Instituto Nacional de Aprendizaje

C.F.P San Ramn Asistente administrativo

Modulo de Direccin Empresarial

Docente Freddy Artavia Cordero

Miembros del grupo: Alpizar Fernndez Julio Cesar Fernndez Snchez Mario Alberto Hernndez Castillo Edgar Ramrez Mora Steven Rodrguez Rodrguez Mara Judith

12/ 08/11

Agradecimientos:

Le agradecemos a Dios por brindarnos la oportunidad de cruzar este tcnico y aprender nuevos conocimientos; adems a nuestro profesor por impulsarnos y motivarnos da con da a ser mejores personas y profesionales.

Tema: Conflictos laborales dentro de las organizaciones.

Introduccin

La funcin del liderazgo dentro de la actividad administrativa cobra cada vez mayor valor en el mundo empresarial. Resulta evidente su relacin con algunas variables psicolgicas y del comportamiento organizacional desde las cuales se identifica y desarrolla. Este trabajo realiza un acercamiento a los procesos comunicativos, en especial a las transacciones interpersonales, posibles generadoras de conflictos innecesarios o genuinos en el marco de las relaciones humanas dentro de la empresa. El liderazgo es hoy en da quizs el ms pertinente de todos los conceptos de la ciencia de la conducta y por eso los directivos de ms experiencia en este campo le otorgan una gran importancia. Los jefes se ven enfrentados diariamente con las responsabilidades y el mando, asumen funciones, forman equipos y dirimen conflictos de toda clase. Surge entonces la tpica pregunta de cul es el mejor estilo para dirigir y cmo se puede lograr un compromiso y lealtad entre los miembros de un grupo, cul es la mejor manera de responder al poder, de recompensar o castigar. En cada una de las relaciones transaccionales entre uno o varios individuos se emplean terminologas que pueden daar la comunicacin y, por ende, propiciar la aparicin de conflictos innecesarios o genuinos, con sus consecuentes resultados. De ah que las variables comunicacin, liderazgo y conflictos conforman un todo digno de anlisis. Es de suponer, entonces, que las transacciones en las relaciones interpersonales pueden ser una fuente directa de conflicto. Entonces lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante del conflicto.

Justificacin

El presente trabajo se justifica ya que el conflicto es un aspecto inevitable de la vida organizacional en donde el ser individual y el grupo desempean un rol determinante en el comportamiento organizacional. Los conflictos deben ser tratados con una atencin individualizada y por esto la necesidad de realizar un trabajo donde comprendamos los aspectos que ataan estos aspectos de esta forma poder discernir entre problema y conflicto y separar aquellos que deben ser eliminados de la organizacin. Los efectos de nuestras presunciones sobre los dems resultan claros a la hora de gestionar situaciones conflictivas y para tratar eficaz y productivamente con otros, lo esencia es prescindir de estereotipos y abordar el encuentros con una actitud positiva y con la disposicin de valuar el comportamiento comunicativo de la otra persona cuando se produzca. No hay que olvidar, que las organizaciones combinan el talento y las motivaciones de muchas personas para logra metas que los individuos no podran alcanzar actuando por s solos. Por tanto, es inevitable que personas con diferentes obligaciones, capacitacin y puestos lleguen a conclusiones diferentes y algunas veces opuestas. La misma diversidad de antecedentes y perspectivas que la organizacin requiere y estimula produce conflictos. Lo irnico es que la mayora de las organizaciones desean que sus empleados simulen no estar en conflictos, lo negativo para los empleados es no poder hacerlo. Mantener un nivel de conflicto adecuado supone un reto exigente para los administradores; los cuales a menudo no disciernen entre los conflictos que deben ser eliminados y los que fomentan la sana competencia y la productividad.

Problema:
Es la tensin que un individuo mantiene al estar sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente. El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a las situaciones que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica para alcanzar sus objetivos.

Objetivo General:
Analizar los diferentes tipos de conflictos laborales que se pueden generar en las organizaciones as como determinar manejarlos. las causas y soluciones para lograr

Objetivos especficos:

y y y y y

Definir en si lo que son los conflictos laborales en una empresa. Determinar como es el proceso y las etapas de estos conflictos. Puntualizar las ideas cambiantes sobre los conflictos laborales. Analizar la administracin de los conflictos dentro de la empresa.
Razonar las mejores formas de cmo solucionar los conflictos en la organizacin.

Definicin de conflictos:
La administracin de conflictos se considera una de las destrezas interpersonales bsicas que los gerentes deben desarrollar para poder administrar efectivamente. En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastrosos, el caos o bien conducir a la organizacin a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisin, el jefe entre otros, logren que la administracin del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo. Las diferentes creencias o sistemas de valores pueden dar lugar a conflictos cuando las personas que albergan estas diferencias tan fundamentales compiten por objetivos diferentes de los cules perciben que slo podrn alcanzarse uno. Cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o recursos, habr que elegir la frmula ms adecuada de abordar el conflicto. Por tanto, cuanto ms comprometida est, a nuestro modo de ver, la identidad personal y ciertos valores bsicos, ms probable ser que se produzca un conflicto y ms difcil resultara resolver las diferencias existentes. El conflicto se puede definir como un desacuerdo entre dos o ms personas o grupos de trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o valores. Lo cierto, que la visin moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y que en algunos casos, este puede ser de utilidad, facilitativo y funcional. No obstante, no se niega que el conflicto puede ser daino, sino que las consecuencias del conflicto dependen de su gravedad y de la naturaleza de la situacin. Es as, que ninguna organizacin puede tolerar por mucho tiempo el conflicto interno intensivamente y no nos extrae que algunas empresas no funcionen bien incluso con pequeos conflictos. Existen dos tipos de conflictos bsicos: el conflicto cognoscitivo (conflicto tipo c) y el conflicto afectivo (conflicto tipo a). Al conflicto cognoscitivo tambin se le conoce como conflicto

sustantivo y al conflicto afectivo como conflicto emocional. El conflicto cognoscitivo es aquel conflicto que surge de diferencias de opinin relacionadas a problemas y el conflicto afectivo se refiere a las reacciones emocionales que pueden ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. El conflicto cognoscitivo incluye desacuerdos relacionados a metas, asignacin de recursos, distribucin de recompensas, polticas y procedimientos y asignaciones de tareas. El conflicto afectivo resulta de sentimientos de coraje, desconfianza, miedo, y resentimiento; as como de choques de personalidad. El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente con mejoras en el desempeo de los equipos de trabajo mientras que el conflicto afectivo se asocia fuertemente con disminucin en el desempeo de los equipos de trabajo. En el conflicto cognoscitivo, los miembros de los grupos de trabajo discrepan debido a que su peritaje y experiencia es diferente por lo que tienen formas distintas de ver los problemas y soluciones. En este sentido, el conflicto cognoscitivo se caracteriza por un deseo de examinar, comparar, y reconciliar diferencias para producir la mejor solucin posible. De hecho, gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da nfasis al conflicto cognoscitivo describen a sus compaeros de equipo como inteligentes, buenos jugadores de equipo y los mejores en la industria. Tambin describen sus equipos como abiertos, divertidos y productivos. Por otro lado, el conflicto desconfianza, cinismo y apata. Los gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da nfasis al conflicto afectivo describen a sus compaeros de equipo como manipuladores, llenos de secretos, agotados y polticos. Afectivo a menudo resulta en hostilidad, coraje, resentimiento. Es por esto que el conflicto afectivo hace que las personas se sientan incmodas y disminuyan su compromiso hacia el grupo o equipo de trabajo. El conflicto afectivo tambin disminuye la satisfaccin de los miembros del equipo de trabajo, puede conducir a hostilidad entre los miembros del equipo y puede disminuir la cohesin del mismo. As que, a diferencia del conflicto cognoscitivo, el conflicto afectivo

socava el desempeo del equipo previniendo que los equipos dediquen su esfuerzo y tiempo a las actividades que son crticas para la efectividad del equipo. Debido a que los estudios revelan que los conflicto cognoscitivos y afectivos a menudo ocurren juntos en los mismos equipos, los gerentes tienen que darse cuenta que dar nfasis a los conflictos cognoscitivos no es suficiente para administrar los conflictos. Por ejemplo, intentos honestos para lograr acuerdos sobre un asunto difcil puede rpidamente deteriorar de un conflicto cognoscitivo a afectivo si la discusin se vuelve personal y se aldean los nimos. Por lo tanto, aunque dar nfasis a los conflictos cognoscitivos es claramente el mejor enfoque, esto debe hacerse con mucha precaucin. El conflicto tambin puede percibirse como una motivacin para el cambio. En este sentido, puede ser positivo en vez de negativo. Los profesionales en administracin de conflictos pueden ayudar a las personas a aprender y crecer en situaciones de conflicto. Entre otras cosas, se puede aprender que el resultado ms importante de un conflicto no es que prevalezca la posicin inicial de uno y aparentemente ganar.

Proceso y etapas del conflicto

Este proceso consta de cinco etapas: a) Posible oposicin o incompatibilidad b) El conocimiento y la personalizacin c) Las intenciones d) La conducta e) Los resultados

1-Posible oposicin o incompatibilidad

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables de la comunicacin, la estructura y las personales. a.1) La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflicto, si pudiramos comunicarnos mejor se acabaran nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicacin retrasa la colaboracin y estimula los malos entendidos. a.2) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamao y la especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto. a.3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estn los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribucin personal para el grupo.

2-El conocimiento y la personalizacin Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l.

El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Ejemplo "A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "B", pero "A" no siente tensin por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las partes sufren ansiedad y tensin. La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto. Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasin para que surja un conflicto. Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustracin tensin. 3-Las intenciones Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes est atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y la conducta. La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco intensiones para manejar los conflictos: c.1) Competidor: c.2) Evasivo. c.3) Acomodacin. c.4) Conciliador: c.5) Colaborador: 4-La conducta

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las intenciones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un error de clculo se pueden desviar de la intencin original. Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estmulo para alcanzar el grado deseado del conflicto.

5-Los resultados El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo. c.1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. c.2) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicacin. -disminucin de la cohesin del grupo. -subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo.

Etapas del conflicto:

1. 2. 3. 4. 5. Conocimiento: Diagnstico: Reduccin del conflicto. Solucin del problema: Construccin del acuerdo final.

Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta negativamente algn aspecto psicolgico, fsico o territorial de la otra parte. El dao puede ser real, (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte afectada (dao subjetivo). 1. Conocimiento: Las partes toman conocimiento de una confrontacin, que es la primera indicacin del conflicto. Se reconocen necesidades o valores incompatibles, a travs de un posicionamiento. Una parte confronta a otra parte/s o toma una posicin que se opone a otra(s). Hay una alta energa emocional en el posicionamiento: miedo, agresin o ataque, o una reaccin paranoide de autodefensa. 2. Diagnstico: esta fase envuelve la evaluacin de las partes acerca de si el conflicto es uno de necesidades o de valores. Es importante definir esto: si el conflicto tiene consecuencias concretas y tangibles para las partes. o sea si afecta el tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las partes, es sobre necesidades. Las necesidades humanas estn basadas en impulsos bsicos de supervivencia de la especie. Si ataca al respeto, la imagen profesional frente a la sociedad, el status o intangibles varios, es un conflicto sobre valores. Un valor es un elemento elegido libremente para formar la conciencia o el yo. Es muy importante, pues deviene parte del yo, e influencia la vida entera de una persona o comunidad. Generalmente los valores no son objeto de negociacin sino de respeto.

3. Reduccin del conflicto: Esta fase envuelve la reduccin del nivel de energa emocional y la comprensin de las diferencias, de manera que las partes en disputa puedan manejar el conflicto. Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las actitudes y sentimientos negativos del uno hacia el otro. El acuerdo puede no ser definitivo, sino uno que habilita a las partes para explorar las diferencias y generar respeto mutuo del uno hacia el otro. Aqu se produce la difusin de la energa emocional de la primera fase. Hay mutua aceptacin de las diferencias. 4. Solucin del problema: Esta fase envuelve el uso de los procesos de solucin de problemas que permitan establecer un curso de accin efectiva, llegando a una solucin que satisfaga los intereses principales de las partes. Se hace a travs de: a) Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensin b) Cuidar sobre todo de mantener la relacin c) Distinguir entre posiciones en intereses d) Buscar resultados mutuamente beneficiosos. 5. Construccin del acuerdo final: Se describe un acuerdo que ambas partes puedan aceptar e implementar, que tericamente al menos sea mejor que la continuacin de las hostilidades. Se procura restaurar la relacin anterior, si esto es posible.

Ideas Cambiantes sobre el conflicto

Segn Andrew E. Schwartz: El conflicto ocurre cuando dos o ms individuos (o grupos) dentro de una organizacin necesitan resolver un problema en conjunto. Qu suele ocurrir?

Los intereses de las partes involucradas entran en conflicto debido adversos factores. Schwartz enumera tres tipos de conflictos, a saber: Conflictos de Ideas. Se refiere a las diferentes creencias o ideas de las personas que cuando se confrontan, causan problemas. Conflictos de Actitudes. Se refiere a los distintos valores, metas y estilos de vida que pueden ofender o molestar a los dems. Un problema muy comn es la lucha entre colegas para conseguir ascensos, poder y control, lo que ocasiona conflictos destructivos entre las personas y que afectan a la organizacin. Conflictos derivados del Comportamiento Inapropiado de la Gerencia. Los gerentes que fallan en apoyar a sus empleados, en mantener las promesas, en dar directivas ambiguas o inconsistentes, inevitablemente ocasionan conflictos innecesarios entre las personas. En los modelos tradicionales de gestin, el conflicto se percibe como una fuerza destructiva que afecta negativamente a la organizacin, y por tanto, se desaprueba a las personas involucradas en un conflicto. A medida que las nuevas formas del pensamiento avanzan, se puede uno dar cuenta que el conflicto tiene un rol en la dinmica de las organizaciones: la creatividad e innovacin, pilares fundamentales para un desarrollo sostenible. La toma de decisiones efectiva para resolver un conflicto empieza por analizar los paradigmas que lo rodean. En este sentido el Dr. David Stiebel se pregunta si el problema es la falta de comunicacin y enumera los siguientes mitos:

Sabidura Convencional: No existe conflicto, slo falta de comunicacin. El conflicto en las organizaciones

El intento de John Akers de cimbrar la compaa IBM es claro ejemplo de los grandes conflictos que suele captar poca atencin. El aspecto positivo o funcional. En este captulo se explicaran el lado funcional y el disfuncional de los conflictos y se demostrara que afectan al comportamiento de los empleados y el rendimiento de la organizacin. Tambin se hablar de dos temas relacionados con los conflictos: 1) La negociacin. 2) Las relaciones intergrupales. Parte de mi trabajo de entrenador consiste en evitar que cinco tipos que me odian se enfrenten a cinco tipos indecisos. 3) Stengel Akers opina que en IBM los conflictos son casi inexistentes "El grado de tensin en la empresa no es bastante fuerte, todo el mundo est demasiado cmodo en una poca de crisis....estoy harto de visitar plantas y escuchar maravillas de la calidad y los tiempos de los ciclos y despus visitar a clientes que solo hablan de problemas". TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO 1-. Corriente tradicional: Afirma que los conflictos se deben evitar puesto que indican que algo anda mal. El conflicto es un resultado disfuncional producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y confianza de la gente y la incapacidad de los administradores para resolver necesidades de los empleados. 2-. Corriente de las relaciones humanas: Los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y no siempre son malos, sino que se pueden transformar en una fuerza positiva que determina el rendimiento del grupo. El conflicto no se puede eliminar e incluso es benfico para el desempeo del grupo.

3-. Corriente interactiva: Es la ms reciente y propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo. Para que un grupo se desempee de manera efectiva es imprescindible un cierto grado de conflicto. EL CONFLICTO FUNCIONAL Vs EL DISFUNCIONAL
Conflicto Funcional

Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.
Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).

Administracin de conflictos

La administracin de conflictos consiste en mantener un nivel ptimo de conflicto en un grupo. Muy poco conflicto crea estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo. Ambos extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el desempeo del grupo. El trabajo del gerente es balancear el nivel de conflicto mediante el uso de tcnicas de resolucin y estimulacin de conflictos. La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
Administracin de conflictos versus solucin de conflictos

El trmino administracin de conflictos se utiliza, muy a menudo, de manera errnea para referirse a la resolucin de conflictos. Si todos los conflictos fueran disfuncionales, entonces el trabajo del gerente consistira solamente en eliminar o resolver los conflictos. Sin embargo, como ya se ha mencionado anteriormente, los conflictos pueden tener un lado positivo. Los conflictos pueden hacer que un grupo se mantenga viable, auto-crtico y creativo. Un grupo que no enfrenta ningn conflicto est propenso a volverse esttico, aptico, y a no responder a las necesidades de cambio e innovacin. En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastroso, el caos o bien conducir a la organizacin a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisin, el jefe entre otros, logren que la administracin del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo. En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchsimas aportaciones de acuerdo a los investigadores. As algunos concluyen sealando que para definir la naturaleza del conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy difcil, debido a que

nuestros objetivos suelen ir ms all del problema que se manifiesta en un momento dado.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL CONFLICTO Con respecto a las positivas se tienen: 1. El conflicto estimula el anlisis crtico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situacin ms perjudicial para la organizacin que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atencin. Seala Carlisle, que el atacar los planes, polticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto acta como un disuasivo de la conformidad. 2. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo. 3. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una bsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas. 4. El conflicto a veces limpia la atmsfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Seala L.R.Pondy (Organizacional Conflict, concepts and models administrative; Science Quartely, vol. 12, 1967) que si se permite la expresin de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensin y que conduzca a mejores relaciones. 5. El conflicto dentro de los gruidos genera cooperacin dentro de los mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una ms. La cooperacin entre los miembros de una unidad de fabricacin es rara

veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de asesora. En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:
1. El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. Es decir la corriente de informacin en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen informacin. Las decisiones se basan en informacin incompleta y en impresiones errneas. 2. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organizacin. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente. 3. La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales. 4. Muchas de las reacciones humanas tpicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organizacin. Algunas de las tpicas respuestas del comportamiento incluyen la frustracin, la lucha interna. El ausentismo y la rotacin de personal.

Importancia de la administracin de conflictos La habilidad para administrar los conflictos es indudablemente una de las destrezas ms importantes que un gerente necesita poseer. Un estudio llevado a cabo por la Asociacin Americana de Gerencia con administradores de nivel medio y alto revel que el gerente promedio dedica aproximadamente 20 por ciento de su tiempo a tratar con conflictos. 1 La importancia del conflicto est reforzada por una encuesta sobre los temas que los administradores practicantes consideran ms importantes en el desarrollo de programas de gerencia. En esta encuesta la administracin de conflictos fue catalogada como ms importante que la toma de decisiones, el liderazgo o las destrezas de comunicacin. 2 Para apoyar ms este argumento, otro estudio atendi veinticinco destrezas y factores de personalidad para determinar cul, si alguno, estaba relacionada al xito (definida en trminos de prioridades de los jefes, aumentos salariales y

promociones) entre un grupo de gerentes. 3 De las veinticinco medidas, slo una la habilidad para manejar conflictos estuvo positivamente relacionada al xito gerencial. Estilos de administracin de conflictos: Evasin, acomodo, pasividad, compromiso; forzamiento, competencia o agresin; asercin, colaboracin y solucin de problemas. Estas opciones pueden considerarse herramientas o tcnicas para el manejo de conflictos. Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es ideal para todas las situaciones. Debido al estilo preferente de las personas para manejar los conflictos se tender a usar una tcnica en particular para resolver los mismos. Sin embargo, el gerente efectivo conocer todas las herramientas y considerar cul puede ser ms efectiva para un conflicto en particular. Las tcnicas a que nos referimos son: Evasin: consiste en ignorar, ocultar o suprimir deliberadamente un conflicto con la esperanza de que desaparezca o no se torne muy grave. Bajo este modo uno tambin puede decidir retirarse del conflicto. Las personas que evitan los conflictos pueden parecer que no son asertivas ni cooperadoras. Ms an, estas personas pueden parecer apticas sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros. Acomodo: consiste en mantener una relacin armoniosa otorgndole mayor prioridad a las necesidades, preocupaciones o deseos de las otras partes que a las propias. Las personas que asumen este estilo de administracin de conflicto tienden a querer complacer a los otros para mantener la paz an por encima de sus necesidades personales. Tales personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas. Ceder (Perder Ganar).

Pasividad: consiste en pretender que no existe un problema cuando en realidad s existe. Compromiso: consiste en tratar de lograr que cada parte ceda algo de valor para poder conseguir otros resultados deseados. A menudo, esta opcin requiere que las partes negocien y, generalmente, tambin requiere una situacin que ofrezca a las partes la oportunidad de estar en una mejor posicin o al menos en una posicin que no sea peor despus de que se resuelva el conflicto. (Perder Perder) Forzamiento: competencia o agresin consiste en tratar de satisfacer las necesidades propias a expensas de las otras partes. Este estilo es competitivo y frecuentemente desagradable. La persona que asume este estilo tiende a enviar el mensaje de que sus preocupaciones o asuntos son todo lo que importa y que piensa ganar a toda costa por lo que crea batallas de poder del tipo ganar-perder. Tambin, este estilo tiende a polarizar al mayor grado a las partes en disputa. Un estilo agresivo podra incluir amenazas de dao presente o futuro hacia una de las partes, fsico o legal. Este estilo es el que conduce a la guerra. (Ganar Perder) Asercin: consiste en tratar el conflicto de manera asertiva. Una persona asertiva atiende sus asuntos y los asuntos de otros con el mismo respeto. Esta persona desea satisfacer sus necesidades, pero no a expensas de otros. Una persona asertiva probablemente pueda comprometerse a colaborar efectivamente. Colaboracin: consiste en tratar de resolver los conflictos mediante la bsqueda de soluciones que permitan que las partes logren lo que desean. En otras palabras, la solucin es de tal naturaleza que todas las partes lograr satisfacer al menos sus mayores deseos. Esta opcin requiere frecuentemente una considerable creatividad para desarrollar soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes involucrada. Los colaboradores tienden a ser asertivos y cooperadores.

En conclusin, bajo esta opcin todas las partes del conflicto buscan que se satisfagan los intereses de todos. (Ganar Ganar) Solucin: de Problemas consiste en operar desde un modo de colaboracin y de cooperacin. La persona que exhibe este estilo de administracin de conflictos busca una base comn y explora opciones mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse exclusivamente en su posicin. Uno puede beneficiarse al aprender sobre su(s) estilo(s) de administracin de conflictos ya que parte de la administracin de conflictos tiene que ver con que uno pueda cambiar su estilo si no es el ms apropiado en una situacin particular. Estar consciente del estilo o de los estilos de administracin de conflicto que uno suele usar nos ayuda a entender los estilos de administracin de conflicto que prefieren los dems.

Formas de solucionar el conflicto

El anlisis del conflicto est referido al desenlace que podra tener el conflicto. Considera al estilo que generalmente tienen las personas de actuar para resolver sus problemas o discrepancias. El conciliador tiene que evaluar la disposicin que tienen las partes para prever como se resolver el conflicto. El estilo o forma de actuar de cada una de las partes determinar la posible solucin. En esto tiene gran influencia los aspectos culturales de cada una de las personas, que como ya se vio anteriormente, condicionan la forma de sentir, de ver y actuar de las personas. La solucin de un conflicto depende mucho, no slo de los aspectos culturales de las partes, sino tambin del medio donde se d el conflicto. Por ejemplo, una empresa, en la cual existe una cultura organizacional, que de una u otra forma condiciona la manera de resolver sus conflictos: en forma impositiva y vertical o en forma dialogada.

Si una persona vive y se desarrolla en un ambiente de gran agresividad, es muy probable que su estilo sea de GANAR-PERDER, es decir, que ver en una desavenencia, un campo de batalla, en donde su nico objetivo es ganar a cualquier precio y que la otra parte pierda o que por lo menos no gane tanto. Si este es el caso de ambas partes, los resultados se vern afectados y probablemente determinados en forma poco adecuada para una solucin satisfactoria para las partes. Es muy probable que uno gane en base a su poder o que ambos pierdan. Moore[14] considera que en este caso el medio de solucin del conflicto podra ser la mediacin o el litigio judicial, incluyendo acciones extrajudiciales como la accin directa no violenta (p.e. las amenazas) y la violenta. El otro extremo puede ser de una persona con principios que rigen sus relaciones y sus formas de actuar frente al conflicto, mediante la persuasin y la cooperacin. Su estilo predominante ser el de GANAR-GANAR. Si las partes comparten este estilo, ambas saldrn beneficiadas con un acuerdo creativo y satisfactorio. Aqu el conciliador tiene una excelente posibilidad de actuar, ayudando a las partes a encontrar una solucin creativa y que sea beneficiosa para ambos, orientndolos personas. Para clasificar las formas cmo reaccionan las personas frente al conflicto, existe una gran variedad de modelos. Kenneth Thomas [15], identifica cinco posibles resultados ligados a la forma de actuar de las personas que viene a ser su estrategia para resolver el conflicto. hacia la satisfaccin de sus intereses y necesidades. Entre estos dos extremos, podemos ubicar distintas formas de actuar que tienen la

Estrategias de solucin de un conflicto

1. La competencia. 2. El evitamiento. 3. La adaptacin. 4. El compromiso negociado. 5. La cooperacin. 1. La competencia Posicin de suma cero: por cada punto que cede A, es un punto ganado por B. Una parte satisface sus intereses a expensas del otro. Las posiciones son rgidas y generalmente existe una sola solucin. Se negocia en base al poder que tienen las partes. Ejemplo: cuando una parte trata de convencer a la otra de que su posicin es la correcta y que la otra parte est equivocada. 2. El evitamiento Cuando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. Se da cuando una persona que enfrenta un conflicto desea retirarse o acabarlo. La persona elude diplomticamente un conflicto o lo posterga. Ejemplo: cuando se presenta un proyecto sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse, puede manifestar: lo voy a estudiar, ya te aviso. 3. La adaptacin Una persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte. Se presenta cuando una parte tiene mucho inters en mantener en buen nivel las relaciones con la otra parte. Ejemplo: Cuando una pareja discute sobre si ir a ver una pelcula de accin o una histrica. Uno de ellos cede a fin de no disgustar a su pareja. 4. El compromiso negociado Se comparten las prdidas y ganancias. El poder de las partes es similar, de tal manera que ninguna de las partes puede forzar una solucin que los favorezca.

Ejemplo: un arreglo extrajudicial antes de que salga una sentencia cuyos resultados podran ser riesgosos para ambas partes. Se intercambian concesiones. Un ejemplo son la mayora de las negociaciones colectivas. 5. La cooperacin Es la tpica negociacin basada en intereses. Las parte trabajan codo a codo para satisfacer su intereses y necesidades. Buscan en forma conjunta alternativas de solucin que consideren paquetes que atiendan necesidades de las partes. Requiere que las partes confen uno del otro a fin de que puedan discutir con transparencia cada uno de intereses y necesidades. Algunos de los intereses resultan interdependientes lo cual posibilita soluciones eficientes a entera satisfaccin de las partes. 10 Maneras de resolver un conflicto... 1. Mantente fresco cuando otros estn furiosos y pierdan la cabeza. T tienes el control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia, sino de hacerlo > mesuradamente, sin despus arrepentirte de una accin cometida en un momento de descontrol. 2. Recuerda que cada discusin tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los de terceros, los cuales probablemente estn ms cerca de la objetividad. Siendo ms verstil y viendo las cosas desde la perspectiva de los dems enriquecers tu propio punto de vista. 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relacin es ms importante que la discusin. Darle ms relevancia a las personas que a las opiniones. 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos. 5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones ms complicadas y dolorosas. Es una disciplina que te ayudar a pasar ms fcilmente los momentos difciles, y a convertir los problemas en oportunidades.

6. Establece el hbito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y despus preguntamos. Tambin preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para tratar de entender. 7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle dao a otra persona. Afrrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se devolver. La gente no recuerda tanto lo que t dices o haces, sino la intencin con la que lo haces. 8. S consciente de la diferencia entre anlisis amigable y crtica destructiva. Observa si el propsito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer dao. 9. Ten presente que si toleras a los dems, ellos tambin sern pacientes contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad. 10. El verdadero lder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relacin, y te ayuda a aprender de las diferencias.

Algunas de las causas ms comunes de conflicto: 1. Egocentrismo 2. Falta de sinceridad 3. Hostilidad 4. Rebelda 5. Dependencia 6. Servilismo 7. Baja autoestima 8. Autoritarismo 9. Aislamiento emocional 10. Falta de asertividad. Qu se requiere para resolver el conflicto? Saber escuchar Tener empata Comprender

 Aceptar Ser asertivo Capacidad de negociar Creatividad Establecer reglas claras Decisin Compromiso. Puntos que se deben recordar para facilitar le negociacin: La negociacin debe llevarse a cabo en el momento y el lugar adecuados. Si alguna de las personas involucradas se altera, tomar un descanso. Tomar en cuenta el lenguaje corporal de los involucrados, para saber si se encuentran cmodos en la situacin. Tener flexibilidad para tomar acuerdos. Mantener la empata que permita comprender las motivaciones de los dems. Se debe llegar a un acuerdo y un compromiso para llevarlo acabo Los conflictos cotidianos son normales en cualquier grupo de individuos, no se pueden evitar. Algunas personas consideran que stos no se deben de presentar porque pueden provocar una ruptura de las relaciones interpersonales; sin embargo, hemos visto que, si se manejan adecuadamente, pueden ser una oportunidad de crecimiento. Sabemos ahora, cul es la forma de enfrentarlos y solucionarlos de manera adecuada, as como el modo en que se pueden negociar las soluciones. Los procedimientos de solucin de conflictos se pueden definir como los medios de solucin que cada sociedad articula para resolver las controversias laborales. Se trata de una cuestin que cada sociedad resolver atendiendo al sistema poltico que exista, atendiendo tambin a la tradicin de intervencin estatal en las relaciones laborales que haya o a la finalidad que pretenda potenciar o no la negociacin colectiva.

Concluciones:

Los conflictos en las organizaciones siempre van a ocurrir, por esto debemos tomar medidas e implementar tcnicas y mtodos para que el conflicto no sea solo un conflicto sino ms bien una manera de alcanzar ms fcilmente las metas en las organizaciones, tal vez el motivo ms caracterstico de estas actitudes es porque no todas las personas somos iguales debemos saber que cada uno tiene distinto pensamiento, forma de actuar, forma de expresarse, y hasta las maneras de resolver los conflictos son distintos. Segn las investigaciones que hemos realizado en este trabajo existen muchas formas de resolver conflictos, en un mundo cada vez ms globalizado los gerentes se han visto obligadas a desarrollar tcnicas cada vez ms modernas y creativas para resolver los mismos, es importante que se tenga una visin clara para poder elegir la mejor forma en que vamos a resolver el problema, los parmetros que sean lo ms apegados posible a la realidad de nuestra organizacin ya que el uso incorrecto de los principios puede perjudicar tanto como al rendimiento de los empleados como de la organizacin, y ya en nuestra opinin personal creemos que no existe el conflicto sino una falta de comunicacin y falta de capacidad de verlos como una forma de mejorar.

Recomendaciones

Investigar cual fue el origen del conflicto, esto permitir determinar cules han sido las causas originales y verdicas sin caer en perjuicio que podran agravar el conflicto. Los administradores deben invertir una parte considerable de su tiempo a la resolucin de conflictos para poder as puntualizar en los aspectos que se deben tener en consideracin para obtener el balance apropiado entre los conflictos favorables y los desfavorables para la organizacin. Reunir a todos los individuos involucrados en el conflicto a fin de reunir informacin de su origen y las distintas versiones de cada en el mismo. Con la informacin recabada formular soluciones adecuadas que permitan salir positivamente de la situacin conflictiva sin que existan muchos perjudicados. Utilizar las tcnicas necesarias para poder llevar un mejor control del conflicto, as se podr verificar que el proceso utilizado se est implantando correctamente. Recomendamos la creacin de un manual interno elaborado

especficamente para tratar los conflictos dentro de la organizacin y as garantizar la existencia de un protocola para tratar estos asuntos de una manera equitativa.

Bibliografa:
1. CAIVANO, Roque J., y otros, Mecanismos Alternativos para la Resolucin de Conflictos, Negociacin, Conciliacin y Arbitraje, Editor E. Moame Drago, Primera Edicin, 1998. 2. FISHER, Roger y Ury, William, Edit. Norma, 1992 3. FISHER, Roger: Ms all de Maquiavelo, Herramientas para afrontar conflictos. Edit. Grnica, 1996. 4. FISHER, Roger y Sharp Alan, El Liderazgo Lateral, Cmo dirigir si usted no es el jefe, Edit. Norma, 1999. 5. GIRARD, Kathryn y KOCH, Susan, Resolucin de Conflictos en las Escuelas. Edit. Grnica, 1997. 6. JANDT, Fred E. y GILLETTE, Paul: Ganar, Ganar Negociando, Cmo convertir el conflicto en acuerdo, Edit. Compaa Editorial Continental S.A., Segunda reimpresin, 1987. 7. LEDESMA N., Marianella: El Procedimiento Conciliatorio, un enfoque terico normativo. Edit. Gaceta Jurdica S.A., Primera Edicin, 2000. 8. MOORE, Christopher,: El Proceso de Mediacin, Mtodos prcticos para la resolucin de conflictos, Edit. Grnica, 1995. 9. ORMACHEA CHOQUE, Ivn: Retos y Posibilidades de la Conciliacin en el Per: Primer estudio cualitativo. Propuesta de polticas y lineamientos de accin. Editor: Consejo de Coordinacin Judicial. Palacio de Justicia. 1998. 10. OFICINA TCNICA DE PROYECTOS DE COOPERACIN INTERNACIONAL DEL PODER JUDICIAL, Acceso a la Justicia, 1997. Ponencias, estudios y comentarios presentados durante el Foro Acceso a la Justicia realizado en Mayo de 1996.