OSM - Apostila

Organizao, Sistemas Organizao, Sistemas e e Mtodos Mtodos
Altamiro Damian Prve
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P944o Prve, Altamiro Damian Organizao, sistemas e mtodos / Altamiro Damian Prve. - Florianpolis : CAD/UFSC, 2006. 160p. Curso de Graduao em Administrao a Distncia Inclui bibliografia 1. Organizao e mtodos. 2. Administrao de empresas Metodologia. 3. Eficincia organizacional. 4. Organizao administrativa. I. Ttulo. CDU: 65.015 Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Ronaldo Mota DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD Hlio Chaves Filho SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Lcio Jos Botelho VICE-REITOR Ariovaldo Bolzan PR-REITOR DE ENSINO DE GRADUAO Marcos Lafim DIRETORA DE EDUCAO A DISTNCIA Araci Hack Catapan CENTRO SOCIOECONMICO DIRETOR Maurcio Fernandes Pereira VICE-DIRETOR Altair Borguet DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO CHEFE DO DEPARTAMENTO Joo Nilo Linhares COORDENADOR DE CURSO Alexandre Marino Costa COMISSO DE PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO Alexandre Marino Costa Gilberto de Oliveira Moritz Joo Nilo Linhares Luiz Salgado Klaes Marcos Baptista Lopez Dalmau Maurcio Fernandes Pereira Raimundo Nonato de Oliveira Lima
SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Ccero Ricardo Frana Barbosa COORDENAO FINANCEIRA Vladimir Arthur Fey COORDENAO PEDAGGICA Nara Maria Pimentel CONTEDO Altamiro Damian Prve
Sumrio
Apresentao..............................................................................................07
UNIDADE 1 Organizao e anlise

Organizao: objetivos e estrutura.............................................................13 OSM Organizao, Sistemas e Mtodos.....................................................31 Analista de Processos...............................................................................39 Analista de Sistemas...............................................................................42 Analista de Negcios...............................................................................44 Caractersticas Gerais entre os Analistas....................................................47 Anlise Organizacional...............................................................................51 Resumo..............................................................................................60 Atividade de aprendizagem........................................................................61 Referncias.....................................................................................62
UNIDADE 2 Instrumentos de Organizao, Sistemas e Mtodos

Quadro de Distribuio de Trabalho QDT...............................................67 Fluxograma...........................................................................................77 Layout..........................................................................................91 Formulrios...............................................................................105 Manuais de Organizao...........................................................................114 Resumo..............................................................................................126 Atividade de aprendizagem.......................................................................127 Referncias.....................................................................................128
UNIDADE 3 (Re)desenho de negcios e avaliao de organizaes

(Re)desenho de Processos e Negcios...............................................133 Avaliao de Organizaes Privadas e/ou Entidades sem Fins Lucrativos...139 Principais Objetivos de um Diagnstico Organizacional.........................144 Roteiro Bsico para um Diagnstico Organizacional.................................145 Resumo..............................................................................................150 Atividade de aprendizagem......................................................................150 Referncias.....................................................................................158 Mini-currculos.....................................................................................160
Curso de Graduao em Administrao a distncia
Mdulo 2
Apresentao
A posio do presente contexto terico voltado para a rea de organizao, sistemas e mtodos OSM, nos remete para uma viso de interdependncia de diversas reas e exige, por conta disto, a definio por uma linha que permita ter uma percepo mais prxima de assuntos que se relacionam. Mesmo assim, parece no estarem devidamente sustentados em todas as suas relaes, em vista de suas caractersticas complementares que podem enriquecer a abordagem e, ao mesmo tempo, ter sua exposio empobrecida se feita de forma menos consistente. Para uma anlise mais ampla a partir de uma rea como a de OSM, precisamos manter uma associao de parmetros para que um novo institucionalismo nos permita, tambm, considerar questes cognitivas e comportamentais, conduzidas por canais que podero auxiliar em uma nova leitura da realidade que nos cerca. Apesar dessa direo facilitar uma anlise de interdependncia, algumas posies tericas esto em caminhos diferentes, ou seja, quando tratam do isoformismo* entre organizaes que traduz os campos similares formados por outras organizaes. E uma das grandes contribuies do novo institucionalismo, a partir de relaes de variveis e de contingncias ambientais, est no entendimento de como se configura esse nvel isofrmico. De qualquer forma, somente na busca de novos conhecimentos poderemos identificar variveis e nos posicionar em relao dinamicidade de ambientes, oferecendo s organizaes alternativas de gerenciamento e manuteno de seu ciclo e, numa via de mo dupla, poder contar com estas para uma melhor qualidade de vida, pois, afinal, esto presentes em nosso dia-a-dia. Foi com a inteno de oferecer alguma orientao para o uso adequado de instrumentos e demonstrar a importncia deles, a partir
GLOSSRIO *Isoformismo o processo que faz com que a unidade de uma populao se parea com outras unidades que enfrentam o mesmo conjunto de condies ambientais.
dos princpios bsicos norteadores que os conceituam, que destacamos aspectos que se relacionam com organizao objetivos, estrutura e ambiente assim como com anlise organizacional, consentida como uma ferramenta utilizada pela rea de organizao, sistemas e mtodos OSM. No cabe objetivar qualquer resultado sem que tenhamos aclarado nossos esforos para a conquista de uma etapa. Para isto, esperamos poder traduzir os assuntos aqui propostos para uma linguagem de entendimento comum, possibilitando ampliar os conhecimentos e somar para uma conquista maior, mais expressiva do ponto de vista operacional, assim como na relao que se estabelecem quando aplicados os instrumentos de OSM em uma organizao ou em parte dela: quadro de distribuio de trabalho se caracteriza como uma oportunidade para avaliar as atividades e a qualificao de agentes, em sua execuo. Identifica, ainda, a real ocupao de tempo em cada atividade, assim como a ociosidade existente, podendo sugerir uma distribuio uniforme de atividades e de agentes, entre unidades; fluxogramas como instrumentos de comunicao, suportam a formalidade de encaminhamento de atividades, contribuindo para a construo de um legado organizacional de informaes relativo documentao operacional para o corpo de agentes de um organizao. Atravs de uma leitura tcnica, estabelecem uma forma de comunicao entre unidades e entre organizaes, facilitando, inclusive, sua atualizao; layout como um auxiliador na demonstrao fsica de um local de trabalho, permite reunir informaes para construir um ambiente que oferea condies diversas de produtividade ao conforto e bem estar. A importncia em considerar os princpios de um layout, se reflete no tempo que passamos em um ambiente de trabalho e este, sem outro argumento, deve responder por um nvel mnimo de qualidade de uso; formulrios dentre os instrumentos da rea so os que mantm a mais estreita relao com o fluxograma, em vista do
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papel que cada um exerce em uma organizao. Toda comunicao formal expressa em formulrios comuns ou eletrnicos e conduzidos por fluxogramas expressos em linguagem tcnica. A sua adoo reflete uma forma disciplinada de comunicao entre unidades e entre organizaes. Sua importncia se destaca dos demais instrumentos, pois em determinadas situaes pode representar a prpria organizao perante outras organizaes; manuais de organizao um instrumento que nem sempre vem ao encontro de nosso desejo em obter informaes por meio de uma consulta apropriada de manuais. Para as organizaes, entretanto, estes representam um importante elo de formalidade e de registros operacionais, de direitos, de deveres e de normas vigentes, estabelecendo caminhos a serem seguidos para uma salutar conduta gerencial; temos ainda uma breve passagem sobre redesenho de informaes, que trata de processos de negociao, destacando alguns pontos que esto presentes em nosso cotidiano organizacional; e por fim, as principais partes que compem um diagnstico organizacional oferecendo oportunidades para debater sua aplicao e possveis resultados. Esses instrumentos, que se definem como ferramentas ou meios que nos auxiliam para um processamento diferenciado de atividades, tm como objetivo melhorar o desempenho e contribuir para o gerenciamento de uma organizao. E somente atravs do comportamento de agentes que podemos perceber a importncia na utilizao desses instrumentos e avaliar seus resultados, atribuindo o devido valor. Da mesma maneira e em torno de um comportamento diferenciado que esperamos poder contribuir, com voc, para um aprendizado organizacional.
As referncias que sustentam os assuntos aqui tratados nos oferecem informaes mais detalhadas, assim como caminhos para pesquisas. Sugerimos que voc busque aprofundar seus conhecimentos nestas e tambm em outras fontes de pesquisa que sejam de seu conhecimento, que podero ser compartilhadas com seus colegas de curso atravs do ambiente virtual de aprendizagem. Sucesso e bons estudos! Altamiro Damian Prve
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Organizao anlise Organizao e e anlise
UNIDADE
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Objetivo
Conhecer os conceitos e fatores que definem tipos, caractersticas e comportamentos de uma organizao. Conceituar a rea de atuao e destacar os papis dos analistas de processos, sistemas e negcios em organizao, sistemas e mtodos. Verificar como os fatores ambientais e de cunho contingencial conceituam a anlise organizacional como um poderoso instrumento na avaliao do desempenho de processos.
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Organizao: objetivos e estrutura
Antes de discorrer sobre objetivos e estruturas, precisamos tentar dar um contorno ntido de organizao, apesar de seu extenso entendimento e diferentes definies, ou ao menos conceber uma linha que se contextualize neste estudo.
Todas as organizaes possuem um papel que o de servir uma sociedade, porm as formas variam assim como seus objetivos.
Da a razo de uma organizao estar em constante construo, fortalecendo um entendimento ideolgico de ser uma reunio de comportamentos ou, como observam Lacombe e Heilborn (2003), um sistema de comportamentos sociais interligados por participantes de uma organizao. Considerando-as como instrumentos vitais de uma sociedade, Gibson et al. (1981), dizem que as organizaes se caracterizam por um comportamento voltado para uma determinada meta. Adiantam, ainda, que, alm de instrumentos, criam ambientes que influenciam a vida de todos ns, tendo enorme influncia sobre o comportamento. No vamos nos aprofundar no item organizao em vista do assunto ter sido tratado, com muita propriedade e referindo-se definio e a exemplos, na disciplina de Administrao: Introduo e Teorias. Queremos, porm, destacar que, na conduo deste estudo e na relao com a rea de OSM, a observao e a considerao de variveis organizacionais intervenientes se localizam na linha comportamental. Caso voc tenha alguma dvida sobre a temtica, reveja a disciplina.
Saiba mais...
GIBSON, J. et al. Organizaes. So Paulo: Atlas, 1981.
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Objetivos
Por ser um sistema complexo, nem sempre fcil identificar e definir os objetivos de uma organizao.
A partir de uma forma simplista, dizemos que o objetivo de uma organizao o lucro e que tudo mais so meios utilizados para alcanar o objetivo, como defendem alguns autores.
Mesmo dentro deste espectro mais amplo, algumas organizaes, como escolas, hospitais, associaes, sindicatos, creches, universidades, organizaes no governamentais, corporaes militares e tantas outras, formam um universo que nem sempre objetiva lucro ou no depende deste para sua sobrevivncia. Para Lacombe e Heilborn (2003), uma organizao possui dois grupos de objetivos: principais: a) os que representam premissas bsicas com as quais uma organizao deve estar em sintonia; b) os que definem a razo de ser de uma organizao e os motivos de sua existncia; e setoriais: os que definem propsitos das unidades ou subsistemas que compem uma organizao. Os objetivos possuem uma linguagem comum e respondem por tipologias diversas em uma organizao. As organizaes de base mecanicista, com acentuada estrutura burocrtica, diviso de trabalho, decises centralizadas e hierarquia definida, se caracterizam pelo cunho altamente formal. Com essa tipologia, determinados objetivos so alcanados a partir de um planejamento bem definido. As organizaes de estruturas orgnicas, que se caracterizam pela flexibilidade, pouca diviso de trabalho, decises descentralizadas, e
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atuao em ambientes dinmicos, contemplam outros objetivos, como os de transferncia de conhecimento e de adaptao s demandas.
possvel, ento, admitir que as tipologias de uma organizao apiam-se em duas vertentes construdas e fortalecidas por presso ambiental: orgnica e mecnica. As caractersticas orgnicas compreendem o universo da comunicao, maior flexibilidade estrutural, descentralizao, amplitude de controle e atuao em ambientes mais dinmicos. A relativa rigidez na diviso do trabalho, maior presena burocrtica na estrutura, decises centralizadas, menor amplitude de controle e atuao em ambientes mais estveis, definem as caractersticas da tipologia mecnica. Por sua natureza, cada tipologia instala contradies que convivem dentro de um mesmo sistema, e com eqifinalidade bem definida. A eqifinalidade aqui entendida como um agrupamento de esforos e valores voltado para a efetividade de um objetivo, quer seja produto ou servio. Do contrrio, uma organizao no se constitui num elemento vivo que suporte suas prprias tipologias.
Como observa Hall (1982), a considerar os ambientes interno e externo e a complexidade das aes, uma organizao possui diversos objetivos. Tratando de ambiente, vale destacar que um sistema organizacional contm elementos materiais e humanos que, orientados por uma rede de informaes e sustentados por seus artefatos, formam o ambiente interno. Este ambiente estabelece dois nveis de relao: o primeiro nvel, tratado como micro ambiente, a conexo que uma organizao mantm com mais freqncia com os consumidores de produtos e servios; fornecedores de mo-de-obra, capital, materiais, equipamentos e informaes; concorrentes semelhantes produtos ou servios, oferecidos em idnticos mercados, competindo com os mesmos recursos; e regulamentadores entidades que definem normas, limites e controles, como associaes de classes e sindicatos, entre outras; e
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o segundo nvel, definido como macro ambiente, uma relao menos freqente, mas no menos importante, e que atravs de fatores trata de conhecimentos tecnolgicos os que esto disposio para o desenvolvimento de atividades. O macro ambiente oferece ainda suportes para os nveis: institucionais que definem e fazem cumprir normas regulamentares; econmicos voltados para poltica econmica, taxas inflacionrias e nveis de empregos, entre outros; sociais envolvendo responsabilidade social, tradies culturais, valores, presses sociais e movimentos sociais; demogrficos distribuio espacial, composio etria e densidade demogrfica; e ecolgicos meio ambiente fsico e natural onde se insere uma organizao. Conjugando os esforos desses ambientes e seus fatores, uma organizao parece manter um quase indefinido universo de objetivos para conviver com parmetros naturais de seus ambientes. O importante constatar que uma organizao se apresenta como um ciclo de eventos e, por conseqncia, promove outros tantos ciclos que se interdependem. Portanto, as vrias faces de tipologias predominantes desenham algumas caractersticas especficas que definem a direo e a consecuo de objetivos, mas, conforme Chiavenato (1994), o prprio ciclo, como um fator contingencial, representa todos os possveis objetivos de uma organizao. Carvalhal e Ferreira (1999) consideram que a fragmentao de mercado um dos aspectos influentes na construo de ciclos, pois atua como um processo que determina padres de comportamento dos objetivos alinhados de uma organizao. Para Adizes (2004), todo sistema um organismo vivo e tem seu ciclo. O mesmo acontece com as organizaes, que precisam entender seus diversos sistemas com seus ciclos prprios. Como podemos perceber, um organismo vivo que mantm dinamicidade, cultiva suas tipologias e enriquece a interao entre sistemas tendo como orientao seus objetivos.
Saiba mais...
ADIZES, I. Gerenciando os ciclos de vida das organizaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
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CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organizaes. Rio de Janeiro: FGV, 1999. CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo: Makron Books, 1994. HALL, R. Organizaes, estruturas e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1982. LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
Estrutura
A abordagem sobre uma estrutura s faz sentido se concebida dentro da viso de conhecimento e de aprendizagem, caso contrrio encontraremos dificuldades para desenhar uma estrutura moderna. Cruz (1997) trabalha na viso de uma relao mais ampla com a maior estrutura, que a globalizao, e destaca: a dcada de 1990 foi de grandes transformaes. Estas vo desde as questes econmicas at as sociais, passando pelas transformaes polticas e comportamentais que transfiguraram a cara do planeta em que vivemos. Muitos fatores marcaram essa estrutura globalizada, como as mudanas no campo poltico entre 1986 e 1996 que foram representativas, como o fim do Imprio Sovitico, o qual pode ser considerado o maior fato do sculo XX. Com o fim deste bloco e o do modelo socioeconmico que o socialismo tentou implantar em muitos pases, o que restou foi um modelo oposto, o capitalismo, o qual recebeu diferentes verses e adjetivos e, por vezes, assumiu forma selvagem, como o caso de algumas naes no preparadas para receb-lo e nem para passar iniciativa privada e que, por isso, ainda pagam um preo muito alto por isso. Com o fim da diviso das naes pelo tipo de modelo econmico praticado, surge uma nova forma de classificar os pases, agrupando-os por regio e tendo por base o comrcio. Bauman (1999) defende que, na tica globalizada, a distncia no parece importar muito.
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s vezes parece que a distncia s existe para ser anulada, como se o espao no passasse de um convite contnuo a ser desrespeitado, refutado, negado. O espao deixou de ser um obstculo - basta uma frao, de segundos para conquist-lo. No h mais fronteiras naturais nem lugares bvios a ocupar. Onde quer que estejamos em determinado momento, no podemos evitar saber que poderamos estar em outra parte, de modo que h cada vez menos razo para ficar em algum lugar especfico. O espirituoso adgio de Pascal, destaca o autor, revelou-se uma profecia confirmada: de fato vivemos num estranho crculo cujo centro est em toda parte e a circunferncia em parte alguma (ou, quem sabe, exatamente o contrrio?). Em torno disto e de outros aspectos, muitos defendem o fim da diplomacia substituindo-a por homens de negcios j que, com a queda de fronteiras com a globalizao, no se estabelece qualquer tipo de entrave que venha requerer a diplomacia como meio termo para negociao, bastando o comrcio, como regulador. Isto demonstra que a relao entre naes ou blocos econmicos est baseada no comrcio que define, de forma bastante acentuada, a estrutura que se desenha em torno da troca de tecnologia, de conhecimentos, das relaes polticas, entre outros, dentro de um irreversvel processo de envolvimento global. Do ponto de vista de atuao, alguns pontos so considerados como flagelo da humanidade no fim do sculo XX, como tambm existem os positivos, embora no caibam anlises neste contexto.
Inicialmente vamos apontar alguns tipos mais comuns de estruturas, estruturas e depois referenciar Daft para tratar de caractecomportamentos, rsticas e, por fim, de comportamentos que podemos encontrar em algumas referncias como caractersticas caractersticas.
Alguns tipos de estruturas, segundo Cruz (1997):
Empresa virtual
Podemos imaginar uma empresa sem estrutura ou espao fsico, podendo ter um, dezenas ou nenhum empregado. Dependendo do grau
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de virtualidade esse tipo de estrutura pode existir nessas condies, fazendo negcios, estabelecendo parcerias, vendendo e criando necessidades a seus clientes, disponibilizando bens e produtos e tendo por base pessoas, tecnologias da informao e processos, independente do lugar do planeta em que possa estar.
A empresa virtual a possibilidade que o mundo dos negcios encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e trabalhar com custos variveis que so apropriados a cada caso.
Podendo ser considerada como um acontecimento temporal, Prve (2006) destaca que em alguns casos, e no querendo confundi-la com estrutura orientada a projeto, as novas tecnologias da informao possibilitam o surgimento desse tipo de estrutura. A idia da virtualidade pode chegar ao extremo de criar uma empresa para existir num tempo e espao determinado, deixando de existir to logo o objeto do contrato tenha sido alcanado. Ela pode existir dentro de uma rede de computadores ou na internet. Existem alguns aspectos que a diferem da tradicional, mas o que evidencia a possibilidade de reduo de custos, fator perseguido por um grande nmero de organizaes, j que se constitui tambm num ponto de competitividade. Sem razes para descrev-la na sua profundidade, a virtualidade est na grande maioria das atividades que compem tambm estruturas tradicionais.
Estrutura orientada a processo

Estrutura cujo conhecimento de todos, inclusive muitos atuam nela, sendo funcional ou departamentalizada. Alguns males, entretanto, persistem na sua estrutura: geralmente apresenta um fluxo de informaes truncado; o fluxo de material geralmente desorganizado; nem sempre os processos so orientados por algum na sua plenitude de consistncia;
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cultiva a tendncia onde cada agente s conhece sua atividade e s ele responsvel pela sua execuo, no entanto, nem sempre a faz eficientemente; as melhorias nos processos so raras e demoradas; e possui caractersticas de uma estrutura pesada, rgida, viciada, enquanto que as aes que as envolvem possuem dinamismo, flexibilidade, adaptao e mudanas. Quando os traos da organizao se deparam com as necessidades atuais, alguns aspectos tornam-se evidentes. O primeiro aspecto trata da viso bsica de uma organizao em que Nadler et al. (1993) observam: h muitas maneiras diferentes de pensar sobre as organizaes. A princpio a maioria dos administradores pensa sobre as organizaes atravs de uma estrutura formal representada pelo organograma clssico. Esse modelo v as relaes estveis, formais, entre as tarefas e unidades de trabalho como fator mais importante numa organizao. Essa viso muito limitada exclui o comportamento de liderana, o impacto do ambiente, as relaes informais e a distribuio de poder. Tal modelo s pode captar uma frao do que realmente acontece nos seus ambientes. Sua perspectiva estreita e esttica. O segundo aspecto, apenas para enumerar dois, o conhecimento, que se constitui num caminho para compreender e atuar em toda a estrutura, assim como para reforar o primeiro aspecto. A estrutura orientada a processos se divide em quatro modos funcionais: a) fsica orientada a processos o fruto de estudos que pode ser da rea de reengenharia ou outro levado a efeito, sugere a melhoria e a criao de novos processos produtivos, como, por exemplo, a adoo dos princpios da cadeia de valores. o resultado fsico de uma mudana na busca de diferentes resultados; b) lgica orientada a processos opo pelo investimento em uma plataforma de tecnologia da informao sem mexer
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nas suas estruturas fsicas de forma to significativa. Quando isto acontece os benefcios podem ser verificados em curto prazo. Isto traduz o que representa uma estrutura atual e adaptada para adotar e gerir informaes necessrias a partir de softwares disponveis para utilizao; c) fsica e lgica orientadas a processos este o tipo ideal na adoo das duas medidas vistas anteriores. Claro que outros tantos fatores podem contribuir de forma expressiva como tambm negar que esta seja a adoo mais conveniente ou que melhor se apresenta para o momento. Esse tipo ideal poderia representar um suporte do que h de mais moderno em tecnologia e funcionalidade: ter um suporte fsico adequado orientado por uma tecnologia competitiva que dissemina uma linguagem atual em toda a estrutura de uma organizao; e d) parcial em estrutura muito grande e com processos complexos, qualquer um dos modos funcionais seria dividido em sub-processos. claro que esta seria uma medida que podemos chamar de risco, pois se trata de uma estrutura, e somente vendo-a de maneira sistmica produzir o resultado desejado. O modo parcial recomendado, especificamente e sempre que possvel, no que diz respeito a processos fsicos, enquanto que a plataforma de tecnologia de informao nem sempre dever ser fragmenta.
A estrutura terceirizada
A idia de terceirizao* do ingls outsourcing foi desenvolvida procurando transferir para terceiros todas as atividades que no fossem parte da competncia bsica da empresa. Foi no incio dos anos 1990 que a terceirizao tornou-se a grande vedete de suporte a todas as estruturas, na esperana de resolver todos os problemas existentes com custos baixos e elevando a qualidade. Com a busca de maior produtividade e eficincia por conta da globalizao, a terceirizao ganhou campo e at o que se achava impossvel terceirizar, como reas de apoio recrutamento, seleo, treinamento, documentao e
GLOSSRIO *Terceirizao Processo de contratar junto a terceiros atividades que no constituem vantagens competitivas nem fazem parte das competncias essenciais de uma organizao. Com a terceirizao, as atividades de um negcio passam a ser executadas por organizaes que visam a excelncia, contribuindo para o desempenho do negcio como um todo. Fonte: http:// www.dicionariosonline.com/ economia.html
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GLOSSRIO *Linhas de montagem so utilizadas no processo de produo em srie para que o produto em fabricao seja deslocado ao longo de postos de trabalho, os quais possuem trabalhadores encarregados para desempenhar uma etapa especfica do processo de produo. O uso da linha de montagem ajuda a aumentar a eficincia ao processo de produo em srie pois permite que cada trabalhador se especialize em sua tarefa e por tornar desnecessria a sua movimentao. Fonte: Wikipdia. *Quarteirizao uma estrutura que d suporte s atividades de uma estrutura terceirizada.
reas operacionais manuteno, controle ambiental, linhas de montagem* entre outras, que pareciam manter-se junto estrutura, foi terceirizado. Quando tratamos de linha de montagem, entretanto, vale lembrar que a terceirizao executa atividades que so de competncia bsica de uma empresa. Em alguns casos vo alm, assumindo a produo, negociando prazos e estabelecendo metas de produo, entre outros aspectos importantes no processo produtivo. Tal procedimento deveria ganhar a definio de modular, j que terceiros, neste caso, esto atuando em reas de competncia bsica de um processo produtivo e, ao menos uma parte, como a de controle de qualidade, deve permanecer sob a superviso direta da empresa. Oliveira (1986) observa que a terceirizao surgiu com base em dois aspectos principais: a problemtica do nvel de verticalizao das estruturas, pois, com as constantes mudanas cclicas da economia, alguns segmentos verticalizados ficam com elevada capacidade ociosa em vrios perodos e provocam aumento no custo dos produtos e servios oferecidos; e a melhor utilizao dos processos de especializao, pois muitas vezes uma organizao despende esforos e recursos para fazer uma srie de tarefas para as quais no apresenta especializao, o que, consequentemente, provoca qualidade questionvel e custos mais elevados do que uma empresa especializada apresentaria. Por conta desse avano ou mesmo pelo volume de atividades assumido via contratos terceirizados, tornou-se comum a criao de novas estruturas/empresas para gerenciar essas atividades ou dar suporte necessrio segundo a demanda verificada. Tal situao deu lugar criao de uma estrutura conhecida como quarteirizao*. Essa forma estendida de estrutura ou subestrutura tem mostrado um saldo positivo e resolvendo, em parte, o problema do desemprego principalmente no segmento de servios. Segundo Carvalhal e Ferreira (1999), essa a forma de organizao que mais cresce no mundo. Esses organismos vivos esto aproveitando aquele conhecimento que integra as
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partes, somado democratizao propiciada pelo barateamento da tecnologia, para adquirir equipamentos que lhes possibilitam atuar de forma mais dinmica que as corporaes maiores, em nichos especficos de mercado. A terceirizao e a quarteirizao pressupem aprender a lidar com essas pequenas e mdias organizaes, cultivando um relacionamento interorganizacional, extenso do desenvolvimento das habilidades interpessoais. Interessa a todos uma relao de longo prazo, slida e confivel, substituindo o objetivo anterior, de relacionamentos passageiros. Em suma, uma empresa precisa atuar num esquema onde o que mais importa no uma vantagem imediata, o ganhar uma partida, um jogo, mas mant-lo em andamento, para permanecer no jogo. Tal concepo revoluciona os parmetros do marketing tradicional. Passa a ser prioritrio fortalecer um marketing de relacionamento, capaz de articular uma rede de parcerias no mercado, por um lado, e de desenvolver, por outro, a fidelidade do cliente e ao cliente. Na terceirizao, a confiana uma condio indispensvel, j que recursos so despendidos e informaes, muitas delas confidenciais, so trocadas entre os scios ou parceiros. Alm da confiana, a terceirizao deve envolver uma poltica de ganha-ganha, marketing interativo, cooperao e criatividade, bem como ter o foco na qualidade e na economia de escala. Oliveira (1986) lembra ainda que ela procura acabar com os mitos bsicos que sustentavam a verticalizao em organizaes, como: o custo mais baixo, o que uma meia-verdade, pois na verticalizao os equipamentos e os recursos humanos podem no ser utilizados em sua plenitude, o que pode aumentar os custos da empresa. No caso de consultoria empresarial, a ocorrncia ou o aumento dos custos da empresa-cliente vai depender do tipo de servio contratado, da qualidade e experincia dos consultores e da forma de administrao dos servios realizados; quanto finalidade, necessita verificar, pois a maior interao e qualidade dos fornecedores tem consolidado nveis bastante interessantes para as estruturas que terceirizam al23
gumas de suas atividades. No caso da consultoria empresarial, desde que adequadamente contratada, a qualidade dos servios realizados seguramente melhor; e no depender de terceiros, o que corresponde a um mito, no mnimo, inadequado, pois o processo de parcerias tem proporcionado atuaes conjuntas, inclusive quanto ao nvel de risco, altamente vlidas para as empresas. No caso da consultoria empresarial, esta dependncia no existe desde que os servios sejam contratados por meio de uma estrutura de administrao de projetos, com resultados, recursos e prazos bem definidos. Para manter essa parceria com um salutar marketing de relacionamento, como lembrado, deve-se estar suportado pela qualidade, seguida de confiana, tica e compromisso. De acordo com Prve (2006), pouco vale ter comportamento profissional tico ausente de qualidade nos servios. Sobre o que qualidade, Nadler et al. (1993) enfatizam: quando as organizaes comearam a pensar seriamente nela, surgiu uma definio comum que reflete a influncia de que dispem hoje os mais diferentes clientes.
A qualidade definida como uma oferta (produto ou servio) que corresponde, ou supera, as expectativas do cliente. Embora existam muitas definies tcnicas de qualidade, a nfase no atendimento ou superao das exigncias do cliente constitui uma mensagem facilmente compreendida, e vigorosa. Com base nessa definio, a administrao da qualidade pode ser definida como o desenvolvimento e operao de processos de trabalho capazes de projetar, produzir e entregar, de maneira consistente, ofertas de qualidade.
Fundamental a essa definio o enfoque na administrao do processo (em oposio administrao funcional) como meio principal de melhoria continuada. Ampliando um pouco mais o quadro de referncia, a administrao da qualidade total (TQM) pode ser de-
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finida como a criao e implementao de arquiteturas organizacionais que motivam, apiam e possibilitam a administrao da qualidade em todas as atividades da empresa. Em outras palavras, total indica que toda a organizao e todas as suas funes esto includas; qualidade indica que a oferta de produto ou servio atende ou supera as exigncias do cliente; e administrao indica que os processos fundamentais de trabalho esto no controle e so capazes, e a qualidade est totalmente integrada no processo de administrao. Assim interpretando a TQM, auxilia na manuteno de parcerias e de trabalho continuado, quer seja como scios ou mesmos consultores prestadores de servios. No podemos ver tudo isto longe de uma estrutura que deve estar sob o controle de nossas aes. Tendo apresentado e comentado alguns tipos de estruturas, vamos agora observar algumas caractersticas que Daft (2002) destaca: estrutura funcional onde todas as atividades so agrupadas por funo comum. Como vantagem, a capacidade de promover uma economia de escala entre as funes, j que se grupam em uma unidade especfica com instalaes compartilhadas para fins idnticos; estrutura funcional com ligaes horizontais como forma de compensar uma hierarquia funcional vertical, viabiliza o uso direto de sistemas de comunicao; estrutura divisional permite a organizao das divises de acordo com cada produto bens ou servio podendo ser chamada de estrutura de produto ou unidades empresariais estratgicas. Facilita a coordenao entre unidades funcionais, principalmente em organizaes de grande portes; estrutura geogrfica objetiva dar respostas a diferentes preferncias em cada regio; estrutura matricial uma forma importante para promover ligao horizontal e implementao simultnea, pela gerncia de produtos e pela gerncia de uma estrutura funcional. Reflete, em grande parte, uma estrutura atualizada em
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termos operacionais, pela coordenao necessria e pelo encontro de equilbrio entre o lado funcional e o do produto; estrutura horizontal organiza os agentes e artefatos em torno de processos centrais, ou seja, h uma clara direo de coordenao, comunicao e de esforos, valorizando diretamente os clientes. Tem seu foco em torno de processos interfuncionais e no em torno de tarefas, valorizando o desempenho de equipes e no de indivduos. Ballestero Alvarez (1997) considera que a formao de equipes e o desempenho de atividades em uma organizao um dos conceitos mais expressivos de uma estrutura. Uma das principais vantagens a fcil possibilidade de coordenao, que produz, por conseqncia, respostas rpidas s demandas; e estrutura hbrida se caracteriza pela combinao de vrias abordagens para atender determinadas estratgias. um tipo de estrutura predominante na grande maioria das organizaes, pois atua como funcional, geogrfica e divisional, entre outras, tirando proveito das vantagens de vrias estruturas em diferentes situaes. A maioria das organizaes possue mas se vale do conhecimento para uso de diferentes caractersticas de estruturas, naturalmente, um tipo predominante. A adoo de um tipo de estrutura exerce influncia na forma em conduzir valores para acompanhar o crescente nvel de variveis ambientais. Nos ltimos tempos, de acordo com Lacombe e Heilborn (2003), o nvel de complexidade tem aumentado nas organizaes e, em vista disso, o aumento do nmero de variveis de seu ambiente. Dado esse desafio, a concepo de que no se trata unicamente de capital e trabalho, mas tambm do conhecimento, ganhou diferente considerao. Vistos alguns tipos e caractersticas, destacamos agora os principais comportamentos que podero ser verificados em uma estrutura: como mquinas com traos de alienao manifestada em determinadas oportunidades, destaca o enfoque mecanicista;
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como organismos se relacionam com aspectos biolgicos de clulas, organismos complexos e espcies, num paralelo com indivduos, grupos, organizaes e sua ecologia social; como crebros oferece uma base para processamento de informaes que sustenta todos os processos existentes em uma estrutura; como cultura, um padro de comportamento estabelecido que define uma estrutura e alm dela; como sistemas polticos que abrem oportunidades para todos em momentos diferentes com intenes diversas; como prises psquicas formadas por armadilhas que atuam em diferentes nveis de processos; e como fluxo de transformao gerando dados e informaes para ambientes interno e externo. Em meio a estes aspectos de tipos, caractersticas e comportamentos, temos os fatores formal e informal de uma estrutura, que tm uma variao ampla, desde a cultura at o tipo de atividade, passando pelo comportamento e pela gerncia organizacional.
Primeiro temos que deixar claro que a constituio de uma estrutura se pauta na formalidade de estruturao com normas, regras, regimentos e estatutos, entre outras formalidades. O modo funcional numa organizao, assim constituda, requer a obedincia de alguns procedimentos e a sua definida hierarquizao.
De uma outra viso, quando tratamos de organizao informal h certa divergncia entre autores. H uma linha que defende que a informalidade se constitui numa organizao, porque ela produz ou desempenha suas atividades, mesmo tratando-as dentro de um esprito informal e que no interfe nos resultados. De uma outra linha deduzi27
mos que no h organizao informal, pelo fato de no existir qualquer norma ou regulamento que a defina como organizao, ou seja, sua constituio no pode ser comparada a de uma organizao formal. Chiavenato (1994) defende que um trabalho no teria o mesmo desempenho se no fosse considerada a informalidade nele contida pelos traos culturais implcitos em nossa atitude, visto estritamente pelo lado dos resultados. Trata, por isto mesmo, de um comportamento e no de uma organizao, na linha de alguns autores, que defendem ser apenas uma forma comportamental de atuar, variando em cada caso e, principalmente, em cada tipo de atividade.
A prtica da informalidade em uma estrutura tece e mantm uma rede de comunicao com elementos facilitadores, e a sua utilizao e os resultados alcanados servem de exemplos para o caminho formal. Gerenciar organizaes que possuem acentuado comportamento informal uma tarefa que requer considerao de que o ser humano, por sua natureza gregria, pratica sua forma de comunicao indiferente entre o pessoal e o profissional. O que no podemos instalar um nvel de formalidade acentuado na inteno de diminuir a presena informal, mas precisamos gerenciar esses valores e direcion-los para os objetivos de uma organizao, ou seja, ao nvel da informalidade h valores que podero ter uma expressiva contribuio para uma organizao.
De acordo com Daft (2002), uma estrutura organizacional possui ainda trs componentes: presena de relaes formais de subordinao, definida pelos nveis hierrquicos e pela amplitude de controle; identificao de agrupamento de indivduos entre unidades e em toda a organizao; e estruturao de projetos de sistemas para assegurar uma comunicao eficaz, uma coordenao eficiente e um nvel de integrao adequado.
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Os dois primeiros componentes so o referencial da estrutura e o terceiro trata de interaes entre agentes. No desenho de uma estrutura, portanto, aspectos relativos a comportamentos no se distanciam da consecuo de seus prprios resultados, tendo como artefatos o referencial da estrutura. Como as organizaes esto presentes em todas as atividades possveis e dirigem nossas vidas em todas as suas etapas, vamos encontrar nelas solues para todas as possveis necessidades iminentes. Isto uma tendncia natural porque buscamos um padro elevado de qualidade de vida, um padro de vida satisfatrio que ir, por sua vez, promover mudanas no referencial de uma estrutura. Essa atitude faz com que as organizaes nos ofeream respostas extradas de suas estruturas, e para que isto acontea preciso um padro de produtividade, de especializao, de diviso e de organizao de trabalho para atingir um nvel mnimo satisfatrio. Infere, ainda, um diferencial no desempenho grupal, na organizao das atividades e na administrao, para agregar valor a uma produo de bens ou servio. Esse comportamento fortalece uma estrutura integrativa que, alm de seu carter flexvel, trabalha no plano da reduo de incertezas, em torno de dados e informaes manipulados.
Portanto, a partir de uma base de valores instalados quer seja de artefatos, de organizao ou de conhecimento uma estrutura feita por demandas internas e externas, que se moldam aos preceitos de um contexto dinmico, fortalecendo uma estrutura em rede.
Saiba mais...
BALESTERO ALVAREZ, M. E. Manual de organizao, sistema e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997. BAUMAN, Z. Globalizao: as conseqncias humanas. Rio de Janeiro: Zahar, 1999. CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organizaes. Rio de Janeiro: FGV, 1999.
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CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo: Makron Books, 1994. CRUZ , T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997. DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002. LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. NADLER, D. et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1993. OLIVEIRA, D.P.R.de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 1986. PRVE, A. D. Organizao, sistemas e mtodos. Apostila. Disponvel em <http://www.cad. ufsc.br> Acessado em out. 2006.
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OSM Organizao, Sistemas e Mtodos
Agora que voc j conheceu um pouco mais sobre orgaestruturas, nizaes e os principais tipos de estruturas vamos tratar mais detalhadamente sobre Organizao, Sistemas e Mtodos Leia o texto com bastante ateno, caso tenha Mtodos. dvidas, pesquise sobre a temtica e faa contato com o Sistema de Acompanhamento para buscar esclarecimento.
No cabe tratar de organizao e de seus adjetivos sem abrir um breve contexto de OSM, que rena alguns de seus instrumentos neste estudo.
Conforme Ballestero Alvarez (1990), no incio da dcada de 1950, o termo Organizao e Mtodos (O&M) foi incorporado em algumas empresas brasileiras, como uma funo especializada e atribuda ao analista de O&M, para a introduo de novos mtodos de trabalho e novas estruturas organizacionais visando a reduo de custos e de esforos sem alterar as estruturas sociais.
Podemos ainda destacar que o O&M tradicional tem como conceito uma funo especializada estabelecida nas organizaes para o aconselhamento e introduo de novos mtodos de administrao e de trabalho e novas estruturas organizacionais, com o fim de reduzir custos existentes sem impor esforos desnecessrios ou causar danos reais estrutura social da empresa. Arajo (1983) identifica as principais contribuies das escolas para a rea de O&M e OSM. A base terica desta rea extrai, da teoria das organizaes, alguns pressupostos que fundamentam sua denominao bem como princpios que sustentam sua atuao. Das escolas e abordagens estudadas e que compreendem todo o pensamento administrativo como base para outras definies e evolues, O&M toma
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alguns pontos para sua sustentao. Estes so extrados das Escolas e Abordagens Organizacionais.
Escola Clssica
Tendo Taylor como precursor da Administrao Cientfica foi, rigorosamente, aquele que mais contribuiu para a formao da tecnologia de Organizao e Mtodos, principalmente em nvel de instrumentao para fins de racionalizao ou simplificao do trabalho, emprestando alguns princpios metodolgicos ou mtodos, como os primeiros estudos relativos necessidade de diviso do trabalho. Praticar a teoria de Taylor equivale, em parte, praticar ou aplicar O&M. No mesmo grupamento histrico, conforme os estudiosos e apesar de contribuio diferente de Taylor, est Fayol, que melhor definiu administrar como sendo prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Na formulao do prisma estrutural, o Fayolismo contribui tambm na definio da funo de O&M. A base terica se vale, de forma semelhante, da contribuio de outros estudiosos, como Mooney, Urwick, Gantt, Gilbreth. Numa linguagem simples possvel definir: Organizao aos estudos conduzidos por Fayol, que tratou das questes voltadas cpula administrativa ou s funes de gerncia e, portanto, apontava caminhos estrutura central da organizao; e Mtodos aos estudos de Taylor, que esteve mais presentemente, desenvolvendo seus trabalhos e apontamentos junto linha de produo ou no campo operacional da indstria e aplicando novos mtodos de trabalho.
Estes autores, bem como suas teorias, foram tratados na disciplina de Administrao: Introduo e Teorias. Sugerimos que voc faa uma nova leitura para relembrar. Para saber mais
*Mary Parker Follet nasceu perto de Boston em 1868, formou-se em Filosofia, Direito, Economia e Administrao Pblica e escreveu em vida trs livros. Suas idias foram muito revolucionrias para sua poca, e, em boa parte, continuam sendo at hoje desafiantes. Ela foi capaz de enxergar atravs do homem-mquina e propor que o ser humano somente se desenvolve quando carregado de responsabilidade, idia que caminhava na contramo da corrente cientifica da poca. Seus principais escritos concentramse sobre a Resposta Circular e o Conflito Construtivo. Fonte: Wikipdia
Escola de Relaes Humanas

A fundadora desta Escola, como defende Arajo (1983), foi Mary Parker Follet, a qual analisou a motivao humana partindo de valores individuais e sociais,
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integrao das pessoas e coordenao de suas atividades, abrindo caminhos para a considerao de aspectos humanos na relao do trabalho. Para sua estruturao e base de definio, a O&M se vale de dois principais fundamentos dessa Escola: planejamento e processo contnuo de coordenao. O planejamento, como um aspecto a ser considerado em todos os possveis estudos diferindo em cada caso pela concepo, realizao e perspectivas, tambm s atividades de O&M cabe consider-lo. Quanto ao processo contnuo de coordenao, compreendendo o acompanhamento na realizao das atividades, quer sejam elas definidas para atingir um nvel de satisfao ou para servir de parmetro com outros desempenhos semelhantes, um princpio importante a ser considerado dentro do universo de atividades da rea de O&M. Ainda dentro desta Escola o autor destaca as teorias X e Y defendidas por McGregor e que encontram perfeita relao neste grupamento de estudos. Nos dois extremos denotam-se: uma ausncia de interesse nas atividades e sua execuo por parte das pessoas que integram uma estrutura na forma tradicional, o que torna uma atitude dominante, alm de no se despertarem para o crescimento e a melhoria das atividades de reas de trabalho, ou mesmo interesse por mudanas sempre necessrias. O princpio dominante se instala na condio de esperar pelos acontecimentos, o que limita o espao para uma ao pr-ativa como uma prtica; e no outro extremo podemos encontrar uma maior integrao das pessoas com interesse e contribuio melhoria das atividades de uma estrutura, despendendo a necessria participao ao crescimento organizacional e realizao pessoal. Desta teoria extraimos razes para classificar que as atividades da rea de O&M esto mais orientadas teoria X, por uma razo muito simples: dada a sua definio, as atividades de O&M procuram a racionalizao dos trabalhos, o que implica em promover algumas mudanas e essas, por sua vez, necessitam de envolvimento das pessoas dispostas a contriburem para a efetiva realizao. Por uma questo bastante
Este autor, bem como suas teorias, foi estudado na disciplina de Administrao: Introduo e Teorias. Leia novamente e veja a sua importncia e de suas teorias para esta disciplina.
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natural, as pessoas tendem a apresentar resistncias quando so convocadas a passar por esse estgio de mudanas tendo que assumir novas atividades ou mesmo relegar, a outros, o que vinham executando, ou mesmo fazer as mesmas coisas de maneira no habitual. Da a razo de a rea de O&M estar voltada para a teoria X.
Escola Estruturalista
Para saber mais O trabalho desenvolvido por Amitai Etzioni em Organizaes Moder*Amitai Etzioni Nasceu em Colnia, na nas cunhou em definitivo a expresso esAlemanh, em 1929. Em 1934 emigrou com truturalismo que vem a ser a sntese da seus pais para a Itlia e, posteriormente, a PaEscola Clssica que defende a organizalestina. Participou muito ativamente da criao o formal e o movimento da Escola de do Estado de Israel. Estudou na Universidade Relaes Humanas, a qual considera alHebrea de Jerusalm, a partir de 1957, e na da Califrnia, em Berkeley, onde se doutorou guns dos valores humanos relacionados em Sociologia (1958). Iniciou suas atividades ao trabalho, assim como considera as vadocentes no Departamento de Sociologia da riveis da organizao informal. No senColumbia University de Nova York. Em 1991 do dada a devida importncia aos conflicriou a revista The Responsive Community: tos e tenses inevitveis, os humanistas Rights and Responsabilities. Entre seus princitentaram fixar a harmonia nas relaes pais livros esto: Modern Organizations (1964); internas e as necessidades das organizaThe Active Society (1968), The Moral es e do corpo social que a compunha. Dimension (1988), The New Golden Rules (1991), The Spirit of Community (1993); Um fator, entretanto, tornou este aspecto From Empire to Community: A New Approach mais evidente, ou seja, que foi o surgito International Relations (1994); The Third mento do caminho informal ou estrutura Way to a Good Society (1999), The Limits of informal como uma evidncia natural de Privacy (1999) y How Patriotic is the Patriot componentes de uma estrutura: o formal Act?: Freedom Versus Security in the Age of e o informal. Terrorism (2002). No informal evidencia o seu campo Fonte: http://www.infoamerica.org/teoria/ de atuao, a organizao e seu ambienetzioni1.htm te, a recompensa material e social, o que essa estrutura representa no conjunto das atividades e a concepo natural de que passvel encontrar os mesmos comportamentos em qualquer tipo de organizao. O grande mrito dos princpios desta
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abordagem o equilbrio que pretenderam dar aos estudos das organizaes, levando em considerao estes dois caminhos para qualquer estudo de uma abordagem organizacional. No seria diferente para os trabalhos da rea de O&M que, como estudos realizados por outras reas, tambm tende a facilitar em muito a busca de informaes necessrias e, portanto, recomendvel elevada considerao dessa estrutura em seus estudos.
Abordagem de Sistemas
A introduo da varivel ambiente nos estudos tericos sobre organizaes complexas, ganhou projeo definitiva nos estudos de Katz e Khan sobre a Teoria dos Sistemas Abertos, que d nfase relao entre estrutura (organizao) e o meio que lhe d suporte, destacando as entradas e a manuteno deste ciclo. importante para a rea de O&M considerar: a importao de energia, a transformao, as sadas, os sistemas como ciclo de eventos, a entropia negativa, o processo de codificao, o estado firme, a diferenciao e a eqifinalidade. A rea de O&M tem sua definio na Escola Clssica e como princpios de atuao na Abordagem de Sistemas, onde os pontos evidenciados para sua atuao so enriquecidos por outras variveis somente defendidas por ou a partir desta abordagem. A definio de OSM se d pela admisso da varivel sistema, destacada nesta abordagem. Torna-se interessante definir, ou pelo menos tentar, o que organizao. Na verdade podemos ver um arcabouo fsico, uma estao de trabalho, mas a organizao, como afirma Daft (2002), vaga, abstrata e pode ser distribuda por diversas localizaes. Sabemos que a organizao est l porque afeta a todos, todos os dias. Na verdade elas so to comuns que j as temos como certas.
Ento Daft (2002) descreve: organizaes so entidades sociais que, dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e so ligados ao ambiente externo. O principal elemento de uma organizao no um edifcio ou um conjunto
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de polticas e procedimentos; as organizaes so compostas por pessoas e seus relacionamentos, fortalecendo crculos organizacionais.
Tudo que reside na organizao possui um ciclo de nascimento, vida e morte, como uma progresso natural, fruto dos estgios da prpria organizao: empreendedor, coletividade, formalizao e elaborao. O fenmeno do ciclo de vida um poderoso conceito utilizado para compreender os sintomas de uma organizao e o modo como podem ser avaliadas suas conseqncias. Adizes (2004) trata inicialmente das causas comuns previsveis ou no dentro dos estgios e defende que o denominador comum que quando os sistemas mudam, eles se desfazem, se desintegram. Neste sentido, os ciclos que o compem se rompem e se refazem possibilitando o surgimento de uma grande variedade de alternativas. A mortalidade, continua o autor, pode ser infantil dependendo da fase em que se encontra uma empresa, provocada pelas mais diferentes razes. O autor faz este destaque porque, na maioria dos casos, o rompimento de um ciclo e a cadeia de conseqncia que ele provoca se situa em fases consideradas de envelhecimento. Neste caso h, dentre outras, a pergunta: mudamos o sistema ou a estrutura do poder? Dentro desta abordagem de sistemas, ento temos variveis voltadas para sistemas e que definem uma estrutura mais ampla. Vale lembrar que os analistas de sistemas e de O&M, especificamente e em alguns casos reconciliados na contribuio para uma organizao, possuem importante papel no conhecimento funcional e respectivo processamento. Esses analistas de sistemas e de organizao e mtodos, integrados e adaptados contriburam em muito para a definio de uma rea ou unidade conhecida como Organizao, Sistemas e Mtodos OSM tendo como funo primordial tratar dados e informaes e agilizar suportes s decises organizacionais, alm de desenvolver pesquisas sobre evoluo tecnolgica. Sobre o analista de sistemas veremos adiante.
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Teoria da Contingncia
Considerando tambm a varivel ambiente, avana um pouco alm da Abordagem de Sistemas. A sua relevncia a de que no se consegue um alto nvel de sofisticao organizacional com a aplicao de um s modelo, ou seja, no h uma s forma de tornar uma organizao eficaz e eficiente. Haver sempre diferentes alternativas para o encaminhamento de estudos, problemas e carncias organizacionais. A pesquisa de Lawrence e Lorch (1973), confrontando organizao e ambiente, encaminha os resultados para dois aspectos bsicos: a diferenciao, que defende que cada subsistema da organizao tem unicamente com que lhe relevante; e a integrao que se refere ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao. Para suporte s atividades da rea de O&M/OSM, a partir destes dois aspectos evidenciados desta teoria, interessa: o sistema formal de coordenao; a hierarquia administrativa; e a utilizao de grupos interfuncionais. Visto os principais suportes tericos das escolas para a rea de OSM, temos que o analista desta rea tem a sua atuao com base nos conceitos definidos, entretanto Cruz (2002) anuncia a morte do analista de OSM e define os analistas: de processos o substituto mais prximo daquele profissional que cuida de toda a cadeia do processo produtivo, do incio ao fim; de sistemas voltado ao processamento de informaes e formao do histrico de uma organizao; e
Estes autores tambm foram estudados na disciplina de Administrao: Introduo e Teorias. Reveja!
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de negcios tem um papel intermedirio entre mercado / organizao, sugerindo novos bens ou servios, ou promovendo alteraes sobre eles.
Saiba mais...
Contribuio das Escolas para a OSM: ADIZES, I. Gerenciando os ciclos de vida das organizaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. ARAUJO, L.C.G de. O&M e a Evoluo da Teoria das Organizaes. In: Organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1983. p.19. BALESTERO ALVAREZ, M. E. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: McGraw Hill, 1990. Vol. I. DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002.
A partir de agora voc vai conhecer um pouco mais sobre cada um dos novos substitutos do analista de OSM: os Analistas de Processos, de Sistemas e de Negcios.
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Analista de Processos
Sem processo no h nenhuma possibilidade de qualquer tipo de negcio dar certo, ou ainda, no h como melhorar a maneira de fazer. A falta de considerao para com este princpio bsico de organizao, como sistema aberto, leva perda de produtividade e a empresa paga um preo alto por isto, pois sabemos que, mesmo desorganizado, sempre existir um processo dando suporte a uma atividade ou a um negcio para o qual uma organizao existe.
Com o objetivo de atingir os melhores resultados, o analista de processos tem como principal meta a melhoria do processo que vai suportar um negcio, criando pontos de ligao entre os profissionais que atuam nessa cadeia. Na viso de Prve (2006), ele o profissional que formaliza o incio, o meio e o fim do conjunto de atividades que produz, transforma ou monta um bem ou um servio que a empresa vende. Destaca-se tambm como importante atribuio a este analista, a de agregar valor ao bem ou ao servio produzido para a empresa, cujo resultado deve remunerar o capital empregado no processo produtivo, ou seja, um resultado medido tendo por base um equivalente em dinheiro empregado, quando um bem ou servio colocado venda por um preo justo. Se um bem ou um servio de uma empresa atende s necessidades de um cliente, possvel dizer ento que o negcio produziu um valor para o cliente e sua Proposio de Valor relevante. Vale lembrar que o valor visualizado somente fora da organizao como um sucesso de retorno para manuteno de seu ciclo de vida. A gerao disto como uma continuidade, e se tomado como meta a ser cumprida, depende da agregao de outros valores internos que permitem este ciclo e que podero melhorar ciclos futuros.
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Portanto, valor ou valor agregado, ganha uma dimenso de anlise bastante ampla e que se agrega representado por conhecimento.
Tucker (1999) faz a combinao de trs fatores que definem o valor agregado e que juntos formam a Proposio de Valor oferecida ao cliente: qualidade como aspectos fsicos tangveis ao bem ou ao servio produzido e vendido. No caso de um servio, a qualidade do trabalho existente e as amenidades fsicas oferecidas, ou no, pela empresa; servio o que percebido pelo cliente na sua compra ou os servios que foram comprados ou oferecidos juntamente com o produto; e preo o que pago pelo que o cliente adquire. O desafio est em determinar o que os clientes valorizam e o que eles consideram como tratamento justo e apropriado, pelos quais bens e/ou servios esto dispostos a pagar, ou pagar a mais, diante do que a empresa pode realmente oferecer a eles dentro dos fatores acima destacados. E o valor agregado d esta base, j que ele se estende por todo um processo produtivo composto de atividades e o analista de processos tem o poder de determinar a vida ou a morte de uma ou de todas as atividades que formam o processo e at agregar valores diferentes para etapas diferentes. Verificando a dimenso deste processo,
Cruz (1997) destaca a cadeia de valores como uma interao existente entre clientes, fornecedores, clientes internos e estruturas de processos.
Podemos citar como exemplo a produo de roupa de l, partindo da ovelha, fazendeiro, tosqueador, tecelagem, confeco, loja, cliente.
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As atividades do analista de processos compreendem uma cadeia do fornecedor ao cliente, tendo a parte produtiva interna como a concentrao de esforos na questo custos e controle de qualidade do produto produzido, facilitada pela qualidade que apresentada pelo fornecedor. Por isso possvel afirmar que em uma atividade forma-se uma cadeia de valores que, estendida a todas as atividades que compem o processo produtivo, permite uma avaliao entre fatores e entre cadeias de valores. Gerenciar essas atividades com pensamento biolgico, enriquece cada etapa que as compem, destacando os fatores que ajudam e os que limitam o crescimento, a adaptao e a aceitao. Na outra ponta do processo preciso trabalhar a busca de alternativas diferenciadas no mercado para atender o cliente. Isto leva a cadeia de valores a evoluir para a revoluo do valor; e esta no est confinada a determinado ramo de negcios ou a diferentes tamanhos de estruturas. Ao alcanar o mercado, na extenso da cadeia de valores em direo revoluo dos valores, alguns pontos devem ser observados, conforme Tucker (1999): a revoluo dos valores se caracteriza por uma concepo de que todas as etapas que compem o processo produtivo tm significativa contribuio ao bem ou servio produzido; a resposta do mercado se localiza ao nvel dessa revoluo e remete empresa informaes aos nveis diferenciais apresentados que se estendem por toda a cadeia de valores. A resposta positiva do mercado perigosa e pode levar acomodao, e isto um fator de risco; e os valores de todas as fases do processo produtivo devem ser constantemente revistos, envolvendo todos os profissionais, sob a responsabilidade do analista de processos ou de uma equipe. Da a importncia do grupo-piloto ter atuao constante na empresa.
Saiba mais...
CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997. TUCKER, R. B. Agregando valor ao seu negcio. So Paulo: Makron Books, 1999.
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Analista de Sistemas
A nova estrutura que se desenhou nos ltimos anos resultante da atuao de uma equipe de profissionais da rea de processamento de dados em regime exclusivo de conhecimento, que fez com que a emisso de informaes via relatrios nem sempre contemplasse as variveis organizacionais mais evidentes ou mesmo as mudanas que poderiam provocar. A produo desta atividade era fruto de uma equipe de profissionais que inclua o analista de sistemas e cuja maioria no tinha na sua formao a base terica de sistemas, do ponto de vista organizacional. Dentre os profissionais, este foi certamente o que mais criou desigualdade com os demais. Enquanto a empresa constatava a necessidade em reconhecer sua atuao e o investimento relativamente alto em equipamentos, cursos e perifricos, havia a necessidade em justificar um produto desse investimento. Ou pelo menos assim que temos conhecimento da maioria dos casos verificados em empresas e relatados por autores ou por artigos de revistas. No se tratava de estrutura nem de troca de profissional ou ainda de delimitao de rea de atuao, mas sim de comportamento profissional que, na grande maioria dos casos, no foi compreendida que passaria a ser um significativo suporte para todas as reas possveis. S assim j se justifica a conotao de desigualdade registrada, e que era imperativo compatibilizar as diferenas inicialmente verificadas, at porque surgiram as necessidades ditadas pelo mercado e pela evoluo deste. Talvez tenha sido um dos primeiros profissionais a ser considerado, na organizao, como algum com acesso a tantos dados e informaes, com manipulao de um volume significativo e de importncia vital para a vida organizacional. O que mudou, nos ltimos anos, foi a necessidade eminente em dividir com outros profissionais, no necessariamente analistas de sistemas, esta exclusividade de acesso,
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assim como a quebra de dependncia que a direo de uma empresa tinha desse profissional. Isto se estabelece como princpio genrico, no entanto, em alguns casos especficos no se desenha o mesmo quadro, nem mesmo de forma to acentuada, quando se trata de sistemas exclusivos ou de maior complexidade e que exigem conhecimentos mais profundos. Isto se deve, em grande parte, pela disseminao de conhecimentos de informtica e a disponibilidade de muitos equipamentos facilitadores ao trabalho que permitem dispor de tantas informaes. nesse contexto que o analista de sistemas tem um papel muito importante no desempenho de suas atividades, ou seja, na ordenao e encaminhamento de informaes, na reserva necessria de informaes tomada de decises de cunho restrito e na formao do histrico de uma organizao. Quer na condio de analista de sistemas como funo designada pela organizao, ou no a rea de informtica, assim tratada de forma mais ampla e que hoje representa uma realidade, no se desvincula do suporte que presta tambm ao processo produtivo como visto na parte anterior. Isto, por si s, j contextualiza esta rea de maneira sistmica nas atividades e a destaca como um suporte tcnico de vital importncia para os mais diversos tipos de organizao.
Saiba mais...
CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997. TUCKER, R. B. Agregando valor ao seu negcio. So Paulo: Makron Books, 1999.
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Analista de Negcios
Saviani (1998) trata este profissional como Analista de Negcios e da Informao. Respeitando esta definio, podemos observar que informao um instrumento afeto a qualquer profissional ou mesmo ao analista numa condio inconteste, o que caberia dar aos anteriores aqui tratados a mesma definio. Portanto, consideramos, para fins deste estudo, o analista de negcios.
Esse novo tipo de profissional promove a anlise das tendncias, a criao de novos bens e servios ou a recriao dos j existentes e est sempre preocupado em encontrar novos caminhos para a empresa, muitas vezes revitalizando sadas j conhecidas. Ele deve ter razovel conhecimento sobre tecnologia de informao e estar preocupado em prover a empresa de condies necessrias ao sucesso do empreendimento.
Cruz (1997) destaca que esse analista um profissional que est sempre em contato com o mercado consumidor, por um lado, e com os donos do negcio, por outro, pesquisando quais so as oportunidades que ainda no foram exploradas para poder faz-las antes que outros faam. Tanto Saviani (1998) quanto Cruz (1997), entretanto, no fazem qualquer observao com relao rea de vendas, j que atribuies semelhantes estariam a ela afetas. papel semelhante ao do profissional de marketing, alm de outros. O que os autores demonstram em seus trabalhos que estariam a cargo deste profissional todas as atividades da rea, porm, no as especificam. Considerar que suas atribuies tm base na de outros analistas, como o de processos e de sistemas, acrescidas de negcios e contato com o mercado, no o confunde em seu desempenho, que bastante diferenciado e especfico.
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O surgimento desse analista se deu a partir dos anos 1990, quando o mercado veio requer profissionais dos mais diversos segmentos, com qualidade, competncia e produtividade, atuando junto ao mercado. A denominao desse profissional resume as muitas denominaes de analistas, como de desenvolvimento, de aplicao, de suporte, entre outras. As modernas estruturas, por convenincia do prprio mercado, buscam profissionais que dialoguem com processos informatizados, tendo como meta a atividade-fim da organizao. Considerando que as atividades afetas a esse profissional vo alm das internas da organizao e que as informaes que processa so vivas e dinmicas, ou seja, processa uma filtragem do ambiente para a organizao, surgiu a necessidade da criao da Unidade de Negcios dentro de uma filosofia de descentralizar atividades. Isto compreende o seguinte entendimento: agregar valores das reas de processos e sistemas, direcionando-as para o fim da organizao mercado; estruturar uma unidade de negcios que no se define como sendo filial ou agncia e nem se localiza externa a uma organizao; ter uma estrutura que se mantm com vida prpria do ponto de vista gerencial, no perdendo sua conotao sistmica; ter uma viso de mercado integrada s outras reas, principalmente na cadeia que se estabelece em todo o processo; considerar que no seu papel, assim como em outras reas, deve tratar o cliente interno e externo; e ter um horizonte muito claro de que, com a descentralizao dos Centros de Processamento de Dados (CPDs), um fator importante passa a dominar uma nova linguagem dentro de uma estrutura global da organizao: a mentalidade de que toda a estrutura organizacional poder ser estruturada em unidades de negcios. Aqui vale lembrar que esta forma de atuao pode ser encontrada em estrutura por projeto, o que normalmente se caracteriza pela temporalidade.
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Com estes dois pontos bsicos que contriburam para o surgimento de Unidades de Negcios a descentralizao dos CPDs e uma estrutura flexvel, as organizaes vm exigindo profissionais especialistas, porm com viso generalista da organizao. A modernidade presenteia, nesta dcada, este paradoxo com relao ao profissional, informtica e aos processos. Quando se trata de integrao das reas com os clientes e fornecedores, Carvalhal e Ferreira (1999) comentam: dentro do enfoque em que prioriza o cliente fundamental conhecer o horizonte de tempo e o tipo de interdependncia que aproxima clientes e fornecedores. Da a importncia em mudar de uma postura polarizada fornecedor-cliente para uma que enfatize o relacionamento e a integrao entre as partes adequando essa postura intensidade e ao tempo desejado. O desejvel construir relaes mais duradouras. Em suma, em vez de priorizar um ou outro cliente ou fornecedor priorizar o relacionamento entre fornecedores, organizao e clientes.
Como voc viu nas pginas anteriores, foram destacadas as atividades dos analistas e evidenciada a criao da unidade de negcios. Por isso, cabe mencionar que o analista de negcios e com sensibilidade para o mercado um agente de mudanas ligado ao ramo de negcios e que procura, a cada momento, sugerir sistemas que inovem a participao da empresa, com atualizao tcnica, constantes leituras especficas, novos comportamentos e providncias atuantes. No deixe de buscar novas leituras. Procure estar sempre atualizado, pois isto fundamental para um bom administrador.
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Mdulo 2
Caractersticas Gerais entre os Analistas
Vamos conhecer agora algumas caractersticas comuns entre os analistas. Preste ateno na leitura, anote suas dvidas e busque esclarec-las junto ao Sistema de Acompanhamento.
Existem dois aspectos que precisam ser considerados: o primeiro trata, dentre outros fatores administrativos, dos nveis estratgicos, tticos e operacionais. Atuar no nvel operacional, com informaes tticas e poder estratgico, o que na prtica, provoca a quebra desta singular separao que por vezes em nada contribui no aspecto da funcionalidade. Carvalhal e Ferreira (1999) observam que enquanto a maior parte das habilidades conceituais (capacidade de perceber a totalidade e as relaes de interdependncia do sistema organizacional) est reservada ao nvel estratgico da organizao e o nvel operacional praticamente limitado a aplicar as habilidades tcnicas, o nvel ttico faz uma ponte entre eles, mas, em verdade, na maioria das vezes, funciona como barreira aos processos de comunicao. Como at aqui foi defendida a idia de um trabalho integrado, est presente tambm a filosofia de trabalhos em equipes e/ou criao de grupos-piloto, o que requer a determinao clara de viso e de tempo variveis estabelecidas no comportamento grupal. Como decorrncia fundamental no perder de vista o fato de que, se no agilizarmos nossos processos de transformao e mudana, corremos o risco de no alcanar os resultados no tempo requerido pelas demandas de mercados. Ou ainda, quando as mudanas atingirem o comportamento organizacional desejado, o tempo j ter passado e aqueles comportamentos j tero se tornados obsoletos. Neste senti47
do, uma mudana de poder est diretamente relacionada forma atravs da qual agentes, equipes e organizaes se relacionam com o tempo. Os sistemas biolgicos, comparados aos sistemas organizacionais, se diferem por esta singular varivel chamada tempo, gerenciada com todas as estruturas disponveis; e o segundo aspecto destaca que nem todas as organizaes possuem esses analistas ou profissionais, como queiram definir, cabendo, em certos casos, um profissional assumir as atividades pertinentes a cada uma destas reas. possvel, entretanto, verificar que a atuao desses profissionais estabelece uma dependncia na complementao de suas atividades de maneira a conjugar esforos em favor de uma organizao, reforando a cadeia de valores, a conduo eficiente das informaes, a estruturao de unidades de suporte e a comunicao precisa com mercados, como metas que se constituem em desafios e que devem ser alcanadas. Quando uma estrutura no comporta esses profissionais inevitvel a perda de desempenho e a possibilidade de utilizao no racional de seus recursos, refletindo em seus resultados, independente das reas especficas de atuao, todos os analistas atuam com clientes, quer sejam internos ou externos, e por isto no devem perder o horizonte no qual: necessria atualizao de seus conhecimentos e promoo de um planejamento pessoal e profissional, lembrando que a empresa coordena o futuro de cada um; preciso descentralizar conhecimentos, mantendo uma estrutura leve e tendo o foco nas informaes e sistemas especializados; convm manter uniformidade das informaes e estabelecer um padro de atuao que facilite o histrico da empresa, ter conhecimento dos reais objetivos da empresa dentro de uma viso compartilhada para atuar de forma segura aos clientes internos e externos e realizar avaliao constante;
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promover a integrao entre as reas resulta na igualdade de atuao de todos os profissionais nos mais diferentes nveis, quebrando os muros que se erguem em torno de unidades; o fortalecer da Unidade de Negcios tem como fatores positivos a responsabilidade, o gerenciamento e a adoo de uma estrutura atual e flexvel com vida prpria dentro da estrutura organizacional; dispor de normas claras a respeito das atividades, objetivos e cadeia de valores, possibilita garantir a continuidade da estrutura sem que a atuao seja mrito de um ou mais profissionais, os quais so passageiros de uma organizao; somente trabalhando com informaes gerenciais possvel apresentar resultados exigidos pela direo da empresa. A formao de equipes ou mesmo grupos-piloto permite a disseminao dessas informaes e o crescimento de todos a uma organizao; o aspecto comportamental no deve se resumir na figura profissional, pois h, antes de tudo, um ser humano nesta contribuio. Convm respeitar as habilidades e lideranas que cada um demonstra na equipe. Quanto liderana, importa avaliar as inatas e as adquiridas para estabelecer diferenas e limites que permitam valorizar sua atuao como reconhecimento ao desempenho e obter a maior produtividade possvel; e administrar os conflitos; trabalhar o conhecimento disseminado da tecnologia disponvel e seu uso adequado vem fortalecer o mencionado acima, criando uma filosofia integrada de atuao e promovendo o crescimento profissional. Em se tratando de novos projetos e novas atividades a ser implantados, observar as fases entre as necessidades do usurio e sua execuo, mantendo o GAP dentro do menor tempo possvel, ou seja, atender o cliente dentro de um tempo que ele dimensionou como ideal. GAP respresenta um intervalo de tempo, ou seja, quando se diz no menor GAP possvel no menor tempo possvel, ou dentro de um pequeno intervalo de tempo.
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Todas essas funes tm base na rea de OSM, assim como, por exemplo, programas de qualidade ou de reengenharia, bastante praticados em muitas organizaes. A observao de Cruz (2002) com relao ao analista de OSM e o surgimento dos analistas de processos, sistemas e negcios, no desmerece a importncia desta rea em uma organizao que, como unidade, sempre foi considerada uma assessoria vinculada diretamente alta administrao.
Saiba mais...
CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organizaes. Rio de Janeiro: FGV, 1999. CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 2002. PRVE, A. D. Organizao, sistemas e mtodos. Apostila. Disponvel em <http://www.cad. ufsc.br> Acessado em out. 2006.
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Mdulo 2
Anlise Organizacional
A rea de Organizao, Sistemas e Mtodos OSM tem valiosa contribuio para a realizao de uma anlise organizacional pela linguagem de tratamento sobre os dados com que operam. Existem diferentes linhas que se dirigem para uma anlise organizacional, levando consigo princpios de cunho terico na inteno de dar sustentao sua defesa, em meio a um universo de variveis que envolvem uma organizao e seus ambientes interno e externo. Somente nas ltimas dcadas do sculo passado, os tericos das organizaes passaram a dar relativa importncia ao ambiente de uma organizao, percebendo os fatores que influenciam e que recebem influncia de um contexto cada vez mais amplo, pressupostos bsicos da linha contingencial terica. Os estudos da base Estruturalista voltaram-se para os aspectos formal e informal em uma organizao e os da Escola Contingencial para as perspectivas para anlise organizacional relacionadas a fatores de ambiente. No entanto, a mesma direo no percebemos das Escolas Clssica e de Relaes Humanas. E apesar da expressiva considerao nos estudos, uma questo ainda no encontrou resposta: como identificar onde comea e onde termina o limite entre a organizao e o ambiente, ou seja, temos que considerar o ambiente interno, j que temos clientes internos que chamamos de agentes, e tambm o ambiente externo, onde temos todos os clientes e as principais variveis que nem sempre esto ao nosso controle. Mesmo entendendo que nem todas as posies ambientais influentes em uma organizao esto sob o controle de um estudo, este deve ser conduzido para que possamos avaliar uma realidade, seja de uma anlise organizacional ou da rea de OSM. A inteno em compreender a dinmica organizacional em variados tipos de ambientes foi objeto de pesquisas que definiram as bases da Teoria da Contingncia. Um dos pressupostos desta teoria destaca que a flexibilidade de uma estrutura responde por uma organizao bem-sucedida, ofere51
cendo estilos de organizao para cada situao ou ambiente, devendo tambm ser considerado em um estudo.
Ento podemos admitir que uma anlise organizacional, conforme Abbagnano (2000), possui como inteno compreender a situao de elementos constitutivos de um sistema e de um processo interativo e estabelecer uma cadeia de proposies para interpretar procedimentos verificveis, identificados em composio e decomposio das partes ou, como Kant (1980) defende, que a anlise desses procedimentos vista no como uma diviso, mas como uma subdiviso do todo composto.
Para melhor compreender os elementos constitutivos podemos tratar uma organizao, dentro de uma abordagem sociotcnica, constituda de um sistema tcnico e de um sistema social, interdependentes. Os elementos destes sistemas abrangem ambientes, estruturas e cadeia de relaes entre unidades, em diferentes nveis. Enquanto o sistema tcnico determinado pelos requisitos tpicos de tarefas, com habilidades, conhecimentos, uso de equipamentos e demais estruturas, o sistema social constitudo por agentes, suas relaes formais e informais, suas caractersticas e execuo de tarefas. Pags (1993) observa que um sistema social se constitui em um parmetro de mediaes entre organizaes, numa viso mais ampla do contexto ambiental. Chiavenato (1995) afirma que ambos os sistemas se influenciam mutuamente e qualquer mudana em um deles afeta, necessariamente, o outro. Levados os sistemas para a variante tecnolgica situada no macro ambiente em um confronto entre organizaes , vamos perceber que h uma enorme variao quando fazemos esta forma de mediao, mesmo dentro do universo de organizaes de bens ou de servio. No universo da interatividade ou de um ambiente sociotcnico, as organizaes possuem idnticas estruturas voltadas para tipologias prprias e, de acordo com a funcionalidade, utilizam uma tipologia predominante. Sendo isto um sentimento operativo elas tambm
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admitem intercmbios de seus ciclos com outras organizaes e, com mais freqncia,
criam campos entre organizaes similares, denominados de institucionalismo. Uma das grandes contribuies, neste sentido, est no entendimento de como se configura o isoformismo entre organizaes, ou seja, elas se imitam e se modelam por conta de alguns interessantes aspectos, como a incerteza que as cercam vinda de seus ambientes.
Por isto que o fator cognitivo influente na definio de aprendizagem organizacional e na disseminao de conhecimentos representa um ponto de equilbrio de atuao nesses campos exatamente pelo diferencial entre estruturas similares, j que h um predomnio em entender que os recursos dos ambiente so escassos e que privilegiam uns segmentos organizacionais, enquanto desmobilizam outros. natural que neste horizonte de anlise h uma grande questo a ser respondida, que tentar definir o que est e o que no est institucionalizado, ou que campos entre organizaes no so similares. Em vista disso e do caminho da flexibilidade por onde andam as organizaes, orientadas pelas demandas de seus ambientes, o isoformismo sofre acentuada variao e influi na dimenso de seus campos de atuao similar. Embora uma linha de anlise tenha um carter comportamental, o contexto ambiental est inserido em suas proposies como um processo natural. Por isso suas variveis esto ao nvel de considerao em um estudo de anlise organizacional. Em meio a posies de autores aqui referidos, nossa definio conceitual, dentro deste contexto terico, que uma organizao vista como uma reunio de comportamentos que determina sua estrutura ou, de outro modo, sustenta o modo comportamental que define parmetros de efetividade, de gerenciamento, de liderana e de integrao. Apesar disto, Perrow (1976), dentro de um enfoque sociolgico, mas com forte derivao para reas aproximadas, observa que os problemas de lide-
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rana so atribudos aos problemas de estruturas organizacionais. Ele relaciona um comportamento de liderana como produto da estrutura. Vale observar que, neste caso, h uma contrapartida. Enriquez (1997), no entanto, sugere a compreenso de uma organizao atravs de uma anlise organizacional, tendo como ponto de partida os agentes, seus vnculos sociais e o sistema cultural adotado, entre outros fatores que constroem uma estrutura associada a valores e normas. Ainda nesta direo comportamental, encontramos Perrow (1972) defendendo que a estrutura, a tecnologia e a compreenso do ambiente sustentam uma base para lidar com problemas organizacionais. Embora nossa direo tenha base comportamental, no podemos estar alheios a fatores de ambientes e de tecnologia, conforme afirma Perrow. A questo comportamental uma associao clara da rea de OSM que tem na anlise organizacional alguns pontos comuns, a comear pelo universo de dados e informaes tratados. Por isso, apesar dos diversos caminhos que levam aos estudos de uma anlise, h uma tendncia acentuada de que os padres prescritivos de abordagens acabam tendo certo domnio operacional.
No entanto, diante da dinamicidade dos ambientes e da presena de variveis pertinentes e que inferem na compreenso comportamental, as organizaes tm demonstrado ser fenmenos especiais que exigem tratamento diferenciado nas suas diversas dimenses.
Estes instrumentos sero tratados na Unidade 2 desta disciplina.
Nesta busca por adaptao e compreendendo momentos de uma estrutura, como uma conseqncia evidente dos dias atuais, a participao efetiva do analista de OSM fortalece a anlise organizacional via utilizao de instrumentos, como Quadro de Distribuio de Trabalho QDT, fluxogramas, layout, formulrios, manuais ou redesenho de processos, que levam em considerao ambientes, comportamentos, valores e normas.
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Dentro de seu extenso trabalho sobre anlise organizacional, Perrow (1972) observa que o aspecto crtico na determinao de tcnicas o conhecimento, ou seja, enquanto os equipamentos so apenas instrumentos, a tecnologia est em cada agente traduzida em conhecimento, como contribuio para algum tipo de trabalho que uma organizao realiza.
Tratando de conhecimento, Tarapanoff (2001) lembra que h valores que no podem ser esquecidos e que residem na gesto da informao e do conhecimento. Primeiro, avaliar a importncia da informao, ou seja, se esta tem por finalidade conhecer o ambiente interno e suas formas de competitividade; e segundo, para a produo de recursos o capital intelectual deve mover e prover os meios estratgicos para o monitoramento do fluxo de informaes de negcios, nos ambientes interno e externo. Gomes e Braga (apud PORTER, 2001) tratam da estratgia competitiva como uma posio que maximiza o valor da capacidade organizacional diante de seus concorrentes, ou seja, uma anlise perceptiva do concorrente. Para isto, lembram que um sistema de inteligncia competitiva tem como propsito mostrar que necessrio transformar dados em informao e esta em inteligncia ativa. Para ir um pouco alm a respeito de conhecimento, podemos afirmar que a histria da filosofia, desde o perodo grego, est na busca de uma resposta sobre a pergunta: o que conhecimento? A resposta est longe de ser perfeita em termos lgicos, mas h uma afirmativa que diz: nossa crena na verdade de uma coisa no constitui nosso verdadeiro conhecimento dessa coisa, por isso existe uma chance, por menor que seja, de que nossa crena esteja errada. No consenso geral o conhecimento ganhou vrios sentidos, como informao, saber, experincia, percepo, qualificao, habilidade, competncia, prtica, capacidade, aprendizado e sabedoria, entre outros. Na observao de Perrow (1972) dois campos destacam-se na relao conhecimento e habilidades de agentes, em diferentes situaes:
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variabilidade da situao momento da organizao, gerando oportunidades para essa prtica condicionada s habilidades de cada agente; e reao do agente podendo ser planejada, com uma resposta formal, livre ou uma no conhecida, dependendo de cada caso. Sustenta ainda que tanto a variabilidade quanto a reao so produtos de tratamentos em clulas, que podem oferecer quatro diferentes situaes: num nvel de uniformidade de tarefas, com baixa variabilidade. Este caso desenha uma situao pouco favorvel porque no h oportunidade de questionamento e de conhecimento e nem a necessidade de o agente oferecer resposta. Por exemplo, um agrupamento de tarefas em determinada parte fsica de uma organizao pode ser chamado de uma clula executando parte especfica; na clula seguinte, h questionamentos e a situao exige resposta, mas nem sempre conhecemos a resposta do agente; na terceira situao, as tarefas so instveis e as respostas so conhecidas, podendo ser percebidas atravs da tecnologia em uso. Neste caso, os procedimentos respondem com certa uniformidade; e na ltima clula, as tarefas so uniformes e estveis e conhecida a reao do agente, dentro de uma tecnologia de rotina. Esta situao oferece o uso de mtodos e procedimentos burocrticos de trabalho, que para uma anlise de comportamento cognitivo se apresenta empobrecida. Situaes de natureza semelhantes levam ao analista de OSM desafios que se situam no plano comportamental da ao e reao de agentes, que vo desenhando estruturas e seus canais de formalidades. Todos esses aspectos destacados vo deparar com diferentes variveis que podem definir um quadro patolgico de todo um sistema ou, como se expressa Daft (2002), h uma interdependncia de fatores e suas resultantes que auxilia no funcionamento de um sistema.
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Dentro de uma outra linha, Chiavenato (1995) inicia a abordagem referindo-se Escola Estruturalista que trata primordialmente do formal e do informal em uma organizao, a qual estimulou o estudo de todas as organizaes lucrativas ou no alegando existir uma inadequada concepo das Escolas Clssica e de Relaes Humanas. Em sua descrio, continua o autor, o estruturalismo no propriamente uma teoria e sim idia de integrao de elementos dentro dos princpios bsicos que sustentam: a Teoria dos Sistemas; a conciliao dos conceitos clssicos e humansticos; as relaes inter-organizacionais; e o avano rumo abordagem sistmica com expressiva contribuio para a Teoria da Contingncia. A relao que se estende Teoria da Contingncia, de acordo com Lacombe e Heilborn (2003), encontra paralelo com a eqifinalidade, ou seja, um tratamento condicional no qual por vrios caminhos podemos encontrar os mesmos objetivos. Observamos, ento, que uma organizao ideal aquela contingente aos fatores que a cercam. A anlise organizacional, portanto, deve se apresentar em um elevado nvel de flexibilidade e adaptao, para contemplar todas as possveis situaes e abranger todas as variveis levadas em considerao em um estudo. A adoo de um s modelo, continuam os autores, aplicado para um estudo no campo da anlise no oferece elevado nvel de alternativas em vista das transformaes vindas do ambiente. Fazendo referncia a Lawrence e Lorsch (1973), que por meio de um modelo denominaram diferenciao e integrao, observam que tambm estes autores chegaram concluso idntica com relao aplicao de um s modelo. A posio que resume sistemas tcnico e social, principais fatores de ambiente, aspectos das escolas e possveis sintomas de uma patologia organizacional, nos ensina que somente uma estrutura flex57
vel permite compreender a situao de elementos constitutivos, facilitando a atuao do analista de OSM, via utilizao de instrumentos de racionalizao. Em abordagens contingenciais de eficcia, Daft (2002) ainda refora que as organizaes trazem recursos do ambiente e devolvem para o mesmo ambiente exigindo, para isto, etapas diferentes de processos adaptativos para atender diferentes demandas.
A eficcia, como ponto auxiliar na avaliao de uma medida, representa uma contingncia estrutural totalmente condicionada a fatores ambientais nas suas formasde expresso. Surgem, por este motivo, diferentes maneiras de combinar elementos importantes e intervenientes nos objetivos, conflitos e resultados. Por isto afirmamos que uma organizao no possui um caminho igualmente efetivo e, por conseqncia, no h uma melhor forma de conduzir uma organizao.
Embora Perrow (1972) proponha alguns caminhos para serem percorridos e observados, Chiavenato (1999) dirija seu foco para a Escola Estruturalista, com ligao prxima Contingencial e passando pela Sistmica, e Lacombe e Heilborn (2003) dirijam-se Contingencial, nossa inclinao para uma anlise organizacional pela Teoria Comportamental, no sentido de aproxim-la da rea de OSM, atravs da utilizao de seus instrumentos. Neste sentido, alguns aspectos traduzem uma linguagem de comportamento e de tecnologia: avaliar objetivos propostos e perseguidos pela organizao, identificando os possveis fatores que impedem e que facilitam a sua realizao; identificar o desempenho de processos operacionais para a melhoria da organizao; medir a aptido da organizao em alinhar seus objetivos, por rea de trabalho e segundo as habilidades de seus agentes;
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Mdulo 2
verificar a capacidade da organizao em motivar seus agentes; estabelecer um paralelo entre a tecnologia adotada e a capacidade de seus agentes na conduo de suas atividades; avaliar as estruturas fsicas, humana e material, que contribuem para o desenvolvimento das atividades; verificar a condio da organizao em gerenciar conhecimentos de seus agentes, dando oportunidade para novos conhecimentos; e verificar a existncia de mecanismos de avaliao, no no modo convencional, mas na disseminao de conhecimento organizacional entre seus agentes. Esses pontos principais vo nos auxiliar na identificao de elementos constitutivos e na cadeia que eles formam em torno de procedimentos para a busca de resultados. Hall (1982) diz que o papel central e crucial de uma organizao precisa ser compreendido para que possamos ter elementos que nos permitam, de forma instrumentalizada, lidar com uma realidade. Do contrrio, a anlise organizacional no tem expresso operacional.
Saiba mais...
CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo: Makron Books, 1993. DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002. ENRIQUEZ, E. A organizao em anlise. Petrpolis: Vozes, 1997. GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligncia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2001. LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente. Petrpolis: Vozes, 1973. PAGS, M. et al. O poder das organizaes. Rio de Janeiro: Atlas, 1993. PERROW, C. Anlise organizacional um enfoque sociolgico. So Paulo: Atlas, 1972. TARAPANOFF, K. Inteligncia organizacional e competitiva. Braslia: UNB, 2001.
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RESUMO
Dentro de uma viso de organizao, destacamos a necessidade de uma linguagem comum para responder por suas tipologias, independente de tipos, caractersticas ou comportamentos. Vimos que em seu contexto, macro ou micro ambiente, uma organizao deve manter seus objetivos relacionados com sua estrutura, quer seja ela de carter mais ou menos formal ou informal, cujos componentes de determinao, identificao ou estruturao definem tipos, caractersticas e comportamentos. Em organizao, sistemas e mtodos, vimos seu conceito, a contribuio das escolas para a formao dessa rea e os papis dos analistas de processo o que substitui o analista de OSM pelas atividades similares que desempenha; o analista de sistemas pelo apoio aos processos e a toda estrutura informatizada de uma organizao; e o analista de negcios que mantm contato com o mercado a e a organizao na demanda de novos bens e servios. A anlise organizacional, como um instrumentos de verificao de uma patologia organizacional, permite compreender elementos constitutivos de um processo e sua interao. Envolve, em sua anlise, aspectos ambientais, comportamentais associados a valores e normas. Dois campos principais inferem em uma anlise organizacional: variabilidade da situao e reao de agentes.
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Mdulo 2
Atividades de aprendizagem
As questes apresentadas se reportam organizao que voc trabalha. Esta uma forma de fazer com que os assuntos abordados nesta disciplina sejam percebidos de maneira prtica e possam ser mais facilmente entendidos e assimilados. Salientamos que trata-se apenas de uma sugesto, no obrigando voc a falar de sua organizao, caso no tenha liberdade e nem se sinta a vontade em faz-lo, mas se for possvel, aproveite a oportunidade. Bom trabalho!
1. Fale sobre: uma organizao estar em constante construo. 2. Tomando por base a sua organizao ou onde voc trabalha, identifique: a) objetivos principais; b) objetivos secundrios; e c) tipologias de uma organizao. 3. Qual a caracterstica de estrutura dominante em sua organizao e qual o tipo de estrutura que voc considera mais adaptada para o dinmico mercado atual? 4. O macro ambiente exerce influncia sobre todo tipo de estrutura. Na sua opinio, a influncia maior em que tipo de estrutura: virtual, orientada a processos ou terceirizada? Justifique. 5. Fale das funes de OSM em sua organizao. 6. Identifique e comente, em sua organizao, sobre: a) as funes dos analistas de processos, sistemas e negcios; e b) a cadeia de valores.
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7. Em anlise organizacional temos os sistemas tcnico e social. Fale do papel deles em sua organizao 8. Tratando de reao do agente, em que situao voc se encontra, no desempenho de suas atividades profissional?
REFERNCIAS
ABBAGNANO, N. Dicionrio de filosofia. So Paulo: Martins Fontes, 2000. ADIZES, I. Gerenciando os ciclos de vida das organizaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. ARAUJO, L.C.G de. Organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1983. BALESTERO ALVAREZ, M. E. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: McGraw Hill, 1990. Vol. I. ______. Manual de organizao, sistema e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997. BAUMAN, Z. Globalizao: as conseqncias humanas. Rio de Janeiro: Zahar, 1999. CARVALHAL, E.; FERREIRA, G. Ciclo de vida das organizaes. Rio de Janeiro: FGV, 1999. CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo: Makron Books, 1995. ______. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 1993. CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1997. ______.Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 2002.
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Mdulo 2
DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002. ENRIQUEZ, E. A organizao em anlise. Petrpolis: Vozes, 1997. GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligncia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2001. HALL, R. Organizaes, estruturas e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1982 GIBSON, J. et al. Organizaes. So Paulo: Atlas, 1981. KANT, I. Crtica da razo pura. So Paulo: Abril Cultural, 1980. LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente. Petrpolis: Vozes, 1973. NADLER, D. et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1993. OLIVEIRA, D.P.R.de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 1986. PAGS, M. et al. O poder das organizaes. Rio de Janeiro: Atlas, 1993. PERROW, C. Anlise organizacional um enfoque sociolgico. So Paulo: Atlas, 1972. PRVE, A. D. Organizao, sistemas e mtodos. Apostila. Disponvel em <http://www.cad. ufsc.br> Acesso em out. 2006. SAVIANI. J. R. O analista de negcios e da informao. So Paulo: Atlas, 1998. TARAPANOFF, K. Inteligncia organizacional e competitiva. Braslia: UNB, 2001. TUCKER, R. B. Agregando valor ao seu negcio. So Paulo: Makron Books, 1999.
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Mdulo 2
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Instrumentos de Instrumentos de Organizao, Sistemas Organizao, Sistemas e e Mtodos Mtodos
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UNIDADE
Objetivo
Nesta Unidade vamos tratar de instrumentos utilizados pela rea de OSM que permitam a reunio de dados destinados a estudos de distribuio de trabalho, de fluxograma de atividades, de ocupao efetiva de espaos fsicos, de comunicao de dados e informaes e de normatizao de direitos e deveres de uma organizao. Cabe ressaltar que aqui nos referimos ao analista de OSM como o profissional que gerencia e executa atividades por meio da utilizao desses instrumentos.
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Mdulo 2
Quadro de Distribuio de Trabalho QDT
Agora que voc conheceu um pouco mais sobre organizaes, tipos de estruturas, sistemas, mtodos, reviu algumas Escolas e suas teorias, conheceu funes dos analistas e teve noes sobre anlise organizacional, passaremos a analisar os instrumentos de que trata a disciplina de Organizao, Sistema e Mtodos, fundamentais para seu desempenho como bom administrador!
Em vista do grande nmero de subsistemas que reside em um ambiente organizacional e em contnua interao comportamental com as relaes formais e informais derivadas, indicado agrupar as atividades necessrias e relativas a uma unidade ou subsistema, que contribuam para a consecuo dos objetivos de sua rea de responsabilidade. Como um instrumento utilizado pelo analista de OSM, o QDT Quadro de Distribuio do Trabalho tende a um equilbrio estrutural no sentido da distribuio equivalente, na definio da carga de trabalho de cada agente e na verificao da qualidade, o rendimento, a eficincia e a eficcia da produtividade de uma unidade ou rea em estudo. Por isso que encontramos autores como Arajo (2005), que o trata como Anlise da Distribuio de Trabalho. Para Simcsik (2001), um QDT representa a distribuio de trabalho e traz como objetivos principais uma equilibrada utilizao de recursos a partir de uma distribuio aproximada de atividades, visando obter resultados equilibrados. Na observao de Arajo (2006), pode ainda auxiliar na necessidade de estudo dessa natureza, quando constatado que o rendimento individual se apresenta como uma falha na distribuio interna do trabalho.
No podemos imaginar um sistema organizacional sem os processos e estes, para cumprir suas funes, sem o apoio de
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instrumentos como o QDT. Da mesma forma, no podemos imaginar processos sem a efetiva participao de agentes, atuando com uma viso de anlise organizacional. Para isto devem contar com uma estrutura que permita a identificao das necessidades sociais, operacionais e de integrao, concebida sob a tica de valores materiais definidos, instrumentalizados e tecnologicamente avanados, para o encontro de resultados.
Dentro do que o QDT permite trabalhar para a identificao de necessidades organizacionais e de comportamento, Chinelato Filho (1999) observa os principais aspectos que norteiam a utilizao deste instrumento, para obter informaes sobre: identificao do tempo que cada atividade utiliza em determinada unidade; redistribuio das atividades, por importncia, para melhor uso do tempo; eliminao de determinadas atividades ou fuso com outras j existentes; ordenamento das atividades segundo o grau de importncia; coerncia entre o grau de formao do agente executor e a importncia da atividade executada; possvel execuo em duplicidade de algumas atividades ou parte delas, em uma mesma unidade; carga de ocupao devidamente distribuda, entre os agentes, bem como verificao da ociosidade; aproveitamento da capacidade de seus agentes, distribuindo atividades segundo a formao e habilidades para um eficiente desempenho; e outros aspectos que justificam estudos nessa direo.
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Mdulo 2
Para sua realizao, o QDT exige o uso adequado de formulrios existentes, ou criados para tal fim, que permitam coleta e tratamento de dados de forma detalhada e quantificada por unidade ou subsistema, destacando: a descrio de cargos; atividades executadas; tempo alocado para a realizao de cada atividade; as atividades que so repetitivas e que poderiam ser suprimidas; a percepo de um equilbrio de atividades entre unidades ou subsistemas; se h complementaridade ou desconexo entre as atividades; e a avaliao do nvel tcnico profissional em relao ao maior ou menor grau de especializao. Isto se constitui num prottipo que permite estruturar um questionrio crtico, com os principais pontos o que, como, por que, quem, onde e para que envolvendo aspectos avaliativos: de polticas de pessoal; do estabelecimento de metas de planejamento de atividades e de futuras projees; de necessidade de novos conhecimentos; de classificao da importncia de cada atividade; e da medida temporal de desempenho no nvel comparativo que permitam, com o uso deste e de outros instrumentos, promover melhor desempenho e qualidade de vida de seus agentes. Do ponto de vista prtico, so quatro as principais etapas para a anlise da distribuio das atividades de um QDT, tendo em considerao a dinmica estrutural, a relao de importncia entre as atividades em operao, a possvel reduo de resistncia dos agentes e os fatores que viabilizam mudanas, inclusive de comportamento: identificao das tarefas individuais definio das tarefas executadas por cada agente de cada unidade. As tarefas, de acordo com Araujo (2006), devem ser entendidas como um grupamento de passos seqenciais, considerando a diviso do trabalho existente entre os agentes;
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agrupamento de tarefas semelhantes em atividades ou servios ou seja, identificao de tarefas que tenham carter de similaridade e complementariedade; montagem do quadro de distribuio do trabalho transpor os dados colhidos para um quadro; e anlise do quadro de distribuio do trabalho envolvendo tempo utilizado em cada tarefa, capacidade profissional para o desempenho das mesmas, equilbrio no volume da sua carga de trabalho, bem como com o volume da carga de outros agentes de sua unidade e entre unidades. Por fim, o desenho de um quadro para a avaliao de possveis mudanas. O QDT, em termos de verificao do que existe e como est para propor mudanas na criao, extino e/ou alterao de tarefas, tem relativa identidade com a engenharia reversa, que, na viso de Arajo (2006), um processo em que um produto desmontado at a total separao das peas para se compreender todo o seu processo de fabricao. Esta prtica verificada, de maneira ampla, na rea da informtica. A primeira etapa para o estudo do QDT, consiste no levantamento de tarefas individuais, ou seja, obter de cada agente de uma unidade ou rea de estudo, as tarefas que realiza, a ordem de importncia, quanto tempo consome em cada uma e a periodicidade de execuo, conforme quadro 1 .
Nome da empresa Departamento: Nome: Ordem Tarefa Definio de tarefas individuais Setor: Cargo: Quantas Vezes Quanto Tempo Consome Data:___/___/___ Periodicidade ou Freqncia de Execuo
Comentrios ou observaes:
Quadro 1: Levantamento de tarefas individuais Fonte: Ballestero Alvarez (1991. Vol. II)
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Mdulo 2
Como trata-se da obteno de dados a respeito de desempenho individual, Ballestero Alvarez (1991) lembra da relativa dificuldade em reunir dados com a segurana esperada, no entanto lembra que o QDT um instrumento que oferece facilidades de uso e possibilita ter todas as informaes relativas ao estudo pretendido em um s documento. Com relao definio de tarefas individuais, destaca que o objetivo identificar quem faz o qu e com que freqncia. Alguns autores at ousam sugerir a realizao de levantamento dos mesmos dados em diferentes perodos respeitando possvel sazonalidade para ter certeza na definio das tarefas realizadas e do tempo ocupado em cada uma delas ou, pelo menos, perceber a proximidade das informaes fornecidas em perodos distintos. Uma outra maneira de reunir informaes para a confeco o analista de OSM realizar entrevista com os agentes para auxili-los e esclarec-los, fazendo uma depurao dos dados recebidos. Por isso que um trabalho dessa natureza, assim como os demais na rea de OSM, deve ser efetuado dentro de um nvel mnimo de concordncia, para que o maior nmero possvel de agentes possa dar sua contribuio. Para a obteno dos dados necessrios estabelecido um tempo como, por exemplo, uma semana, onde so executadas todas as tarefas e, por conseguinte, anotados todos os tempos utilizados em cada uma delas. interessante observar se todas as tarefas so realizadas no perodo definido, para que o estudo no seja prejudicado, ou seja, se no coincide com um perodo sazonal. mais uma razo para que o analista de OSM realize o levantamento e auxilie na identificao de tarefas, por ordem de importncia, alm de distinguir trs grupos importantes para este estudo: grupos de atividades complementares aquelas cuja execuo depende de uma outra atividade, ou seja, deve ser respeitada uma seqncia para sua execuo final; grupos de atividades semelhantes so as que possuem base comum, mas no apresentam relao de complementariedade; e grupos de atividades de mesma natureza so as atividades que se situam num nvel prioritrio de funcionamento de uma organizao, apresentando-se divididas em grandes grupos.
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Tendo esses detalhes a serem registrados e que se constituem em uma importante base para a realizao do estudo de QDT, fica reforada a necessria presena de um analista de OSM para o agrupamento das tarefas individuais, para a composio do quadro 2, que permite uma viso das atividades em um rea ou unidade objeto do estudo.
Nome da empresa Departamento: Encarregado: Ordem Atividade Tarefa Consolidao das atividades Setor: Cargo: Executante Data:___/___/___ Horas semanais Observaes
Resumo Total de funcionrios Total de horas semanais Prevista Realizada Custo total do depto. Orada Real Rateio custo Variao percentual hora/homem dos custos Previsto Realizado Horas: __________ Custo: __________
Quadro 2: Agrupamento das atividades de uma unidade Fonte: Ballestero Alvarez (1991. Vol. II)
O quadro 2 detalha informaes sobre a atividade, identificando o executor e quantas horas semanais so utilizadas. Apresenta tambm um resumo para avaliao do custo, da variao percentual e de outros dados importantes relativos produo de uma unidade. Esse instrumento possui recursos que podem contribuir em muito na identificao de fatores que se situam entre a capacidade de realizao, tempo ocupado e o resultado obtido. Seguindo os principais passos de sua estruturao, o comportamento deve ser associado realizao das atividades de uma determinada rea, para o encontro de uma resultante equilibrada entre os valores de formao, habilidade e conseqente execuo.
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Mdulo 2
No entanto, dentro de uma viso sistmica e da interface que uma ferramenta desta natureza estabelece com as reas organizacionais, no podemos tratar QDT distante de uma viso voltada para fluxos, processos, metodologias, redesenhos de processos, anlise da organizao, gerenciamento de atividades, fortalecimento de equipes, definio do papel de cada agente, enfim, que no apenas um registro de tempo utilizado em cada atividade, mas sim, a avaliao de um contexto do ativo intangvel, sua interao e contribuio para a realizao de objetivos.
Vale destacar, entretanto, que h um consenso terico em criar escalas de importncia dentre as atividades em desenvolvimento numa determinada rea. Este um assunto que merece um espao maior que este estudo ocupa para uma profunda reviso, pois partindo do princpio de que h um universo de atividades em uma organizao, h um julgamento natural de que todas possuem um grau de importncia, ou seja, justificam-se por si. Entretanto, dentre os pontos que nos so oferecidos para costurar princpios propostos, consagrados ou rodeados de indagaes, os autores defendem ser o QDT uma ferramenta ou instrumento que sustenta uma base para o equilbrio das atividades de uma mesma organizao, entre suas reas e seus objetivos estabelecidos. Por esta concepo, observamos que este estudo est mais voltado para fatores de ordem comportamental, de relacionamento, de execuo ou mesmo de uma cultura predominante. Nas palavras de Chinelato Filho (1999), a cultura organizacional um elemento construdo por paradigmas nem sempre flexveis de acordo com as necessidades. Este , provavelmente, o conceito de mais difcil definio, por abraar diversos campos, como o antropolgico e o sociolgico, com vrias definies e abordagens. A verdade que, apesar da dificuldade em perceber a presena influente de uma cultura, temos que admitir que ela est constantemente questionando a nossa inteno com os objetivos de uma organizao, ou ainda como Daft (2002) observa, todos participam da cultura, mas, em geral, ela passa desper-
Voc lembra o que so paradigmas? Caso no lembre ou tenha alguma dvida, reveja a disciplina de Sociologia.
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cebida. Quando as organizaes tentam implantar novos programas ou estratgias que se chocam com as normas e valores culturais bsicos, h uma reao que denota a fora da cultura existente e vigente, que responde pelo comportamento de um grupo. Senge (2000) atribui isto a diversas disciplinas, mas principalmente aos modelos mentais cultivados, mesmo a um nvel de divergncia organizacional. Portanto, uma reunio de comportamentos tambm parte da conceituao de um quadro de distribuio de trabalho, distanciando um pouco de paradigmas determinsticos de uma atividade A terem estreita relao com o agente executor A1, e assim por diante. menos um quadro e mais uma viso de predomnio de valores que se relaciona com uma atividade ao encontro de resultados esperados. Como uma ferramenta ou um instrumento, permite reunir informaes importantes e que devero ser adaptadas para seu tempo, para no se limitar a retratar situaes operacionais, apenas. Vale a pena manter esse horizonte para que possamos utilizar instrumentos, como o QDT, adaptados para traduzir a linguagem de estruturas atuais e sustentados por outros elementos de anlise organizacional. Isto passa para o nvel de necessidades, j que bases tericas no contemplam a transposio para o comportamental. Para representar seu papel, o QDT precisa contar com um grupo de agentes capacitado e engajado em um processo de melhoria continuada. Surgem, a partir da, aspectos que inferem vises diferentes e alimentam possibilidades de novos comportamentos, criando e estruturando disciplinas organizacionais importantes para a disseminao de conhecimentos entre agentes e para a adoo de uma nova mentalidade.
Neste sentido, papel de uma organizao manter seus agentes altamente comprometidos com os objetivos e com um elevado nvel de execuo. No cabe pensar nisto sem o compromisso na reteno e manuteno de uma equipe de trabalho constante.
Davis e Meyer (2000), tratando da migrao do capital humano, lembram que essa uma rea de relativa dificuldade para uma avaliao e constatao de resultados, pela sua intangibilidade. Isto, por sua vez, torna-se num programa ou numa proposta incansvel para orga74
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nizaes que dirigem seus esforos para o crescimento e, principalmente, para a manuteno desse seu ativo. A migrao carrega seu talento, um valor do qual a organizao depende, mas que no lhe pertence. Isto requer uma reconstruo de todo um projeto de crescimento organizacional, no somente por este instrumento, mas atravs dos demais da rea de OSM. medida que o QDT se estrutura em agrupamento de dados mais detalhados, conforme, quadro 3, a avaliao ganha corpo e os agentes tornam-se mais importantes pela sua participao e contribuio na continuidade de um processo de melhoria organizacional, em termos de aproveitamento dos valores e reconhecimento de habilidades.
Nome da empresa Quadro de distribuio do trabalho - QDT Depto.:_____________ Responsvel:____________ Data:___/___/___ Atividades Denominao Horas semanais totais Nome: Cargo: Tarefas Nome: Horas Nome: Horas semanais Cargo: semanais Cargo: totais totais Nome: Horas semanais Cargo: totais Horas semanais totais
1 2
Total Geral
Subtotal
Subtotal
Subtotal
Subtotal
Quadro 3: Quadro de distribuio do trabalho Fonte: Ballestero Alvarez (1991. Vol. II)
Quando utilizamos um modelo vamos encontrar, alm de seus limites, vantagens e recomendaes/observaes para o nvel que uma anlise requer. No caso do QDT e considerando esta etapa de avaliao, a reunio gradativa de tarefas e atividades, alm de outras informaes de ordem operacional, apresenta algumas vantagens: oferece uma viso geral de todas as atividades e quem as executa, podendo proceder uma anlise comparativa entre diversos fatores;
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demonstra desequilbrio na carga de trabalho e permite uma imediata correo, segundo o que objetiva a anlise via este instrumento; e facilita a incluso de novas informaes, na medida de sua estruturao, segundo os objetivos do estudo. Como recomendaes e observaes, podemos destacar: a racionalidade, a partir dos dados de um QDT, quantitativa e numrica, levando o analista a esquecer das relaes entre pessoas; o fator qualitativo deve ser considerado; para anlise de atividades mais complexas, o analista pode utilizar outros instrumentos que ofeream alternativas, no encontradas em um QDT; a melhor maneira de fazer as coisas subjetiva se no considerar o resultado para um conjunto; convm proceder avaliao considerando nmeros e tambm opinies; e ter este instrumento como uma proposta, pois no representa a melhor ou a nica forma de alcanar os objetivos propostos.
Saiba mais...
ARAUJO, L. C. G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2005. Vol. I. ______. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. Vol. II. BALLESTERO ALVAREZ, M.E. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: McGraw Hill, 1991. Vol. II . CHINELATO FILHO J. A arte de organizar para informatizar. Rio de Janeiro: LTC, 1999. SENGE, P. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 2000. SIMCSIK, T. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Futura, 2001.
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Mdulo 2
Fluxograma
Podemos encontrar vrias definies para o instrumento fluxograma como: grfico de procedimentos ou grficos de processos, fluxo de pessoas e papis, diagrama de fluxo de dados ou ainda diagrama de blocos. Para Ballestero Alvarez (1991), trata-se de uma representao grfica em rede de um sistema, mostrando os elementos que esto ativos e suas respectivas interligaes de dados com outros elementos e unidades.
No geral, podemos utilizar o termo fluxograma para todo e qualquer grfico construdo para este fim e conceitu-lo como um instrumento que procura apresentar um processo passo a passo, ao por ao.
Arajo (2006) diz que um processo formado pelos movimentos de papis entre pessoas e unidades de uma organizao, com um incio e um fim delimitados. E na proposio de um objetivo, podemos dizer que o de assegurar a fluidez dessa movimentao, manter claramente os limites do fluxo e dispor de uma linguagem de leitura tcnica, atravs do uso de simbologias universalmente aceitas. A representao de uma atividade em um grfico com o uso de simbologias, torna-se um documento, um legado organizacional, contribuindo para a transferncia de conhecimentos para outros agentes de uma organizao. Para estruturar essa cadeia, podemos afirmar que, tendo isto como um aprendizado, uma organizao poder contar com comportamentos idnticos que iro atualizar e fortalecer essa prtica. Por este caminho, uma organizao uniformiza uma linguagem cuja comunicao encontra compreenso em diferentes reas podendo, inclusive, reduzir os nveis de conflitos. Nas palavras de Datf (2002), conflitos se sustentam numa base de trs pontas:
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identificao; diferenas; e frustrao. Sendo o conflito um convvio de grupo, o primeiro ponto que o grupo se perceba como parte de um todo. Isto uma identidade; segundo, as diferenas se apresentam como um fator natural e clamam por um espao de presena; e terceiro, a frustrao no precisa ser evidente ou mesmo marcante, bastando ser antecipada para se transformar em conflito. Trazendo isso para o plano operacional ou profissional, uma atuao em base uniforme de comunicao e fortalecida em comportamentos idnticos quebra a tendncia de as diferenas pessoais manterem conflitos no meio organizacional. Para uma breve reviso, Chiavenato (1994) destaca trs vantagens: ela um fluxo que se desenvolve atravs de etapas e por isso deve ser vista como um processo, que mantm outros processos; num processo de duas vias, ela transmite informao, significados e compreenso, transpondo possveis barreiras entre emissor e receptor; e ela envolve entidades humanas, estruturais, operativas e tecnolgicas. Sem definir fronteiras, ela se estende aos diferentes horizontes organizacionais. Nas palavras de Cruz (2002), os canais formais de uma organizao, ordenam as comunicaes e os informais tratam a comunicao com relativa disperso, no entanto mantm uma cadeia produtiva. Lacombe e Heilborn (2003) destacam a importncia em comunicar-se em uma comunidade organizacional. Em outro momento, tratando das relaes entre unidades, se referem ao grande nmero de relaes informais existentes, enquanto as relaes formais no so muitas e por isso precisam ter um tratamento de manuteno. Podemos afirmar,
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Mdulo 2
ento, que o campo da comunicao informal tende a crescer, em vista das caractersticas de organizaes e de seus subsistemas, por influncia de seus ambientes. A integrao, que anotamos como um papel do fluxograma, consiste em unificar esforos na direo de um objetivo. Esta direo abre possibilidade em construir uma uniformidade de comportamento tal como observado no QDT fortalecendo o campo do aprendizado organizacional via informao, para estruturar o conhecimento dos agentes e, por extenso, o da organizao. No tratamos de um princpio regulatrio, como Chiavenato (1994) observa, mas de uma disciplina centrada na formalidade de uma organizao como um caminho para o aprendizado. A partir da integrao, Oliveira (1986) lembra que esta se realiza atravs de duas principais vertentes: o comprometimento como um processo interativo que gera responsabilidade e que ser objetivo de estudos nos prximos anos; e a administrao participativa que se define como um estilo que consolida um modo de a organizao aprender as habilidades e os conhecimentos, que daro suporte a outros sistemas, como o de informaes. Nas palavras de Arajo (2006), ela tem por objetivo apresentar os fluxos de informao e estabelecer vinculaes com o processo decisrio de uma organizao, sendo teis para toda a organizao e no somente para determinada rea.
Portanto, fluxos localizam dados para a produo da informao, viabilizam a produo de relatrios de informaes necessrias, tratam a informao e seus requisitos para a tomada de deciso, auxiliam na avaliao da informao, e confrontam os resultados obtidos com os objetivos previstos.
A avaliao, neste caso, consiste no tratamento de um maior nmero possvel de dados e informaes para ampliar o universo
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comparativo entre processos, reas, subsistemas, fluxos e outras interfaces possveis.
Como um processo tem um papel integrativo, no podemos considerar que sua leitura, como a que traduz um fluxograma no contexto de uma organizao, possa ser eficiente sem uma filosofia de comunicao, de conhecimento e de disseminao, de planejamento das atividades e de controle e avaliao que auxiliem na definio de possveis mudanas.
Portanto, um fluxograma tambm um processo que gera responsabilidade e consolida um modo formal de agrupar atividades. E apesar da existncia de diferentes tipos de nomenclaturas para leitura em grficos, ou talvez uma proposio salutar, a comunicao da linguagem possvel em vista da aceitao no universo de representaes tcnicas tratadas entre autores. Alguns tipos de fluxos aqui apresentados, como simples, vertical ou coluna, descritivo e diagrama de blocos, so os mais utilizados. Um fluxo do tipo simples tem como caracterstica a no utilizao de qualquer simbologia que identifique a operao, mas apenas se estrutura em passos ou etapas seqenciadas em um grfico, onde constam as unidades envolvidas naquela atividade, conforme demonstra o Grfico 1. Esse tipo de fluxo poder ser utilizado para informaes gerias em uma unidade de atendimento pblico, onde a leitura facilitada no exige que o usurio tenha conhecimento de simbologias e o que elas representam, em cada passo ou etapa de um processo ou de uma atividade. Um fluxo conhecido como de coluna, tem como caracterstica a utilizao de simbologias simples para demonstrar os passos ou etapas de uma atividade. Da mesma forma, as unidades nela envolvidas aparecem na ordem seqencial, conforme o grfico 2. Apesar do uso de simbologias que permitem uma leitura tcnica, esse fluxo tem limitada
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Mdulo 2
informao se comparado com outros. O seu tipo, entretanto, muitas vezes adotado em vista da facilidade de entendimento e de leitura. Neste caso, certas informaes no permitem leitura em vista da limitada representao de suas simbologias, mesmo assim, para certas atividades isto no se contabiliza como um prejuzo de funo. Por exemplo, quando uma atividade nasce em uma determinada unidade, com diversas vias que formam um processo e cada uma com diferente destino, torna-se impossvel, com a utilizao destas simbologias, fazer esta representao, mas mesmo assim um tipo de fluxo bastante utilizado. Por isso recomendvel, sempre que possvel e em vista de uma necessidade, utilizar outros tipos de fluxos com simbologias que possam traduzir, em leitura tcnica, todas as possveis situaes, como o caso do tipo diagrama de blocos, adiante apresentado.
A B C D ............ (unidades)
1 2 3 4
N
* Fases ou etapas
Grfico 1: Fluxo simples Fonte: Elaborado pelo autor
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............
(unidades)
1 2 3 4
N
* Fases ou etapas
Grfico 2: Fluxograma de coluna Fonte: Elaborado pelo autor
Tipos de Simbologias
Simbologias simples utilizadas em grficos do tipo vertical ou coluna: Operao Anlise Encaminhamento Arquivo Temporrio Arquivo Definitivo Um outro tipo de fluxograma o descritivo, onde uma disposio de mdulos, tambm conhecida por caixas, representa um fluxo com descrio das partes de uma rotina. Em resumo, transferir o descritivo de uma rotina para dentro de mdulos seqenciados, como
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Mdulo 2
um forma bastante facilitada para leitura e entendimento de uma rotina, seus passos e o que cada passo tem como obrigao a cumprir. Nesse tipo de fluxo, algumas simbologias, como a de deciso ou arquivamento vistas a seguir no fluxo diagrama de blocos so utilizadas para auxiliar em situaes em que torna-se necessrio criar alternativas de direo do fluxo, como, por exemplo, quando h possibilidades de diferentes destinos. Como no h uso de simbologias de qualquer natureza, o exemplo no grfico 3 demonstra a disposio de mdulos com espaos suficientes para a descrio de cada passo de uma rotina. A descrio, por sua vez, deve ser apresentada de forma a mais reduzida possvel, mas dentro de um entendimento necessrio para que o fluxo tenha um layout bem desenhado e equilibrado. O cuidado a ser observado que, pela ausncia de simbologias que permitem uma leitura tcnica, geralmente a descrio acaba por se estender como forma explicativa do que precisa ser entendido em cada passo. Isso exige ateno.
*
* descrio das etapas
Grfico 3: Fluxograma descritivo Fonte: Elaborado pelo autor

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O tipo de fluxo diagrama de blocos, que utiliza um nmero maior de simbologias, possui as seguintes caractersticas: permite a identificao da origem e do destino de cada documento de um processo, cuja leitura d uma viso global e integrada das funes de cada passo ou etapa; requer uma estruturao layout do grfico, ordenada para facilitar a leitura e o deslocamento dos documentos, bem como a informao de cada simbologia; em certos casos, h uma relativa dificuldade de leitura e entendimento, em vista do grande nmero de informao contido em um s grfico; sua disposio em sistemas informatizados facilita sua atualizao, por encontrar linguagem idntica disponvel em redes; e sua utilizao fica, por vezes, restrita por encontrar em outros tipos de fluxo idntico nvel de atendimento s necessidades de uma unidade, alm da facilidade de leitura e de entendimento.
Simbologias utilizadas nesse tipo de grfico

Documento Deciso Preparao ou Diversas Operaes Conector de Fluxo Conector de Pginas Sentido do Fluxo Arquivo Temporrio
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Mdulo 2
Arquivo Definitivo Operao Auxiliar
Formas de Arquivamento
A Ordem alfabtica C Ordem cronolgica N Ordem numrica E Necessita explicaes adicionais
ou
(*) Vamos encontrar, em referncias da rea de OSM, autores apresentado um nmero maior de simbologias, inclusive com desenhos diferentes e, em alguns casos, leituras idnticas. O nmero de simbologias aqui apresentadas nos permite montar um fluxo de forma objetiva e que traduz, para uma linguagem tcnica e com todas as informaes, qualquer rotina. Como forma auxiliar de identificao descritiva de determinadas simbologias e o que elas representam naquele passo ou etapa, podemos utilizar uma legenda dividia em: documento e operao. Serve para dizer que a simbologia documento, disposta no fluxo, trata-se, por exemplo, de um pedido de compras de perifricos, embora o nome da atividade que intitula o fluxo da rea de compras, mas nem sempre especifica o objeto. E com relao a operao, veja o exemplo do grfico 5. Um desenho tcnico exige que o cruzamento de linhas seja interrompido na forma apresentada. Isto no se refere s linhas que dividem as unidades envolvidas na rotina, como no exemplo as linhas veticais do grfico 4, mas as linhas de conduo de simbologias que significam uma rotina. Estas linhas devem obedecer cruzamentos apresentados como exemplos, sendo ambos tecnicamente aceitos.
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Grfico 4: Cruzamentos de linhas do grfico Fonte: Elaborado pelo autor
A
PCP
1 2 3
... Unidades
N S
Grfico 5: Diagrama de blocos Fonte: Elaborado pelo autor.
Legenda (Exemplo) Documento PCP (pedido de compra de perifrico) Operao A para anlise da chefia imediata
Existem outros tipos de fluxogramas apresentados por diversos autores, no entanto nem todos identificam com clareza os objetivos. Muller (1988), por exemplo, diz no haver rigoroso entendimento nessa natureza de estudos sobre processo e destaca que um fluxograma possui objetivos secundrios, tais como: identificar a utilidade de cada etapa de um processo; avaliar vantagens na alterao seqencial das operaes; e identificar as operaes e os agentes verificando possveis necessidades de treinamento.
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Mdulo 2
Essa necessidade de adequao poder passar por um treinamento ou acompanhamento para um aprendizado que permita constante avaliao e melhoria do processo. Em ambientes organizacionais, cuja viso sistmica atual requer processos de comunicao entre si, necessrio que os agentes tenham um aprendizado que permita tornar um processo desta natureza num instrumento de integrao e que promova a melhoria das aes e fortalea o princpio de um legado tcnico e documental junto a uma organizao. Essa relao considera uma organizao como um fenmeno cultural que, segundo Morgam (1996), trata de comportamentos especficos em uma sociedade industrial e, por conseqncia, em suas atividades. A comunicao definida e utilizada em um sistema, na viso de Chinelato Filho (1999), abrange todos os instrumentos circulantes que do suporte comunicabilidade e s aes nos diferentes nveis organizacionais. Na linha de integrao e melhoria das aes, Simcsik (1992) diz que a comunicao uma atividade constante e ininterrupta, que utiliza smbolos ou cdigos formais para traduzir palavras, pensamentos e aes, entre duas ou mais pessoas e entre unidades. Esses instrumentos, orientados por fluxos, guardam entre si um padro comunicativo e uma linguagem uniforme para com os objetivos definidos em uma unidade ou em uma organizao. Por isto que a estrutura de um fluxo, que dirige as atividades de uma organizao no sentido de ordenao e documentao, desempenha um papel importante na comunicao, na integrao e na linguagem entre as unidades, fortalecendo as relaes de cultura em todos os nveis. Relativo ao conhecimento e disseminao, Wardman (1996) destaca que um desafio efetuar um processo de transferncia no sentido de incorporar, na memria e na estrutura de uma organizao, o conhecimento necessrio para sua compreenso, uso e relao com suas metas e com seus valores. Neste plano, os valores intangveis encontram relao em fluxogramas e tendo a movimentao de pessoas e papis em todos os nveis, precisam de planejamento, que, de acordo com Daft (2002), um princpio bsico de organizao que o tem como um instrumento que se efetiva em um ambiente estvel. Acres87
centa o autor que no h como dissociar os ambientes interno e externo de qualquer processo de planejamento, pois a viso ambiental remete constantemente identificao de fatores contingenciais, os quais exigem uma nvel mnimo de flexibilidade de uma estrutura. Encontramos nas palavras de Wagner III e Hollenbeck (2000) a afirmao de que importante diagnosticar a eficincia de uma estrutura e os fatores que impedem a execuo de um planejamento. O fluxo de atividade, neste sentido, tem duas importantes participaes: primeiro como um instrumento de organizao, s atua em um certo nvel planejado de suas funes, oferecendo condies para que as atividades sejam devidamente representadas; e segundo, agindo desta forma organizada contribui para a conduo de processos de deciso que, por sua vez, do suporte a planejamentos.
Para a avaliao e controle de atividades, alguns questionamentos procuram respostas na movimentao de informaes e no melhor uso de processos, para fugir da avaliao centrada exclusivamente em sua representao grfica.
No que diz respeito avaliao, Arajo (2006) lembra que o espectro de uma anlise, processual ou organizacional, abrange algumas reas como: maneiras de execuo dos registros; formas de arquivamento de documentos tecnicamente indicados; opes e facilidades de acesso s informaes; nvel de transmisso de informaes, com o uso ou no de redes; nvel de interao com outros processos, na unidade ou entre unidades;
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Mdulo 2
definio da seqncia de passos ou etapas, segundo os objetivos de cada fluxo em uso em uma organizao; estruturao e desenho de formulrios integrantes deste processo, no sentido de viabilizar cada etapa e conduzir informaes de maneira clara; entendimento, pelos usurios, da mensagem que o fluxo transmite; aspectos facilitadores que um instrumento desta natureza possui, para viabilizar sua atualizao; clareza, por parte dos usurios, na leitura tcnica atravs de simbologias utilizadas para representar os documentos em cada etapa e suas funes; e outros aspectos que uma anlise processual compreende.
Para finalizar, podemos dizer que, como processo interativo, um fluxograma permeia todo tecido organizacional, auxiliando na definio de novas redes de comunicao e inferindo mudanas de layout para adaptao e funcionalidade. Permite, ainda, conduzir o processo de maneira organizada e uniforme, possibilitando que uma organizao estruture uma linguagem de conhecimento tcnico.
Saiba mais...
ARAUJO, L.C.G de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. Vol. II. BALLESTERO ALVAREZ, M.E. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: McGraw-Hill, 1991. Vol. II. CHIAVENATO. I. Administrao de empresas. So Paulo: Makron Books, 1994. CHINELATO FILHO, J. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
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CRUZ , T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 2002. DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002. LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. MORGAN G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. MULLER, H. Organizao e mtodos. Rio de Janeiro: FGV, 1988. OLIVEIRA, D.P.R.de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 1986.
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Mdulo 2
Layout
O layout tambm conhecido como arranjo fsico, ou ainda como planta baixa, que na verdade o que ele representa: uma descrio fsica no plano horizontal. Em alguns casos mais especficos e de acordo com os estudos realizados pelo analista de OSM, um layout permite diferentes leituras, com medidas obtidas atravs de projetos de corte ou de perfil.
Para fins deste estudo, vamos considerar uma estrutura apresentada em um nico plano horizontal, o que tambm rene dados suficientes para uma relao com fluxos.
O layout possui alguns importantes aspectos: inicialmente o estudo parece no despertar grande interesse, no entanto, a considerar que uma pessoa passa a maior parte de sua vida ativa em um ambiente de trabalho, este deve ser adequado ao desempenho de suas atividades e reunir todos os demais aspectos ambientais, que representam, tambm, qualidade de vida; como um instrumento que organiza o espao fsico ocupado por agentes, equipamentos e materiais e, na conjugao desses elementos, auxilia na execuo dos fluxos em operao, o layout empresta elevada contribuio para a realizao das atividades; e em vista disto, o layout se estrutura associado a fatores, tais como: motivacionais e de ambiente, de integrao entre unidades e facilidade na fluidez das atividades, os relacionados comunicao, os de padronizao na apresentao de um ambiente e uniformidade ao direito de uso.
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Arajo (2006) considera que o arranjo fsico deve ser estruturado a partir de um estudo planejado de sistema de informaes, que permita se relacionar com a distribuio de mveis, equipamentos e agentes. Por isto o layout se define pela posio que viabiliza, em um determinado espao fsico, a realizao das atividades e o fluxo de agentes e de materiais. No somente pela expresso que encontra paralelo com o layout, mas tambm porque h uma relativa comunho de papis com a arquitetura organizacional, que nas palavras de Arajo (2006), arquitetura organizacional conceituada como sendo um arcabouo estrutural que apia decises, mas que tambm se posiciona na viso fsica de uma estrutura. Nadler et al. (1993), que tratam este assunto com muita propriedade, destacam que quando fazemos referncia organizao com seus vrios sistemas, processos, estruturas e estratgias, entre outros que formam o meio operacional, a expresso para sintetizar todos esses elementos a arquitetura organizacional. Para resumir a natureza arquitetnica, como tratam os autores, podemos obter respostas para uma organizao eficiente a partir das atividades que os arquitetos organizacionais desenham, criando oportunidades em um espao comportamental. Considerando a arquitetura como uma arte no seio de uma organizao e em suas interaes, temos: como a prova final de qualquer arquitetura a sua utilidade medida em termos de satisfao humana, uma organizao tem o dever em oferecer a seus agentes estruturas adequadas para a realizao de suas atividades; a arquitetura deve criar uma moldura para a realizao da vida, atravs da oferta de produtos e servios de uma organizao, sem especificao ou definio de comportamentos. Neste ponto a arquitetura organizacional identifica seus pontos com os de uma estrutura molecular, que tem como princpio no somente realizar seus objetivos, mas voltar-se inteiramente ao cliente, tendo o mercado como ncleo, como afirmam Ross e Kay (2000);
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possibilita identificar os negcios para alm de seu tempo, contando que a estrutura, na forma arquitetada, poder dar suporte a novos projetos; auxilia na interdependncia entre unidades, que, na viso de Daft (2002), o nvel em que as unidades dependem entre si quanto aos recursos para a realizao de suas atividades; e concebida como uma arte em diferentes planos de execuo, a arquitetura organizacional produzida por vrias pessoas numa viso de conjunto. Ela , por definio, uma atividade social.
Portanto, entre os princpios de um layout conjugados com os da arquitetura organizacional que abrangem sistemas, estratgias, aspectos comportamentais e outros elementos estruturais, podemos afirmar que o layout um importante instrumento de integrao com diversos elementos atuantes, em diferentes atividades.
Nessa viso, uma anlise organizacional integra este corpo de concepo evidenciada em duas principais vertentes: a da contribuio do layout para um processo de anlise, oferecendo alternativas de organizao de atividades, e a utilizao de resultantes de uma anlise organizacional para a qualidade de suas prprias aes. Portanto, a interdependncia das reas alimenta um ciclo organizacional.
Alguns indicadores para um estudo de layout

Encontramos, em diversos autores, fatores indicativos que levam a propor estudos de layout em vista da evidente necessidade em organizar fluxo, ocupar devidamente os espaos e racionalizar atividades. Faria (1994) destaca tambm a Ergonomia, que define como
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uma cincia que estuda a obteno de maior aproveitamento e integrao entre o agente e seu trabalho, como um indicador para o estudo. Ballestero Alvarez (1991) destaca como os indicadores mais expressivos: desenvolvimento de atividades em espaos inadequados; descontinuidade no fluxo de trabalho; locais de trabalho mal projetados, para os fins a que se destinam; perda de tempo no deslocamento interno; ausncia de espao adequado para a anlise de bens ou servio; espaos que no incluem fatores de segurana; deficiente movimentao de bens, agentes e documentos; inadequado espao para superviso; pouco aproveitamento de iluminao e ventilao naturais; uso inadequado de cores no ambiente; distncia entre atividades complementares e afins; presena de rudos; e outros fatores que dificultam a realizao de atividades.
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Principais objetivos considerados para um estudo de layout

Quanto aos objetivos tratados nos estudos de layout, Oliveira (1986) observa aspectos voltados racionalidade, enquanto que Ballestero Alvarez (1991), assim como Simcsik (1992), tem uma direo tambm voltada ao comportamento, superviso e condies humanas de trabalho. Numa linha idntica com esses pontos, Arajo (2006), chama a ateno de que as necessidades psicolgicas devem ser estudadas tanto quanto as necessidades fsicas, ou seja, h uma relao direta no resultado de trabalhos entre o comportamental e os aspectos fsicos. Portanto, alguns objetivos, considerados para este parmetro de exposio, poderiam merecer ampla relao cognitiva no campo comportamental: obter um fluxo adequado de bens, agentes e documentos; proporcionar eficiente controle; facilitar a superviso; racionalizar investimentos nas instalaes; oferecer segurana no ambiente de trabalho; otimizar instalaes de mveis e equipamentos; oferecer melhores condies de trabalho e um ambiente confortvel; possibilitar facilidade de comunicao; projetar um layout com flexibilidade para expanso ou mudanas; e oferecer um ambiente confortvel, produtivo e comunicativo.
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Roteiro bsico para estudos de um layout

Embora tenhamos indicadores definidos e principais objetivos elencados para um estudo de layout, a disposio de um roteiro facilita sua conduo. Ballestero Alvarez (1991) afirma que isto auxilia na efetivao de um estudo desta natureza, numa linha semelhante a de outros autores quando se reportam rea de OSM. Como sugesto, temos em ordem as seguintes etapas: informar-se das atividades em desenvolvimento ou a serem desenvolvidas, em determinado espao fsico disponvel; obter informaes detalhadas sobre dimenses e caractersticas de mveis e equipamentos necessrios s atividades que ali sero desenvolvidas, bem como sobre o nmero de funcionrios lotados em suas respectivas unidades de trabalho; preparar uma planta baixa e de corte dos vrios ngulos, se for o caso, especificando a extenso e localizao das instalaes eltricas e hidrulicas e confrontando-as com a rea disponvel; montar uma maquete, como teste de localizao de mveis e equipamentos, para estudo mais aprofundado da alternativa proposta; esgotar todas as possveis alternativas, com a apreciao dos usurios; implantar e realizar acompanhamento; avaliar o nvel de adaptao de novos fluxos de trabalho; perceber a movimentao de agentes, usurios do novo layout; contornar possveis resistncias em funo de mudanas de localizao;
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auxiliar na formao de novas relaes, em virtude de nova posio fsica; verificar a necessidade de novos mveis e/ou equipamentos; e efetuar correes de possveis situaes no consideradas no estudo.
Outras consideraes
Alguns pontos, quando da realizao de estudos, devem ser admitidos para facilitar a anlise numa forma mais ampla. A possibilidade em consider-los, torna a proposta final contemplada com o maior nmero possvel de alternativas, alm de oferecer, ao analista de OSM, indicadores que fazem a diferena nos resultados finais. Dentre esses pontos, destacamos: agrupar as unidades que realizam trabalhos similares; colocar as unidades de atendimento ao pblico prximas s entradas; dispor as unidades de trabalho de forma a facilitar a superviso; alocar arquivos, armrios e equipamentos prximos de agentes ou unidades que deles fazem uso com mais freqncia; atentar para a boa apresentao visual do ambiente, bem como proporcionar maior conforto, motivao e rendimento; padronizar, sempre que possvel, mveis e equipamentos; dispor, em lugares isolados, equipamentos que provoquem rudos;
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verificar a localizao de aberturas, para o melhor aproveitamento possvel do espao fsico, bem como a disposio de tomadas, interruptores e colunas; observar a iluminao necessria - aproveitando ao mximo a luz natural, ventilao adequada e cores ambientais agradveis; evitar corredores que so, na maioria das vezes, espaos pouco aproveitados alm da quebra de comunicao; e optar por cores que tenham harmonia entre a iluso fsica e efeitos psicolgicos, conforme quadro 4.
Tipos de layout
Administrativo apresentado em planta baixa ou mesmo de corte, pode utilizar escala natural 1:100 ou 1:50 (1m = 2cm), ou ainda outra escala, dependendo de cada caso, facilitada sua adoo por conta de programas AUTOCAD por exemplo, que auxiliam em muito o desenho de uma proposta de espao fsico. Ballestero Alvarez (1991) nos oferece algumas sugestes de medidas para o desenho de um layout administrativo. Vale a pena observar que ultimamente as organizaes tm utilizado mveis diferenciados como estaes de trabalho ou tambm conhecidas como baias, o que altera de forma substancial essas medidas em vista de seu design. As medidas abaixo apresentadas, tomadas com base em mveis convencionais, servem como referncias para um estudo dessta natureza, devendo estarmos atentos para tipos de mveis utilizados. rea por agente: 4m2; para responsvel por unidade: 10m;
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sala de espera: 12m2; sala de conferncia: 2,5m2 por pessoa; entre duas mesas: 1m de passagem; corredor principal entre mesas: 1,5m; e distncia entre mesa e parede: 0,90m. Industrial se caracteriza pelos tipos de equipamentos instalados, de bens produzidos, de volume de matria-prima e se seqencial ou no. Pode ser apresentado, segundo o espao fsico disponvel, em forma de U ou de L, ou ainda linear, e com setores de suporte ou no. Esses setores so os que se localizam na periferia de um processo de produo contnua e tm como papel fornecer parte do produto que est sendo desenvolvido, naquele momento do processo. Os tipos mais comuns de layout industrial so: linear tipo comum de mdulos seqenciados, tpico de produo em srie; monolinear tem como base o linear e, em cada mdulo, esto agregadas outras unidades de alimentao de parte do produto que est sendo fabricado. Sua seqncia pode ser em L ou U; conjugado ou agrupado tambm com base no linear, disposto segundo o espao fsico disponvel, pode ter diferentes formas de representao; e por produto imvel quando se trata de uma estrutura localizada em torno de um produto, cujo deslocamento contra-indicado. Oliveira (1986) lembra que um layout industrial guarda especificaes para cada caso e que sua alterao se d em vista de novos processos produtivos, diferentes materiais, novos fluxos de agen-
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tes, alterao nos postos de trabalho e novas reas de controle e armazenamento, entre outros aspectos dinmicos de um processo e que venham requer uma nova disposio fsica. Da a necessidade em ter um layout flexvel para atender diferentes necessidades, em um espao fsico disponvel.
Convenes para o desenho tcnico

Para o desenho de layout administrativo ou industrial em planta baixa ou de corte, as convenes, geralmente aceitas, possuem especificidades nas instalaes principais e complementares. Quanto representao de mveis e equipamentos, encontramos descritas diferentes formas entre diversos autores alguns deles referenciados neste trabalho. recomendvel a utilizao de diversas fontes tericas, sempre confrontando com o aceitvel em termos de leitura tcnica. Nos ltimos tempos, programas de informtica tm oferecido diferentes formas de representao tcnica sem prejuzos leitura e entendimento e no h como definir um tipo nico de simbologias adotadas. Ballestero Alvarez (1991) detalha algumas representaes mais comuns num desenho de layout para diferentes situaes, inclusive com medidas para diferentes movimentos. Outro fator de influncia em um ambiente se refere s cores adotadas. De acordo com Faria (1994), as cores possuem influncia de ordem comportamental e de funcionalidade, identificadas atravs de estudos da psicodinmica das cores, levando em considerao os efeitos psicolgicos. De maneira reduzida, o quadro 4 destaca a relao das cores, a iluso fsica e os efeitos psicolgicos resultantes.
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Cor
Vermelha
Iluso Fsica
aumento de volume, peso e calor
Efeitos Psicolgicos
estimulante, envolvente, inclina violncia repousante, acalma os nervos incita ao e ao esforo
Azul Amarela
refrescante, diminuio de peso impresso de calor e de aumento de volume impresso de calor e de aumento de volume impresso de frescura e leveza diminuio de volume aumento de peso e calor e diminuio de volume aumento de volume diminuio de volume diminuio de volume
Laranja
tonificante, leva loucura e inspira alegria sensao de paz (natureza) leva melancolia repousante, porm deprimente
Verde Violeta Preta
Branca Cinza Marron
cansativa conduz depresso e apatia leva depresso e melancolia
Quadro 4: Psicodinmica das Cores Fonte: Faria (1994)
Na busca de uma alternativa para representar um trabalho conjunto entre layout e fluxograma, adaptamos o Grafo Conexo*. um instrumento que permite conduzir estudos que relacionam as duas reas de OSM. Conforme Stanger (1986), o grafo conexo quando em todos os pares de suas vrtices existir pelo menos uma cadeia. O autor trata de grafo ou rede, em vista do circuito que estabelece entre as partes que o compem. Adaptado ao layout e ao fluxograma, o grafo conexo objetiva verificar a ocupao de um espao fsico em uma determinada rea de trabalho e o fluxo de uma ou mais atividades. O instrumento uma adaptao de PERT/COM*. Consiste na verificao das unidades que encaminham e das unidades que recebem informaes de uma determinada atividade, representada em um fluxograma. Lacombe e Heilborn (2003) definem PERT/CPM como instrumento adequado para analisar a interdependncia de atividades.
GLOSSRIO *Grafo Conexo um conjunto de pontos, chamados vrtices (ou nodos, ns), conectados por linhas, chamadas de arestas. Se for possvel estabelecer um caminho de qualquer vrtice para qualquer outro vrtice de um grafo, dizse que o este conexo. Fonte: Wikipdia *PERT/COM tcnica de avaliao e reviso de programas e projetos / mtodo do caminho crtico, para alocar as unidades de forma seqenciada, segundo o fluxograma utilizado em um espao fsico determinado.
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Podemos afirmar que, em projetos de uma rede ou de grfico, PERT/CPM representa aes de acordo com as respectivas relaes de dependncia, onde em PERT predominam esquemas probabilsticos e em CPM os esquemas determinsticos, mas as tcnicas so idnticas. Ballestero Alvarez (1991) o define como tcnica empregada para o controle de tempo em desenvolvimento de projetos, bem como para organizar e ordenar a sua evoluo. Para a estrutura de um grafo, o primeiro passo identificar as unidades que efetuam encaminhamento, dentro dos passos de uma atividade, e as unidades que recebem informaes, dentro da mesma atividade. Exemplo: (*) Unidades encaminham (**) Unidades recebem:
*
1 2 3 4 5 6 7 8 4 3,5 0 4,6 1 3,6 5
**
De posse das informaes de uma determinada atividade e com auxlio de uma tabela, so colocadas as unidades nos sentidos vertical e horizontal, representando os encaminhamentos nos encontros de seus quadrantes. Ao lado da tabela 1, h um campo para clculo de vetores a partir da soma das interaes de encaminhamentos entre unidades, com o uso de frmulas. A partir da soma que preenche a primeira coluna, calculamos as demais colunas vetores com a utilizao de frmulas:
Frmula geral: Frmula especfica:
V0 = VA + VB + ... + VN V0 = V1 + V2 + ... + V8
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1 1 2 3 4 5 6 7 8 X
4 X
V0
V1 V2
...
V8
(vetores)
X X
X X
Representao de fluxo Nveis de ordenao

Tabela 1: Representao de fluxo e Nveis de Ordenao Fonte: Stanger (1986)
Para dispor das unidades na seqncia, segundo sua participao no fluxograma, inicialmente estas so dispostas na ordem inversa no campo nveis de ordenao, para posterior distribuio seqencial. Sendo uma tcnica desenvolvida e adaptada, possui tambm suas limitaes: para seu desenvolvimento e sugesto de redistribuio de unidades em um determinado espao fsico, dever ser definido um fluxograma dominante em termos de volume e de envolvimento com o maior nmero de unidades possvel, para que seja objeto de estudo; dentre as unidades envolvidas no fluxograma dever haver, no mnimo, uma que no faa encaminhamento ou que tenha um mnimo de encaminhamento, para ser considerada como ponto de partida ao desenvolvimento desta tcnica;
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todos os demais fluxogramas e suas respectivas unidades envolvidas devero se adaptar segundo um novo layout seqenciado naquela rea de trabalho; e torna-se contra-indicado quando o volume e o nmero de unidades, entre os fluxogramas em uma determinada rea de trabalho, so equivalentes. No cabe, neste caso, criar um novo layout para atender a um fluxograma enquanto que os demais, com volume relativo sofram alteraes para adaptao. Essa tcnica trabalha com dados de layout e de fluxograma visando ocupar espaos adequados para que um fluxo no tenha retrocesso, ou seja, que se estabelea em uma continuidade desde seu incio. Realocar fisicamente as unidades envolvidas no fluxo o objetivo maior da grafo conexo.
Saiba mais...
ARAUJO, L.C.G. de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2006. Vol II. BALESTERO ALVAREZ, M. E. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: McGraw Hill, 1991. Vol. II. DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002. FARIA, A. N. de. Organizao e mtodos. Rio de Janeiro: LTC, 1994. LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. NADLER, D. et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1993. OLIVEIRA, D. P. R. de. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas. 1986. ROSS, G. ; KAY, M. O fim das pirmides. Rio de Janeiro: Rocco, 2000. SIMCSIK T. OMIS organizao e mtodos. So Paulo: Makron Books, 1992. Vol.I. STANGER. L. PERT-COM Tcnica de planejamento e controle. Rio de Janeiro: LTC, 1968.
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Mdulo 2
Formulrios
O uso de formulrios tem um papel bem definido: o da comunicao organizacional. Por isto podemos conceitu-lo, de acordo com DAsceno (2001), como um documento que contm campos primpressos que recebem dados e informaes para viabilizar um fluxo de comunicao em uma organizao. O analista de OSM tem a responsabilidade em evitar que este veculo de divulgao seja inoperante e que possa causar srias conseqncias a processos e a toda a organizao. Esse autor nos mostra, ainda, diferentes denominaes de formulrios: formulrios planos correspondem aos que possuem campos desenhados e pr-impressos em papel padronizado. Esse tipo de formulrio, cujo desenho define campos para dados e informaes , usualmente, estocado para preenchimento manual. ainda bastante difundido, por razes diversas, como a praticidade de uso; formulrios contnuos so os preenchidos por impressoras e, geralmente, em grande escala. Seu desenho, embora fuja a determinados padres estabelecidos por normas, obedece ao espacejamento de uma impressora, o que permite dimensionar os campos e tamanhos para dados e informaes a serem dispostos. H, portanto, uma facilidade em atender s necessidades, em organizar um arquivo, assim como o acesso a dados arquivados; e formulrios eletrnicos so elaborados por softwares aplicativos que, por meio de redes, esto disposio de todos. Muitas organizaes que utilizam diferentes fontes de recursos, disponibilizam esses formulrios para serem preenchidos, sem a utilizao de papel.
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Dentre as diferentes definies, podemos acompanhar a de Ballestero Alvarez (1991), que considera o formulrio como um instrumento apropriado para receber informaes constantes e variveis, tendo como objetivo possibilitar leitura, interpretao, armazenamento e uso por qualquer agente de uma organizao. Para Oliveria (1986), um importante meio de comunicao e registro de informaes para qualquer organizao. Para que um formulrio tenha seu papel representativo de manipulao de informaes, preciso que tenhamos um layout devidamente desenhado para receber, manipular e dispor de informaes relativas s funes a que elas se destinam.
Um formulrio, sendo um meio de comunicao, se identifica de muitas formas em diferentes situaes, envolvendo estratgias, processos, decises, planejamento, integrao, enfim, toda rede de uma organizao. Por seu potencial de comunicao, sua relao mais prxima dentre os instrumentos de OSM com a anlise organizacional.
A tentativa em objetivar o importante papel desse instrumento se resume em alguns de seus principais valores: inicialmente observar um tratamento padronizado para obter, de forma idntica, resultados nos procedimentos. Observar, ainda, que se trata de um instrumento que far parte das vias de comunicao e, portanto, deve ser utilizada a mesma linguagem; quando da criao de um formulrio, dar especial ateno para: a real necessidade, para uso de uma ou mais unidade; a obteno de todas as possveis informaes, junto aos usurios, para definio do layout; a identificao e definio, com os usurios, do seqenciamento dos campos;
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Mdulo 2
a natureza das informaes para definio dos espaos requeridos e, por conseguinte, do tamanho, dentro das medidas definidas em normas (Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT); a necessidade de diversas vias e a definio do destino de cada uma delas; a utilizao de diferentes cores; o tipo de papel, de acordo com a gramatura necessria; a forma de arquivamento, para dispor de espaos necessrios, sem que as informaes sejam prejudicadas; comparar se esse novo formulrio far o papel de um novo instrumento ou ir substituir um formulrio j existente e em uso. Neste caso, dever haver exaustiva anlise que permita uma reviso para possvel continuidade de uso do atual formulrio, mesmo com modificao, sem a criao de um novo; definir a numerao que ir receber para auxiliar no controle, na seqncia identificada naquela unidade, assim como na organizao; apresentar um boneco para constatao de que, na forma proposta, atende s necessidades de uma ou mais unidades; gerar dentro do menor custo possvel; determinar a quantidade produzida (impressa em grfica) na verso custo benefcio, dever ser estimada para atender um perodo, na expectativa em no haver alteraes que possam tornar um grande nmero de formulrios desatualizado; tendo todas as informaes, definir por um formulrio plano, contnuo ou eletrnico;
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alm de um instrumento, considerar como um documento que oficializa atos formais de uma organizao e que, eventualmente, a representa; considerar que estabelece padres de relacionamento entre dados existentes, assim como formas alternativas para atender a situaes diversas. Sua flexibilidade dever ser mantida, embora exija controle de emisso e utilizao; viabilizar formas de execuo e controle, atendendo diversas reas de uma organizao, sem permitir o surgimento de controles localizados, nem uso de tipos e linguagens especficas que desobedeam um padro inicialmente definido; criar tabela de temporalidade para definir quais informaes devero ser destrudas (incineradas) e quais merecero guarda por fora de lei e outros, por tempo determinado pela organizao; e conceber um espao fsico para guarda de informaes, na forma convencional de arquivamento e, antes de tudo, desenvolver uma mentalidade de que esse espao se constitui tambm numa unidade importante, em termos de consulta, recuperao e histria de uma organizao. Por isso, a forma de arquivamento no se apresenta como uma preocupao, mas, sim, como facilitadora da organizao na busca de informaes. Para Arajo (2005), a anlise e o desenho de um formulrio no tm apenas o objetivo de corrigir falhas, mas tambm de prover diferentes formas de transmisso de dados e informaes, alm de ciclos de questionamentos. Assim ele se manifesta, ao considerar constantes indagaes existentes em uma organizao, como um ciclo relevante pela movimentao de dados e informaes. Nesse plano, os formulrios tm importante contribuio em dois principais aspectos:
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Mdulo 2
serem condutores de dados e informaes que daro suporte s decises estratgicas; e manterem um elo de comunicao entre agentes, unidades em entre organizaes. Pela sua importncia, a estratgia entra como um recurso para o gerenciamento desse ciclo. Neste sentido, vale destacar neste espao que Daft (2002), ao tratar de estratgia, identifica diferenciao como uma distino que uma organizao utiliza em seus bens e servios, em relao a outras organizaes. Observa tambm que o foco deve ter uma direo definida e ser um objetivo a ser perseguido e alcanado para encontrar respostas s indagaes organizacionais. No diferem desta linha as observaes feitas por Hesselbein et al. (1997) de que a execuo de estratgias leva em considerao um conjunto de unidades interativas em uma organizao. Na verdade, no h qualquer ao que se realiza desintegrada das demais. Nesta direo Simcsik (1992) trabalha a estratgia corporativa, onde todos os sistemas e subsistemas se encontram numa razo de competitividade e de participao. Apesar de muitas organizaes ainda tratarem a questo formulrio empiricamente, a grande massa de dados e informaes de uma organizao passa por este instrumento, com uma representao estratgica nem sempre percebida. A importncia relativamente pequena dada a ele, o torna um representante de um amontoado de papis que, para muitos, apenas contribui para o quadro patolgico de uma organizao, principalmente analisando pelo lado da burocracia. No entanto, os agentes iro perceber que h, dentre outros fatores importantes, a contribuio desse instrumento que faz da comunicao um elo para a realizao de atividades. Lacombe e Heilborn (2003) manifestam que toda coordenao conseguida por meio de comunicao, para exercer sua superviso. Nem por isso podemos afirmar que ela tem somente um caminho formal, mas atua em um contexto de processos e em todos os nveis de uma organizao. Na observao de Wagner II e Hollenbeck (2000), um dos problemas na comunicao est na escolha do veculo certo para a transmisso.
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Utilizando o poder de um formulrio, este deve ser coerente com a informao transmitida, identificada, formalizada e armazenada, para qualquer nvel de comunicao. Tratando de comunicao tcnica, diretiva ou de coordenao, motivacional, gerencial ou empresarial, Simcsik (1992) trabalha voltado aos processos, etapas, rudos e resultados, mas permite identificar os caminhos formalizados e executados em uma estrutura, para se utilizar de diferentes formas de comunicao coerentes com sua natureza e seus objetivos.
Chinelato Filho (1999) trata de sistema de comunicao normativa, como forma de padronizar procedimentos e definir regras e instrues. Como instrumento que otimiza procedimentos, na afirmao de Arajo (2005), qualquer processo que guarda caractersticas de formalidade tem como base formulrios que do sustentao e disposio de dados e informaes necessrias. Chinelato Filho (1999) diz que na rede de comunicao e interao que um processo possui, os formulrios renem fatores que vo auxiliar, estrategicamente, nas decises sobre comunicao organizacional. Ao conjugar elementos deste instrumento aos princpios da anlise organizacional, vamos perceber que no se trata somente de uma contribuio, mas de uma base de dados e informaes para apoio ao desenvolvimento de qualquer estudo, que daro respostas diversas questes. Os questionamentos tratados em torno de ciclos podem ser verificados em trs planos gerenciais: a) Questes abrangentes: perceber a abrangncia dos formulrios utilizados e se estes foram objeto de estudo por todas as reas de uma organizao; verificar se esses instrumentos tm uma considerao que os leva a serem aprovados por uma gerncia ou esta deciso est descentralizada para cada rea;
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Mdulo 2
testar se o processo de codificao eficiente no controle e se h espao aberto para sugestes de funcionalidade dos formulrios; e outros aspectos tcnicos, j observados, tais como gramatura, obedincia de tamanho e formato. b) Questes especficas: identificar dados de natureza especfica para cada formulrio criado ou alterado, visando atender, de maneira integral, uma unidade ou rea; apesar de sua especificidade, conceber um formulrio dentro dos aspectos tcnicos e com uma linguagem de comunicao, arquivamento, manuteno e uso, segundo a que adotada pela organizao; para este universo de questes, vale destacar que formulrios especficos geralmente necessitam de um ttulo que os diferencia dos demais; para formulrios especficos, poder haver a necessidade de instrues, dispostas no verso de cada via; e outros aspectos de uniformidade, tais como custo, tipo de papel, padres, arquivamento, cores, etc. c) Questes de integrao: a principal relao de integrao abordada com outros sistemas, especificamente na disposio facilitada de informaes para sistemas informatizados; verificar como esses instrumentos se comportam na definio e manuteno de um fluxo, no qual so elementos essenciais; e testar que nvel de flexibilidade eles apresentam na integrao com outros sistemas, em nova maneira de definio de um fluxo, para novos dados entrantes ou para nova forma de manuseio.
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Ao retomar o exposto sobre a criao de um formulrio, devemos lembrar que a integrao, no contexto atual, volta-se para a tripla posio deste instrumento oferecido a uma organizao: ao nvel tradicional, a integrao passa pela confeco de formulrios estocados para uso segundo as necessidades do dia-a-dia. Neste caso, outro aspecto dever ser dimensionado, que a quantidade confeccionada para atender em determinado tempo e seu respectivo custo benefcio; em um segundo plano, definido o layout com todas as configuraes discutidas com os futuros usurios, colocado disposio por meio eletrnico; e numa terceira condio, ainda, parte dos formulrios poder estar disposio impressa em estoque e parte em arquivo eletrnico. uma opo que poder viabilizar as atividades, desde que mantido o controle sobre todos os formulrios em uso. Observar, neste caso, que quando tratamos de formulrios que representam formalmente uma organizao estes devero, necessariamente, ser impressos com um material de boa qualidade. A possibilidade em adotar situao nica ou mista depende de cada organizao. O importante admitir que somos dirigidos por informaes que tramitam, a maioria delas, em formulrios impressos e manuseveis. Estes so, por sua natureza, responsveis pelas mais diferentes formas e tipos de mensagens, portanto totalmente integrados a sistemas e subsistemas de uma organizao. Da a razo em observar que o importante no admitir certa averso a formulrios, por lembrar papelada e comportamento burocrtico pesado, tendo isto como conseqncia. Na verdade, toda organizao possui formalidades que precisam ser cumpridas, via tramitao documental.
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Mdulo 2
A falta de uma criteriosa seleo e de cuidado com relao ao que deve e ao que no deve ser mantido em uso, faz com que nos deparemos com formulrios desatualizados, mal utilizados, guardadas de forma ineficiente e de difcil recuperao, onde as informaes arquivadas tornam-se algo de pouca importncia e, por conseqncia, todo o arquivo.
Saiba mais...
Quanto ao tamanho de formulrios, cores, diagramao e outros aspectos tcnicos importantes, voc encontra informaes em: BALLESTERO ALVAREZ, M.E. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: McGraw-Hill, 1991.Vol. II. D'ASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2001.
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Manuais de Organizao
Os manuais formam universos distintos, mas tm como objetivo maior esclarecer as dvidas e auxiliar nos procedimentos. Um manual que orienta a utilizao de um produto adquirido descreve a estrutura do produto, suas vantagens, procedimentos de uso, cuidados a serem tomados no manuseio, especificaes e caractersticas para prolongar a vida til e aspectos que podem ser prejudiciais sade, entre outros itens inerentes ao bom funcionamento. Isso atende a um certo nvel operacional.
A impresso que temos que a rea de informtica excluiu, da ordem do dia, a obedincia leitura de manuais e instalou, na maioria dos casos, um comportamento de descoberta por tentativas e erros auxiliado pela enorme rede de informaes que esta rea escreveu em to pouco tempo, como uma cultura adotada pela maioria dos usurios.
A rpida evoluo de novos recursos disponveis na informtica faz com que, do consumo ao desuso, passe um tempo cada vez menor. Isto no desmerece a estruturao de manuais, que mantm seus objetivos, destacando apenas que, em certas situaes, o conhecimento adquirido e utilizado por caminhos alternativos. O outro universo de manuais se localiza no meio organizacional, mais conhecidos como Manuais Administrativos que, segundo Oliveira (1986), so todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas e outras orientaes que devem ser obedecidas e cumpridas por todos os agentes de uma organizao. Para Chinelato Filho (1999), um manual possui carter esclarecedor, rene normas, diretrizes e sistemticas operacionais e, em alguns casos, identifica a forma de execuo de uma atividade.
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No estamos tratando de um senso comparativo, mas Arajo (2005) destaca que a manualizao, que permite o agrupamento de informaes sistematizadas e criteriosamente segmentadas, se constitui num instrumento facilitador ao funcionamento de uma organizao. Adianta ainda ser este um objetivo amplo para a aplicao de manuais em uma organizao. A manualizao de que trata o autor, se refere tambm ao uso e no somente a estruturao. A elaborao de um manual de processos, por exemplo, deve seguir uma seqncia lgica que permita estabelecer um roteiro padro bsico, o que no difere em muitos caminhos idnticos para outros manuais. Na primeira etapa compreende o redesenho dos processos que, dependendo do estgio em que se encontram essas informaes, poder ter um maior ou menor esforo de ordenao. Cabe, portanto, identificar e colocar as informaes em linguagem tcnica, definir objetivos e tratar de produzir um instrumento com o menor custo possvel, ou seja, verificar o custo/benefcio. A etapa seguinte reside no conhecimento da organizao para avaliar as informaes disponveis. Em caso de dificuldade em trabalhar com as informaes acessadas, preciso realizar: entrevistas com diversos nveis hierrquicos; avaliar e conhecer toda a estrutura da organizao; e obter outros dados de fonte documental, como legislaes, outros manuais, demonstrativos e programas em execuo, entre outros documentos. De posse de dados mnimos e suficientes para dar um contorno desejado ao nvel elaborativo, a terceira etapa o planejamento do manual, que consiste num programa de elaborao, definindo as atividades e respectivos perodos de execuo. um compromisso assumido que serve para disciplinar e cumprir um planejamento, onde encontramos maior segurana na concluso de um trabalho iniciado, com prazo definido para coloc-lo em prtica. Um ponto importante a ser disposto no cronograma o do perodo de implantao que, normal115
mente, requer acompanhamento para esclarecimentos de dvidas surgidas. Esse carter ordenador aproxima o papel contributivo aos dos estudos de anlise organizacional. Para a estruturao de qualquer instrumento em uma organizao, sempre h indicadores que levam a promover estudos seguidos de proposies, quer sejam para QDT, fluxograma, layout ou formulrios como tambm para manuais administrativos. Destacamos, neste sentido, alguns deles: indicao de necessidade de orientao quanto realizao de atividades de uma determinada rea; reunio de informaes relativas uma rea ou atividade especfica; formalizao de polticas e diretrizes de uma organizao, voltadas para direitos e deveres de seus agentes; definio de processos de admisso, treinamento e avaliao, destacando procedimentos; desenvolvimento e manuteno de planejamentos segmentados por rea, como uma prtica poltica; e definio de finalidades em diversas reas, como em manuais de formulrios e rotinas, entre outros. Tendo os principais indicadores eleitos como razo suficiente para a elaborao de um manual, DAsceno (2001) nos mostra algumas importantes etapas: ter suficiente conhecimento dos objetivos a que se prope tal instrumento, como uma prtica idntica a tantos outros estudos na rea de OSM. Ter clareza dos processos e seus desenhos e redesenhos, de acordo com a estrutura de informaes disponvel. O redesenho permite elaborar um novo grupo de dados e informaes, estabelecendo novos indicadores que facilitem uma anlise;
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conhecer a estrutura da organizao e suas reas de atuao, principalmente e em se tratando de manual especfico; planejar e cumprir prazos, seguindo etapas; obter o maior nmero de dados possvel, que facilite a elaborao do manual e, principalmente, aumente a certeza de que todos os dados inerentes ao assunto tratado esto disposio; redigir de forma clara e simples, para que se torne um instrumento de fcil compreenso e atrativo para consulta; definir uma diagramao e formatao de acordo com cada tipo de manual, em papel ou eletrnico; criar codificao para controle de mais um instrumento em uso numa organizao; definir, quando se trata de manual impresso, a quantidade de cpias, a qualidade do papel e de encadernao; e aplicar teste antes de sua implantao, visando reduzir disfunes em relao ao seu objetivo, tornando-o uma fonte segura de consulta e orientao. Para esse tipo de instrumento devemos obedecer uma estrutura que demonstre uma idia ordenada, facilitando seu contedo aos usurios. De acordo com DAsceno (2001), necessrio: ter uma redao objetiva, clara, simples e concisa; objetivar sempre ao atendimento das necessidades organizacionais; oferecer uma ordenao adequada a cada propsito, com padronizao que permita a localizao facilitada de dados especficos;
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oferecer qualidade nas instrues que auxiliam os usurios; e prover um manual flexvel, para que possa atender a situaes diversas. Em estratgia para a manualizao, Arajo (2005) destaca que a consolidao e o uso correto de manuais requerem o cumprimento de quatro principais etapas: coletar todos os manuais que uma organizao possui e verificar que funo cada um exerce, seu uso, sua utilidade no momento, quais os tipos e em que reas se localizam para, em seguida, verificar que demandas se fazem presentes; manualizar as demandas apresentadas, ou seja, selecionar os modelos de acordo com o detalhamento e qualificao que atendam cada rea ou sistema; a partir desta definio, elaborar um manual que traduza a colocao em prtica dos estudos preliminares realizados; e esse um processo que se sustenta na deciso de dispor de manuais em uma organizao, como tambm, no elenco de informaes prestado por todos seus agentes. Assim, distribuir aos agentes participantes do processo uma das provas da importncia desse ato, alm de demonstrar um instrumento concludo com a colaborao de todos. Estas etapas, por si s, apenas orientam um caminho traado de forma ampla, no entanto no podemos perder a seqncia de questes que um manual, a princpio, deve responder. DAsceno (2001) defende que h questes comuns que surgem em novos processos de trabalho. O que deve ser feito? Como deve ser feito? Quando deve ser feito? Onde deve ser feito? Quem deve fazer? Porque deve ser feito? Respostas com maior ou menor grau de profundidade e abrangncia suficiente para orientar essas questes, o mnimo que um manual pode representar. Ainda lembra o autor que, assim como os formulrios, um manual tambm pode estar disponvel na forma eletrnica, em vista de recursos hoje disponveis.
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Embora existam diferentes tipos de manuais, as partes seqenciadas tm carter idntico. Como sugesto, apresentamos, em linhas gerais, os principais tpicos que orientam a formatao de um manual: introduo/apresentao nesta parte so indicados os objetivos de um manual e como ele est estruturado, em termos da disposio do contedo. Oportunamente, a direo de uma organizao traz um comunicado que institucionaliza o referido instrumento; sumrio ou ndice numrico apresentado em itens, para identificar o contedo e em que pginas se encontram. O sumrio ou ndice numrico permite a rpida localizao das informaes necessrias; instrues para uso e atualizao dentro de uma concepo de objetividade e clareza, podemos destacar algumas instrues, como: sistema de codificao, utilizao de anexos e apndices; outros exemplos, sempre que possvel; contedo a parte que procura responder diversas questes. Neste caso, cada manual, para cada situao em diferente organizao ou rea de trabalho, constri o contedo de seu instrumento conforme seus objetivos; anexos, apndices e glossrio so dispostos no manual, como forma de ilustrao e de auxlio no entendimento das partes descritas, modelos de formulrios, grficos representativos, exemplos de outras reas de trabalho ou organizaes e glossrios, entre outras fontes de informao; e referncias indicar os autores citados e consultados na estruturao do manual, bem como os padres adotados de acordo com as normas. Quanto s vantagens, podero ser tratadas de forma ampla como um aceite para os diversos tipos de manuais, j que, apesar do relativo entendimento aproximado pela definio terica, na prtica cada um
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ganha uma caracterstica de acordo com a organizao. Destacamos algumas vantagens, de acordo com D'Asceno (2001), Arajo (2005), Oliveira (1986), Ballestero Alvarez (1991) e Chinelato Filho (1999): dispor de um instrumento importante e constante fonte de informao; oferecer facilidades para a efetivao e cumprimento de normas, procedimentos e outros critrios necessrios para o bom desempenho das atividades; auxiliar na uniformizao e uso de terminologias tcnicas; ser uma fonte de consulta permanente e atualizada, nos respectivos assuntos; oferecer possibilidades de aumento na eficincia dos procedimentos administrativos e operacionais; tornar-se um instrumento auxiliador no gerenciamento de processos, efetuando reviso e avaliao constante; evitar a execuo improvisada de uma atividade; conduzir os agentes para uma postura mais formal que informal, em vista da normatizao de suas atividades; criar uma maior responsabilidade para com seus compromissos na execuo de atividades; minimizar conflitos entre agentes de uma rea ou atividade, em vista de uma clara definio do que deve ser feito, como, quando, onde, por quem e porque; e como a presena e o uso de manuais demonstram uma ordenao na execuo de atividades e a definio de responsabilidades de seus agentes, tambm denotam ser a organizao um sistema evoludo e atualizado. Dentro do princpio de que somos todos passageiros de organizaes,
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instrumentos desta natureza escrevem um legado para os que nos sucedem. Alguns autores ainda destacam as principais desvantagens no uso de um manual: oferece instrues em diversos campos, porm no apresenta solues para todos os problemas; nem sempre permite flexibilidade nas aes; a sua elaborao de forma indevida no auxilia no desenvolvimento normal da atividades; h um custo para sua elaborao e manuteno; a no utilizao constante e, por conseguinte, a no atualizao, pode torn-lo obsoleto em pouco tempo; quando as relaes informais so acentuadas, um manual perde expressiva importncia para aquele universo de agentes; a sua estrutura e seu desenvolvimento deve levar em conta que muitas pessoas no se sentem atradas pela leitura de grandes manuais. Dispor de um manual sinttico pode no contemplar os assuntos e ser pouco til, portanto, preciso ter objetividade e certeza de sua utilidade; uma vez normatizadas as etapas ou os passos de uma atividade, um manual pode enfraquecer a iniciativa individual; e no havendo atualizao permanente, perde seu valor e exerce um papel contrrio ao inicialmente proposto. Para os diversos tipos de manuais, podemos considerar que o acima exposto em torno de princpios, vantagens e desvantagens, tm um carter abrangente que equivale ao papel que cada tipo desempenha. Dos mesmos autores, temos sugesto e definio de diferentes manuais administrativos, o que interessa neste universo de conhecimento organizacional.
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Alguns tipos de manuais administrativos

Procure saber se na organizao que voc trabalha existem manuais. Caso existam, faa uma leitura. Em seguida pense se voc leria com ateno tal documento se no estivesse fazendo esse curso. Pense nas condies em que o documento foi elaborado. Pense no nvel de conhecimento e adeso que ele encontra na organizao como um todo e no seu campo de trabalho como um todo.
Manual de Organizao, ou Manual de Funes ou, ainda, Manual da Estrutura Organizacional

Diversos ttulos expressam esse tipo de manual que trata de aspectos formais e de relaes entre as unidades ou reas de trabalho de uma organizao. No campo de cargos e funes, define deveres e responsabilidades inerentes a cada um, alm de tratar dos nveis hierrquicos. Pode ainda se referir descentralizao/centralizao, departamentalizao, sistemas de comunicao e especializao de trabalho, entre outros fatores que influenciam a natureza da estrutura organizacional e, por conseqncia, a linguagem do prprio manual. Seu contedo, portanto, contempla: a definio de objetivos de cada rea de trabalho, dentro do planejamento de uma organizao; a criao e atualizao de organograma com definio clara dos nveis hierrquicos e outras informaes; a identificao das relaes operacionais entre linha e assessoria; o grau de autoridade de deciso e execuo em cada rea de trabalho; e os nveis de interao com os sistemas de comunicao.
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Para algumas organizaes isso estaria expresso em regimento interno, cuja base se define a partir da estrutura de cada rea de trabalho, do elenco de atividades inerente rea e o que compete a cada cargo ou funo. Portanto, no cabe definio to rgida quando falamos em contedo de um manual, seno em casos bastante especficos para o fim a que foi criado. De qualquer forma, como j foram destacados anteriormente aspectos relativos sua importncia, este detalhe de diferentes denominaes irrelevante ante o papel social e organizacional de um manual em prtica.
Manual de Normas e Procedimentos ou Manual de Processos Administrativos

Tem o dever de reunir leis, normas disciplinares, normas tcnicas, ticas e morais, alm de normas de funcionamento. Deve oferecer instrues de funcionamento e coordenao sobre mtodos adequados que orientem a execuo de atividades, bem como normas que definam regras comportamentais do ponto de vista profissional. Pelo aspecto abrangente sobre leis e normas, vale-se da descrio de funes e cargos para efetuar uma avaliao quanto ao cumprimento dos temas que trata. Seu contedo, portanto, contempla: para a execuo, as normas levam a identificao do nvel de poder e a quem atribudo; infere em definir as formas de execuo das atividades, em termos de procedimentos. Do ponto de vista operacional, uma direo para o aperfeioamento em procedimentos adotados; necessrio verificar o suporte que este manual dispe para sua efetividade, como por exemplo, que formulrios permitem juntar informaes ao nvel comportamental de um agente. Isso denota um elevado grau de responsabilidade, quando confrontadas normas com comportamento profissional (e, nem sempre, dissociado da formao e do comportamento pessoal).
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Por isso, averiguar o suporte que um manual desta natureza possui, torna-se importante. Esta uma das razes que este manual, dentre os demais, tem maior relao com a anlise organizacional ao nvel de cumprimento de normas e procedimentos operacionais; e o fluxograma que descreve o modo operativo, tambm um instrumento importante para definio e uso de uma linguagem tcnica e de domnio de todos os usurios.
Manual de Polticas ou Manual de Diretrizes

Toda poltica adotada se suporta em parmetros e em uma descrio detalhada e completa, para ser seguida por todos. Empresta, por isto mesmo, importante direo para a tomada de deciso e para o alcance de objetivos previstos. Dentro desta concepo e definio, esse manual contm orientaes voltadas para determinados nveis de deciso de uma organizao, tendo em vista que, medida que polticas oferecem rumos para as decises, estas fortalecem novas polticas a serem adotadas. Portanto, h uma reconstruo ou um ciclo, a partir de decises que escrevem novas polticas e diretrizes. Seu contedo, portanto, contempla: possibilitar uma padronizao, em um nvel satisfatrio, para o cumprimento de polticas definidas para as reas de trabalho de uma organizao; direcionar esforos para a efetividade dos objetivos; traar polticas claras para produo, recursos humanos, vendas e finanas, entre outras reas importantes; e adotar polticas como metas de ordenamento de parmetros definidos e encontrar sustentao para a efetividade organizada das atividades.
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Outros tipos de manuais, tambm se localizam no grupo de manuais administrativos, como o de funcionrios, de instrues especializadas (vendedor, por exemplo) e o de secretaria. E h ainda os manuais tcnicos, como os de manuteno de equipamentos, de operacionalizao, de terminologia tcnica, de processos produtivos, etc.
Atualizao do manual
A princpio julgamos que os manuais devam ser uma fonte de informao por um perodo que no conhecemos e, por isso, os considerados indeterminados. No entanto, precisamos estar preparados para proceder alteraes a qualquer tempo, no sentido de mant-los atualizados.
Saiba mais...
ARAUJO, L.C.G de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2005. Vol. I. BALLESTERO ALVAREZ, M.E. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: McGraw-Hill, 1991.Vol. II. CHINELATO FILHO, J. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LTC, 1999. D'ASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2001. OLIVEIRA, D.R.P. de. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo Atlas, 1986. ARAUJO, L. C. G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2005. Vol. I.
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RESUMO
O quadro de distribuio de trabalho, ou de anlise, permite avaliar as atividades, qualificar os agentes e identificar a real ocupao de tempo, por cada agente, em cada atividade que desenvolve. Permite traar um paralelo entre a importncia de uma atividade com a formao de um agente, na tentativa de associar valores, possibilidades e recursos. O fluxograma um instrumento que representa a organizao de etapas de um processo, facilitando sua leitura tcnica com a utilizao de simbologias, auxiliando na comunicao entre unidades, criando um legado organizacional e mantendo sua comunicao atualizada. Visando uma produo diferenciada e uma ocupao ordenada de espao fsico, dentro de um espectro de bem estar pessoal e profissional, o layout trata de princpios que comungam seus estudos com os do fluxo de atividades, tendo pontos comuns entre a movimentao de agentes e de processos e/ou materiais, com o espao disponvel para o desempenho de atividades. Observa, ainda, que fatores como iluminao, ventilao e cores adotadas provocam influncias na realizao de atividades. Como um poderoso meio de comunicao, os formulrios sustentam dados e informaes que representam as unidades e toda a estrutura de comunicabilidade de uma organizao. um instrumento que determina o grau de reeducao de agentes para com o desempenho de atividades, fazendo com que seja possibilitado um nvel mnimo de formalidade, estruturando e mantendo a histria de uma organizao.
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Para determinar os limites de direitos e deveres da estrutura de uma organizao e suas obrigaes, encontramos em manuais de organizao informaes caractersticas que visam orientar todas as aes. Os tipos de manuais, assim como suas titulaes, tm variao, no entanto objetivam normatizar uma estrutura ou uma organizao, no que diz respeito funcionalidade das partes, atribuindo direitos e deveres e um tratamento homogneo.
1. Sobre instrumento de OSM, destaque: a) a existncia de cada um deles em sua organizao; b) o papel e contribuio de cada um; c) seus pontos positivos e negativos; e d) que rea gerencia a execuo desses instrumentos 2. Para a aplicao de qualquer instrumento semelhante aos da rea de OSM, preciso a colaborao de agentes (funcionrios) para estruturao, aplicao, dar informao e atualizao. Analise estes aspectos na sua organizao. 3. Caso sua organizao no utilize esses instrumentos, na sua opinio qual ou quais voc considera mais importante e necessrio a ser adotado, para fins de melhoria das atividades desenvolvidas? 4. Se todos os instrumentos estivessem sendo aplicados em uma organizao, cada um desempenhando seu papel, certamente haveria resultados positivos alcanados, fruto de um esforo conjugado. Sendo assim, identifique e justifique ao menos trs pontos comuns entre eles, de acordo com seus objetivos.
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REFERNCIAS
ARAUJO, L.C.G de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2005. Vol. I. ______. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. Vol. II. BALLESTERO ALVAREZ, M.E. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: McGraw-Hill, 1991.Vol. II. CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo: Makron Books, 1994. CHINELATO FILHO, J. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LTC, 1999. CRUZ, T. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 2002. DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002. DAVIS, S. MEYER, C. A riqueza do futuro. Rio de Janeiro: Campus, 2000. DASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2001. FARIA, A. N. de. Organizao e mtodos. Rio de Janeiro: LTC, 1994. HESSELBEIN, F. et al. A organizao do futuro. So Paulo: Futura, 1997. LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. MULLER, H. Organizao e mtodos. Rio de Janeiro: FGV, 1988. NADLER, D. et al. Arquitetura organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1993. OLIVEIRA, D.R.P. de. Sistemas, organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1986.
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(Re)desenho de negcios (Re)desenho de negcios e e avaliao de organizaes avaliao de organizaes
UNIDADE
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Objetivo
Tratar do (re)desenho de dados e informaes, para trabalhar prximo ao nvel de certeza na conduo de um processo de negociao, e evidenciar pontos sobre os fatores influentes em torno dos agentes envolvidos. Conhecer a avaliao ou diagnstico sobre o estado atual de uma organizao, destacando pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar. E por fim, contempla indicadores de como fazer um diagnstico e um roteiro bsico para sua estruturao.
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(Re)desenho de Processos e Negcios
Agora que voc conheceu os principais instrumentos de OSM e sua importncia para uma organizao, vamos juntos conhecer sobre o (re)desenho de processos de negcio. Leia atentamente, anote suas dvidas e procure esclarec-las junto ao Sistema de Acompanhamento e tambm nas indicaes bibliogrficas do Saiba mais.
Um processo de negociao requer um elevado nmero de consideraes, da anlise comportamental anlise das decises e dos resultados.
DAsceno (2001) define o redesenho de negcios como um processo que envolve duas ou mais partes interessadas que se sustentam em uma troca de promessas e compromissos para estabelecer um grau de confiana entre elas.
No contexto prtico, um processo de negociao ocorre da seguinte forma: as partes interessadas referem-se s equipes atuantes e s lideranas e chefias, diretamente envolvidas no processo que conduz uma negociao. Todos esses agentes esto interativos; todos os agentes envolvidos em um processo devero ter participao nas decises, assumindo as proposies de mudanas, entre outras aes necessrias. Sobre tomada de deciso, Daft (2002) observa que so muitos os fatores que a envolvem, em grande parte os que residem na estrutura interna. Ao nvel organizacional, so tomadas por agentes que compartilham de semelhante posio sobre um assunto e que identificam, a priori, um resultado previsto. Esse processo decisivo tambm envolve os princpios de um negcio;
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para que haja melhoria em um processo e que resulte em benefcio para uma organizao, dever prevalecer a confiana entre as partes envolvidas; do ponto de vista efetivo, as promessas e os compromissos retratam o que esperamos como resultados de uma negociao. Essa linguagem dever ser a de implementao, de acordo com as decises que foram tomadas; e portanto, como toda negociao feita por meio de conversa, esta deve ser efetiva, pois caso contrrio, o resultado previsto tender ao fracasso.
Ento podemos adiantar que toda mdia que diariamente nos invade tem como propsito um processo de negociao. Diariamente tambm praticamos a negociao nos mais diversos enfoques e nas mais diversas direes e intenes. Ela um dos aspectos centrais de nossa atitude coletiva e por isso, sempre que possvel, tentamos determinar um grau de confiana entre as partes. Embora no tenhamos opo facilitada em realizar um curso de negociao, na verdade o que mais praticamos em nosso dia-a-dia. um pouco paradoxal!
Num primeiro plano, equipes de trabalho atuando em nvel organizacional objetivam oferecer alternativas operacionais para um redesenho de conversaes dentro do crculo de promessas. Tratam ainda de juzos e explicaes para uma clara coordenao de aes. Em segundo plano, vamos nos reportar a Descartes, conforme DAsceno (2001), que observa: no aceitar nada como verdadeiro, enquanto no for reconhecido; para melhor compreenso e anlise, dividir um problema em partes possveis;
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identificar os problemas mais simples at chegar aos mais complexos; e trabalhar com a certeza de que nada foi omitido. Em terceiro plano, encontramos uma ordem que seqencia um crculo de promessas: criao do contexto, ou seja, propostas apresentadas, que sustentam uma inteno da equipe, e negociao, que objetiva chegar a aprovao de uma proposta com todos os envolvidos. Neste caso, os agentes e usurios esto inteiramente acordados no processo; na fase de execuo implementao de mudanas a equipe que estruturou proposies e os usurios esto engajados no processo, emitindo seus juzos de valores; e acompanhamento e validao de mudanas.
Antes da verificao de um roteiro, interessa observar fatores relativos a um planejamento do trabalho de anlise. Para Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento pode ser visto como uma direo a ser seguida para alcanar um resultado desejado. Ele no se refere a decises futuras, pois isto no existe. As decises so sempre tomadas no presente, apenas seus resultados que se projetam no futuro.
Um trabalho de anlise deve, por isso, ser considerado como um projeto com planejamento de processos organizacionais para melhor estruturar decises presentes. Os processos devem ter uma estrutura mais simples possvel, que contenha documentos bsicos necessrios, objetivos claros, uma metodologia que facilite sua conduo e um cronograma para disciplinar as etapas previstas, permitindo a criao de um contexto. Isto se traduz como a criao de um fato e com a possibilidade de sua conseqente avaliao. Portanto, em um roteiro que se refere criao do contexto, temos: utilizao de todos os instrumentos necessrios para reunir toda a documentao relativa ao trabalho de anlise, para poder compreender a situao de elementos constitutivos;
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um relatrio simples, retratando uma situao do processo atual, com possveis pontos que meream alteraes. Alinhavar propostas de mudanas em nvel comparativo situao atual, alm da identificao de pontos que dificultam e que facilitam tal proposio, balizando suas vantagens; uma lista de possveis questionamentos que a alta administrao poder fazer, sobre a conduo desta primeira etapa. Ter recursos e convencimento para uma defesa oral de propostas de mudanas, destacando a importncia das conversaes em nvel de negociao e demonstrar certeza na conduo coordenada das aes; e a preocupao com a disposio de uma estrutura com sala adequada, equipamentos e material de suporte para o desenvolvimento do trabalho. Na fase seguinte do crculo de promessas que trata de negociao, no vamos encontrar uma forma nem uma regra que nos indiquem um roteiro de como negociar. Este um fator puramente contingencial e estratgico. Daft (2002), tratando de eficcia organizacional, diz que em certas situaes a eficincia conduz eficcia, mas em outras elas no se relacionam, ou ainda, uma organizao pode ser eficiente e no conseguir alcanar seus objetivos. Uma negociao tambm pode construir situaes semelhantes, se verificada pelos resultados. Portanto, so muitas as condies que podem desenhar abordagens contingenciais de eficcia, ou simplesmente de eficincia, sem conseguir resultados desejados. Nesta fase de conquista so observadas atitudes que avaliam formas de exposio falar sobre o assunto de um modo convincente, destacando as proposies fundamentadas em razes organizacionais. Esta exposio no se vale de alterao de tom de voz para que a idia seja aceita. Acompanham esta exposio termos tcnicos de uso dos presentes equipe, usurios e, possivelmente a alta administrao para que no seja causada uma situao de constrangimento. De forma educada e disciplinada, saber ouvir e contra-argumentar em momentos adequados. Tendo esta fase sido conduzida com sucesso, cabe
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equipe cuidar da implementao de um processo de negociao tendo a participao de usurios. Conforme mudanas previstas, negociadas e aprovadas pela alta administrao, esta fase procura cumprir todas as promessas ou compromissos assumidos. Os usurios, neste caso, passam para um plano de maior importncia em todo o processo e, em certos casos, outros usurios tambm se fazem presentes, para participao. Ainda nesta fase, os princpios de negociao so mantidos e utilizados, pois sempre teremos ajustes e sugestes nem sempre contemplados em fases anteriores , a serem considerados nesse momento do processo. Portanto, sero mantidos os nveis de negociao e de coordenao das aes, voltados para a obteno da colaborao dos usurios. Em contrapartida, o que podemos chamar de treinamento obrigao da equipe de repassar orientaes que venham facilitar a execuo e garantir resultados esperados. Para acompanhamento e validao das mudanas, dois pontos so fundamentais para o fechamento das etapas de um processo: expectativa e confiana. Como uma reao inerente ao ser humano, quando instigamos uma abordagem de mudanas, de alternativas, de novas formas de gerenciamento de um processo ou de uma nova maneira de conduzir atividades, geramos expectativas de que, em um determinado tempo, deveremos dar respostas e, melhor ainda, quando as respostas so efetivadas e percebidas em sua operacionalizao. Por isto, cresce nossa responsabilidade em oferecer respostas ao nvel previsto dentro de uma condicionante natural em processos de natureza semelhantes. Como uma conseqncia, ao atender as expectativas estamos repassando um grau de confiana para a continuidade de todo o processo de negociao e fortalecendo trs principais patamares: elevar o grau de certeza de que um processo dever alcanar os objetivos previstos, como resposta a todo investimento em todas as suas etapas; sedimentar a posio de que em outros processos algumas etapas podero estar facilitadas pela forma de conduo, de negociao e de atendimento s expectativas, transferindo confiana na execuo de novas propostas; e
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fortalecer uma cultura de confiana entre agentes de diferentes nveis, contribuindo para o relacionamento profissional, para a comunicao e para maior possibilidade de trabalhos em equipe. A abertura e a conduta de processos de natureza semelhantes repassam aos agentes a possibilidade em atuar com maior liberdade e exercer poder de deciso ao longo das etapas de um processo de negociao. A essa forma comportamental oferecida por organizaes, Daft (2002) conceitua como empowerment ou delegao de autoridade*. Destaca que essa delegao construda quando aos agentes concedido poder, liberdade e informao para tomarem decises e participarem ativamente de suas atividades. Lacombe e Heilborn (2003) lembram que a motivao individual aumenta e os resultados melhoram quando so dadas s pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisrio. No entanto, observam que empowerment no dar poder a agentes, mas permitir que faam uso do poder, segundo seus conhecimentos e habilidades, para uma salutar conduo de processos de negociao.
GLOSSRIO *empowerment ou delegao de autoridade a idia de dar aos funcionrios o poder, a liberdade e a informao para tomarem decises e participarem ativamente na organizao chamada de empowerment ou delegao de autoridade, como voc viu na disciplina de Adminsitrao: introduo e teorias.
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DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002. DASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2001. LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
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Avaliao de Organizaes Privadas e/ou Entidades sem Fins Lucrativos
Uma avaliao tem origem em alguns sintomas organizacionais, alguns deles localizados ao nvel de uma exausto de um modelo funcional. Na identificao de um estado de natureza semelhante que requer uma avaliao, Lacombre e Heilborn (2003) colocam em destaque alguns dos sintomas, como: dificuldades de coordenao de aes, ausncia de responsabilidade, decises lentas e perda de oportunidades de negcios, ausncia de controles, processos de negociao conduzidos de maneira distorcida, falta de flexibilidade e perda de agilidade estrutural, entre outros inerentes patologia organizacional. Uma avaliao nos leva a um caminho mais amplo e que contempla um universo de variveis, com caractersticas de um diagnstico. Leszek (1994) diz que diagnstico o conhecimento analtico da natureza e do estado circunstancial de uma organizao. Destaca, ainda, que o termo tem origem grega, com a juno dos vocbulos di (atravs de) e gnosis (conhecimento perfeito). Em torno de processos de mudanas, Motta (2006) define diagnstico como um dimensionamento ou uma avaliao que fazemos sobre o estado atual de uma organizao. Consiste, portanto, na formulao de estruturas de referncia, descritas a um nvel aceitvel de interligao e que demonstre o estado presente com aes suficientemente definidas e voltadas para um futuro. Para que tenhamos um processo de interveno organizacional sustentado por um plano, preciso que a estrutura nos d um conjunto de proposies e respostas s questes cruciais de processos de mudanas. Respostas essas que podem ser encontradas a partir do incio de um diagnstico, desde que seja construdo sobre uma base de coleta de dados que contemple alguns dos seus critrios: maior conhecimento possvel de uma estrutura, que poder ser obtido por uma bem definida de coleta de dados;
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em uma organizao temos uma complexa rede de fatos que nem sempre um consultor consegue perceber, no conjunto e nas suas interdependncias. Portanto, torna-se necessrio identificar variveis e balizar os campos de atuao; e outros processos idnticos em outras organizaes, podem auxiliar no desenvolvimento de um diagnstico, desde sua base de coleta de dados. Tendo esta base de coleta de dados bem conduzida, podemos afirmar que um dos objetivos de um diagnstico, conforme Certo e Peter (1998), avaliar a realidade organizacional e auxiliar na tomada de deciso. Para isto, so trs as condies que devemos manter num horizonte de realizao: pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar: pontos fortes todas as caractersticas positivas de uma organizao e que colaboram para o crescimento organizacional; pontos fracos fatores que prejudicam o cumprimento de objetivos propostos, como alguns j mencionados em exausto de um modelo funcional; e pontos a melhorar aqueles que se situam ao nvel de possibilidades efetivas e que renem aspectos contributivos para o desenho de um novo quadro patolgico. Tanto os critrios como os pontos acima referenciados oferecem ao consultor uma matriz conceitual e um quadro de: valores e interesses individuais; direes a ser seguidas e projetos organizacionais e pontos convergentes dessas vertentes. Isso no permite um contorno ntido de uma situao ou mesmo possibilidades em transformar uma realidade, mas seria menos possvel com ausncia de fatores necessrios para a construo dessa matriz. Discorrendo ainda sobre diagnstico, temos o do sentido normativo, que o redesenho de novos elementos entrantes em um processo, objeto de anlise. importante voltar s informaes ou elementos que permitam formulao de proposies, sempre que uma
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estrutura normativa ou um plano de ao revele incorrees que podero dificultar mudanas previstas. Esta uma caracterstica evidente da incerteza sobre os resultados; da presena de descontinuidade no curso de um processo de mudana; da exigncia contnua sobre o controle das aes; e da eminente necessidade do consultor ter uma viso analtica e descritiva, com conhecimento profundo, sobre a natureza das aes contrrias e presentes no caminho de um processo. Para tratar novos elementos, na forma de redesenho de dados e informaes, uma viso terica ou, como defende Ferreira (1994), pressupostos tericos, permitem desenhar concepes mais amplas a respeito de um sistema a ser avaliado, ou seja, que uma organizao: um organismo vivo dividindo o ambiente em que vivemos; com o ecossistema e a biodiversidade, deve ter um papel integrador e de funcionamento adequado; deve manter um nvel de desenvolvimento sustentvel, com crescimento sem comprometer geraes futuras; e um organismo sistmico e sinergtico*, cuja atuao de seus agentes fortalece um ciclo de fluxos e transformaes com os ambientes interno e externo. Quanto aos metodolgicos, referencia o autor, se localizam numa abordagem sistmica; na recomendao participativa e espontnea; na divulgao dos objetivos do diagnstico; na promoo de integrao das unidades ou reas envolvidas; e na determinao de um cronograma de etapas, para conhecimento de todos os envolvidos no processo. A outra face trata de um diagnstico e de uma interveno. Num momento em que sintomas exigem uma avaliao, processos de diagnsticos e de interveno so semelhantes, com fatores influentes para ambos. O que difere, na viso de Motta (2006), so alguns fundamentos em processos de interveno, que estabelecem regras para a efetividade de um diagnstico organizacional, principalmente os de natureza referentes velocidade de mudanas; resistncias como um fator natural; conflitos em perodos de transio de mudanas; dificul141
GLOSSRIO *Sinergtico que age simultaneamente com outra coisa Fonte: http:// www.kinghost.com.br/ dicionario/ sinergetico.html
dades em reunir foras de integrao; reao diferenciada de cada unidade ou rea; e estabelecimento de critrios que contribuam para um processo decisrio. Grave e Seixas (2006) tratam a interveno num contexto de ajuste das relaes organizacionais, visando obter um desempenho compatvel com um cenrio programado. Destacam, ainda, que o ato de um administrador um ato de interveno, enquanto que o ato de diagnosticar um ato de intervir, administrativamente. natural que no h inteno em esgotar o assunto em torno disso, mas o que observamos em ambas as fontes bibliogrficas foram subseqentes posies voltadas para resultados esperados. Isto o que interessa. Num terceiro parmetro de um diagnstico esto os fatores de conduta individual, os quais devero ser considerados para uma salutar efetividade, pois tm expressiva representao na conduta de um diagnstico. No sentido de facilitar um trabalho, devemos observar: aspiraes individuais que cultivam interdependncias com mudanas e seus possveis resultados, visando amenizar distores de comportamentos; acompanhar e avaliar o nvel de expectativa, para balizar relacionamentos entre os agentes atingidos pelas mudanas, comparando com as expectativas identificadas; como j nos referimos que, embora uma boa base para coleta de dados seja utilizada, no podemos dar um contorno definitivo para determinadas situaes. Portanto, fazer recomendaes e julgamentos prematuros pode resultar em uma conduta incorreta; identificar a sensibilidade que uma organizao possui para gerenciar mudanas e amenizar conflitos. Tratando de fontes de conflito intergrupal, Daft (2002) observa que incompatibilidade de metas, interdependncia, recursos limitados, indefinio de responsabilidades e relacionamentos organizacionais e pessoais so alguns dos fatores que compem um quadro de conflito e que devem ser considerados em um processo de diagnstico. A questo conflito tem relao direta com o clima organizacional, que, na viso de
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Chiavenato (1994), refere-se ao ambiente interno que existe entre agentes de uma organizao, tendo a motivao como um dos parmetros de identificao do clima; tratar os assuntos dentro de uma imparcialidade para, em vista da elevada considerao de conduta individual, no privilegiar unidades ou reas ou mesmo pessoas, evitando outros fatores, como o conflito. O Documento Doze observaes, (2006) destaca que o conhecimento, seja no plano formal ou informal, objetivo ou subjetivo, singular ou comum, est em seus agentes. Isso resultante de uma organizao que aprende, ou seja, na observao de Arajo (2006), que percebe a inexistncia de foras que separam unidades, mas sim de fatos e situaes interrelacionadas interferindo no relacionamento de agentes e em seus comportamentos. Por isso Grave e Seixas (2006), afirmam que o diagnstico um instrumento de conhecimento. Coopers (1996) ainda refora que o diagnstico uma atividade que, usando experincia e um adequada metodologia, tem como objetivo melhorar o conhecimento sobre a empresa para indicar solues adequadas. Isso somente possvel com a contribuio de agentes; e vender a idia de que haver mudanas implantadas de forma gradual, com um continuidade programada ao alcance de resultados previstos, sem uma profunda interveno nas atividades cotidianas, que possa despertar preocupao.
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Principais Objetivos de um Diagnstico Organizacional
Ao contemplar os principais objetivos de um diagnstico, como um instrumento que auxilia na viso do quadro patolgico de uma organizao, devemos identificar significados que se suportam como pano de fundo de um horizonte de proposies e que permitem, por uma condio natural, posies e contraposies de carter pessoal, organizacional, ambiental interno e externo e de todas as possveis variveis que contribuem e que dificultam a realizao de um trabalho. indiscutvel a rede de relaes que estabelecemos em um trabalho desta natureza; e como j tratamos de clima organizacional, ela infere tambm na relao de cultura organizacional como um fator preponderante na realizao de um diagnstico. Apenas para ilustrao, Daft (2002) diz que a cultura da misso se preocupa com uma viso clara de objetivos como tambm com a conquista de metas especficas, proposio inerente a um diagnstico organizacional. Como objetivos, portanto, vamos encontrar em Lacombe e Heilborn, Ferreira, Leszek et al., que seguem uma linha de oferta de medidas corretivas; de aspectos facilitadores para as unidades ou reas em estudo; na identificao de um nmero maior possvel de fatores e suas relaes; na considerao de expectativas de agentes e na viabilidade de participao de todos; na gradual implantao de mudanas; e no acompanhamento. Um consultor tem uma especial funo, que de analisar contedos para abrir novas possibilidades de significados. Nesse universo, temos que admitir a existncia de uma dimenso imaginria que permite, aos sentimentos e s percepes, a representao de fatos, como significados desenhados em diferentes graus de importncia. Cabe ao consultor, neste caso, perceber a subjetividade em relao a uma realidade objetiva e em relao s expectativas, pessoais e organizacionais.
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Mdulo 2
Roteiro Bsico para um Diagnstico Organizacional
Veja agora como fazer um diagnstico. Aproveite e aplique na sua organizao!
Encontramos em diversos autores, como sugesto, um elenco de questes voltadas especificamente para finanas, marketing, recursos humanos, produo e outras reas de uma organizao. Dentre outros autores referenciados, cabe destacar Lacombe e Heilborn (2003), que oferecem algumas questes dirigidas para diversas reas que podero auxiliar na estruturao inicial de um diagnstico. Inicialmente devemos considerar alguns fatores determinantes, como oportunidade de negcios; no querer mais ser empregado; buscar uma diferente fonte de renda; necessidade de ganhar mais dinheiro; obter outras experincias; identificar outras garantias futuras para si e para a famlia; dar oportunidades de gerar empregos; enfim, como surgiu o negcio? De forma resumida, o roteiro que segue levanta algumas indagaes, assim como porpe alternativas de como um empreendimento se estrutura, quais as principais facilidades e dificuldades semelhantes a todos os casos, enfim, uma breve histria que nos ensina como empreender. Deve constar nele: data de fundao; relato da situao nos primeiros anos, dificuldades e facilidades; qual a experincia anterior; se houve ou procurou orientao antes de abrir o negcio ou fez algum curso; se durante quanto tempo se pensou sobre o negcio, em concorrente, clientes, fornecedores e mercado em geral;
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que mudanas ocorreram com: entrada de scios, criao de novos produtos e servios, mudanas no negcio, reestruturao organizacional, novos mercados, etc; e quais as principais fases de desenvolvimento do empreendimento, novos produtos e servios nascimento, crescimento, maturidade e declnio.
Do ponto de vista empreendedor

identificar e avaliar habilidades e competncia para um negcio e no somente ser conduzido por influncia de uma linha empreendedora que possa existir na famlia; conhecer caractersticas essenciais para ser bem sucedido nos negcios e perceber o mercado como um objeto atualizado; estar preparado para saber ouvir, confiar em si prprio e conhecer os clientes; antecipar-se a mudanas para ter abertura e avanar no mercado e investir racionalmente; gostar do que faz, ter responsabilidade e estar comprometido; ter viso estratgica e acreditar em sua equipe de trabalho; ganhar e fazer bom uso de oportunidades e saber o momento de recuar; refazer as metas sempre que necessrio, dentro dos riscos permitidos. O mercado ensina; e cultivar outros preceitos bsicos de relacionamentos, sem carga de trabalho excessiva, ter motivao para o negcio e saber enfrentar desafios e manter controle sobre o empreendimento, custos, aplicaes, investimentos e retornos.
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O contexto atual
Todos os aspectos de legalidade de funcionamento do empreendimento devero ser verificados para uma atuao salutar, considerando sua abrangncia nos mercados, que atividades esto terceirizadas, se est exportando ou se h perspectiva a curto prazo, qual o nvel comprometido do ponto de vista social e ecolgico, e se h condies fsicas de um bom ambiente de trabalho, assim como condies de segurana.
Algumas dimenses que fazem parte de um empreendimento

So elas: econmica variaes cambiais, taxas de juros influentes, condies econmicas do mercado, poltica fiscal e impostos, entre outros fatores econmicos; poltica/legal regulamentao, cumprimento de leis, atuao de acordo com as legislaes vigentes, fatores polticos influentes e obedincia a organismos reguladores; social, cultural e demogrfica aspectos demogrficos e sociais que possam influenciar na atuao do empreendimento com o respeito a crenas e valores de uma sociedade; cliente/consumidor/usurio perfil do cliente, segmentao de mercado, nicho de mercado, fidelizao, publico alvo, criao e oferta de um diferencial de um bens ou servio, responsabilidade para com o cliente, participao em feiras e eventos e medio, sempre que possvel, da satisfao do cliente; concorrente quais so os maiores concorrente e quais produtos ou servios so mais competitivos, que pontos fortes e fracos podem ser vistos nesses benss ou servios, ateno a mudanas de mercados e dos principais concorrentes e s reas de abrangncia dos principais concorrentes; e fornecedores quem e quantos so, o que eles fornecem e onde esto localizados, que critrios de escolha levaram a ter esses fornecedores e qual a avaliao que temos deles, em relao a outros possveis.
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O diagnstico, como uma extenso do conhecimento analtico de natureza organizacional, estabelece nveis de referncias entre os instrumentos de OSM, tanto na forma de contribuir como tambm de fazer uso de resultados desses instrumentos. Como a atividade de OSM objetiva incorporar novos mtodos de trabalho em uma organizao, facilita que um diagnstico organizacional tenha seu desenvolvimento baseado em: distribuio devida de atividades em determinada unidade ou rea, com os agentes ocupando seu tempo de acordo com as necessidades, como resultante de um trabalho de QDT. Isso, naturalmente, favorece ao desenvolvimento de um diagnstico organizacional pela definio de execuo das atividades, atribuda s habilidades de agentes; para a organizao de atividades e a responsabilidade a quem cabe fazer o que, temos o fluxograma que demonstra, em cada etapa, a origem e o destino de uma atividade, seus encaminhamentos, execuo de suas partes e formas de arquivamentos. Como o diagnstico trabalha, em primeiro plano para conhecer a atual situao e em segundo plano para proposies, as resultantes de um fluxograma oferecem um quadro que poder comportar diferentes proposies; no que se refere aos recursos humanos de uma organizao, um diagnstico tem elevada considerao em vista da dependncia que possui destes, principalmente, ao nvel de contribuio para implementao de propostas sugeridas. E um dos fatores que auxilia nesta parceria a motivao, que , em grande parte, resultante de um ambiente de trabalho. E em termos de ambiente natural que o layout seja um elemento a ser considerado em vista das recomendaes, que encontramos em seus estudos, voltadas para a qualidade das atividades e de recursos humanos; o carter formal de uma organizao est na demonstrao do elenco de formulrios utilizados, atualizao, controle e guarda de informaes. Embora um diagnstico pode valerse de dados e informaes por canais informais, o nvel for148
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mal tambm oferece um caminho para sustentar e definir a situao atual de uma organizao, assim como para apresentar proposies. O formulrio, por sua vez, responsvel por grande parte desta organizao formal, com elevada contribuio para um diagnstico organizacional; e o campo mais amplo para busca documental como suporte para qualquer trabalho, como tambm para um diagnstico organizacional, o de manuais de organizao. Como um instrumento de organizao que descreve direitos, deveres, elenco de atividades, hierarquia e outras concepes formais de uma estrutura, eles oferecem dados e informaes atuais, assim como os da histria da organizao. Portanto, um diagnstico organizacional tem uma concepo e, por conseqncia, uma atuao que abrange muito alm do aqui exposto na viso de uma organizao. Dentro do limite do tema tratado, podemos perceber que h uma linguagem de semelhana organizacional com a rea de OSM e, por isso mesmo, uma ferramenta importante para a promoo de uma integrao e de alternativas de gesto de uma organizao e de seus sistemas, com uso de mtodos atualizados.
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CERTO S. e PETER, P.J. Administrao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1998. COOPERS L. Diagnstico da empresa: o que somos, onde estamos, e aonde queremos chegar. In: Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1996. FERREIRA, E.M. Diagnstico organizacional para qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. GRAVE, P. S.; SEIXAS, R.A. Elementar: meu caro, administrador. Disponvel em www.geocities.com/hollywwod/studio/1554/artigos/ artigo08.html. Acesso em 24.out.2006. LESZEK, C. et al. Guia para diagnstico em administrao de recursos humanos. Petrpolis: Vozes, 1994. MOTTA, P.R. Sociologia das organizaes. Disponvel em <www.guia-aju.com.br/provinciali>. Acesso em 24.out.2006.
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RESUMO
Todos os dados ou mesmo informaes precisam de uma reviso ou um redesenho para elevar o nvel de confiabilidade, visando garantir um resultado esperado sobre qualquer trabalho a ser conduzido. Como visto, esta Unidade ainda cuida de processos de negociao e os principais fatores constitutivos de elementos envolvidos nessa natureza de processo. possvel observar que processos nesta linha so praticados todos os dias por todas as pessoas, mas o importante verificar que estamos conduzindo elementos que fazem parte da natureza de um processo. Com relao a um diagnstico, observamos que um instrumento para avaliar uma situao organizacional, indicando determinada estrutura de referncia a um trabalho desta natureza, dando como caminho de sugesto observar pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar. Sugere, a partir de objetivos, um roteiro bsico, destacando: dados relativos ao empreendimento, ponto de vista do empreendedor, o atual contexto de um empreendimento e as dimenses legais, econmica, poltica, cultural, social, de mercado e de fornecedores, entre outras.
1. O que voc entende por (re)desenho de processos de negcios? Fale dos aspectos de sua organizao e de sua vida pessoal. 2. Em avaliao de organizaes - diagnstico organizacional, identifique pontos fortes e pontos fracos em sua organizao. O que voc faria aps identificar pontos a melhorar?
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3. Fale dos conflitos em sua organizao. Que pontos positivos eles possuem? 4. Com base em sua organizao, e dentro do possvel, estruture um roteiro bsico para um diagnstico organizacional.
Estudo de caso
Empresa H2B Consultoria
As atividades de informtica e suporte, mesmo quando desenvolvidas pela empresa ou adquirida de terceiros, tm exigido a disposio de diferentes tipos de estruturas adequadas a comportamentos diversos de um mercado dinmico. Isto, nas ltimas dcadas, fez com que a integrao de sistemas adaptados s exigncias e comunicao com todas unidades de uma organizao apresentasse resultados expressivos de seus bens e servios, para serem competitivas com um mercado cada vez exigente. O presente estudo se refere Empresa H2B Consultoria (H2BC) nome fictcio para o referido caso. Esta empresa nasceu de prestao de servios na rea de informtica, por trs jovens recm formados, dando suporte para adaptao de sistemas adquiridos como pacotes e, na medida do possvel, desenvolvendo novos sistemas a partir da verificao de necessidades dos usurios-empresas-clientes. A partir desta atividade de prestao de servios, se passaram 17 anos para estabelecer objetivos medida do crescimento da empresa e do avano em trabalhos voltados para a informtica, na evoluo de que rea requer. Nesse perodo, houve mudanas de sua constituio em termos de estrutura e de direo dos trabalhos, em vista das diversas vezes em que essa empresa foi dirigida por diferentes
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scios proprietrios. A estrutura atual est sob a responsabilidade de dois dos scios fundadores e conta com vinte e trs funcionrios que do suporte a dois principais segmentos de servios: o de consultoria empresas pblicas e privadas; e o de manuteno, reparos e fornecimento de peas, alm de empresas, tambm para clientes, pessoas fsicas. Possui uma carteira de 112 empresas-clientes e uma carteira varivel de 270 clientes-pessoa fsica base primeiro semestre de 2005 . Dentro da linha de trabalho para o qual ela foi constituda, atualmente desenvolve programas de interesse das empresas pblicas e privadas; implanta, acompanha sistemas e orienta usurios; fornece equipamentos e materiais; oferece consultoria em sistemas e equipamentos; participa de processos licitatrios; alm de outras atividades dentro do campo da informtica e de suporte aos usurios. Esta estrutura com caractersticas de uma empresa terceirizada, com dois dos scios fundadores e com mais clara definio de suas atividades, possui em torno de 05 de atuao no mercado do centro oeste do pas, mas com uma situao menos favorvel de que a constatada at 2001, em termos financeiros, quando num perodo de trs anos, teve diferentes dirigentes, embora isto no cabe uma anlise nesse perodo que antecede 2001, para fins deste estudo. A atual estrutura da H2BC a seguinte: diretoria com dois diretores e uma secretaria administrativa. Assessoria administrativa, financeira e de projetos. Departamento de desenvolvimento, com setor de acompanhamento / implantao e setor de orientao aos usurios. Departamento de consultoria com setor de equipamentos, sistemas, produtos e servios e setor de OSM. Possui ainda uma diviso de contato com clientes, com uma seo de contatos e uma seo de processos licitatrios de equipamentos e servios. Em vista das alternncias de direo esta empresa voltou s mos de dois de seus fundadores e vem passando por um processo de gerenciamento pouco convencional. H uma forma de rodzio de gerenciamento entre os scios proprietrios, no
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sentido de que as atividades externas e de contatos com clientes, ora esto a cargo do scio A, ora do scio B, assim como as atividades internas de gerncia, de pessoal, financeira, de compras, contratos e outras. Em torno disto houve uma proposta, embora sem consulta aos agentes, em contratar uma empresa para a conduo administrativa da H2BC, mas no foi efetivada. Nesta quebra de conduo administrativa, a H2BC por vezes fica sem um responsvel por assuntos que tratam de assinatura de contratos, de compras consideradas urgentes para atender clientes fato normal nesta rea de informtica, de liberao de recursos para pagamentos a fornecedores e de assuntos diversos. Este um fato que, com a prtica, ganhou deciso nos ltimos cinco anos, e embora a H2BC sempre desfrutou de confiana, de agilidade e da capacidade em oferecer sistemas atualizados, junto s empresas-cliente bem como a pessoas fsicas, outras empresas exploram idntica atividade e colocando-se como concorrentes diretas neste mercado. Pela sua organizao ou por outros atrativos, algumas delas tm atrado profissionais para seus quadros, antes atuando na H2BC. Por longo tempo, dentro destes sessenta meses, a H2BC sequer trabalhou qualquer assuntos com seus agentes, dentro de comportamento, atendimento, desenvolvimento, ou mesmo a forma como vinham organizando suas atividades. Com a sada de alguns profissionais e a crescente presena de outras empresas, em meados de 2005 solicitou rea de OSM um levantamento para verificar as principais causas constatadas: descumprimento de prazos de contratos; cancelamento de contratos com empresas-clientes; processos licitatrios conduzidos com reduzida taxa de sucesso; agentes insatisfeitos com suas atividades; queda no faturamento e no seu lucro lquido; ausncia de responsabilidade para com as atividades desenvolvidas; reclamaes de clientes fsicos e jurdicos, em torno e servios prestados, entre outros fatores.
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Em dados estatsticos levantados e mantidos pela rea de OSM, a empresa apresenta o seguinte quadro: do dcimo segundo ao dcimo trimestre, em torno de 38% das empresas privadas e 24,0% das empresas pblicas fizeram registros de insatisfao pelos trabalhos oferecidos, nas seguintes atividades: fornecimento de equipamentos, ateno aos servios implantados, orientao aos usurios e assistncia tcnica. Do nono ao stimo trimestre no houve registro nesta linha de preocupao, seno pequenos ajustes em suas atividades. A preocupao ficou por conta do sexto ao segundo trimestre, onde as reclamaes aumentaram, nos segmentos: privado equipamentos oferecidos como limitaes de operao e assistncia tcnica de responsabilidade da empresa. O ps venda de sistemas desenvolvidos e implantados, registrou uma acentuada queda, no caracterstica dessa empresa. Neste segmento, em torno de 32% de todas as empresas manifestaram preocupao nesse perodo de mais ou menos quinze meses. No segmento pblico, esta ficou por conta dos materiais e equipamentos fornecidos em vista da participao em seis processos licitatrios vencidos nesse perodo. A incidncia maior de reclamaes, se deu nos sete primeiros meses desse perodo, que compreende trs anos at meados de 2005. Na certeza de participao efetiva em sua rea de atuao, os dirigentes da H2BC tiveram a preocupao em dar o atendimento e fornecimento, em contrapartida, ao reclamado sem que as causas fossem conhecidas e devidamente corrigidas. Levantada esta questo, o responsvel por um departamento, sustentou que o nome da empresa no seria abalado por relativa atuao e que assim o pensamento da diretoria. A repercusso de atuao a esse nvel se deu na rea financeira, com um faturamento se comportando da seguinte forma: do dcimo segundo ao stimo trimestre, considerando a variao em mais de um exerccio, houve uma queda de 5.72%, com oscilao positiva e negativa nesses quinze meses. Aps um perodo de regularidade, do quinto ao segundo trimestre,
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houve um aumento no volume de vendas de equipamentos e de produtos. Nesse mesmo perodo, registrou-se tambm um crescente desenvolvimento e implantao de sistemas - em torno de cinco sistemas desenvolvidos e em desenvolvimento, para diferentes empresas. No entanto, no se registrou o mesmo quadro crescente do ponto de vista financeiro. Fazendo a relao com trimestres anteriores, no quinto trimestre o faturamento cresceu 3.12%; no quarto, 7.14%; no terceiro, 6,20%; e no segundo, menos 8.17%, com um saldo de 8.29%, no perodo de um exerccio. Junto a seus clientes, relativo desempenho em nada afetou o desenvolvimento de sistemas, participao em licitaes junto s empresas e outras atividades. Do ponto de vista de resultados financeiros, no entanto, os ltimos trimestres acumulam saldos negativos verificados em seus balancetes, por conta de faturamento e de algumas principais despesas no previstas como: multas pelo no cumprimento de editais de licitaes; pagamento de assistncia tcnica sobre equipamentos vendidos; contratos terceirizados sobre alguns servios e no cumpridos, segundo as clusulas contratuais firmadas; e outras indenizaes. A diretoria considera que um dos principais motivos o comportamento dos agentes em termos de participao e colaborao, assim como a ausncia de sua avaliao peridica para uma possvel correo. Considera, por isto, a necessidade de melhor preparao de seus agentes para as atividades consideradas principais, alm de acompanhamento sobre : perda de produtos, pela ausncia de controle interno; m elaborao de diagnsticos nas empresas-cliente, relativos s necessidades levantadas; desenvolvimento de sistemas que no atendem ao solicitado;
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desenvolvimento de novos sistemas sem a devida certeza de sua operacionalizao e, por conseqncia, sem despertar interesse para aquisio por partes das empresascliente; assistncia deficiente e treinamento inadequado junto s empresas-cliente; e julgamento entre atividades e entre unidades em nveis de acusao, do quadro que se desenhou a partir destas constataes. Somente nos ltimos trs meses a diretoria tomou conhecimento dessas principais informaes, embora algumas delas vinham provocando uma m imagem da H2BC por mais tempo. De imediato, a diretoria solicitou ao assessor para uma reunio com todos os agentes e que os responsveis pelos departamentos apresentassem, num prazo de 48 horas, manifestao por escrito sobre os principais fatores da presente situao e que isto fosse gerenciado pela rea de OSM. De posse do relato produzido pelas unidades, solicitou que a rea de OSM realizasse um estudo para verificar em que nvel se encontram as observaes feitas, dando conhecimento diretoria da Empresa. Dos pontos levantados, destacam-se: 1. h uma disperso de interesse sobre os objetivos da Empresa e, portanto, pouca contribuio para o alcance conjugado dos objetivos em torno das atividades solicitadas pelas empresas-cliente; 2. embora a H2BC apresente a estrutura necessria para ao desenvolvimento de suas atividades, os prazos para a concluso dos projetos solicitados nem sempre so cumpridos; 3. a integrao e a colaborao entre agentes de uma unidade e entre unidades nos ltimos meses, no que se refere ao desempenho profissional e no nvel pessoal, tm contribudo para o desenho deste quadro nada favorvel empresa;
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4. as unidades principalmente os departamentos, tm buscado contornar as reclamaes das empresas-cliente, embora nem sempre conseguindo dar uma soluo sem levar ao conhecimento da diretoria. Isto tem sido feito ao longo desse perodo, sem uma efetiva soluco; 5. o conhecimento integrado, to necessrio consecuo de atividades que tem por base o desenvolvimento de projetos, tem se resumido uma ou outra unidade e, como resultante, h dificuldade em atingir os objetivos comuns propostos. Dentre outros aspectos, esses foram os principais levados ao conhecimento da diretoria que solicitou, unidade de OSM, a realizao de um estudo para, num prazo de trinta dias, apresentar alternativas.
Atividade
1. Voc o analista de OSM, mencionado no caso e dever identificar e comentar a atual estrutura da H2BC, em relao a: a) o papel dos analistas; b) destacar aspectos relacionados anlise organizacional; c) justificar que instrumentos seriam mais adequados para a organizao do atual quadro estrutural; d) descrever a importncia do (re)desenho de processos de negcios e que aspectos poderiam ser conduzidos neste caso; e e) justificar em que auxiliaria um diagnstico organizacional. 2. Voc, como participante da diretoria nos ltimos cinco anos, o que teria feito?
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REFERNCIAS
ARAUJO, L.C.G de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2006. Vol. II. CERTO S. e PETER, P.J. Administrao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1998. CHIAVENATO, I. Administrao de empresas. So Paulo: Makron Books, 1994. COOPERS L. Diagnstico da empresa: o que somos, onde estamos, e aonde queremos chegar. In: Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1996. DAFT, R. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira, 2002. DASCENO, L. C. M. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2001. DOZE OBSERVAES. Disponvel em <notitia.truenet.com.br/ desafio21/newstorn.notitia.apresentao.ServeletDeNoticia>. Acesso em 24.out.2006. FERREIRA, E.M. Diagnstico organizacional para qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. GRAVE, P. S.; SEIXAS, R.A. Elementar: meu caro, administrador. Disponvel em www.geocities.com/hollywwod/studio/1554/artigos/ artigo08.html. Acesso em: 24.out.2006. LACOMBE. F.; HEILBORN. G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. LESZEK, C., et al. Guia para diagnstico em administrao de recursos humanos. Petrpolis: Vozes, 1994. MOTTA, P.R. Sociologia das organizaes. Disponvel em <www.guia-aju.com.br/provinciali>. Acesso em 24.out.2006.
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Altamiro Damian Prve

Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Professor Adjunto do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC, da Disciplina de Organizao, Sistemas e Mtodos. E-mail damianpreve@hotmail.com
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Organizao, Sistemas Organizao, Sistemas e e Mtodos Mtodos

Altamiro Damian Prve

UNIDADE 1 Organizao e anlise

UNIDADE 2 Instrumentos de Organizao, Sistemas e Mtodos

UNIDADE 3 (Re)desenho de negcios e avaliao de organizaes

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Organizao: objetivos e estrutura

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Alguns tipos de estruturas, segundo Cruz (1997):

Estrutura orientada a processo

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OSM Organizao, Sistemas e Mtodos

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Escola de Relaes Humanas

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Caractersticas Gerais entre os Analistas

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Estes instrumentos sero tratados na Unidade 2 desta disciplina.

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Quadro de Distribuio de Trabalho QDT

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comparativo entre processos, reas, subsistemas, fluxos e outras interfaces possveis.

Grfico 1: Fluxo simples Fonte: Elaborado pelo autor

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Grfico 2: Fluxograma de coluna Fonte: Elaborado pelo autor

* descrio das etapas

Grfico 3: Fluxograma descritivo Fonte: Elaborado pelo autor

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Simbologias utilizadas nesse tipo de grfico

Arquivo Definitivo Operao Auxiliar

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Grfico 4: Cruzamentos de linhas do grfico Fonte: Elaborado pelo autor

Grfico 5: Diagrama de blocos Fonte: Elaborado pelo autor.

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