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25/02/2010 Eduardo Luna

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EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATEGICO

XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. (ACACIA).


Titulo

EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATEGICO


Capitulo ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO Autor: Maestro Eduardo Antonio Luna Rivera Universidad La Salle Direccin Lago Zirahun No. 98 Edificio Sol 7 Telfono casa 53-19-30-85. Recados 53-96-80-54. Direccin de correo electrnico. capacitateluna@yahoo.com.mx Las comunicaciones se dirigirn al propio autor en el correo electrnico y telfono anterior.

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Escuela de Graduados en Administracin y Direccin de Empresas (EGADE) del Tecnolgico de Monterrey en Monterrey, N. L. los das 27, 28, 29 y 30 de Abril de 2010.

EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATEGICO

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EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATEGICO


Resumen: La finalidad del presente trabajo es la de identificar el concepto, las caractersticas, los modelos existentes y la posible utilizacin del conocimiento mismo como recurso estratgico de las organizaciones. Abstract: The present working paper has the intention of identification the concept of knowledge, the models and the possible uses like strategic resource in the organization. Palabras clave: Conocimiento. Modelo. Estrategia.

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Perfil de la nueva economa. Hoy al iniciar el siglo XXI, el conocimiento es la fuerza motriz de la economa, partiendo del reconocimiento de que el crecimiento econmico no es resultado nicamente de dos variables, sino que es parte de un proceso ms complejo de interacciones entre diferentes acciones econmicas, entre ellas encontramos la calidad de la mano de obra como determinante para acceder a mayores niveles de crecimiento, diversos autores( Lucas, 1986, 1988; Krugman,1993, Romer, 1986,1990, 1993, 1994, citados por Montes 2001) concuerdan que el crecimiento econmico depende de diversos factores productivos el capital, el trabajo, adems introducen dos variables que impactan en el crecimiento, que son el trabajo capacitado y el acervo de ideas de una sociedad, denominndose ambos Capital Humano, estas variables impactan el crecimiento al hacer ms productivo el capital y el trabajo al introducir innovaciones tecnolgicas ( investigacin y desarrollo) , que mejoran el capital fsico o el aprendizaje en el trabajo. Los ciclos de vida en las industrias se han modificado del modelo clsico de introduccin, crecimiento, madures y declive a 1.-Un nuevo avance cientfico y tecnolgico. 2.-Una visin de una nueva infraestructura econmica. 3.-Un inicio de cambio en los negocios; y 4.-Un periodo de innovacin organizacional (Ruggles 2000).

Concepto del conocimiento El conocimiento se define como la combinacin de informacin, contexto y experiencias (tambin se le considera como informacin con significado), la forma mas baja de nivel de conocimientos son los datos son las caractersticas que descubrimos de las cosas (la realidad), cuando las observamos, percibimos, analizamos, indagamos o investigamos, los datos no tienen ningn significado por si mismos, pero si son ordenados, clasificados, editados, analizados e interpretados se convierten en informacin, que se caracteriza por tener sustancia y propsito, sin embargo la informacin no tiene ningn significado si no es combinada con el contexto y la experiencia que llega a ser el conocimiento (Halperin 2004).

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Modos de percepcin del conocimiento: El conocimiento tiende a entenderse ya sea como un objeto o contenido (en la mayora de los casos; o bien (y crecientemente) como la transferencia de una capacidad, o bien (y apenas en la vanguardia) como un contexto de significado o valor (Carrillo 2003). Generacin Atributo II Generacin Centrada en el agente. Concepto Flujo de conocimiento capacidades. Proceso Facilitar e capitalizacin. incrementar la circulacin del conocimiento. Definicin de DBC. DBC DBC es una infraestructura poltica para para incrementar propiciar el flujo el stock de social del conocimiento. conocimiento. I Generacin: Centrada en el objeto. de Registro de informacin. de Acumular y retener stock del conocimiento. III Generacin Centrada en el contexto. Alineacin de valor. Alcanzar y mantener un balance sostenible de valor. DBC es una estrategia integral de desarrollo basada en la identificacin, sistematizacin y desarrollo del universo de capital de una sociedad.

Tabla desarrollada por Carrillo 2003. El concepto de estrategia La competencia ha existido desde el momento en que surge la vida en nuestro planeta, cuando la competencia por los nutrientes de clulas nicas eran requeridas, solo las ms capaces sobrevivan, as con el paso del tiempo los organismos unicelulares se convierten en pluricelulares hasta llegar a transformarse en el ser humano. La estrategia es considerada como la forma de llegar a nuestros objetivos, esto lo vemos en la historia de la humanidad, desde cuando los primeros seres humanos se organizaron para la caza de animales en conjunto, despus, este mismo grupo se quiere aduear de territorios o posiciones de otros grupos y as sucesivamente, para que exista una estrategia debe existir algunos requisitos bsicos, que de acuerdo a Bruce D. Henderson (1987) son los siguientes: Un ncleo vital de conocimientos. La capacidad para integrar todos estos conocimientos y examinarlos como un sistema dinmico interactivo.

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Suficiente pericia en el anlisis de sistemas para comprender su racionalidad, su periodicidad, y las posibilidades y consecuencias inmediatas y futuras. Imaginacin y lgica para elegir entre alternativas especficas. Control sobre los recursos ms all de las necesidades inmediatas. La voluntad para privarse o renunciar a los beneficios actuales con objetivo de invertir en el potencial del futuro.

Por otro lado el mismo autor menciona ms adelante la estrategia como concepto; probablemente surgi en relacin con las operaciones militares. Todos los elementos que dan valor a la estrategia estn presentes en las acciones militares: Recursos limitados. Incertidumbre respecto de la capacidad e intenciones del adversario. Compromiso irreversible de los recursos. Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo. Incertidumbre acerca del control de la iniciativa. La naturaleza fundamental de las percepciones reciprocas entre los adversarios. Tambin es considerada como la accin encaminada a conseguir algo ansiado por varios competidores, en un momento y bajo unas condiciones determinadas (Garrido 2003). El conocimiento como recurso Se han identificado tres grandes eras en la evolucin histrica de la actividad productiva, la agrcola: cuyas principales fuentes de creacin de riqueza han sido la tierra y el trabajo, la industrial donde el capital sustituye a la tierra como fuente primordial y la era del conocimiento donde esta se transforma en el principal factor (Gorey & Dobat 1996 citado por Senz 2003). Para que un recurso pueda ser considerado como estratgico adems de ser importante para la organizacin como para el sector en el que compite debe reunir determinados requisitos: debe ser controlable por la organizacin, duradero, difcil de identificar, imitar y sustituir e imperfectamente transferible. El potencial del conocimiento como recurso no solo esta en la capacidad de generar ventajas competitivas sino en la de conservarlas. El conocimiento se encuentra en las personas y los procedimientos, alimentndose de la experiencia la generacin de ventajas por parte del conocimiento se pueden identificar en tres elementos: 1.-su fluidez, 2.-su capacidad de multiplicarse con su transferencia en lugar de perderse y su carcter acumulativo (Foray 2000 citado por Zeballos 2005).

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Desde las perspectivas anteriores encontramos las siguientes caractersticas:

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Las ideas pueden responder a incentivos de mercado y pueden ser usadas por muchos individuos al mismo tiempo. Dados que los conocimientos y las ideas son productos no rivales, podran existir incentivos para no permitir su generacin, desarrollo y reproduccin. As, los productores de ideas no son tomadores de precios, sino monopolistas, y su precio de mercado es superior a su costo marginal (Montes 2001). Cuadro diseado a partir de informacin anterior.
CAPITALISMO GLOBAL FINANACIERO. (MULTINACIONAL) 1981-2000. Formaciones de bloques en el mbito mundial. Aceleracin de las transacciones comerciales. Expansin internacional del capital. Capital financiero combinado y especulador. Concentracin econmica y desconcentracin fsica. Aumento del desempleo por mayor productividad. Control social de los trabajadores. Revolucin cientfico- tecnolgica. Centralizacin que agudiza desigualdades. CAPITALISMO DEL CONOCIMIENTO. 2001 Conocimiento como fuerza motriz de la produccin. El conocimiento introduce un espacio de innovacin permanente e integral que articula el crecimiento auto sostenido. Calidad en la mano de obra es factor determinante para acceder a mayores niveles de crecimiento. Crecimiento econmico deriva de la combinacin de los siguientes factores, capital y trabajo, y trabajo capacitado y el acervo de ideas de una sociedad ( conocimiento)

Ante los grandes cambios econmicos, polticos, tecnolgicos, y competitivos las organizaciones requieren redirigir sus esfuerzos ante esta situacin, la competitividad no se presenta de manera fortuita, ni es una prerrogativa de organizaciones grandes, esta se presenta de modo natural ante los retos presentes y futuros, en cualquier mercado las organizaciones compiten por obtener una porcin de este. En cualquier industria, las empresas compiten entre si por una porcin del mercado y las naciones tambin compiten por segmentos de los mercados globales (Bleque citado por Chauca 2001). Frente a los cambios mundiales las organizaciones mexicanas compiten contra contendientes globales que ven a los mercados locales como su fuente de recursos, Mxico desde los aos ochenta, decide iniciar el proceso de apertura comercial con la adherencia de nuestro pas al GATT (despus OMC) y posteriormente la firma de tratados de libre comercio con diversos pases, esto provoca que tanto los oferentes como los demandantes estn interconectados en procesos de competencia global. La perspectiva estratgica de la gestin del conocimiento.

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Los conceptos clave que se han derivado de las tres palabras protagonistas de la sociedad del conocimiento (informacin, conocimiento y aprendizaje) son Capital Intelectual, Gestin del Conocimiento y Aprendizaje Organizativo. Esta propuesta estratgica ha sido concretada por Bueno (2002) en la denominada Triada Conceptual. Estos tres conceptos, desde el punto de vista estratgico, se diferencian fundamentalmente:

El Aprendizaje Organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creacin de valor o de intangibles. El Aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y la organizacin puedan ser ms inteligentes, memorizando y transformando informacin en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos de "organizaciones inteligentes", "organizaciones que aprenden"(learning organizations). El Capital Intelectual representa la perspectiva estratgica de la "cuenta y razn" o de la medicin y comunicacin de los activos intangibles creados o posedos por la organizacin. Estn apareciendo en los ltimos aos varios modelos que intentan medir y gestionar el capital intangible de la organizacin (principalmente de las empresas privadas) y las dificultades y problemtica que conlleva mensurar y potenciar dichos elementos intangibles. La Direccin del Conocimiento refleja la dimensin creativa y operativa de la forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la organizacin y tambin con otros agentes relacionados.

La integracin de estos tres conceptos emana de un enfoque estratgico de la organizacin que ha de servirle para mejorar la competitividad. El conocimiento como estrategia: La administracin del conocimiento es esencialmente un objetivo estratgico de las organizaciones que desean desarrollar sus competencias, con el objeto de aumentar sus ventajas competitivas (Bernhard 2005). Las estrategias luego entonces nos dan el mejor camino para tener una ventaja competitiva, como mencionamos anteriormente el conocimiento no disminuye con su uso al contrario sigue incrementndose con las aportaciones de otros miembros. Existen principios calve para la utilizacin del conocimiento como estrategia para Thomas A. Stewart son los siguientes:

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1.-Las empresas no son dueas del capital humano y de los clientes. 2.-Para crear capital humano en la empresa debe fomentar el trabajo en equipo. 3.-Las organizaciones deben desprenderse de todo sentimentalismo, ya que se reconoce que algunos empleados son talentosos individualmente, pero la riqueza la forman los equipos. 4.-El trabajo fundamental de las organizaciones es el facilitar el trabajo entre los clientes y los empleados. 5.-La estructura de la organizacin sirve para dos propsitos uno reunir un inventario de conocimientos y dos acelerar el flujo de conocimientos dentro de la empresa. 6.-La informacin y el conocimiento deben reemplazar a los bienes fsicos y financieros caros. 7.-El trabajo intelectual es un trabajo a la medida del cliente. 8.-Se debe realizar un anlisis de la cadena de valor de las organizaciones. 9.-Concntrese n el flujo de informacin y no en el flujo de materiales. 10.-Los capitales tanto humano como el estructural se refuerzan cuando se concentran en un objetivo el cliente. Modelos de gestin del conocimiento: Considerando que el conocimiento es un intangible sin igual es posible determinar que podrn existir infinidad de modelos que utilicen al conocimiento como su fundamento, pero para nuestro caso acudiremos a la pgina WWW.gestiondelconocimiento.com que en su seccin modelos se definen los siguientes: 1.- MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING (TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998) El modelo parte de la siguiente pregunta: qu factores condicionan el aprendizaje de una organizacin y qu resultados produce dicho aprendizaje? La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que estn conectados entre s.

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Los factores condicionantes del aprendizaje. Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza: 1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus lderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles. 2.- Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son: La responsabilidad personal sobre el futuro (pro actividad de las personas). La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales). La visin sistmica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo). La capacidad de trabajo en equipo. Los procesos de elaboracin de visiones compartidas. La capacidad de aprender de la experiencia. El desarrollo de la creatividad. La generacin de una memoria organizacional. Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores. Mecanismos de captacin de conocimiento exterior. Desarrollo de mecanismos de transmisin y difusin del conocimiento.

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3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicacin, de relacin con el entorno, de creacin, etc. El modelo considera los elementos de gestin que afectan directamente a la forma de ser de una organizacin: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestin de las personas y sistemas de informacin y comunicacin. Los resultados del aprendizaje. Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debera producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en: La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad). Una mejora en la calidad de sus resultados. La empresa se hace ms consciente de su integracin en sistemas ms amplios y produce una implicacin mayor con su entorno y desarrollo. El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

2.-MODELO ANDERSEN (ARTHUR ANDERSEN, 1999) Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la informacin que tiene valor, desde los individuos a la organizacin y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes. Qu hay de nuevo en este modelo? Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explcito el conocimiento para la organizacin. Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnologa y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

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Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propsito fijado: 1.- Sharing Networks Acceso a personas con un propsito comn a una comunidad de prctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor inters de un determinado servicio o industria. Existen ms de 80 comunidades de prcticas. Ambiente de aprendizaje compartido o Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc. o Reales: Workshops, proyectos, etc.

2.- Conocimiento empaquetado La espina dorsal de esa infraestructura se denomina Arthur Andersen Knowledge Space, que contiene:

Global best practices. Metodologas y herramientas. Biblioteca de propuestas, informes...

3.-KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT)

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El KMAT es un instrumento e evaluacin y diagnstico construido sobre la base del Modelo de Administracin del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.

Liderazgo.- Comprende la estrategia y cmo la organizacin define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias crticas. Cultura.- Refleja cmo la organizacin enfoca y favorece el aprendizaje y la innovacin incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento. Tecnologa.- Se analiza cmo la organizacin equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fcilmente y con mayor rapidez. Medicin.- Incluye la medicin del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento. Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados. 4.-PROCESO DE CREACIN DEL CONOCIMIENTO (NONAKA, TAKEUCHI, 1995) El proceso de creacin del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a travs de un modelo de generacin de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemolgico y ontolgico.

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Es un proceso de interaccin entre conocimiento tcito y explcito que tiene naturaleza dinmica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformacin ontolgica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma grfica en la siguiente figura:

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La Socializacin, es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que aade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organizacin; La Exteriorizacin, es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos explcitos que supone hacer tangible mediante el uso de metforas conocimiento de por s difcil de comunicar, integrndolo en la cultura de la organizacin; es la actividad esencial en la creacin del conocimiento; La combinacin, es el proceso de crear conocimiento explcito al reunir conocimiento explcito proveniente de cierto nmero de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefnicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explcito. La Interiorizacin, es un proceso de incorporacin de conocimiento explcito en conocimiento tcito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tcito de los miembros de la organizacin en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo.

EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATEGICO


Conclusin: Dentro de las nuevas formas que presenta la economa como fundamentos de valor encontramos al conocimiento como una fundamental, esto nos permite identificar entonces que las organizaciones que fundamenten sus estrategias en la generacin, administracin, utilizacin y comunicacin del mismo nos permite tener ventajas competitivas ya que el conocimiento considero que es un elemento que no es posible copiar, ya que esta formado por habilidades, experiencias, educacin, intuicin, etc. que poseen cada trabajador en especial, adems de conocimiento que se tiene como organizacin, esto nos permite utilizar a la organizacin misma como herramienta estratgica, al alinear a esta hacia los objetivos empresariales.

Bibliografa

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WEB: Que es la globalizacin, http: //www.telser.com.pe/assen/g1.htm www.gestiondelconocimiento.com Zeballos Fernando (2005) Gestin del conocimiento Tcito Qu es y que condiciones requiere? Programa gestin del conocimiento Facultad de Ciencias Empresariales Universidad Catlica Uruguay WWW.ucu.edu.uy/pgc Bernhard Nielsen Bo (2005), Strategic Knowledge Management research: Tracing the co-evolution of strategic, Competitiveness review 2005,15,1, ABI /INFORM GLOBAL

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