Vous êtes sur la page 1sur 4

Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, segundo Fayol como se entende por sua obra no original, ou seja COMANDAR,

R, que para ele era entendido como "Mandar - com(COMMANDAR0", e dessa forma, transformando-os numa equipe que gerem resultados, no sentido de poder-se coordenar em um COMANDO, com liderana e/ou coordenao, no "commando(se esse for pequeno, ou subdividi-lo se for grande)". Ter a capacidade e possibilidade de delegar(para pessoas de sua confiana), subdivises essas que no escapam da sua obrigao de "com-mandar" e/ou coordenar a esta-liderana; segundo o original de Fayol. Pois segundo ele a responsabilidade inerente ao lder e/ou coordenador e aos seus "com-mandados", perante a consecuo da estratgia como um bloco e/ou RESULTANTE(Matemtica); sendo, dessa forma, o "segundo C" e o "terceiro C" (simultaneamente), da sigla conhecida de Fayol, o POCCC. portanto a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos de equipe e de organizao, dentro do planejamento Estratgico organizacional, e de possvel e passvel CONTROLE, segundo Fayol. Assim, " ... o lder diferencia-se do chefe, que aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obedincia ..."(segundo palavras de Fayol, no original). Para os gestores atuais, so necessrias no s as competncias do chefe, mas principalmente as do lder.

O estudo da liderana

A natureza e o exerccio da liderana tem sido objeto de estudo do homem ao longo da sua histria. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infncia, o estudo da histria tem sido o estudo dos lderes - o qu e porqu eles fizeram o que fizeram".[1] A busca do ideal do lder tambm est presente no campo da filosofia. Plato, por exemplo, argumentava em A Repblica que o regente precisava ser educado com a razo, descrevendo o seu ideal de "rei filsofo". Outros exemplos de filsofos que abordaram o tema so Confcio e seu "rei sbio", bem como Tao e seu "lder servo". Acadmicos argumentam que a liderana como tema de pesquisa cientfica surgiu apenas depois da dcada de 1930 fora do campo da filosofia e da histria. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderana evoluram de teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional bsica que esboava o que lderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz. Nos ltimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras tm sido criticadas por ser de escopo muito restrito, mais preocupada com a explicao dos comportamentos de lderes face a face com seus colaboradores, ao invs de examinar os lderes no contexto

maior de suas organizaes, prestando pouca ateno ao papel da liderana organizacional em termos do tratamento da mudana ambiental. o processo de maior importncia ao qual se deve fazer enfse.

Teorias
Segundo Chiavenato a Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. Existem trs principais teorias sobre a liderana:
y y y

Traos da personalidade. Segundo esta teoria o lder possui caractersticas marcantes de personalidade que o qualificam para a funo. Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Situaes de liderana (teoria Contingencial:). Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe

Para Lacombe os lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legtimo, obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exercido graas a conhecimentos que o lder detm.

Estilos de Liderana

Liderana autocrtica: Na liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios

companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios. Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrig-los. Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo.

Embora os estilos de liderana j tenham sido identificados anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderana associados relao causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho:
y

Estilo Visionrio: Canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. apropriado para situaes onde ocorra mudanas que exigem uma nova viso. Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizao. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo. Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivao em perodos difceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas. Estilo Pressionador: Atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois frequentemente mal executado. Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instrues claras em situaes de emergncia. apropriado em situaes de crise; para desencadear uma reviravolta na situao; com subordinados difceis.

Estilo de liderana: sempre foi complexo, por estar diretamente condicionado com as reaes do comportamento humano, mas imprescindvel que seja situacional, flexvel e adaptado para os resultados que se pretende. O principal objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocrtico, democratico e liberal levando em conta o receptor com as aes de auto-estima e afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido ao aprimoramento contnuo de todo o ambiente de trabalho.

Liderana

A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida como a gesto eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe, para que se atinja os objetivos propostos pela organizao. Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutvel, as organizaes esto valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderana. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderana. Afinal, nascemos ou nos tornamos lderes?