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O MODELO EFQM COMO FERRAMENTA DE AVALIAO DA TQM

Ctia Antunes Andrade Docente do ISCAC

rea Temtica: C) Direco e Organizao

Palavras-chave: Modelo EFQM; Auto-avaliao; Gesto da Qualidade Total; TQM

O MODELO EFQM COMO FERRAMENTA DE AVALIAO DA TQM

Resumo

A Gesto pela Qualidade Total corresponde a um tipo de gesto caracterizado pela procura permanente de introduo de melhorias graduais e contnuas nos processos e procedimentos j existentes, procurando sempre a excelncia na qualidade. Com este trabalho pretende-se demonstrar, de que forma o Modelo de Excelncia EFQM, preconizado como uma ferramenta de auto-avaliao e melhoria contnua das organizaes, que ilustra o modo como uma utilizao eficiente dos Meios conduz a Resultados Excelentes, e como a avaliao desses resultados, permite numa ptica de feedback, desenvolver a inovao e aprendizagem, se torna tambm numa ferramenta til para avaliar a TQM de uma organizao.

NDICE

INTRODUO.................................................................................................................. 4 1. O MODELO DE EXCELNCIA EFQM........................................................................ 5 1.1. Apresentao do Modelo de Excelncia EFQM................................................ 5 1.2. A auto-avaliao segundo o Modelo de Excelncia EFQM.............................. 7 1.3. As tcnicas de auto-avaliao e de pontuao do Modelo EFQM ................... 8 2. AVALIAO DA GESTO DA QUALIDADE TOTAL PELO MODELO DE EXCELNCIA DA EFQM ................................................................................................. 9 2.1. O contributo da Gesto da Qualidade Total para a obteno de uma vantagem competitiva sustentvel ..................................................................... 9 2.2. O Modelo EFQM como ferramenta de avaliao da Gesto da Qualidade Total .................................................................................................................. 11 2.3. Relao entre o Modelo EFQM e os Sistemas de Gesto da Qualidade das Normas ISO 9000............................................................................................. 16 3. O MODELO DE EXCELNCIA EFQM EM PORTUGAL .......................................... 20 3.1. Prmio de Excelncia - Sistema Portugus da Qualidade.............................. 20 3.2. Questionrio Avaliao de Excelncia do IAPMEI........................................ 21 4. CONCLUSO ............................................................................................................ 22 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................... 23

INTRODUO
Alcanar a Excelncia no um conceito abstracto; est relacionado com as realizaes tangveis de uma organizao naquilo que faz, na forma como o faz, nos resultados que alcana e na convico de que estes resultados sero sustentados no futuro. Para criar confiana de que os resultados de uma organizao so sustentveis, devem existir evidncias de que o que a organizao faz, e a forma como faz, tem uma base slida, sistemtico e revisto e melhorado continuamente (EFQM, 1999a). A melhoria contnua constitui um dos princpios bsicos sobre os quais se sustenta a Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), e independentemente da etapa de desenvolvimento em que se encontre a gesto da qualidade numa organizao, necessrio que as decises se tomem a partir de uma informao objectiva, que torna imprescindvel a realizao de um exerccio de avaliao que permita compreender tanto a situao de partida como a evoluo dos resultados. Existem vrias tcnicas de auto-avaliao da TQM e vrios estudos que avaliam vantagens e inconvenientes de cada uma. A European Foundation for Quality Management (EFQM) preconiza o Modelo de Excelncia EFQM, como sendo uma excelente ferramenta de auto-avaliao, que possibilita s organizaes obterem um panorama abrangente da sua situao global num dado momento, fornecendo um valioso feedback acerca da eficcia das abordagens adoptadas por esta em todas as suas actividades, constituindo desta forma uma fora motriz para a melhoria. Neste trabalho, iremo-nos debruar precisamente na anlise do Modelo de Excelncia EFQM. Numa primeira parte, apresentar-se- os princpios sobre os quais se baseia o Modelo, e as suas caractersticas como ferramenta de auto-avaliao. De seguida, ir ser efectuada uma reviso da literatura, de modo a explicar o conceito da TQM e o seu contributo para alcanar vantagem competitiva sustentvel, no sentido de se poder concluir se o Modelo EFQM adequado como ferramenta de avaliao da TQM. Ser ainda analisada, nesta parte, a relao entre o Modelo EFQM e os Sistemas de Gesto da Qualidade das Normas ISO 9000. Para finalizar, iremos contextualizar o Modelo EFQM em Portugal, apresentando alguns exemplos de aplicaes baseadas nesta ferramenta.

1. O MODELO DE EXCELNCIA EFQM

1.1. Apresentao do Modelo de Excelncia EFQM
A European Foundation for Quality Management (EFQM) uma associao sem fins lucrativos fundada em 1988 por 14 empresas lderes a nvel europeu, com a misso de ser a fora conducente excelncia sustentvel na Europa e com uma viso de um mundo no qual as organizaes europeias so excelentes. Foi em 1991 que esta associao desenvolveu o Modelo de Excelncia da EFQM, como uma ferramenta preliminar para a avaliao e melhoria das organizaes, possibilitando o alcanar de vantagens competitivas sustentveis. O Modelo EFQM uma ferramenta baseada em nove critrios, apresentados na figura seguinte. Cinco so critrios de Meios e abrangem as actividades e os esforos das organizaes, o que fazem e como o fazem. Os restantes quatro so critrios de Resultados e abrangem os resultados das organizaes e o que estas alcanam. Existe uma relao entre estes dois critrios: os Resultados so causados pelos Meios e os Meios so melhorados utilizando o feedback dos Resultados. O Modelo reconhece a existncia de vrias abordagens (Meios) para alcanar a Excelncia sustentvel em todos os aspectos do desempenho (Resultados).

Fonte: Modelo de Excelncia EFQM. E.F.Q.M. (1999a) p.

O Modelo de Excelncia EFQM baseia-se na seguinte premissa: Resultados excelentes no que se refere ao Desempenho, Clientes, Pessoas e Sociedade so alcanados atravs da Liderana na Conduo da Poltica Estratgica, a qual transferida atravs das Pessoas, das Parcerias e Recursos, e dos Processos. As setas de inovao e de aprendizagem que percorrem o Modelo evidenciam a sua natureza dinmica. Ilustram o modo como a melhoria dos M eios conduz a melhores Resultados. No ciclo de aprendizagem subjacente ao Modelo est implcito o benchmarking de prticas organizacionais mundiais e por isso, a auto-avaliao baseada no Modelo possui potencial para produzir um panorama e uma referncia corporativa abrangentes e valiosos. 5

Este Modelo baseado nos Conceitos Fundamentais da Excelncia (apresentados na imagem seguinte), que a EFQM descreve pormenorizadamente na sua brochura Os Conceitos Fundamentais da Excelncia (1999b). Para que uma organizao possa maximizar os benefcios da adopo do Modelo de Excelncia EFQM necessita, a priori, de interiorizar estes conceitos: Orientao para os Resultados: Excelncia alcanar resultados que encantam todos os stakeholders da organizao. Focalizao no Cliente: Excelncia criar valor sustentvel para o cliente. Liderana e Constncia de Propsitos: Excelncia liderana visionria e inspiradora, indissociada de uma constncia de propsitos. Gesto por Processos e por Factos: Excelncia gerir a organizao atravs de um conjunto de sistemas, processos e factos interdependentes e interrelacionados. Desenvolvimento e Envolvimento de Pessoas: Excelncia maximizar a contribuio dos colaboradores atravs do seu desenvolvimento e envolvimento. Aprendizagem, Inovao e Melhoria Contnuas: Excelncia desafiar o status quo e efectuar a mudana, utilizando a aprendizagem para desencadear a inovao e oportunidades de melhoria. Desenvolvimento de Parcerias: excelncia desenvolver e manter parcerias com valor acrescentado. Responsabilidade Social Corporativa: Excelncia exceder o enquadramento legal mnimo no qual a organizao opera e empreender esforos para compreender e responder s expectativas dos stakeholders na sociedade.

Fonte: Os Conceitos Fundamentais da Excelncia. E.F.Q.M. (1999b)

Na sua brochura Avaliar a Excelncia (1999a) a EFQM refora que devido ao contexto em que vivemos de crescente competitividade, rpida inovao tecnolgica, alterao de processos e constantes mudanas nos panoramas econmico, social e de clientes, as organizaes devem, adicionalmente demonstrao de resultados do desempenho financeiro alcanado, incluir tambm nos resultados, informaes e 6

feedback referentes a outros stakeholders, pois funcionam como um prognstico do desempenho financeiro futuro. Embora cada organizao seja nica, e sendo este modelo uma ferramenta noprescritiva, com critrios genricos, ele pode ser aplicado a qualquer organizao ou unidade, podendo ser uma empresa, escola, instituio no lucrativa ou organismos governamentais. Por fim, de referir que o Modelo EFQM serve de base atribuio do Prmio Europeu da Qualidade (European Quality Award - EQA). De facto, a EFQM instituiu um esquema de reconhecimento europeu com o objectivo de reconhecer as conquistas alcanadas pelas organizaes e e ncorajar esforos futuros ainda mais ambiciosos. A nvel internacional, estes prmios j tinham sido preconizados h algum tempo, nomeadamente o Deming Prize no Japo (1967) e o Malcom Baldrige National Quality Award nos EUA (1987).

1.2. A auto-avaliao segundo o Modelo de Excelncia EFQM

A EFQM (1999a) define a auto-avaliao como uma reviso regular, sistemtica e abrangente das actividades e dos resultados de uma organizao, realizada com base no Modelo de Excelncia EFQM. O processo de auto-avaliao permite discernir claramente os seus pontos fortes e as reas onde podem ser feitas melhorias, culminando em aces de melhoria planeadas, cujo progresso posteriormente monitorizado. Refere tambm que o processo de auto-avaliao deve estar articulado com outros processos de desenvolvimento da estratgia e de planeamento do negcio. Como se desprende desta definio, a auto-avaliao implica que a realizao deste exerccio de comparao com um Modelo de Excelncia deve abarcar todo o conjunto de resultados obtidos na organizao, mas tambm deve abarcar a organizao e a sua gesto como principais condutores dos resultados actuais e futuros. Para poder avaliar de maneira continuada o progresso, indispensvel que o exerccio da autoavaliao se realize de forma peridica, e que atravs deste a empresa seja capaz de identificar, por um lado quais so os seus pontos fortes para mant-los e inclusive melhor-los, e por outro lado quais so as reas de melhoria que dever reforar para tentar convert-las em pontos fortes (Benavent, 2001). Benavent (2001) elenca tambm um conjunto de vantagens que uma organizao obtm da utilizao da tcnica de auto-avaliao: Contribui para a identificao dos pontos fortes e das reas de melhoria; Serve de base para a planificao das aces de melhoria na organizao, criando consistncia na direco a seguir e consenso relativamente aos pontos fortes e fracos; Permite o desenvolvimento de uma cultura global de negcios para toda a organizao; 7

Oferece uma oportunidade para o benchmarking, assim como para a comparao do rendimento e da gesto da organizao com padres de nvel mundial: Pode contribuir manuteno da carteira de clientes no futuro; E por ltimo, facilita a integrao dos princpios da gesto da qualidade em todas e cada uma das actividades do negcio.

1.3. As tcnicas de auto-avaliao e de pontuao do Modelo EFQM

A EFQM apresenta quatro tcnicas de Auto-Avaliao: Questionrio, Workshop, Formulrios e Simulao ao Prmio. As principais variveis que determinam a tcnica mais adequada para a organizao so os resultados desejados do processo de autoavaliao (se se pretende uma pontuao exacta e comparvel para efeitos de benchmarking; grau de confiana relativo solidez, rigor e consistncia do processo de recolha e avaliao de dados e evidncias) e a cultura interna da organizao (nomeadamente o nvel de maturidade da organizao relativamente a compreenso dos conceitos de excelncia e do Modelo; grau de envolvimento por parte da gesto de topo; recursos disponveis). A deciso acerca de pontuar ou no deve ter em considerao os objectivos do processo de auto-avaliao e a cultura dominante da organizao. No caso, de a pontuao ser desejada, ento ela no deve ser interpretada como um critrio de aprovao/reprovao tal como num exame, sendo mais proveitoso utiliz-la como um indicador do estdio actual da organizao no percurso da Excelncia. Nos casos em que as organizaes decidem pontuar, elas podem conceber o seu prprio mtodo de pontuao ou, em alternativa, aplicar a Matriz de Pontuao RADAR, utilizada na avaliao das candidaturas ao Prmio Europeu da Qualidade e na maioria dos prmios nacionais. Esta opo tem a vantagem de possibilitar a realizao de benchmarking de resultados com organizaes consideradas como as melhores na Europa.

2. AVALIAO DA GESTO DA QUALIDADE TOTAL PELO MODELO DE EXCELNCIA DA EFQM

2.1. O contributo da Gesto da Qualidade Total para a obteno de uma vantagem competitiva sustentvel
Tradicionalmente, as actividades relacionadas com a qualidade eram essencialmente destinadas fiscalizao e controlo, no entanto, estas actividades alargaram o seu mbito, sendo hoje consideradas essenciais para atingir o sucesso estratgico de uma organizao, contando com o apoio e o envolvimento dos gestores ao mais alto nvel. Benavent (2001) refere que a Gesto da Qualidade Total representa o expoente mais actual da gesto da qualidade e envolve a integrao de todas as funes e processos dentro de uma organizao para atingir uma melhoria contnua da qualidade dos bens e servios que oferece, garantindo assim a satisfao dos clientes. Esta integrao ocorre em todos os nveis da empresa e baseada na ideia de que a eficcia geral da organizao como sistema maior que a soma dos res ultados individuais de todos os subsistemas. Os subsistemas incluem todas as funes organizacionais no ciclo de vida de um produto, ou seja, a concepo, planeamento, produo, distribuio e manuteno. Da mesma forma, os subsistemas administrativos tambm devem ser integrados, e isso inclui: uma estratgia orientada para o cliente, o uso de ferramentas de qualidade e a participao do trabalhador, que o elo de ligao entre todas as funes. E finalmente, o pilar que suporta toda a estrutura a satisfao do cliente, que pode ser alcanada atravs da melhoria contnua de qualquer produto, processo ou servio, e a qualquer nvel. Assim, a Gesto da Qualidade Total pode ser entendida como uma filosofia de gesto que abarca todas as actividades, atravs das quais as necessidades e expectativas dos clientes, dos trabalhadores e da sociedade e os objectivos da organizao, so atingidos da forma mais eficiente e eficaz possvel ao maximizar o potencial de todos os funcionrios atravs da sua participao e cooperao na busca da melhoria contnua. Dentro dos mesmos princpios, Dale (2003) define a Gesto da Qualidade Total como sendo uma prtica constante da evoluo dos negcios numa tentativa de desenvolver mtodos e processos que no podem ser imitados pelos concorrentes. Em suma, so processos de negcio integrados para criar produtos e servios com valor acrescentado que vo de encontro e excedam as necessidades e expectativas dos clientes. Reforando esta ideia, Vijandea e Gonzles (2007) estabelecem que o conceito da TQM vai mais alm da questo da qualidade do produto e/ou servio, ou seja: a) Afecta todos os processos e agentes envolvidos na organizao; b) Parte da premissa bsica de que a satisfao das necessidades dos clientes e a realizao dos objectivos organizacionais so inseparveis; c) Assume a necessidade do compromisso da qualidade por parte de toda a organizao; 9

d) Pretende garantir a satisfao completa do cliente com a oferta, assim como em ltima instncia a sua lealdade organizao; e) Os princpios da TQM estendem-se aos clientes internos, isto aos trabalhadores, para os quais se prev o desenho de polticas proactivas orientadas para a sua satisfao e fidelizao.

Existem inmeros estudos acadmicos e profissionais, que defendem que a TQM exerce um efeito positivo nas actividades das empresas e na obteno de vantagens competitivas sustentveis. Todavia, a aplicao de qualquer sistema de gesto global como a TQM, com implicaes tanto ao nvel da cultura empresarial como do desenho e execuo dos processos, exige um esforo organizacional muito importante em termos de tempo e de recursos, o que por sua vez, torna imprescindvel a obteno de evidncias empricas que comprovem a contribuio desse sistema para os resultados empresariais. Num artigo do Journal of Quality Management, os autores Reed, Lemak e Mero (2000) comparam a bibliografia existente sobre Gesto da Qualidade Total (TQM) com os requisitos para a vantagem competitiva sustentvel, baseando-se em numerosos estudos empricos que encontram uma relao directa entre a adopo de TQM e a melhoria da performance das empresas. Os autores adoptam uma perspectiva anterior de TQM como uma estratgia ao nvel do negcio (onde ocorre a vantagem competitiva) com componentes de processo (como a estratgia implementada) e contedo (o que faz a estratgia). Estes autores reuniram os trabalhos de 5 gurus da qualidade (Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa e Juran) e identificaram algumas reas em que estes esto de acordo, sobre os principais aspectos da TQM: Melhorar a satisfao do cliente e reduzir custos - contedo, ou seja, o que a estratgia pode alcanar; Liderana e comprometimento; educao e formao; trabalho em equipa; e cultura apropriada gesto do processo, ou seja, como a estratgia implementada.

Os autores descrevem dois modelos complementares de vantagem competitiva: o modelo baseado no mercado, focado em custos e diferenciao, sendo a vantagem competitiva conduzida por factores externos; e a teoria dos recursos e capacidades, em que a vantagem competitiva conduzida por factores internos, nomeadamente os recursos organizacionais e humanos. Os autores baseiam-se no primeiro modelo para a considerao de que a TQM pode gerar vantagem competitiva e no segundo modelo para relacionar TQM com a sustentabilidade dessa vantagem. luz da perspectiva baseada no mercado, a TQM proporciona uma estrutura unificante para um conjunto de prticas de gesto a aplicar em simultneo. Esta perspectiva encaixa na relao com o contedo encontrada no trabalho dos gurus da qualidade e os autores concluem que a TQM tem o potencial de gerar vantagem competitiva, mas que esta tambm vai depender do encaixe entre a estratgia, a orientao da empresa e o ambiente.

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Os autores analisam ainda as quatro componentes do processo de TQM identificadas nos trabalhos dos gurus da qualidade de forma independente e como um sistema completo, relacionando com o conceito da teoria dos recursos e capacidades em que a vantagem competitiva sustentvel provm do conhecimento tcito e da complexidade das suas interaces. Estes concluem que estas componentes devem sempre ser avaliadas no seu conjunto e como um sistema e que desta forma incorporam a complexidade que gera barreiras imitao e consequente sustentabilidade da vantagem competitiva. Desta forma conseguem relacionar TQM e vantagem competitiva numa perspectiva terica, demonstrando que o contedo da TQM pode gerar vantagem baseada nos custos e diferenciao e que o processo de TQM tem o potencial para criar a sustentabilidade da vantagem. Benavent (2001) afirma que a implementao da qualidade total e implementao dos seus princpios bsicos uma boa base para que haja aprendizagem na organizao j que a qualidade total requer que as pessoas se encontrem, comuniquem e compartilhem os seus conhecimentos e vai ainda mais longe, referindo que a aprendizagem um efeito desejado ou uma consequncia da qualidade total. De facto o autor refere que, as tcnicas relacionadas com a melhoria da qualidade, tais como o ciclo PDCA, a realizao auditorias da qualidade, o benchmarking, a implementao do processo formativo, etc., podem servir como um catalisador ou facilitador para impulsionar o processo de aprendizagem e de criao de conhecimento na organizao, pois com essas tcnicas as empresas tentam compreender e no apenas resolver os problemas da organizao. Relacionando a aprendizagem com a criao de conhecimento organizacional, Benavent vai, desta forma, de encontro s concluses dos autores acima referidos, de que o conhecimento organizacional, princpio bsico da TQM, fonte de vantagem competitiva. Tendo j relacionado o conceito TQM com a melhoria contnua e a constante aprendizagem da organizao, torna-se agora importante, compreender como a tcnica da auto-avaliao, j explicada anteriormente, pode facilitar o processo de aprendizagem e de criao de conhecimento dentro da organizao e a consequente vantagem competitiva. Embora possa ser utilizado qualquer modelo de referncia prtica comum a utilizao para este fim de um dos modelos que fundamentam os prmios de qualidade que possuem maior reconhecimento internacional. Iremos utilizar, neste caso, o Modelo de Excelncia proposto pela EFQM., como ferramenta importante para o processo de avaliao e melhoria contnua da TQM.

2.2. O Modelo EFQM como ferramenta de avaliao da Gesto da Qualidade Total

Benavent (2001) foi um dos autores que tentou explicar como a tcnica da autoavaliao, baseada no Modelo de Excelncia EFQM, pode facilitar o processo de 11

aprendizagem e de criao de conhecimento dentro da organizao, e permite desta forma avaliar o processo da TQM. Este autor afirma, que a primeira relao entre a auto-avaliao e a TQM, advm da prpria interpretao do esquema do Modelo EFQM apresentado no primeiro ponto deste trabalho. O quadro do Modelo EFQM mostra claramente a relao existente entre a autoavaliao e a melhoria continua, atravs da seta que vai no sentido direita-esquerda com o ttulo de Inovao e Aprendizagem. O autor ilustra esquematicamente, a relao entre estes dois conceitos:

Fonte: El proceso de autoevaluacin. Benavent (2001)

A auto-avaliao precisa de uma recolha prvia da informao, referente tanto s actividades da organizao como aos seus resultados, e da utilizao de uma estrutura ou modelo de referncia. A partir daqui, a comparao entre o que a organizao faz e consegue e o modelo, vai revelar os aspectos que so pontos fortes da empresa, bem como reas que precisam de melhoria. A anlise das causas que do origem a estas ltimas, e o estabelecimento de planos de melhoria e sua implementao, iro fechar o processo de auto-avaliao, comeando o prximo ciclo a partir de uma nova comparao num perodo de tempo posterior. Outro dos argumentos que o autor utiliza para justificar a relao entre a autoavaliao atravs do Modelo EFQM e a TQM, o facto da auto-avaliao fornecer informaes relevantes para o processo de planeamento estratgico e operacional de negcios, afirmando-se deste modo como um factor importante de competitividade. 12

Benavent( (2001) aponta, no entanto, um aspecto importante no que toca utilizao do Modelo EFQM como ferramenta de avaliao da TQM: a utilizao de um modelo estereotipado, que no revisto pela organizao de uma forma crtica e no adaptado para reflectir a sua situao especfica, constitui um sinal negativo. Ou seja, o autor afirma que a auto-avaliao apenas se torna numa ferramenta estratgica, quando a organizao que a utiliza capaz de personalizar o modelo de referncia. Sugere portanto, um modelo de referncia que, na sua perspectiva, mais apropriado para realizar auto-avaliaes orientadas para a melhoria, que os modelos que esto ligados aos prmios, que o caso do Modelo EFQM. Mais, afirma que o Modelo EFQM pode conduzir as organizaes a focalizarem a sua ateno nos pontos fortes, mais no que nas fraquezas, por dois motivos: devido vinculao do Modelo ao prmio da qualidade, e devido ao desejo de medir quo bem ou mal est a organizao atravs de uma pontuao numrica obtida como resultado de uma auto-avaliao. Contrapondo com estes ltimos aspectos referidos pelo autor anterior, Dale (2003) afirma que, embora o Modelo EFQM no se destine a representar um sistema de qualidade total, e na verso de 1999 a E.F.Q.M. tenha suprimido as referncias TQM, este tem sido visto como um padro, e um modelo sobre o qual um sistema integrado de gesto pode ser construdo. Na opinio deste autor, o Modelo de Excelncia EFQM baseado na filosofia TQM, e requer, portanto, uma abordagem da qualidade total para ser implementado em toda a organizao, sendo que a auto-avaliao e os processos de pontuao enfatizam a importncia da aplicao dos critrios Meios em todos os nveis e em todas as actividades da organizao. O uso desta abordagem deve ser integrado nas operaes normais e no planeamento, e o mbito dos critrios Resultados deve abranger todas as reas relevantes da organizao. Os critrios de avaliao mostram que o modelo se preocupa bastante com a avaliao e moldagem da cultura e ambiente da organizao, com o papel que desempenha a liderana em faz-lo, e com a influncia que a cultura e o ambiente tm na obteno de melhores resultados. O estudo efectuado pelos autores Vijande e Gonzlez (2007) vem claramente comprovar estas ltimas afirmaes. Este estudo decorreu de Janeiro a Abril 2005, e consistiu num inqurito efectuado a 69 empresas espanholas, todas elas certificadas, com o intuito de avaliar os efeitos da TQM nos resultados do Modelo EFQM. Em primeiro lugar, os autores solicitaram aos inquiridos que indicassem em que medida as suas organizaes desenvolveram as prticas da TQM reflectidas em cada Meio e em que grau se alcanaram as medidas de desempenho reflectidas em cada categoria de Resultados. A partir da pontuao mdia obtida por empresa em cada um dos meios, procedeu-se segmentao da amostra, para identificar grupos com comportamento em TQM homogneos, obtendo-se trs segmentos claramente diferenciados: um grupo denominado TQM Elevada, outro TQM Intermdia e outro TQM Reduzida. A classificao das empresas em cada um destes grupos utilizou-se para ilustrar as concluses acerca dos efeitos da TQM nos resultados. 13

As empresas da amostra avaliaram especificamente em que medida o resultados s foram superiores concorrncia, como consequncia da aplicao das prticas da qualidade em cada uma das dimenses de resultados do Modelo EFQM. As anlises estatsticas indicaram uma correlao positiva entre a varivel obtida como mdia global dos cinco Meios indicador do grau de TQM - com cada uma das medidas de Resultados do Modelo EFQM, o que levou a concluir que quanto maior o nvel global de prticas da TQM das empresas da amostra melhor os seus resultados relativamente concorrncia. Relativamente aos nveis concretos de desempenho derivados das prticas de qualidade, tambm se verificou, pela anlise das pontuaes mdias globais atribudas a cada tipo de Resultados, que para o conjunto da amostra, os referidos Sociedade e aos Clientes so os que alcanaram maior pontuao. Estes so seguidos pelos Resultados chave do desempenho enquanto o desempenho associado s Pessoas o pior valorizado, ficando contudo acima da mdia. Esta situao coerente com o facto de que o Meio Pessoas tambm o menos valorizado quanto ao seu desenvolvimento, pelo conjunto das empresas analisadas. Em suma, com a anlise dos valores mdios das variveis Resultados pde-se reiterar que a uma maior adopo das prticas de TQM se traduz num maior desempenho empresarial e numa melhor posio competitiva ao evidenciar-se que as empresas que apresentam uma TQM elevada obtm significativamente melhores resultados do que as que tem uma TQM Intermdia e Reduzida. Este estudo veio comprovar a premissa do Modelo EFQM de que a utilizao de boas prticas no que se refere liderana na conduo da poltica e estratgia, das Pessoas, das Parcerias e Recursos, e dos Processos permitem alcanar a excelncia nos Resultados Clientes, Resultados Colaboradores, Resultados Sociedade e consequentemente nos Resultados Chave de Desempenho. Contribuindo ainda para validar esta premissa, Heras, Marimon e Casadess (2009) elaboraram um estudo com o objectivo de avaliar em que medida a utilizao das ferramentas de melhoria da qualidade nas organizaes tm impacto na sua competitividade, consoante estas utilizem um Sistema de Gesto da Qualidade baseado na Norma ISO 9001:2000 ou o Modelo de auto-avaliao EFQM. O estudo, realizado entre o perodo de Fevereiro a Abril 2007, consistiu na anlise de 107 respostas a inquritos dirigidos a empresas da Comunidade Autnoma do Pas Vasco, regio que conta com uma das maiores intensidades de certificao ISO 9001 de Espanha e da UE, e que abarca um maior nmero de prmios internacionais da EFQM. Uma das particularidades do estudo consiste no facto dos inquritos terem sido enviados aos profissionais das empresas que desempenham funes de avaliadores externos do Modelo auto-avaliao EFQM, que so pessoas que receberam formao especializada nesse Modelo e que, sem contrapartida monetria, se comprometeram a melhorar a qualidade da gesto das organizaes. Estes avaliadores constituem, desta forma, uma fonte de informao muito fivel e independente. 14

Deste estudo, iremos para j centrar-nos nas partes conclusivas respeitantes ao Modelo EFQM, analisando no ponto seguinte deste trabalho, as concluses relativas Norma ISO 9001:2000. Em primeiro lugar, procedeu-se a uma anlise do nvel de uso das ferramentas e mtodos relacionados com a gesto da qualidade das organizaes. Constatou-se que existem dois grupos de ferramentas. Por um lado, as ferramentas do tipo quantitativo que os autores denominam de duras, caracterizadas por terem de contar com conhecimentos tcnicos prvios para a sua aplicao e centrarem a sua utilizao em tarefas ou objectivos concretos, como por exemplo os Seis Sigma, o controlo estatstico de processos, os diagramas de causa-efeito, o benchmarking, entre outros. Por outro lado, as ferramentas denominadas de brandas, de propsito mais geral, com requisitos prvios menores, mas que necessitam do conhecimento dos colaboradores para gerar ideias de melhoria, como por exemplo, os inquritos de satisfao ao cliente, as auditorias internas, o controlo d custos da qualidade, a os gesto de processos, entre outros. De seguida, avaliou-se o grau de impacto dos sistemas e modelos de qualidade sobre a capacidade competitiva da empresa, atravs de um conjunto de indicadores utilizados habitualmente na literatura acadmica. A anlise sugeriu trs grupos de factores de competitividade: Eficincia global, Melhoria comercial e Incorporao de conhecimento externo. Os dois primeiros englobam o crescimento das vendas, a melhoria das margens comerciais, o crescim ento da quota de mercado e o crescimento da capacidade exportadora. O indicador da Incorporao de conhecimento externo refere-se capacidade da organizao para atrair talentos e conhecimento do exterior, contratando pessoal qualificado, formando os colaboradores e contratando servios de consultoria. Os autores apresentam um modelo explicativo do impacto das ferramentas da qualidade nas empresas que adoptam o Modelo EFQM, no qual afirmam que a utilizao de ferramentas da qualidade repercute-se no aumento do nvel competitivo, ainda que com pouca contribuio, indicando contudo que com uma amostra maior se obteria um melhor ajuste e uns coeficientes maiores. Outra contribuio da investigao foi a constatao de que as ferramentas de tipo duro so bastante menos utilizadas que as restantes, possivelmente devido ao facto de estas requererem um maior grau de conhecimento especializado nas organizaes que adoptam modelos de gesto da qualidade. Estas ferramentas so precisamente aquelas que parecem estar relacionadas com um maior grau de melhoria da competitividade das organizaes, sendo utilizadas em grande parte pelas empresas que adoptam o Modelo EFQM. Do estudo realizado, tambm se concluiu que o tipo de abordagem da gesto da qualidade pode condicionar o tipo de ferramentas que se utilizam. Assim, uma organizao que esteja num nvel superior a caminho da qualidade total utilizar ferramentas mais evoludas, que lhe permitiro um maior impacto e mais focalizado na sua competitividade. Por outro lado, quando a organizao se encontra numa fase de incio na introduo da TQM poder utilizar ferramentas simples, que no requerem um conhecimento tcnico elevado, que so de propsito geral, no focalizadas em 15

problemas ou situaes particulares. So ferramentas que apenas fornecem bons resultados para analisar e gerar propostas de melhoria, uma questo que tambm do interesse da organizao, mas que no gera por si s impacto na competitividade.

2.3. Relao entre o Modelo EFQM e os Sistemas de Gesto da Qualidade das Normas ISO 9000
Tal como mencionado anteriormente, um sistema de gesto global baseado na Gesto da Qualidade Total, pode ter como referncia outros modelos de auto-avaliao, que no o Modelo de Excelncia EFQM. Um dos modelos frequentemente utilizado pelas organizaes certificadas o Sistema de Gesto da Qualidade baseado nas Normas ISO 9000. A Norma NP EN ISO 9000:2005 refere que, as abordagens dos sistemas de gesto da qualidade referidas na famlia das normas ISO 9000 e nos modelos de excelncia organizacional baseiam-se em princpios comuns. Estes princpios j foram referidos no ponto 1.1 deste trabalho no que toca ao Modelo EFQM, e esto estabelecidos no ponto 4.3. da NP EN ISO 9004:2000 no que toca abordagem preconizada pela famlia das normas ISO 9000. A figura seguinte ilustra de uma forma clara, que os dos dois modelos se baseiam nos mesmos princpios, e que esto de uma certa forma interligados. De facto, muitos dos dados avaliados pelo Modelo EFQM correspondem a requisitos da Norma, pelo que, as empresas certificadas pela Norma 9001:2008, podem de uma forma eficiente, utilizar a informao do seu Sistema de Gesto da Qualidade para aplicao no Modelo EFQM.

Meios
Liderana Pessoas Processos Resultados Pessoas Resultados Clientes Resultados Sociedade

Resultados
Resultados Chave do Desempenho

Poltica e Estratgia Parcerias e Recursos

Inovao e Aprendizagem Liderana Processos ISO 14001

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ISO 9001:2008 5.1 Comprometimento da gesto 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao 5.6 Reviso da gesto

Poltica e estratgia
ISO 9001:2008 5.2 Focalizao no cliente 5.3 Politica da qualidade 5.4 Planeamento (objectivos, sistema de gesto)

ISO 9001:2008 7.1. 7.6 Realizao do produto 8.2.2 Auditoria Interna 8.2.3 Monitorizao e medio dos processos 8.3 Controlo do produto no conforme 8.5 Melhoria

Resultados Clientes
ISO 9001:2008

8.2.1 Satisfao do cliente

Resultados Chave do Desempenho

ISO 9001:2008 8.4 Anlise de dados - Satisfao do cliente - Compras - Processos - Produtos/servios

Pessoas
ISO 9001:2008 6.2 Recursos Humanos 6.4 Ambiente de Trabalho

Parecerias e Recursos
ISO 9001:2008 6.1 Proviso de recursos 6.3 Infraestrutura 7.4 Compras

Fonte: A ISO 9001:2008 nas Avaliaes da EFQM. Adaptado de E.F.Q.M (1999a)

A NP EN ISO 9004:2000 acrescenta que ambas as abordagens: a) Permitem organizao a identificao dos seus pontos e fracos; b) Contm disposies para avaliao em relao a modelos genricos; c) Proporcionam uma plataforma para a melhoria contnua; d) Contm disposi es para o reconhecimento externo. Refere tambm que, a utilizao bem sucedida dos oito princpios da gesto da qualidade pela organizao ir resultar em benefcios para as partes interessadas, tais como melhores retornos monetrios, criao de valor e aumento da estabilidade, indo mais uma vez ao encontro do preconizado pelo Modelo EFQM. No entanto, a NP EN ISO 9000:2005, menciona que existe diferenas entre as abordagens dos sistemas de gesto da qualidade na famlia IS0 9000 e os modelos de excelncia, residindo esta no seu mbito de aplicao. A famlia de normas ISO 9000 contm requisitos para os sistemas de gesto da qualidade e d orientaes para a melhoria do desempenho. A avaliao dos sistemas de gesto da qualidade determina o cumprimento desses requisitos. Os modelos de excelncia contm critrios que permitem a avaliao comparativa do desempenho da organizao, sendo esta avaliao aplicvel a todas as actividades e as todas as partes interessadas. Os critrios de avaliao no modelo de excelncia permitem a uma organizao estabelecer comparaes entre o seu desempenho e o de outras organizaes. Reforando esta ideia, Dale (2003) estabelece que, enquanto as normas oferecem orientaes, no s para assegurar um determinado padro de qualidade mas tambm para a melhoria contnua, com o objectivo de desenvolver os denominados sistemas de gesto de qualidade, o Modelo EFQM no exige a sua implementao, mas observa como a qualidade, o meio ambiente, a sade e segurana foram geridos. As normas incorporam de forma explcita a ateno virada para a satisfao do cliente e o envolvimento de todas as reas da organizao, enquanto que o Modelo defende a melhoria contnua e est preocupado com o facto da optimizao e integrao poderem ser baseadas nos requisitos das normas ou na TQM. Neste ltimo caso, as normas ainda continuam a ser necessrias para garantir a qualidade e o controlo da 17

qualidade, mas melhorar a performance competitiva o principal objectivo. A integrao atravs das normas contudo, geralmente associada reduo dos honorrios de auditoria e dos custos administrativos. Ainda para fazer prevalecer o Modelo EFQM sobre as Normas ISO 9000, Vijande e Gonzlez (2007) reuniram vrios trabalhos que referem algumas limitaes das normas ISO. Um dos aspectos referidos que a abordagem das normas ISO continua a ser mais "estreita" ou parcial do que o conceito de TQM, no qual, por outro lado, se inspiram os chamados Modelos Excelentes de Gesto da Qualidade. Da comparao da ISO 9001:2008 com o Modelo de Excelncia EFQM, os autores apontam o carcter limitado dos requisitos da norma para alcanar a excelncia na gesto da qualidade. Assim, o Modelo de Excelncia EFQM reconhece mais explicitamente a importncia das alianas estratgicas, d maior nfase importncia da aprendizagem e da inovao, inclui a responsabilidade social e nas medidas de resultados, adopta uma abordagem mais equilibrada das necessidades de todas as partes interessadas stakeholders. Esta limitao agravada pela controvrsia existente quanto capacidade das normas ISO para gerar melhor desempenho do que a concorrncia. De facto, a literatura em gesto da qualidade identifica vrios problemas associados adopo das normas ISO e em especial consequente certificao que as empresas tentam alcanar: Assim, a certificao resulta num aumento da burocracia e formalizaes que geram um aumento significativo dos custos. Esse processo de burocratizao tambm pode desviar a preocupao das organizaes em gerar toda a documentao necessria, ao invs de focarem a sua ateno no funcionamento do sistema e na melhoria da qualidade; Por outro lado, uma vez que existe uma presso comercial significativa para obter certificaes ISO ou equivalentes, recomendadas pelas directivas comunitrias para a comercializao dos produtos nos pases membros, algumas organizaes podem tentar obter essa certificao apenas com esse objectivo final, mas sem um envolvimento efectivo com a qualidade, que resultaria na melhoria da posio competitiva; Da mesma forma, inevitvel, num momento em que as certificaes so estendidas a uma vasta gama de empresas concorrentes no mercado, que se conclua negativamente sobre a capacidade dos sistemas normalizados em diferenciar as organizaes e proporcionar vantagem competitiva.

Por fim, o estudo dos autores Heras, Marimon e Casadess (2009) atrs analisado na vertente do Modelo EFQM, tambm obteve resultados empricos acerca do impacto competitivo da utilizao das ferramentas de melhoria da qualidade na competitividade das empresas que utilizam o Sistema de Gesto da Qualidade baseado na Norma ISO 9001:2008. Os autores no detectaram nenhuma relao significativa entre o uso das ferramentas e mtodos da qualidade com o incremento da capacidade competitiva no contexto da ISO 9001:2008, rejeitando portanto a hiptese de que, nas empresas que utilizam o Sistema de Gesto da Qualidade baseado na Norma ISO 9001:2008, um maior grau 18

de utilizao das ferramentas de qualidade implica um aumento global da competitividade na organizao. Em suma, dos vrios estudos referidos, podemos aferir, acerca da relao entre o Modelo EFQM e o Sistema de Gesto da Qualidade baseado na Norma ISO 9001:2008, que apesar de se basearem em princpios comuns, diferem no seu mbito de aplicao, sendo o objectivo da Norma fornecer requisitos para os sistemas de gesto da qualidade e a avaliao do seu cumprimento, e o objectivo do Modelo EFQM a avaliao do impacto desses requisitos utilizados nos resultados da empresa e a comparao do desempenho obtido com o de outras organizaes.

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3. O MODELO DE EXCELNCIA EFQM EM PORTUGAL

3.1. Prmio de Excelncia - Sistema Portugus da Qualidade
O Prmio de Excelncia - Sistema Portugus da Qualidade (PEX-SPQ) uma distino anual, que promove o reconhecimento pblico das organizaes instaladas em Portugal, que se destaquem pelos resultados obtidos atravs da aplicao dos mtodos de Gesto pela Qualidade Total na Excelncia organizacional. O PEX-SPQ foi criado pelo Instituto Portugus da Qualidade em 1992 e atribudo pela primeira vez em 1994. Tem por base o Modelo de Excelncia EFQM e segue as metodologias do Prmio Europeu da Qualidade (European Quality Award - EQA). O seu objectivo o de promover a utilizao das metodologias de Gesto da Qualidade Total, atravs das quais as organizaes procedem a um auto-diagnstico que contribui para que prossigam um processo de melhoria contnua, permitindo-lhes tomar a deciso de concorrer, ou no, ao Prmio de Excelncia. O PEX-SPQ atribudo s seguintes categorias: - Grandes empresas; - Pequenas e mdias empresas; - Sector pblico, cooperativas, associaes e outras entidades sem fins lucrativos. Em cada uma das Categorias podem ser atribudos: - Trofu de Ouro; - Trofu de Prata; - Certificados de Reconhecimento. O Instituto Portugus da Qualidade (IPQ) e a Associao Portuguesa para a Qualidade (APQ) acordaram uma Estratgia Nacional para a Promoo da Excelncia das Organizaes atravs da promoo e disponibilizao de um Programa Nacional para Distinguir o Progresso das Organizaes no Caminho da Excelncia (ProExcelncia), que fomente um maior nmero de organizaes a utilizar processos de auto-avaliao baseados no Modelo de Excelncia da EFQM e a progresso sustentada dos sistemas de gesto por nveis de maturidade. As organizaes podem encarar este esquema como um percurso a fazer, em que cada patamar alcanado mais um passo em frente a caminho da excelncia organizacional, ou candidatarem-se directamente ao reconhecimento que considerarem mais adequado ao seu nvel de maturidade. A ttulo de exemplo, podemos referir o caso de sucesso da DHL Express Portugal, que teve um percurso exemplar at alcanar o Prmio Europeu da Qualidade, desde a obteno do Trofu de Prata na sua 1 Candidatura ao PEX-SPQ em 1998, seguido do Trofu de Ouro na 2 Candidatura em 1999, tendo sido premiada em 2001 com o prmio EQA-EFQM (Prizewinner) na categoria de Grandes Empresas. A DHL afirma-se, desta forma, como a 1 Empresa Portuguesa, e nica at ao momento, a obter este prmio europeu. 20

De um pequeno questionrio realizado ao Instituto Portugus da Qualidade, conseguiu-se apurar, que as empresas vencedoras das vrias categorias do PEX-SPQ so todas elas certificadas pela Norma ISO 9001, algumas possuindo tambm certificao pela ISO 14001, OHSAS 18001 e SA 8000.

3.2. Questionrio Avaliao de Excelncia do IAPMEI

Ainda em Portugal, o IAPMEI - Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento, possui uma ferramenta de gesto de apoio melhoria do desempenho das PME, conhecida por Benchmarking. Esta ferramenta composta por vrios questionrios, que a empresa deve preencher consoante as reas para as quais pretende avaliar o seu desempenho. O Questionrio de Avaliao de Excelncia utiliza o Modelo de Excelncia EFQM como base, para as perguntas sobre a forma como a empresa est a ser gerida e os nveis de desempenho que est a alcanar para satisfao das partes interessadas no negcio (isto , os clientes, as pessoas que trabalham, os fornecedores/parceiros, os accionistas e a comunidade). O Modelo de Excelncia baseia-se no conceito de que o desempenho de excelncia a longo prazo deriva da satisfao das necessidades das partes interessadas e os bons lderes conseguem-no gerindo as polticas e planos, pessoas e outros recursos da organizao atravs de processos eficazes. Isto significa que os bons resultados devero ser alcanados ao longo de vrios anos (e no apenas num) e que estes devero ser comparativamente favorveis em relao aos resultados planeados e aos de outras organizaes similares. Significa ainda que, para alcanar estes resultados, a organizao deve ser gerida de uma forma slida e consistente em todas as suas actividades e com o nvel de pormenor apropriado ao tamanho e tipo de negcio. A prtica do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores mtodos utilizados nos diferentes processos de negcio e funes empresariais, com especial nfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas. No benchmarking a avaliao e comparao no representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores prticas implica uma anlise cuidada das diversas formas de implementao dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exerccio de benchmarking termina com a anlise de resultados, a definio de recomendaes e a sua implementao.

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4. CONCLUSO
O Modelo de Excelncia EFQM adopta uma abordagem de melhoria contnua, na medida em que ilustra de uma forma clara o modo como uma utilizao eficiente dos Meios conduz a Resultados Excelentes, e como a avaliao desses resultados, permite numa ptica de feedback, desenvolver a inovao e aprendizagem, elementos essenciais para a obteno de vantagens competitivas sustentveis. A Gesto pela Qualidade Total corresponde a um tipo de gesto caracterizado pela procura permanente de introduo de melhorias graduais e contnuas nos processos e procedimentos j existentes, procurando sempre a excelncia na qualidade. Da reviso da literatura efectuada e dos vrios estudos pde-se confirmar que a TQM tem um impacto positivo no desempenho das empresas e o Modelo de Excelncia EFQM permite avaliar esse facto. De facto, este modelo de auto-avaliao, ao comparar o que a organizao faz e consegue, com as melhores prticas de mercado, permite detectar os pontos fortes da empresa, bem como reas que precisam de melhoria. A anlise das causas que do origem a estas ltimas, e o estabelecimento de planos de melhoria e sua implementao, facilitam, desta forma, o processo de aprendizagem e de criao de conhecimento dentro da organizao, pois permitem compreender e no apenas resolver os problemas desta. A auto-avaliao fornece tambm informaes relevantes para o processo de planeamento estratgico e operacional de negcios, afirmando-se deste modo como um factor importante de competitividade. Todos estes factores integrados, num ciclo de PDCA, correspondem filosofia TQM, logo pde-se afirmar que o Modelo EFQM uma ferramenta til para a avaliao da TQM. Todavia, a adopo da TQM, como j elucidado no decorrer do trabalho, supe custos e transformaes organizativas profundas e o decorrer de um certo tempo para permitir assimilar as mudanas, pelo que os responsveis mximos da organizao devem assegurar-se de que as suas organizaes dispem, para no cair em desnimo, da melhor compreenso possvel deste conceito e das suas vantagens, assim como da sua inteira disponibilidade para actuar como lderes convencidos e entusiasmados durante todo o processo. Ambos so dois pr-requisitos para poder aceder aos benefcios da Gesto da Qualidade Total.

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BIBLIOGRAFIA
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