uma reunio entre chefia do servio de enfermagem, diretor executivo e superintendente do hospital, consultor externo atuante na instituio e um docente de administrao do curso de enfermagem da instituio de ensino vinculada ao hospital. No planejamento do programa houve a preocupao no apenas de atender s necessidades apontadas pela administrao, mas sim de elaborar um programa de padronizao de procedimentos de enfermagem baseado no modelo japons(13) de forma a agregar valor prtica. Concomitante ao grupo da padronizao foi solicitado o treinamento dos enfermeiros gestores das unidades de internao, originando o segundo grupo, o da capacitao em gerenciamento da rotina do trabalho e posteriormente, um terceiro grupo denominado grupo de estruturao. Grupo 1 Padronizao de procedimentos de enfermagem O grupo foi constitudo por enfermeiros assistenciais indicados pela chefia de enfermagem, um enfermeiro do CEC e docentes do Curso de Graduao em Enfermagem que tinham por objetivo orientar e acompanhar a realizao da padronizao dos procedimentos.
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Contrapondo-se a essa definio existe uma corrente filosfica que defende a no existncia do poder, porque realmente o que existem so prticas de relao de poder, como algo que se exerce, que se efetua, que est em ao, numa disputa em que se ganha ou se perde(8). O poder capacita o indivduo a atingir metas e autoridade e sinnimo de um direito legitimado de comandar(2). A distino entre poder e autoridade pode ser percebida ao ser conceituado poder como o potencial para exercer influncia, sem que essa influncia obrigatoriamente seja exercida. J a identificao de autoridade mais controvertida porque representa o poder legal, institucionalizado. A autoridade sempre imbuda de poder, mas o poder nem sempre est ligado autoridade institucionalizada(1). O poder tem razes na prtica cotidiana da organizao. A ideologia e os dispositivos operacionais como as entrevistas, as mediaes e as avaliaes a que esto sujeitos os funcionrios e que fazem parte dos procedimentos da organizao, esto ligados, intimamente, poltica de recursos humanos. Sob as vantagens concedidas pela organizao, a mediao utiliza, como meio de subordinao, a abstrao enquanto lgica abstrata em busca de dinheiro; a objetivao, cobrando a utilidade de cada um; a desterritorializao, separando as pessoas de suas razes para receber melhor os cdigos organizacionais; e a canalizao da energia em fora de trabalho, visando a carreira(9). Assim, a prtica do poder permite tornar visveis as relaes no reveladas nos organogramas e os discursos funcionalistas sobre a organizao. A regulamentao instrumento eficaz de poder, definindo padres de comportamento organizacional, procurando dividir o trabalho garantido pela hierarquia(10). Na prtica profissional, as funes administrativas exigidas pelos superiores hierrquicos aproximam os enfermeiEstrutura organizacional do servio de enfermagem: reflexes sobre a influncia do poder e da cultura...
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O CEC ficou como o papel de centro de documentao dos Procedimentos Operacionais Padro (POPs) traando a arquitetura dos POPs quanto ao objetivo, criao (design), aplicao, divulgao, emisso, reviso, aprovao, extino e histrico. Logo no incio dos encontros, o grupo de enfermeiros da instituio levantou questes sobre a informalidade da organizao do servio de enfermagem; a ambigidade e duplicidade nas decises; a falta de clareza dos limites de autoridade e, conseqentemente do mbito de deciso, pois o Servio de Enfermagem no dispunha sequer de um regimento ou mesmo da descrio das atribuies dos cargos o que dificultava sobremaneira o direcionamento das aes do Servio de Enfermagem. Em decorrncia destas questes, tornou-se fundamental conhecer quem seria o executante da tarefa e quem realizaria a superviso da padronizao. O questionamento do grupo ocorreu em funo de que seu papel seria elaborar um manual de procedimentos que a sistematizao de todos os Procedimentos Operacionais Padro (POPs) e em cada um deles responder: O que faz? Quem faz? Quando faz? Onde faz? Como faz? Quais recursos? Contudo, a determinao de quem faz o qu, depende das atribuies designadas pelo Servio de Enfermagem a cada funo exercida na instituio em estudo. Dessa forma, emergiu a necessidade de um terceiro grupo de trabalho (grupo de estruturao) para elaborao da estrutura organizacional. O grupo construiu os POPs mais crticos e apresentou em reunio chefia de enfermagem, diretoria executiva e superintendncia no prazo estabelecido. Grupo 2 Capacitao em gerenciamento da rotina do trabalho No programa, foram abordados os seguintes temas: gerenciamento participativo (4h), gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia com o levantamento dos principais problemas das unidades (12h). A carga horria total foi de 16 horas, desenvolvida em encontros semanais, no perodo de setembro a outubro de 2001. Os participantes foram todos os enfermeiros (96) atuantes na instituio campo de estudo (turno manha, tarde e noite) coordenados por docentes da disciplina de Administrao do Curso de Enfermagem e enfermeiros do CEC. Como estratgias, foram utilizadas a exposio oral e dialogada, problematizao e atividades prticas. A cada encontro resgatavam-se os aspectos mais relevantes abordados no encontro anterior e a aplicao no gerenciamento da unidade de cada enfermeiro. Os recursos audiovisuais utilizados com os enfermeiros foram retroprojetor, multimdia e flip-chart. Esse programa desenvolvido em parceria com o curso de graduao em Enfermagem deu-se em virtude das necessidades complementares existentes nos processos assistenciais e de ensino-aprendizagem. Conseqente-

mente, aproximou enfermeiros e docentes, fortalecendo o relacionamento entre as duas instituies. Grupo 3 Estruturao Este grupo formado por enfermeiros do CEC, chefia de enfermagem e assistente, e docentes de administrao do Curso de Enfermagem, tinha por objetivo elaborar a estrutura organizacional do Servio de Enfermagem. Antes do estudo, entendia-se que o Servio de Enfermagem era composto dos seguintes cargos: chefia de enfermagem, enfermeiros supervisores, enfermeiros assistenciais, tcnicos, auxiliares e atendentes de enfermagem; pois na chefia de enfermagem no tinha registros de sua organizao, somente em nvel de Departamento de Pessoal. Trata-se de um hospital de capacidade extra, em que a chefia de enfermagem respondia por todas as atividades tcnicas e administrativas desenvolvidas pela Enfermagem no hospital, ocasionando sobrecarga de trabalho. Dessa forma, o processo decisrio centralizado na chefia de enfermagem obstrua o fluxo de comunicao ocasionando demora na tomada de deciso, distores nas informaes prejudicando a agilidade e a operacionalizao do processo de trabalho. Destaca-se que, na ltima dcada, o hospital tem crescido principalmente na rea fsica, tecnolgica e complexidade da assistncia, constituindo um centro de referncia para o municpio e para a regio. Contudo, no houve, simultaneamente, investimento no que se refere ao dimensionamento quanti-qualitativo de recursos humanos de enfermagem. Assim, possvel que esta proposta atenda no somente melhoria da assistncia, bem como s necessidades gerenciais. Corroborando este fato, estudo sobre saberes e poderes no hospital explica que os hospitais modernos tm crescido em nvel fsico e tecnolgico, o que tem exigido modificaes importantes na estrutura hierrquica e de poder vigentes(14). No obstante ao avano tecnolgico, as organizaes de sade no tm acompanhado a evoluo das organizaes modernas, no que diz respeito s propostas de gesto(15). Para o redesenho da estrutura organizacional os cargos foram renomeados, uma vez que as atribuies de cada nvel haviam sido igualmente rediscutidas. Alm disso, foram elaborados os perfis requeridos para ocupar cada cargo e funo. A proposta desenhada foi composta de: diretoria de enfermagem, gerentes de rea, coordenadores da assistncia, supervisores da assistncia, tcnicos e auxiliares de enfermagem, ou seja, acrescentou-se um nvel hierrquico - gerentes de rea. O acrscimo deste nvel tornouse necessrio diante do crescimento vertiginoso da instituio, com oferecimento de novos servios e, conseqentemente, aumento da amplitude de ao da enfermagem. O
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novo nvel tinha foco gerencial para intensificar a comunicao colateral e, principalmente, descentralizar as atividades tcnicas da chefia de enfermagem. Esta clareza nos relacionamentos hierrquicos essencial na gesto de pessoas e normalmente sofre influncia da cultura e da poltica organizacional. Dessa forma, descentralizou-se o poder decisrio e incrementou-se o fluxo de comunicao, dando maior agilidade ao processo de trabalho, com diminuio da sobrecarga para a chefia de enfermagem. A estrutura formal proposta contemplou o deslocamento das linhas de poder, antes fortemente centradas do nvel operacional, para o nvel estratgico, possibilitando o fortalecimento e visibilidade da Enfermagem. As propostas dos trs grupos (padronizao, capacitao e estruturao) foram incorporadas em um nico projeto e submetidas apreciao da Diretoria Geral. Sucederam-se duas negociaes exitosas, uma delas quanto a aprovao do organograma, atribuies dos nveis hierrquicos e perfis, a outra sobre a quantidade de gerentes de rea. No decorrer deste projeto, os enfermeiros participantes do grupo de estruturao admitiram no ser possvel assumir novas responsabilidades sem uma reviso salarial. O grupo realizou estudo no mercado local e regional resultando numa proposta salarial que posteriormente foi anexada ao projeto. Entretanto, no houve avano na negociao salarial por indefinio da administrao, ocasionando estagnao das demais propostas do projeto. Aps trs meses a Administrao contratou uma consultoria externa com a finalidade de organizar a prestao de servio aos usurios do plano de sade prprio da instituio, recentemente lanado. Aps diagnstico situacional, esta consultoria identificou a necessidade de que previamente deveria trabalhar na organizao dos departamentos. Dessa forma, em dois meses foi construdo e implantado o regimento do Servio de Enfermagem. Este posicionamento por parte da Administrao e enfermeiros/docentes motivou o presente estudo sobre a influncia do poder e da cultura organizacional na proposta da estrutura organizacional do Servio de Enfermagem de um hospital-ensino. RESULTADOS E DISCUSSO A anlise do caso foi realizada sob dois aspectos: 1. Conflito interesses operacionais x estratgicos e; 2. Processo de negociao tipo e estilo. Conflito A padronizao dos procedimentos de enfermagem era importante tanto para a parte solicitante, ou seja, a administrao do hospital que apontava tal necessidade, quanEstrutura organizacional do servio de enfermagem: reflexes sobre a influncia do poder e da cultura...
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to para a solicitada, isto , a equipe de enfermagem para organizar o trabalho deste Servio. Apesar de no haver a descrio dos procedimentos, estes estavam interiorizados nos trabalhadores de enfermagem da instituio em estudo. Contudo, os interesses eram divergentes, uma vez que havia intencionalidade econmica por parte da administrao, devido alta demanda por procedimentos de enfermagem no ambiente hospitalar. O alto consumo de recursos nesses procedimentos gera oportunidades de aes administrativas para a reduo de custos, otimizao de recursos dos procedimentos, bem como aes educativas de mbito econmico. Embora a intencionalidade econmica no tenha sido verbalizada, entendia-se ser este o objetivo dos membros que representavam os interesses da instituio. Assim, seus interesses estavam limitados ao mbito operacional da eficincia dos procedimentos de enfermagem, o que levavam-lhes a concluir que para a organizao, o valor da enfermagem estava no fazer reflexo de sua cultura, tela de fundo, internalizada por todos. Aliada a essa questo, estava a solicitao da instituio na capacitao dos enfermeiros no gerenciamento da rotina do dia-a-dia. Este fato reforava os interesses e a cultura organizacional medida que esta capacitao direcionava o desempenho dos profissionais para o nvel operacional. Por outro lado, o enfermeiro ao realiz-lo, sem perceber, reproduzia e reforava o mesmo modelo. Relata-se na literatura que normalmente, as capacitaes so elaboradas de forma alienada, sem perceber que subjacente s suas decises, est a conformao de comportamentos desejados por outros nveis decisrios(16). Por outro lado, o interesse dos enfermeiros que representavam o Servio de Enfermagem estava relacionado organizao do trabalho, ou seja, diviso de tarefas (entre enfermeiros, enfermeiros e nvel tcnico, enfermeiro e demais profissionais da sade); s responsabilidades, disputa por poder e controle. Esses enfermeiros vislumbraram essa oportunidade para trabalhar no nvel estratgico, elaborando uma proposta de descentralizao do poder da chefia, incluindo novas gerncias; isto denotava a necessidade de ampliar a rea de influncia e controle, ou seja, ampliar o poder enquanto grupo. Dessa forma, passou a existir um conflito de carter relacional entre representantes da organizao (administrao) e grupo de enfermeiros representando o Servio de Enfermagem. Os conflitos so manifestaes das configuraes do poder na organizao, portanto, devem ser compreendidos nas suas formas declaradas ou silenciosas. Ainda, a compreenso de como os conflitos so tratados ou negados desvela as reais relaes de poder existentes na organizao(17). A inexistncia de descrio das atribuies e perfis para cada nvel hierrquico traz dificuldades para o gerenciamento e aes dos enfermeiros, gerando muitas vezes conflitos e ambigidades nas decises, bem como comprometendo a qualidade da assistncia dispensada ao cliente. Isto leva a uma reflexo de que se estas questes no
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forem trabalhadas, a padronizao dos procedimentos ficaria somente em nvel de registros (atenderia aos interesses explcitos da administrao) sem aplicao na prtica assistencial (no atenderia aos interesses implcitos). Estudos realizados, anteriormente, nesse mesmo hospital de ensino, na dcada de noventa, j evidenciavam a falta de clareza das atribuies para cada cargo e funes exercidas pelos enfermeiros. Consequentemente dificultava o desenvolvimento das aes destes profissionais(18) como tambm a possvel correlao entre a no definio do papel do enfermeiro e a falta de valorizao do servio de enfermagem(19). Percebe-se que mesmo aps a identificao do problema, ele permaneceu sem resoluo, revelando uma cultura de indefinio.

o entre os elementos do grupo, ambiente menos produtivo, entropia e clima organizacional desfavorvel, causando sofrimento pessoal e tenso coletiva. Muitas vezes os gerentes de enfermagem em situaes de conflito no desistem da negociao, estabelecem confronto, demonstrando inabilidade em lidar com tais situaes(26). As tticas para lidar com os conflitos(27) sugerem comunicao assertiva, negociao, acomodao, compromisso, competio e colaborao. A forma mais comum de resolver um conflito por meio do processo de negociao. Habilidades de negociao bem sucedidas resolvem conflitos e encorajam a colaborao, gerando um ambiente positivo de trabalho(22).

O enfermeiro gasta 20% do tempo lidando com conflitos e apresenta atitude passiva na sua resoluo, atitude esta que no vai ao encontro dos propsitos da gesto contempornea em enfermagem(23). Para administrar o conflito(24), o enfermeiro e sua equipe devem: 1 - identificar o problema; 2 - analisar sua causa; 3 - empregar esforos para elimin-lo e; 4 - prevenir futuras ocorrncias.

Observa-se no cotidiano muitas situaes geradoras Negociao de conflito entre elas as relacionadas s escalas dirias, O poder nas organizaes de sade compartilhado mensais e de frias, principalmente associadas aos feriados, finais-de-semana prolongados e aos meses declara- por vrios ncleos profissionais, o que refora a necesdos de frias. Estudo realizado(20) em clnica mdica, ci- sidade de aprimoramento da comunicao e da capacirrgica e pronto-socorro, demonstrou que os conflitos so dade de negociao dos gerentes. Assim, a negociao do tipo cooperativo quando os interesses decorrentes da falta de clareza da misso, so distintos, mas o objetivo comum, leviso e valores da instituio, da depreciavando os profissionais a uma disputa poO poder nas o do ambiente fsico de trabalho, de forsitiva. Contudo, quando os interesses so mas distintas de contrataes, da m orgaorganizaes de nizao do servio de enfermagem, de rela- sade compartilhado opostos, a negociao conflitiva com resultado nulo. O terceiro tipo de negociao cionamentos pessoais e grupais conflituosos por vrios ncleos misto quando esta baseada em interese, ainda, da comunicao e das dimenses profissionais, o que ses opostos combinados, com resultado da liderana pouco desenvolvidas. Outro es(28) tudo em Unidade de Clnica Cirrgica e Cen- refora a necessidade tambm mesclado . tro de Material e Esterilizao identificou a de aprimoramento da Na situao vivenciada, na primeira etafalta de material e normas descritas como comunicao e da pa o grupo seguiu a arquitetura do processo causas freqentes de conflitos e atritos(21). capacidade de de negociao com a elaborao da proposAinda, na literatura so relatados falta de negociao dos ta do desenho da estrutura organizacional definio clara de papis, invaso do espado SE. Na mesa de negociao foi feita a apregerentes. o por outros profissionais, alta rotatisentao para a administrao descrevenvidade, quantitativo insuficiente do quadro do as atribuies e perfis requeridos pelos de pessoal, problemas externos ao trabalho, sentimentos nveis hierrquicos, fechando o acordo com a aprovao de desvalorizao, dificuldades com pacientes e familia- da proposta. Assim, entendemos que a negociao foi do res, falta de confiana, clima organizacional e diferenas tipo cooperativo apresentando interesses distintos, mas de idade(22). o objetivo comum, levando a um resultado positivo. Contudo, gerou outra negociao, pois a Administrao afirmou que no poderia atender a quantidade de gerentes de rea, solicitando compromisso do grupo em rever a reduo da quantidade desenhada na proposta. Para tanto, a anlise do quadro de pessoal e a redistribuio dos enfermeiros tornou-se imprescindvel para a viabilidade da proposta. Vrias foram as dificuldades, principalmente em relao ao aspecto legal, que exigiam mudanas nos contratos e salrios, uma vez que a jornada de trabalho diferia entre o grupo de enfermeiros. Na segunda etapa o grupo voltou mesa de negociao com a administrao para a questo quantitativa do gerente de rea reduzindo a proposta inicial, entendendo a concesso como estratgia importante naquele momento e tambm como demonstrao de flexibilidade, fechando acordo em cinco enfermeiros. Conclui-se que a negociEstrutura organizacional do servio de enfermagem: reflexes sobre a influncia do poder e da cultura...
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Em relao resoluo dos conflitos, estudo(20) aponta que a postura do enfermeiro fundamentada em valores ou em experincias anteriores, atenuando o conflito, pois o mesmo volta a se repetir. s vezes o conflito ignorado ou nem se fica sabendo dos fatos e, em casos mais graves, utiliza-se o sistema de punio institucional. Em outra investigao(25), observou-se inadequao no manejo do conflito interpessoal com ruptura da comunica-

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ao foi do tipo misto com interesses opostos, porm combinados, onde ambas as partes fizeram concesses. A terceira etapa foi guiada pela necessidade de reconhecimento financeiro em assumir novas responsabilidades. Quando a proposta salarial foi apresentada mesa de negociao, a administrao argumentou que precisaria fazer anlise da questo e que nova data seria marcada para deciso. Esta etapa resultou em adiamento da deciso. A quarta etapa foi marcada por questionamentos do grupo junto administrao sobre a nova data anteriormente combinada. Contudo, o silncio por parte da administrao em rever a questo salarial, demonstrou a falta de interesse em negociar a proposta. Entendeu-se uma retirada implcita da mesa de negociao, estacionou-se o processo com resultado nulo evidenciado pelo tipo de negociao implcita conflitiva. Os espaos formais e informais de negociao servem para dar transparncia aos fatos, disputar interesses e negociar poder, constituindo-se em momentos tensos pontuados de conflitos que se finalizam com consensos mnimos ou com rachaduras do grupo em faces. possvel dizer que sempre h recomposio das foras internas, diante de situaes de conflito(29). Saber lidar com diferentes estilos do interlocutor numa negociao pode representar um diferencial na prtica profissional. Os negociadores podem ser agrupados em quatro estilos bsicos(30), segundo seu comportamento dominador e condescendente, formal e informal em: catalizador, controlador, apoiador e analtico. Assim, o grupo de enfermeiros demonstrou estilo catalizador identificado por meio da inovao, criatividade e mudana evidenciada pela proposta (gerente de rea, visibilidade, descentralizao e fortalecimento do poder). Estudo(31) mostra predomnio do estilo catalizador entre estudantes de enfermagem. Por outro lado, a boa idia foi perdida por inabilidade no processo de negociao, uma vez que o acordo no o trmino da negociao e sim seu cumprimento, ou seja, as conquistas negociadas deveriam ter sido implementadas. Estudo sobre a conduo do processo de negociao por parte de gerentes de enfermagem(26) mostra que caractersticas institucionais interferem no processo de negociao e, que gerentes de instituies de carter privado adotam atitudes mais diplomticas quando comparados aos de instituies pblicas. Tm preocupao em conciliar interesses divergentes, coletam informaes complementares e avaliam o alcance dos objetivos. Os resultados de uma negociao podem ser explicados pelas caractersticas dos negociadores, a situao em que realizada e pelo processo da negociao em si, sendo essas trs categorias de variveis influenciadas pela cultura(32). A evoluo do processo de negociao remete reflexo de que aps a primeira e segunda etapa da negociaEstrutura organizacional do servio de enfermagem: reflexes sobre a influncia do poder e da cultura...
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o, a situao pedia a consolidao da ampliao de poder, favorvel enfermagem e aceita por parte da administrao. Quando o grupo passou a tratar da questo salarial, ficou evidente o desvio do objetivo inicial dos enfermeiros/docentes, que era o de implementar, formalmente, a estrutura organizacional do Servio de Enfermagem. Os resultados refletem a cultura de que a aspirao pelo poder na enfermagem ainda no se constitui em prioridade. Estes achados vm de encontro a um estudo realizado sobre a cultura da enfermagem(6) em que foi identificada a necessidade de poder por apenas 7% dos enfermeiros em um hospital de ensino. O estilo demonstrado pela Administrao foi o de controlador, delineado pela busca de resultados, reduo de custos, menor receptividade e autoritrio, quando solicitou a reduo quantitativa dos gerentes de rea e em relao questo salarial. A hegemonia administrativa do poder mdico dentro dos hospitais que obedece a uma lgica dominante a do trabalho mdico, foi demonstrada com a paralisao do processo de negociao (dando a ltima palavra o silncio) e autorizao da consultoria externa em implantar o regimento de enfermagem, segundo a prtica tradicional vigente. Esse estilo no se importa com as outras pessoas, considera-as apenas como recursos na realizao de tarefas e procura atingir as metas sem se importar com os meios(32). J em 1998, foi investigada as percepes dos gerentes de enfermagem em relao ao estilo gerencial do diretor executivo do hospital em estudo, utilizando o Grid Gerencial. Verificou-se que o mesmo trabalhava voltado para o cumprimento de tarefas, no desviando da rotina fixada, mostrando-se centralizador, impessoal e objetivando a produtividade. CONSIDERAES FINAIS As reflexes realizadas sobre a proposta da estrutura organizacional do Servio de Enfermagem da instituio do estudo permitiram algumas consideraes para compreender melhor a situao vivida. O desenrolar dos acontecimentos nesta investigao mostrou que a cultura organizacional veio definindo a indefinio da estrutura organizacional e, tambm evidenciou o conflito de interesses entre as partes operacional x estratgica. O processo de negociao junto administrao geral deu-se em quatro etapas: a primeira foi do tipo cooperativo; a segunda do tipo misto; a terceira foi suspensa e a quarta foi de forma implcita conflitiva. O ponto crtico que bloqueou a continuidade das negociaes foi a solicitao, naquele momento, de reviso salarial. As cobranas dos enfermeiros em relao data para a quarta etapa na mesa de negociao resultou em silncio da outra parte, esse resultado nulo ocasionou o esvaziamento dos avanos das negociaes anteriores.
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Por outro lado, ficou evidente o desvio do objetivo por parte dos enfermeiros/docentes, que era o de implementar, formalmente, a estrutura organizacional do Servio de Enfermagem. Isto reforou a inabilidade de negociao no que diz respeito consecuo de objetivos. A demanda por uma remunerao diferenciada viria a seguir e naturalmente. A consultoria externa, em curto perodo de tempo, orientou a construo e implementao do regimento do Servio de Enfermagem, unidades de internao geral e espeREFERNCIAS
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cializadas nos moldes como se davam na prtica, reforando a cultura e poder institudos. Conclui-se que a fora da cultura e poder nas organizaes de sade determinam as relaes de trabalho, e a hegemonia mdica administrativa nutre uma dinmica tradicional, autoritariamente implcita. Nesta perspectiva indispensvel ao enfermeiro gestor, desenvolver habilidades para gerenciar conflitos e negociao, a fim de criar uma nova cultura.

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Estrutura organizacional do servio de enfermagem: Correspondncia: Marli de Carvalho Jeric Av. Bady Bassitt, 4270 - T4 - Apto. 151 reflexes sobre a influncia do poder e da cultura...
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