Os 10 Pecados Mortais do

Marketing
Causas, Sintomas e Solues
"O marketing vai mal", sentencia Philip Kotler na introduo de seu novo livro. No se trata da teoria, esclarece ele, mas da prtica no dia-a-dia das empresas. Isso fica evidente, segundo o especialista, quando se constata que 75% dos novos produtos, servios e negcios fracassam, apesar dos crescentes esforos de pesquisa de mercado, desenvolvimento de produto e assim por diante. Qual a razo? Kotler explica que, cada vez mais, o processo que leva ao lanamento de um produto, servio ou negcio escapa ao controle dos profissionais de marketing, ficando nas mos de estrategistas, representantes das reas financeiras e de operaes. Ao marketing, observa, resta "exercer sua verdadeira misso aos olhos dos outros rgos da empresa: promoo e vendas". E mais: como a empresa acaba desenvolvendo um produto que no vende, a tarefa principal do marketing passa a ser "limpar a sujeira", por meio de promoes de varejo e propaganda, com resultados pouco satisfatrios. O autor alerta tambm para o fato de que o marketing ser mais desafiador no futuro. Entre os motivos apontados por ele aparecem a

presso dos grandes varejistas por reduo acentuada nos preos, as dificuldades crescentes para coletar informaes que alimentem os programas de relacionamento com clientes, a concorrncia dos produtos chineses, a crise do marketing de massa (com custos em ascenso e eficcia cada dia menor) e o fato de que, nos perodos recessivos, as organizaes continuam a cortar suas despesas de marketing, exatamente a atividade da qual as vendas dependem. OS PECADOS Para responder a esse desafio, Kotler oferece aos leitores um alerta sobre o que considera ser os dez pecados mortais do marketing. Cada um deles est acompanhado dos "sinais" indicadores do determinado pecado, para serem identificados em cada empresa, e das respectivas solues possveis. "Basicamente acredito que o papel do marketing no deveria ser o de vender, e sim o de criar produtos que vendam. Os profissionais de marketing precisam estar capacitados para identificar oportunidades (isto , necessidades no atendidas ou solues que aumentem a qualidade de vida) e tambm para desenvolver e implementar planos que sejam bem-sucedidos no mercado. Quero que o marketing recupere seu verdadeiro papel: liderar a estratgia de negcios", escreve Kotler. Pecado n 1: Sua empresa no suficientemente focada no marketing e orientada para o cliente De acordo com Kotler, esses so os dois lados da mais paralisante deficincia da maioria das empresas. Ele analisa cada um desses aspectos separadamente, comeando pelo "foco insuficiente no mercado".

Se sua empresa responde pergunta "Para quem voc est tentando vender seu produto?" com um sonoro "Para todo mundo", ento apresenta o primeiro sinal desse pecado: a identificao malfeita dos segmentos de mercado. "Essa no uma resposta vlida", afirma Kotler. Felizmente, destaca ele, a maioria das empresas no almeja vender "para todo mundo". Mas isso no significa que estejam corretamente focadas. Se uma loja de moda feminina, por exemplo, procura vender para mulheres de 20 a 50 anos, tambm est no caminho errado, pois esse um grupo com necessidades variadas. Mulheres mais jovens provavelmente usaro roupas da moda, enquanto o grupo mais velho pode preferir roupas utilitrias para vestir em casa e no trabalho, como explica o autor. Outro sinal do foco insuficiente no mercado est no fato de as empresas no saberem priorizar os segmentos. Ainda que muitas consigam oferecer diferentes produtos aos vrios segmentos atendidos, nem sempre elas medem a atratividade relativa desses segmentos. E pior: nem sempre realam recursos para os segmentos mais lucrativos. Finalmente, diz Kotler, so poucas as companhias que designam gerentes para lidar com os segmentos mais importantes. Esses gerentes, alm de tudo, deveriam contar com poder para solicitar recursos que, segundo sua avaliao, pudessem gerar uma taxa de retorno de acordo com a meta da empresa. Como solues para o foco insuficiente no mercado, Kotler recomenda primeiramente que as empresas busquem melhorar suas tcnicas de segmentao. A maioria, diz, pra no nvel demogrfico ou descritivo. Por exemplo: o grupo demogrfico composto por homens entre 30 e 50 anos geralmente formado por pessoas inteiramente dis-

tintas, com enorme variedade de necessidades, preferncias e valores. "Para comear, o melhor tentar estabelecer segmentos de mercado de acordo com as necessidades e os benefcios esperados. Em seguida, para que a busca por esses potenciais clientes seja facilitada, procure parmetros demogrficos que possam se correlacionar com essas necessidades", sugere o autor. Isso feito, e supondo que a empresa tenha identificado mais de um segmento-alvo, chegou a hora de priorizar. Se os segmentos de consumidores forem bem diferentes entre si, boa idia formar foras de vendas especializadas. A DuPont faz isso: em vez de vendedores especializados nos produtos disponveis (nilon, por exemplo), a empresa conta com vendedores especializados em mercados (vesturio feminino ou velas para embarcaes, por exemplo). Outro aspecto do primeiro pecado mortal de que trata Kotler a orientao para o cliente. O primeiro sinal de que a empresa comete tal pecado dado pelo fato de a maioria dos funcionrios acreditar que atender clientes seja uma tarefa do departamento de marketing e vendas. Qualquer departamento pode prejudicar as relaes com os clientes, "que ficam furiosos quando o produto apresenta defeito, quando a entrega atrasa e quando a fatura est errada", alerta Kotler. O especialista recomenda, ento, aes que contribuem para mudar a cultura organizacional e colocar o cliente "no centro do universo da empresa", entre elas: Demonstre como o comportamento de cada funcionrio poder afetar os clientes. Isso pode ser feito, por exemplo, por meio de casos

especficos de como a empresa perdeu ou ganhou clientes em funo do comportamento de determinado departamento. Faa apresentaes regulares dos resultados de pesquisas de satisfao de clientes. Alm disso, podem-se estabelecer metas e prmios para os funcionrios que as alcanarem.

S I N A I S DE ALERTA E POSSVEIS SOLUES Sinais Solues Identificao malfeita dos Adote tcnicas mais avanadas de segmentos de mercado. segmentao, como segmentao por Priorizao insuficiente dos benefcios, por valor ou por fidelidade. segmentos de mercado. Priorize os segmentos mais Inexistncia de gerentes de importantes. segmentos de mercado. Especialize as equipes de vendas. A maior parte dos funcionrios Desenvolva uma hierarquia clara de acredita que atender clientes seja valores que tenha os clientes no topo. uma tarefa do departamento de Promova atividades que possam marketing e vendas. produzir maior "conscincia do cliente" No existem programas de nos funcionrios e nos agentes da treinamento que criem a cultura do empresa. cliente. Facilite o acesso dos clientes No existem incentivos para que se empresa por telefone, fax ou e-mail. d um tratamento excepcional ao Responda com rapidez a perguntas, cliente. sugestes e reclamaes.

Institua um programa corporativo de treinamento em servios e satisfao de clientes. Isso pode ser feito por meio de cursos rpidos para cada departamento. Certifique-se de que os distribuidores e revendedores tambm tenham obsesso pelo cliente. Facilite o acesso dos clientes empresa.

Pecado n 2: Sua empresa no tem um entendimento completo de seus pblicos-alvos O autor conta que a primeira coisa que ele procura conhecer em uma empresa seu pblico-alvo. Se obtiver uma resposta clara pergunta, o especialista pede para ver uma cpia da ltima pesquisa de mercado realizada, para analisar o que o pblico-alvo pensa, faz e sente. A pior reao a esse pedido seria: "No temos um estudo desse tipo". A segunda pior, de acordo com ele, a apresentao de um calhamao encadernado em capa dura, de trs anos antes, que nunca foi aberto ou consultado. Eis um sinal de que a organizao est incorrendo no pecado mortal de no conhecer por completo seus pblico-alvo. Outro sintoma: as vendas esto ficando abaixo do esperado. Nesse caso, diz Kotler, as causas devem ser identificadas, para saber se a dificuldade proveniente da conjuntura econmica ou de mudanas na preferncia dos clientes, de produtos superiores da concorrncia ou, ainda, de uma poltica de preos equivocada. Um claro sinal de que a empresa no compreende seus clientes dado tambm pelo fato de haver grande nmero de devolues de mercadorias e muitas reclamaes. "O retorno de produtos resultado da m interpretao ou de deficincias na comunicao dos produtos", garante o autor. E sobre as reclamaes, ele alerta: para cada uma, a empresa corre o risco de perder bem mais do que um nico cliente. O primeiro passo para compreender seus clientes realizar mais e melhores pesquisas de mercado, recorrendo a focus groups, pesquisas quantitativas, entrevistas em profundidade, pesquisas realizadas em casa e

no ponto-de-venda etc. "A empresa que conseguir um insight mais profundo das necessidades, percepes, preferncias e comportamentos do cliente ter vantagem competitiva", garante Kotler. Alm da coleta bruta de dados, escreve o autor, as empresas devem empregar ferramentas mais sofisticadas para analisar o comportamento do consumidor. Ele sugere diversas tcnicas analticas que permitem sair de explicaes simples sobre a preferncia em relao a um produto e chegar a um conjunto mais profundo de significados motivadores do consumidor, como testes de percepo temtica (TATs), para descobrir as necessidades do consumidor, e anlise conjunta (joint analysis), a fim de identificar suas preferncias.

SINAIS DE ALERTA E POSSVEIS SOLUES Sinais Sua ltima pesquisa de mercado foi feita h trs anos. Os clientes no esto comprando seus produtos na quantidade esperada; os produtos da concorrncia esto vendendo mais. alto o volume de mercadorias devolvidas e de reclamaes de clientes. Solues Encomende pesquisas de mercado mais sofisticadas. Use tcnicas mais analticas. Organize painis entre clientes e revendedores. Instale softwares de marketing de relacionamento (CRM) e faa uma anlise exploratria dos dados disponveis (datamining).

Pecado n 3: Sua empresa precisa definir melhor os concorrentes e monitor-los Se sua empresa se concentra excessivamente nos concorrentes mais prximos e no d ateno aos mais distantes nem s tecnologias disruptivas, pode estar cometendo o pecado mortal nmero trs do marketing, de acordo com Kotler.

O McDonald's, por exemplo, talvez apontasse como seus concorrentes o Burger King e o Wendy's (redes que existem nos Estados Unidos e na Europa). No entanto, se pensasse de forma mais ampla, incluiria redes que no vendem hambrgueres, como a Pizza Hut. E de maneira mais ampla ainda talvez devesse levar em considerao supermercados que comercializam comidas prontas. Porm no basta definir melhor seus concorrentes, alerta Kotler. preciso contar com um sistema estabelecido de coleta e distribuio de dados sobre a concorrncia. Por isso mesmo, o primeiro passo sugerido pelo especialista para atacar esse problema nomear um profissional ou criar um departamento responsvel pela inteligncia competitiva. Ele cuidaria de coletar e disseminar informaes desse tipo. Outra sugesto contratar profissionais oriundos de empresas concorrentes. "O objetivo no seria roubar informaes secretas de outras empresas (isso ilegal), mas aprender como elas raciocinam e se comportam", explica o autor. Ao mesmo tempo, Kotler afirma: "A maior ameaa com que a empresa poder defrontar no vem de um concorrente j existente, e sim de uma tecnologia nova e melhor". Por isso, as organizaes devem monitorar qualquer inovao que possa vir a colocar em risco seu produto bsico ou processo de produo. E mais: ver nessas ameaas oportunidades de investimento e assim garantir o futuro do negcio. O especialista no deixa de observar que outro caminho para enfrentar os concorrentes lanar produtos semelhantes aos deles, estabelecendo uma variedade de posicionamentos que tem por objetivo aumentar a segurana do negcio.

S I N A I S DE A L E R T A E POSSVEIS SOLUES Solues Sinais Nomeie um profissional ou crie um Sua empresa se concentra departamento responsvel pela excessivamente nos concorrentes inteligncia competitiva. mais prximos e no d ateno aos Contrate pessoal oriundo de empresas concorrentes mais distantes nem s concorrentes. tecnologias disruptivas. Fique atento a qualquer nova tecnologia Sua empresa no tem um sistema que possa afetar negativamente a estabelecido de coleta e distribuio empresa. de inteligncia competitiva. Oferea produtos semelhantes aos de seus concorrentes.

Pecado n 4: Sua empresa no tem administrado adequadamente o relacionamento com os stakeholders Para saber se esse pecado mortal do marketing est atingindo sua organizao, preste ateno aos seguintes sinais: seus funcionrios esto insatisfeitos, seus fornecedores so de segunda linha, seus distribuidores deixam muito a desejar e tampouco seus investidores esto felizes. Como atacar esses problemas? Antigamente, explica o autor, o executivo acreditava que somente poderia ganhar se pagasse menos a seus parceiros -funcionrios, fornecedores, distribuidores. Esse o pensamento do tipo "soma zero". "Hoje j crescem as evidncias de que seus resultados econmicos podem variar muito dependendo do modo como seus parceiros so tratados", diz Kotler, acrescentando que empresas de sucesso costumam recompensar bem funcionrios, fornecedores e distribuidores. Alm do aspecto financeiro, fundamental gerenciar melhor o

relacionamento com esses trs grupos, junto com o dos investidores. Os funcionrios, explica Kotler, produzem mais quando so bem escolhidos, treinados, motivados e respeitados. Dos fornecedores, o ideal que se tenha apenas um excelente por categoria, que se empenhe em atender a empresa. E na qualidade dos distribuidores (atacadistas, revendedores, agentes e varejistas) est a diferena na capacidade de atender e satisfazer os clientes.

S I N A I S DE ALERTA E P O S S V E I S SOLUES Solues Sinais Abandone o pensamento "soma zero" e Seus funcionrios no esto assuma o pensamento "soma positiva". satisfeitos. Gerencie melhor o relacionamento com Voc no consegue atrair os seus funcionrios. melhores fornecedores. Gerencie melhor o relacionamento com Voc no consegue atrair os seus fornecedores. melhores distribuidores e seus Gerencie melhor o relacionamento com revendedores esto insatisfeitos. seus distribuidores e revendedores. Seus investidores esto insatisfeitos. Gerencie melhor o relacionamento com os investidores.

Pecado n 5: Sua empresa no boa em encontrar novas oportunidades Kotler prope que os leitores se faam uma pergunta: "Quantos produtos e servios novos sua empresa lanou nos ltimos cinco anos?". Ele admite que as respostas variam bastante. A 3M teria muitos exemplos para citar, mas grandes companhias como Coca-Cola e Procter & Gamble no dariam respostas to animadoras. Se sua empresa no identificou nenhuma grande oportunidade nos ltimos cinco anos e se a maioria das novas idias lanadas fracassou, eis a sinais de alerta que no devem ser ignorados. "A falta de

inovaes aponta na direo de uma organizao que sistematicamente fracassa em encontrar e pesquisar novas oportunidades, ou de uma organizao que investe em muitas novas oportunidades sempre com resultados decepcionantes", escreve Kotler. Entre as razes que levam ao fracasso de uma iniciativa assim est o fraco gerenciamento do processo de desenvolvimento de novos produtos. A soluo, segundo o especialista, passa por dois tipos de sistemas: um que garanta o fluxo de novas idias originrias de funcionrios e parceiros, outro que impulsione a criatividade e a gerao de novas idias. Sobre o sistema de gerenciamento do fluxo de idias, Kotler diz que a empresa pode, por exemplo, criar um "Comit de Idias", com representantes de cada rea da organizao. Todos devem ser incentivados a mandar sugestes para esse comit, que se reuniria regularmente para avaliar as propostas recebidas. Se a avaliao de determinada idia for positiva, passa para outra fase, a fim de receber recursos para seu aprofundamento. Assim, ela segue adiante at ser descartada ou lanada no mercado. Sobre os sistemas de criatividade, Kotler prope outra forma de desenvolver novas idias, com a adoo do marketing lateral em vez do marketing vertical. Ele explica que grande parte das empresas busca novas idias a partir dos produtos que j fabrica, lanando apenas variaes. Por exemplo: batatas fritas podem ser vendidas, por exemplo, em pacotes de 35g, 50g, lOOg e assim por diante. o chamado marketing vertical. "O principal problema do marketing vertical reside no fato de ele fragmentar o mercado, com apenas uns poucos produtos vendendo o suficiente para

gerar bons lucros", escreve o autor. Isso porque cada variao do produto seguida de perto pela concorrncia- atrair um nmero cada vez menor de clientes, que deixam de comprar marcas mais vendidas. Ou seja, o novo produto ganha um pouquinho e o velho perde uni pouquinho. Kotler recomenda, portanto, que as empresas abracem o marketing lateral. Utilizando essa tcnica, uma pessoa capaz de associar duas idias a fim de criar uma terceira, em vez de apenas incrementar algo j existente. Por exemplo: associando-se posto de gasolina e mercearia, chega-se loja de convenincia. Da mesma forma, somando o udio ao conceito de portabilidade, tem-se o walkman.

S I N A I S DE ALERTA E P O S S V E I S SOLUES Solues Sinais Estabelea um sistema que garanta o Sua empresa no identificou nenhuma grande oportunidade nos fluxo de novas idias originrias de seus ltimos cinco anos. parceiros. A maioria das novas idias lanadas Utilize sistemas de criatividade para a por sua empresa fracassou. gerao de novas idias.

Pecado n 6:0 processo de planejamento de marketing de sua empresa deficiente Segundo Kotler, fcil verificar o grau de deficincia do planejamento de marketing de uma empresa: basta pedir que ela apresente seus planos mais recentes. Voc provavelmente vai ler muitos nmeros, mas poucos objetivos motivadores, parcas tticas e algumas estratgias. Pior: se comparar com o plano do ano anterior, deve encontrar as mesmas estratgias. Ou seja, ignoraram-se as novas condies do mercado, para dizer o mnimo. Tambm possvel que os planos no tragam

elementos para a simulao das implicaes financeiras das estratgias alternativas e que no contemplem outros cenrios nem explicitem as aes decorrentes da. Como atacar todas essas deficincias? Antes de tudo, os planos da empresa devem ganhar um formato-padro, que inclua alguns componentes bsicos. "Certifique-se de que cada estgio uma seqncia do anterior", alerta Kotler. Por exemplo: a anlise SWOT da situao leva identificao das principais foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Outra recomendao de Kotler a implantao do "oramento flexvel", segundo o qual os gerentes seriam chamados a dizer o que fariam com mais ou menos recursos. Essas informaes podero ser utilizadas para realocar recursos da empresa para "aqueles gerentes que afirmam poder extrair o mximo do dinheiro adicional", como explica o autor. S I N A I S DE A L E R T A E P O S S V E I S SOLUES Solues Sinais Estabelea um formato-padro para os Seu plano de marketing no planos, incluindo anlises de situao do contm nem os componentes tipo SWOT (foras, fraquezas, certos nem lgica. oportunidades e ameaas), grandes Seu plano carece de elementos questes, objetivos, estratgias, tticas, para a simulao das implicaes oramentos e controles. financeiras das estratgias Pea aos profissionais de marketing para alternativas. incluir alternativas levando em conta um No h plano de contingncia. oramento 20% maior e outro 20% menor. Institua um programa anual de premiaes em marketing recompensando os melhores planos e desempenhos.

Pecado n 7: As polticas de produtos e servios de sua empresa precisam de ajustes Se sua companhia tem excesso de produtos e vrios esto dando prejuzo, se est prestando muitos servios gratuitos e se realiza poucas vendas cruzadas de seus produtos e servios, hora de rever as polticas que dizem respeito a essas reas. Para comear, prope Kotler, estabelea um sistema de

monitoramento e avaliao de produtos, a fim de identificar aqueles com desempenho acima e abaixo da mdia. Isso permitiria inclusive a eliminao de alguns deles. "Hoje, diante da exploso de variedades e do fato de que muitos perdem dinheiro, as empresas necessitam mais do que nunca de um sistema desses", escreve. Quanto aos servios gratuitos, no se trata de simplesmente acabar com eles, de acordo com o pensamento do especialista. O importante evitar que sejam oferecidos servios gratuitos que o cliente no valoriza e oferecer gratuitamente servios plos quais o consumidor estaria disposto a pagar. Soluo: estabelecer segmentos distintos de clientes; alguns deles pagaro plos servios, outros no. Por fim, Kotler analisa uma questo que atormenta muitos gerentes: por que alguns vendedores resistem em oferecer aos clientes outros produtos da empresa, alm daqueles com que trabalham. H muitas razes, entre elas a ausncia de recompensa adequada a esse esforo extra. Dessa forma, afirma o autor: "Uma empresa que trabalha com uma linha de produtos precisa treinar seus funcionrios e recompens-los adequadamente para que fiquem motivados a oferecer produtos adicionais aos que eram originalmente de interesse do cliente".

A venda incremental, por sua vez, significa induzir o cliente a comprar uma verso mais cara do produto que est procurando; ou levar o cliente, depois de um tempo, a trocar o produto antigo por um novo, mais avanado. Assim como na venda cruzada, preciso treinamento e incentivo para que os funcionrios passem a tentar a venda incremental.

SINAIS DE ALERTA E POSSVEIS SOLUES Sinais Solues Sua empresa tem excesso de Estabelea um sistema para identificar produtos e muitos a esto fazendo produtos de fraco desempenho para perder dinheiro. ajust-los ou elimin-los. Sua empresa est prestando um Institua nveis diferentes de servios excesso de servios gratuitos. pagos e gratuitos. Sua empresa deficiente na prtica Aprimore seus sistemas de vendas de vendas cruzadas de seus produtos cruzadas e incrementais. e servios.

Pecado n 8: A capacitao de construo de marcas e de comunicao de sua empresa deficiente Uma organizao pode facilmente avaliar se suas aes de comunicao do o retorno esperado, diz Kotler. Segundo ele, o caminho conduzir pesquisas de opinio sobre o grau de conhecimento sobre a empresa. "O pior resultado possvel ocorre quando a empresa gasta grandes somas em propaganda de sua marca e de seus produtos apenas para descobrir que grande parte do pblico-alvo nunca ouviu falar dela ou que j sabe tudo", escreve o especialista. Esse um sinal claro de que a capacidade de comunicao da empresa est aqum do desejvel. Porm, mesmo quando a companhia descobre que seus clientes tm uma noo razovel do que ela vende,

pode descobrir que no percebem grandes diferenas entre os produtos dessa empresa e da concorrncia. Isso tambm preocupante, um sinal do oitavo pecado mortal do marketing, de acordo com Kotler. Os sintomas desse pecado no se localizam apenas no pblico. Internamente se podem encontrar indcios importantes. Se a empresa destina praticamente o mesmo volume de recursos s mesmas ferramentas de marketing e se a organizao no avalia o resultado financeiro dos investimentos, h deficincias que precisam ser sanadas. Para modificar essa situao, a empresa deve comear pela construo de marcas,que ressalta Kotler, no pode depender apenas da propaganda. "A marca deve ser construda por meio de muitos instrumentos de comunicao, pela qualidade do produto, por sua embalagem, pela confiabilidade do processo de entrega, pelo

faturamento e por tantos outros fatores", escreve o autor. No que diz respeito s ferramentas de marketing, Kotler chama a ateno para o fato de sua relao custo - eficcia mudar ao longo dos anos e questiona: por que ento tantas empresas insistem em manter a alocao de recursos inalterada? O melhor caminho parece claro para ele: canalizar recursos para instrumentos de marketing mais eficazes naquele momento. O autor comenta sobre o desempenho de algumas ferramentas hoje: a propaganda perdeu eficcia -"os anncios funcionam melhor quando so programados para veculos que atinjam o pblico-alvo"; apenas 17% das campanhas de promoo de vendas do lucro -"as melhores acontecem quando a marca superior s demais e, por alguma razo, continuava desconhecida"; as relaes pblicas merecem ser usadas com mais

intensidade -"so a melhor ferramenta de construo de audincia, particularmente com produtos de alta tecnologia"; e o marketing direto (ou a venda direta ao consumidor) proporciona uma vantagem considervel.

S I N A I S DE ALERTA E POSSVEIS SOLUES Sinais Seu pblico-alvo no sabe muito sobre sua empresa. Sua marca no percebida como diferenciada nem como melhor do que as outras. Sua empresa destina aproximadamente o mesmo volume de recursos ano aps ano para as mesmas ferramentas de marketing. Voc faz poucas anlises sobre o impacto do RI nos diferentes programas promocionais. Solues Melhore suas estratgias de construo de marcas e as medies de resultados. Redirecione investimentos para os instrumentos de marketing que demonstrem eficcia crescente. Faa com que seus profissionais de marketing desenvolvam uma mentalidade financeira e exija que eles estimem o impacto do RI antes de gastar seus recursos.

Pecado n 9: Sua empresa no est bem organizada para a prtica eficiente e eficaz do marketing De acordo com Kotler, um diretor de marketing deve realizar com eficcia trs tarefas: administrar bem seu departamento, contratando equipe competente e estabelecendo padres elevados para o planejamento e a implantao de aes; ganhar a confiana dos demais departamentos, convencendo a organizao como um todo a servir e satisfazer os clientes; e trabalhar em harmonia com o presidente da empresa, para atender a suas expectativas em relao ao crescimento e lucratividade. So poucos, contudo, os diretores de marketing competentes nesses trs aspectos de sua funo, constata o autor, e esse o primeiro sinal do pecado mortal nmero nove. Alm disso,

alguns departamentos de marketing no conseguem se sair bem nem mesmo nas atividades bsicas que lhes dizem respeito -pesquisa de mercado, propaganda, promoo de vendas e administrao de vendas. "Ento, o que dizer das novas disciplinas que devem ser assimiladas como parte dos desafios do marketing no sculo 21?", indaga Kotler. As solues para os problemas apontados pelo autor nesse tpico comeam pela nomeao de um "lder" mais forte para comandar a rea. Depois, necessrio que o departamento de marketing aprenda a relacionar-se melhor com as reas de vendas; pesquisa, desenvolvimento e engenharia; produo; compras; contabilidade; finanas; e logstica. Por fim, ele deve garantir o desenvolvimento de um conjunto-chave de 11 capacitaes. A primeira dessas capacitaes, por exemplo, diz respeito a posicionamento. Existe um excesso de marcas mal posicionadas, parecidas com as da concorrncia, que se beneficiariam muito, diz o autor, da tcnica de posicionamento. Kotler cita duas abordagens para tanto: a de Michael Treacy e Fred Wiersema e a de Fred Crawford e Ryan Mathews. A primeira sugere que toda empresa seja lder em um destes trs atributos -produto, operaes e relacionamento com o cliente- e que atue na mdia de mercado nos outros dois. A segunda fala em cinco atributos -produto, preo, facilidade de acesso, servio de valor agregado e experincia do cliente- e prega que toda empresa domine um deles, fique acima da mdia setorial em um segundo e atue na mdia nos outros trs. Intimamente ligado ao posicionamento, o gerenciamento do ativo de marcas outra capacitao relevante apontada no livro. Kotler afirma basicamente que algum deve ficar encarregado de "policiar o uso dessas

marcas", impedindo que "algum produto barato ou vagabundo possa ser lanado com sua chancela". De forma anloga, as capacitaes de marketing de parcerias e de marketing de Internet exigem a nomeao de responsveis. No primeiro caso, a empresa deve designar um profissional para gerenciar o relacionamento com os fornecedores e outro para fazer o mesmo com os distribuidores, explica Kotler, num trabalho semelhante ao do departamento de RH com os funcionrios da empresa. O departamento de marketing deve tambm transformar a velha central de telemarketing num centro de interao com o cliente, escreve o autor sobre outra capacitao, capaz de integrar todas as informaes oriundas de pontos de contato com o cliente, como telefone, correspondncia convencional, e-mail, fax e visitas ao ponto-de-venda, obtendo uma viso de 360 graus sobre cada cliente. A possibilidade de ter e usar informaes individuais sobre os clientes, alis, importa cada vez mais. Felizmente, garante Kotler, a capacitao em marketing de relacionamento e database marketing (com programas de CRM e com a construo de bancos de dados e os programas de data mining) j est sendo adotada para criar vantagem competitiva sobre as empresas que atuam com um nvel menos refinado de anlise. O marketing de relaes pblicas (RP) passa a ter mais proeminncia, lembra Kotler. J h vrias companhias que atribuem o sucesso de produtos a inteligentes campanhas de RP e no a propaganda. Ele exemplifica isso com o McDonakTs em seus modestos primeiros anos de existncia, quando cresceu e apareceu com suas iniciativas de hospitais

para crianas, playgrounds e contribuies para instituies de caridade. Outra capacitao fundamental o marketing de servios, alado a um novo patamar com o marketing experiencial. Prestar servios excepcionais, tornando a experincia de compra memorvel, pode ser um diferencial e tanto para uma empresa, afirma Kotler. So citados como exemplos os hotis de Ls Vegas, EUA, que "transportam" seus hspedes Roma Antiga, a Veneza ou a Nova York. Da roupa de um vendedor decorao do escritrio, tudo isso comunica algo ao cliente. Por isso, muito importante a comunicao integrada de marketing, com a definio dos valores da organizao e com a certeza de que eles sero entendidos e praticados plos funcionrios. Kotler ainda considera capacitaes essenciais empresa a anlise de lucratividade (ele sugere que os profissionais da rea incorporem a suas atividades as aferies de lucros e outras mensuraes financeiras) e os diferentes tipos de capacitaes orientadoras de mercado (ou seja, alm de descobrir o que o cliente quer, a empresa deve saber influenciar o que ele vai querer).

S I N A I S DE ALERTA E P O S S V E I S SOLUES Sinais Solues O trabalho do responsvel pela rea Nomeie um lder forte para comandar o de marketing no parece muito eficaz. marketing. A equipe carece de algumas Desenvolva novas capacitaes no capacitaes de marketing essenciais departamento de marketing. no sculo 21. Melhore o relacionamento entre o H desentendimentos entre as marketing e os outros departamentos. reas de marketing e vendas e demais departamentos da empresa.

Pecado n 10: Sua empresa no usou ao mximo a tecnologia disponvel Os sinais de que um departamento de marketing est incorrendo no ltimo dos pecados mortais listados por Kotler falam por si mesmos: uso insuficiente da Internet e sistema de automao de vendas deficiente, entre outros. "A Internet pode ter muito mais aplicaes do que as que vm sendo normalmente utilizadas pelas empresas", escreve o autor. Para explor-la melhor, Kotler d vrias sugestes prticas: criar uma intranet eficaz como instrumento de comunicao interna; estabelecer extranets eficazes com os fornecedores, distribuidores e revendedoreschave; oferecer treinamento on-line aos funcionrios; recrutar novos funcionrios on-line; praticar o e-procurement (o que permite comparar as condies oferecidas plos diversos fornecedores antes de comprar); realizar pesquisas de mercado on-line (seja testando novos produtos, servios ou idias, seja organizando focus groups e painis de consumidores e revendedores); e criar chat-rooms, para construir uma comunidade de sua marca. Sobre o sistema de automao de vendas, Kotler explica qual o parmetro para melhor-lo: com ele, o vendedor deve ser capaz de responder a qualquer pergunta feita durante uma visita ao escritrio do cliente ou prospect. O autor tambm sugere aumentar o nvel de automao no departamento de marketing propriamente dito, exemplificando isso com um software que ajuda a escolher os melhores locais para um produto nas gndolas de um supermercado. O livro ainda traz duas solues para o ltimo dos pecados mortais:

a criao de modelos de suporte de decises e de painis de controle de marketing. Para ambos os tipos de software, existem vrios desenvolvedores no mercado. Especificamente sobre painis de controle, Kotler cita trs tipos que j so utilizados: o da performance de marketing (informa a posio da empresa em relao a seus objetivos), o do processo de marketing (orienta seus usurios em relao otimizao de determinado processo, como um teste de mercado ou a escolha de uma agncia de publicidade) e o de ferramentas de marketing (contm programas estatsticos que podem ser aplicados a diversos conjuntos de dados, usados, por exemplo, para anlises de clusters). S I N A I S DE A L E R T A E P O S S V E I S SOLUES Sinais Solues Sua empresa usa muito pouco a Use mais a Internet. Internet. Melhore o sistema de automao de O sistema de automao de vendas. vendas de sua empresa est Aplique a automao de marketing a defasado. decises de rotina. Sua empresa no utiliza nenhum Desenvolva alguns modelos decisrios instrumento de automao de formais de marketing. mercado. Gere painis de controle de marketing. O marketing no dispe de modelos de suporte de decises. O marketing necessita desenvolver painis de controle.

OS DEZ MANDAMENTOS DO MARKETING EFICAZ Na concluso do livro, Kotler relaciona o que chama de "dez mandamentos para a obteno de alta produtividade e lucratividade no marketing", uma espcie de resumo de tudo que escreveu. So estes: A empresa segmentar o mercado, escolher os melhores segmentos e desenvolver uma posio de fora em cada um deles. A empresa mapear as necessidades, percepes, preferncias e comportamentos dos clientes e, em seguida, motivar seus stakeholders a

adquirir uma obsesso em atend-los e satisfaz-los. A empresa conhecer seus principais concorrentes, inclusive suas foras e fraquezas. A empresa estabelecer parcerias com seus stakeholders e os recompensar generosamente. A empresa desenvolver sistemas para a identificao e classificao de oportunidades e para a escolha das melhores. A empresa gerenciar um sistema de planejamento de marketing que a conduza elaborao de planos, de curto e de longo prazo, sensveis ao ambiente de mercado. A empresa exercer forte controle sobre seu mix de produtos e servios. A empresa construir marcas fortes utilizando as ferramentas de marketing que apresentarem a melhor relao de custo - eficcia. A empresa construir uma liderana de marketing e um esprito de equipe entre seus vrios departamentos. A empresa adquirir tecnologia de modo contnuo para que possa manter a vantagem competitiva no mercado.