Entin 009 0097

Étude de cas.
Equipes projets : les enseignements d'un cas

tunisien
Ilia Taktak Kallel
Dans Entreprendre & Innover 2011/1 (n° 9-10), pages 97 à 111
Éditions De Boeck Supérieur
ISSN 2034-7634
ISBN 9782804168889
DOI 10.3917/entin.009.0097
© De Boeck Supérieur | Téléchargé le 14/03/2023 sur www.cairn.info (IP: 41.225.19.2)
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Étude de cas
Equipes projets :
les enseignements
d’un cas tunisien
> Ilia Taktak Kallel
Résumé
A partir du récit à plusieurs voix d’un projet mené au sein d’une institution d’enseignement supérieur tuni-
sienne et impliquant un groupe d’étudiants, l’auteur analyse les différentes logiques d’acteurs. Différentes
grilles de lecture sont mobilisées, comme l’approche dialogique ou l’analyse configurationnelle. Ces appro-

ches mettent toutes en évidence les raisons pour lesquelles le projet n’a produit qu’un résultat mitigé.
Les points forts

• Les démarches entrepreneuriales visant un autre type de création de valeur
que la valeur marchande doivent être analysées selon des critères particuliers
et diversifiés.
• Le projet d’étudiants tunisiens chargés de mener une campagne de sensibi-
lisation au handicap, analysé ici, a fait l’objet d’appréciations divergentes :
négative selon l’accompagnatrice, plus mitigée selon les participants.
• Les dysfonctionnements relatés, largement liés à des enjeux de pouvoir,
sont particulièrement bien mis en lumière par l’analyse configurationnelle.
Entreprendre & Innover / Juin 2011 / 97

Points et contre-points sur la création d’entreprise, vol.3 (9 et 10), 2011
Étude de cas : Equipes projets : les enseignements d’un cas tunisien
L e processus de création de valeur dans

le cadre d’une équipe entrepreneuriale
reste peu exploré. En outre, la plupart des
été très stimulée par la découverte d’un
noyau d’étudiants très actifs d’une nou-
velle licence en Entrepreneuriat et gestion
travaux sur l’entrepreneuriat collectif por- de projets. Ces quelques étudiants foison-
tent sur le secteur marchand et s’intéres- naient d’idées et de projets. Ils avaient
sent particulièrement à l’entrepreneuriat créé un Club de projets et attiré d’autres
technologique. Il peut être intéressant étudiants d’autres cursus, qu’ils esti-
d’élargir les perspectives d’étude du pro- maient « avoir le profil ». Nous avons gardé
cessus de création de valeur aux phénomè- le contact et ils venaient me consulter à
nes entrepreneuriaux impliquant plusieurs tout bout de champ sur de nouvelles ini-
cibles de la création de valeur et/ ou s’ins- tiatives et paraissaient toujours partants
crivant dans le secteur non marchand. –même au détriment de leurs études-.
Dans ce dernier, la création de valeur peut Aussi, quand le Projet de l’Espoir se pré-
être jaugée au vu de la capacité des initia- senta, on pensa à ces étudiants et on me
tives à améliorer une situation ou à résou- les affecta comme principale « tutrice ».
dre un problème social et à interpeller Cette mission revenait à faire un peu de
les institutions, organisations et groupes tout en matière d’accompagnement et à
d’individus concernés. optimiser le fonctionnement de l’équipe.
Ledit projet était une compétition lan-
Un récit à plusieurs voix cée par l’Université en vue de sensibiliser
Le cas proposé ici décrit une situation de -en priorité- les étudiants, futurs diplô-
l’« entreprendre ensemble » dans le sec- més et employeurs potentiels à l’inser-
teur non-marchand. Il est notamment tion socioprofessionnelle des personnes
l’occasion de questionner la création de en situation de handicap. Sur la base du
valeur(s) suivant les différentes logiques volontariat, trois équipes d’étudiants rele-
des acteurs impliqués dans le projet entre- vant de trois institutions de l’Université

preneurial en question. furent retenues : notre équipe, celle d’une
école d’ingénieurs et celle d’un institut
Le récit est présenté en trois épisodes. Le
de comptabilité et d’administration des
premier reflète la façon dont le projet a été
affaires. Chaque équipe devait concevoir
vécu à chaud par la principale accompa-
un slogan, un logo, des affiches, un plan-
gnatrice du projet. Le second correspond à
ning d’activités et une campagne de com-
une appréciation à froid de certains mem-
munication et réunir les financements
bres de l’équipe. Le troisième, en forme
nécessaires, notamment par le biais de
d’épilogue, laisse présager des comporte-
sponsors. Le programme arrêté par chaque
ments futurs des principaux protagonistes
équipe devait dans un premier temps être
du projet.
défendu devant le jury, mais tout se jouait
pendant une Semaine de sensibilisation
Ű Ű Les faits relatés à chaud
dans chacun des trois établissements et
par l’accompagnatrice de l’équipe aux mêmes dates (dernière semaine avant
« Je suis enseignante-chercheure en entre- l’arrêt des cours). A la clef, un trophée, des
preneuriat dans une école de commerce prix symboliques (collectifs), des prix en
et j’ai souvent déploré le peu de capa- nature et en numéraire, mais également
cité d’initiative des étudiants. Aussi, j’ai des notes qui seraient comptabilisées au
98 /
Ilia Taktak Kallel
titre d’un module à intégrer suivant les Il y avait enfin Lilia, une jeune fille sérieuse
spécificités de l’établissement et le cursus et dynamique, mais constamment tournée
d’enseignement. en dérision par les ténors (entre autres à
cause de son allure et du fait qu’elle por-
Nos étudiants y trouvèrent des motivations
tait le voile). Elle a quitté l’équipe juste
fortes, un défi à relever et une expérience
avant le coup d’envoi de la compétition,
nouvelle (de même – on peut l’imaginer-
mais a continué à prêter main forte à ses
que les autres équipes et leurs tuteurs).
collègues et suivi de près le déroulement
Pour ma part, se présentait là une situa-
du projet.
tion d’entrepreneuriat social concrète que
j’expérimentais et faisais expérimenter à Après l’ouverture officielle de l’événement
mes étudiants, ce qui était une motivation eut lieu l’acculturation avec le handicap ;
supplémentaire. Même l’université orga- nous suivîmes une formation accélérée de
nisatrice y trouvait, outre le rayonnement trois jours et fûmes mis au contact de per-
institutionnel, social et politique que cette sonnes handicapées. Je crois que personne
manifestation lui apportait, un moyen de n’est resté indifférent et que chacun est
mobiliser ses personnels autour de nou- ressorti avec une vision nouvelle du handi-
veaux défis. cap et un niveau de conscience supérieur.
Suivirent des formations accélérées sur la
L’équipe était composée de : gestion de projets et la communication,
Azer, Riadh et Omar, les « personnali- ainsi que des réunions périodiques avec les
tés fortes », voulant également passer « experts » (psychologues et éducateurs
pour les plus « branchées » (je les dési- spécialisés) et les « marraines » (membres
gnerai par les « ténors »). d’une grande œuvre caritative nationale)
qui faisaient partie des évaluateurs.
Wafa, Raafat, Houssemeddine et Hay-
them, jeunes gens manquant d’as- Il y eut dès le départ des signes annoncia-

surance, faisant de leur mieux pour teurs de dysfonctionnements : une grande
s’intégrer dans le premier groupe et indiscipline et une suffisance proche de
pour faire leurs preuves. Néanmoins, l’arrogance dans l’attitude et dans la
Haythem trouvait le courage de s’expri- parole : « Il n’y a pas de doute, nous allons
mer, en dépit des sarcasmes des « té- gagner ; les autres ne font pas le poids ».
nors ». Il travaillait et étudiait en même Azer, désigné au départ comme chef du
groupe, incommoda certains membres de
temps et avait un mode de vie manifes-
l’équipe par ses sarcasmes et son perpé-
tement plus sobre que les autres.
tuel dédain et je commençai à ressentir
Mounira, jeune fille d’origine algé- une tension s’installer. Je le pris à part
rienne, l’« intellectuelle » du groupe, et lui en parlai ouvertement. Il décida de
ayant beaucoup d’assurance et se retirer et de laisser sa place de chef de
d’aisance dans la communication, fou- groupe à Riadh –plus consensuel-, ce qui
gueuse et très impliquée au départ. apaisa un peu l’équipe sur le moment.
Sana, jeune fille très soucieuse de son Les réunions hebdomadaires intra-équipe
apparence, qui faisait toujours acte de se déroulèrent régulièrement au début ;
présence, mais qui n’a pas beaucoup on discuta des idées d’actions possibles, ce
agi tout au long de la compétition. fut même un foisonnement d’idées, toutes

plus originales et ambitieuses les unes que slogan, ni logo, ni la plupart des actions
les autres. Ces réunions aboutirent à l’éla- concertées. Mounira se fit mystérieuse-
boration d’un programme d’action pour la ment porter malade et on ne la vit presque
semaine de sensibilisation, réparti sur cinq pas de toute la semaine. Quasiment tout
jours : Handisport, Conférence-débat sur fut improvisé à la dernière minute et au
l’insertion socioprofessionnelle des per- jour le jour. Pourtant, les « ténors » n’en
sonnes handicapées via l’entrepreneuriat, démordaient pas : « Ce n’est pas grave ;
Handi-art, « Dans la peau d’un handicapé » nous allons « casser » la compétition avec
et pour couronner la semaine en beauté, le train ! ». Pour sauver la situation, je me
« le Train de l’Espoir ». En effet, l’une des crus obligée de mettre la main à la pâte :
idées d’action les plus spectaculaires, qui je conçus avec les moyens du bord un logo,
venait de Haythem, était de mobiliser un un slogan et deux affiches ; je fis de mon
train pour la cause (devant faire un par- mieux pour attirer à notre conférence-
cours avec deux escales, dont une dans débat des gens du domaine associatif lié au
la région, et réunir personnes handica- handicap et des spécialistes de l’insertion
pées, étudiants, enseignants, employeurs professionnelle et animai la conférence ;
et responsables), action donc de grande j’improvisai un cours que je donnai les
envergure et fortement médiatique si elle yeux bandés. Quant à ma collègue arrivée
était réalisée, ce dont la plupart d’entre en renfort dans le tutorat de l’équipe, elle
nous doutait. Les membres de l’équipe se élabora notamment un questionnaire sur
répartirent le travail concernant les diffé- le handicap qu’elle administra à des ensei-
rentes actions concertées et avalisées par gnants et à des étudiants et elle présenta
le jury ; ils commencèrent à communiquer l’essentiel des résultats de cette étude
autour du projet (ils créèrent notamment lors de la conférence-débat. La semaine se
un groupe de discussion sur Facebook qui déroula tant bien que mal et fut couronnée
permit de faire adhérer quelque mille étu- par le fameux train qui attira beaucoup de

diants), les réunions s’espacèrent et nous monde et fut –symboliquement et média-
nous perdîmes de vue pendant les vacan- tiquement- un succès. Quant au Livre d’or,
ces de printemps. il était pratiquement vide à l’ouverture de
la Semaine, on sollicita le gouverneur lors
La semaine décisive approchait à grands
de la cérémonie d’ouverture pour qu’il y
pas et rien de concret n’était encore prêt,
contribue, il le prit avec lui pour le remplir
si ce n’est le train, pour lequel Haythem
à tête reposée et personne n’alla le récupé-
parvint à obtenir une promesse ferme,
rer par la suite.
après moult tractations avec les respon-
sables de la compagnie ferroviaire natio- Un événement tragique vint assombrir
nale. A chaque fois que je manifestais mon l’ouverture : l’un des tuteurs de l’équipe
inquiétude, je m’entendais répondre par les de l’institut de comptabilité et d’admi-
« ténors » : « Ne vous inquiétez pas ; tout nistration des affaires eut une attaque et
va être fait ! ». Or, jusqu’à la fin, l’équipe succomba un peu plus tard, ce qui bien évi-
n’est pas arrivée à réunir un budget, ni demment choqua et émut tout le monde.
même à évaluer les moyens nécessaires.
L’heure de vérité sur l’aboutissement de la
La Semaine de sensibilisation arriva et –pra- compétition approchait. Azer me fit encore
tiquement- rien n’était prêt, ni affiches, ni une fois part de son grand optimisme :
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Ilia Taktak Kallel
« Cela ne peut être que nous ; « nous » les « ténors » : Pourront-ils freiner leur
avons fait le train, et puis les programmes ego démesuré ? Apprendront-ils de leurs
des deux autres institutions n’avaient rien échecs ?
d’original ». Et d’ajouter : « Si nous ne
Je m’interroge également sur le rôle et
gagnons pas, c’est parce que le jury voudra
les responsabilités d’un accompagnateur :
rendre un hommage posthume au tuteur
une situation entrepreneuriale est égale-
de l’équipe de l’institut de comptabilité ».
ment un défi pour lui ; doit-il se substituer
Je l’écoutai avec un mélange d’espoir et
aux accompagnés (ce qui relève parfois de
de scepticisme.
l’entêtement ou de l’orgueil) par goût du
Le jour de l’attribution des prix arriva. défi, au risque d’induire en erreur les pre-
L’équipe de l’école d’ingénieurs gagna miers intéressés ? »
la compétition, mais également d’autres
prix dont notamment celui de la Meilleure Ű Ű Les faits relatés à froid par
équipe. Notre équipe gagna trois prix : certains membres de l’équipe
Meilleure affiche, Meilleure campagne
Quelques mois après la fin de la compéti-
de communication et Meilleure action
tion, on a demandé à quelques membres
« Coup de cœur » pour le train. Ce verdict
de l’équipe de faire une présentation du
ne m’inspira que respect et sentiment de
projet devant des étudiants et de relater
justice. Mais je fus désagréablement sur-
leurs vécus, suivant les cinq phases suc-
prise de la réaction des « ténors » et plus
cessives énumérées par Maders pour ce
précisément de Azer qui commença à insi-
qui est de l’aspect psychosocial du mana-
nuer que cette victoire était due à des com-
gement d’une équipe projet (rencontre
plaisances et à du favoritisme vis-à-vis de
des membres, cohésion, différenciation,
l’équipe gagnante. Haythem, lui, accepta
organisation et production)1.
le verdict avec philosophie et sérénité, et
goutta avec beaucoup de fierté l’obten- Riadh : « Pour former l’équipe, j’ai naturel-

tion du prix de la « Meilleure action Coup lement donné la priorité aux membres du
de cœur » dont il était l’initiateur. Le pro- Club, aux personnes qui s’étaient investies
jet lui a donné beaucoup d’assurance et auparavant dans des activités entrepre-
permis de s’épanouir et se révéler. neuriales et qui ne cherchaient pas uni-
quement une bonne note, et à mes amis.
Rétrospectivement, je devine les rapports
Ce choix m’a beaucoup été reproché –et à
de force, les rivalités et les malaises qu’il y
raison- par la suite. Lilia était le membre
a eu dans l’équipe. Deux leaders (et deux
le plus actif de l’équipe. Son désistement
couples : Azer et Mounira versus Riadh
était une perte et elle en est même venue
et Sana) se sont affrontés et ont imposé
à quitter le Club ».
leur rythme et leurs volontés aux autres ;
une rivalité entre Sana et Mounira, qui Lilia : « Il n’y avait pas d’esprit d’équipe, ni
semble expliquer le retrait de cette der- le même niveau de travail, d’implication
nière ; les sarcasmes des « branchés » et de souci de préserver l’intérêt commun.
envers les autres… Je pense que tous ces C’était l’autorité et la dévalorisation sys-
éléments ont une part explicative impor- tématique : tu te donnes du mal, tu fais
tante dans l’échec de l’équipe. Je m’inter-
roge beaucoup, surtout en ce qui concerne 1 Maders, H.-P. 2003. Manager une équipe projet. Troisiè-
me édition, Eyrolles, Paris.

des efforts et, quand tu as une nouvelle monde. Nous, on a mis deux personnes
idée, on te brime et on te ridiculise, puis sur la promotion, on a pris les numéros de
on s’approprie ton travail ! J’aime les acti- téléphone de tous les étudiants de notre
vités associatives et j’aime l’idée d’entre- école, mais on ne les a pas appelés. La plu-
prendre, mais j’étais stressée en venant part des membres ne se sont pas acquittés
au Club ; je ne voulais plus ». des tâches dont ils étaient responsables.
Il y a eu une rotation de fait (personnel-
Riadh : « Lilia s’est désistée, puis un autre
lement, je me suis senti obligé de faire
membre du Club. Il y a eu scission en deux
ce que les autres devaient faire), ce qui a
groupes et un rapport de force entre les
provoqué des sensibilités. Les égoïsmes,
deux groupes, avec des orientations et un les susceptibilités et la volonté de se mon-
effort différents. C’était l’autorité de deux trer individuellement devant les tutrices
leaders : Azer et moi, ce qui est inconceva- et le directeur l’ont emporté sur l’objectif
ble dans une équipe. Ca aurait été mieux collectif. On en est arrivé à une certaine
si on n’était pas des amis. Chacun agissait débilité à force de rivalités interpersonnel-
à sa guise. Azer voulait constamment se les. Aucun projet ne peut réussir à 100%.
montrer et n’arrêtait pas de s’approprier Notre projet a réussi ; ce qui n’a pas mar-
les idées des autres membres. Il y avait ché, c’est l’organisation et la gestion du
en permanence des cachoteries, un man- temps, ce qui m’a personnellement empê-
que de respect et de confiance entre les ché d’enrichir mon expérience. On était
membres, ainsi que de la dérision et de la malgré tout deuxième et notre projet a
dévalorisation des idées et de l’effort des été le “Coup de cœur“ du jury. Nous avons
autres ». sauvé les meubles avec le Train ! ».
Haythem : « Les autres étaient tous des Riadh : « On projetait de faire plein de
amis ; je ne les connaissais pas. Mais je choses mais on a mal géré le temps et le
ne voulais pas m’imposer en tant que chef stress et on n’a pas planifié le côté finan-

de groupe. On a procédé par vote pour cement. Des entreprises nous avaient
désigner le chef d’équipe. Mais deux clans promis des subventions en nature et on
se sont formés. Les réunions étaient mal n’est pas allé les chercher, par manque
organisées, il n’y avait pas de coordina- de temps et de moyens, mais également
tion, les PV de réunions étaient des rap- parce que les gens n’ont pas tenu leurs
ports en l’air. On a fait trop de réunions de promesses. Mais l’expérience que nous
brainstorming et il n’y a pas eu de Team- avons eue en trois mois est énorme. C’est
building ». une réussite personnelle pour moi : j’ai
appris en si peu de temps ce que j’aurais
Riadh : « Tout le monde se connaissait,
mis des mois à apprendre dans le milieu
sauf Haythem qui était nouveau. Il était le
professionnel, notamment pour ce qui
moins problématique. Les problèmes réels
est des combines. Mais mon plus grand
étaient entre ceux qui se connaissaient ».
apprentissage, c’est de faire puis parler et
Haythem : « On a beaucoup parlé d’oppor- pas le contraire. Le projet m’a également
tunités, mais on ne les a pas vraiment sai- permis de développer un réseau (tous les
sies. On s’est arrêté sur des détails futiles acteurs socioéconomiques et du handicap
sans planification des étapes importantes. de la région). L’output en lui-même n’était
L’école d’ingénieurs a attiré beaucoup de pas mal, mais c’est une défaite si l’on
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Ilia Taktak Kallel
s’arrête au manque de sérieux affiché par édition du projet de l’Espoir. Pour la céré-
les étudiants de notre école à l’égard de monie d’ouverture, les membres des dif-
notre programme d’action. Il aurait proba- férentes équipes de la précédente édition
blement fallu tenir compte de la qualité furent conviés pour recevoir leurs attes-
des étudiants dans la programmation des tations de participation. J’appris par les
activités ». autres que Azer avait prétexté une réu-
nion de son Club avec le directeur (alors
Lilia : « Tu mets la même équipe dans
que ce dernier était là) pour ne pas venir.
n’importe quel projet et ce sera un fiasco.
Il fit quand même une apparition, eut un
J’estime avoir appris par le Projet de l’Es-
échange acerbe avec les autres et repartit
poir plus que l’équipe elle-même qui était
rapidement. Le soir même, Riadh s’intro-
occupée à se déchirer ».
duisit sur le groupe de discussion du Club
Interrogés enfin sur leurs réactions à pour souhaiter bonne chance à la nouvelle
chaud à l’annonce du trophée, Riadh et équipe et lui signaler son soutien incon-
Haythem ont admis qu’ils étaient sûrs de ditionnel (il s’était porté volontaire pour
gagner juste avant l’annonce des résul- coacher les nouveaux). Azer effaça le mes-
tats, mais qu’après, il y a eu trois réac- sage ; Riadh demanda des explications ;
tions dans l’équipe : le soulagement de Azer lui dit ouvertement que son message
la fin, un sentiment d’injustice et/ ou un n’était pas le bienvenu ; Riadh s’emporta
certain fair-play (« nous avons mérité la et vint se plaindre en disant que Azer avait
défaite »). fait le vide autour de lui. Ce à quoi Azer
répondit : « Je suis bien dans ma peau !
Ű Ű Epilogue Ce que fait Riadh, c’est des enfantillages ;
il n’a pas à parler du Projet de l’Espoir sur
Récemment, Azer a semblé faire profil bas ;
notre groupe de discussion ; il a eu sa
Riadh étant parti faire son stage de fin
chance dans le Club en tant que chef, qu’il
d’études, Azer a repris en main les affaires

s’occupe maintenant de son stage et me
du Club et entrepris certaines initiatives
laisse travailler avec les jeunes ! ».
comme l’organisation d’une visite d’entre-
prises de la région, en nous tenant étroite- Azer semblait ainsi parti pour rejouer au
ment informés, le Directeur et moi, de ses leader avec les nouveaux membres et
activités. Néanmoins, ses anciens collè- Riadh –sous les apparences d’un compor-
gues sont venus se plaindre de ce qu’il les tement adulte, sage et paternaliste- ne
avait écartés de ces activités, ce qu’il nia voulait rien lâcher. Le prétexte était tout
catégoriquement. Riadh, occupé par dif- trouvé pour que la hache de guerre soit
férents projets professionnels, continuait déterrée. Et c’était reparti…
cependant à vouloir s’affirmer au sein
de l’école et disait qu’il n’hésiterait pas Une analyse selon
à contribuer dans toute action pouvant deux grilles de lecture
porter le nom de l’institution. Les cho-
ses semblaient donc s’être tassées entre Une équipe projet est un groupe tempo-
les deux « fortes têtes » désormais dans raire ayant la charge de l’élaboration et
un rapport de froide cordialité. Jusqu’au de la réalisation d’un projet particulier.
lancement, un an après, de la deuxième Un projet est un ensemble finalisé d’acti-

vités et d’actions entreprises dans le but Ű Ű Les dysfonctionnements

de répondre à un besoin défini et dans de l’équipe projet
des délais fixés. L’essence d’un projet est
Les facteurs qui ont contribué à géné-
d’être innovant et unique et d’apporter rer/ amplifier les dysfonctionnements de
du changement. Le Management de Pro- l’équipe sont essentiellement l’absence
jets est une méthode managériale qui d’humilité, la surestimation des capacités
privilégie l’innovation, la créativité, l’opti- et l’ego démesuré des personnalités fortes
misation dans l’utilisation des ressources. de l’équipe, ce qui a provoqué une scis-
Il permet d’analyser l’environnement, de sion en deux clans et un problème de lea-
gérer les risques, de respecter les coûts, dership de l’équipe ; les enjeux de pouvoir
les délais et la qualité. On retrouve dans qui ont pris le dessus sur les nécessités
le Management de projets les attributs techniques du projet ; un foisonnement
d’une activité entrepreneuriale : action d’idées mais une faible propension à l’ac-
finalisée ; innovation et créativité ; gestion ; des niveaux d’engagement et de
tion des risques ; optimisation des ressour- responsabilité très différenciés parmi les
ces sous contraintes au vu de la création membres de l’équipe ; l’illusion de la réus-
d’une valeur (résultats attendus ; besoin site par l’astuce plutôt que par l’effort ; le
à satisfaire) pour le(s) destinataire(s) du non respect de la répartition des tâches ;
projet. A l’inverse, l’idée de projet dans une temporalité des membres décalée
son sens rationalisateur de l’action et par rapport à la temporalité du projet ;
anticipateur d’un futur qui n’a pas encore l’absence de scénarii alternatifs pour le
d’équivalent dans la réalité, est indissocia- financement des activités envisagées ; le
ble de l’entrepreneuriat. Le Management manque de planification et l’improvisation
de projet s’apparente donc à une situa- de la quasi-totalité des actions. En somme,
tion entrepreneuriale et l’équipe-projet à certaines qualités constituant l’essence
une équipe entrepreneuriale. Une équipe du comportement entrepreneurial ont
entrepreneuriale est un groupe entre-

fait défaut à l’équipe : le sens du concret,
prenant composé de plusieurs individus la capacité de mobilisation personnelle,
engagés dans un processus de création de la ténacité et le travail soutenu, l’enga-
valeur, de production d’idées, de portage gement et la constance dans l’action,
d’initiatives, réunissant des ressources à mais également la capacité à inscrire son
la fois individuelles et collectives, chacun action dans une dimension collective. On
négociant fréquemment avec les autres voit, par ailleurs, que l’effort de créativité
membres de l’équipe (Clarkin et Rosa)2. important consenti par l’équipe (vision
Dans ce qui suit, nous allons aborder schumpeterienne de l’entrepreneuriat) a
successivement les dysfonctionnements été occulté par les problèmes de la mise
de l’équipe projet, l’analyse de sa perfor- en œuvre et de l’exécution.
mance, puis nous proposerons deux grilles En référence au modèle psychosocial de
de lecture : la première utilisant la notion Maders, l’équipe a mal fonctionné de bout
de dialogique et la seconde celle de confi- en bout. Dès le départ, la rencontre des
guration. « plus branchés » avec les autres s’est faite
dans un certain rapport de force (une sorte
2 Clarkin, J.E. & Rosa, P.J. 2005. Entrepreneurial Teams
within Franchise Firms. International Small Business
de recrutement sélectif). En outre, l’ami-
Journal, Vol. 23, No. 3, 303-334. tié partagée par la plupart des membres
104 /
Ilia Taktak Kallel
de l’équipe entrepreneuriale, couplée aux cap), l’équipe n’a pas réussi son pari. Mais
comportements des membres et aux événe- il convient de signaler ici le problème
ments ayant affecté le groupe, a contribué d’explicitation dès le départ par les orga-
à minorer la performance de l’équipe. La nisateurs des critères précis sur lesquels
cohésion du groupe a souvent fait défaut, les équipes allaient être jugées (est-ce
essentiellement en raison de l’ego déme- qu’il s’agit exclusivement des étudiants ?
suré et de l’autoritarisme des « chefs » et Seulement de l’établissement ? A partir
des petites querelles sournoises entre les de quand peut-on considérer que l’on est
uns et les autres. Par ailleurs, il y avait une arrivé à sensibiliser (quantitativement et
absence de complémentarité des membres qualitativement) ?
de l’équipe (expériences ou connaissan-
La performance d’une équipe entrepre-
ces complémentaires) dans la mesure où
neuriale peut être analysée dans les diffé-
la plupart avaient les mêmes formation
rents points qui suivent :
et hobbies. En outre, lorsqu’il y a eu diffé-
renciation (celle apportée par Haythem), – les perceptions sur l’adhésion aux bud-
elle a surtout été une source de nouveaux gets et plannings et la performance
conflits et prétexte à plus de relâchement, d’exécution au niveau du groupe étaient
plutôt que source d’ouverture et d’enrichis- négatives. L’équipe est néanmoins arrivée
sement : quand les « leaders » ont réalisé à innover et à pousser vers le haut la qua-
la capacité d’engagement dans l’action de lité du projet grâce à l’action d’envergure
Haythem, ils se sont largement reposés sur du Train qui a produit un effet de commu-
lui et se sont ensuite appropriés ce qui était nication important (il est d’ailleurs assez
largement le fruit de ses efforts (Haythem paradoxal que cette action lourde ait été
s’était également investi dans d’autres effectuée, alors que le reste des activités
actions outre le Train). En ce qui concerne qui étaient assez communes ne l’ait pas
l’organisation, elle a totalement fait défaut été faute de préparation et d’organisa-

à l’équipe, ce qui a lourdement impacté la tion). Mais si on juge la qualité du projet
semaine décisive de sensibilisation, autre- au vu de sa capacité à attirer l’attention de
ment dit la production du groupe. On le la cible prioritaire des étudiants de l’école,
voit, une bonne partie des dysfonctionne- on peut dire que cette qualité était très
ments de l’équipe provient du problème de discutable;
départ (les rapports de force, qui se sont
– l’analyse des extrants produits par le
amplifiés dans le cadre du projet).
groupe renvoie aux commentaires précé-
dents. En ce qui concerne les conséquen-
Ű Ű Analyse de la performance
ces que le groupe a eu pour ses membres,
de l’équipe on peut dire qu’à ce niveau également, le
L’accompagnatrice a vécu la situation succès est mitigé : pour Haythem, l’expé-
comme un échec (non obtention du pre- rience était limitée (c’est lui qui a apporté
mier prix), alors que les membres de au groupe plus que la réciproque), mais on
l’équipe y ont surtout vu un succès mitigé. peut dire que le groupe-projet lui a permis
En ce qui concerne les résultats attendus de prendre de l’assurance et d’oser affron-
du projet lui-même (arriver à sensibiliser ter avec plus de confiance de nouveaux
un maximum d’étudiants à l’employa- défis. Azer semblait avoir appris à freiner
bilité des personnes porteuses de handi- son ego démesuré mais l’épilogue mon-

tre que rien n’est moins sûr. Riadh semble et des décisions, mais également de fonc-
être celui qui a le plus appris (importance tionner en équipe dans une situation
de la planification, de la conscience du réelle, de se frotter aux difficultés et défis
temps et de l’action ; enjeux humains d’une situation de Management de projet
dans la gestion d’une équipe-projet ; déve- (planification, budgétisation, gestion du
loppement du réseau) même si le dernier temps, communication, coordination et
épisode montre la persistance de son pen- ajustements mutuels, action individuelle
chant pour le pouvoir. Il semble malgré et collective) et –théoriquement- d’appren-
tout celui qui a tiré le plus d’apprentissa- dre par les succès et les erreurs, même si
ges du projet et qui a pris un certain recul les niveaux d’apprentissage individuels
(probablement parce qu’il est porté par sont différenciés. Et même si l’équipe
de grandes ambitions). Mais l’amitié des n’a pas été la meilleure pour sensibiliser
membres de l’équipe a été affectée par le dans le milieu universitaire et respecter
projet et dans cette mesure, il s’agit éga- pleinement ses projections, elle a quand
lement d’un succès mitigé. Enfin, pour ce même fait parler d’elle et de sa cause au
qui est de l’amélioration de la capacité de niveau des médias. Au niveau groupe, le
l’équipe à avoir une bonne performance résultat est mitigé : il y a une ingénierie
dans le futur, l’analyse des événements de solutions créatives, certains membres
faite par les étudiants laisse augurer d’une ont tiré des apprentissages importants et
amélioration des capacités techniques du ont réagi sainement à l’annonce du ver-
Management d’un projet, mais interroge dict, tandis que les rivalités, les conflits et
l’amélioration des capacités humaines les jeux de pouvoir ont entravé la qualité
surtout en ce qui concerne les leaders des décisions, généré des réactions violen-
assoiffés de pouvoir; tes ou irresponsables et limité les capaci-
tés de création et d’apprentissage d’une
– l’analyse de la satisfaction personnelle compétence collective entrepreneuriale.
des membres de l’équipe de la perfor-

Enfin, au niveau individuel, et en dépit
mance de l’entreprise ainsi que du travail des tensions vécues, chaque membre a
d’équipe renvoie aux précédents commen- globalement trouvé son compte dans la
taires : cette satisfaction se décline vis-à- participation au projet (note, expérience,
vis de l’output global, surtout en ce qui épanouissement personnel, valorisation
concerne la communication et le Train, personnelle dans le milieu universitaire,
mais est entachée par les problèmes ren- CV, apprentissages professionnels et/ ou
contrés par l’équipe lors de son fonction- personnels).
nement ;
Au vu de ces différentes considérations, on
– Au niveau organisationnel (celui de l’Uni- ne peut pas dire que la situation décrite
versité organisatrice de la compétition), soit une situation d’échec puisque plu-
le projet a permis à l’équipe (comme aux sieurs éléments positifs, qui correspon-
autres équipes) de se familiariser avec la dent à autant de valeurs créées, en sont
problématique de l’insertion socioprofes- ressortis : valeur pour la catégorie sociale
sionnelle des personnes en situation de dont la cause est défendue à travers le
handicap et d’y être sensibilisée, d’expé- projet ; valeur en termes d’image (citoyen-
rimenter une situation inédite d’entrepre- neté) et d’apprentissage pour l’Université
neuriat social, de prendre des initiatives organisatrice et ses employés et pour les
106 /
Ilia Taktak Kallel
partenaires et l’association marraine ; complémentaire, concurrente et antago-

valeur en termes d’apprentissages indi- niste) de deux ou plusieurs logiques diffé-
viduels et socioprofessionnels pour les rentes, voire contradictoires. L’unité d’une
équipes et leurs membres ; valeur pour les équipe n’empêche pas le fait que ses
tuteurs en termes d’apprentissage et d’ex- membres soient des entités distinctes et
périence, valeur en termes d’ouverture et séparées. Plus encore, les antagonismes
d’échange entre les équipes... peuvent être stimulateurs et régulateurs.
Le principe dialogique admet la difficulté
Ű Ű L’approche dialogique de création et la complexité du réel. Dans le projet de
de valeur dans le cadre de l’équipe- l’Espoir, la dialogique de l’équipe a oscillé
projet entre la volonté du groupe de s’en tenir à
la logique rationalisatrice du projet et la
En nous inspirant d’un travail de Levy-Tad-
tentation de défendre une visibilité et des
jine et Paturel, nous avons tenté d’analy-
territoires personnels. La multiplicité des
ser les dialogiques des membres clés de
jeux concurrents et antagonistes d’opi-
l’équipe3. Les résultats de nos investiga-
nion, de pouvoir, d’organisation et de
tions figurent dans le tableau ci-après.
valeurs qui se sont confrontés et opposés
Même si le projet n’a pas eu les mêmes au sein de l’équipe tout au long de la com-
conséquences pour chacun des trois pro- pétition (Azer contre Riadh ; Azer et Mou-
tagonistes en termes de changement, de nira contre Riadh et Sana ; pression sur les
mobilisation et d’appropriation, la dyna- autres pour faire partie de l’un des clans ;
mique d’ensemble a été globalement créa- animosité contre Haythem qui a porté le
trice de valeur (l’aspect créatif du projet ; projet et s’est mis en avant à sa façon…)
les apprentissages individuels ; la mobili- ont dans ce cas entravé l’unité du groupe,
sation –quoique différenciée- des dimen- ce qui a minoré la valeur créée dans le
sions psychologiques et cognitives…). cadre du projet.

Cependant, cette analyse, pour être plus
Le processus de création de valeur dans
exhaustive, doit rendre compte des dialo-
le cadre de l’entreprendre ensemble peut
giques croisées entre les différents acteurs
être mieux explicité à travers l’étude des
du projet et de la dialogique d’ensemble
dialogiques individuelles des membres de
au sein de l’équipe, car ces dialogiques
l’équipe avec le projet, mais également
ont une part explicative importante dans
à travers l’étude des dialogiques croisées
la majoration ou la minoration de la
(deux à deux) et d’ensemble de l’équipe-
valeur créée. Rappelons que le terme de
projet, et de la dialogique de ces différen-
dialogique veut dire que deux ou plusieurs
tes dialogiques avec le projet.
logiques sont unies sans que la dualité se
perde dans cette unité (Edgar Morin)4. Le
Ű Ű L’approche configurationnelle
principe dialogique exprime la fusion en
une unité complexe (c’est-à-dire à la fois Une configuration est un système ou un
ensemble d’éléments qui interagissent de
3 Levy-Tadjine T. et Paturel R. (2005). Essai sur l’évalua- façon cohérente. Pour les projets entre-
tion de la décision en entrepreneuriat. 4ème colloque de
preneuriaux, les éléments à prendre en
l’A2ID, « Décision, Mesures et Evaluation, Bordeaux, 17-
18 mai. compte pour décrire une configuration
4M
orin E. (1982). Science avec conscience. Fayard, Paris. sont : l’équipe, les ressources mobilisées

Dialogiques Référence au modèle Intensité de mobilisation Appropriation

des de BRUYAT (changement des trois dimensions psy- des objets/
membres individuel limité ou chologique*/ cognitive** Règles/ outils/
de l’équipe conséquent/ création de va- / sociopolitique*** dispositifs de gestion
leur importante ou limitée)
Haythem Changement individuel Dimension psychologique Appropriation limitée
conséquent (assurance, très importante/ dimen- (il a donné plus qu’il
confiance en ses capacités) sion cognitive conséquen- n’a appris, en raison
/ Création de valeur très te/ dimension sociopoliti- des dysfonctionne-
importante (Train et com- que importante ments de l’équipe).
munication ; une certaine
régulation du groupe et une
différenciation apportée à
l’équipe).
Azer Changement individuel très Dimension psychologique Appropriation
limité / Création de valeur conséquente (recherche très limitée en raison
très limitée d’opportunités de com- de l’obnubilation par
munication sur le projet)/ les enjeux personnels
dimension cognitive très de pouvoir et du
limitée/ dimension socio paraître.
politique importante
(moyen d’affirmer un
pouvoir dans le milieu
universitaire et auprès de
ses collègues)
Riadh Changement individuel Dimension psychologique Appropriation consé-
conséquent (prise de importante/ dimension quente (importance
conscience de l’importance cognitive importante/ de la planification, de
de l’action ; des enjeux dimension sociopolitique la gestion du temps et
humains et des manœuvres importante (valorisation de la budgétisation,

dans le cadre d’une équipe ; personnelle dans l’école et de la prise en compte
développement du réseau le milieu universitaire). des caractéristiques
professionnel)/ Création de de la clientèle-cible
valeur limitée
* Dimension psychologique : la recherche d’opportunités d’affaires et le processus de collecte et de traite-

ment des informations au cours du processus entrepreneurial.
** Dimension cognitive : les stratégies d’apprentissage et de réflexivité déployées par l’entrepreneur dans le
cadre du montage de son projet.
*** Dimension sociopolitique : la manière dont le porteur se situe vis-à-vis de son environnement et y inscrit
son projet.
ou mobilisables à court terme, l’oppor- les autres éléments de la configuration.

tunité poursuivie, la structure organisa- Une configuration est modifiée quand la
tionnelle, l’environnement ou contexte et cohérence entre ses éléments n’est plus
la stratégie. Un des présupposés de l’ap- observée. Un changement de configura-
proche configurationnelle en entrepre- tion suppose la survenue d’évènements
neuriat est l’existence d’une dialogique critiques déclencheurs et signifie un chan-
forte entre l’équipe entrepreneuriale et gement de stratégie pour tendre vers une
108 /
Ilia Taktak Kallel
nouvelle cohérence (fit). Les projets entre- projet, de se valoriser dans le milieu uni-
preneuriaux se « métamorphosent » au fil versitaire, d’améliorer ses notes, d’être
du temps en adoptant des configurations les premiers à participer à une expérience
/ des stratégies successives. La contextua- inédite dans l’université et à un projet
lisation de l’analyse configurationnelle sociopolitique ; l’environnement (du
permet de bien circonscrire les éléments handicap, de l’université, de l’école y
et processus à considérer (Witmeur)5. compris les spécificités des étudiants qui
constituent le public-cible du projet ; les
En ce qui concerne le Projet de l’Espoir,
sponsors et les difficultés à mobiliser les
l’approche configurationnelle permet d’ex-
institutions et les financements). La stra-
pliquer pourquoi le projet s’est soldé pour
tégie définie en cohérence avec les pré-
l’équipe entrepreneuriale par un succès
cédents éléments repose sur la volonté
mitigé, au regard des stratégies successi-
de mobiliser les atouts et ressources liés
ves adoptées par l’équipe. Un processus
à la connaissance du domaine de l’entre-
entrepreneurial est un processus inten-
preneuriat (créativité ; réseau important
tionnel et téléologique (existence d’un
développé…) dans la définition des activi-
objectif fixé a priori et d’un résultat évalué
tés de la semaine de sensibilisation et de
a posteriori). Le caractère spacio-tempo-
communication pour prendre l’avantage
rellement circonscrit du projet étudié per-
sur les autres équipes.
met de visualiser les principales phases du
processus (et les différentes configurations – Le premier événement critique qui a
correspondantes) : réunions de l’équipe induit le passage à une autre configura-
(début) ; déroulement du projet et événe- tion réside dans les jeux de pouvoir entre
ments l’ayant ponctué ; fin du projet (et les leaders, la scission en deux clans et
évaluation a posteriori du degré de réali- la surenchère entre les deux clans dont
sation des objectifs), et d’analyser en les chacun s’est approprié la stratégie dans
expliquant les transitions d’une configura- la forme plutôt que dans les modalités

tion à une autre. de mise en œuvre. Cette scission n’a pas
permis l’affinement de la stratégie et son
- Configuration de départ : l’équipe (parta-
adaptation suivant les caractéristiques de
geant en majorité le même cursus et -en
la clientèle-cible prioritaire, c’est-à-dire les
apparence- les mêmes valeurs, les mêmes
étudiants de l’école.
hobbies et les mêmes motivations pour
l’entrepreneuriat, mais également des – Le deuxième événement critique est le
besoins d’affirmation de soi ou d’affilia- passage au stade de la concrétisation et
tion en ce qui concerne les non-leaders) ; de la mise en œuvre de la stratégie. Mais
les ressources (potentiels individuels, les enjeux de pouvoir et les rivalités entre
idées novatrices, réseau ; motivations for- les membres et les clans ont occulté la
tes) ; l’opportunité d’explorer une situa- nécessité de l’action et cette dernière a été
tion entrepreneuriale grandeur nature et dévolue en quasi-totalité à Haythem qui
d’agir, de découvrir le management de s’est approprié de fait la mise en œuvre,
alors que certaines actions de communi-
5 Witmeur, O. 2007. Vers une modélisation du dévelop- cation, pertinentes en soi mais dispara-
pement des jeunes entreprises : proposition d’un cadre
d’analyse. 5ème Congrès de l’Académie de l’Entrepre-
tes et sans cohérence entre elles, étaient
neuriat, Sherbrooke, 4-5 octobre. menées à l’occasion par les autres.

– Le troisième événement critique réside mation et les aspirations des membres et

dans l’aboutissement du projet (les livra- intéressante en soi, elle n’a pas été mise
bles lors de la semaine de sensibilisation) en adéquation avec la cible envers laquelle
qui – conséquence des premiers événe- elle était destinée : même si l’action du
ments – a été marqué par des actions hâti- train était grandiose et a eu un effet com-
ves et bricolées à la dernière minute et au municationnel important sur le plan natio-
jour le jour. nal, elle n’était pas spécialement dirigée
envers les étudiants de l’école (ce qui a
La fin du projet et le verdict, dernier événe-
fait dire à certains membres du jury que
ment déclencheur, a donné lieu, d’abord,
l’équipe s’était trompée de cible). Plus
à différentes lectures des résultats de la généralement, l’effort et la stratégie de
stratégie adoptée et du fonctionnement communication étaient importants, mais
de l’équipe (soulagement, contestation, mal canalisés. En outre, la stratégie de
reconnaissance des erreurs) (évaluation communication était inconséquente avec
à chaud), puis à une désolidarisation défi- les activités : on a communiqué sur une
nitive des membres de l’équipe, et à des coquille vide. Une autre lacune dans la
niveaux de lucidité et d’apprentissage stratégie de l’équipe réside dans le peu
socioprofessionnel et individuel très dif- de mobilisation d’entreprises autour du
férenciés (évaluation à froid). Même si les projet, alors que les entreprises devaient
autres membres se sont libérés, à l’issue du impérativement être impliquées, au vu
projet, de l’ « emprise psychologique » des des finalités mêmes du projet (employa-
deux leaders, on constate la persistance bilité des personnes handicapées). Certes,
chez ces derniers de rapports de force et ce volet a été envisagé au départ, mais
de batailles personnelles désormais repro- il a été progressivement perdu de vue et
duits en dehors du projet, dans le cadre infléchi par les gaspillages d’énergies et
universitaire ou extra-universitaire. Ces les rivalités lors de la concrétisation.
attitudes et comportements tendent à

démontrer le peu d’évolution des percep- Par ailleurs, le peu d’évolution des per-
tions et convictions de ces deux leaders et ceptions et convictions des membres de
à expliquer la secondarisation de l’impé- l’équipe entrepreneuriale –notamment
ratif d’adaptation à l’environnement et de les leaders- (quant aux exigences du
rationalisation de la mise en œuvre de la management de projet et à la nécessité de
stratégie (et l’absence d’un recul consis- développer les capacités d’action et d’ap-
tant lors de l’évaluation de cette stratégie prentissage individuelles et collectives) et
les conflits interpersonnels permanents,
dans les faits, au-delà des mea culpa expri-
ont « aveuglé » et fermé l’équipe (notam-
mées verbalement à froid).
ment en ce qui concerne l’anticipation, la
L’analyse configurationnelle permet ainsi nécessité d’adaptation à l’environnement
d’identifier les facteurs et événements qui du projet et à ses exigences, la planifica-
ont compromis l’indispensable cohérence tion, la budgétisation, la conscience du
des différents éléments des configurations temps qui passe), généré des problèmes
successives. A l’issue de cette analyse, on au niveau de l’organisation et de l’exécu-
peut dire que, même si la stratégie conçue tion des tâches et compromis la mise en
par l’équipe était cohérente avec la for- œuvre de la stratégie.
110 /
Ilia Taktak Kallel
L’analyse configurationnelle apporte donc > Ilia Taktak Kallel, à l’ESC Tunis (Université de La
un éclairage supplémentaire permettant Manouba)
de mieux jauger les facteurs ayant contri-
bué à minorer la création de valeur(s) dans
le cadre du projet.

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