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LES SEPT PILIERS DU LEADERSHIP
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Dégustation à l’aveugle
À travers ces cinq exemples, nous voyons bien que si les valeurs choi-
sies correspondent à leur métier et à leur environnement spécifiques,
quelques dénominateurs communs se dégagent. En premier lieu, ces
entreprises anticipent les changements structurels, et donc cultu-
rels, dont dépend leur survie, ou tout au moins leurs effectifs.
Ensuite, ces projets d’entreprise sont inspirés par une vision trans-
versale de l’organisation. Enfin, ces entreprises reposent désormais
sur l’humain, non pas seulement par humanisme, mais pour attein-
dre la performance.
Il ne faut cependant pas être dupe d’un certain mimétisme, nous disait
Guy Rullaud. Il est certain que le mode de sélection des managers a
toujours été la cooptation plus que le caractère. Le premier critère de
sélection est le mimétisme par rapport à la hiérarchie, estime encore
un formateur. Le dirigeant a tendance à choisir la personnalité la moins
dissonante, et plus on monte dans l’organigramme, plus les gens se
ressemblent. Le critère de personnalité disparaît. Les grands groupes
compensent cette pente naturelle ; l’antidote est l’internationalisa-
tion. Ces grandes entreprises se doivent d’avoir un comité de direction
international, et cela introduit de la diversité et secoue le conformisme.
Mais la dose, essentiellement anglo-saxonne en général, est trop
forte, et elles retombent dans un autre conformisme.
Dans les industries de pointe, l’internationalisation a introduit un
management plus moderne. Dans le secteur de l’armement par exem-
ple, on nous dit souvent : « Les gens étaient remarquables, mais les
relations de travail étaient archaïques. La culture de nos clients mili-
taires déteignait sur nous ; on s’appelait « chef ». C’est l’influence exté-
rieure qui nous a changé. Les problèmes arrivent lorsque la culture
d’une entreprise ne correspond plus à son environnement. Les entre-
prises fonctionnaient encore au contrôle, à la segmentation des res-
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On avait atteint des limites dans la cruauté. Il n’est pas inutile d’iro-
niser sur le système des valeurs clés afin de le rendre plus authentique,
mais reconnaissons l’avantage que représente aussi bien pour l’épa-
nouissement de chacun que pour le profit la focalisation actuelle sur
le facteur humain. Des valeurs profondes soudent une communauté
qui en font leur nord magnétique. Il faut une immersion de six mois
pour l’intérioriser.
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Plusieurs de ces compétences ont été largement abordées dans les cha-
pitres précédents, trois méritent de l’être davantage ici, et d’abord
l’intégrité, première qualité du manager leader. La plupart des mana-
gers se croient intègres mais beaucoup ne savent pas clairement ce que
cela signifie. Pour certains, être intègre, c’est ne pas mentir ; d’autres
la confondent avec la discrétion ou avec une loyauté aveugle. Or, l’inté-
1. Au moment où ces lignes sont écrite, le magazine L’Entreprise de février 2002 consacre
une partie de son dossier déjà cité « Être patron, ça s’apprend » aux « sept piliers du lea-
dership », illustrées par de grandes figures de l’histoire.
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grité a chez les managers un sens plus élevé, pas très différent de ce
qu’on appelait jadis l’honneur. L’intégrité c’est agir suivant ses prin-
cipes.
2. Shakespeare.
3. Beyond world class.
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Un manager-leader assume ses actions. Jacob n’a pas agi pour les
membres de son équipe mais en raison de son propre sens de l’intégrité.
Nous sommes dans un monde dans lequel le gris est plus fréquent que
le blanc-et-noir. C’est dans ce contexte riche en nuances que le diri-
geant doit décider ce qu’il faut faire. C’est alors qu’il agit avec inté-
grité. Il sait soutenir ceux qui agissent ainsi, quel qu’en soit le coût.
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clés. Il n’est pas pour autant naïf ou faible, bien au contraire. Son
courage, sa ruse et son sens politique lui ont valu d’être surnommé
par ses collaborateurs « le cardinal ». Ils pensent probablement à Maza-
rin, plus connu pour son cynisme que pour son intégrité. Ne conseil-
lait-il pas aux jeunes politiciens : « Tu dois avoir des informations sur
tout le monde, ne confier tes propres secrets à personne, mais mettre
toute ta persévérance à découvrir ceux des autres. Pour cela, espionne
tout le monde, et de toutes les manières possibles. » 4
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est chez lui un stress positif qui peut le pousser à prendre le temps de
s’occuper de lui. En se retirant sous sa tente, seul ou auprès d’un
coach, ou bien en s’isolant un temps avec ses pairs, il parcourt sa
propre expérience et y puise les qualités morales pour corriger les ten-
dances naturelles. Il cherche à structurer l’interaction personne-
société dans son action quotidienne. Dans sa vie personnelle comme
dans son nouveau rôle social de leader, son action doit être guidée par
des principes éthiques. Exemple et entraîneur, ses collaborateurs et
employés attendent de lui cette force intérieure. Soyez un exemple,
pas un critique. Soyez une partie de la solution, et non une partie du
problème.
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aux autres. S’ils donnent à leurs employés la liberté de faire des erreurs,
mais leur font en même temps courir un risque en la commettant,
alors ils manquent d’intégrité. Ne pas donner les ressources néces-
saires à un collaborateur qui s’engage réellement dans le cours d’une
action, ou sous évaluer cette action, c’est manquer d’intégrité. « Un
homme honnête, qui ne ment pas, peut faillir. »
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sur l’actualité du secteur qui rend tout le monde vulnérable, mais cette
règle éthique vis à vis des clients est posée par le dirigeant avec une
telle force de conviction qu’elle peut entrer dans la nouvelle culture
du groupe. L’OCDE a édicté des règles éthiques qui interdisent notam-
ment aux entreprises de corrompre les fonctionnaires et d’acheter leur
influence. Mais certaines entreprises anglaises déclarent : « Ces règles
ne nous concernent pas, nous les appliquons déjà... »
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Nous le voyons bien dans nos séminaires, la plupart des gens parlent
avant d’écouter, raisonnent avant de percevoir les émotions, jugent
avant d’avoir compris. C’est l’avantage des mises en situations réelles
dans la nature : elles font appel à des qualités si différentes que per-
sonne ne peut s’attendre à être à l’aise ou mal à l’aise tout le long du
séminaire ; personne ne peut prédire comment il se comportera dans
l’heure qui suit ; c’est cela qui incite à l’humilité et à l’acceptation des
autres, pas les grands discours. L’humilité ne se décrète pas. La vie des
affaires elle-même est si imprévisible qu’elle devrait susciter l’humilité
des managers. Lorsqu’une équipe observe les raisons de son échec dans
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