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Las claves de xito de empresas familiares

Autor: Francisco Lehmann Niklison Otros conceptos de administracin | Espritu emprendedor 05-04-2011
En las economas de mercado globales, existe una amplia variedad de entidades empresariales que van desde las ms pequeas empresas de propiedad individual hasta gigantescas sociedades annimas. No importa el tipo de organizacin* que sea, todas tienden a satisfacer necesidades existentes, y lograr algn tipo de utilidad. En medio de todo ello apareci, en el devenir empresarial, la denominacin de empresas familiares. Se incluyen en sta variedad, a aquellas organizaciones en las que el capital y su gobierno estn en manos de una o ms familias que ejercen el control de gestin**. Resulta interesante observar todos los esfuerzos que se hacen hoy da, en el mundo, para ayudar a cantidades de familias a mantener las llamadas Empresas Familiares. Y cuando se pone atencin en esos esfuerzos, surge un hecho comn: todos ponen el foco en resolver el comportamiento familiar y su relacin con el poder de gobierno en el destino de estas organizaciones. La familia en la empresa Cuando analizs las empresas que han nacido a partir de un esfuerzo familiar, sus historias se dividen en un antes y un despus de la fundacin de la empresa. La primera generacin, con su fundador, se convierte en una saga de esfuerzos orientados a darle forma a aquella primera idea, nacida seguramente de la necesidad de establecerse y desarrollarse como familia. No haba tiempo que perder en otras cosas. El objetivo era lograr sinergia y masa crtica para alcanzar el ritmo productivo necesario que diera sustentabilidad a aquella idea inicial. Esos tiempos suelen ser recordados, por las generaciones siguientes, como tiempos heroicos de algn miembro de la familia, asistido generalmente por otros hermanos, primos o parientes cercanos. Son historias de arduos esfuerzos por un todo o nada, coronadas muchas veces por la gloria del xito (pequeo o grande, no importa). Aquel primer sueo lleg a concretarse y alcanz cierto grado de sustentabilidad y prosperidad.

En esas historias participaron todos aquellos familiares con resultados de mayor o menor xito. Algunos momentos iniciales de ciertas privaciones fueron progresivamente superados por resultados halageos. Es que finalmente, aquel emprendimiento inicial, se convirti en empresa aventajada. La masa crtica fue alcanzada y se proyecta ahora como empresa virtuosa hacia un futuro promisorio. Es este el eje que divide la historia en dos. Un primer momento, en el que el fundador y sus colaboradores partieron de la nada por un porvenir prspero. Eran momentos que no haba tiempo para otra cosa que para el esfuerzo del trabajo duro, aunque fecundo. Luego, un segundo momento, cuya segunda generacin inicia en una instancia distinta a la anterior. Instancia con cierta prosperidad alcanzada que otorga un grado de confort que les permite poner el foco en otras cuestiones de la gestin. Es en se segundo momento en el que suelen aparecer ciertas desigualdades en la concepcin y atribuciones del uso del Poder por parte de esa nueva generacin. Es que hay quienes entienden que tales o cuales familiares, en aquel primer momento, hicieron ms esfuerzos que otros, o que tal o cual aport mayores resultados al xito de la empresa. Es el momento donde la historia familiar (real o imaginada) adquiere preponderancia y se proyecta con fuerza en la gestin de la empresa. All es donde nacen las llamadas asimetras del poder. Ocurre lo mismo en todas las empresas? Una empresa, de cualquier tipo que ella sea, es una institucin conformada por diferentes tipos de recursos (humanos, tecnolgicos, productivos y de innovacin) cuya finalidad es la generacin de utilidades y beneficios para sus accionistas y empleados, adems del necesario crecimiento patrimonial de la organizacin. En forma paralela y relevante, debe producir tambin el desarrollo personal de todos y cada uno de quienes la integran. Es decir, por un lado la empresa debe obtener productividad a travs de sus recursos, y por otro, equilibradamente generar bienestar para quienes participan de ella. Respecto a ste ltimo punto mencionado, el objetivo organizacional natural de cualquier empresa debiera ser lograr un ambiente de trabajo en donde los seres

humanos (accionistas, dueos, directivos y empleados) realicen con placer lo que mejor saben hacer, complementando y logrando los intereses de todas las partes. As es como creo que debiramos imaginarnos a las empresas. Como estructuras racionales que buscan satisfacer determinados intereses comunes de toda la sociedad. Sin embargo hay evidencias que indican que no es esto lo que siempre ocurre en las empresas. Quienes participan en ellas suelen generar relaciones asimtricas complejas. La bsqueda de Poder, llegar a ser poderoso, genera relaciones que llegan a adquirir manifestaciones disfuncionales y riesgosas para el bienestar de sus miembros. En estas ocasiones, tal actitud termina orientndose a la bsqueda exclusiva del poder, el crecimiento econmico y status personal, en franca competencia con la misin de la empresa. Pero es que acaso, no es esto lo mismo que ocurre tambin en las empresas de familia? S, y todos sabemos que es una situacin comn y conocida por todos, que se da cada vez que se juntan tres o ms personas, no importa en qu tipo de organizacin y con qu fines. Y esto tambin ocurre en el seno de la familia. Para la nueva generacin de la familia en la empresa ya no se trata de subir arduamente la cuesta para lograr el ansiado sueo. Ese sueo se ha concretado y ahora se puede disfrutar de l administrndolo. El problema que suele presentarse es que ya no alcanza ser portador del apellido del fundador para continuar la saga de xitos. Algunos familiares lo reconocen y se preparan para ser partcipes del desarrollo, mas algunos no lo entienden as. Otros, convencidos que la capacidad entrepreneur se transmite por sola cercana al fundador se anotan en la partida y van por la direccin generando rispidez entre los ms cautos. A sabiendas de lo que significa la complejidad de la participacin familiar en este tipo de empresas, no cabe duda que el foco tiene que estar puesto en la productividad de ellas (de la que vivir la familia). La problemtica familiar, es decisiva para el futuro de tales empresas, pero su solucin pasa por instancias diferentes. Es que no se trata de empresas familiares con problemas, sino de empresas cuyas familias que las controlan, tienen problemas que resolver. Y este es el punto a atender. En definitiva son empresas que nacieron como empresas de familia y que para su crecimiento necesitarn de una conduccin profesional. Si algunos miembros tienen tales condiciones bienvenidos sean. Lo que efectivamente importa en la conduccin de las empresas es la capacidad de direccin y gerenciamiento que se tenga. Es que

no nos hemos dado cuenta de que gerenciar es una profesin. Estoy seguro de que en tu caso particular no dejaras un caso penal importante en manos de alguien no profesional pero con habilidad y cintura para manejar la situacin. O en el caso de tener que pasar por una ciruga vital, seguramente no te confiaras de cualquier iniciado en la materia. Entonces, por qu dejamos tanta responsabilidad (econmica, humana, productiva, etc.) en manos, muchas veces, de expertos no profesionales?, o de tipos hbiles pero de escasa formacin especfica. Todas son empresas dentro de los mismos escenarios y con problemticas similares. Desde mi punto de vista, no debiera haber diferencias entre una empresa con participacin familiar, de cualquier otra empresa constituidas por socios diversos. Propongo comenzar a pensar en empresas donde participa la familia La Complementariedad profesional de los integrantes y dems recursos disponibles para alcanzar la productividad y satisfaccin deseada, son claves para la sustentabilidad y progreso de todo tipo de empresas. Cmo lograrlo A partir de convenir que la problemtica empresarial de una empresa con participacin familiar, es similar a la de cualquier otra organizacin, las acciones a poner en prctica sern aquellas que conduzcan a lograr un management profesional. El foco debemos ponerlo en su capacidad para producir eficientemente con equipos gerenciales. Esto es independiente del apellido familiar que porte cada gerente. Este mundo globalizado y de alta competencia no da mrgenes para decisiones amateurs. Como primera medida, relacionada con la participacin familiar positiva, considero que la definicin concreta de un protocolo de accin para la direccin, debe ayudar a promover la unidad y armona de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa. Tengamos en cuenta que lo que conviene es rescatar y poner en prctica las cualidades personales y profesionales de cada uno. Para ello resulta de mucha ayuda el armado de un protocolo que contemple las siguientes condiciones, en cuanto a la participacin de los miembros de la familia en la empresa:

1. Cundo y en qu circunstancias los integrantes de la familia podrn trabajar en la empresa. Esto implica definir: educacin requerida, experiencia previa, concepto de puesto vacante, edad mnima requerida para trabajar en la empresa, concepto de pasantas familiares, condiciones de ingreso de parientes polticos. 2. Mtodo de Evaluacin del Desempeo de familiares. 3. Cmo sern los planes de carrera para acceder a puestos de direccin. 4. Criterios para la fijacin de remuneraciones en orden con la poltica salarial de la empresa. 5. Especificacin acerca de la diferenciacin existente entre ser accionista y ejecutivo. Descripcin de derechos y atribuciones que les incumben. Y en lo que hace a los derechos sobre la propiedad accionaria y el desarrollo futuro de la empresa: 1. Precisar cmo se accede a la propiedad, pacto de sindicacin de acciones para la compra-venta. 2. Determinar el criterio para la fijacin del precio de las acciones, estipular alternativas para el caso donde algn familiar quisiera desprenderse de sus acciones. 3. Establecer un criterio de preferencia en la compra de las Acciones. 4. Puntualizar criterios para la limitacin de negocios que pudieran competir con la empresa por parte de familiares. 5. Establecer la poltica de dividendos de la empresa en trminos de las necesidades que puedan ir surgiendo. 6. Establecer cmo ser tratado el futuro retiro de los directores y la sucesin correspondiente. 7. Valores y Creencias que se quieren mantener 8. Definicin de Misin, Visin y Objetivos de la empresa.

9. Definicin de los rganos de Gobierno de la empresa. 10. Definir que tipo de empresa se busca alcanzar (Plan Estratgico). 11. Definir responsabilidades en el cumplimiento del Plan de Negocios. Conclusin A modo de conclusin vale recalcar que el desafo que se enfrenta una empresa con familiares en la gestin, es lograr el grado de productividad deseado. Para ello resultar de gran utilidad poner en prctica un protocolo de gestin para la familia que sea cumplido, con el objeto de lograr una gestin profesional basada en resultados, y no en el poder accionario de la familia. En definitiva los logros de la empresa estarn directamente relacionados con la sustentabilidad de la familia (trabajen en ella o no). Creo que el entorno global nos indica que cada da queda menos espacio para el amateurismo en la direccin de las organizaciones. Por eso es que hago tanto hincapi en el desarrollo de la direccin de empresas profesional. Insisto, a sabiendas de lo que significa la complejidad de la participacin familiar en las empresas, el foco debemos ponerlo en su capacidad para producir eficientemente (y de ello, vivir la familia). Por lo tanto frente a las preguntas de quin o quines deben dirigir las empresas con participacin familiar, mi respuesta es enftica: Sugiero que a la empresa la dirijan los profesionales ms eficientes. Prefiero formar parte de un directorio cuya empresa est a cargo de profesionales probos y exitosos. Yo vivir de sus resultados. Notas *1. De Propiedad Individual: constituida por un profesional, un artesano o un comerciante que opera por su cuenta. 2. Sociedad Colectiva: constituida por dos o ms personas donde cada una acuerda aportar parte del trabajo y del capital, quedarse con un porcentaje de los beneficios y compartir las prdidas o deudas. Se caracteriza por tener socios que responden solidaria e ilimitadamente por las deudas de la sociedad. 3. Sociedad Annima: entidad con personera jurdica que puede comprar, vender, pedir crditos, producir bienes y servicios y firmar contratos. Sus caractersticas son: a) El capital est representado por acciones. b) Quienes la forman, frente a las obligaciones contradas, tienen una responsabilidad limitada. c)

Son sociedades de capitales; el nmero de sus accionistas es ilimitado. d) Es de existencia ilimitada. e) Su razn social debe ser adecuada al objeto para el cual se constituy. **Despus de ms de diez aos de discusiones, el 27 de Marzo de 2008 en la Asamblea General del GEEF (Grupo Europeo de Empresas Familiares), se consensu la definicin sobre qu es una empresa familiar. La Asamblea General consider que una compaa, tenga el tamao que tenga, es empresa familiar si: 1. La mayora de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fund o fundaron la compaa, o, son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s). 2. La mayora de los votos puede ser directa o indirecta. 3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestin o gobierno de la compaa. 4. A las compaas cotizadas se les aplica la definicin de empresa familiar si la persona que fund o adquiri la compaa (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social.