EMBRAER:

A nova face da gerncia de produtos o projeto do avio ERJ-170 na Embraer. Exemplo de desenvolvimento de projetos em uma empresa de alta tecnologia em plena era da globalizao

Case elaborado, alm de outras referncias, a partir de trabalhos realizados como requisitos da disciplina Gerenciamento de Programas e Projetos do MBA/ITA/ESPM, a cargo do prof. Dr. Jos Henrique de Sousa Damiani e cursado por funcionrios da Embraer. Setembro/2000

Destinado exclusivamente ao estudo e discusso em classe, sendo proibida a sua utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM/EXAME.

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*Resumo

Este caso descreve os novos parmetros para a gerncia de produtos no projeto do avio ERJ-170 da Embraer. Trata-se de um exemplo de desenvolvimento de projetos em uma empresa de alta tecnologia em plena era da globalizao.
PALAVRAS-CHAVE: aviao; Embraer; gerncia de projetos.

*Abstract

This case describes the new parameters for product management applied to the project of the Embraers airplane ERJ-170. It is an actual example of project development in a company that uses high technology in a globalized age.
KEYWORDS: aviation, Embraer, project management

* Ana Lcia Moura Novais

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GERNCIA DE PROJETOS
Um projeto um empreendimento com comeo, meio e fim definidos, dirigido para cumprir metas estabelecidas dentro de parmetros de custo, tempo e qualidade. Para o desenvolvimento de um projeto, a gerncia de projetos combina pessoas, tcnicas e sistemas necessrios participao dos vrios departamentos da empresa, como engenharia, suprimentos, marketing, vendas e treinamento. Geralmente a gerncia de projetos associada empresas de engenharia, como as indstrias aeroespaciais e eletrnicas, mas todas as empresas tambm deveriam aplic-la. Atualmente, as empresas devem possuir extrema capacidade de mudana para se adaptar, mudar produtos, processos e padres administrativos, em um tempo cada vez menor. Se cada uma dessas mudanas for gerenciada como um projeto, bem provvel que a empresa coloque, antes da concorrncia, um novo produto no mercado, ou que um novo processo seja implantado, antecipando a reduo de custos, ou ainda, que o tempo de entrega dos pedidos seja diminudo.

a diversas situaes, produtos e servios, que visa garantir que os vrios elementos de um projeto estejam adequadamente coordenados. Para tanto, a gesto abrange trs processos principais, e de acordo com o que prope o Project Management Institute, em seu project Management Book of Knowledge (PMBOK), como representado na Figura 1.
Fig. 1

Passamos a descrever cada uma das etapas do processo: 1) Planejamento do projeto O desenvolvimento do planejamento utiliza a experincia de projetos anteriores para criar um plano de ao que ir orientar a execuo e o controle do projeto. Este processo tambm inclui as suposies e alternativas analisadas, as solues encontradas e as revises quanto ao contedo e cumprimento de prazos. Para iniciar a confeco deste plano de ao deve ser

Assim, a gerncia de projetos pode ser utilizada em reas como construo civil (gerncia de construo), indstrias de produtos de consumo (gerncia de produto) e administrao de empreendimentos (gerncia de empreendimentos). A Gesto da Integrao em Projetos O processo de desenvolvimento de um projeto para um novo produto ou servio fundamental para a competitividade de uma empresa, pois minimiza correes futuras e acelera a participao de alguns processos desde o incio do projeto, que, de outra forma, envolveriam somente ocorreria em suas fases finais (ex.: Suporte ao Cliente). Para oferecer o produto ou servio com maior qualidade e rapidez, as empresas devem estar atentas gesto da integrao no desenvolvimento de um projeto, pois esta visa garantir que os vrios elementos do projeto estejam adequadamente coordenados, gerando melhores resultados. Em contrapartida, a complexidade da gesto maior, devido a dificuldades encontradas para que haja integrao e comunicao eficiente. A Gesto da Integrao parte de uma metodologia de gerenciamento de projetos abrangente, adaptvel

feita uma pesquisa, em que sero levantados os resultados do planejamento de outras reas da empresa, os histricos de projetos anteriores, as polticas organizacionais e as restries que podem afetar o projeto e as suposies. Para desenvolver o planejamento, so utilizadas certas tcnicas e ferramentas, como a adoo de uma metodologia previamente desenvolvida, que auxilie e oriente o planejamento; a troca de informaes e novos pontos de vistas de especialistas de diversas reas, que enriquecem o projeto; e a utilizao de um sistema de informao de gerenciamento do projeto, que ir documentar, integrar e disseminar as informaes geradas por todas as reas da empresa. Ao final, este plano dever apresentar informaes, como as seguintes: declarao de escopo; descrio de estratgias organizacionais relevantes; objetivo; estrutura de trabalho detalhada em uma apresentao esquemtica (WBS - Work Breakdown Structure); padres de desempenho (cumprimento de prazos e especificao de custos); pessoal necessrio; riscos (incluindo restries e suposies feitas); assuntos e decises pendentes.

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2) Execuo do planejamento do projeto Esta a fase na qual o produto realmente criado e a maior parte do oramento previsto no projeto consumida. Na execuo, a equipe de gerenciamento do projeto deve coordenar a integrao das diversas reas envolvidas. Tomando-se por referncia o plano do projeto e os planos de gerenciamento de outras reas (gerenciamento de risco, de recursos humanos, de custos...), devero ser consideradas as polticas organizacionais que o afetam, assim como as aes corretivas feitas em decorrncia dos processos de controle. Nesta etapa sero necessrias habilidades gerenciais como liderana, facilidade de comunicao e negociao; conhecimento do produto; um sistema de autorizao de atividades, que controla as atividades e garante a sua execuo no tempo e seqncia adequados; reunies peridicas de verificao de status; um sistema de informaes de gerenciamento de projeto e procedimentos organizacionais, formais ou informais, que todas as organizaes envolvidas devem ter para a execuo de um projeto. Os resultados obtidos nesta fase devem constar das informaes obtidas sobre as atividades realizadas (quais foram completadas, o custo da execuo, etc.), que integram os relatrios de execuo do projeto, alm das mudanas requeridas em relao s estimativas feitas (cronograma, custos, especificaes), que integram a baseline do projeto. 3) Controle de mudanas Este processo engloba a anlise das mudanas requeridas, o controle das modificaes realizadas e o gerenciamento e coordenao da execuo da mudana, em todas as reas envolvidas no projeto. O controle de modificaes deve garantir a manuteno dos padres de desempenho determinados anteriormente. O planejamento do projeto pode ser revisado para refletir as mudanas aprovadas, mas os padres de desempenho devem ser mantidos enquanto a baseline no for alterada. Para que os resultados sejam obtidos as informaes iniciais necessrias so: o documento original sobre o qual as mudanas devem ser efetuadas, o relatrio de desempenho do projeto e as requisies de mudana. A execuo deste processo requer sistemas de con-

trole de mudanas, que documentam formalmente aquelas feitas no projeto inicial. Estes sistemas devem incluir um Conselho de Controle de Mudanas (CCB - Configuration Control Board), responsvel por aprovar ou rejeitar as mudanas solicitadas. Tambm deve ser implantado um Controle de Configurao, que so procedimentos documentados para controle tcnico do projeto. Alm desses sistemas, so adotadas medidas de desempenho para verificar a necessidade das aes corretivas; planejamento adicional, para documentar os ajustes feitos no planejamento original, e um sistema de informaes de gerenciamento de projeto. Os resultados obtidos no controle de modificaes visam incorporar as modificaes implementadas e documentar as aes corretivas e as lies aprendidas, para serem usadas futuramente neste ou em outros projetos.

APLICAO DA GESTO DA INTREGRAO EM PROJETOS EMBRAER - EMPRESA BRASILEIRA AEROESPACIAL

Um exemplo bem sucedido da utilizao dessa gesto o projeto do ERJ-170, um jato para 70 passageiros desenvolvido pela Embraer.

A empresa Fundada em 1969 como empresa estatal de capital misto, ela foi privatizada em 1994. Seus atuais controladores detm 60% de seu capital votante, distribudo entre o Grupo Bozano, Simonsen e os fundos de penso Previ e Sistel. Foi o maior exportador brasileiro de 1999 e emprega 8.000 funcionrios. Aps a sua privatizao, a Embraer multiplicou por quatro a produtividade por empregado e encurtou os prazos de produo (vide anexo A*).

*Fonte:

Jornal Gazeta Mercantil de 01, 02 e 03/09/2000 Caderno Nacional

pgina A-5.

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Anexo A

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A EMBRAER UMA DAS 04 MAIORES DO MUNDO

A empresa est homologada dentro das normas ISO 9001 e capacitada para projetar, fabricar, vender e prestar servios de manuteno para aeronaves e peas. A Embraer est classificada entre os quatro maiores fabricantes de aeronaves comerciais do mundo e possui uma bem estabelecida famlia de avies regionais que vo do turbolice para 30 passageiros EMB 120 Braslia, passando pelo jato para 35 passageiros ERJ 135, pelo novo ERJ 140 de 44 assentos e chegando at o ERJ 145 para 50 passageiros. Para complementar essa linha de produtos, a Embraer lanou em julho de 1999 uma nova famlia de jatos - o ERJ 170, o ERJ 190-100 e o ERJ 190-200 - com capacidades para, respectivamente, 70, 98 e 108 passageiros. A companhia ir desenvolver e entregar o primeiro membro desta famlia na segunda metade do ano 2002, com exceo do ERJ 170, cujo primeiro vo dever ocorrer no ltimo trimestre de 2001. Em junho de 2000, foi anunciado um acordo entre a Embraer e a GE Capital Aviation Services (GECAS) para a aquisio de 50 jatos regionais para 70 passageiros o ERJ 170 num valor de US$ 1,2 bilho, e opes para at 100 unidades dos modelos ERJ 170 e ERJ 190. O valor total do negcio de aproximadamente US$ 3,6 bilhes. Essa nova famlia de jatos regionais j conquistou 325 encomendas, demonstrando de forma clara a confiana do mercado nos avies da Embraer. A Embraer agora se prepara para dar incio ao desenvolvimento do ERJ 190 que dever realizar o seu primeiro vo em meados de 2003. Assim, essa nova famlia de aeronaves garantir a continuidade da linha de produtos comerciais da empresa no novo sculo e fortalecer a sua participao no mercado de jatos de transporte regional, que atualmente j de 45%.

O Projeto de planejamento do ERJ-170 O projeto do ERJ 170 utiliza a filosofia de Desenvolvimento Integrado do Produto (DIP), que visa garantir que os objetivos de desenvolvimento (de custo, qualidade, prazo...) sejam considerados simultaneamente e de forma eficiente, para que as metas audaciosas sejam alcanadas apesar dos recursos limitados. Para isso foram montados times multidisciplinares e co-localizados, alm das atividades do DIP serem delimitadas por um plano centralizado e integrado. Relembrando a gesto da integrao em projetos, na Embraer, assim como o WBS do Projeto ERJ 170, um projeto dividido em 5 fases, com Deliverables bem definidos:
GESTO DA INTEGRAO DE PROJETOS

Desenvolvimento do Planejamento do Projeto

Execuo do Planejamento do Projeto

Controle de Mudanas

1. Informaes Inciais 2. Tcnica e Ferramentas 3. Resultados Gerados

1. Informaes Inciais 2. Tcnica e Ferramentas 3. Resultados Gerados

1. Informaes Inciais 2. Tcnica e Ferramentas 3. Resultados Gerados

1) Definies iniciais 2) Definies conjuntas 3) Projeto detalhado e certificao Desenvolvomento do Planejamento do Projeto

4) Produo Seriada 5) Phase-Out

Execuo do Planejamento do Projeto

6) Feedback

Controle de Mudanas

As 3 primeiras fases

referem-se ao processo de

Desenvolvimento do Planejamento do Projeto, como definido na seo anterior. As duas ltimas, Execuo do Planejamento do Projeto. O Controle de Mudanas orientado de acordo com o Plano de Gerenciamento de Configurao e deve ter a aprovao do Conselho de Controle de Configurao (CCB).

Desenvolvimento do planejamento do projeto 1) Definies iniciais

Esse crescimento do mercado levou a Embraer e seus scios estratgicos a planejar o desenvolvimento de um produto de maior robustez, reunindo equipes para desenhar um avio executivo baseado na plataforma do modelo regional ERJ 170.

Identificao dos requisitos de alto nvel para o desenvolvimento do produto, de acordo com o mercado, clientes, autoridades aeronuticas, produo, suporte ao cliente, etc. e definio bsica do produto. Deliverables: Plano Geral e Diretrizes do Projeto, WBS e SOW (Statement of Work), definio bsica do produto.

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2) Definies Conjuntas Refinamento e validao da configurao inicial, produo de layouts detalhados de design e montagem, definio de interfaces entre os vrios times multidisciplinares, atravs de ICDs (Interaction Coordination Documents). O Projeto ERJ 170 possui parceiros, que so responsveis pelo desenvolvimento e fornecimento de pacotes de partes e/ou sistemas, por isso essa definio conjunta envolveu times de vrias empresas de diferentes partes do mundo, localizados nas instalaes da Embraer. Assim, a integrao envolve outras caractersticas que visam coordenar no apenas equipes multidisciplinares, mas tambm equipes multiculturais e multinacionais. Deliverables: Modelos geomtricos (3D) validados, PSA (Product Structure Assurance), ICDs, definies do produto, planos de: produo, ferramental, certificao, publicaes tcnicas, testes, manuteno, GSE (Ground Support Equipment). 3) Projeto Detalhado e Certificao Detalhamento do design dos elementos do produto, incluindo routings (seqncia de operaes para fabricao, que inclui inspeo, montagem, teste, tratamento superficial, pintura e acabamento e recebimento), ferramental, GSE, catlogos e manuais ficao dos prottipos. Antes da produo dos prottipos, as configuraes ficam congeladas durante o CDR (Critical Design Review). A partir deste momento todas as modificaes ficam sujeitas ao controle e aprovao pelo CCB. Os parceiros no esto mais co-localizados na Embraer, mas dispersos pelo mundo em suas unidades. Deliverables: aeronave certificada e OEs (Ordens de Engenharia, de modificao do produto) aprovadas. e recomendaes de proviso. Produo, teste e certi-

Deliverables: produto disponvel para entrega e SBs (Service Bulletin) implementados. 5) Phase-Out Aps o fim da produo das aeronaves, h suporte ao cliente pelo prazo mnimo acordado contratualmente. A produo e entrega de peas de reposio continuam durante este perodo. Mudanas no produto ainda podem ser realizadas, seja por correo devido a solicitaes do rgo certificador para atender alguma necessidade especfica do cliente ou por melhoria do produto. Deliverables: relatrios detalhados, indicando os itens de reposio, assim como ferramental de montagem, modelos, relatrios etc., que devem ser mantidos para suporte frota em operao. Controle de Mudanas Todas as mudanas devem ser submetidas ao CCB. Este conselho liderado pela Embraer e composto por um grupo permanente das seguintes reas: Planejamento de Projeto Gerncia de Configurao Desenvolvimento do Produto (DIP) Suprimento/Contratos Servio ao Cliente Qualidade Comercial/Vendas Certificao Produo Financeira Parceiros (1 representante de cada parceiro) Se necessrio, a composio e operacionalizao do CCB podem mudar, adequando-se a cada fase. As unidades afetadas devem fornecer as informaes e participar ativamente do processo de anlise de modificaes. A Embraer toma a deciso final sobre a modificao. Cada parceiro deve implementar o seu prprio CCB.

Execuo do Planejamento do Projeto 4) Produo Seriada Produo, venda e entrega do produto. Mudanas do produto devido a correes e melhorias esto presentes, especialmente no incio desta fase.
Represento esquemtica do Processo de controle de Mudanas

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As solicitaes de mudanas devem ser feitas atravs dos PCRs (Product Change Request), que descrever o problema, comentar e apresentar solues alternativas. O CCB realiza uma anlise preliminar de cada PCR e pode aprov-lo, rejeit-lo ou envi-lo s reas afetadas (WBSs) para Anlise do Impacto (IAR - Impact Analysis Report) em relao a custo, cronograma, planejamento etc. Entre as solues apresentadas, algumas sero escolhidas. Os PCRs rejeitados retornam aos emitentes, com justificativa da deciso e as solues aprovadas so implementadas por uma Ordem de Engenharia (EO - Engeneering Order). Assuntos crticos, quando um acordo no alcanado, so decididos pelo Core Team.

CONCLUSO
O principal mrito deste caso o relato atual que nos faz das prticas de desenvolvimento de projetos de uma das maiores e mais competitivas indstrias aeronuticas do mundo. Para as empresas de alta tecnologia, como a Embraer, essencial a introduo constante de novos produtos, adequados a nichos especficos do mercado e incorporando as ltimas conquistas tecnolgicas. A concluso rpida dos projetos passa a ser um fator vital do sucesso. Neste sentido, assume grande importncia a integrao entre a Embraer e os seus fornecedores (muitos deles internacionais) que mantm postos avanados na prpria fbrica da Embraer e se transformam em autnticos parceiros, nos riscos e nos resultados. Este o mesmo conceito adotado pelas montadoras de automveis, exemplificado pela nova fbrica da Volkswagen em Rezende (RJ). Sugere-se ao professor que estimule entre os seus alunos a adaptao das prticas seguidas pela Embraer a outras empresas com problemas e caractersticas similares. Assim, os grupos de trabalho deveriam desenvolver propostas de gesto de projetos ambientados nas empresas de sua escolha.

Case diagramado por: verton Bertolazzi -Design

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