UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PS-GRADUAO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

ENDOMARKETING, A FORA DAS EMPRESAS

Por: Fernanda Moraes Cardozo

Orientadora Prof. Mary Sue Pereira

Rio de Janeiro 2009

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PS-GRADUAO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

ENDOMARKETING, A FORA DAS EMPRESAS

Apresentao Candido

de

monografia como

Universidade parcial para

Mendes

requisito

obteno do grau de especialista em Comunicao Empresarial Por: . Fernanda Moraes Cardozo

AGRADECIMENTOS

Aos

amigos

parentes

que

me

incentivaram no estudo.

DEDICATRIA

Aos profissionais de comunicaao interna que diariamente de lutam seu pelo papel real na reconhecimento organizao.

RESUMO
Endomarketing uma ferramenta de gesto estratgica muito importante, porm ainda pouco explorada. Investir em endomarketing melhorar a qualidade de vida dos funcionrios, oferecendo-lhes informao e integrao com a empresa. Funcionrio informado e integrado trabalha melhor, mais motivado, refletindo no melhor atendimento ao cliente. O planejamento de endomarketing precisa ser bem estruturado, feito de acordo com a cultura organizacional. As diversas ferramentas a serem usadas devem ser desenvolvidas de acordo com os objetivos do planejamento estratgico de cada empresa. Empresas que ainda se fundamentam em antigos parmetros de administrao, onde s existem incentivos econmicos, precisaro adaptar-se nova gesto para manter-se no mercado. A tendncia a ampliao cada vez maior da gesto participativa, onde existe maior liberdade de expresso e descentralizao.

METODOLOGIA
Os mtodos utilizados para a realizao deste trabalho foram a pesquisa documental com a leitura de artigos e publicaes na Internet e a pesquisa bibliogrfica.

SUMRIO
INTRODUO CAPTULO I Ambiente organizacional CAPTULO II Endomarketing CAPTULO III Estratgias CONCLUSO ANEXOS BIBLIOGRAFIA ATIVIDADES CULTURAIS NDICE FOLHA DE AVALIAO 8 9 20 30 40 42 45 46 47 48

INTRODUO
As empresas podem ter tudo, mas nada sero se no valorizarem o elemento humano. Os funcionrios so a base da organizao, so a empresa perante o cliente. So os embaixadores da marca, os formadores de opinio. Para darem tudo de si, precisam estar cientes do sentido de seu trabalho, colocar razo e emoo naquilo que fazem, entender sua posio e importncia na equipe. E a onde o endomarketing atua. Endomarketing um processo estratgico, gerencial e contnuo, baseado em diversas ferramentas tradicionais ou no, criativas e dinmicas. Tem por objetivo promover no s a motivao das pessoas com o seu trabalho, mas tambm a informao, garantindo assim um maior compromisso dos funcionrios com os objetivos da organizao. Dessa forma, contribui para a obteno de melhores resultados e eficincia no atendimento ao cliente. Este trabalho tem como objetivo desmistificar o endomarketing. Mostrar que sua aplicao no to fcil como muitas empresas pensam. Muito alm de implantar um jornalzinho, ou desenvolver uma comunicao interna, um bom programa de endomarketing requer investimento, tempo e pessoas competentes. O relacionamento da empresa com os clientes um reflexo da relao que ela tem com seus funcionrios. Quanto melhor esta relao, melhor ser a imagem da empresa no mercado. O endomarketing est comeando a se desenvolver no Brasil, mas muitas organizaes ainda no descobriram que investir no funcionrio usar a fora de trabalho a seu favor. O primeiro captulo aborda o ambiente organizacional, a mudana do foco no funcionrio apenas como mo de obra para tornar-se o elemento mais importante da organizao. A motivao desenvolvida de acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos fatores higinicos e motivacionais de Herzberg. O clima organizacional visto como o ambiente interno existente entre os funcionrios, influenciado pelas estratgias motivacionais e pela cultura da empresa. A importncia da comunicao

organizacional tambm analisada no s como forma de manter funcionrios informados, mas como estratgia de integrao da empresa. O segundo captulo expe algumas definies de endomarketing, desenvolvendo a idia dos 4 Cs: Companhia, Custos, Coordenadores e Comunicao. Nesta abordagem, comunicao interna uma das ferramentas do endomarketing. Aborda tambm o pblico interno e o desenvolvimento de um planejamento de endomarketing. O terceiro captulo ressalta algumas estratgias de endomarketing, como programas especficos, treinamentos, eventos e responsabilidade social empresarial. Define tambm as ferramentas mais usadas da comunicao interna, como revistas, boletins, house organs, jornal mural, meios na rede, TV e rdio empresa.

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CAPTULO I Ambiente Organizacional

Organizao um sistema de duas ou mais pessoas que praticam atividades coordenadas. Os indivduos formam organizaes para alcanar objetivos que jamais conseguiriam sozinhos. Uma organizao somente existe quando h pessoas capazes de se comunicarem e que esto dispostas a contribuir com ao conjunta, a fim de alcanarem um objetivo comum (CHIAVENATO, 2008, p.22). A sociedade moderna uma sociedade de organizaes, onde as pessoas so influenciadas e ao mesmo influenciam umas as outras. So sistemas complexos de atividades humanas em diversos nveis. Existem muitos tipos de organizaes, e cada uma delas apresenta um relacionamento diferente entre pessoas. Enquanto nas pequenas os membros se relacionam face-a-face, nas grandes h necessidade de nveis intermedirios para coordenar as atividades. Desde os anos de 1990, com a chegada da era da informao, as pessoas deixaram de ser fornecedoras de mo de obra para tornarem-se fornecedoras de conhecimento e competncia. Passaram de pessoas como fatores de produo estticos e sujeitos as regras e regulamentaes rgidas para seres humanos pr-ativos dotados de inteligncia e habilidades que devem ser motivadas sempre. No se trata mais de administrar pessoas, mas sim de administrar com as pessoas, o recurso mais importante da organizao.

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A motivao humana
Motivao o empenho de aumentar ou manter to alto quanto possvel a capacidade de um indivduo, a fim de que este possa alcanar excelncia na execuo das atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso

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da organizao a que pertence (HECKHAUSEN. Citado por LOPES, 1980, p.7). Segundo CHIAVENATO motivo tudo que impulsiona uma pessoa a agir de determinada forma, e esse impulso pode ser provocado por um estmulo externo, do ambiente ou gerado internamente pelo indivduo. A motivao um processo com intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta (BRUM,2008, p. 116) Para BRUM, motivao movimento para ao, um conjunto de motivos que levam as pessoas a praticarem determinadas aes. Para isso, preciso uma fora interior que movimenta ao, a automotivao. Uma fora que depende de fatores genticos e ambientais. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, seus desejos e aspiraes. As necessidades so foras internas que impulsionam e influenciam cada pessoa, determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento nas diversas situaes da vida. a partir das necessidades que as pessoas desenvolvem suas motivaes. H diferenas nas necessidades de cada indivduo, entretanto, essas necessidades so bem semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao. As teorias procuram identificar as necessidades que so comuns a todas as pessoas, suas utilidades residem no fato de que a organizao, tendo conhecimento dessas necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, alcanar satisfao delas atravs do contexto organizacional. Ambos, empresa e indivduo podem beneficiar-se reciprocamente.

1.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow

A teoria das necessidades leva em conta que os motivos do

comportamento esto dentro do prprio indivduo, ou seja, sua motivao para

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agir e se comportar vem das foras que existem dentro dele prprio. Algumas dessas necessidades so conscientes, enquanto outras no. Para Maslow, as necessidades humanas esto organizadas em uma pirmide de importncia e de influenciao do comportamento humano. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas. Necessidades fisiolgicas: constituem a base das necessidades

humanas, como as necessidades de alimentao, de repouso, abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual. Elas orientam a vida humana desde o momento do nascimento. Quando todas as necessidades humanas esto insatisfeitas, a maior motivao da pessoa ser as necessidades fisiolgicas, e o comportamento dela ser em funo da procura de alvio na presso que essas necessidades produzem sobre o organismo humano. Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das

necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico ou abstrato, como a busca de proteo contra ameaa ou privao, a fuga ao perigo e o desejo de estabilidade. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas, e tambm esto intimamente relacionadas com a sobrevivncia da pessoa. As necessidades de segurana tm grande relevncia, j que na vida organizacional as pessoas tm uma relao de dependncia com a organizao. As aes gerenciais arbitrrias ou as decises inconsistentes e incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana nas pessoas quanto sua permanncia no emprego. Se as aes e decises gerenciais refletem discriminao e favoritismo ou alguma prtica imprevisvel, podem se tornar poderosos ativadores de insegurana entre as pessoas. Necessidades sociais: so as necessidades relacionadas com a

vida do indivduo com outras pessoas, como a participao, a aceitao por

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parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiolgica e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente e hostil com relao s pessoas de seu convvio. A frustrao dessas necessidades conduzem geralmente falta de adaptao social e solido. Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a

maneira pela qual a pessoa se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de reconhecimento, de prestgio e considerao. A satisfao dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiana. A sua frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade e fraqueza, que podem levar ao desnimo ou a atividades compensatrias. Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas

mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. So elas as responsveis por levar cada pessoa a realizar o seu prprio potencial e de se desenvolver continuamente ao longo da vida. As necessidades de autorealizao esto relacionadas com a plena realizao daquilo que a pessoa tem de potencial e de virtual, da utilizao plena dos talentos individuais.

1.1.2 Teoria dos fatores higinicos e motivacionais de Herzberg

Herzberg formulou a chamada Teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele, dois fatores motivam as pessoas para trabalhar: os higinicos e os motivacionais. Fatores higinicos: tambm denominados fatores ambientais. Esto

localizados no ambiente de trabalho. Os principais fatores higinicos so: as condies fsicas e ambientais de trabalho, os benefcios sociais, o tipo de

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gerncia, as polticas e diretrizes da empresa, o salrio, o clima organizacional, os regulamentos internos entre outros. Como todas essas condies so decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas. Antigamente, apenas os fatores higinicos eram levados em conta na motivao das pessoas, o trabalho era considerado uma atividade desagradvel e para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, liderana democrtica, polticas empresariais estimuladoras, ou seja, incentivos situados externamente ao indivduo em troca do seu trabalho e dedicao. A principal caracterstica dos fatores higinicos que quando eles so bons conseguem apenas evitar a insatisfao das pessoas, pois no conseguem aumentar consideravelmente a satisfao e, quando a elevam no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm, quando so pssimos ou precrios, os fatores higinicos provocam a insatisfao das pessoas. Fatores motivacionais: tambm denominados fatores intrnsecos,

pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Esto relacionados com aquilo que ela faz e desempenha, por isso, esto sob o controle da pessoa. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de reconhecimento profissional, de crescimento individual e as necessidades de auto-realizao. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos tm sido arranjados e definidos com a preocupao exclusiva de atender aos princpios de economia e eficincia, esquecendo os aspectos de desafio e oportunidade para a criatividade individual. Com isto, as tarefas perdem o significado psicolgico para a pessoa que as executa e passam a ter um efeito de desmotivao, provocando desinteresse e apatia, j que a empresa nada mais oferece alm de fatores higinicos. Quando so timos, os fatores motivacionais elevam a satisfao das pessoas no trabalho. Porm, quando precrios, inibem a satisfao. Os fatores

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responsveis pela satisfao no trabalho so totalmente independentes dos fatores responsveis pela insatisfao. Para motivar os funcionrios, Herzberg prope o enriquecimento de tarefas, ou seja, ampliar as responsabilidades, os objetivos e os desafios das tarefas do cargo. Ele enfatiza os fatores motivacionais que normalmente so esquecidos pela organizao.

1.1.3 Comparao dos modelos de Maslow e Herzberg

De certa forma, Maslow e Herzberg concordam que os nveis mais baixos das necessidades humanas tem pouco efeito motivacional quando se trata de um padro de vida mais elevado. Necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais de Maslow (necessidades bsicas de sobrevivncia) nada mais so do que os fatores higinicos de Herzberg. Enquanto o primeiro privilegia as necessidades, o segundo foca as metas e os incentivos. As duas abordagens apresentam pontos de convergncia e diferenas, ilustrados no quadro abaixo (CHIAVENATO, 2008, P.71).
Hierarquia da necessidades de Maslow Fatores de higienemotivao de Herzberg

Autorealizao Estima

Motivacionais Higinicos

-O trabalho em si -Responsabilidade -Progresso -Crescimento -Realizao -Reconhecimento -Status -Relaes interpessoais -Superviso -Colegas e subordinados -Superviso tcnica -Polticas administrativas e empresariais -Segurana no cargo -Condies fsicas de trabalho -Salrio -Vida pessoal

Necessidades sociais

Necessidades de segurana Necessidades fisiolgicas

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Maslow e Herzberg partem do princpio que existe uma maneira melhor de motivar as pessoas, seja pelo reconhecimento da hierarquia das necessidades ou atravs dos fatores motivacionais. Eles salientam que se a organizao for capaz de atender as necessidades dos funcionrios, estes podero crescer, encontrar sua satisfao e auto-realizao ao promover os objetivos da organizao. Entretanto, pessoas reagem de diferentes maneiras de acordo com a situao vivenciada, e isso deve ser levado em conta. Segundo LOPES, um fator muito importante nas organizaes humanas a motivao que est relacionada com a personalidade do ser humano e com o seu desenvolvimento mental, emocional, profissional e social. Ela incita as pessoas a se superarem e persistirem nos objetivos que visam. Para o xito de qualquer organizao preciso promover essa motivao. Atualmente, um grande desafio para as organizaes aumentar a produtividade e alcanar a mxima eficincia e satisfao do funcionrio, pois preciso ser flexvel quando se trata de seres humanos. cada vez maior o nmero de pessoas que tm de ser eficientes para que a organizao funcione, de um lado, e para que as pessoas se auto-realizem e satisfaam suas prprias necessidades, de outro. A motivao pode ser estimulada por uma srie de aes especficas que aumentam a percepo do funcionrio acerca do que o motiva no trabalho. Entretanto, a motivao no pode ser espontaneamente gerada ou ligada somente realizao no trabalho, ela um bem intrnseco do indivduo e que no est totalmente sob o controle da empresa. Segundo BRUM, apenas 50% da motivao humana pode ser proporcionada pela empresa atravs do estmulo, o restante depende das vivencias do indivduo, da sua automotivao. Por isso cada ao motivadora precisa ser muito bem planejada e executada. Mais do que motivao, hoje as empresas buscam engajamento. Empregados engajados nos projetos, nos objetivos internos, afim de obter maiores nveis de qualidade e produtividade. A frmula para isso a comunicao, o estimulo dos funcionrios atravs da informao e da integrao. Para demonstrar a informao como um dos principais fatores para

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a motivao, basta lembrar que ningum luta por uma meta que no sabe qual .

1.2

Clima Organizacional
O clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, isto , aos aspectos da organizao que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos participantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 75) As pessoas esto, normalmente, preocupadas em satisfazer suas

necessidades e manter um equilbrio emocional, o que definido por CHIAVENATO como um estado de ajustamento. Este ajustamento referese no s s necessidades bsicas, como tambm satisfao da necessidade de pertencimento a um grupo social, estima e auto-realizao. Quando h frustrao de alguma necessidade, o ajustamento abalado. O ajustamento varia de acordo com cada pessoa e momento, um bom ajustamento significa sade mental (pessoas que sentem-se bem consigo e com os outros, capazes de enfrentar os problemas da vida). Clima organizacional nada mais do que o ambiente interno existente entre os empregados capaz de influenciar comportamentos, e equilibrar ou no o ajustamento. ligado ao grau de motivao, ou seja, quando h uma motivao alta entre funcionrios, o clima organizacional se eleva, originando relaes de satisfao. Entretanto, quando h baixa motivao, tambm baixo, originando insatisfao, desinteresse e apatia. Uma grande incluenciadora do clima a cultura organizacional. Um sistema de crenas, expectativas e valores, um modo de vida adotado por cada empresa, diferenciando-a das demais. A essncia desta cultura expressa pela maneira como a empresa trata seus clientes e funcionrios, como faz seus negcios. Pelo grau de autonomia existente em seus escritrios e o grau de o clima

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lealdade de seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. condiciona a administrao das pessoas. A cultura organizacional representa as normas que orientam o comportamento dos funcionrios, direcionando suas aes. As diversidades precisam estar integradas para um nico compromisso, mas para isso preciso uma cultura organizacional forte, com pessoas que vestem a camisa da empresa. Uma cultura baseada na comunicao e na integrao dos funcionrios permite o bom relacionamento entre os diversos nveis, o auxlio mtuo e a flexibilidade. uma maneira de conhecer a empresa, de forma mais abrangente em toda sua complexidade. a cultura organizacional que reflete a identidade da organizao e a partir da sua anlise, que os profissionais da comunicao criam as ferramentas para atender as expectativas do pblico interno. Por esta razo, ela

1.3

A importncia da comunicao nas organizaes

Comunicao o processo pelo qual se passa informao e

compreenso de uma pessoa para outra. As organizaes no conseguem operar sem comunicao, j que esta a rede que integra e coordena todos os setores. Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas determinada informao (CHIAVENATO, 2008, p. 76). Segundo TORQUATO (TORQUATO,1986), uma empresa desenvolve-se em funo do sistema de comunicao que ela cria e mantm. Pode-se dividir este sistema em trs sub-sistemas: sistema socio-poltico (valores globais e polticas do meio ambiente), sistema econmico-industrial (leis do mercado, competio) e sistema inerte ao microclima interno das organizaes (normas e polticas empresariais). Trazendo ou enviando informaes para esses trs sistemas o processo de comunicao vai possibilitar o aperfeioamento organizacional.

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A comunicao uma rea multidisciplinar, pois medeia os interesses dos participantes, os interesses da empresa (enquanto unidade econmica) e os interesses da administrao. uma grande responsvel pelo microclima interno. A aplicao de um modelo de comunicao baseado na cultura organizacional influi na eficcia do rendimento geral da empresa. A comunicao, que, enquanto processo, transfere simbolicamente idias entre interlocutores, capaz de, pelo simples fato de existir, gerar influncias (...) A comunicao, como processo e tcnica, fundamenta-se nos contedos de diversas disciplinas do conhecimento humano, intermedia o discurso organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e externos, promove, enfim, maior aceitabilidade da ideologia empresarial. Como poder expressivo, exerce uma funomeio perante outras junes-fim da organizao. Nesse sentido, chega a contribuir para a maior produtividade, colaborando e reforando a economia organizacional.. (TORQUATO, 1986, p.13). A comunicao a linha mestra que controla a informao, possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais. A comunicao interna capaz de motivar funcionrios. Empresas bem sucedidas concentram seus esforos em informao e integrao como uma frmula mgica de incentivar. A informao o produto da comunicao interna e deve ser tratada como a melhor estratgia de aproximao empresa/funcionrio, pois ningum gosta daquilo que no conhece. E da mesma forma, ningum gosta de trabalhar em um ambiente onde no existe integrao entre funcionrios, departamentos e mesmo entre a empresa e o empregado.

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CAPTULO II Endomarketing

O Endomarketing, (...) um ensaio para fazer crescer o funcionrio como indivduo e a empresa como organizao.

(INKOTTE, 2000, p.135) Existem muitas definies de endomarketing e diferentes formas de

aplicao criadas por diversos autores. O termo endomarketing, registrado no Brasil em 1996 por Saul Faingaus Bekin, surgiu da necessidade de criar um mecanismo de integrao de colaboradores, reorganizao de comunicao interna e reviso de objetivos. Bekin defende o endomarketing como uma forma de facilitar as trocas, ampliando o relacionamento empresa-funcionrio e fortalecendo a comunicao interna. Para BRUM (BRUM, 2003), endomarketing dar valor e visibilidade informao, em todos os nveis, para que os empregados tenham uma viso compartilhada da empresa, seus objetivos, estratgias e resultados. Dessa forma o funcionrio torna-se uma pessoa criativa, capaz de cativar o cliente. O objetivo criar uma conscincia empresarial (misso, princpios, procedimentos...) dentro de um clima organizacional positivo que favorea a integrao. Segundo Cerqueira (BRUM, 2008), o endomarketing contribui para melhorar conflitos interpessoais e aprimorar a cultura organizacional. Para ele os colaboradores s se dedicam quando percebem que a empresa os valoriza, desenvolvendo modelos gerenciais e apostando no potencial humano. INKOTTE diz que endomaketing no se resume ao conjunto de aes para vender a imagem da empresa para seus funcionrios, como uma simples opo de fazer propaganda interna. No deve ser apenas o aperfeioamento dos canais de comunicao, ou somente aes que resultem maior motivao para o trabalho. Defende a conquista da liberdade ao tratar o empregado da organizao como um cliente. Se vantajoso para a empresa atender as expectativas dos clientes, o mesmo deve ser para funcionrios. O

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funcionrio deve ser tratado verdadeiramente como um consumidor de produtos e servios oferecidos pelas organizaes, deve ser respeitado e atendido com o mesmo tratamento dispensado aos clientes. No se pode admitir o endomarketing como um programa de tapaburacos ou um calmante para os problemas de relacionamento da empresa. Endomarketing vai alm, precisa ser bem estruturado e caminhar com o marketing.
Endomarketing significa a aplicao e adaptao de tcnicas e princpios de Marketing, voltadas para o interior da empresa. necessrio considerar sempre que Marketing no propaganda e no se destina a enganar ou induzir clientes, mas satisfaz-lo plenamente.

(INKOTTE, 2000, p.84) Existem diversas definies para endomarketing, mas todas tm em comum o objetivo de trabalhar o ambiente interno para que isso reflita no relacionamento com o cliente, uma estratgia de gesto fundamental para o sucesso da organizao.

2.1

Pblico interno
Voc pode criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas voc ainda precisar de pessoas para transformar esse sonho em realidade. (Walt Disney, citado por BRUM, 2008, p.23)

A linguagem empresarial sofre mudanas constantes. Na dcada de 1990, com o desenvolvimento de novas tcnicas de gesto, o empregado deixou de ser chamado de funcionrio, para tornar-se um colaborador, ampliando assim seu grau de importncia nos discursos dos lderes

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empresariais. J o termo cliente interno vem da idia de tratar funcionrios como clientes dentro do fluxo de processos, coloca tambm o funcionrio como consumidor dos produtos e servios da empresa. Nesse trabalho, cliente interno, pblico interno, colaboradores, funcionrios e empregados so usados como sinnimos. Hoje vive-se a era do indivduo. As ferramentas de marketing cada vez mais objetivam atingir o indivduo, no h mais um padro, mas sim vrios. No endomarketing, embora o planejamento seja feito para atingir o coletivo, de suma importncia ser estruturado para que ao receber a mensagem cada funcionrio sinta-se nico. Assim como na segmentao de mercado, aplicada no marketing, na empresa, os segmentos, a partir das preferncias, tambm devem ser definidos para facilitar a comunicao. Igualmente como na pesquisa de mercado, a pesquisa de endomarkting ir detectar o que o funcionrio pensa e qual a sua demanda, para assim, desenvolver e avaliar as aes. Hoje existem diversos segmentos de pblico interno, que devem ser levados em conta. Empregados contratados, terceirizados, aposentados, consultores, acionistas, famlia entre outros podem servir como diviso bsica para definir pblicos. preciso conhecer muito bem os diversos pblicos internos para conseguir atingi-los. As estratgias de marketing no mudam hbitos e costumes de clientes para consolidar produtos no mercado. O mesmo deve acontecer no endomarketing. Este, no deve ser feito para modificar hbitos e costumes de funcionrios para a partir da consolidar a empresa. Os objetivos e aspiraes do elemento humano nas organizaes no podem ser esquecidos para impor uma cultura empresarial aplicao. Por isso, antes de desenvolver um programa de endomarketing essencial ouvir o pblico interno, conhecer seus sentimentos e percepes, levantar as necessidades de comunicao, identificando espaos a serem preenchidos a nvel de informao e integrao. adversa s expectativas e autoritria em sua

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2.2 Composto de endomarketing

Os 4 Ps (Produto, Preo, Praa e Promoo elementos que devem ser pensados ao desenvolver uma estratgia de marketing) ou Composto de marketing, idealizado por Jerome McCarthhy adaptado por INKOTTE para o endomarketing. Os 4 Cs (INKOTTE, 2000, p.108): Produto Preo Praa (pontos de distribuio) Promoo Companhia Custos Coordenadores Comunicao

A adequao do composto de endomarketing a cada tipo de organizao deve ser bem planejada e contar com a participao do maior nmero de pessoas. O setor responsvel deve ser o de marketing, entretanto, o trabalho precisa ser feito em parceria com o Recursos Humanos.

2.2.1 Companhia:
Enquanto o produto planejado para o atendimento s expectativas e necessidades do consumidor, no composto de endomarketing, o produtoempresa, ou seja, a companhia, deve estar sempre sofrendo adaptaes para oferecer bem-estar e motivao aos funcionrios, buscando o aperfeioamento, e, criando assim, um diferencial competitivo. As caractersticas funcionais da empresa podem, assim como o produto, ser divididas em fsica e de imagem. Enquanto as fsicas relacionam-se com os fatores higinicos da teoria de Herzberg, as de imagem incluem a possibilidade de crescimento, estabilidade, liberdade de expresso, satisfao profissional entre outros. Alguns empresrios preocupam-se com o ambiente fsico, mas esquecem do fator humano que o faz funcionar. O endomarketing prope uma mudana de conceito de produto para a empresa, ou seja, a mudana do conceito de que o empresrio deve

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enriquecer s custas da explorao de seus empregados, sem ao menos oferecer em troca a satisfao daqueles que se dedicam a trabalhar pelos objetivos da organizao. Marca: Toda empresa deve ter sua marca reconhecida e

compreendida pelos consumidores. O mesmo deve acontecer internamente. A empresa deve despertar orgulho e estar presente em qualquer instrumento de comunicao. Embalagem: corresponde a edificao, as instalaes fsicas que podem ser um diferencial nas estratgias de endomarketing. Algumas alteraes podem determinar maior predisposio ao trabalho. Design: corresponde padronizao dos ambientes de trabalho, incluindo caractersticas funcionais fsicas e de imagem. O sistema de identidade visual deve ser elaborado de tal forma que seja possvel identificar a empresa em qualquer ambiente de trabalho. Linguagem das cores: as cores exercem grande influencia psicolgica nas pessoas, e devem ter um papel importante nas aes de comunicao da empresa. Um estudo das cores pode determinar maior predisposio ao trabalho atravs da modificao das cores do ambiente, da marca ou at mesmo dos uniformes. Ciclo de vida da companhia: todo produto tem um ciclo de vida (lanamento, desenvolvimento, maturidade e declnio). Passando para o endomarketing, cada momento do ciclo de vida do produto-empresa corresponde a uma estratgia diferente afim de atender melhor os funcionrios. O ciclo envolve duas variveis: o interesse do funcionrio pela empresa e o tempo. Etapas do ciclo: 1- Lanamento do programa de endomarketing (definio da relao custo/benefcio, busca por instrumentos adequados,

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divulgao seletiva. No se deve esperar retorno imediato); 2- Aceitao e reconhecimento dos benefcios dos programas de endomarketing (o funcionrio j entende as mudanas e as aceita. H grande participao e os funcionrios compram a empresa. Investimento em uma divulgao intensiva para tornar o programa conhecido por todos); 3 - Estgio de maturidade acomodao funcional do programa. Nesse perodo (estabilidade e importante a

revitalizao do programa para que este no chegue ao declnio); 4- Declnio ou extino (retirada ou desativao do programa, ou tentativa de prolongar o ciclo com inovaes, que j deveriam ter sido feitas na etapa anterior).

2.2.2 Custos:
Equivalem investimentos ao preo em no marketing. Relaciona-se So, a na todos os

financeiros

Recursos

Humanos.

verdade,

investimentos que a organizao faz em seu pessoal interno, buscando o aprimoramento e a satisfao. Dentre eles esto: treinamentos, benefcios, salrio, plano de carreira, participao nos lucros... e tambm confeco de material e implementao de aes de endomarketing. Em endomarketing salrios e gratificaes no representam despesas, mas sim aplicaes e investimentos. O funcionrio julga o valor da empresa pela satisfao que lhe oferecida. O mesmo acontece com os investimentos em seu bem-estar, quando muito baixos indicam execuo de tarefas alm da sua concepo justa de valor. funo da pesquisa de endomarketing descobrir e entender os valores que motivam o funcionrio, para que este estabelea um sistema de troca, onde a empresa aprende a dosar os custos, de forma que, os funcionrios o percebam como apropriado. Estabelecer custos varia de acordo com o plano estratgico de cada empresa. INKOTTE, sugere uma forma de determinar os custos com endomarketing: determinar percentuais mnimos e mximos atravs dos salrios dos funcionrios, ou seja, a aplicao mdia no deve passar de 10% da menor remunerao, e a aplicao mnima de 1% do maior salrio.

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Entretanto, se o total no permitir a execuo de um programa mnimo de endomarketing porque os salrios esto to baixos que no existir motivao capaz de colocar em prtica os interesses da empresa.

2.2.3 Coordenadores:
No marketing, praa compreende as atividades de distribuio do produto. A comparao se d por que so os coordenadores, as lideranas quem iro implementar as aes de endomarketing. Chefias intermedirias e lderes de opinio tambm podem assumir esse papel. funo do coordenador apresentar as infomaes para o funcionrio, ele o meio de comunicao entre empresa e colaborador, e vice-versa. tambm o responsvel pelo controle da qualidade entre eles. Tempo: o funcionrio precisa ter a sua disposio informaes sobre a empresa sempre que achar necessrio. O responsvel pelo endomarketing deve estar disponvel para esclarecer dvidas sobre mudanas implementadas. Lugar: deve favorecer a no locomoo do funcionrio para buscar informao ou contribuir com sugesto, ou seja, no deve ter um nico setor responsvel pela disseminao do endomarketing. Posse: refere-se a utilizao de mecanismos para facilitar a comunicao com os coordenadores, como a retirada de obstculos fsicos (gabinetes fechados, por exemplo) e psicolgicos (constrangimento de se dirigir a um superior hierrquico para tirar dvidas). Os funcionrios desejam trs coisas: saber quais so os problemas, como a empresa lidar com eles e qual o seu papel como empregados. E, gostariam de tomar conhecimento disso por intermdio de algum que

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realmente saiba o que est acontecendo, preferencialmente seu supervisor imediato. A liderana o principal caminho para o contedo da comunicao interna, para a democratizao da informao. Quando o pblico interno no encontra informao com a liderana ou na comunicao interna, ele a busca informalmente, e, por falta de uma verso oficial, acaba criando suas prprias verdades e as dissemina na empresa, criando boatos. Entretanto, quando a liderana transmite adequadamente as informaes, os funcionrios absorvem a nova filosofia, passam a trocar idias e propor procedimentos. As chefias imediatas atuam como agentes persuasores, apoiando e ajudando seus subordinados. Tem um importante papel no sentido de fazer com que o pblico interno sinta-se ouvido. A informao precisa circular, e o coordenador, por si s, j considerando, por funcionrios, um canal de comunicao. Ele um representante da empresa no que se refere informao. tambm funo do lder comunicar problemas e dar feedbacks, mesmo quando negativos. O atraso s reduz a clareza e acumula sentimentos negativos. Por outro lado, elogiar produz uma energia positiva, o funcionrio passa a acreditar que capaz de fazer mais.

2.2.4 Comunicao:
A promoo representada pela propaganda, promoo e fora de vendas no marketing, aes para estimular as vendas. No endomarketing, comunicao refere-se s diversas atividades de disseminao e coleta de informaes, ou seja, comunicao interna. Para INKOTTE, comunicao interna o quarto C e principal elemento do composto de endomarketing, responsvel por disseminar e coletar informaes. BRUM (BRUM, 2008), oferece uma definio semelhante: a forma de gerenciar a entrada e sada de informaes possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais. Entretanto, para ela, quando a comunicao

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interna feita com frases de efeitos, imagens e tcnicas de marketing torna-se endomarketing. Neste trabalho, comunicao interna definida como os meios fsicos, os veculos, as ferramentas para informar os diversos pblicos da organizao, independente do uso de recursos visuais e frases de efeito, ou seja, house organs, boletins informativos, jornal mural, rdio corredor, TV empresa, intranet, entre outros. Comunicao interna, nesse contexto, serve tambm como forma de divulgar aes de endomarketing. A informao, como produto da comunicao interna, serve para envolver funcionrios num esforo de aderncia s estratgias e objetivos da empresa com o propsito de gerar diferenciais de qualidade para o consumidor final. (BRUM. 2008. p. 84) A importncia da comunicao interna est nas possibilidades que ela oferece de estimular o dilogo e a troca de informaes entre todos os nveis da pirmide organizacional, na busca da qualidade das relaes humanas. Ela aproxima a empresa do seu pblico interno. Alm de descer para a base da pirmide, a informao precisa tambm fazer o caminho inverso, para que a direo conduza a gesto baseada em dado reais, com a viso do funcionrio. Tal mecanismo proporciona a satisfao de ambas as partes, e esse bom relacionamento reflete no cliente. O pblico interno est em posio privilegiada para receber informaes formais e informais, tornando-se um formador de opinio de excelncia da marca. Adquire informaes que so divididas com familiares e amigos. O funcionrio mal informado pode denegrir a imagem da empresa. Por isso, a comunicao interna precisa ter recursos capazes de fazer a informao fluir. E, aliado a isso, a organizao precisa ter coragem para democratizar a informao internamente.

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A informao bem trabalhada transforma-se em conhecimento para o pblico interno, e o conhecimento pode proporcionar bons nveis de integrao, tanto da pessoa com a empresa como entre os funcionrios. A comunicao interna sempre existir, mesmo na empresa que no possui formalmente um processo de comunicao interna, pois ser praticada pelos seus colaboradores por meio de canais informais, a famosa rdio corredor ou rede boato. A empresa que no pratica a comunicao interna est apenas deixando de participar de um processo que ocorrer da mesma maneira, mas sem o controle ou direo favorveis.

2.3

Planejamento estratgico de endomarketing

Um dos objetivos do endomarketing fazer com que as pessoas

coloquem seu corao no trabalho, envolvam-se emocionalmente com o que fazem, e as empresas precisam de planejamento para desenvolver isso. Necessitam de uma estrutura organizada. Diagnstico: o trabalho de endomarketing deve sempre comear pela pesquisa interna onde se levanta o mximo de informaes para o desenvolvimento do projeto. imprescindvel ouvir o pblico interno, conheclo para melhor atender suas expectativas. Posicionamento interno: assim como nas estratgias de marketing, no endomarketing definir posicionamento interno uma das primeiras aes a ser tomada. Criar um posicionamento desenvolver a imagem da empresa de forma que ela seja valorizada na mente do funcionrio. Posicionamento interno pode ser estabelecido a partir dos objetivos que pretende-se atingir, ou do planejamento estratgico empresarial. Os contedos conceituais presentes na comunicao interna ou nas estratgias de endomarketing devem sempre ser trabalhados de acordo com o

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posicionamento. O conceito usado que vai fazer a diferena de um programa criativo e inovador para um comum e sem vida. O posicionamento bem trabalhado torna-se uma filosofia interior com um nico conceito, forte, consistente e amplo, capaz de representar o jeito de ser da organizao. Slogan interno: a frase que representa o posicionamento, e deve ser colocada como uma assinatura da marca nos diversos meios de comunicao interna. Entretanto, h empresas que optam por colocar smbolos ou escrever comunicao interna nas peas. Marca interna: pode ser um smbolo ou uma associao da marca da empresa com a comunicao interna, e, deve ser desenvolvida de acordo com o segmento da empresa. A definio da linha criativa vai definir o padro a ser usado em todos os esforos de comunicao interna. Planejamento de contedo: em endomarketing geralmente o planejamento em curto prazo j que as informaes a passar so decorrentes de decises do dia-a-dia. Entretanto, ao pensar o planejamento pode-se prever grupos de contedo, como gesto, recursos humanos, mercado e produto, produo, responsabilidade social, responsabilidade ambiental, eventos, normas da empresa dentre outros. A partir desses grupos, determina-se os espaos nas comunicaes internas. necessrio lembrar que o endomarketing precisa ter sua identidade prpria, conceitos e linha criativa diferente da usada para a comunicao externa. Planejamento estrutural e de processos: nessa fase, define-se os canais, instrumentos e aes de comunicao. Para isso, importante definir a dimenso do projeto: da empresa para seu pblico interno geral (comunicao interna corporativa) ou apenas para determinada unidade (comunicao interna local), ou da liderana para a equipe (comunicao face a face, feita principalmente a partir de reunies). Cada dimenso deve ter seu processo

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informativo, motivacional e de integrao definidos de acordo com seus objetivos: Canais informativos: canais criados quando h necessidade de informao. Podem ser: revista interna, encartes com informaes do Recursos Humanos, jornal mural, boletins informativos, intranet, painel de resultados, mala-direta, display de mesa (para mesas de restaurantes e salas de reunio),TV interna, rdio interna, mensagens virtuais e eletrnicas (como a tela de descanso do computador ou projeo nos corredores), e-mail, espelhos de banheiro (adesivos no espelho) entre outros. Canais motivacionais: quando h necessidade de engajamento, criam-se projetos divulgados por meio de campanhas motivacionais especficas. um momento para trabalhar a emoo, o bom humor e o respeito entre os colaboradores. Podem ser de lanamento, para da incio a um programa; de reforo, para reafirmar conceitos; ou temporrias, realizadas em datas especficas. Canais de integrao: canais que permitem a convivncia entre unidades, reas e pessoas. Normalmente acontecem a partir de eventos como festas de fim de ano, convenes internas e outras celebraes. Mas pode ocorrer tambm atravs de atividades como viagens, convenes externas, caf da manh com o presidente ou troca de rea por um dia. O ideal que sempre aps a experincia de integrao, a empresa publique em sua comunicao interna a experincia vivida pelos funcionrios. Lanamento do projeto: deve ter data, horrio e local, e em empresas com vrias unidades o ideal que acontea de forma simultnea. Pode comear com um teaser, para despertar as expectativas, e ser seguido de uma campanha informativa, com distribuio de material contendo os conceitos, a importncia, e a apresentao dos canais a serem usados. A palavra do presidente, pessoalmente ou em vdeo, falando da importncia do projeto, fundamental. A idia fazer com que as pessoas percebam que a Comunicao interna uma estratgia de gesto da empresa, assumida e apoiada pela sua direo (BRUM, 2008, p. 181).

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Resultados: Para medir a eficcia de um processo de endomarketing pode-se desenvolver uma pesquisa quantitativa, trabalhando-se com censo. Esse tipo de pesquisa deve ser feita de ano em ano. Entretanto, no se pode esquecer que nem sempre a empresa consegue obter 100% de resultado em um programa. O sucesso de uma estratgia de endomarketing no depende apenas de posicionamento, conceito, instrumentos, aes ou da capacidade de seduo do programa. Quando trabalha-se com pessoas, as respostas tornamse inconstantes, pois cada indivduo processa uma determinada informao de maneira, positiva ou no. Para medir esforos isolados, pode-se faz-lo a partir de inscries ou presenas em determinados projetos. Dados que devem ser analisados associados a outras informaes. O ideal que durante a avaliao possam sempre ser levantadas hipteses para melhoria dos programas. Quando a empresa atinge a viso compartilhada do pblico interno, ou seja, a unificao dos comportamentos - quando todos tm a mesma idia da empresa, da gesto, do mercado, dos produtos e servios, dos procedimentos internos, das causas e responsabilidades - a organizao alcana um dos pontos mximos do endomarketing.

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CAPTULO III Estratgias

No existem estratgias de endomarketing comuns aplicveis a todas as organizaes. Endomarketing desenvolvido a partir de uma anlise de diagnstico, de pesquisas sobre as necessidades de cada organizao. Neste captulo, desenvolve-se algumas.

3.1

Programas de endomarketing
Marketing de benefcios: desenvolvimento de estratgias para

lembrar continuamente os trabalhadores dos seus benefcios, para que estes nunca caiam no esquecimento, e assim sejam sempre valorizados. preciso muita comunicao interna para que as pessoas reconheam tudo aquilo que feito em seu favor. (BRUM, 2008, p. 46). A empresa deve usar todos os seus canais de comunicao interna para divulgar o que oferece de benefcios. Manuais de integrao tambm so editados abordando o assunto de forma ampla. Marketing de incentivos: oferece motivao momentnea durante a

execuo do programa. A mensagem precisa mexer com a mente e o corao do funcionrio, acionar suas foras interiores, desafi-lo. As frmulas prontas costumam oferecer prmios que pouco motivam. Esses programas precisam estar relacionados com o planejamento mercadolgico e com os objetivos da empresa. Poltica de incentivos, posicionamento do programa, conceito a ser trabalhado e regras de participao precisam ser feitos de forma criativa e desafiadora. O sucesso para esse tipo de programa est no planejamento, na tica, na transparncia das informaes e na simplicidade do projeto. Tudo que a empresa promete ela precisa cumprir.

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Certificaes para a qualidade: desenvolvimento de programas

voltados para produtividade e qualidade, como sade ocupacional e segurana, para conseguir uma certificao. implantado e depois mantido como estratgia de gesto da empresa. A divulgao dos conceitos/informaes sobre as normas so disseminadas de diversas formas (banner, painis informativos, cartilhas...) para informar os funcionrios antes da data marcada para a certificao. Lanamento de novos produtos: No possvel vender aquilo que

no se conhece ou acredita, por isso, muitas empresas ao lanar novos produtos para o mercado o fazem para o pblico interno. So, em grande maioria, campanhas to sofisticadas quanto as externas. Programa de reconhecimento: para o pblico interno, um dos

melhores reconhecimentos o elogio, a proposta de uma tarefa desafiadora. O elogio por algo bem feito um dos grandes motivadores organizacionais. O programa de reconhecimento pode acontecer por diversos motivos, como tempo de casa, cumprimento de metas, pela atuao, por trabalho, pelo relacionamento interno entre outros. Em geral, os programas reconhecem os funcionrios que mais contribuem para o crescimento da empresa atravs de premiao. Gesto da mudana: endomarketing um aliado para alicerar

esforos de mudana. Empresas sofrem mudanas constantes, de estrutura fsica, recursos humanos, de foco, objetivo, mercado, comportamento... e toda mudana gera ambiente de incertezas. Lderes precisam estar preparados para mudanas constantes, e funcionrios devem ser sempre bem informados, pois o que gera insegurana e medo a falta de informao. As mudanas internas refletem constantemente no cliente, e isso no pode acontecer. Assim importante padronizao do atendimento, com a disseminao de atitudes e conceitos a serem utilizados.

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Gesto da crise: Em momentos de crise a verdade deve ser

privilegiada, dita e assinada pela diretoria, sempre focada na transparncia e credibilidade. A fuga pode ser o alimento que ir nutrir o conflito. Nesses momentos a segmentao da informao ou o desenvolvimento de canais exclusivos importante para que determinada informao seja passada antecipadamente para as lideranas, para que estas distribuam para a base.

3.2

Treinamentos
O treinamento uma atividade que tem por objetivo ambientar e

fornecer conhecimento aos novos funcionrios, ensinar algo especfico, desenvolver comportamentos necessrios ao bom andamento do trabalho e, conscientizar para a importncia da busca contnua pelo aperfeioamento. Ao ser treinado, o funcionrio, por vezes, sente-se prestigiado com a preocupao da empresa em lhe capacitar. O treinamento uma forma de transmitir informao e conhecimento de acordo com as demandas da empresa, e pra isso preciso um levantamento constante das necessidades de treinamento. Segundo MARCIAN (citada por GONALVES, 2005) os treinamentos aplicados nas organizaes podem se dividir em: treinamento de integrao, tcnico-operacional, gerencial e comportamental. Treinamento de integrao: realizado quando h funcionrios novos. Tem por objetivo ambientar, informar sobre a organizao e socializar o novo colaborador. Treinamento tcnico-operacional: aplicado para capacitar

funcionrios com certas habilidades especficas para determinadas tarefas. Passa informaes tcnicas para ampliar o desenvolvimento das habilidades operacionais.

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Treinamento gerencial: tem como objetivo preparar as lideranas, oferecendo conhecimentos empresariais , metas e viso de futuro. Engloba tambm o treinamento das lideranas para a comunicao face a face. Como j falado anteriormente, as lideranas tm um papel importante como agente de comunicao da empresa. Por ser um papel estratgico dentro das organizaes, cada vez mais as lideranas tm sido treinadas afim de criar uma maior conscincia da importncia dos processos de comunicao, intermediando informaes entre a direo e a base. O ambiente empresarial est sempre sofrendo transformaes, o lder precisa estar aberto para mudanas. Mudar necessrio, e para isso no basta vontade, preciso pacincia, disciplina e, principalmente, treinamento constante. necessrio saber gerenciar, ser lder exercer autoridade e no poder. Treinamento comportamental: tem a preocupao de melhorar as relaes humanas, de comunicao e das habilidades intra e interpessoais. Prope melhorar caractersticas de comportamento visando a motivao para que o trabalho cresa.

3.3

Eventos
Muitas empresas utilizam eventos, festas e outros de tipos leveza de e

acontecimentos sociais como alternativa para integrar o pblico interno. mais fcil desenvolver confiana e amizade em momentos descontrao. Nesses momentos, as pessoas so encorajadas a se conhecerem melhor sem estar no ambiente de trabalho. Entretanto, como todos os elementos organizados pela empresa, os eventos precisam ter objetivos alinhados com a estratgia empresarial, no se faz festa s por fazer, isso investimento jogado fora. necessrio aproveitar esses momentos para trabalhar mensagens positivas, que tragam resultados tanto para as pessoas como para a organizao.

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Da mesma forma, no adianta investir na integrao se no existir antes um investimento na informao. Para sentir-se integrado, antes de participar de eventos, o funcionrio precisa saber as informaes bsicas sobre a empresa, sua dimenso, sentir-se parte dela.

3.4

Responsabilidade social empresarial

De acordo com o Instituto ETHOS, Responsabilidade Social empresarial

uma forma de gesto marcada pela tica e transparncia com os pblicos que a empresa se relaciona. o estabelecimento de metas compatveis com o desenvolvimento sustentvel da sociedade, como a preservao de recursos ambientais e culturais, o respeito a diversidade e a promoo da reduo das desigualdades sociais. J filantropia uma ao social externa da empresa, que tem como beneficiria principal a comunidade em suas diferentes organizaes. A responsabilidade social focada nas estratgias da empresa e engloba preocupaes com todos os pblicos (funcionrios, prestadores de servio, fornecedores, consumidores, comunidade, governo, meio ambiente), cuja demanda e necessidade a empresa deve buscar entender e incorporar aos negcios. As organizes podem desenvolver a responsabilidade social em diversas reas, para vrios pblicos e de diferentes maneiras. Com cada um dos parceiros a empresa pode desenvolver atividades criativas. Em endomarketing, destacam-se o estabelecimento de princpios ambientalistas, como uso de materiais reciclados e o consumo consciente, e a promoo da diversidade no local de trabalho como forma de contribuir para influenciar positivamente o comportamento do pblico interno. A aplicao da responsabilidade social empresarial comea no relacionamento com os funcionrios da empresa, atravs do conhecimento da cultura, objetivos e misso da organizao. A empresa cidad ou socialmente responsvel preocupa-se, no apenas com sua estrutura interna, sua competitividade e seus resultados financeiros. Ela cria uma relao saudvel

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com a comunidade, principalmente, nas regies onde a organizao est instalada, criando uma visibilidade pblica positiva. O desenvolvimento de trabalhos destinados a contribuir para o bemestar comum, deve fazer parte do foco. O resultado desses trabalhos, seja por meio de atividades educacionais, culturais e esportivas, oferece benefcios comunidade e aos funcionrios que se tornam voluntrios nesses projetos, atravs do aprimoramento de seus conhecimentos, de suas habilidades e de seus relacionamentos sociais. Alm de financiar projetos de interesse social, as empresas tambm incentivam seus executivos e funcionrios a doar tempo, trabalho e talento viabilizao dessas iniciativas. Um programa de responsabilidade social s traz resultados positivos para a sociedade, e para a empresa, se for realizado de forma autntica. necessrio que a empresa tenha a cultura da responsabilidade social incorporada ao seu pensamento. Desenvolver programas sociais apenas para divulgar a empresa, ou como forma compensatria, no traz resultados positivos sustentveis ao longo do tempo. Porm, as empresas que incorporaram os princpios e os aplicaram corretamente, podem ser sentidos resultados, como a valorizao da imagem institucional e da marca. Os funcionrios engajados nesses projetos sociais sentem-se mais valorizados e motivados a trabalhar na empresa que, ao se tornar socialmente responsvel, obtm uma imagem positiva junto sociedade.

3.5

Ferramentas de Comunicao Interna

A comunicao a parte visvel do programa de endomarketing, o

elemento principal que estimula funcionrios motivando-os para uma ao produtiva

a auxiliar internamente,

A informao, o produto da comunicao interna, deve ser clara, em linguagem simples e de forma a permitir uma leitura rpida. Pode conter apelos visuais e deve estar exposta em lugares estratgicos. Precisa estar de acordo

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com os padres de comunicao interna da empresa e ter periodicidade definida. As informaes contidas nos veculos devem obedecer a um critrio de
interesse dos funcionrios, esclarecendo as suas dvidas e dando maior oportunidade de sua participao, como por exemplo, escrevendo matrias.

Devem servir tambm como meio de divulgao de polticas de recursos humanos, divulgando projetos e estabelecendo canal de relacionamento com o os colaboradores. O contedo precisa ser relevante para que o funcionrio dispense seu tempo. Ele busca informao que se traduza em benefcio, sensaes agradveis e satisfao de expectativas. Saber a quantidade de informao e o que transmitir depende de uma observao das reaes do pblico interno, a partir da, pode-se definir as caractersticas do contedo. A comunicao interna tem a responsabilidade de comunicar fatos e no cri-los (BRUM, 2008, p. 56). A informao precisa ser transparente em todos os canais. Mensagens motivacionais ou situaes para amenizar a falta de informaes por vezes precisam ser desenvolvidas. O nmero de canais existentes e de diferentes formatos em uma empresa no est diretamente relacionado qualidade da comunicao interna da organizao. Cada canal interno de comunicao possui uma capacidade limitada e especfica de gerar relevncia, transmitir informaes e promover contedos, devendo a empresa perceber a sua demanda ideal de ferramentas. Alm disso, a disponibilidade da tecnologia atual, aliada a criatividade podem permitir o desenvolvimento de diferentes meios, nunca antes imaginados.

3.5.1 Boletins, Jornais, Revistas e House organs

Muitas pessoas sequer imaginam a importncia do famoso jornalzinho da empresa. Tal instrumento uma grande ferramenta capaz de aproximar empresa e funcionrios. um dos meios mais simples, e o que mais encanta o pblico interno, especialmente a base da pirmide organizacional. Segundo BRUM (2008), nenhum veculo interno atinge mais a base operacional do que

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um boletim impresso em folha A4 frente e verso. J para o pessoal do Administrativo usa-se mais o boletim eletrnico. O Boletim informativo privilegia a informao imediata, na forma de notas e notcias curtas. Tem poucas pginas (em geral, uma A4) e visual simples. Normalmente, tem periodicidade semanal, e deve ser distribudo com agilidade, para garantir a atualidade. J o Jornal corporativo uma publicao um pouco maior, e de aceitao fcil. feito em formato familiar ao leitor, e de custo relativamente baixo, dependendo do tipo de papel. mais descartvel que a revista e deve ter periodicidade mensal ou quinzenal. Entretanto, cada vez mais esses simples jornalzinhos tornam-se revistas (ou house organ) com planejamento editorial e grfico, com qualidade, identidade e criatividade. Um canal para informar e envolver o pblico interno. Seu contedo formado de temas variados como eventos, dicas de desenvolvimento pessoal, programas corporativos e de treinamento entre outros. O importante existir um equilibrio entre cultura, entretenimento e informao. O ideal que seja entregue na mo de cada funcionrio, ou pelos correios. Por ter um custo mais alto, sua periodicidade mais espaada.

3.5.2 Jornal mural

O jornal mural, ou jornal de parede j h algum tempo deixou de ser um quadro de feltro verde ou frmica branca para tornar-se uma comunicao com editorias e espaos definidos. Comunicao interna corporativa, comunicao local e programas interativos devem ter seus espaos. Pode ser definido como um painel em local estratgico, que disponibiliza notcias, notas informativas, entretenimento, fotos e outros contedos, com atualizao geralmente semanal. Sua caracterstica informal, facilita a transmisso de certas mensagens ao pblico. o mais democrtico dos veculos internos de comunicao, pois acessvel a todos os funcionrios, independentemente do nvel hierrquico. A cobertura dos acontecimentos imediata, e a um custo baixo. tem seis regras bsicas: Ter data regular, estar

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bem localizado, ser bem escrito, ser fcil de ler, ser bem diagramado e ser atraente. O jornal mural no deve ser uma decorrncia das informaes vindas dos e-mails enviados para as lideranas. Sua administrao deve ser distinta. O ideal que nele exista um espao para a colocao impressa do boletim eletrnico para que atinja tambm a base da empresa, que muitas vezes no tem acesso internet. Diante do desenvolvimento tecnolgico da atualidade, os jornais murais esto cada vez mais com design moderno e atraente, chegando a verses eletrnicas em grandes monitores com efeito bastante atrativo e alimentao de dados via internet.

3.5.3 - Meios na rede: intranet e e-mails

A principal caracteristica dos meios digitais a interatividade, a possibilidade de fazer uma pergunta ou sugesto e receber um retorno da empresa. Os canais eletrnicos so excelentes meios de comunicao com o pblico interno, entretanto preciso ter cautela com seu uso, pois alm de muitas vezes no atingir a base, que pode no ter acesso a computadores, por vezes as empresas no possuem condies tecnolgicas para faz-la funcionar, pois suas mquinas so lentas e antigas. A comunicao interna no deve ser uma via de mo nica diretoriafuncionrios. As novas tecnologias so um meio de suprir esse buraco. Atualmente, blogs empresariais e intranet j oferecem uma maior interatividade ao funcionrio. Na intranet, os sites geralmente so visitados apenas por funcionrios e parceiros. L so disponibilizadas informaes sobre a empresa e de cunho administrativo, como de RH, normas, etc. Pode ser tambm um espao de integrao com publicao de aniversariantes do ms, fotos de eventos e confraternizaes entre outros. A intranet deve ser desenvolvida como uma revista, com projeto grfico e editorias definidas, com espaos para os diversos contedos importantes

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para a organizao. Este meio proporciona atualizao rpida das informaes, e maior interatividade dos funcionrios, cada departamento pode compartilhar conhecimentos, projetos e resultados, desenvolvendo dessa forma o verdadeiro marketing para dentro. J os e-mails so usados atualmente para tudo dentro da organizao. Por vezes, funcionrios que sentam-se lado a lado preferem a comunicao via Web. Cada vez mais os e-mails vem substituindo o papel e o documento protocolado para informar funcionrios. Entretanto, para tornar-se comunicao interna, o ideal que os e-mails estejam em formato diferenciado com a marca, e programado para atingir o pblico certo, tornando-se e-mails informativos oficiais.

3.5.4 - TV empresa e Rdio interna

Por ser um meio capaz de acelerar o desenvolvimento da cultura organizacional, a TV empresa, ou TV interna tem despertado grande interesse das organizaes. Entretanto sua implementao complexa e o custo de produo alto. Para manter a ateno dos funcionrios necessrio existir uma manuteno constante. Assim como nas emissoras, preciso adaptar sempre roteiro e contedo a partir das informaes de pesquisas. A linguagem moderna e o funcionrio deve participar. Normalmente, as empresas optam por dois tipos de programas, o vdeo jornal (semanal, quinzenal ou mensal) com os quadros definidos e, os vdeos relmpagos com comunicaes rpidas sobre mudanas ou determinaes. indispensvel a criao de vinhetas e a gerao de acontecimentos que despertem a ateno, permitindo agilidade e dinamismo visual. A rdio interna precisa ser bem trabalhada para no incomodar o funcinrio durante seu expediente. Recomenda-se o uso de frases de efeito e notcias curtas em meio a programao musical, programas mais longos somente nos horrios de intervalo ou almoo.

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CONCLUSO
Ao longo dos anos, os desejos e as necessidades dos funcionrios e das empresas vm mudando. A comunicao ficou mais sofisticada para cumprir seu papel. As pessoas dentro das organizaes j no so mais vistas como meros empregados, mas sim como uma importante fatia do sucesso empresarial. Hoje fundamental ouvir a opinio daqueles que compem o corpo funcional de uma organizao, tratando-os como clientes de verdade, e reconsiderando suas opinies acerca deste relacionamento. possvel prever que empresas com relaes ainda tradicionais de trabalho precisaro repensar suas atitudes para sobreviver no mercado. Um novo conceito de empresa deve brotar da conscincia de empresrios e funcionrios, unidos pelos mesmos propsitos de prosperidade organizacional e pessoal. Se esta no for uma deciso de carter estratgico, certamente o ser por imposio do consumidor final, cada vez mais exigente e disposto a renunciar aos produtos que desconsideram o seu processo e enaltecem o seu resultado. Isto inclui no somente a explorao exagerada de recursos naturais, mas tambm de recursos humanos. Se quiserem obter sucesso, os empresrios devem, antes de qualquer coisa, dirigir suas atenes para as necessidades de comunicao de seus funcionrios. Foi-se o tempo em que o jornalzinho interno era o nico instrumento de comunicao interna, contendo algumas fotos dos aniversariantes do ms e notcias que na maioria das vezes no interessavam ao pblico. Hoje no h limites para a criatividade. Cada vez mais prximo do marketing externo, o endomarketing desenvolve diferentes formas de atingir o colaborador. Endomarketing uma ferramenta poderosa para proporcionar uma relao sadia, transparente e duradoura entre empresa e funcionrios. Atribulo um alto grau de importncia, colocando-o como ferramenta de gesto estratgica para alinhar todos em uma s viso, imprescindvel para obteno do xito empresarial na sua totalidade.

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Reconhecer a importncia do pessoal dentro do composto de marketing a fim de conquistar e manter clientes implica em um destaque substancial na performance competitiva da empresa. Uma maior ateno dada relao empregado-cliente pode resultar em um aumento notvel na qualidade do servio, na satisfao dos clientes externos e, consequentemente, na maior fidelizao do pblico-alvo. Se cada colaborador for multiplicador da boa imagem da empresa, os produtos/ servios prestados por ela tambm sero bem aceitos pelos seus clientes.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BRUM, Analisa de Medeiros. Face a face com o endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2005 _______________________. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2003 _______________________. Endomarketing de A a Z. Porto Alegre: Doravante, 2008 CARVALHO, Vincius. As 25 leis do endomarketing.

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NASSAR, Paulo (organizador). Comunicao interna: a fora das empresas. Volume 4. So Paulo: Aberje, 2008 TORQUATO, Francisco Gaudncio. Comunicao empresarial/comunicao institucional: conceitos, estratgias, sistemas, estrutura, planejamento e tcnicas. So Paulo: Summus, 1986 www.ethos.org.br, acesso em 18 de novembro de 2008 www.vicomweb.com, acesso em 23 de setembro de 2008

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ATIVIDADES CULTURAIS

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NDICE
FOLHA DE ROSTO AGRADECIMENTO DEDICATRIA RESUMO METODOLOGIA SUMRIO INTRODUO CAPTULO I - Ambiente Organizacional 1.1 A motivao humana 1.1.1 Hierarquia das necessidades da Maslow 1.1.2 Teoria dos fatores higinicos e motivacionais de Herzberg 1.1.3 Comparao dos modelos de Maslow e Herzberg 1.2 Clima organizacional 1.3 A importncia da comunicao nas organizaes CAPTULO II Endomarketing 2.1 Pblico interno 2.2 Composto de endomarketing 2.2.1 Companhia 2.2.2 Custos 2.2.3 Coordenadores 2.2.4 Comunicao 2.3 Planejamento estratgico de endomaketing 02 03 04 05 06 07 08 10 10 11 13 15 17 18 20 21 23 23 25 26 27 29

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CAPTULO III Estratgias 3.1 Programas de endomarketing 3.2 Treinamentos 3.3 Eventos 3.4 Responsabilidade Social empresarial 3.5 Ferramentas de comunicao interna 3.5.1 Boletins, Jornais, Revistas e House organs 3.5.2 Jornal mural 3.5.3 Meios na rede: internet e e-mails 3.5.4 Tv empresa e Rdio interna CONCLUSO BIBLIOGRAFIA ATIVIDADES CULTURAIS NDICE FOLHA DE AVALIAO

33 33 35 36 37 38 39 40 41 42 43 45 47 48 51

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FOLHA DE AVALIAO
Nome da Instituio: Ttulo da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito: