Falcao Martins y Fontes Filho En quin se pone el foco?

Identificando stakeholders para la formulacin de la misin organizacional Stakeholders: dos definiciones: 1. Cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relacin o intereses (directos o indirectos) con o sobre la organizacin. 2. Actores (o categoras de actores tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas y clientes) poseedores de intereses y expectativas sobre la organizacin, son los cuales la organizacin no sera posible. Interrogantes comunes a ambos conceptos: o en funcin de qu intereses son gerenciadas las organizaciones? o a quin y para qu realmente interesan (o deben interesar)? o qu intereses tienden a prevalecer? o qu intereses deberan prevalecer o por lo menos no ser ignorados o marginados? La teora de los stakeholders responde desde dos perspectivas: Descriptiva: qu intereses prevalecen y cules son desestimados Prescriptiva: qu intereses deben ser privilegiados o no marginados para la sustentabilidad a largo plazo La segunda perspectiva se basa en el consenso normativo, y en una visin institucional de la organizacin, definida como un escenario de mltiples intereses competitivos, y a veces conflictivos, en un espacio social en el que los stakeholders juegan en diferentes posiciones de poder, y en el cual la sustentabilidad organizacional depende de pactos y arreglos cooperativos especficos. La gran contribucin de la teora de los stakeholders a la teora de las organizaciones es permitir un tratamiento ms abarcativo de los mltiples campos de racionalidad involucrados en la trama institucional. El campo de la AP requiere una atencin especial porque: 1) respecto de la gerencia y de las organizaciones pblicas imperan teoras basadas en visiones ortodoxas, que se ubican en la perspectiva dominante de stakeholders definidos en referencia al E (polticos y burcratas, principalmente); 2) porque numerosos modelos de gestin empresarial ortodoxos se convierten en anttesis peligrosas en la medida en que prescriben la adopcin de modelos de gestin empresarial ortodoxos (focalizados en el cliente o en el agente pblico como empresario). Esta ultima visin inspiro lo que se llamo revolucin gerencial en la AP. Covariacin estructural: asigna un lugar de privilegio a la relacin entre la estructura organizacional y la dinmica del ambiente externo a la organizacin, a partir de variables como la tecnologa, el mercado y las personas. La utilidad de este concepto se deriva de la propia complejidad de la sociedad contempornea, marcada por incertidumbres, imprevisibilidad, turbulencias y perplejidades, que imponen a las organizaciones contemporneas no solo amenazas y oportunidades emanadas de variables econmicas, mercadolgicas, culturales o tecnolgicas cada vez ms inestables, sino que tambin hacen aflorar en los diversos contextos organizaciones (macro-social o micro-organizacional) conflictos, ambigedades y contradicciones que no mantienen una correlacin precisa de interdependencia con el medio ambiente. Las contradicciones se refieren a la dinmica del juego/lucha que gira en torno a la existencia de una pluralidad de intereses contradictorios y conflictivos de diferentes stekeholders. La dimensin de las contradicciones internas es altamente relevante en la medida en que los sistemas de gestin organizacional tienden a favorecer los intereses y expectativas de una clase restringida de stakeholdres (accionistas o clientes), en detrimento, de manera segregante, de los intereses de otra clase de stakeholders (funcionarios y la comunidad), agudizando conflictos de intereses y generando inestabilidad en las relaciones inter e intraorganizacionales, que pueden llevar a rupturas (huelgas, boicots, posiciones hostiles, etc.). La variable fundamental es el grado de estabilidad: la posibilidad (sin probabilidad alcanzable) de que los arreglos se modifiquen abruptamente, ya sea por presiones derivadas de la complejidad ambiental, ya por presiones derivadas de la Falcao_Martins_y_Fontes_Filho.doc 1

complejidad de las contradicciones organizacionales (internas y externas). La bsqueda de patrones de correlacin de esta variable con otras relativas a la estructura y a la gestin organizacionales debe basarse en una perspectiva de interdependencia. FM y FF proponen un concepto de covariacin estructural que considera dos ejes de transformacin organizacional: la dinmica del ambiente externo y la dinmica de las contradicciones. DINAMICA DEL CONTEXTO Gestin Mecanicista sistema de gestin organizacional segregante DINAMICA INESTABLE DE LAS CONTRADICCIONES sistema de gestin Organizacional Segregante Gestin Estratgica Gestin Mecanicista sistema de gestin organizacional no segregante ESTABLE sistema de gestin organizacional no segregante Gestin Estratgica

El modelo propone que las organizaciones desarrollen esfuerzos diferenciados de cambio organizacional, de modo de alcanzar un nivel ptimo (no mximo) de flexibilidad, en relacin con el grado de estabilidad del contexto en el que acta, as como alcanzar un nivel ptimo (no mximo) de estabilidad de sus contradicciones internas, procurando desarrollar un sistema de gestin organizacional no segregante. La inclusin de un segundo eje (de las contradicciones) a la cuestin del cambio organizacional, permite la expansin de la idea de un alineamiento estratgico en una dimensin que va ms all de la flexibilidad estructural. Estar alineado es desarrollar un modelo de gestin compatible con la dinmica de la complejidad ambiental, y al mismo tiempo, desarrollar un sistema de gestin organizacional con un nivel administrable (no segregante) de tensin organizaciones derivada de las contradicciones estructurales. Las definiciones amplias de los stakeholders son cada vez ms tiles y necesarias en la medida que crece la complejidad ambiental de las organizaciones, tanto en el ambiente externo como en la dinmica de sus contradicciones estructurales. La complejidad creciente implica la necesidad de una permanente discusin estratgica, basada en un seguimiento amplio y sostenido que conduce a la continua revisin de metas, objetivos y misiones. La planificacin estratgica convencional ya no responde a este contexto. La condicin de complejidad impone a buena parte de las organizaciones contemporneas un desafo de perfeccionamiento del pensamiento estratgico de los actores involucrados, directa e indirectamente, en las decisiones estratgicas para alcanzar los niveles deseables de sustentabilidad organizacional. En los procesos de discusin/revisin estratgica existe una solida interrelacin entre visin, misin, objetivos y metas. Lo crtico es que la formulacin inadecuada de un campo afecta a los dems. Las misiones organizacionales deben reflejar los intereses y expectativas de los stakeholders, que ciertamente cambian y se reacomodan en el espacio-tiempo social. Segn la perspectiva de la teora de los stakeholders, la misin de la organizacin es cambiante, variando de acuerdo con la trama contextual de intereses que la sustenta. En lo que se refiere a la ubicacin de la misin en el ciclo de la planificacin, la formulacin de la misin puede no ser el punto de partida para las dems formulaciones (antecediendo a la definicin de objetivos y metas), pero en Falcao_Martins_y_Fontes_Filho.doc 2

cualquier hiptesis, debe ser un elemento referencial en torno al cual se (re)posicionan los objetivos, las metas y los macro-procesos. La dificultad de definir los stakeholders de forma precisa o sistemtica dificulta la operacionalizacin de los conceptos clave. Para ello, FM y FF proponen el modelo de stakeholders de Mitchell, Agle y Wood, que operacionalizan el concepto enfatizando la presencia simultnea de ciertos atributos en actores. Segn esta propuesta, los stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organizacin dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos bsicos: poder, legitimidad y urgencia. Actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por los resultados), no son stakeholders. Este concepto tiene tres ventajas: 1. Es poltico, porque considera la organizacin (sus propsitos racionalmente definidos) como una resultante (pacto) de intereses conflictivos y desiguales. 2. Es operacionalizable, pues permite la identificacin de stakeholders en la medida en que se pueda evaluar el quantum de poder, legitimidad y urgencia que ciertos actores tienen en determinado tiempo y espacio. 3. Es dinmico, no determinstico, pues considera la resultante de intereses en conflicto como mvil en el espacio-tiempo social, de acuerdo con la praxis de los actores. Este concepto proporciona una equiparacin de las perspectivas prescriptiva y descriptiva, en la medida en que sugiere que la finalidad (real e ideal) de las organizaciones es satisfacer las expectativas de los stakeholders. La cuestin es saber qu expectativas prevalecen sobre otras y qu es lo que ella implica. Poder: existencia o posibilidad de obtencin por un actor social, o alguna de las partes en el juego social, de recursos coercitivos (fuerza fsica, armas), recursos utilitarios (tecnologa, dinero, conocimiento, logstica, materias primas) y recursos simblicos (prestigio, estima, carisma) para imponer su voluntad sobre otro/s en una relacin (juego social). Esta definicin fue adaptada de Mitchell, quien se bas en el concepto de Etzioni (1964). Cada recurso de poder debe ser sopesado segn el grado de sensibilidad, que debe reflejar la importancia debida, o la susceptibilidad o la vulnerabilidad en relacin con determinados recursos. Por otra parte, el alto poder coercitivo del E no es amenazador si una organizacin cumple con las leyes. El grado de poder de los actores puede ser clasificado segn una escala de disponibilidad del recurso, que evala los recursos de poder detentados por los actores. Este grado es un ndice: la sensibilidad multiplicada por la disponibilidad. Legitimidad: presuncin o percepcin generalizada de que las acciones de un actor social (persona, organizacin, marca, smbolo, etc.) son deseables o apropiadas dentro de ciertos sistemas socialmente construidos de normas, valores, creencias y definiciones. Este concepto de legitimo como socialmente deseable, implica el reconocimiento de que los actores no siempre tienen claramente definido lo que es deseable en ciertas circunstancias. Puede ser medida segn la atribucin de un grado de deseabilidad de las acciones del actor, tanto para la organizacin (nivel de legitimidad microsocial) como para la sociedad como un todo (legitimidad macrosocial). Urgencia: consiste en el clamor por una atencin inmediata, en funcin de diferentes grados de: a) sensibilidad temporal de no aceptacin de atraso; b) criticidad, equivalente a la importancia del clamor, teniendo en vista la posibilidad de dao a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposicin. La urgencia es el factor que confiere mayor dinmica a esta metodologa. Todo el anlisis ocurre en determinado contexto de acuerdo con un momento especfico en el tiempo. Eventuales cambios de contexto a lo largo del tiempo probablemente exigirn la reconfiguracin de los anlisis. La escala de evaluacin de la urgencia considera la sensibilidad temporal, definida como la aceptacin o no del atraso, y la criticidad, referida en relacin con la posibilidad de dao a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposicin. Se manifiesta, por ej., en el inters de los ciudadanos, en tanto clientes de una organizacin gubernamental, de que sta produzca la mayor cantidad posible de recaudacin, toda vez que hay carencias sociales urgentes que necesitan

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ser suplidas de inmediato, sin la cual tendra lugar un gran perjuicio en trminos de bienestar (mortalidad, ignorancia, desamparo, etc.)

Segn la combinacin de los tres atributos: Stakeholders LATENTES: o Adormecidos: poder sin legitimidad ni urgencia. Lo esencial es la posibilidad de que adquieran un segundo atributo (legitimidad o urgencia). o Exigentes: la urgencia, sin poder ni legitimidad. o Discrecionales: con legitimidad, pero sin urgencia ni poder. La atencin sobre este tipo de stakeholder depende del reconocimiento discrecional de la organizacin. Stakeholders EXPECTANTES: o Peligrosos: urgencia y poder sin legitimidad. En este caso existe espacio para el uso de la coercin por parte de este tipo de stakeholder, bajo la forma de adquisiciones hostiles, sabotaje, huelga, terrorismo,etc. o Dominantes: tiene poder y legitimidad, y forman parte de la coalicin dominante en la organizacin. Por tanto, sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organizacin. o Dependientes: urgencia y legitimidad sin poder, hacen a esta categora dependientes del poder de otros, de adentro o de afuera de la organizacin, de modo de asegurar que sus intereses sean atendidos y no marginados. Stakeholders DEFINITIVOS: o Poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los dems. A fin de operacionalizar el modelo es fundamental identificar y sondear a los stakeholders: Stakeholders potenciales: Identificacin de actores (personas, grupos claramente definidos o entidades identificables) internos o externos que pueden, de alguna manera, influenciar o ser influenciados por los objetivos de la organizacin. Se puede, a partir de una metodologa de brainstorming formar una masa inicial de datos para su posterior evaluacin: Principales categoras de actores: 1. Stakeholders primarios: clientes, propietarios/accionistas, funcionarios, proveedores, gerentes. 2. Otros stakeholders: comunidad, medios, gobierno, instituciones acadmicas, organismos internacionales, competidores, liderazgos internos, comunidad cientfica, sindicatos, partidos, parlamentarios, jueces, etc. Identificacin de expectativas e intereses de stakeholders potenciales: Se llevan a cabo acciones de dos tipos: a) Sondear la existencia de los atributos (en qu grado estn presente, de qu forma, extensin e intensidad) b) Sondear cul es la demanda, el inters, la expectativa, con respecto a la organizacin. Lo fundamental es que la identificacin de las expectativas e intereses de los potenciales stakeholders no quede limitada a los sentimientos o a la intuicin de los formuladores del anlisis. La principal ventaja que presenta el modelo es que permite visualizar aquellos actores que tienen mayor o menor importancia y dentro de qu dimensiones, toda vez que el proceso de normalizacin torna comparables esas dimensiones.

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