Planificacion de Accion

Planificacin de accin
DESCRIPCIN GENERAL
Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a cabo el proceso de planificacin de accin de una empresa. Conduce al usuario a travs de un formato bsico de planificacin de accin, paso por paso, cubriendo todos los elementos bsicos. Siguiendo este formato, cualquier proyecto u organizacin podr preparar un plan de accin en el contexto de un marco de planificacin estratgica. La herramienta se ampla en la pequea introduccin de la herramienta Descripcin general de planificacin.
Herramienta de planificacin de accin por Janet Shapiro (e-mail:toolkits@civicus.org)
Introduccin
Quin debera usarlo y cundo? Bienvenido a esta herramienta, ampliacin de una pequea introduccin para la planificacin de accin de la herramienta Descripcin general de planificacin. Por qu conviene tener planificacin de accin? una herramienta detallada sobre
La planificacin de accin es la que te gua en tu trabajo diario. Sin un marco estratgico no sabes a dnde vas ni por qu. Y por lo tanto, tampoco importa como has llegado all. Pero sin un plan de accin lo ms probable es que el plan estratgico se quede en un sueo y nunca seas capaz de realizarlo. Esta herramienta est diseada para ayudarte a realizar una planificacin detallada y til que te llevar a travs de un proceso que se podr realizar en una organizacin o proyecto. La herramienta de Descripcin general de planificacin te ayudar a ver cmo encaja la planificacin de accin en el proceso total de planificacin y a prepararte para ella. La herramienta sobre Seguimiento y evaluacin te ayudar a ampliar el proceso de seguimiento y evaluacin una vez que hayas llevado a cabo las actividades. Una buena planificacin de accin dentro de un marco estratgico claro ayuda a que el impacto en tu organizacin o proyecto sea importante.
Quin debera usar esta herramienta?

Esta herramienta es para aquellos que tienen poca experiencia en la planificacin o en la planificacin de accin. Quizs todava no has dirigido una organizacin, proyecto o departamento, o quizs an no hayas formado parte del proceso de planificacin. Nuestra experiencia nos ha mostrado que muchas organizaciones y proyectos son muy buenos en la planificacin de accin; una vez que saben lo que tienen que hacer pueden realizar el plan para llevarlo a cabo. Los problemas surgen cuando esta planificacin no se encuentra dentro de un marco estratgico y la organizacin o proyecto sigue con su tarea sin pensar estratgicamente. Para aquellos de vosotros que no estn seguros sobre cmo planear las actividades u os sents inseguros a la hora de hacerlo bien, esta herramienta podra ser til.
Cundo ser til esta herramienta?

Cuando necesites realizar un plan de forma operativa basndote en un proceso de planificacin estratgica, y distinguir entre planificacin estratgica y planificacin de accin u funcional. Cuando necesites ideas para ayudar a desarrollar un proceso de planificacin de accin. Cuando ests preparado para trasladar una organizacin o proyecto de la fase de planificacin estratgica a la fase funcional. Cuando sientas que necesitas considerar tu plan funcional porque, por ejemplo, has cambiado tu estrategia.
GLOSSARY OF TERMS Page51 2
DESCRIPCIN GENER AL
Pg. 1-2
PRINCIPIOS BSICOS
Pg. 4-47
MEJOR 50 Pg. PRCTICA

Pg. 48-49
RECURSOS
Pg. 50
GLOSARIO DE TRMINO S
Pg. 50
Ejemplos
Ejemplo completo del modelo bsico de planificacin de accin
Qu es la planificacin de accin? Pg. 4

Resultados Pg.4 Plan de recursos humanos Pg.5 Duracin Pg.5 Obtencin de recursos Pg.6
Antes de empezar Pg. 7

Qu debe estar presente Pg.7 Quin debera involucrarse Pg.8 Trabajo preliminar Pg.10 La agenda pg.13
Planificacin de actividades paso por paso Pg. 14

Qu debemos conseguir. Pg.17 Qu pasos implica? Pg.19
Puesta en prctica
Pg. 38 El plan de trabajo Pg.38 Planes individuales Pg.39 Funcin de la administracin Pg.43
Seguimiento
Pg. 44
Cundo se deben realizar los pasos? Pg.23 Quin ser el responsable? Pg.28 Qu aportaciones/recursos se necesitan? Pg.32
Recopilar informacin a medida que avanzas Pg.45
Del plan de accin al plan de negocios Pg.35 Herramienta de planificacin de accin por Janet Shapiro (e-mail:toolkits@civicus.org)
PRINCIPIOS BSICOS
Qu es la planificacin de accin?
Es el proceso que gua las actividades diarias de una organizacin o proyecto y determina sus necesidades, cundo deben realizarse, quin debe hacerlas y qu recursos o aportaciones se necesitan. Corresponde al proceso de poner en prctica los objetivos estratgicos; por eso, tambin se llama planificacin funcional. Cuando se presenta un plan de accin o un plan funcional como la base para una propuesta de recaudacin de fondos o para la peticin de un prstamo o para que otros compren, en un proceso o proyecto se suele hablar de planes de negocios (ver apartado posterior a esta herramienta, Del plan de accin al plan de negocios) La mayora de los planes de accin consisten en los siguientes elementos:
Una declaracin de lo que se debe lograr (la produccin o los resultados que surgen del proceso de planificacin estratgica). Una explicacin detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo. Algn tipo de horario para fijar cundo se tiene que realizar y cunto tiempo es necesario (cundo). Una aclaracin de quin ser el responsable de asegurarse de que se complete correctamente cada paso (quin); Una aclaracin de las aportaciones/recursos necesarios.
Todo esto se volver a tratar en Planificacin de actividades paso por paso. Si sigues un proceso de planificacin de accin, entonces necesitas un plan prctico para poder recurrir y llevar a cabo los pasos necesarios para lograr tus objetivos y contribuir a largo plazo. PRODUCCIN La produccin es aquello que muestra que las actividades se han realizado con xito. Son los resultados de las actividades. Por ejemplo, si un activista organiza una jornada de puertas abiertas para instituciones terciarias en tu zona, entonces la produccin sera tener una jornada de puertas abiertas bien atendido. La produccin es el qu/aquello que resulta de las actividades si un rea resultante tiene que lograrse y el plan estratgico tiene que tener xito. Todas las producciones juntas deben conducir al logro de las reas resultantes clave, como por ejemplo, profesores ms cualificados. Las reas resultantes clave de tu plan estratgico son los objetivos de tu planificacin de accin. Resulta til resumir la produccin esperada en el perodo que has planeado en un resumen de produccin. Esto te proporciona una lista de control de progresos rpida, o lo que es lo mismo, un conjunto de indicadores sobre los que evaluar la pregunta: estamos realizando las actividades planificadas y se estn produciendo los resultados que anticipamos?. Asimismo, proporciona una buena base para los informes de progreso para los donantes.
PLAN DE RECURSOS HUMANOS Cuando preparas tu plan de accin, puede ser til desarrollar un plan de recursos humanos. Esto es un resumen de lo que vas a necesitar en trminos de recursos humanos para llevar a cabo las actividades. En este plan puedes incluir: Necesidades de personal ya tratadas, personal adicional o apoyo necesario. Necesidades de desarrollo de la capacidad para permitir al personal realizar sus actividades.
De nuevo, esto te proporciona un resumen til y te ayudar a elaborar un marco temporal para las actividades planificadas. Queda claro que si necesitas desarrollar la capacidad o contratar a ms personal antes de realizar una actividad, tu organizacin se ver afectada. Asimismo, te proporciona un resumen til de las implicaciones de tu plan de accin en el mbito de recursos humanos, que te ayudar a poner en prctica tus planes y ser un punto de referencia til para los donantes. DURACIN Existen dos aspectos con respecto a la duracin en la planificacin de accin: Cundo hacerlo. Cmo planificar el tiempo necesario para realizar las actividades
Necesitas realizar una planificacin de accin como una extensin del proceso de planificacin estratgica. Pero tambin necesitas hacerlo de forma regular entre los procesos de planificacin estratgica y los resmenes. La planificacin de accin es algo que haces cuando sabes lo que quieres conseguir y necesitas un plan para explicar detalladamente las actividades necesarias para conseguirlo. Puede que necesites realizar un plan para un taller en particular o planificar el trabajo de un departamento para los prximos tres meses; o bien, elaborar un plan de accin global de un proyecto y organizacin para un ao. Normalmente no es una buena idea realizar una planificacin de accin detallada para ms de un ao. Los cambios en contexto, estrategia o razonamientos deben necesitar cambios a largo plazo. Cuando se planifica la duracin necesaria, la clave normalmente es una secuenciacin: hacer las cosas con un orden adecuado y asegurarse de que no te retrasas por algo que deberas haber hecho antes y que est retrasando todo el proceso. Por ejemplo, es mejor reservar el aula para realizar un taller antes de enviar las invitaciones y es mejor hacerse con las ilustraciones de una publicacin antes de enviarla a la imprenta. No dejes de consultar con la comunidad hasta despus de haber decidido lo que vas a hacer en ella y no empieces a construir un dique antes de tener el informe del ingeniero. Encontrars ms sobre planificacin del tiempo en Planificacin de actividades paso por paso. Cuando hayas completado tu proceso de planificacin de accin, sera til hacer un resumen de tu plan de duracin como una lista de control para ti y para otros interesados directos como donantes y beneficiarios. Esto te permitir comprobar rpidamente cules sontus perodos ms ocupados y prepararte para ellos. En el apartado sobre Planificacin paso por paso, cundo se deben realizar los pasos? sugerimos un mtodo para resumir las actividades y los marcos temporales.
OBTENCIN DE RECURSOS Los recursos que necesitas para llevar a cabo un plan de accin incluyen: Gente. Tiempo. Espacio. Equipo.
Esto significa dinero. Tu presupuesto resumir los recursos financieros que necesitas para realizar tu plan de accin. No puedes preparar un presupuesto hasta que no tengas un plan de accin (ver tambin la herramienta Elaboracin del presupuesto). En resumen, la planificacin de accin es el proceso en el que planificas lo que pasar en el proyecto u organizacin en un perodo determinado de tiempo e indicar los recursos que necesitas.
Antes de empezar
Antes de empezar con el proceso de planificacin de accin, se necesita tener en cuenta algunas cosas. Lo ms importante es que tienes que haber trabajado en el proceso de planificacin estratgica para que tu planificacin de accin no se desarrolle en un vaco, sin un marco. Es suficiente hacer algo por el simple hecho de que parezca una buena idea. Tus acciones deben estar relacionadas con una estrategia clara para ayudar a alcanzar los objetivos a largo plazo. QU DEBE ESTAR PRESENTE? Puedes realizar la planificacin de accin simplemente para llegar a las tareas que se deben hacer; pero es conveniente. La planificacin de accin debera desarrollarse a partir de la planificacin estratgica y estar relacionada con un marco estratgico o contexto. Cuando se realiza una planificacin de accin fuera del marco estratgico se hace un poco al azar puede que hagas algo til, pero entonces, de nuevo, no lo haces . Antes de comenzar con el proceso de planificacin de accin, debera estar presente el marco estratgico para el trabajo de tu organizacin o proyecto. Esto incluye: Una visin clara de la clase de sociedad para la que ests trabajando y un claro entendimiento de los problemas a los que se enfrenta esta sociedad. Un conjunto de valores que exprese tus creencias y que forme la base de lo que ests intentado conseguir. Esto te proporciona unas pautas sobre cmo trabajar. Una declaracin de la misin que afirme lo que hace tu organizacin o proyecto, cmo, en beneficio de quin y, cuando corresponda, en colaboracin con quin. Una meta global que reformule los problemas especficos que intentas tratar como si fuera una situacin positiva que ests intentando conseguir. Un objetivo o propsito del proyecto inmediato que exprese lo que t, como organizacin o proyecto, quieres conseguir a corto plazo como contribucin a la meta global. reas resultantes clave que den forma a la estrategia para conseguir los objetivos inmediatos. Con todos estos elementos estratgicos, estars bien establecido para el proceso de planificacin de accin y podrs poner en prctica tu estrategia. (Para ms informacin sobre el marco estratgico, ver la herramienta Planificacin estratgica).
QUIN DEBERA INVOLUCRARSE? Quin debera involucrarse en el proceso de planificacin de accin? Para obtener un desglose de quin debera involucrarse en las diferentes etapas del espectro de planificacin, dirgete a la herramienta Descripcin general de planificacin, quin planifica? stas son las dos preguntas clave: Quin debera participar en el proceso de planificacin de accin? Quin debera, si es necesario, facilitarlo? Quin debera asistir? Una vez que se han decidido las opciones estratgicas y los objetivos (normalmente por el personal profesional y la Junta) y se ha alcanzado un acuerdo sobre cmo organizar el trabajo, se puede realizar la planificacin en equipos funcionales. Estos pueden ser departamentos o unidades o proyectos de equipos matriciales (funciones para todas las categoras). (Ver tambin el Glosario de trminos). En primer lugar, el personal profesional involucrado debe aclarar las implicaciones de los objetivos inmediatos y las reas resultantes en las que necesitan contribuir. As, el equipo de operaciones al completo, incluyendo al personal administrativo, debe realizar la planificacin de accin. Por qu es importante incluir a todo el personal en esta fase? Cuanto ms informado est el personal administrativo sobre las actividades del personal profesional con el que trabajan, mejor trabajo realizarn. Piensa, por ejemplo, en el administrador del proyecto que tiene que tratar a menudo con los interesados directos va telefnica o con las crisis mientras el personal profesional est en el campo de juego. Cuanto ms sepa sobre el trabajo, ms til resultar. En otro nivel, para proteger las actividades a realizar se necesita mucho apoyo logstico. Para que el personal administrativo proporcione un apoyo eficiente y eficaz, necesita entender las actividades que realizan y cmo encajan en el cuadro. La puesta en prctica es un esfuerzo conjunto entre el personal administrativo y profesional. Necesitas un facilitador externo? Normalmente es posible realizar tu planificacin de accin sin un facilitador externo, a pesar de que no deberas temer pedir aportaciones externas o tcnicas si crees que es necesario. Si respondes a las preguntas clave planteadas en el apartado sobre Planificacin de actividades paso por paso, probablemente no necesites un facilitador externo. Sin embargo, si has tenido problemas con la planificacin de accin anteriormente, entonces deberas recurrir a alguien para evitar que suceda lo siguiente:
Planificar mucho trabajo en demasiado poco tiempo. No planificar las actividades con suficiente detalle. No trabajar en lneas de tiempo para asegurarte que la secuenciacin y organizacin tienen sentido. No dejar absolutamente claro quin tiene la responsabilidad y autoridad de asegurarse que se cumplan todos los pasos. No pensar cuidadosamente las implicaciones de recursos (ver Glosario de trminos).
Una vez que los equipos/departamentos/unidades/proyectos han realizado su planificacin de accin, es posible que los particulares lleven a cabo su propia planificacin, y adems deberan hacerlo con apoyo de la direccin.
TRABAJO PRELIMINAR Revisin El trabajo preliminar de revisin que necesita realizarse antes del proceso de planificacin de accin se centra especficamente en la eficiencia y la eficacia. La eficiencia trata de los recursos financieros, humanos, temporales y materiales invertidos en las actividades. La eficacia corresponde a lo que dices que vas a hacer y lo que has planeado. Para la preparacin de la planificacin de accin es til revisar los datos anteriores sobre eficiencia y eficacia y mirar modos de mejorarlas. En la prxima pgina encontrars un cuestionario que podras usar para preparar el proceso de planificacin de accin y que te ayudar a identificar modos de mejorar tu eficiencia y eficacia. Reconocer los hechos Asimismo, es necesario que un equipo, departamento o proyecto hagan averiguaciones antes de realizar la planificacin de accin. As, por ejemplo, el siguiente rea resultante clave debe definirse durante el proceso de planificacin estratgica: Todos los profesores sin titulacin deben obtener su ttulo. Se ha elaborado un equipo matricial (ver Glosario de trminos) para lograr el resultado. Antes de planificar las actividades necesarias, el equipo decide si necesita informacin sobre:
Instituciones de educacin superior que ofrezcan cursos de aprendizaje sobre este rea. Qu reas urgen ms. Qu ha impedido anteriormente que los profesores obtengan su titulacin. Cunto cuestan, aproximadamente, los cursos de este tipo.
El equipo delega la funcin de encontrar las respuestas a estas cuestiones a ciertos miembros del equipo y acuerda reunirse una semana ms tarde para planificar las actividades basndose en esta informacin y en lo que quieren conseguir. La pregunta a formular antes de la planificacin de accin es: Necesitamos informacin adicional para poder planificar?
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TRABAJO PRELIMINAR PARA UN PROCESO DE PLANIFICACIN DE ACCIN DEPARTAMENTO/ EQUIPO/ PROYECTO El objetivo de este cuestionario es ayudar a planificar mejor las actividades futuras mediante la construccin de lo que ha ido bien o mal anteriormente. Trabaja con otros en tu departamento/equipo/proyecto y responde a estas preguntas relacionadas con una actividad principal de tu trabajo anterior: 1. Qu resultados queremos conseguir? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 2. Qu actividades hemos planificado para conseguirlos? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 3. Hemos conseguido el resultado esperado? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 4. Si no, a qu se ha debido? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 5. Tenan sentido las actividades con respecto a lo que estamos intentando lograr? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 6. Podramos haber conseguido los mismos resultados a ms bajo precio, ms rpido, con menos recursos y con menos presin en el proyecto u organizacin? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 7. Qu haremos diferente en el futuro? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
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8. Qu hemos sacado en claro de este anlisis? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
Es muy til realizar este tipo de resumen despus de cada conjunto de actividades, como por ejemplo, organizar una conferencia, publicar un libro, encargarse de una serie de cursos de formacin, etc. Si lo haces, puedes probar constantemente tu planificacin de accin en vez de hacerlo una sola vez al ao.
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LA AGENDA Planificar la agenda para el proceso de planificacin de accin es muy distinto al proceso de planificacin estratgica. En un proceso de planificacin estratgica es importante llevar a la gente a travs de un ejercicio de pensamiento estratgico que le ayudar a enfocar el conjunto total. En un proceso de planificacin de accin se enfoca en detalle para asegurarse que los hechos suceden como deben y cuando deben. A menudo las organizaciones o proyectos comenten el error de intentar realizar su plan de accin al mismo tiempo que la planificacin estratgica. Normalmente, si se realiza la planificacin estratgica correctamente, no queda tiempo para centrarse en los detalles de la planificacin de accin y es mejor hacerlos despus en la estructura relevante (equipo, departamento, proyecto). El tipo de detalle requerido para la planificacin de accin correcta es muy distinto al del pensamiento estratgico del proceso mayor. Los resultados que se necesitan alcanzar deben estar claramente definidos durante el proceso de planificacin estratgica y la gran responsabilidad de lograr los resultados debe estar designada por la estructura correcta de la organizacin. La planificacin actual debera realizarse por el equipo, proyecto o departamento pertinente y acordarse de antemano y dentro de los plazos de entrega establecidos por la direccin. Dependiendo de la complejidad del rea resultante se debe reducir o ampliar el tiempo necesario para la planificacin. Dependiendo de la estructura se decide cunto tiempo se necesitar para establecer as el tiempo requerido. La direccin debe establecer un plazo para la entrega de los planes de accin. AGENDA TPICA PARA EL PROCESO DE PLANIFICACIN 1. Aclarar las reas resultantes en las que se trabaja. 2. Para cada rea resultante, listar los pasos necesarios para conseguirla. 3. Posicionar los pasos en un orden lgico usando una herramienta como el Grfico de Gantt (ver Cundo deben realizarse los pasos de esta misma herramienta). 4. Realizar un resumen de la produccin. 5. Asignar la responsabilidad para todas las actividades involucradas. 6. Crear un resumen de los recursos humanos necesarios. 7. Elaborar un resumen de los posibles costes. 8. Reunirlo todo en un plan de trabajo (ver el apartado Plan de trabajo).
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Planificacin de actividades paso por paso
Las actividades son los pasos que necesitas tomar para obtener los resultados que contribuirn al xito de los objetivos de la organizacin o proyecto. Por lo tanto, el punto de inicio es lo que quieres lograr (el resultado deseado) y esto se descompone en pasos necesarios para conseguir el resultado. Estos pasos necesitan disponerse en una secuencia lgica y alguien debe tomar la responsabilidad de asegurarse que se cumplan. Asimismo, la organizacin o el proyecto necesita estar seguro de que posee los recursos o las aportaciones que necesita. Tambin incluimos un subapartado sobre cmo convertir un plan de accin o lista de actividades en un plan de negocios (Del plan de accin al plan de negocios) que se puede usar para atraer a otros interesados directos. En este apartado utilizamos una tabla bsica para ayudar a construir un plan de accin. El modelo est en la siguiente pgina:
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MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN
rea resultante: Actividades Marco temporal (empezado por, completado por) Persona responsable Costes/Aportaciones
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QU DEBEMOS CONSEGUIR?
Esto es el qu el resultado de las actividades que supuestamente se deben lograr. Una vez que se tiene claro el qu, se est listo para trabajar sobre los pasos a tomar.
En la prxima pgina encontrars el modelo bsico con el qu, relleno con un indicador para el exitoso logro del qu, y un significado de verificacin una forma de mostrar que se ha logrado el indicador.
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MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN: QU SE DEBE CONSEGUIR rea resultante: todos los profesores sin titulacin deben obtener su ttulo. Indicador: los profesores deben cumplir los requisitos para obtener la titulacin. Medios de verificacin: encuesta en las escuelas al final del perodo (prueba de la obtencin del ttulo).
Actividades Marco temporal (empezado por, completado por) Persona responsable Costes/Aportaciones
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QU PASOS IMPLICA? Antes de detallar los pasos, necesitas llegar a un acuerdo sobre la estrategia para lograr el resultado deseado. El mejor modo de hacerlo es probablemente pensar profundamente las opciones posibles, escribirlas en un rota folios y decidir cules son las ms lgicas. Para tomar esta decisin hay que: Evaluar las ventajas y desventajas de cada opcin. Comparar las opciones segn los criterios apropiados de: o Alineacin con el enfoque de la organizacin o del proyecto general. o Capacidad del personal para utilizar la estrategia. o Coste. o Duracin.
En el ejemplo que hemos estado usando, la organizacin decidi que la mejor forma era que los profesores obtuvieran su ttulo en instituciones terciarias. Otra opcin podra haber sido que la organizacin enseara y fuera la mentora de los profesores, pero decidi que no tena los recursos para ello. Una vez que esto se decidi, el proyecto estableci un indicador provisional: que los profesores se registraran para estudiar en una institucin terciaria. Ahora ya tienes una idea general de cmo vas a adquirir los resultados requeridos. Necesitas dividir el trabajo involucrado en pasos o actividades especficas. El equipo necesita pensar los pasos con detenimiento. Para una explicacin de cmo se podra hacer, dirgete a la siguiente pgina. Despus de esta pgina, continuamos actualizando el modelo bsico mostrndote dnde debes actualizar qu pasos. (Queremos agradecer a Olive (ODT) Planning for Implementation, por las ideas aqu usadas. Ver tambin Recursos).
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PENSANDO PROFUNDAMENTE LOS PASOS EN EQUIPO
1. Reparte pequeos trozos de papel o tarjetas (A5) a cada persona. 2. Pdele a cada uno que escriba los pasos crticos, lo que puede pasar si el resultado esperado se logra gracias a la estrategia acordada. 3. Pega los trozos de papel o tarjetas en una pared. 4. Organiza o agrupa las tarjetas en orden el orden lgico para realizar cada paso. 5. Asegrate de que no se olvida ningn paso crtico. En ese caso, aade ms tarjetas. 6. Consolida los pasos en tu modelo de planificacin de accin bsico. Para ver cmo funciona, dirgete a la siguiente pgina.
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MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN: QU PASOS SE DEBEN CUBRIR? rea resultante: todos los profesores sin titulacin deben obtener su ttulo. Indicador: los profesores deben cumplir los requisitos para obtener la titulacin. Medios de verificacin: encuesta en las escuelas al final del perodo (prueba de la obtencin del ttulo). Indicador de progreso: que los profesores se registren para estudiar en una institucin terciaria.
Actividades 1. 2. 3. Contactar con todas las escuelas y pedir las listas de profesores sin titulacin y sus especialidades. Continuar con las escuelas. Contactar con las instituciones terciarias para ver los detalles de los cursos relevantes e invitarlas a una jornada de puertas abiertas en la que los estudiantes potenciales puedan discutir las distintas opciones. Reservar una sala y organizarla de forma logstica para la jornada de puertas abiertas. Continuar con las instituciones terciarias y realizar una lista de posibilidades. Distribuir la lista a las escuelas con una invitacin a la jornada de puertas abiertas. Confirmar el nmero de asistentes a la jornada de puertas abiertas. Preparar impresos de opinin para que los completen las instituciones terciarias y los Marco temporal (empezado por, completado por) Persona responsable Costes/Aportaciones
4. 5. 6. 7. 8.
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9. 10. estudiantes potenciales tras la jornada de puertas abiertas. Organizar refrescos para la jornada de puertas abiertas. Presentar la jornada de puertas abiertas debe haber un discurso de bienvenida as como un equipo cercano para discutir los asuntos. Recoger los impresos al final del da. Realizar un seguimiento dar las gracias a las instituciones, analizar los impresos. Preparar un informe sobre la jornada de puertas abiertas. Pedirle a los profesores copia de los certificados de registro. Analizar los resultados. Confeccionar un informe resumen. Designar a los mentores los profesores registrados. Realizar un seguimiento de los profesores que no se han registrado y por qu. Planificar estrategias alternativas para titular a estos profesores. Observar el progreso de los profesores registrados y proporcionar apoyo sucesivo a travs de los mentores.
11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
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CUNDO SE DEBEN REALIZAR LOS PASOS? Para resolver cundo se debe realizar cada paso hay que: 1. 2. 3. 4. 5. Fijar una fecha para lograr los resultados. Establecer una fecha de comienzo realista para realizar las actividades necesarias para lograr el resultado. Calcular cunto tiempo necesita cada paso. Aclarar lo que se necesita antes de llevar a cabo la actividad y cunto tiempo hara falta. Aclarar lo que se necesita despus de realizar la actividad y cunto tiempo llevara.
Con esto deberas ser capaz de decidir cundo se puede realizar una actividad y para cundo se debe acabar. En aquellos puntos en los que el personal se sienta ms familiar con el tiempo que van a necesitar para ciertas tareas, puedes definir el tiempo que vas a necesitar. En las reas menos familiares, permite cierta flexibilidad en caso de que hayan calculado mal. Una vez que hayas resuelto el tiempo que necesita cada actividad y programado cada una, necesitas reunir todas las actividades y asegurarte de que no exista ninguna disparidad o superposicin. Una forma fcil de hacerlo es usando el grfico de Gannt (llamado as por su promotor Henry Gannt). En la prxima pgina hay una explicacin detallada del grfico de Gannt. Siguindolo, puedes ver cmo est avanzando el modelo de planificacin de accin bsica.
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USANDO EL GRFICO DE GANNT
(Agradecemos el uso de Olive (ODT), Planning for Implementation, por esta descripcin sobre cmo usar el Grfico de Gannt). 1. Identificar que unidad de tiempo se va a usar. As, por ejemplo, se podran usar meses o semanas para un perodo determinado o para trimestres. Crear una tabla con el nmero de columnas y etiquetarlas. En un proyecto de tres aos, usando la semana como unidad de tiempo, significara ms de 150 columnas en ese caso, quiz sea ms lgico dividir el ao en trimestres y trabajar con ellos. Sin embargo, si ests planificando para un ao, los intervalos trimestrales probablemente no te facilitarn el nivel de detalle que necesitas. Los intervalos mensuales seran ms apropiados. E F M A M J J A S O N D
2.
Aade una columna adicional al grfico. Sita una actividad del plan de accin en cada fila de la primera columna. E F M A M J J A S O N D
A1 A2 A3 3. Ilustra en el grfico cuando se realizar cada actividad. Puedes visualizar las actividades de diferentes formas: o Una actividad que se lleve a cabo durante un perodo determinado puede ilustrarse sombreando las celdas correspondientes a las fechas de inicio y finalizacin. F M A M J J A S O N D
J A1 A2 A3
Puedes sombrearlo de esta forma incluso si no piensas trabajar a tiempo completo en esta actividad. o Una actividad que se realice continuamente durante un cierto perodo de tiempo se puede ilustrar mediante un color slido.
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E A1 A2 A3 Tambin puedes usar diferentes colores para distintas reas de resultado u objetivos. o E A1 A2 A3 Cundo las actividades se realizan entre intervalos, puedes usar un color o sombra o un smbolo para indicar entre qu periodos se va a realizar. F M A M J J A S O N D F M A M J J A S O N D
Aqu el smbolo indica la escritura del informe. No olvides fechar el grfico de Gannt para saber cul es la versin ms actualizada. Todo el mundo que est implicado deber tener una copia del mismo.
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MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN: CUNDO SE DEBEN HACER LAS COSAS? rea resultante: todos los profesores sin titulacin deben obtener su ttulo. Indicador: los profesores deben cumplir los requisitos para obtener la titulacin. Medios de verificacin: encuesta en las escuelas al final del periodo (prueba de la obtencin del ttulo). Indicador de progreso: que los profesores se registren para estudiar en una institucin terciaria.
Actividades
1. 2. 3. Contactar con todas las escuelas y pedir las listas de profesores sin titulacin y sus especialidades. Continuar con las escuelas. Contactar con las instituciones terciarias para ver los detalles de los cursos relevantes e invitarlas a una jornada de puertas abiertas en la que los estudiantes potenciales puedan discutir las distintas opciones. Reservar una sala y organizarla de forma logstica para la jornada de puertas abiertas. Continuar con las instituciones terciarias y realizar una lista de posibilidades. Distribuir la lista a las escuelas con una invitacin para la jornada de puertas abiertas. Confirmar el nmero de asistentes a la jornada de puertas abiertas. Preparar impresos de opinin para que los completen las instituciones terciarias y los estudiantes potenciales tras la jornada de puestas abiertas. Organizar refrescos para la jornada
Marco temporal (empezado por, completado por)

Inicio: septiembre Completado: octubre ltima semana de octubre Inicio: septiembre Completado: octubre
Persona responsable
Costes/Aportaciones
4. 5. 6. 7. 8.
Durante noviembre Para finales de noviembre Principios de diciembre (antes de la finalizacin del curso escolar) Enero (desde la apertura escuelas hasta final de mes) Para finales de enero de las
9.
Mediados de febrero
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de puertas abiertas. 10. Presentar la jornada de puertas abiertas debe haber un discurso de bienvenida as como un equipo cercano para discutir los asuntos. 11. Recoger los impresos al final del da. 12. Realizar un seguimiento dar las gracias a las instituciones, analizar los impresos. 13. Preparar un informe sobre la jornada de puertas abiertas. 14. Pedirle a los profesores copia de los certificados de registro. 15. Analizar los resultados. 16. Confeccionar un informe resumen. 17. Designar a los mentores los profesores registrados. 18. Realizar un seguimiento de los profesores que no se han registrado y por qu. 19. Planificar estrategias alternativas para titular a estos profesores. 20. Observar el progreso de los profesores registrados y proporcionar apoyo sucesivo a travs de los mentores. Tercera semana de febrero
Jornada de puertas abiertas ltima semana de enero Primera semana de marzo ltima semana de marzo Primera quincena de abril Mediados de abril completarlo para el 23 del mismo mes Para finales de abril Para mediados de mayo Para finales de mayo A lo largo de todo el ao
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QUIN SER EL RESPONSABLE? A menos que la responsabilidad est asiganada, es probable que nadie cumpla con su trabajo. La responsabilidad debe ir con el grado de autoridad. No tiene sentido asignar la responsabilidad de un informe a no ser que se conceda autoridad para insistir en la entrega del trabajo de los contribuidores en una fecha determinada. Si los contribuidores no cumplen su plazo de entrega, entonces el colaborador necesita insistir en que los supervisores traten el asunto. Slo puedes hacer que alguien sea responsable si le cedes tanto responsabilidad como autoridad para realizar el trabajo. A la hora de decidir quin es responsable de una actividad determinada, necesitas tener los siguientes aspectos en cuenta: La experiencia, destrezas, capacidades y confianza necesarias para realizar la tarea. Quin tiene tiempo y capacidad de realizar la tarea cuando proceda. La buena voluntad de alguien para hacer un trabajo o aprenderlo. Por supuesto, siempre habr ciertas tareas que nadie quiera comprometerse a hacer, pero ayuda si la gente ve una tarea como algo natural de su trabajo (por ejemplo, un contable puede encargarse de elaborar un presupuesto) o alguien est interesado en realizar determinadas tareas. Incluso si alguien no es lo suficientemente capaz y no tiene la suficiente experiencia, si est dispuesto/a a prepararse para ello puede valer la pena invertir un poco de tiempo extra en hacerle responsable, como una inversin en desarrollo a largo plazo.
Si no hay nadie en el equipo con la capacidad y el tiempo necesarios, necesitaras contratar un apoyo a corto plazo. Si la tarea es realmente compleja (por ejemplo, desarrollar un programa de formacin) y nadie del personal actual tiene la capacidad de realizarlo, debes entonces pensar en contratar a alguien, o bien, formar a uno o ms miembros del personal ya existente como inversin a largo plazo. Esto tendr consecuencias en la duracin. En el proceso de la planificacin de accin, necesitas establecer quin es el responsable de cada tarea, pero esto no significa que otra gente no est implicada. A nivel de equipo, necesitas explicar qu significa esto con ms detalle. Para ver una tabla ms detallada y ayudarte a planificar la implicacin del grupo, dirgete a la siguiente pgina. Para ver cmo avanza el modelo de planificacin de accin, ver la pgina 30.
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TABLA DE RESPONSABILIDAD
Actividad Responsabilidad Autorizacin de responsabilidad Implicacin en la actividad Informacin de consulta
La columna sombreada es la que va en el modelo bsico de planificacin de accin. Para ver cmo procede, ver la siguiente pgina.
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MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN: QUIN ES EL RESPONSABLE? rea resultante: todos los profesores sin titulacin deben obtener su ttulo. Indicador: los profesores deben cumplir los requisitos para obtener la titulacin. Medios de verificacin: encuesta en las escuelas al final del periodo (prueba de la obtencin del ttulo). Indicador de progreso: que los profesores se registren para estudiar en una institucin terciaria.
Actividades
1. 2. 3. Contactar con todas las escuelas y pedir las listas de profesores sin titulacin y sus especialidades. Continuar con las escuelas. Contactar con las instituciones terciarias para ver los detalles de los cursos relevantes e invitarlas a una jornada de puertas abiertas en la que los estudiantes potenciales puedan discutir las distintas opciones. Reservar una sala y organizarla de forma logstica para la jornada de puertas abiertas. Continuar con las instituciones terciarias y realizar una lista de posibilidades. Distribuir la lista a las escuelas con una invitacin a la jornada de puertas abiertas. Confirmar el nmero de asistentes la jornada de puertas abiertas. Preparar impresos de opinin para que los completen las instituciones terciarias y los estudiantes potenciales tras jornada de puertas abiertas.

Persona responsable
Miriam (Jefa de proyecto de escuelas) Miriam Donna (Jefa de grupo)
Costes/Aportaciones
4. 5. 6. 7. 8.
Durante noviembre Para finales de noviembre Principio de diciembre (antes de la finalizacin del curso escolar) Enero (desde la apertura de las escuelas hasta final de mes) Para finales de enero
Petrus (administrador de equipo) Donna Petrus Petrus Miriam
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9. 10. Organizar refrescos para la jornada de puertas abiertas. Presentar la jornada de puertas abiertas debe haber un discurso de bienvenida as como un equipo cercano para discutir los asuntos. Recoger los impresos al final del da. Realizar un seguimiento dar las gracias a las instituciones, analizar los impresos. Preparar un informe sobre la jornada de puertas abiertas. Pedirle a los profesores copia de los certificados de registro. Analizar los resultados. Confeccionar un informe resumen. Mediados de febrero Tercera semana de febrero Petrus Khuli (Director de la organizacin) para el discurso, Donna para organizar. Petrus Miriam y Donna Mriam Petrus Mriam Donna (con la aportacin de Miriam) Donna Donna Miriam y Donna (con la aportacin de Khuli). Mentores supervisados por Donna.
11. 12. 13. 14. 15. 16.
Da de aulas abiertas ltima semana de enero Primera semana de marzo ltima semana de marzo Primera quincena de abril Mediados de abril completarlo para el 23 del mismo mes Para finales de abril Para mediados de mayo Para finales de mayo A lo largo del todo el ao
17. Designar a los mentores los profesores registrados. 18. Realizar un seguimiento de los profesores que no se han registrado y por qu. 19. Planificar estrategias alternativas para titular a estos profesores. 20. Observar el progreso de los profesores registrados y proporcionar apoyo sucesivo a travs de los mentores.
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QU APORTACIONES/RECURSOS SE NECESITAN? Los recursos o aportaciones que normalmente se necesitan para las actividades son: Financiacin. Gente. Materiales. Servicios. Transporte.
En la mayora de los casos, lo esencial sera un coste financiero para la organizacin o proyecto. Para ver cul es el coste financiero, hay que mirar todas las aportaciones requeridas. Esto se trata en detalle en la herramienta de Elaboracin del presupuesto. Para decidir que aportaciones son necesarias, asegrate de que son adecuadas para realizar el trabajo. Puedes hacer esto basndote en la experiencia anterior o, si no la tienes o est fuera de tiempo debido al coste, necesitas realizar un cuidadoso ejercicio de coste. En el proceso de planificacin de accin, necesitas observar qu podra incurrir en los costes para que la actividad tenga un presupuesto exacto. Las horas de los miembros del personal ser uno de los mayores costes. (En la herramienta de Elaboracin del presupuesto, costes estimados categoras hablamos de cmo se puede estimar un coste). Este presupuesto necesita entonces incorporarse en el presupuesto total del proyecto en caso de que exista, comparado con la distribucin de los puntos necesarios o las reas presupuestarias. Para ver cmo procede el modelo bsico de planificacin de accin dirgete a la siguiente pgina.
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MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN: QUIN ES EL RESPONSABLE? rea resultante: todos los profesores sin titulacin deben obtener su ttulo. Indicador: los profesores deben cumplir los requisitos para obtener la titulacin. Medios de verificacin: encuesta en las escuelas al final del periodo (prueba de la obtencin del ttulo). Indicador de progreso: que los profesores se registren para estudiar en una institucin terciaria.
Actividades
1. 2. 3. Contactar con todas las escuelas y pedir las listas de profesores sin titulacin y sus especialidades. Continuar con las escuelas. Contactar con las instituciones terciarias para ver los detalles de los cursos relevantes e invitarlas a una jornada de puertas abiertas en la que los estudiantes potenciales puedan discutir las distintas opciones. Reservar una sala y organizarla de forma logstica para la jornada de puertas abiertas. Continuar con las instituciones terciarias y realizar una lista de posibilidades. Distribuir la lista a las escuelas con una invitacin de la jornada de puertas abiertas. Confirmar el nmero de asistentes a la jornada de puertas abiertas. Preparar impresos de opinin para que los completen las instituciones terciarias y los estudiantes potenciales tras la jornada de puertas abiertas.

Persona responsable
Costes/Aportaciones
Gastos telefnicos, de e-mail, de Miriam. horas
Telfono, e-mail, horas de Miriam. Telfono, e-mail, horas de Donna.
4. 5. 6. 7. 8.
Durante noviembre Para finales de noviembre Principio de diciembre (antes de la finalizacin del curso escolar) Enero (desde la apertura de las escuelas hasta final de mes) Para finales de enero
Petrus (administrador de equipo) Donna Petrus Petrus Miriam
Coste del aula, fotocopias, telfono, email y horas de Petrus. Horas de Donna, e-mail, telfono. Gastos de e-mail, horas de Petrus. e-mail y telfono, horas de Petrus. Horas de Miriam y fotocopias.
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9. 10. Organizar refrescos para la jornada de puertas abiertas. Presentar la jornada de puertas abiertas debe haber un discurso de bienvenida as como un equipo cercano para discutir los asuntos. Recoger los impresos al final del da. Realizar un seguimiento dar las gracias a las instituciones, analizar los impresos. Preparar un informe sobre la jornada de puertas abiertas. Pedirle a los profesores copia de los certificados de registro. Analizar los resultados. Confeccionar un informe resumen. Mediados de febrero Tercera semana de febrero Petrus Khuli (Director de la organizacin) para el discurso, Donna para organizar. Petrus Miriam y Donna Mriam Petrus Mriam Donna (con la aportacin de Miriam) Donna Donna Miriam y Donna (con la aportacin de Khuli). Mentores supervisados por Donna. Coste de refrescos, horas de Petrus. Horas de Khuli, horas de Donna, horas del personal en el da de aulas abiertas, coste del transporte. Ya cubierto. Horas de Miriam y Donna, e-mail. Horas de Miriam. Horas de Petrus, e-mail. Horas de Miriam. Horas de Donna y Miriam. Horas de Donna y de los mentores. Horas de Donna, telfono, transporte. Horas de Donna, Khuli y Miriam. Mentores (horas), transporte, horas de Donna.
11. 12. 13. 14. 15. 16.
Basndose en esto, esperamos que Donna y Miriam (y posiblemente Petrus) se sienten a calcular cunto tiempo necesita cada persona para conseguir el resultado final. As se podra calcular el coste (ver la herramienta sobre la Elaboracin del presupuesto).
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DEL PLAN DE ACCIN AL PLAN DE NEGOCIOS Un plan de negocios es simplemente un modo especial de presentar un plan de accin en el contexto del marco estratgico para otros interesados directos (ver tambin Planificacin estratgica). Normalmente, un plan de accin o proyecto para una organizacin de la sociedad civil tiene los siguientes apartados (puede haber variaciones, pero cubre las reas principales): Portada. Resumen de ejecucin. Pgina de contenidos. Perfil de la organizacin o proyecto que presenta el plan y del servicio o producto que se ofrece. Informacin de administracin Anlisis de problemas y de soluciones. Plan de accin. Resumen de los resultados y del marco temporal. Resumen del personal y recursos humanos que se necesita. Presupuesto. Apndices y documentacin de apoyo.
Qu incluiras bajo los distintos encabezamientos?

Portada sta debera ser clara y estar bien diseada. Debe incluir el nombre del proyecto, de la organizacin que presenta el proyecto, junto con los detalles de contacto, y la fecha en la que se complet el plan de negocios. (Se muestra un ejemplo de portada despus de esta tabla). El resumen de ejecucin es muy importante. Algunos lectores slo leern esta parte. Intenta hacerlo no ms largo de una pgina. Incluye: Una corta exposicin del anlisis de problemas y soluciones. Una corta declaracin de por qu tu organizacin puede tratar y proporcionar soluciones a los problemas. Un resumen del resumen de los resultados y marcos temporales. Un resumen del presupuesto. Es mejor escribir el resumen de ejecucin al final para reunir los puntos principales del documento. Debera valerse por s mismo para que el lector no tenga que referirse a otra parte del documento para tener una perspectiva general del proyecto. Acurdate de numerar las pginas y revisar que estn correctas. Algunas veces, cuando corriges un documento, el nmero de pginas vara y da una mala impresin si el nmero de pgina del ndice es incorrecto. Aqu podras: Dar una breve informacin sobre los antecedentes e historia de la organizacin y/o del proyecto. Indicar qu clase de entidad legal es (por ejemplo, asociacin voluntaria, compaa sin nimo de lucro, etc.) Facilitar la declaracin de la misin. Proporcionar la metodologa y los principios de funcionamiento. Describir el registro de la trayectoria.
Resumen de ejecucin
Pgina de contenidos Perfil
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Informacin de administracin Anlisis de problemas y de soluciones Plan de accin Resumen resultados y marco temporal Resumen necesidad de recursos humanos Presupuesto Apndices y documentacin de apoyo Aqu puedes explicar cmo la organizacin o proyecto es administrada, dnde se localiza la responsabilidad y quines son las personas clave, incluyendo una descripcin breve de su currculo para mostrar su credibilidad y trayectoria, entre otros. (Ver tambin la herramienta de Planificacin estratgica). Aqu se explicar brevemente el problema que el proyecto intenta tratar, tu entendimiento de las causas y efectos, lo que pretendes lograr y tu estrategia (objetivo del proyecto/objetivo inmediato y cualquier rea de resultado como se menciona en la herramienta de Planificacin estratgica). Este es el plan de accin detallado. Tambin se podra incluir como un apndice. Ver Resultados, Duracin y Cundo se deben realizar los pasos en esta herramienta. Ver Plan de recursos humanos en esta herramienta. Ver Qu recursos/aportaciones se necesitan en esta herramienta y en la herramienta sobre Elaboracin de presupuesto. Aqu podras incluir cualquier cosa que apoye tu caso, por ejemplo: Folletos de la organizacin o proyecto. Recortes de peridico que apoyen de alguna forma tu caso. Declaraciones financieras recientes. Un organigrama. Cartas de apoyo.
El plan de negocios sita el plan de accin original en un contexto ms amplio.
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EJEMPLO DE PORTADA PARA UN PLAN DE ACCIN
PLAN DE NEGOCIOS PARA CADA ESTUDIANTE, UNA HISTORIA CON XITO PROYECTO (ESSS)
presentado por Educacin Para Todos (EPT)
Persona de contacto: El/la director/a Michael Dada 27 Richter Street Ciudad Pas Direccin postal: Cdigo postal 98765 Ciudad Pas Telfono: + 45 234-9877 Fax: + 45 234-9876 e-mail: efa@edorg.com
31 de mayo de 2003
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Puesta en prctica
La puesta en prctica seala la transformacin del plan en accin; es decir, seguir los pasos para ver que se consiguen los objetivos de estrategia mediante la realizacin de los planes de accin. Ninguna planificacin merece la pena si no hay una puesta en prctica. No existe una frmula mgica para asegurar la puesta en prctica. Se necesita:
Un plan de trabajo efectivo a nivel de equipo/departamento. Planes individuales basados en el plan de trabajo de equipo y en las prioridades de la organizacin. Buena administracin
EL PLAN DE TRABAJO En la seccin de Planificacin de actividades paso por paso puedes trabajar con el desarrollo de un plan de trabajo que especifique: Las tareas a realizar. Quin va a ser el responsable de llevarlas a cabo. Cundo deben realizarse. Los recursos necesarios.
Esto se especifica en el modelo bsico para construir un plan de accin. Cada unidad de trabajo funcional del proyecto u organizacin necesita tener un plan de trabajo que cubra ms o menos un ao de actividad. Perodos ms cortos pueden ser mejores, por lo menos para un plan de trabajo detallado. De este modo, el plan de trabajo es la directriz de la unidad de trabajo y crea una base para coordinar las actividades de todo el proyecto u organizacin. Si una unidad de trabajo est relacionada con ms de un rea clave resultante (que es muy probable), se necesita entonces un plan de trabajo para cada conjunto de actividades, as como un plan de trabajo integrado para todo lo que est asignado (ver el ejemplo del grfico de Gannt en el apartado Cundo se deben realizar los pasos). Esto te permitir dar prioridad, reestructurar y localizar los recursos de tal forma que se pueda realizar el trabajo. As, el plan integrado de cada unidad de trabajo alimenta a todo el plan de trabajo de la organizacin o proyecto de forma que la administracin puede controlar lo que sucede, anticipar las crisis, prevenir un exceso de trabajo, entre otras cosas. Asimismo, proporciona las bases en las que los individuos planifican su tiempo y lo que se espera de ellos en relacin con la productividad.
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PLANES INDIVIDUALES Una vez que cada unidad de trabajo (y el conjunto de la organizacin) sabe lo que se espera de ella, cada miembro del personal necesita traducirlo en lo que significa para l o ella. Independientemente de si la organizacin/proyecto usa un enfoque de equipo/colectivo para la administracin, o uno ms jerrquico, la buena administracin requiere que aquellos con responsabilidad para asegurar la realizacin del trabajo sepan lo que pueden esperar del personal y ste lo que puede esperar de ellos. Los planes de trabajo individuales constituyen las bases de este ejercicio. Una vez que cada miembro del personal tenga su propio plan de trabajo, se pueden formar las bases de un proceso de resumen y apoyo. Siempre es mejor que la gente tome sus propias responsabilidades para trabajar sus propios planes de trabajo. Esto se puede aplicar tanto al personal profesional como al administrativo. El punto de inicio es que cada miembro del personal refleje sus propios planes de unidades de trabajo y contesten as a las siguientes preguntas: Qu puedo hacer en mi trabajo en este perodo de tiempo para contribuir al xito de la puesta en prctica de las unidades de mis planes de accin? Cmo se debera evaluar mi xito o fracaso? (se refiere a los indicadores de xito o fracaso antes que al proceso de evaluacin actual).
Esto proporciona un amplio marco para desarrollar un plan de trabajo individual para ms tarde revisarlo. Dirgete a la siguiente pgina para encontrar un ejemplo de un formato de revisin de progreso para el personal individual.
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FORMATO PARA EL PROGRESO DEL TRABAJO DEL PERSONAL INDIVIDUAL Fecha: Nombre de miembro del personal: Nombre(s) de la persona(s) que facilitan la revisin: Perodo de revisin:
1. a b c d e f 2. a b c d e 3.
Objetivos/actividades establecidos para el periodo de revisin:
Actividades adicionales para el perodo de revisin:
Objetivos no logrados/actividades sin llevar a cabo y razones: Razones
Objetivos/actividades sin llevar a cabo a b c d e
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4. a b c d e 5. a b c d e 6. a b c d e Medidas a tomar por la organizacin para prevenir problemas en: Medidas a tomar por el personal para prevenir problemas en: Otros problemas encontrados:
7. a b c d e f
Objetivos para el prximo perodo:
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g h I j 8. Fecha de la prxima reunin de revisin:
Firmado por: Miembro del personal: Resumen del facilitador:
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FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN La funcin de la administracin, ya sea una administracin colectiva o jerrquica, consiste en: Ayudar a los miembros del personal a establecer los modelos de productividad y calidad. Controlar las funciones cmo se estn desarrollando, qu problemas hay, qu logros se necesitan reconocer, qu se puede hacer para dar apoyo. Reunirse con los miembros del personal regularmente para revisar el progreso y proporcionar apoyo y reacciones. Tratar los asuntos que marchan mal.
Hemos sugerido un proceso que va del plan de trabajo, a partir de la unidad de trabajo, al plan de trabajo individual. A travs de este proceso la administracin prepara a los miembros del personal para su xito, basndose en las partes que necesitan realizarse. Hay muchos estilos distintos de administracin. Ninguno de los siguientes es correcto o incorrecto pero algunos funcionarn mejor que otros en una situacin particular: Un estilo directivo es aquel en el que la persona o personas responsables de la administracin saben lo que quieren y pretenden conseguir, a pesar de la necesidad de negociar y comprometerse. Un estilo participativo es aquel en el que se est dispuesto a negociar casi todo si se puede convencer a la estructura de la administracin con el buen funcionamiento de una alternativa. Un estilo de equipo es aquel que permite que el equipo negocie las bases en las que se definirn y evaluarn las funciones y que slo intenta influir al proceso a travs de la participacin activa del equipo. Un estilo de persuasin firme es aquel en el que la administracin sabe lo que quiere y lo vende de tal forma que los miembros del personal participan.
Para cualquier estilo que use tu organizacin o proyecto es necesaria una administracin. Sin ninguna clase de proceso de revisin o supervisin, con relacin a las funciones y las unidades individuales, se dificulta la puesta en marcha. A no ser que alguien sea responsable de tratar los errores, el plan de accin de la organizacin o proyecto puede fracasar.
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Seguimiento
En un contexto de planificacin de accin, el seguimiento constituye la evaluacin en curso de cmo funcionan los planes de accin de una organizacin o proyecto (la herramienta sobre Seguimiento y evaluacin trata el seguimiento y evaluacin del impacto, que es un tema mucho ms complejo). El seguimiento del contexto del plan de accin trata asuntos como: Se estn consiguiendo los resultados dentro del marco temporal establecido? Se estn usando los recursos de forma eficiente y efectiva? Estamos haciendo lo que dijimos? En caso contrario, por qu no? Estn cumpliendo sus objetivos las unidades de trabajo? Estn cumpliendo sus objetivos los miembros individuales del personal?
El seguimiento es una funcin interna. En una organizacin o proyecto bien administrado, se lleva a cabo continuamente. Esto ayuda a los que realizan una funcin de liderazgo a determinar si la organizacin o proyecto pone en marcha su plan de accin de forma efectiva y eficiente. Asimismo, les ayuda a responsabilizar a otros interesados directos por lo que est pasando en el proyecto u organizacin. Les ayuda tambin a aprender de los errores y a desempear la accin correcta cuando sea necesario. No recopiles informacin por el hecho de tenerla. Debes tener un propsito, una razn para recopilarla. En la etapa de planificacin, las cuestiones son las siguientes: Qu clase de informacin necesitamos? Cmo usaremos la informacin? Cmo podemos recopilarla ms fcilmente? Quin se encargar de recopilarla? Quin la analizar?
En el apartado de recopilacin de informacin tratamos en detalle los mtodos de recopilacin de informacin y cmo utilizarla.
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RECOPILAR INFORMACIN A MEDIDA QUE AVANZAS No tiene sentido recopilar informacin al azar. Necesitas centrarte en el proceso de recopilacin de informacin basndote en las respuestas a las preguntas de tu plan de accin y, a largo plazo, en las cuestiones que te gustara responder sobre tu plan estratgico. Para realizar la planificacin, necesitas identificar los indicadores (ver Glosario de trminos) sobre qu informacin deberas recopilar. Normalmente, cuando buscas la evidencia para mostrar el progreso de las actividades que sern tiles para reflejar la eficiencia, la efectividad y el impacto (para ms informacin ver la herramienta Seguimiento y evaluacin), te preguntas lo siguiente:
Cuntos? Con qu calidad? Con qu frecuencia? A quin se beneficia? Cmo se han beneficiado?
Para informar sobre las actividades, necesitas informacin que te diga con qu calidad lo has hecho para poder conseguir los objetivos o lo que has planeado; es decir, tener en cuenta siempre los resultados y los plazos de entrega para que puedas tomar medidas. Asimismo, necesitas observar las reas resultantes y los indicadores clave que has desarrollado para la ocasin. De dnde proviene la informacin? De documentacin como cartas, informes, esquemas, contratos, listas de asistencia, impresos, facturas, recibos, actas, entre otros. De cuestionarios, grupos de enfoque, aportaciones anecdticas de las que se debera dejar constancia (historias que cuenta la gente). La informacin de referencia es importante: el conocimiento de una situacin cuando empiezas. De este modo, si quieres mejorar las cualificaciones de los profesores en un rea determinada, necesitas informacin de referencia sobre sus cualificaciones iniciales. Debera formar parte del plan recopilar esta informacin y guardarla de un modo accesible para poder comparar la situacin del principio con la resultante tras la puesta en prctica del plan de accin. Se debe recopilar y analizar la informacin. As, por ejemplo, deberas saber cunta gente est asistiendo a las reuniones comunitarias que has organizado, ya que tienes una lista de asistencia (recopilacin de informacin). Pero, qu significa que han asistido ms hombres que mujeres o que a algunas reuniones acude ms gente que a otras? (anlisis de la informacin). Cuando analizas la informacin, buscas lo inesperado e intentas aprender de cualquier desviacin (diferencias de lo esperado) para poder mejorar la prctica. Una forma de analizarlo es la siguiente:
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Indicador esperado
Al menos el 85% de los profesores sin titulacin registrados para los cursos de titulacin.
Situacin actual
45% registrados.
Desviaciones
Muchos menos registros de los esperados.
Causa probable de desviacin

Falta de financiacin para cubrir los costes de matriculacin.
Lecciones y recomendaciones
Los profesores a este nivel ganan muy poco. Hace falta parte de financiacin para un proceso de este tipo. Es necesario que el Departamento de Educacin ayude a organizar algn tipo de beca y/o plan de prstamo.
(Agradecimientos a Olive Publications, Planning for Implementation). Aqu, la confirmacin de certificados de registro y la informacin original de las escuelas sobre el nmero de profesores sin titulacin fue la documentacin que se recopil (en este caso, por el administrador). El personal profesional del proyecto analiz la documentacin. Cuando se dieron cuenta que haba una desviacin mayor de la esperada, fueron a hablar con los profesores que no se matricularon para identificar la razn. As, fueron capaces de tomar las medidas oportunas. No es necesario aadir un registro complicado de tu trabajo para poder realizar un seguimiento. En la mayora de los casos, se pueden usar los sistemas simples de los que ya se dispone. Hay que asegurarse de que los siguientes aspectos se disean y, cuando se analizan, te darn la informacin que necesitas: Registros de asistencia. Informes de funcionario de campo. Hojas de duracin. Sistemas de registro de finanzas. Minutos de reuniones.
Por ejemplo, si los asuntos de gnero te resultan importantes, puedes incluir columnas para nombres y apellidos en tu registro de asistencia para ver cuntos hombres y mujeres han acudido a la reunin o taller; o simplemente, puedes hacer una columna de gnero (hombre/mujer). Los mtodos deberan ser apropiados para la informacin que necesitas, pero lo ms sencillo posible, de forma que:
Si has establecido la participacin de los miembros de la comunidad en las reuniones de desarrollo como un indicador del aumento del fortalecimiento de la comunidad, entonces la herramienta de recopilacin de informacin debe ser minutos de reuniones de desarrollo que incluyen los detalles de quin dice el qu.
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Si se establece ms tiempo disponible para las mujeres como indicador de la mejora de su calidad de vida en ciertos pueblos, entonces el informe de funcionario de campo debera detallar las diferencias de lo que pasa en el pueblo en comparacin con el estudio de base anterior. Si la estabilidad financiera se ve como un indicador de sostenibilidad, entonces se deberan analizar los registros contables regulares que lo reflejen.
Lo que hay que recordar es la necesidad de construir una coleccin de informacin y unos anlisis en los planes de accin.
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MEJOR PRCTICA
Ejemplos Ejemplo completo del modelo bsico de planificacin de accin usado en esta herramienta: MODELO BSICO PARA CONSTRUIR UN PLAN DE ACCIN: QU APORTACIONES/RECURSOS SE NECESITAN?
rea resultante: todos los profesores sin titulacin deben obtener su ttulo. Indicador: los profesores deben cumplir los requisitos para obtener la titulacin. Medios de verificacin: encuesta en las escuelas al final del periodo (prueba de la obtencin del ttulo). Indicador de progreso: que los profesores se registren para estudiar en una institucin terciaria.
Actividades
1. 2. 3. Contactar con todas las escuelas y pedir las listas de profesores sin titulacin y sus especialidades. Continuar con las escuelas. Contactar con las instituciones terciarias para ver los detalles de los cursos relevantes e invitarlas a una jornada de puertas abiertas en la que los estudiantes potenciales puedan discutir las distintas opciones. Reservar una sala y organizarla de forma logstica para la jornada de puertas abiertas. Continuar con las instituciones terciarias y realizar una lista de posibilidades. Distribuir la lista a las escuelas con una invitacin a la jornada de puertas abiertas. Confirmar el nmero de asistentes a

Persona responsable
Costes/Aportaciones
Gastos telefnicos, de e-mail, horas de Miriam. Telfono, e-mail, horas de Miriam. Telfono, e-mail, horas de Donna.
4. 5. 6. 7.
Durante noviembre Para finales de noviembre Principio de diciembre (antes de la finalizacin del curso escolar)
Petrus (administrador de equipo) Donna Petrus
Coste del aula, fotocopias, telfono, email y horas de Petrus. Horas de Donna, e-mail, telfono. Gastos de e-mail, horas de Petrus.
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8. la jornada de puertas abiertas. Preparar impresos de opinin para que los completen las instituciones terciarias y los estudiantes potenciales tras la jornada de puertas abiertas. Organizar refrescos para la jornada de puertas abiertas. Presentar la jornada de puertas abiertas debe haber un discurso de bienvenida as como un equipo cercano para discutir los asuntos. Recoger los impresos al final del da. Realizar un seguimiento dar las gracias a las instituciones, analizar los impresos. Preparar un informe sobre la jornada de puertas abiertas. Pedirle a los profesores copia de los certificados de registro. Analizar los resultados. Confeccionar un informe resumen. Enero (desde la apertura de las escuelas hasta final de mes) Para finales de enero Petrus Miriam e-mail y telfono, horas de Petrus. Horas de Miriam y fotocopias.
9. 10.
Mediados de febrero Tercera semana de febrero
Petrus Khuli (Director de la organizacin) para el discurso, Donna para organizar. Petrus Miriam y Donna Mriam Petrus Mriam Donna (con la aportacin de Miriam) Donna Donna Miriam y Donna (con la aportacin de Khuli). Mentores supervisados por Donna.
Coste de refrescos, horas de Petrus. Horas de Khuli, horas de Donna, horas del personal en el da de aulas abiertas, coste del transporte. Ya cubierto. Horas de Miriam y Donna, e-mail. Horas de Miriam. Horas de Petrus, e-mail. Horas de Miriam. Horas de Donna y Miriam. Horas de Donna y de los mentores. Horas de Donna, telfono, transporte. Horas de Donna, Khuli y Miriam. Mentores (horas), transporte, horas de Donna.
11. 12. 13. 14. 15. 16.
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RECURSOS
Civicus reconoce el valor incalculable de los siguientes recursos para la preparacin de esta herramienta: Olive Publications Olive Publications Olive Publications Shapiro, Janet Project Planning for Development, Olive 1998 Planning for Implementation, Olive 2001 Planning for Monitoring and Evaluation, Olive 2002 Evaluation: Judgement Day or Management Tool? Olive 1996
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GLOSARIO DE TRMINOS
Indicador Los indicadores son seales concretas que se pueden medir. Son el reflejo de que algo ha ocurrido. Por ejemplo, un aumento del nmero de estudiantes aprobados es un indicador de la mejora de la cultura de enseanza y aprendizaje. El medio de verificacin (la prueba) es la lista oficial de aprobados. Aquel que determina las funciones necesarias para realizar un buen trabajo. Palabra que describe un mtodo sistemtico, honesto, disciplinado y concienzudo de trabajar. Cuando eres riguroso, no buscas soluciones sencillas, sino un entendimiento real y una informacin precisa.
Equipo matricial Rigurosamente
CIVICUS: Allianza Mundial para la Participacin Ciudadana CIVICUS es una alianza internacional establecida en 1993 para alimentar los fundaciones, el crecimiento y la proteccin de la accin ciudadana a traves del mundo, especialmente en reas donde la la democracia participativa y la libertad de los ciudadanos para asociarse estn amenazadas. El objetivo de CIVICUS es contribuir al establecimiento de una sociedad global saludable en la que: La intervencin ciudadana sea un aspecto vital de la vida poltica, econmica y cultural; Las organizaciones ciudadanas puedan interactuar abiertamente y legitimamente con el gobienro y el sector empresario; y La relacin entre los ciudadanos, el sector empresario y el gobierno de una sociedad sea equilibrada e igualitaria. Para ms informacin, por favor contacta: CIVICUS: Allianza Mundial para la Participacin Ciudadana CIVICUS House, 24 Pim Street, corner Quinn Street, Newtown, Johannesburg 2001 South Africa PO Box 933, Southdale, Johannesburg, 2135 South Africa Tel +27 11 833 5959 Fax +27 11 833 7997 Email: info@civicus.org 1112 16th Street NW Suite 540 Washington DC 20036 UNITED STATES of AMERICA Tel +202 331 8518 Fax +202 331 8774 www.civicus.org
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Quin debera usar esta herramienta?

Cundo ser til esta herramienta?

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GLOSSARY OF TERMS Page51 2

MEJOR 50 Pg. PRCTICA

Qu es la planificacin de accin? Pg. 4

Antes de empezar Pg. 7

Planificacin de actividades paso por paso Pg. 14

Recopilar informacin a medida que avanzas Pg.45

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Marco temporal (empezado por, completado por)

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Marco temporal (empezado por, completado por)

Petrus (administrador de equipo) Donna Petrus Petrus Miriam

Herramienta de planificacin de accin por Janet Shapiro (e-mail:toolkits@civicus.org)

11. 12. 13. 14. 15. 16.

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Marco temporal (empezado por, completado por)

Telfono, e-mail, horas de Miriam. Telfono, e-mail, horas de Donna.

Petrus (administrador de equipo) Donna Petrus Petrus Miriam

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11. 12. 13. 14. 15. 16.

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El plan de negocios sita el plan de accin original en un contexto ms amplio.

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Objetivos/actividades establecidos para el periodo de revisin:

Actividades adicionales para el perodo de revisin:

Objetivos no logrados/actividades sin llevar a cabo y razones: Razones

Objetivos/actividades sin llevar a cabo a b c d e

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Objetivos para el prximo perodo:

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