Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior IUTOMS Instituto Universitario Tecnolgico del

Oeste Mariscal Sucre Seccin: 1105, Turno: Maana FDA Fundamentos Administrativos

Prof: Ivn Ramrez.

Integrantes: 17.389.407 20.362.999 21.374.242 Nadia Chavez. Rosana Anchundia. Daniel Franco.

Caracas, Junio de 2011. ndice

1

ndice Introduccin Definiciones Bsicas Gestin Talento Humano Competencia Gestin por Competencias Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias Gestin del Talento Humano (GTH) Por Competencias Modelos de competencias Componentes de un modelo de competencias Competencias generales Conclusin Bibliografa

2 3

4 4 4 5 5 7 13 14 15 17 18

Introduccin
2

Primero y principal la gestin es un proceso administrativo que nos permite convertir los recursos de la empresa en productos con la capacidad de hacer y de sincronizar objetivos. A su vez se dice que el talento humano son las cualidades y caractersticas de un individuo que permiten que las empresas sean exitosas. Desde una simple concepcin la competencia es la capacidad para desempear unas series de tareas en un empleo definido. Es importante destacar que la gestin de competencia se basa en la gestin del conocimiento y la bsqueda de una explicacin al desempeo laboral exitoso adems se centra en las potencialidades de cada individuo. Visto en estos parmetros podemos decir que la gestin del talento humano busca bsicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, asimismo hoy en da se logra basar tambin en diversas competencias y se ha convertido en el pilar fundamental de cada organizacin, obteniendo grandes resultados y a su vez el xito empresarial. Finalmente muchas organizaciones han empleado modelos de competencias que le permiten contar con las personas que posean las potencialidades y caractersticas adecuadas para determinados cargos.

Definiciones Bsicas
3

Gestin Es el cumplimiento de varios procesos administrativos fundamentales y muy precisos, a travs de los cuales es posible convertir los recursos de la empresa en productos. Tambin podemos decir que la gestin implica el conjunto de trmites que se lleva a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. Es importante decir que la gestin es la direccin o administracin de una empresa o negocio.

Talento Humano Es una combinacin de varios aspectos, caractersticas o cualidades de una persona, con autoridad, conocimiento, compromiso, experiencia, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud. Asimismo podemos decir que es la aptitud intelectual de los hombres de una organizacin, valorados por su capacidad natural y adquirida por su desempeo.

Competencia Es la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral reflejando los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para realizar un trabajo efectivo y de calidad. Tambin puede decirse que la competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda para llevar a cabo una actividad o tarea, segn criterios de desempeo definidos por la empresa o sector productivo.

APTITUD + ACTITUD= COMPETENCIA PROFECIONAL Gestin por Competencias

Es una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Se encarga de impulsar a nivel de excelencia las competencia individuales, de acuerdo a las necesidades operativas de una institucin lo que garantiza el desarrollo y la administracin del potencial de la personas, es decir, (lo que saben o podran hacer). Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias Gracias al desarrollo de las competencias mediante el talento humano puede desempearse eficazmente un nuevo marco basado en nuestra realidad actual. Las competencias segn su dominio y aplicacin, marcaran una diferencia competitiva enfocada hacia la generacin de un producto de mayor calidad y mejores costos. Esto lo haremos a travs de: y Desarrollar y aplicar una metodologa que permita la organizacin asegurar la captura y organizacin del conocimiento. y A travs de una efectiva gestin del adiestramiento y planes de desarrollo que faciliten la implantacin de una cultura de compartir conocimientos. y Disear / revisar vigencia de la ruta de carrera en las posiciones claves de la organizacin, plan de sucesin, planificacin de carrera individual y potencialidad de desarrollo.

Existe actualmente un libro titulado Desarrollo del Talento Humano basado en Competencias Autor: Martha Alicia Alles. Profesora universitaria en carreras de grado y posgrado en la Universidad de Buenos Aires, Universidad de Palermo, Universidad Catlica de Salta, Universidad Catlica de Santiago del Estero, Siglo XXI de Crdoba, Universidad Nacional de Tucumn; conferencista en entidades educativas y empresarias. Colaboradora habitual en diarios y revistas especializadas. Presidenta de Martha Alles S.A. empresa Consultora en Recursos Humanos. Editorial: Ediciones Gramica S.A. Edicin: 2 Paginas: 400 Cant. Tomos 1 Ao: 2008 Idioma: espaol Origen: Argentina Interpretacin El desarrollo del talento humano trata la cuestin del talento de las personas en el contexto laboral, estableciendo las partes que lo componen: las competencias.

Como expresa la autora, "existe una reconocida falta de talento a nivel mundial y, en especial, en los pases hispanoparlantes. Por lo tanto, la temtica relacionada con desarrollo de competencias y con el talento humano en general, formar parte de las agendas de gobiernos e instituciones del mundo entero y ser nuestro principal desafo en los aos venideros". La obra explica diversos mtodos para el desarrollo de personas, poniendo

especial nfasis en los conceptos de entrenamiento experto y dentro de ste, el rol del jefe, as como tambin, el mtodo de aprendizaje denominado codesarrollo.

En el captulo de autodesarrollo. Alles describe dos formas de llevarlo a cabo, dentro del trabajo y fuera de l; en esta ltima variante utiliza una serie de tcnicas tales como deportes, hobbies, actividades extracurriculares, lecturas, anlisis de pelculas y referentes. Esta nueva edicin, totalmente actualizada, anticipa los avances en la materia e incorpora conceptos tales como herramientas para competencias y desarrollar el talento, as como programas dirigidos a jefes y su rol en el desarrolla de competencias. Para los profesores que utilizan este libro en sus cursos de grado y de posgrado, Martha Alles ha incorporado el material para las clases y sus respectivos casos prcticos, que se ofrecen libremente va Internet.

Gestin del Talento Humano (GTH) Por Competencias

Muchos de los modelos de GTH ms desarrollados en el nivel de las empresas en Amrica Latina y del Norte han partido de la escuela de McClelland que se ha desarrollado mucho con los "diccionarios de competencias" de algunas consultoras, utilizados para organizar "modelos de competencias" en las empresas. Aplicar las competencias en la GTH se ha convertido en una buena frmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente.
7

Desarrollar un estilo de GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente, orientado hacia esa competencia, es a lo que se le conoce como GTH por competencia. Las experiencias exitosas de gestin del talento humano por competencias suelen residir en la habilidad de la organizacin para establecer un marco de competencia que refleje su filosofa, valores, y objetivos estratgicos. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo del trabajo de la GTH. No existe un modelo nico de GTH, existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de la empresa. Adems no todas las empresas usan los modelos de GTH en la misma manera. Para realmente trabajar por competencias, toda empresa requiere de un marco de diferencia, explicito y apoyado por todos los niveles de la organizacin. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son: y y y y y y Considerar los objetivos estratgicos de la empresa. Analizar la capacidad de la organizacin de sus recursos. Estudio de viabilidad econmico financiera del modelo. Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH. Elaborar su modelo de competencias. Aplicar los perfiles de competencia en las diferentes etapas de la GTH.

Los sistemas de gestin de recursos humanos por competencias facilitan la ejecucin de las funciones en la administracin del talento, entre ellos la seleccin. El proceso general, inicia con la identificacin de las competencia o prosiguen en la evaluacin del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su capacidad para la ocupacin a la aspira de este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas por la organizacin, bien sea mediante la aplicacin de normas de competencias establecidas con el anlisis funcional o a partir de la definicin de las competencias claves requeridas. (CINTERFOR/ORTI 1997).

La gestin del talento humano por competencias parte del desarrollo de un marco referencial o modelo comunicativo

En esta instancia se entiende las competencias como la oportunidad de establecer un lenguaje comn para describir la efectividad de la organizacin. El lenguaje comn permite asegurar que cualquier persona independientemente del rea o nivel donde se encuentre, tiene una percepcin y un establecimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte.

Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificacin y definicin de las mismas. Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades. Existen desde las metodologas que facilitan la participacin de los trabajadores en la identificacin de las competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catlogos a eleccin de las directivas empresariales. Algunos incluso defienden la idea del protagonismo nico de la direccin en la definicin de las competencias para la GTH.
9

Usualmente el modelo de competencias llega hasta le definicin de niveles y conductas esperadas

En estos casos se elabora un marco de referencia, tambin llamado "perfil" o "modelo" que se desarrolla a partir de un ncleo de competencias usualmente menos de 10. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo ms detallado o especfico; estas subcompetencias se suelen expresan en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta.

En el grfico siguiente se ejemplifica esta estructura: Estructura de un marco de competencias a nivel de empresa

Un modelo de competencias es un conjunto de competencias que adems integran los comportamientos conexos que vinculan directamente las prioridades estratgicas generales a los trabajadores y as ser adelantados para alcanzar los niveles de competencia para cada comportamiento. Un perfil aislado de la estrategia organizacional no es de utilidad para el logro de los resultados. Comisin de la fundacin pblica de Canad 1999.
10

Usualmente se define una competencia por ejemplo: "Trabajar con informacin" a la cual se asocian varios indicadores de comportamiento; de la forma:

y y y

Identifica y usa apropiadamente las fuentes de informacin. Identifica con precisin el tipo de informacin requerida. Obtiene informacin relevante y la mantiene en los formatos apropiados.

Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en trminos del alcance en su desempeo y la posibilidad de comprometer actividades como la planificacin, la decisin por recursos o el trabajo de otros.

Por ejemplo para el indicador que obtiene informacin relevante y la mantiene en formatos apropiados se podran considerar varios niveles:

Nivel 1: Maneja informacin general y libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas. Nivel 2: Maneja informacin de alguna especializacin y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas. Nivel 3: Maneja informacin de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivos para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado. Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringidos y se ocupa de destruir las copias en papel.

Muchas organizaciones han incorporado a sus modelos de competencias los valores que se esperan fortalecer en el desempeo laboral y que en cierta forma, son un sello distintivo de dicha organizacin. Por ejemplo: clientes y proveedores sern tratados como socios.

En este caso en que se suelen recurrir a nombrar las competencias como ttulos: y y Trabajo en equipo. Analizar y compartir informacin.
11

y y y y

Tomar decisiones. Generacin y construccin de ideas. Planeamiento y organizacin de su trabajo. Cumplimiento de los plazos.

Otro referencial muy interesante nos lo ofrece Perrenaud (2000) con sus 10 nuevas competencias para ensear, un interesante texto en el que luego de una profunda investigacin se estableci un perfil de competencias para los docentes: y y y y y y y y Organizar y dirigir situaciones de aprendizaje. Administrar la progresin de los aprendizajes. Concebir y hacer evolucionar los dispositivos de diferenciacin. Envolver a los alumnos en sus aprendizajes y en su trabajo. Trabajar en equipo. Utilizar nuevas tecnologas. Enfrentar los deberes u dilemas ticas de la profesin. Administrar su propia informacin continua.

Philippe Perrenoud.

Philippe Perrenoud (1944) es un destacado socilogo suizo, doctor en Antropologa y Sociologa e investigador y profesor de la Facultad de Psicologa y Ciencias de la Educacin de la Universidad de Ginebra.

12

Modelos de competencias

Contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestin de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales

independientemente de las personas que los ocupan e intentan transformarlas en unidades dinmicas que forman partes de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor nfasis se hace en las caractersticas de la persona que ocupa el cargo.

Vale decir que una de las mejores formas de averiguar que se necesita para lograr un desempeo exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeo exitoso en el mismo y analizar que hacen para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluacin no del puesto del trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo, ya que los resultados de este proceso proporcionan informacin que puede ser utilizado como insumo en las diferentes reas de recursos humanos, ya que crean un punto comn de referencia.

Esto significa que el modelo de competencia que adopta este enfoque, es un modelo que busca precisamente identificar esas caractersticas que permitan a las personas desempearse exitosamente.

13

Componentes de un modelo de competencias

Grupo de Competencias: Logro y Accin

Indicadores Conductuales Competencias Grupo de Competencias: Logro y Accin

Iniciativa. Implica el fomento de la creatividad, la capacidad para hacer propuestas y crear las condiciones adecuadas para que las mismas puedan llevarse a cabo. -

Capacidad de actuar de forma anticipada a los dems, en

hacer, decir o proponer algo

Impulso hacia la innovacin

Predisposicin para emprender acciones, mejorar los

resultados o crear oportunidades.

Flexibilidad. Facilidad para adaptarse a los cambios que

Capacidad de adoptar procesos de direccin que induzcan

a cambios, cuando sean necesarios para poner en prctica la estrategia de cambios de la organizacin

14

sean necesarios dentro de la dinmica organizacional Habilidad pata entender y ajustarse a las necesidades de cambio requeridos por la organizacin, por el puesto de trabajo y por una mismo

Competencias generales Basadas en los niveles de adquisicin de las diferentes habilidades en el proceso de evolucin profesional de los colaboradores de una empresa. El motivo fundamental es que resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evolucin de potencial y de disear planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carreras individuales o colectivas para determinadas profesiones. No podemos dejar de lado que tambin es administrar la progresin de los aprendizajes: y Concebir y administrar situaciones problema ajustados al nivel y a las posibilidades de los alumnos. y y y Adquirir una visin longitudinal de los objetivos de enseanza. Establecer lazos con las teoras subyacentes a las actividades de aprendizaje. Observar los alumnos en situaciones de aprendizaje de acuerdo con un abordaje formativa y Hacer balances peridicos de competencias y tomar decisiones de progresin.

Los modelos actuales de gestin de talento humano incluyen una funcin anticipativa o predictiva, una funcin de flujo y una de salida

15

La anticipacin de las necesidades de personas, se suele llamar ahora de "competencias". Lo esencial es que las organizaciones buscan, bajo este paso, establecer las necesidades que, de acuerdo con el desarrollo esperado de la firma, se reflejaran en demandas de nuevas competencias.

Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formacin de modo que cumpla dos Propsitos. El primero es: hacer el nexo entre las competencias requeridas y las competencias disponibles en el presente. El siguiente: anticipar acciones de formacin que cubran las competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculacin que permitan a las organizaciones disponer de tales competencias.

El paso intermedio del modelo se concentra en el proceso mismo de gestin orientado a garantizar el flujo interno de recursos de acuerdo con las necesidades y a disponer de acciones de formacin/desarrollo de competencias.

En el tercer paso, el modelo prev las acciones de desarrollo propiamente dichas, las cuales procuran el avance de las personas y de los equipos a travs de la estructura de puestos de la empresa y la conformacin de los mejores equipos de trabajo que aseguren el aprovechamiento de la competencia colectiva. Todo ello se cierra, en la parte inferior de la grfica, con un mecanismo de sugerencias que permite la participacin de todos aquellos que consideren que tienen algo que decir, algo para sugerir y algo para mejorar.

Es frecuente encontrar literatura que concentra la gestin de talento humano en una actividad orientada a proveer a la empresa de las competencias individuales requeridas para funcionar efectivamente. En este caso las acciones de contratacin y formacin se traducen como de adquisicin de competencias y desarrollo de las mismas.

Estos conceptos estn desafiando las actuales prcticas de trabajo, al extremo que se puede intuir en la provocativa frase dirigida a los trabajadores de la sociedad del conocimiento: No busque empleo, busque clientes.

16

Conclusin

Se concluye que la participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas y logrando el aprendizaje participativo. La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres humanos accedan a los conocimientos. Tiempo atrs tenan acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en la constante de un mundo competitivo. Otro aspecto al cual nos referimos es que la gestin del Talento Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias. Un Comerciante est convencido que el talento del recurso humano de una empresa es el que permite el xito de las empresas y organizaciones en un mundo altamente competitivo y en ese sentido la capacitacin y la instruccin debe ser por competencias. Para finalizar un administrador del talento humano debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente. En ese sentido es necesario que el empleado este comprometido en esa tarea que realmente es titnica dada la diversidad de factores que conlleva.

17

Bibliografa

 http://www.formacion.com.do/dev/?p=4553  https://groups.google.com/group/gthxcl?hl=es  http://www.educaedu-colombia.com/diplomado-en-talento-humano-basado-encompetencias-postgrado-24788.html  http://www.buenastareas.com/temas/conclusiones-de-gesti%C3%B3n-del-talentohumano-basado-en-competencias/480  http://www.dailymotion.com/video/xhm9b4_gestion-del-talento-basado-encompetencias-costa-rica_school  http://www.priceminister.es/offer/buy/20448604/Alles-Martha-Alicia-DesarrolloDel-Talento-Humano-Basado-En-Competencias-Libro.html

18