Resumen Historico Sobre Las Ideas de La Caliad

Gestin de la Calidad Total
Resumen histrico de las ideas sobre calidad en los pases occidentales
Tema :
Docente: MBAc. Jorge L. Salazar Rios
1. Desde los comienzos hasta la revolucin de la calidad
1.1 Las fases clave en la evolucin de los conceptos sobre calidad

Los sistemas de calidad, y la forma de concebir la gestin de la calidad han evolucionado muy deprisa en los ltimos aos i[1]. Por otra parte, des de la antigedad, puede comprobarse la aplicacin, aunque no sistemti ca, de varios principios de la moderna gestin de calidad: inspeccin, busca de intercambiabilidad e introduccin de estndares, feedback, especifica ciones legales o militares etc. En esta e volucin pueden distinguirse fases en que ha domi nado uno u otro principio o aspecto relevante: En resumen puede decirse que el tratamiento de la Calidad pas por distintas fases. Estas fases responden a formas de enfoque sobre los problemas que fueron c onsiderados como ms relevantes: 1) Inspeccin (comprobacin a posteriori de que se haban cumplido exigencias, normativas etc.) 2) Busca de la intercambiabilidad de elementos (estandarizacin), 3) Control "estadstico" de calidad (en que la inspeccin pa sa a emplear mtodos matemticos ms exactos) 4) Aseguramiento o garanta de calidad. (Problema de asegurar que los resultados y proce sos son los adecuados respecto a las exigencias)
Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar
Semestre 2011-II
5)
Management integral de la calidad (planteamiento "holstico" del pro blema -
considerando tambin los elementos humanos y sociales, incluso el impacto ambiental etc.). 6) Integracin de la gestin de la calidad en el management del valor
1.2. Los comienzos: la gestin centrada en la inspeccin

En un sistema basado en la inspeccin tcnica basta con examinar una o ms caractersticas de un producto, medirlas y compararlas con unas exigencias tomadas como marco de referencia. En la inspeccin, el objeto examinado no conforme a esas exigencias o especificaciones es rechazado , o puede ser corregido. Este sistema, en sus distintas formas ms o menos elaboradas, opera a posteriori, de suyo no implica operaciones preventivas, aunque la eleccin de un albail, de un proveedor de materiales etc., se realiza de acuerdo al criterio i mplcito de que es ms o menos capaz de realizar una actividad adecuada a la calidad del objeto deseado. La inspeccin emplea como procedimiento bsico la medicin: para controlar el resul tado de un proceso, o el cumplimiento de las caractersticas de un producto es necesario "medir". Y medir no es otra cosa sino comparar con un determinado estndar o pauta de referencia algunas de las caractersticas de un objeto. La medicin ha utilizado, desde hace milenios, el lenguaje numrico. Parece que ya en el Ne oltico se realizaron comparaciones respecto a una unidad estndar con divisiones ordenadas en una escala ii[2]. El cdigo de Hammurabi iii[3], rey de Babilonia hacia el 1800 a.C. parece con tiene ya ciertas normas que implicaran un estricto control de calida d, p.ej., en la construccin de viviendas, cuyo constructor sera castigado con la pena de muerte si se derrumbaba el edificio y mataba a sus habitantes. Tambin se ha constatado la uniformidad de pesos y medidas, o la calidad de las armas babilnicas.
Semestre 2011-II
Tambin en la Inglaterra medieval se ha constatado la introduccin de estndares para los pesos. En el siglo XI se promulg ya una ordenanza que mandaba a los supervisores de los artesanos gremiales vigilar para que sus obras fueran buenas y correctas iv[4]. En el desarrollo de los mtodos para control de calidad es decisiva la introduccin del principio de normalizacin, entendida al principio como exigencia de "intercambiabilidad" en las piezas. Quiz el primer ejemplo de cumplimiento de esta exigencia se e ncuentre en la introduccin de los tipos de imprenta, por Johannes Gutenberg, de Maguncia, que imprimi por primera vez la Biblia en 1454. La inspeccin como actividad bsica en el control se practicaba ya en los gremios medievales o en los astilleros ven ecianos. En los astilleros de Venecia, la mayor instalacin industrial del siglo XVI, trabajaban cerca de 2000 obreros en la construccin y mantenimiento de su flota. La direccin de los astilleros introdujo entonces una serie de normas de estandarizacin para posibilitar la intercambiabilidad de las piezas:
Flechas, remos, codastes etc. En Inglaterra, el rey Carlos I impuso la uniformidad en las armas en 1631. Durante los siglos XVII y XVIII se avanz mucho en metrologa al inventarse la escala vernier y el micrmetro de tornillo. Otros avances decisivos se realizaron en el campo del control por rea limentacin de informacin ("feedback"), una idea a que recurre Adam Smith en su obra "Wealth of Nations" (1776) para describir un mecanismo de feedback soci al. Uno de los primeros usos del "feedback", en el sentido tcnico, es el que patenta un sistema britnico (1787) para regular mediante un globo la velocidad de los molinos de viento. Luego, en 1788, James Watt introduce un control centrfugo para las vl vulas de sus mquinas de vapor.
Semestre 2011-II
El uso de la "inspeccin" - como procedimiento explcitamente exigido - se remonta a 1791, cuando se regula oficialmente su uso en un "Informe sobre fabricantes" entregado por la Secretara del Teso ro a la Casa de Represen tantes norteamericana v[5]. La difusin de la prctica de la inspeccin est atestiguada en mltiples referencias a las fbricas de arma mento en Inglaterra (1786), en un contrato de fabricacin de mosquetes para Estados Unidos que deban producirse en Ver salles (1785). Luego la fbrica de Eli Whitney tuvo que producir en 1799, 10.000 mosquetes para el ejrcito norteamericano empleando ciertos tiles (guas) para que los obreros no especializados pudieran fabricar grandes cantidades de piezas intercambiable s a un bajo coste. La preocupacin por la intercambiabilidad de piezas en el armamento impuls las medidas tomadas por el "Ordenance Department", que hacia 1850 haba conseguido ya garantizar que las armeras de Springfield y Harper's Ferry produjeran arm as pequeas con piezas intercambiables. La tendencia de las firmas americanas a la gran produccin, el "American system of manufacturing" vi[6] implicaba simplificar el proceso de constatacin de que el producto posea esa calidad de intercambiabilidad y par a ello se defini calidad como "conformidad a las especificaciones". Dado que fueron los norteamericanos los que iniciaron la produccin en masa, en firmas como Singer o McCormick, es tambin lgico fuera all donde se tuvo que velar antes por la estandari zacin, por la conformidad del producto respecto a las especificaciones. De lo contrario no era posible la
intercambiabilidad de las partes - algo que luego recogera Ford en su automvil destinado a las masas. En la industria britnica destaca como pioner o en la fabricacin de maquinaria la figura de Henry Maudsley (1771 -1831) que dise una mquina que poda medir una 0,00001 pulgada. Los discpulos de Maudsley difundieron estos instrumentos y los aplicaron en muchas industrias, p.ej., James Nasmyth produ jo en Manchester mquinas herramientas estandarizadas.
Semestre 2011-II
Actualmente, la gestin de la calidad incluye nuevos elementos, pero evidentemente la "inspeccin" sigue siendo algo esencial para poder detectar posibles fallos.
1.3 Primeras fases en la comprensin de la gestin de la calidad. Desde el Control a la Garanta de Calidad
La cuestin de la calidad como perfeccin tcnica de un producto se plantea desde el co mienzo de la revolucin industrial de una forma ms o menos explcita. El tema fue adquiriendo m ayor importancia por los mismos condicionamientos de los nuevos sistemas de produccin: La industrializacin, la era de la mquina, permiti ofrecer cantidades cada vez mayores de bienes, primero alimentos, luego vestidos, muebles, y finalmente aparatos p ara moverse: bicicletas y autos, etc. Esto origin el concepto de la "mercanca producida masivamente", sobre todo a partir de la produccin en serie cuyo tipo ms puro se da en la empresa "fordista". Sin embargo, esta mercanca, a diferencia de la ofrecid a antes por los distintos gremios de artesanos, era de baja calidad, es decir, tena demasiados fallos que provocaban la insatisfaccin del usuario. El mismo desarrollo y diferencia cin social provocados por la revolucin industrial repercuti en la espec ializacin y divisin del trabajo, el cliente perdi el inicial contacto con el productor. El mercader era un inter mediario necesario, pero que alejaba al usuario de la fuente productiva. As surgi la necesidad de garantas, se pidieron pruebas o muestras etc., todo ello para garantizar que el producto sera el adecuado a los deseos del cliente. Es en esta lnea donde se delimit el contenido del concepto de calidad como ausencia de defectos. La economa de mercado libre, con su exigencia de libre competencia, permiti pronto que destacaran las empresas con mejores productos. Primero fueron los ingleses, que haban sido los iniciadores de la revolucin industrial, los que consideraron su nivel de calidad como el mejor. Cuando la industria alemana comenz a vender mercancas en las islas, el gobierno britnico orden que todo producto indicara su procedencia: El "made in
Semestre 2011-II
England" o el "made in Germany" deba advertir al comprador del riesgo de co mprar productos extraos. De suyo, la "marca" de una firma era lo que ms indicaba al cliente el posible nivel de calidad (entendido como grado de acercamiento al ideal tcnico) del producto. En la Mercedes Benz, en Sindelfingen se puede leer todava en e l gran hall de visitantes una cita del fundador, Gottlieb Daimler: "Das Beste oder Nichts" (Lo Mejor o Nada). Un resumen de la filosofa de esa empresa y un buen slogan comercial. La presin a producir mejores mercancas llev paulatinamente a la introdu ccin de los "controles de calidad". Inicialmente se trataba de "controles por atributos" (cdigo: bueno malo en referencia al objeto), luego pasaron a "controles por variables" (con caractersticas medibles). Finalmente se introdujeron los controles est adsticos, que bsicamente operaban sobre "muestreos" y con lmites de las desviaciones o tolerancias aceptables (AQL: Accepted Quality Level - o : "limit"). La evolucin de esta forma de concebir la calidad y su gestin, que se efectu inicialmente el rea anglosajona implicaba una inspeccin centrada en la medicin. En 1882, la Bell Telephone Company firm un contrato con la Western Electric Company en que especificaba la necesidad de realizar inspecciones de control. El sector de telfonos, al automatizar sus aparatos exigi controlar mejor la calidad de la fabricacin. En 1923, la Western peda ayuda a los laboratorios Bell, de la AT&T para estudiar fallos en su centro de Hawthorne, Chicago (el mismo en el que aos despus Mayo y sus colaboradores iniciaran el movimiento Human Relations). Se trataba de optimizar el cociente informacin relevante/ nmero de datos empleados. En el curso de estos trabajos, confiados a un pequeo equipo, el Dr. Walter A. Shewhart, tambin de la Bell, introdujo en 1924 la 'ta bla o cuadro de control de calidad', que deba ayudar a estandarizar la fabricacin de telfonos, y Harold F. Dodge comenz a desarrollar pautas de aceptacin de productos con base
Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Semestre 2011-II
estadstica. La Bell necesitaba un mximo de informacin sobre la calidad y un mnimo de coste en obtener dicha informacin vii[7]. Es as como la "medicin" que constituye lo esencial del nuevo procedimiento de "inspeccin" pasa a configurarse utilizando el clculo estadstico que posibilitaba conseguir ambos objetivos: informacio nes fciles de manejar y bajo coste en la actividad de control. La obra de Shewhart constituy un punto de partida para las nuevas formas de compren der la calidad. W.E. Deming, particip en los veranos de 1925 y 1926 en los estudios del grupo enHawthorne. Luego, cuando enseaba en la Graduated School of Agriculture invit a Shewhart, todava prcticamente desconocido. Deming divulg sus ideas en su libro "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control". En 1931, Shewhart publicaba "Economic Cont rol of the Quality of Manufactured Product" en que sistematizaba su mtodo, en que por primera vez se relacionan explcitamente los conceptos de "economa" y "calidad": el "valor" (econmico) de un producto deriva de su capacidad de uso, de estima y de la intercambiabilidad. Ambos libros constituyen el punto de partida del moderno control estadstico de la calidad. Deming desarroll las ideas de su maestro, y su ciclo de PDCA (Planning, Do, Check, Action) es en realidad el ciclo de Shewhart. El concepto de calidad de que parte Shewhart ha sido descrito en su obra viii[8]: Debemos definir la calidad de un producto de forma que la medicin numrica de su calidad sirva a estos dos objetivos: 1) posibilitar observar si la calidad de un producto para un determinado p erodo difiere o no de la que posee en otro perodo considerado como base de comparacin. 2) Posibilitar la comparacin de calidades del producto para dos o ms perodos para determinar si las diferencias son o no mayores de lo que se producira puramente por el azar. Es claro que Shewhart concibe la calidad en un espacio semntico - propio de la mentalidad ingenieril - caracterizado por ser "metrizable". Esta calidad es concebida como
Semestre 2011-II
correspondencia "objetiva" (independiente" de la mente del observador) e ntre una realidad fsica y un conjunto numrico (en matemtica euclidea). Shewhart no ignora la calidad exigida por el cliente, pero considera que lo nico que es objeto de "gestin de calidad" es su control en ese espacio mtrico. El ingeniero deber "traducir" pues los deseos del cliente a magnitudes fsicas, y buscarlos medios para que las variaciones en las magnitudes fsicas no superen a la variacin debida al azar (o a factores no controlables). Este es el concepto de que partir luego Juran para amp liarlo y clarificar al mismo tiempo el concepto. Juran tambin distingue en el concepto de calidad dos componentes: la del diseo (calidad -excelencia) y la de conformidad con especificaciones. Durante la guerra, el Ministerio de la Guerra pidi a la American Standard Society que desarrollara mtodos estadsticos para el mejor control de calidad de los materiales y productos. En el grupo dirigido por Dodge particip Deming. Como resultado de estos trabajos surgieron las normas "American War Standards Z1.1, Z1,2. Durante la guerra, en la universidad de Stanford, Deming organiza el primer curso de control estadstico de calidad, sobre todo dirigido a empresas con contratos militares. El curso se repiti y lleg a unas 2000 personas de aproximadamente 7 00 empresas. Los tcnicos partici paban con entusiasmo, pero los directivos no les prestaron atencin.
En 1946 se cre la "American Society for Quality Control" (ASQC), y el mismo ao

comenz la difusin de los mtodos de control por seminarios dados en Ja pn por los expertos ameri canos.
En Gran Bretaa , la Rolls-Royce, smbolo de excelencia en la produccin, inici ya en

1904 una coo peracin para la calidad, y la escuela britnica de Estadstica comienza entonces a trabajar en las bases matemticas del c ontrol. La Estadstica moderna ha derivado en gran parte de la problemtica prctica de los controles de calidad industriales.
La Primera Guerra Mundial con sus exigencias de produccin en masa impuso tambin
la necesidad de controlar los productos. En 1919 se constituy la Technical Inspection
Association que di lugar en 1922 a la Institution of Engineering Inspection, como precursora del actual instituto de garanta de calidad.
En 1925 Leonard H.C. Tippet inicia ba una larga ca rrera en la British Cotton Industry
Research Association que iba a desempear un importante papel en la evolucin del estudio de la calidad. Durante los aos 30 se introdujo en muchas empresas el control estadstico de calidad y la primera aplicacin industrial se bas en el "cuadro de control" de Shewhart. Shewhart haba sido invitado a presentar unas lecturas sobre su obra en la Universi dad de Londres en 1932. Estas dieron lugar a la formacin de la sec cin industrial y agrcola de la Royal Statistical Society y a la publicacin de los primeros estndares de control de calidad. En este marco, Tippet pidi sustituir, en 1935, la tabla sigma, como muy complicada, por la tabla R. Este trabajo form parte de la "British Standard 600" - una de las primeras normas preparadas en el estilo de las actuales ISO. Durante la Segunda Guerra Mundial, el esfuerzo blico exigi mejorar el rendimiento industrial y se difundi el uso del control de calidad para producir artculos militares a menor coste y en grandes cantidades. Se definieron entonces las Normas Z -1. En cierto sentido la guerra fue ga nada por la calidad de los productos militares que posibilitaron una enorme superioridad material sobre las potencias del Eje. Alguno de los mtodos estadsticos empleados fueron mantenidos en secreto hasta el final de la guerra. En USA, los mtodos estadsticos se difundieron realmente slo a partir de su entrada en la guerraix[9], en 1942 la Universidad de Standford a sugerencia de Deming organiz cursos intensivos de 10 das para los ingenieros. Lo mismo hizo el Ministerio de Guerra organizando cursos en las fbricas de sus proveedores. Proliferaron los departamentos de control de calidad. Estos coordinaban las actividades referentes a la calidad estandarizan do los outputs y las exigencias a los procesos de fabricacin, difundiendo sus mtodos en forma de manuales etc. y practicando cierto seguimiento de su prctica. Estos departamentos funcionaban toda va en el esquema jerrquico taylorista de separacin de pensamiento y accin, y de alto nivel de especializacin. Esto llev al uso por los expertos
de instrumentos como los grficos de control de Shewhart, pero parece que la especializacin de los departamentos de calidad, que secuestraron estos conocimientos impidi que se difundiera la conciencia de la calidad por toda la empresa. No se comprendi que la calidad slo es posible con la cooperacin de to dos. Los recursos humanos, como en el sistema taylorista, no eran aprovechados ni organi zados adecuadamente . Por otra parte, el sistema era demasiado rgido: no haba posibilidad de flexibilizar el uso de procedimientos estandarizados. Y la comunicacin no -jerrquica, pero rpida y directa entre los implicados en fabricacin, materiales etc. estaba prcticament e bloqueada por las estructuras jerrquicas. En Inglaterra tambin se desarroll pronto el control de calidad. Se aplic la estadstica mo derna en las Normas Britnicas 600, 1935, basadas en los mtodos estadsticos de E.S. Pearson. Luego se aplic la t otalidad de las normas norteamericanas Z -1 como Normas Britnicas 1008. En la postguerra aument adems el influjo de los Institutos de Test de Mercancas (para defensa del consumidor) que comparan mercancas de distintos productores y recomiendan los mejores. En la misma lnea de proteccin del usuario se desarroll la "Garanta de Calidad"(hoy se prefiere el trmino Aseguramiento de productos que aseguran que el objeto no daar al cliente, o que regulan las indemnizaciones a recibir, caso de ser per judicado. En lugar de tener que demostrar el cliente que el producto es daino, la fuerza de la prueba recae sobre el productor que, en caso de haberse producido daos al usuario, tendr que intentar demostrar que su producto fue fabricado sin defectos seg n el estado ac tual de la tcnica. El control tradicional de calidad era casi siempre algo neutral. Es decir, el departamento de control era independiente de la lnea de produccin, y preparaba su veredicto libremente, sin depender de los jefes de produc cin. Pero aparte de garantizar que el producto estaba conforme a las exigencias, estos departamentos no aadan valor alguno al producto, y se les consideraba como mero factor de coste. A ms controles ms costes. Y, evidentemente,
a ms controles mayores posibilidades de detectar fallos que haban escapado a otros. El sistema del AQL (Nivel exigido para aceptar un producto como de calidad - en realidad: de aceptacin de fallos) foment esta mentalidad. Los productos, que a pesar de esos controles a post eriori, realizados an en el enfoque de la "inspeccin", llegaban al mercado y eran considerados defectuosos caan bajo la responsabilidad de los centros de servicio o de reparaciones, y realmente esos centros tampoco mejoraban la productividad de una empr esa, al contrario, provocaban nuevos costes.
1.4 Circunstancias que exigieron un cambio radical en la concepcin de la gestin de la calidad

Hoy, la mayora de los estudios sobre la calidad conceden que ha sido la competencia japonesa la que, al establecer nuevos estndares de calidad, oblig a la empresa occidental a abandonar sus sistemas de control -inspeccin a posteriori y pasar, primero, a los controles preventivos o centrados en la "garanta" y, luego, a una gestin integral de la calidad. La nueva comprensin de la calidad se orienta as paulatinamente ms a garantizar la calidad mediante la atencin dada a los procesos previos que a la determinacin a poste riori (con la misma mentalidad forense de la contabilidad clsica) de resultados sl o corregibles por actividades o sustitucin de elementos que producan costes (mal llamados de calidad, pues deban denominarse costes de no cali dad). Esta orientacin a la "garanta" (contrapuesta conceptualmente a la primera orientacin al control -inspeccin) es la que dar posteriormente lugar a las formulaciones ISO. Como factor decisivo en el cambio de la concepcin de la calidad se considera adems el incremento del sector de servicios. En stos se manifiesta con mayor evidencia an la necesidad de conseguir que el cliente quede "satisfecho" con las prestaciones recibidas. En este cambio de concepto (desde el de cumplimiento de especificaciones a "satisfaccin" de necesidades del cliente), la evolucin del sector de servicios, en comparacin con el d e
Semestre 2011-II
produccin, ha sido decisiva: en USA, en 1900, slo el 30% de los empleados trabajaba en servicios, en 1968 se llegaba al 60% y en 1990 se acercaba al 80% x[10]. Algo similar ocurre en otras economas occidentales xi[11]. Evidentemente, esta evolucin ha in fluido mucho en la concepcin de la calidad, p.ej. en las sucesivas definiciones dadas por Feigenbaum o Juran (ver captulo II: Los Gurs de la Calidad).
2. El nuevo concepto de la calidad
2.1 La nueva Comprensin de la Calidad en el Japn de Posguerra

Despus de la II Guerra Mundial, el Japn se encontraba frente a la nada fcil tarea de reconstruir su pas. En aquel momento, las fuerzas de ocupacin de los EEUU, decidieron apoyar en la reconstruccin de la economa y las infraestructuras de manera dire cta, con el objetivo de que el Japn, por un lado no recuperara su capacidad blica; pero por otra parte dejara de gravar al contribuyente norteamericano que deba ayudar a un pas sin riquezas propias y, dado el alto grado de destruccin de su industria, era incapaz de exportar nada.. Bajo el mando de MacArthur, el general que haba conseguido la capitulacin firmada por el Emperador, trajeron al Japn un importante nmero de expertos estadounidenses para ayudar en la labor, pero antes de esto, deban gana r la confianza de los japoneses, quienes an los vean como los enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil Communication Section), que debera difundir mensajes pro -EEUU en la poblacin, entre otros a travs de programas de radio. Lamentablemente, la poblac in no contaba con radios. Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricacin de radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del Japn fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la gue rra y el personal con el que se contaba careca de formacin y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajsima calidad.
Para superar este problema se cre el NETL (National Electric Testing Laboratory), con la responsabilidad de controlar l a calidad. Sin embargo, poco tiempo despus se reconoci que esta estrategia nunca podra alcanzar buenos resultados en el largo plazo, as que se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitacin de esta nueva generacin de administradores. Programa que se realiz conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn).
La fase de control estadstico de la Calidad

Entre los temas de la capacitacin, se incluy el Control Estadstico de la Calidad (SQC Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart. La JUSE vio en esta temtica una razn, tal vez la principal, de la victoria de los EEUU en la guerra y orient su inters hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema. En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, as que recomend aron a un profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado y aplicado los mtodos de Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming haba estado en el Japn como parte de una misin de observacin econmica, por lo que los japoneses ya lo conocan, facilitando su incorporacin como instructor. En 1950, durante dos meses, Deming entren a cientos de ingenieros y administradores, as como a ejecutivos de primer nivel, enfoc ndose principalmente en tres aspectos claves:
o El ciclo PDCA o Las causas de las variaciones o El control de procesos con Cuadros de Control o El concepto de Calidad Total Total Quality Management TQM
Al inicio los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a la sit uacin inicial, baj la motivacin a nivel de trabajadores, la informacin recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban inters en continuar con el SQC. Para tratar de solucionar
Semestre 2011-II
este dilema, la JUSE invit a Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promocin de las Actividades de Control de Calidad. Esta visita marc el salto en Japn de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total , al introducir aspectos como la definicin de las polticas de calidad y la planificacin de la calidad. Que se reforz con el lanzamiento en Japons del libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administracin por Objetivos . Los Japoneses fusionaron las enseanzas de Deming y Juran con la Administracin por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeacin Estratgica de la Calidad y hacia la Administracin de la Calidad Total (TQM Total Quality Management). --- Se cre el Premio Deming Control de Calidad integral: extendido a toda la compaa (CWQC)
En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la

Administracin y las Polticas Operacionales, base de lo que se conoce co mo el Control de Calidad en Toda la Compaa (Company-Wide Quality Control - CWCQ), que en trminos generales es muy parecido al Control de Cal idad Total.
Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo incapie en la responsabilidad de la gerencia
en la definicin de objetivos y en la planificacin para mejorar, que abri las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment Control de Calidad Cero Defectos Durante los 60 s Shigueo Shingo desarroll Poka Yoke y los sistemas de inspeccin en la fuente. Y para 1977 plante formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual -a su criterio- nunca se conseguira con la forma en que el Control Estadstico de la Calidad enfocaba el problema. Los nuevos instrumentos de gestin de la Calidad
Semestre 2011-II
a) DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto result en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseo de u n producto hasta su consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la Funcin de Calidad o QFD (Quality Function Deployment). b) El Mtodo TAGUCHI En la dcada de los 80 s Genichi Taguchi introdujo el DOE como parte del Mtodo Taguchi. c) La planificacin y control de la Calidad segn el Hoshin -Kanri d) La meta: Cero Defectos En 1985 Motorola acua el trmino Sigma 6 como objetivo de calidad, d) El Kaizen 4.2 La mejora continua Se trata de uno de los aspectos de mayor importancia en la GCT. Puede definirse como el conjunto de actividades que hay que llevar a cabo para logra r un compromiso hacia la calidad en todos los niveles que permita: Detectar y eliminar ineficiencias sistemticamente. Prevenir fallos en todas las reas para evitar problemas potenciales. Adaptarse permanentemente a las necesidades del cliente.
Semestre 2011-II
Frente a la idea tradicional de mejora por innovacin (avanzar mediante grandes saltos), en la GCT se reconoce el enorme potencial de la mejora continua llevada a cabo por todo el personal (avanzar poco a poco), pero sin olvidar la mejora por innovacin . La diferencia estriba en que en Calidad Total la mejora se auto sostiene, mientras que en la gestin tradicional necesita ser sostenida de forma permanente. Por otra parte, las mejoras puntuales son fcilmente copiables, por lo que a medio plazo no supon en una ventaja competitiva, mientras que si se consigue crear una cultura de cambio y mejora continua s que se obtendr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo, debido a la dificultad para copiar este tipo de mejoras y actitudes. Tamao de la mejora Tiempo Mejora continua + Mejora por innovacin Mejora por innovacin Figura 3 Diferencias entre la mejora continua y la mejora por innovacin En azul puede verse la situacin ideal, en la que tras un cambio grande provocado por una mejora por inno vacin, se va depurando y perfeccionando el sistema mediante la mejora continua hasta que ya no es posible mejorarlo ms, momento en el que se realiza otro cambio grande. Por el contrario, en negro se ve el grfico correspondiente a una organizacin que n icamente se ocupa de realizar mejoras puntuales por innovacin. Al no depurar el sistema de manera continua tras cada cambio, se van perdiendo poco a poco las mejoras obtenidas, por lo que el proceso debe ser sostenido introduciendo constantemente nuevas mejoras. 2.2 LA REACCIN OCCIDENTAL A LA POLTICA DE CALIDAD JAPONESA
Semestre 2011-II
Dada su importancia la descripcin de la evolucin de la calidad en Japn se trata en un captulo especial. Por ello, aqu slo se tratar la evolucin occidental. En los pases occidentales, la competencia industrial del Japn comienza a percibirse como serio problema a partir de los aos 1970. Algunos pases como Italia, Francia y Espaa responden al desafo de la calidad del producto japons con polticas protecci onistas. Otros como la Repblica Federal de Alemania plantean ese problema como reto a la mejora de sus propios productos, y lo consideran como un estmulo que les permitir ser ms competitivos en el mercado comn. El resultado de ambas polticas se manif iesta de forma muy clara si se consideran las estadsticas del comercio mundial. El papel dominante de la industria inglesa en la primera mitad de siglo fue sustituido por el de la industria americana en los tres primeros decenios de posguerra y luego ha d ejado lugar al dominio de las industrias japonesa y alemana. Por lo dems hay que notar que la competitividad basada en la Calidad no se limita a los productos industriales: la presin japonesa se centr primero en el sector de productos industriales, pero luego ha pasado al sector de servicios (bancos o seguros). Prcticamente, en la mayora de las empresas occidentales, hasta principios de los ochenta, no se llega a tomar decisin alguna adecuada a la importancia de la gestin de calidad. Se comprende entonces: * La importancia de la calidad para la competitividad y xito de la empresa * Que la calidad no puede considerarse exclusivamente en su dimensin tcnica, sino que debe plantearse ante todo como problema de direccin. Los estudios del PIMS (Prof it Impact of Manufacturing Strategies) haban puesto ya de manifiesto desde haca aos la importancia de este campo de problemas, pero esta informacin no logr motivar el cambio de estilo de gestin frente a la calidad.
Semestre 2011-II
Durante la dcada de los 80 se co nstata un creciente esfuerzo por asimilar e incorporar las ideas japonesas. Los trminos "Total Quality Control", "Company Wide Quality Control" o "Total Quality Management" indican la nueva orientacin hacia un enfoque de los problemas de la calidad a nivel de empresa. La calidad empieza a ser comprendida no slo como grupo de problemas que afectara a un "departamento", sino como "dimensin" fundamental en todo el proceso de gestin de la empresa. El cambio de paradigma implicado es similar al que se ha d esarrollado en las ideas sobre personal o recursos humanos en que tambin se distingue la importancia de la "dimensin humana" para todo el sistema, frente a la necesidad de resol ver tareas administrativas o de mbito ms restringido en el departamento de personal. En ambos casos se trata de algo demasiado bsico como para dejar que su gestin sea monopo lizada por un solo departamento. 2.2 INICIATIVAS Y DE SARROLLOS EN ESTADOS UNIDOS En los Estados Unidos, la gestin de calidad, tras el final de la guerra, permaneci
estancada durante decenios. Se cuenta xii[12] que entre 1966 y 1978 hubo que retirar 71 millones de coches por defectos que po dan afectar la seguridad. La relativa decadencia industrial americana se manifiesta por la prdida de cuota en el merca do mundial: entre 1960 y 1980 se calcula descendi del 18% al 11%. Los crticos americanos de la industria de su pas constataban una orientacin al bene ficio a corto plazo, la fijacin en los costes como nico factor de xito en una competencia en la que slo contaran los precios, pero permitiendo al mismo tiempo un gasto desbocado de recursos (en la Ford de 1981, haba que reparar el 20% de los Ford -Ranger antes de abando nar la cadena de
fabricacin) xiii[13], la presin sobre el proveedor para comprar al ms bajo precio posible, pereza ante el cambio, la actitud despectiva ante el cliente: lo tomas o lo dejas, el tratamiento del personal como mero instrumento. Estas actitudes fueron posibles mientras la demanda era muy superior a la oferta, cuando apenas aumentaban las expectativas del cliente, el mundo estaba dominado casi monopols ticamente por las industrias occidentales, y los empleados eran dciles. Pero todo eso cambi con el renacer industrial, primero de Alemania, luego del Japn. Y la reaccin e n
los "aliados" vencedores de la guerra ante sus vencidos que ahora les superaban comercialmente fue casi de sorpresa. Las actitudes tradicionales fueron criticadas sobre todo a partir de la crisis del 73/74. Los estudios del PIMS relacionaban claramente e l aumento en la cuota del mercado con la mejora en la calidad xiv[14]. Pero se tard en reaccionar. Una ancdota ilustra el "despertar" del management americano ante el avance japons: hacia finales de los setenta, un ejecutivo senior de una corporacin ameri cana del sector de la electrnica visitaba una factora japonesa y se fij en un enorme cartel escrito en caracteres japo neses. Pregunt por su significado y se lo tradujeron:
"La Calidad es el campo de batalla del maana"

Un occidental no puede menos de asociar tal lema con la impresin de que los japoneses, que en parte para solucionar problemas econmicos iniciaron una guerra total con Amrica, slo han cambiado el estilo de su lucha por la supervivencia. Ahora combaten con otros medios pacficos, y evidentemente con mayores posibilidades de xito. En los Estados Unidos, que tan decisiva ayuda prestaron al desarrollo japons, la recepcin de sus propios "gurus" de calidad se hizo esperar, aunque realmente hay que tener en cuenta que "la calidad no vien e por s sola", al revs, es necesario una actividad del Management, pues de lo contrario no slo no aumenta, sino tiende a bajar. El Departamento de Defensa US fue uno de los primeros organismos que exigi altos niveles de calidad y fiabilidad (El Milit. Standard. 131). Su mensaje pas luego a otros pases de la NATO - donde se
formularon los estndares de las "Allied Quality Assurance Publications - AQAP". De lo militar esos estndares de calidad pasaron al sector aeroespacial civil en la Gran Bretaa (p.ej. BS 4891; BS 5179, BS 5750). Ahora bien, todo lo referente a estndares y normas es competencia de un rea de tareas, del departamento de garanta o aseguramiento de la calidad. Pero eso no bastaba. Los
Semestre 2011-II
sistemas de gestin integrada de la calidad comen zaron a difundirse en USA a fines de los 70, en parte a efectos de la crisis del 74, en parte por la creciente competencia japonesa. Como punto de ruptura hacia una comprensin moderna de la calidad se consideran los pro gramas de televisin en 1980. El l ema de la NBC: "Si lo hacen los japoneses, por qu no podemos hacerlo nosotros?". Fue entonces cuando la industria americana descubri por fin a Deming, paradjicamente, uno de los primeros en ensear a los japoneses los nuevos modos de enfocar el problem a. Inicialmente se dio demasiada importancia al desarrollo de los Crculos de Calidad, lo que es explicable por la actitud positiva del americano ante el trabajo en "teams", pero falt la infraestructura necesaria y el estilo de direccin adecuado. Por lo dems, lo mismo que en los programas universitarios europeos, la Calidad era el gran ausente, tambin en las Escuelas de Management faltaba toda referencia a la gestin de calidad. As brillaba por su ausencia el tema en el libro de Peter Drucker, 1973, "Management: Tasks, Responsibilities, Practices". Slo a partir del inters del Departamento de Comercio por los problemas de la prdida de competitividad ante Japn y la Comunidad Europea se inician las primeras campaas de calidad hacia 1984. Reagan decl ar el mes de octubre como "Mes nacional de la Calidad". Se afirmaba ah que la calidad contribua a incrementar productividad, reducir costes y mejorar la satisfaccin del consumidor - algo opuesto al manido tpico de que mejorar la calidad era caro y fre naba la productividad. Desde entonces, p.ej., en "Fortune" se publicaran comparaciones con la industria japonesa, como la que constataba que los costes de calidad (por no calidad) suponan hasta el 30 % de la facturacin en Amrica frente al 5 % o 10 % e n Japn. En 1988 se cre finalmente el premio nacional anual para empresas de alta calidad, el Malcolm Baldridge Award (que se describe con mayor detalle posteriormente). A pesar del pesimismo inicial, p.ej. en declaraciones de Juran en 1987, sobre las posibilidades de que la industria americana recuperara el terreno perdido, en 1990 se poda
Semestre 2011-II
ya constatar numerosos cambios radicales ("Breakthrough") en direccin a una mejor calidad. La tendencia va en direccin a un Total Quality Management en que se parte no slo de la idea de un "sistema" en que todos sus elementos interaccionan unos con otros, sino tambin en que, segn la idea tradicional en las corrientes sobre el "Management", se propugnan varios "principios" de gestin (algo as como normas o valores orientadores) para conseguir adecuar producto y procesos a las necesidades del cliente:
Identidad de ejecucin y responsabilidad sobre resultados (en contra del principio

taylorista de separacin de accin y pensamiento/responsabilidad). Esto implica el compromiso y motivacin de todo el personal, la creacin de grupos de solucin de problemas a nivel operativo (crculos de calidad o sus variantes).
Orientarse a procesos, no slo a resultados finales (en contra de la tendencia tpica en

el MbO). Y dado que los procesos atraviesan varios departamentos, esto implica superar el anterior departamentalismo, confiar la responsabilidad al "process owner" (el manager de procesos) que al menos se encarga de un segmento de la cadena de creacin de valor. En la gesti n de procesos se emplean mtodos de solucin de problemas ms adecuados: el diagrama de Ishikawa, el AMFE, el rbol de fallos etc.
Insistir en la "prevencin" (antes slo se correga despus). Lo que no slo implica

mecanismos de prevencin en las lnea s de fabricacin, como mejor mantenimiento, sino tambin actuar ya en las fases primeras de concepcin, desarrollo etc. para configurar desde el prin cipio todo el producto de acuerdo a las necesidades del cliente. Los americanos fueron as los primeros en importar el Quality Function Deployment para actuar en estas fases xv[15].
Principio del cliente interno: el prximo eslabn en la cadena de creacin de valor. A

partir de ideas de Ishikawa se desarrolla esta idea xvi[16] que plantea a cada persona considerar al siguiente como a su cliente, y suministrarle la calidad requerida. La "filosofa" de calidad en esta nueva orientacin se centra en dos factores: el elemento humano y el sistema "econmico empresarial".
La meta de un "never ending quality improvement " adapta el concepto del Kaizen xvii[17] que se une al "ciclo" de Deming (Plan -Do-Check-Action)xviii[18] - recuperado a mitad de los aos 80 despus de un largo olvido desde los aos 20. Los puntos bsicos que se considera debern servir de catalizadores para fomentar una gestin integral de la calidad se definen en los criterios bsicos del Premio Malcolm Baldridge que se exponen ms abajo. "Total Quality Management". Por otra parte, la anterior ignorancia de los elementos econmicos en la gestin de calidad es sustituida por una total integracin en los nuevos enfoques. No slo se plantea el problema de la calidad como inserto en la dimensin "estratgica", en la orientacin al cliente, al mercado, sino se es consciente de su vinculacin a los temas de mejor g estin de lo temporal: "time-to-market", a la mejora de la productividad y a la reduccin de costes (incluyendo los de "procesos" o "actividades": Activity Based Costing, y Activity Based Management). La calidad es ahora comprendida como uno de los princip ales factores en la mejora de la competitividad xix[19]. Los resultados hablan por s solos. En la misma factora en que en 1981 se reparaba el 20 % de los Ford -Ranger, en 1988 se haba duplicado la productividad, y el porcentaje de vehculos con defecto hab a descendido al 3%. Las campaas americanas por la calidad penetran en el mbito de lo gubernamental en 1986xx[20]. La "Office of Management and Budget " (OMB), partiendo de una orden presidencial plante un primer plan de dos aos para promover la mejora de la calidad, el servicio rpido, el ahorro de costes en sistemas destinados al pblico que respondieran mejor a sus necesidades y emplearan ms eficientemente las sumas recaudadas fiscalmente. Una serie de centros gubernamentales (desde la Marina al Depa rtamento de Agricultura) lanzaron as sus primeros programas, pero la planificacin de la calidad apunta al ao 2000 para obtener reducciones de costes, tiempos y errores similares a las de la industria. 2.3 LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD EN LA GRA N BRETAA
2.3.1 Iniciativas en la Gran Bretaa hacia una nueva forma de gestionar la calidad
En Gran Bretaa xxi[21] el avance en la gestin de calidad fue ms lento que en Amrica. Despus de la guerra se inici la decadencia de la industria britnica xxii[22]. En los aos 50, se adoptaron acrticamente multitud de mtodos americanos (prcticamente los mismos que se haban creado en los avances conseguidos en los aos 20). En cuanto a las
Semestre 2011-II
circunstancias externas no puede olvidarse la rpida desaparicin del gran imperio britnico que influy decisivamente en el aceleramiento de una crisis ya largamente anunciada. As es como la participacin britnica en el comercio mundial descendi del 13 % al 7 %. A pesar de esta evolucin, la industria britnica no tom conciencia del problema. La Royal Statistical Society sigui ocupndose de los aspectos es trictamente tcnico -ingenieriles sin tomar en consideracin la dimensin de mercado (satisfaccin del cliente, que ya logra la competencia) pues la industria no exi ga tales estudios. Hasta 1972, la Institution of Engineering Inspection no se de cidi a ampliar el campo de tareas desde la pura ingeniera a todas las industrias de servicios - inicialmente slo como servicios a la fabricacin -, y adopt el ttulo de "Institute of Quality Assurance" (IQA). La respuesta al de safo japons hubo de ser promovida - de forma paralela a lo que suceda en Estados Unidos - por el Ministerio de Comercio e Industria. En sus actividades, sobre todo en los aos 80, hay que mencion ar las siguientes iniciativas: 1) En 1982 se public un libro blanco ("White Paper") xxiii[23] titulado "Standards, Quality and International Competitivenes", sobre estndares, calidad y competitividad
internacional. As se inici la primera campaa nacional de calidad en un pas europeo. El mismo ao se lleg al acuerdo entre el Gobierno y la British Standard Institution (BSI) para mejorar la calidad. 2) En 1983, se lanz una campaa de calidad orientada a la realizacin de la BS 5750. En esta campaa se sumin istraron obras y videos para promover las ideas de calidad. Se cre tambin un National Quality Information Centre, y se public un Directorio sobre la formacin en la garanta de calidad. Tambin se ha suministrado asistencia financiera a las empresas. Hay que tener en cuenta, de forma crtica, que el sobre -uso de la palabra "calidad" en los estndares ISO 9000, BS 5750 etc. (calidad de la documentacin, calidad de los procesos etc. etc.) puede reducir incluso la eficiencia de tales orientaciones. Esto s e criticaba en la BS 6143 (Gua para determinar y reducir sus costes referentes a la calidad),
Semestre 2011-II
que sin embargo tampoco suministra ayuda prctica a la determinacin de tales costes. El Gobierno financi nuevos sistemas de certificacin o mejora de los antig uos. 3) En 1985 se creaba el "National Measurement Accreditatioin Service" (NAMAS), desde el "British Calibration Service" (BCS) y el "National Testing Laboratory Accreditation Service" (NATLAS) que se encarga de 450 centros de certificacin. Ese mismo a o se constituy el "National Accreditation Council for Certification Bodies). 4) En 1989, se lanzaba la campaa de preparacin "Managing into the 1990s" centrada en la comprensin e implementacin de la Calidad Total. El Ministerio britnico edita entonce s "Liderazgo y Gestin de la Calidad - Una gua para altos ejecutivos"xxiv[24]. El estudio llama la atencin sobre las deficiencias en la forma de dirigir la empresa que se oponen a una adecuada mejora de la calidad:
y Departamentalizacin, cada bloque funcion al de tareas trabaja sin relacin a los otros. y Se intenta dirigir a las personas con "sistemas", como robots, segn reglas
burocrticas que controlan pero no ayudan a trabajar mejor.
y Aunque el nivel aceptable sera el de cero defectos, al contratar un AQL inferior no se

realizan esfuerzos por mejorar.
y Se organiza todo igual que siempre, pero se espera conseguir mejores resultados. y Se intenta aprender desde experiencias pasadas, que responden a situaciones ya
superadas.
y Se quiere resolver los problemas de lo s aos 90 con soluciones que dieron resultado
en los 50.... Es decir, en la misma lnea que las directrices del Malcolm Baldridge Quality Award, el estudio del DTI propone una orientacin de la direccin que clarifique la poltica de calidad y subraye la i mportancia de comprender y satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Luego pasa a acentuar la necesidad de ser ms efectivos reduciendo costes en
Semestre 2011-II
proporcin al valor creado, as como el imperativo de realizar una gestin integrada ("company-wide") que abarque desde la alta direccin a todo el personal. La calidad es comprendida como aquello que necesita y espera el cliente. La "gestin" (management) de la calidad es toda actividad, de cualquier empleado, orientada a satisfacer esas necesidades y expectativas. Por otra parte se tematiza la calidad de la misma "gestin": hay que comenzar por satisfacer las necesidades y expectativas del propio personal. El prximo en la cadena de creacin de valor es el primer cliente.
2.3.2 Los "trasplantes japoneses" en Gran Bretaa

En la Gran Bretaa hay que consignar otro desarrollo muy particular: el de los llamados "trasplantes" japoneses[ xxv[25]. Numerosas firmas britnicas trabajan bajo direccin japonesa o en cooperacin con ellas. Sobre esta cuestin hay que prevenir ante dos errores[ xxvi[26]: a) Creer que el estilo de direccin de personal en una multinacional japonesa es igual al que se usa en la misma empresa en Japn. Al contrario: tienden a adaptarse a la forma de gestin local (sin garanta de empleo d e por vida, sin participacin en beneficios, sin "sindicato" pro pio, y pagando las sumas habituales en la comarca). b) El prejuicio de las firmas japonesas ante posibles resistencias sindicales. Al revs, las asociaciones obreras britnicas reaccionaron bien ante el estilo japons. En las factoras britnicas de las multinacionales japonesas, ms que la insistencia sobre la cantidad de productos, se da mayor importancia a la calidad, y esto se traduce en el acento sobre el detalle, en la prioridad asignada a la calidad, en una mayor disciplina en el cumpli miento de tareas, en la suavidad con que fluye la produccin, en el inters de los jefes por la calidad del trabajo, y en la no permisin de que llegue al cliente nada que pueda provocar su insatisfaccin.
Hay otros elementos ms bsicos, por as decirlo, a nivel de la "cultura de trabajo" japonesa, de su "tica del trabajo" y del "igualitarismo" en el sistema productivo. El igualitarismo, ms superficial que real, pues la sociedad japonesa todava no parec e haberse liberado totalmente del sistema estratificado social primitivo en que se presuponen niveles de rango cuasi onto lgicos, se manifiesta en que todos tienen el mismo tipo de mono de trabajo, todos comen en la misma cantina etc. Por otra parte, en l ugar de claros niveles jerrquicos, se promueve una amplia gama de grados de mayor competencia (por rotacin a travs de distintos puestos), de promocin por adquisicin de nuevas habilidades. Y tambin se practica el estilo de direccin denominado "walkin g around", de escucha directa del operario por parte de altos niveles de direccin.
2.3.3 El papel de los estndares en la gestin de calidad. La BS 5750: Calidad del sistema de "management"
El aseguramiento de la calidad en una empresa depende de mltip les factores internos y externos. Por otra parte existe una enorme diversidad de productos, mercados y exigencias del consumidor, por lo que prcticamente es imposible llegar a un sistema normalizado universal de "aseguramiento de la calidad". Pero cada ve z se dispone de mayor nmero de normas y estndares que intentan describir la forma ideal de configuracin estructural y procesual para garantizar la calidad de procesos y outputs. Impulsos bsicos en esta lnea surgieron en la produccin militar y en la de la energa nu clear. Inicialmente se orientaron a garantizar la calidad de los suministros al ejrcito, como sucede con las normas de la OTAN, p.ej. las AQAP 1, AQAP 4, AQAP 9, ( Allied Quality Assurance Publications ) o con la KTA 1401 para tcnica nuclear, o la QSF A -C para la tcnica aeroespacial. En energa se dispone de las normas canadienses CSA. y en la Commenwealth de las normas B 4891 y 5750. En el Reino Unido, durante los aos 80, la " British Standards Insti tution" (BSI) se dedica a definir estndares escritos que actualmente se armonizan con las normas ISO 9000 etc. La BS 5750 se prepar por primera vez en 1979, fuertemente influida por la norma OTAN "AQAP" (Allied Quality Assurance Publication ). Esta norma intent por vez primera
regular, mediante la admisin de ciertas pautas estndar, la forma de cerrar un contrato con un cliente o proveedor. A partir de la BS 5770, la International Standards Organization (ISO) desarroll la serie de documentos ISO 9000 q ue se publicaron en 1987, y que luego fueron reelaborados en la norma EN 29000 -4 como norma vigente para toda Europa. Los distintos institutos nacionales de Alemania, Austria, Blgica, Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia, Gran Bretaa, Grecia, Holanda, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Noruega, Suecia y Suiza la reconocieron y aceptaron como norma nacional denominaciones. Es importante advertir, que un sistema de estndares de calidad no debe definir la especifi cacin concreta exigida, sino simplemente asegurar el cumplimiento de las especificaciones contratadas en servicios y productos. La BS 5750 se orienta bsicamente al consumidor. Este es quien debe generar el mismo esquema de examen para la aprobacin. Y ese esquema tiene que asegurar f uentes del suministro con calidad garantizada. El suministrador del producto o servicio deber adaptarse a las exigencias y obtendr slo una certificacin de su calidad de prestaciones si cumple tales exigencias. Quien trabaja bien obtendr, como squela natural, mejores niveles de satisfaccin del cliente y - con distintas
competitividad. Si la empresa slo admite someterse a una norma por presin externa, sin entender el porqu de la mejor calidad, rara vez lograr explotar sus posibilidades de mejora de creacin de val or y de reduccin de costes. Antes de introducirse la BS 5750, muchas firmas vieron como sus clientes les pedan garantizar la calidad de su sistema productivo antes de contratarles. Esto supona, p.ej., que una Pyme deba someterse a frecuentes visitas d e control por parte de su gran cliente. La introduccin de un esquema nacional que determina las exigencias organizativas generales para garantizar la calidad reduce evidentemente la necesidad de tales auditoras particulares.
Gestin de la calidad en cua nto "dimensin" y en cuanto "rea funcional"
Semestre 2011-II
Si distinguimos la "dimensin" (a nivel de sistema -empresa) de calidad frente a la "funcin departamental" a que se confan las actividades especficas destinadas a garantizar la cali dad, las orientaciones domi nantes en el Reino Unido, tras los ltimos desarrollos descritos, afectan a: A) El "Total Quality Management" Se comprende las tareas de dicho departamento se articulan generalmente segn los siguientes puntos: 1) Planificacin y actividades de gestin sobre la calidad (incluyendo la definicin de puntos centrales en el Manual de Calidad, organizacin de informes y audit orias, o formacin para la calidad); 2) Ingeniera de calidad (determinacin de procedimientos, definicin de niveles de exigencias y estndares para la inspeccin, preparacin de equipos, evaluacin de quejas de consumidores, desarrollo de nuevos tests de calidad, etc.); 3) Implementacin en inspeccin y controles. La realizacin de estas tareas bsicas se articula en una serie de puntos como:
o Verificar las operaciones del sistema integral de gestin de calidad mediante

auditorias de calidad;
o Verificar las evidencias de que se han realizado efectivamente las

inspecciones y contro les de actividades;
o Asegurar que se resuelven todos los incumplimientos en procedimientos; o Asegurar que se han establecido, documentado, y facilitado su acceso al
personal los mtodos bsicos de trabajo;
o Verificar que se revisan y ponen al da, de acuerdo a las necesidades los

procedimientos;
o Determinar e informar sobre las ca usas principales de fallos en calidad;

Determinar, conjuntamente con los directivos senior, las mejoras y acciones correctivas.
2.4 APORTACIONES ALE MANAS A LA GESTIN D E LA CALIDAD
2.4.1 Primeras acciones para mejorar la calidad

La industria alemana tuvo muy pronto conciencia de la importancia de la calidad. El concepto "Made in Germany" tiene ms de cien aos xxvii[27]. Se origin en reaccin a medidas tomadas en el Reino Unido: el 22 de agosto de 1887, en el llamado "Merchandise Marks Act", el Parlamento brit nico prescriba que todos los productos extranjeros indicaran visiblemente su pas de origen. El motivo de esta disposicin, proteccionista, era la creciente competencia a los propios productos por parte de otros pases, sobre todo del Reich alemn. La ma rca "Made in England" deba garantizar la permanencia del hasta entonces indisputado primer puesto mundial para la industria britnica. Los alemanes trabajaban entonces con salarios ms bajos y jornada ms larga, sus mercancas eran baratas pero indudablem ente de menor calidad. Se haba constatado incluso cierta "piratera" comercial: algunos fabricantes alema nes estampaban en sus mercancas la palabra "Sheffield" - sinnimo de alta calidad en acero britnico. Por tanto la medida del Parlamento britnico e staba bien fundada. Pero lleg a des tiempo. Era el momento en que los alemanes comenzaban a mejorar la calidad de sus pro ductos, a aprovechar en tecnologas de vanguardia los ltimos descubrimientos cientficos, y en la primera feria industrial mundial c elebrada en Londres en 1991, fueron alemanes y ame ricanos los que consiguieron los primeros premios: electrotecnia, farmacia, colorantes artificia les aseguraban a la nueva industria alemana una delantera ante la conservadora in dustria britnica. Un peri odista britnico, Williams, contrastaba entonces el provincialismo del representante ingls, su arrogancia y malos modales con la servicialidad del vendedor ale mn, su disposicin a escuchar al cliente, o modificar sus productos a la menor insinuacin de aquel. Aprendan el lenguaje del pas (cosa que jams haca el ingls), contaban en la divisa del pas, embalaban mejor sus mercancas. Segn Williams, la rigidez mental inglesa les haca volver con sus baules llenos, y el cuaderno de pedidos vaco, mient ras que llovan pedidos sobre el vendedor alemn xxviii[28]. El signo "Made in Germany" pas de ser algo discriminatorio a implicar incluso la garanta de un producto ("warrented").
Semestre 2011-II
Entre ambas guerras mundiales, los problemas econmicos y luego el Nacionalsoc ialismo hicieron perder a Alemania su anterior papel en el mercado mundial. En lugar de supervits se registraron crecientes dficits en la balanza comercial (una de las razones de la "fuga" a lo blico en los nazis fue su desastre econmico). Al iniciarse la reconstruccin en los aos 50 se difundieron los mtodos estadsticos desarrollados en USA durante la contienda. En lugar del control total se practic el control por muestreo, y se desarroll la "garanta" de calidad. De nuevo, el "Made in Germany" se convirti en sinnimo de milagro econmico y de solidez de sus productos. Las mercancas alemanas se impusieron, y todava las exportaciones alemanas industriales ocupan el primer puesto en el mercado mundial (frente a Japn y USA). La crisis del 74 fu e superada bien, en parte debido a que los pases de la OPEC reinvirtieron sus ganancias con el petrleo en industrias que se aprovisionaban de bienes de inversin en la RFA. Los triunfos de la tecnologa alemana retrasaron en cambio la comprensin del nu evo concepto de calidad (el de calidad vista desde el cliente). Estos nuevos conceptos han penetrado en Alemania ms tarde que en Amrica o Gran Bretaa. En cierto sentido, el vendedor alemn se empezaba a compor tar como el vendedor ingls de fin de siglo . Ahora, el competidor que comenzaba a adelantarles era el Japn. Y no se dieron cuenta a tiempo. La industria alemana de la fotografa se sinti tan segura de su posicin de vanguardia como los relojeros suizos. Y despreciaron al producto japons. Pero lo s consumidores no. Hoy prcticamente, el Japn monopoliza el mercado de las cmaras y de los relojes. Lo mismo sucedi con la Alta Fidelidad, y poco a poco con los automviles. El "Made in Japan" comenz entonces a inquietar al "Made in West -Germany". En los aos 60, Alemania estaba inundada de obreros extranjeros para poder atender a la creciente demanda. Los salarios tambin crecan. Y fue entonces cuando se produjo un cambio de tendencias. Por un lado, como se manifest en los aos de la Revuelta Estudiantil, se produjo un cambio de valores sociales: en lugar de la diligencia, sobriedad, trabajo se estim el tiempo libre, la auto -realizacin etc. Los trabajadores desarrollaron nuevos gustos, comenz el gran turismo (y la salida de divisas). Las culturas extranjeras
importadas comenzaron a originar conflictos internos. Se haba importado fuerzas de trabajo, pero haban venido seres humanos, y muy distintos. Esta nueva situacin llev a que, junto a un control de calidad cada vez ms perfecto, la calidad del trabajo del obrero empeor. Los crculos de Calidad no tuvieron el caldo de cultivo en lo humano que posean en Japn, y no se desarrollaron con el mismo xito. Conseguir calidad se hizo ms y ms caro. La calidad se sigui comprendiendo, en un entorno de alto nivel tecnolgico, dentro de los lenguajes tcnicos. Esta tendencia a lo tcnico viene unida a un gran desarrollo del marco "institucional" en que se elaboran pautas o prescripciones sobre la calidad. En 1952 se cre la comisin de estadstica tc nica (Ausschuss fr technische Statistik AWF), que en 1957 se transform en la Sociedad Alemana de Control Estadstico de Calidad (Deutsche Arbeitsgemeinschaft fr statistische Qualittskontrolle ASQ), y de ah surgi en 1972 la Sociedad Alemana de Calid ad (Deutsche Gesellschaft fr Qualitt e.V. DGQ).xxix[29] Esta tendencia a lo institucional hizo surgir nomas y pautas, y acentu el control organizado en sistemas cada vez ms perfectos. En este contexto ha ejercido gran influjo la Sociedad Alemana de Cert ificacin de Sistemas de Aseguramiento de la Calidad (Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Qualittssicherungs -Systemen mbH), fundada en paridad por el DIN y por la Sociedad Alemana de Calidad. Audita y expende certificados junto con la asociacin TV (Asociacin para la supervisin tcnica, que efecta una labor anloga a nuestro ITV pero no slo respecto a vehculos). En 1990 todava slo se haban certificado 42 empresas, aunque ya haban iniciado el proceso de certificacin otras 200. Pero antes de iniciarse este procedimiento se haban auditado muchas otras. La aplicacin de las normas DIN -ISO 9000 -9004 es promovida hoy por la directriz de la Unin Europea sobre seguridad de productos: fabricantes e importadores debern garantizar la "seguridad" de sus productos a lo largo de todo su ciclo de vida.
2.5.2 Resistencias alemanas a la nueva comprensin de la calidad

Al limitarse a la consideracin de la dimensin tcnica, la industria alemana se introdujo en un callejn de difcil salida (acentuada primero en la crisis del 74 y luego en la reciente crisis general). En el mercado de los bienes de inversin (p.ej. fabricacin de maquinaria, mecnica de precisin) se pudo conservar la delantera, pero el mercado de los bienes de consumo, incluido el aut omvil ha ido perdiendo puestos en los ltimos 15 aos. Mientras Japn domina los mercados de microelectrnica, Hi -Fi y CD, fotografa, TV y video, automvil (un tercio de las ventas internacionales, frente a una vigsima parte alemana). etc. Curiosamente, ya hace diez aos que las encuestas mostraban esta prdida de competitividad. Sin embargo, la mayora de la industria alemana no reaccion xxx[30]. VW perdi su puesto ante Toyota o Nissan, Mercedes ante el Honda Legend etc. El punto ms crtico es la mejor evaluacin del "servicio" de las mercancas japonesas. Curiosamente, para ciertos produc tos, en la opinin del consumidor alemn se valora ms alto el mismo "diseo" japons que el proce dente de Alemania. La tendencia a lo institucional -burocrtico y al mero control es considerada hoy por muchos como uno de los factores que han reducido la competitividad anterior de la industria alema naxxxi[31]. Se parte, en general, de una concepcin muy esttica, en la que est ausente toda idea innovadora, pues slo se c onsidera relevante asegurar el cumplimiento de ciertas exigencias - lo que en la curvas de Kano responde a la primera (evitar insatisfaccin) y a la segunda (satisfaccin en incremento lineal slo por respuesta a exigencias concretas). Por otra parte, esa orientacin impide utilizar el "know -how", los conocimientos de otras reas, sobre todo, de las directamente implicadas en la produccin. La consideracin de los deseos del cliente slo se realiza departamentalmente (en Marketing) y no se transfieren esas ideas a los dems de partamentos donde domina la orientacin a la calidad como perfeccin tcnica del propio producto. La obsesin por el cumplimiento de prescripciones (a veces exigiendo tolerancias realmente ms estrictas de lo que funcionalmente sera p reciso) lleva a multiplicar las ins pecciones, lo que a su vez incrementa los costes.
Semestre 2011-II
En el fondo subyace a esta falsa orientacin un gran confusionismo sobre el mismo concepto de calidad, un trmino que puede tener as significados muy distintos para los distintos depar tamentos, para la Direccin, los tcnicos y expertos, o la base. Las Normas DIN -ISO suponen ah un cierto avance, pero la situacin de retraso respecto no ya al Japn, sino a USA se puede detectar en el sntoma de que slo a mediados de 19 93 se di a conocer en el VDI la primera traduccin de los criterios del Malcolm Baldrige Quality Award.
El retraso universitario ante la problemtica de la calidad

A nivel universitario, los por lo dems muy detallados manuales sobre Economa y Organizacin de la Produccin apenas si han pasado hasta muy recientemente de una mera exposicin de tcnicas estadsticas - orientadas tambin a la inspeccin. La teora de produccin y costes, que Gutenberg llev a un alto nivel terico a principios de los 50, no ha integrado todava las nuevas ideas, y no es raro encontrar obras que desarrollan sus ideas en que ni siquiera se define el concepto de calidad xxxii[32]. Las definic iones usuales refieren la poltica de calidad de forma casi exclusiva a las caractersticas fsicas (peso, dimensin, duracin prevista etc.) a la estandarizacin por normas, garantas de comprobacin etc., o a aspectos psquicos como la configuracin del producto y poltica de marcas de los bienes o servicios. La misma norma DIN 66350 interpreta muy restrictivamente el concepto de calidad como "totalidad de propiedades y caractersticas de un producto que se relacionan con su capacidad para cumplir las exigencias especificadas". En el campo del Clculo Econmico la calidad es vista meramente como factor de costes, no como factor de rendimientos, de creacin de valor xxxiii[33]. Y se presupone que cumplir estndares ms elevados de calidad provocar inevitablemen te costes ms altos. Pero no se tienen en cuenta los costes de oportunidad ocasionados por fallos en calidad al perderse clientes o reas de negocio, o por prdida de nuevos clientes.
Posiblemente esta situacin se debe al predominio de la visin tradicion al de la economa general en que todo gira alrededor de las categoras de beneficio o precio - con plena ausencia de la distincin entre "valor y precio". Tales exposiciones se mueven en el espacio semntico (ver reflexiones finales) de lo "mtrico", y no han ni percibido la necesidad de replantear el problema en el espacio semntico comunicacional en que se realiza el verdadero intercambio entre el sistema empresa y el entorno. Como signo positivo hacia una, aunque muy desarrollada muy lentamente, mayor consideracin de la gestin de la calidad por parte de la Economa de Empresa pueden autores como Erich Scharrer xxxiv[34], Haist -Frommxxxv[35], Tpfer xxxvi[36],
Windelmann xxxvii[37]. La evolucin experimentada por el uso del trmino y en las concepciones sobre la gestin de la calidad se puede seguir en los datos de la siguiente tabla, que resume los pasos dados en una fbrica en la transicin desde el control estadstico de calidad a la garanta de calidad: Evolucin desde el control a la gestin integral de calidad: desde 1956 1957 1974 1976 Control de calidad segn el modelo tradicional (Nivel aceptable de calidad AQL) Introduccin de controles por inspeccin en los procesos Crisis del petrleo que lanza una crisis general Campaas de calidad - Indicaciones sobre defec tos dadas por los operarios - Slogans de calidad - Peridico de informacin interna 1978 Auditora del sistema realizada por H.R. Vorstman - Reorganizacin del sistema de control de calidad - Constitucin de un grupo de direccin del plan de calidad
Semestre 2011-II
1979
Decisiones bsicas - Formulacin y decisin sobre una poltica general de calidad - Responsabilidad sobre la calidad a los jefes - Pero
implementacin slo a travs de la introduccin del estndar AQAP (exigencias de la OTAN al sistema de comprobacin industrial) 1980 1981 Introduccin del sistema PPM en los clientes Comunicacin con el proveedor - Introduccin de "objetivos" de calidad en los proveedores 1982 1983 Seminario de Managers - Enseanza de los mtodos de Crosby Se elabora el Manual de Calidad - Comienzan las acciones de mejora de acuerdo a un plan con objetivos concretos - Catlogo de medidas a implementar y de indicadores operativos del logros alcanzados 1984 Introduccin de Crculos de Calidad - Introduccin de Auditoras de calidad - Formacin de maestros y supervisores en temas de calidad Planes de mejora en todos los departamentos 1985 Formacin en TQC (Company Wide Quality Improvement - CWQI) Seminarios y conferencias - Se organiza un concurso anual "La fbrica limpia" 1986 Tableros de informacin sobre proyectos de mejora (filosofa Kaizen) Videos para informar al personal - Formacin de expertos en diagnstico y sistemtica en el anlisis de fallos - Concesin del Premio Philips de Calidad a la fbrica Se introduce el concepto "Actividades
multifuncionales" 1987 Proyecto "Disponibilidad de mquinas" - Se entrega peridicamente una hoja de informacin - Se consigue el Premio Philips de Calidad por el rea "Servicios Generales" Despus de tres aos de preparacin se publican las normas DIN -ISO 9000-9004.
Semestre 2011-II
1988
Se consigue el Premio Philips por el rea "Servicio Tcnico".
El acento de las actividades por la calidad, a pesar de que desde 1985 se habla sobre una gestin integral de la calidad, es evidente recae sobre la dimensin tcnica y de garanta (tambin tcnica) de la calidad xxxviii[38]. Por lo dems, la disciplina "Organizacin" - muy desarrollada en el mbito alemn - no parece haberse preocupado por la organizacin de la calidad integral (slo la de los Crculos de Calidad que constituye un leitmotiv en los artculos de distintas revistas) hasta comienzos de los aos 90 en que se plantean problemas como el de la organizacin del sistema de informacin para la calidad xxxix[39].
Intentos de superacin de esta situacin en Alemania

Curiosamente, los primeros intentos de superacin de esta situacin no han provenido de los tericos del "Management" o de la Planificacin Estratgica, sino del campo de los tcnicos, por ejemplo, en torno a las activi dades de la Universidad Tcnica de Zrich o en universidad tambin suiza de St.Gallen xl[40]. En el Instituto de Tecnologa de St.Gallen (ITEM) se realiz en 1991 un estudio emprico sobre la actitud de su industria ante la gestin de la Calidad xli[41]. La encuesta se dirigi a empresas que haban logrado previamente un certificado de la Asociacin para la Garanta de Calidad (SQS) segn las normas ISO 9000. La encuesta constataba que se daba todava mucha mayor importancia a los elementos tcnicos. En la comun icacin con el cliente predomina todava la actitud defensiva: se analizan ante todo las reclamaciones, y mucho menos el benchmarking o el "conjoint analysis". Se concede gran atencin a los "costes" por calidad (76% de los encuestados frente al 56% en USA ) y se echa de menos una nueva definicin de dichos costes. Finalmente haba que constatar un autntico retraso en la actitud de los managers en
Semestre 2011-II
lo que concierne a una calidad comprendida como respuesta a las exigencias del cliente, y el dominio de una ges tin de calidad no integrada todava en la estrategia de mercado. En Alemania, la VDI (Verband Deutscher Ingenieure: Asociacin de Ingenieros Alemanes - que integra ms de 60.000 personas), y en particular de su Comisin para Anlisis del Valor que entre o tras prestaciones ha definido dicho mtodo en la norma DIN 69 910. Ha sido precisamente tal comisin la primera en introducir en Alemania el Quality Function Deployment xlii[42] que es la tcnica hoy ms avanzada para integrar las necesidades del cliente en todo el proceso de creacin de valor en productos o servicios. ------------------------------En lo que se refiere a la difusin de los nuevos conceptos sobre calidad, es claro el avance. La Norma DIN 55350 (parte II) todava define la calidad como: Conjunto de caractersticas y propiedades de un producto o de una actividad que se rela cionan con su adecuacin para cumplir determinadas exigencias. Estas "exigencias" son de tipo tcnico, no tienen nada que ver con las exigencias del cliente tal como se desarrollan en el QFD. La norma DIN 66050 ampla el concepto de calidad a la capacidad para el uso: La capacidad de utilizacin de un bien es su adecuacin a sus fines de uso. En ambas normas el concepto est ligado a exigencias o fines de uso vistos desde la perspectiva del productor o del ingeniero. Y en estas definiciones aparece un enfoque ms "esttico", sin tener en cuenta la dinmica de cambio de expectativas y deseos del usuario. Es decir, no se tena an en cuenta la dimensin funcional -teleolgica (de satisfaccin de necesidades en el cliente). La recepcin de las nuevas ideas se advierte en la definicin dada por la Asociacin Alemana de Calidad:
"Calidad" de un bien es aquella forma de estar constituido que lo hace apropiado a sus fines de utilizacin, Es decir, Calidad es la totalidad de las caractersticas que hacen que un producto o servicio sea apropiado para cumplir determinadas exigencias. El esbozo de la nueva norma DIN/ISO 8402 xliii[43] defina la "gestin" de la calidad, segn el nuevo concepto del "Total Quality Management" de la siguiente forma: "TQM es el mtodo de direccin de una organizacin que se apoya en la cooperacin de todos sus miembros, que sita en el centro de inters la calidad, y que, mediante la satisfaccin de los clientes, apunta al xito a largo plazo de la firma as como a la mayor utilidad para los miembros de la organizacin y de la sociedad". El cambio ms notable en esta concepcin se adv ierte en la "ampliacin" de los contenidos considerados como relevantes. El viejo concepto de "asegura miento de la calidad" se orientaba a los resultados slo en referencia al producto, la nueva comprensin de la calidad incluye otras dimensiones, ms pro pias de la dimensin "management" que de la del mero control xliv[44]. Es decir, se pasa desde una accin de gestin de una dimensin parcial de la empresa, a la visin de un TQM concebido como forma de dirigir ("management") el conjunto del sistema y que jun to a las actividades directamente relacionadas con aspectos tcnicos o parciales atiende a la creacin de las condiciones marco estructurales - en la lnea de las directrices para evaluacin de la calidad definidas por la EFQM (ver ms abajo).
Semestre 2011-II
* Calidad de productos y de los servicios recibidos y entregados (orientacin a los inputs y outputs) * Calidad de los procesos y procedimientos del trabajo (orientacin a procesos) * Calidad de las condiciones e infraestructuras para el trabajo (orientacin a actividades): - Posibilidades de participar, cogestionar - Posibilidades de mejorar cualificacin personal (en competencias tcnicas, sociales y de mtodos o conocimientos tericos) - Cooperacin - Configuracin de la infraestructura de trabajo * Calidad de relaciones externas (orientacin al entorno global) -- Responsabilidad social, ecolgica et c.
La importancia dada, sobre todo, a la dimensin procesual ha sido recogida en la norma DIN-ISO 9004 (EN 29004) orientada a crear una base al sistema de aseguramiento de la calidad preventiva. Pero la integracin de otras funciones y servicios internos en la gestin de calidad (clculo de costes, con tabilidad financiera, personal y formacin etc.) es algo necesario si se quiere conseguir un Management Glo bal de la Calidad. El proyecto de la DIN-ISO 9004 parte 2 recoge esta idea al plantearse el tema de la garanta de calidad en servicios. Las ideas de Striening xlv[45] sobre la nueva problemtica del Management de Procesos podran facilitar este desarrollo d e la gestin de calidad de los procesos, pues es claro que
Semestre 2011-II
sin una clara idea de lo que es un "proceso" en el mbito empresa rial ser difcil avanzar en la precisin de las exigencias de calidad que se pueden plantear ah. Se trata de una visin de los procesos en sentido transversal, en cuanto cruzan distintos mbitos de responsabilidad departamental. La misma idea subyace a la nueva metdica americana y alemana del clculo de costes por actividad (Activity Based Costing), pero aqu se tratara ms de los aspectos de management. Un aspecto que tradicionalmente siempre tuvo gran importancia en los estudios alemanes es el de la "calidad de la vida en el trabajo" (Quality of Working Life), tema tratado en el mbito de la Ciencia del Trabajo, con sus subgrupos sobre la Ergonoma o la
"Humanizacin" del trabajo xlvi[46]. En la aplicacin de estas ideas a la mejora de la calidad se estudian actualmente las formas de lograr una mejor ges tin de la "ampliacin" o del "enriquecimiento" de tareas, y - como se trata abaj o - de mejorar la gestin de los equipos.
Los grupos de calidad en Alemania:

Antes de conocerse el mtodo japons de los Crculos de Calidad, la industria alemana trabajaba ya con un concepto anlogo, el "Lernstatt" xlvii[47](taller de aprendizaje). Este concepto fue desarrollado inicialmente por firmas con importante participacin de obreros extranjeros, que carecan de la formacin previa del operario alemn formado en el "sistema dual": BMW, Hoechst, y numerosas PYMES como la Hannen -Brauerei trabajaron sobre un modelo de "terapia social". Se parte en este concepto de la idea de que el rendimiento aumenta cuando la perso na comprende mejor el contexto del trabajo, las relaciones de su tarea quiz sperespecializada, con otras tareas necesarias para produc ir un bien. Ese aspecto de aprendizaje y comprensin es el elemento bsico del Lernstatt, mientras que los crculos de calidad japoneses buscan ms bien la solucin de problemas por un "equipo" de personas en directo contacto con ellos. El concepto fue obj eto de discusin en el congreso celebrado en Essen en 1976 con el tema "Humanizacin del
Semestre 2011-II
Trabajo" (de que tambin arrancaron diversas iniciativas para humanizar puestos de trabajo). El concepto japons de los Crculos de Calidad entr en Alemania de forma generalmente reconocida gracias a un acuerdo entre la Bosch y la VW, pero aplica la metdica americana del "Task-Force" que se centra en una tcnica de comunicacin en grupo, el llamado "mtodo Metaplan". Los crculos con 8 a 12 miembros estudian temas o d iscuten problemas segn orientaciones de sus jefes (otra diferencia con los japoneses donde la base tiene mayor capacidad de decisin y seleccin). Actualmente se advierte incluso un mayor inters en discusin sobre los crculos Kaizen, etc. xlviii[48] Crticamente hay que notar que, lo mismo que sucedi en USA, en Alemania, el inters por los Crculos de Calidad precedi al inters por una gestin integral de la calidad, y sirvi incluso a veces de alibi para no emprender otras medidas ms necesarias.
Hacia la gestin integral de la calidad

A mediados de los aos 80 se puede decir que se logr el punto de inflexin en la forma de plantearse la calidad en Alemania. El concepto "Total Quality Management" (TQM) que traduce la idea japonesa del "Company Wide Quality Control" obtuvo un gran xito de marketing. La difusin de la moderna gestin de calidad viene as ligada a campaas basadas en un slogan como "Kaizen", "TQM", "never ending quality improvement" etc. Un trmino debe simbolizar un esfuerzo conjunto para introducir una nueva perspectiva sobre la calidad. Esto explica la difusin de equiparaciones, en rigor ilgicas, como "calidad es una filosofa de empresa". Se quiere as formular la exigencia de que no basta controlar, sino que hay que conseguir que todo el sistema "produzca" calidad, y el sistema es en primer lugar un sistema humano. La calidad depender por tanto, de forma decisiva, del factor humano - pero no restringido a los responsables de decisin, sino a todo el personal. Este cambio de acent o frente al taylorismo, lo mismo que las implicaciones del nuevo concepto de producto -respuesta, como constatan los mismos autores alemanes xlix[49], todava no han sido sujetos a una elaboracin el mbito de las teoras de la empresa. La
mayora de las ctedr as permaneci durante los aos 80 al margen de la discusin de los prcticos (como se puede consta tar en los symposia dedicados a estos temas). El Ministerio Alemn Federal de Investigacin y Tecnologa ha organizado un primer programa (de 1991 a 1995) pa ra el que concedi 200 millones DM, y reconoce que hay que recuperar mucho terreno, sobre todo en las pequeas y medianas empresas. El desarrollo de las ideas sobre la calidad viene unido evidentemente a un desarrollo en las formas de su gestin o "managem ent". Este es un punto que conviene exponer con mayor detalle. OTROS DESARROLLOS OC CIDENTALES
Desarrollos en Francia
En Francial[50] se cre el SQUALPI en 1975, como servicio de calidad de productos industriales. En 1981 se fund la AFCERQ: Association Franaise pour les Cercles de Qualit et la Qualit Totale, y en 1986 se institua el Premio Nacional de Calidad de la AFCERQ. 3. COMPRENSIN ACTUAL EN LOS PASES OCCIDEN TALES: DEL
MANAGEMENT LA CALIDA D A LA CALIDAD DEL M ANAGEMENT
3.1 Calidad como Respuesta al Cliente

La comprensin actual de la Calidad la identifica con la satisfaccin de las necesidades y deseos o expectativas del destinatario (cliente) - algo pues muy alejado de la primitiva idea de que calidad era meramente ausencia de defectos o fallos. Esta nueva comprensin se aplica a productos y servicios. La diferencia ms perceptible consiste en que en el producto hay que trabajar a travs de varias fases en que es posible chequear el progreso de su implementacin y eliminar posibles defectos antes de que llegue a su destinatario, en cambio, en el servicio, la produccin se realiza con la participacin del
Semestre 2011-II
cliente, supone un evento simultneo con el uso, y esto implica la necesidad de una planifi cacin de la calidad an ms precisa que en el caso de l producto-objeto. Generar calidad para el cliente es pues generar Valor para l, y ese es el principal objetivo del sistema empresa. A pesar de todo, todava muchas empresas persisten con considerar que su objetivo primordial es generar beneficios o valo r para el propietario, sin caer en que slo la satisfaccin del cliente asegurar a largo plazo la supervivencia del sistema -empresa - sobre todo en un mundo de economa globalizada, descentralizada ("capitalismo desorganizado") en que exis ten cada vez m s nuevos competidores, y no slo en precios sino tambin en "calidad" (como ha sucedido con los pases del Oriente de la esfera de influencia japonesa: Corea, Taiwan, Singapur, Hong -Kong, Malasia, etc.). Este punto se estudia en otro captulo con mayor detalle al exponer los "problemas y resistencias" a superar en el Management de la Calidad. La gestin o Management integral de la Calidad se ha impuesto ya como imperativo esencial para toda empresa que quiera ser competitiva. Este Management se distingue d el estilo de direccin de antes al acentuar la "comunicacin informal" sobre la jerrquicali[51]. Se trata de que los subsistemas que resuelven problemas puedan coordinar sus esfuerzos y readaptarse mutuamente de forma constante unos a otros: desde la Direccin a los equipos de base o a los Crculos de Calidad. Pero el problema prctico se centra en el "cmo" introducir en un sistema empresarial una gestin que merezca el predicado de integral o total. Eso implica no slo un cambio en la forma de comprende r el producto y los procesos, sino requiere adems un esfuerzo organizado, una planificacin sistemtica lii[52]. En Europa y Amrica sigue siendo usual el tipo de planificacin que articula el proceso en varias fases (de iniciacin y concienciacin, de obte ncin de informaciones y su valoracin, de definicin de objetivos, de implementacin), definiendo un plan de proyecto encargado a
Semestre 2011-II
un grupo responsable de ejecutarlo en el estilo usual de la gestin de proyectos o de la organizacin de un Anlisis del Valo rliii[53]. Todava no se ha recibido el estilo de planificacin realmente integral propio del Hoshin Kanri. Los estudios del Massachuset Institut o Technology (centrados ciertamente en el sector del Automvil) sobre lo que hoy se denomina "Lean Management" indican que los
"trasplantes" de estilo de direccin japons a Occidente se realizan con mayor dificultad que la exportacin de mtodos tcnicos, por realizarse al nivel de la "cultura" de la organizacin. Los valores, la forma de comprender la misma empre sa son an muy distintos. En Oriente domina una visin ms holstica, perciben y "sienten" la empresa como un sistema orgnico, mientras que en Occidente los intereses son ms personalizados, menos orientados a la cooperacin entre to dos. Sin embargo, la capacidad de solucin de problemas en un subsistema depende en gran parte de su capacidad , como se indica hoy en la Teora de Sistemas. Y para lograrlo, la empresa debe funcionar como macro sistema de sistemas inter-penetrados, cada uno con alto nivel de a utonoma y espontaneidad. Las soluciones jerrquicas no son nunca tan buenas como las de estos sistemas, aunque integrados <para lograr las "sinergias" necesarias> en el microsistema. Este cambio de orientacin en el Lean Management est haciendo percibir la necesidad, ya vista hace decenios en los pases es candinavos, de una "democracia industrial" o una "workplace democracy".
3.2 La Calidad como factor clave de la competitividad en la empresa de los 1990

La creciente importancia asignada a la calidad co mo factor de competitividad se manifiesta en numerosos trabajos. Uno muy significativo es el llevado a cabo en 1990 por la International Manufacturing Futures Survey, conjuntamente con la Univ. de Boston, el INSEAD (Instituto europeo de administracin de e mpresas) y la Univ. de Waseda en Japn. Se encuest a unas 500 grandes empresas europeas, americanas y japonesas y los resulta dos indican posibles prioridades que tendrn en cuenta las empresas en los prximos aos. En
general, la calidad es todava consi derada ms como un factor accidental, un atributo para cualificarse en el mercado y afirmarse en l - ganndose clientes - como un medio slo se cundario para superar a la competencia. EXCURSO: LAS NORMAS ISO 9000 Y EL TQM El empleo de las normas ISO por muchas empresas no significa que se hayan adentrado en el Total Quality Management liv[54], pero dada la importancia dada en los ltimos aos en todos los pases europeos a las normas ISO 9000, y el rpido aumento en el nmero de empresas que han conseguido c ertificaciones de calidad segn las normas ISO es conveniente resumir sus lneas bsicas. La ISO 9000 ordena la eleccin y aplicacin de las normas ISO 9001 a 9004 orientando su uso para lograr paulatinamente una gestin de calidad. Las normas 9001 a 9003 formulan las exigencias para una certificacin en tres niveles. La ISO 9001 se aplica a investigacin y desarrollo, produccin, montaje y servicio al cliente as como a empresas de servicios. Se la emplea cuando el proveedor de un p roducto o servicio debe cumplir las exigencias de una garanta de calidad en distintas fases o mbitos de su actividad empresarial La ISO 9002 se aplica en produccin y montaje, sobre todo en empresas de fabricacin. Se recomienda cuando se plantean exigen cias de acreditar la calidad en dichos mbitos de actividad. La ISO 9003 regula las pruebas finales de calidad. Slo vale respecto a exigencias de acreditar la calidad en las pruebas finales de un producto. La ISO 9004 describe el "management" de la calida d y los elementos de un sistema de garanta de calidad, es decir, recomendaciones para configurar un propio sistema de aseguramiento de la calidad.
Semestre 2011-II
Las normas ISO 9001 a 9003 se articulan bsicamente en los siguientes apartados: Finalidad, campo de aplica cin, referencias a otras normas, conceptos y exigencias para lograr la certificacin respecto a los elementos del sistema que asegura el logro de la calidad. La siguiente matriz comparativa resume los elementos bsicos:
Nmero en la Ttulo ISO 9004

4 5 Tareas de la direccin
ISO 9001
4.1
ISO 9002
4.1 4.2
ISO 9003
4.1 4.2
Principios sobre el sistema de garanta de 4.2 calidad (GdC)
5.4 6
Audit interno de calidad del sistema GdC Consideraciones de economicidad
4.17 - ---
4.16 ---
-----
reflexiones sobre los costes de calidad 7 8 9 10 Elemento de la GdC: distribucin Elemento de la GdC: desarrollo Elemento de la GdC: aprovisionamientos 4.3 4.4 4.6 4.3 --4.5 4.8 ---------
Elemento de la GdC: preparacin de la 4.9 produccin
11 11.2
Elemento de la GdC: Produccin
4.9
4.8 4.7
--4.4
Supervisin y posibilidad de efectuar un 4.8 seguimiento retrogresivo del material
11.7 12
Estado de comprobaciones
4.12
4.11 4.9
4.7 4.5
Elemento de GdC: comprobantes de la 4.10 calidad
Semestre 2011-II
13
Elemento de GdC: supervisin de medios 4.11 de inspeccin
4.10
4.6
14
Elemento
de
GdC:
tratamiento
de 4.13
4.12
4.8
unidades defectuosas 15 16 Elemento de GcC: medidas de correccin 4.14 Elemento de GdC: trato de productos 4.15 ("handling") y tareas tras la realizacin del producto 16.2 17 17.3 18 19 Servicio al cliente Elemento de GdC: premios a la calidad Premios a calidad/informes sobre calidad Elemento de GdC: personal 4.19 4.5 4.16 4.18 --4.4 4.15 4.17 ----4.3 4.10 4.11 --4.13 4.14 --4.9
Seguridad del producto y garantas sobre --el producto
20
Elemento estadsticos
de
GdC:
procedimientos 4.20
4.18
4.12
Clave: Exigencia ntegra Exigencia menos dura que en la ISO 9001 Exigencia menos dura que en la ISO 9002 --- No aparece el elemento de GdC. (Fuente ISO 9000).
Semestre 2011-II
El cuadro siguiente resume alguno de los puntos centrales de estas normas: ISO Servicio al cliente y di reccin del diseo
9001
ISO
Examen contratos de Adquisicin de
Direccin procesos, medi das correctoras, Audits in ternos de Cal. Mtodos es tadsticos
productos encargados
9902
ISO 9003
Responsabilidad Top Managt.
del Status de inspeccin Gestin de productos con
Sistema
garanta fallos Manipulacin, almacenaje,
Calidad; Identificacin de productos, test, embalaje y expedicin Premios de Calidad. Formacin
medios de inspeccin
Un proceso de certificacin ISO puede durar unos dos aos, pero introducir un TQM dura ciertamente ms de cinco aos. El reto ante el que se encuentra la industria europea, en rpido declive en los mercados mundiales, es de subir a un tren en marcha, y para eso no basta contentarse con cumplir las ISO 9000. Es claro que el acento ha pasado de la anterior correccin de fallos a su prevencin. Este fue uno de los primeros objetivos de la creacin en 1987 de las ISO 9000. Para ello se
insiste claramente en atender a los procesos y tomar las necesarias medidas preventivas para que en ellos no se produzcan ya fallos evit ables. En realidad, el avance supuesto por las nuevas normas ISO es muy relativo lv[55]: a) Las normas ISO 9000 -9004 son an muy estticas. Una norma siempre contiene un ele mento de dogmaticidad prcticamente incompatible con la constante variacin de las exigencias y circunstancias del entorno, y esto es hoy mucho ms grave por la dinmica de los mercados, de la evolucin tecnolgica y social etc. b) Las ISO 9000 -9003 constituyen slo estndares mnimos. Evidentemente slo abarcan el campo de las dos pri meras curvas de calidad de Kano. La insuficiencia de estas normas se revela en que ya antes de su promulgacin otras empresas trabajaban con estndares ms elevados: MIL, AQAP, Premio Deming, Premio Malcolm Baldrige, o los mismos estndares de la industria automovilista. La descoordinacin entre las ISO y dichos estndares es manifiesta. Las mejores empresas buscarn evidentemente recurrir a los criterios elaborados a un nivel ms alto, p.ej. en el Premio Malcolm Baldrige, o en el European Award (que sigue en gran parte al americano). c) El contenido de la ISO 9000 es muy limitado: ciertamente delimita lo que debe contener un sistema de Aseguramiento de la Calidad, pero no informa sobre cuestiones muy importantes, como la forma en que debe documentarse el sistema, o qu es un "manual de calidad", o una "poltica" de calidad. d) Ms grave por su efecto desmotivador, sobre todo para las PYMES es el elevado coste de la introduccin de una norma ISO. Puede durar de seis meses a ao y medio o ms. Evidentemente, el trabajo posterior es mucho menor, pero el umbral de ingreso al sistema debera ser ms bajo. En la praxis cotidiana, incluso despus de haberse logrado un certificado ISO se sigue insistiendo en el "examen de procesos" (no en su mejora continuada a lo Kaizen). Al
configurarse un sistema de aseguramiento de calidad se analizan todos los procesos relevantes para la consecucin de la calidad, se les describe (p.ej. con un "process mapping") y se les examina en referencia al a auditoria de certificacin. La realidad es que lograda una certificacin, la mejora en calidad es slo marginal. A veces, esto se debe a que una vez pasada la prueba se da cierto relajamiento en el esfuerzo. Pero lo bsico es que la mejora en la organizacin de la gestin para la calida d lograda para la certificacin slo puede verse como el punto de partida, no como la meta. Un paso ms es lograr una autntica reorientacin hacia el cliente. Es decir, pasar de considerar como primario el espacio mtrico -tcnico en que se desarrollan to das las inspecciones o exmenes, y verlo como meramente deducido y subordinado al proceso de creacin de valor como respuesta comunicativo -real a la demanda del cliente. Entonces se comprende que un sistema de aseguramiento de calidad no slo sirve a objetivos internos (en el espacio mtrico -tcnico), sino primordialmente a satisfacer al cliente. El aseguramiento tcnico de la calidad se convierte as en mero instrumento de un "management" de orientacin al mercado. -----------------------------------Nota: La diversidad de las normas introducidas se manifiesta en la siguiente tabla comparativa:
Semestre 2011-II
Pas Institucin
o Estndares de
Sistemas de Sistemas de Sistemas de Elementos Calidad: Calidad: de Modelo de garanta en Cal. del Managt. de de de Calidad en del de Gua la y
gestin Calidad:
de calidad y Garanta en Modelo garanta calidad de diseo, desarrollo, produccin, garanta Cal.
sistema calidad:
produccin e inspeccin final y test.
instalacin y instalacin servicio ISO Comunidad Europea USA ANSI/ASQC Gr.Bretaa BS 5750 Part. Sect.01 Alemania DIN-ISO Francia: NF 50-121 X Espaa UNE 66 900 66 901 66 902 50-131 50-132 9000 9001 9002 0, Part. I. Part. II. (1987) (1987) (1987) Q90 Q91 Q92 9000 (1987) EN 29000 9001 (1987) EN 29001 9002 (1987) EN 29002
9003 (1987) EN 29003
9004 (1987) EN 29004
Q93
Q94
(1987) Part. III
(1987) Part. O
9003
9004
50-133
50-122
66 903
66 904
Una nueva orientacin ir pues ms all de los mnimos que piden las normas ISO -9000. En 1990, las prioridades clave para los prximos 5 aos se fijaban as:
Europa
Calidad como conformidad con especificaciones
USA
Calidad como conformidad con especificaciones
Japn
Fiabilidad del producto
Semestre 2011-II
Seguridad en la entrega Fiabilidad del producto Altas prestaciones tcnicas Entrega rpida
Seguridad en la entrega Fiabilidad del producto Altas prestaciones tcnicas Competitividad en precios
Seguridad en la entrega Rapidez en cambios de diseo Calidad como conformidad Individualizacin del producto
Hoy se reconoce que hay que ir ms all del mero control estadstico de calidad, y tambin ms all de los "programas de garanta" de calidad, elementos necesarios, pero no sufi cientes para asegurar el nivel deseado de satisfaccin del cliente. La conciencia de la importanc ia de la calidad incluye pues una serie de dimensiones que configuran lo que hoy se denomina "Total Quality Management". La DIN ISO 8402/E03.92 (norma sobre el vocabulario en calidad) define el TQM refirindolo al "mtodo de direccin que coloca calidad en el centro de inters, y que apunta a la satisfaccin de los clientes y a un xito a largo plazo del sistema, as como a la utilidad para los miembros de la organizacin y para la sociedad". Este sistema de gestin integral debe implicar: a) Un subsistem a de direccin y control en la dimensin humana -social-comunicacional en que se realiza el dilogo empresa -clientes, pero tambin los dilogos internos. En este subsistema es bsico contar con: a1) Una poltica comprensible y comunicada sobre calidad, arti culada en Principios y Estrategias (con definicin de objetivos y medios) al estilo del Hoshin -Kanri a2) una "filosofa" de empresa, anclada en "valores" que orienten las decisiones de todos los sujetos de la empresa:
Semestre 2011-II
- Al Cliente (externo o interno: "the next process is your customer"), - en que se busque lo "perfecto", es decir, tambin la perfeccin artesanal de la propia obra, - en que "lo primero es la calidad" (Quality first), probablemente el punto bsico en que avanz el Japn ms que sus competidor es occidentales, - en que se tenga una visin sistmica u holstica (como exige el concepto de calidad de Taguchi) integrando como valores a conseguir no slo la satisfaccin del cliente directo, del propio productor o del propietario, sino tambin la mejora total del entorno, social y fsicamente, - en que se trabaje no con utopas, sino con ideas factibles, y se valore no la intencin sino la realizacin (documentable siempre: "speak with data". N.B. estas orientaciones se deben integrar en un sistema social configurado de acuerdo a principios como: Estilo de direccin orientado al colaborador, participacin de todos los implicados (superando la dicotoma taylorista entre pensamiento y ejecucin), trabajo en equipo, aprendizaje continuado individual y "organizacional", esfuerzo constante por
mejorar (Kaizen), clima de apertura y confianza mutua. b) Un sub-sistema completamente estructurado en la dimensin tcnico -mtrica. Este subsistema aplicar en disposiciones concretas organizativas las directrices dictadas en el sistema social. Se articula a su vez en varias dimensiones: b1) b2) La dimensin de la inspeccin que identifica y detecta los defectos El control estadstico que suministra la "mtrica" necesaria, y de efectividad en el
consumo de recursos de medicin (hay que ahorrar costes innecesarios en el mismo control) de los rendimientos conseguidos en los procesos y en el empleo de tecnologas de produccin.
Semestre 2011-II
b3)
La garanta de calidad, a nivel operacional, y el "management" de tareas: con
planificacin, diseo y medidas que permitan un control operacional (calidad inserta en los mismos procesos efectivos) pero articulados en el ciclo PDCA de Deming. b4) El empleo de tcnicas e instrumentos adecuados a la solucin de los problemas que surgen en la gestin de la creacin de valor. Se trata aqu de las famosas 7 tcnicas clsicas y de los 7 nuevos instrumentos. lvi[56] El conjunto de ambos subsistemas articulan pues un sistema global de garanta y managemet de calidad a nivel estratgico: para asegurar la competitividad insertando a toda la organizacin como "sistema". Este management integral de la calidad se concibe como un proceso que abarca todo el "sistema" de la empresa (entendido al nivel ms amplio: incluyendo proveedores y distribuidores as como clientes), en que se produce el producto, y que tambin abarca todo el "ciclo de vida del producto" (desde su concepto y desarrollo, pasando por su fabricacin, comercializacin, uso, mantenimiento y llegando a la eliminacin de los residuos). Este management abarca tanto la dimensin tecnolgica como la humana y la organizativa. Y se orienta ante todo a la satisfaccin del cliente: el producto es visto en su dimensin teleolgico-funcional, no como suma de elementos sino como realizacin de funciones que generan valor para el cliente (en cuanto que una funcin no es sino la relacin de finalizacin entre una necesidad a satisfacer en el cliente y el objeto que la realiza). La calidad se debe pues centrar en el CLIENTE. Este es quien decide realmente si se ha alcanzado o no el nivel de satisfaccin de sus necesidades y deseos. Esto supone lograr "resultados"lvii[57], sin los que los planes, estrategias etc. se quedaran en "buenas razones" (y "obras son amores..."). Los nuevos enfoques se centran en la temtic a de la gestin integral de la calidad, y actualmente adems de la industria se aplican estas metdicas a servicios o a formacin superior [J.R.R1]lviii[58].
Comment [J.R.R1]: Pgina: 44
Semestre 2011-II
3. El Premio Nacional de Calidad en Amrica del Norte: "Malcolm Baldrige National Quality Award".
La reaccin norteamericana al desafo japons ha obtenido su formulacin ms clara en la creacin del Premio Malcolm Baldridge. Malcolm Baldridge desempe el cargo de secretario (ministro) del departamento de comercio en Estados Unidos a comienzos de los aos 1980, cuando el desafo japons se hizo palpable en amplios sectores de la industria y comercio americano y trabaj por mejorar la competitividad de la industria de su pas hasta el accidente mortal que sufri en 1987. La fundacin que lleva su nombre fue creada en 1987 para financiar y dirigir el programa iniciado por l. El mismo "Department of Commerce" asume la responsabil idad de supervisar este programa a travs de uno de sus organismos, el "National Institute of Standards and Technology" (NIST). Con este instituto coo pera la "American Society for Quality Control" (ASQC) que se dedica al desarrollo y praxis de la gestin de calidad y a las disciplinas cientficas y humanas relacionadas. lix[59] Cada ao se conceden hasta dos premios por cada una de las tres categoras: grandes empresas, empresas de servicios, y empresas de tamao medio (con menos de 500 empleados) - todas con centros ubicados en USA. La concesin de este "premio Nobel", o catalizador de la Calidad, como le consideran algunos, es efectuada por el mismo Presidente de los Estados Unidos. Entre sus ganadores figuran empresas industriales como la AT&T, Cadillac, IB M Rochester, Motorola, Texas Instruments y Rank Xerox o de servicios como los hoteles Ritz -Carlton o el Federal Expresss, etc. Los vencedores deben comunicar sus experiencias a otras empresas en conferencias, cursos o en otros actos. Las solicitudes para estudiar una posible participacin en el concurso dirigido al NIST superan ya el nmero de 200.000, pero en el concurso participan unas 200 empresas. Algunas grandes empresas evalan ya a sus proveedores segn los criterios Baldridge.
Semestre 2011-II
Comprensin de los elementos bsicos en la CALIDAD segn la fundacin Malcolm Baldridge

Los elementos ms importantes del nuevo concepto de Calidad han sido elaborados en la discusin sobre las es trategias japonesas - desarrollando incluso los criterios del premio Deming en Japn - se distinguen de los de ISO 9000 por su concepto ms amplio de lo que es la calidad. Mientras que las normas ISO parten de una idea todava muy tcnica (en el espacio "mtrico") de la calidad y todava muy restringida a un rea parcial de decisin, en los criterios Baldridge se parte del nuevo concepto de Calidad en cuanto nivel de satisfaccin del cliente, y de una concepcin ms amplia de su gestin. Pero junto a esta insistencia en el aspecto "comunicacional -empresarial", los criterios Baldridge tambin acentan la necesidad de medir ("management by fact"). Hay que estudiar de forma metdica y regular el nivel de satisfaccin del cliente y la distancia lograda ante la competencia. En concreto, esta nueva forma de comprender la calidad se articula en los siguientes puntos bsicos: 1. "Customer-Driven Quality": Calidad comprendida como Potencial para Satisfacer Necesidades del Cliente/U suario/Destinatario 2. Calidad en el Management/Direccin/Planificacin/Organizacin del organismo o sistema que elabora el Destinatario (lo que implica: Calidad en la cualificacin de las personas con responsabilida des y competencias) 3. Kaizen: mejora continua (a pesar de la "moda" de que slo funcionan cambios radicales, Turn-Around o "Reingeneering" - slo el esfuerzo continuado y a largo plazo consigue resultados dura deros) 4. Comprometer, integrar a todos los colaboradores (y su potencial de solucin de problemas, de ini ciativa, de di nmica contraria a la pasividad funcionarial)
Semestre 2011-II
5. Capacidad de reaccin rpida y flexible (circuitos cibernticos de feedback y regulacin correctora) 6. Calidad en la misma preparacin: diseo, concepto inicial, prevencin de defectos en el mismo plan de programas 7. Pensar con horizontes a largo plazo, en estrategias... 8. Management capaz de accin, no petrificado en normas burocrticas.... 9. Desarrollar y mantener partenariados... 10. Sentirse responsables ante la Sociedad
------------------------------ ------Estos principios se articulan en una serie de criterios (actualmente 28) que se organizan en cuatro grandes zonas (ver esquema de la figura -1) a) El "motor" (papel de la direccin como fuerza impulsora de toda actividad por la calidad) b) El "sistema" (conjunto de procesos y caractersticas de la empresa que influyen sobre la calidad) c) La "medicin" de resultados (en las dimensiones ms relevantes de calidad del producto, del servicio, de los procesos) d) La "orientacin a fines" Dado que estos criterios son, hasta ahora, la exposicin ms completa de la moderna com prensin de la calidad, se ofrece aqu una breve explicacin de cada uno de ellos lx[60]: 1) Customer-driven Quality:
Calidad
comprendida
como
Potencial
para
Satisfacer
Necesidades
del
Cliente/Usuario/Destinatario En primer lugar tener en cuenta que el mismo sentido de la empresa como sistema no es otro, frente a la sociedad, que el ofertar "Calidad" en forma de productos o servicios: Todo esfuerzo formativo deber orientarse a que me jore pues la Calidad de los servicin(= la nueva comprensin del Producto/Servicio: como respuesta -de-servicio al Entorno). Los programas y planes de formacin deben pues orientarse a ese ltimo objetivo, pero ellos mismos debern satisfacer (de forma ap reciable subjetivamente u objetivamente) determinadas necesidades de formacin (huecos, carencias). Y esa adecuacin define su Nivel de Calidad. Hay que distinguir entre el juicio subjetivo del destinatario y el juicio "objetivo": a) El "juicio subjetivo d e valor" sobre la Calidad de un ser vicio lo hace el cliente. Desde su horizonte particular, buscando utilidad relativa a su horizonte de expectativas (que van cambiando), segn "prioridades" propias. Y lo que evala es el "grado de satisfaccin" que le aporta el servicio. Su horizonte de expectativas est marcado por sus experiencias, pasado, adquisicin o uso de otros servicios similares. El destinatario no valora por separado el ser vicio y la forma en que se le presenta. Hay que recordar que se trata de un proceso de "comunicacin" en el que la per cepcin del interlocutor (la empresa, el organismo que oferta el ser vicio) es tan decisiva como la percepcin del mismo objeto, programa etc. entregado. Asimismo es decisiva la "confianza" del cliente en el of ertante - y que destruyen no pocas empresas de consultora y enseanza cuando exigen precios desproporcionados, o defraudan al cliente no dndoles toda la informacin (el resto "la puede Vd. ad quirir por separado en nuestra firma.... si paga .....), o cua ndo someten al alumno a la tortura del "lecho de Procusto". Las caractersticas valoradas en el ser vicio son comparadas con las de la compe tencia, as como los servicios complementarios, las condiciones de realizacin de cursos, las
documentaciones, la po sibilidad del Servicio Post -Venta en forma de actualizacin (nuevas versiones de un programa, bibliografa, apuntes etc. - por ello son preferibles libros de anillas con pginas re actualizables). El ofertante deber empezar por "entender", por "ESCUCHAR" lo que desea el cliente o destinatario - y para ello hay instrumentos claros como se muestra en el de la House of Quality.... b) Respecto a la "satisfaccin" objetiva de necesidades - que ni siquiera perciben muchos sujetos o empresas - es ms difcil ver quin la va a evaluar. Podra decirse, que se trata aqu de la Sociedad - en su dimensin de infraestructura econmica necesaria para conseguir un cierto nivel de "Calidad de Vida". Esta Calidad ser evaluada, a posteriori, en los resultados globales: por los mismos resultados en competitividad de empresas o nacional, en ndices como poder adquisitivo, etc. ; y en los resultados de cada empresa por su mejora de competitividad, cuota de mer cado, etc. La "escucha" aqu, en referencia a esa calidad objetiva es ms difcil: se debera comparar la situacin de cada empresa con la media del sector, con las de empresas similares en otros pases etc. La "Customer-Driven Quality" es un concepto a manejar al nivel de Decisiones Estra tgicas tanto en la empresa, com o en organismos de formacin, como en instituciones dedicadas a la promocin de esos mismos organismos de formacin etc. El concepto expuesto exige "sensibilizar" respecto a las cambiantes y expansivas necesi dades del cliente, tambin en lo que concierne a los deseos o a las carencias a subsanar en formacin. Asimismo exige atender a la dinmica de expectativas abiertas por el cambio tecnol gico (tambin lo que concierne a mtodos de formacin, por ejemplo: aadir al mtodo del caso (muerto, expuesto, seccionado) el mtodo del "case -lived" en que el alumno en praxis y en formacin simultneamente hace de interface entre empresa e instituto for mativo y
desarrolla en un largo perodo no slo conocimientos, sino experiencias con progresivo mbito de responsabilidad, incremento en riesgos asumidos etc.). Las exigencias planteadas van ms all de "subsanar o evitar DEFECTOS"... no se trata slo de "cumplir especificaciones" o "reducir quejas" - lo decisivo es lograr un incre mento de la "satisfaccin" o entusi asmo en el receptor del mensaje que es un sercio (las tres curvas de Calidad de Kano). A este respecto es esencial aprender de los propios defectos. 2) Calidad en el Management (Direccin/Planificacin/Organizacin del organismo o sistema que elabora el servicio calidad en la cualificacin de las personas con responsabilidad) Para poder intercambiar adecuadamente con el Entorno ofertando la Calidad exigida o necesaria, un sistema organizado necesita ser dirigido eficientemente. Para ello es preci so que el mismo sistema logre "calidad" en la gestin de sus propias actividades. Slo si la Direccin de un centro, institucin, empresa.... logra dirigir bien a su personal podr aprovechar y desarrollar el "potencial de solucin de problemas" o de "cre atividad" latente. Y slo si aprovecha al mximo sus propios recursos, podr com petir con probabilidades de xito con otros centros. Lo primero que debe hacer es pues, antes de iniciar cualquier otra estrategia (financiera, de mercado, tecnolgica), formu lar clara y transparentemente su "Estrategia de Cali dad" respecto a sus relaciones con el Entorno y respecto a sus relaciones y actividades internas. Y definir una estrategia (a lo Hoshin -Kanri) implica siempre formular y delimi tar Fines y Medios. A la Calidad del Management pertenece la Calidad de las Personas y la Calidad de sus acciones directivas (de planificacin, organizacin, control etc.).
Semestre 2011-II
Dado que una organizacin no es sino un sistema compuesto por redes de decisiones comunicadas que a su vez s on premisas o desencadenantes de otras decisiones, la pri mera exigencia al directivo ser la de COMUNICAR adecuadamente, teniendo en cuenta la "doble contingencia" del proceso, recordando que es necesario empezar por la ESCUCHA, y que no habr comunicaci n sin COMPRENSION. Un Management con Calidad logra pues dinamizar al personal, su creatividad, su po tencial de solucin de problemas. Pone en marcha el complejo proceso del "Aprendizaje Organizacional" en que aprenden individuo y sistema en una simbiosis imprescindible... Permite y fomenta cooperacin, participacin, ....y controla cibernticamente (no en mera recepcin de informes temporales de estilo "contable -forense") para regular inter viniendo "on-line" cuando sea necesario, o para poner en movimien to rpidamente pro cesos autnomos de auto -correccin ... y "Reconoce", valora, aprecia los esfuerzos de los colaboradores. 3) Kaizen: mejora continua La consecucin de un alto nivel de adecuacin a las necesidades a cubrir, es decir, de un alto grado de C alidad, tropieza con mltiples obstculos. No surge sola, sino necesita "esfuerzo" continuado - "pasito a pasito, el Samurai se hizo las mil leguas" como reza un proverbio japons. La mejora continuada paso a paso se contrapone aqu a los "saltos innovacionales", por as decirlo, a decisiones implementadas con carcter revolucionario. Se trata de una "lenta y meditada y planificada evolucin" - pero planificada con flexibilidad (ver pto.5). La mejora debe abarcar todo tipo de actividad mental o fsica etc. Las mejoras posibles son muy variadas: - Por incremento de resultados o Valor para e l cliente en nuevos servicios o ,
Semestre 2011-II
- por reduccin de los defectos, rechazos, despilfarros en ma terial, energas, etc. - por mejora de la capacidad de reaccin y aumento de flexibilidad ante nuevas exi gencias - por acortamiento de los tiempos o ciclos de produccin (evitando lentitudes bu rocrticas) - Por mejora en la productividad y mejor aprovech amiento de los recursos Las mejoras afectan tanto a los objetos ofertados ( p.ej.: productos materiales o programas y planes, realizacin de servicios antes, en y despus de un curso, mejoras paulatinas en la documentacin... etc.) como a las actividades p roductivas mismas en que hay que ir borrando "causas y ocasiones de despilfarro de los siempre escasos re cursos" ... 4) Participacin, compromiso de "todos" los colaboradores El cumplimiento de los objetivos de calidad y de resultados globales en una empr esa exige contar con un personal, con colaboradores bien preparados y comprometidos internamente con dichos objetivos. Para lograr la plena identificacin del personal con los objetivos de calidad se requiere emplear mto dos o sistemas que incrementen la motivacin y capacidad de aprendizaje del personal: reconocimiento y aprecio pblico de sus rendimientos etc. ayudarn a conseguir tal identificacin de la Persona y el Sistema organizado. La gestin de calidad deber pues considerar factores que fomenten y desarrollen la
capacidad del per sonal: seguridad e higiene en el trabajo, salud, satisfaccin con el desempeo de las tareas asignadas, actitud ante el trabajo 5) Capacidad para reaccionar de forma rpida y flexible a los cambios del entorno El xito en mercados cada vez ms orientados a la competencia, donde la demanda es ya inferior a la oferta, y donde el Entorno general experimenta rpidos cambios, implica ciclos ms cortos, reaccin rpida a los cambios de valores y deseos o exigencias del cliente.
Semestre 2011-II
La rapidez en la misma percepcin de los cambios, y la rapidez en la adecuacin del sistema productivo son pues caractersticas de la calidad del trabajo de dicho sistema. Ahora bien, la reduccin de los tiempos de ciclo de preparacin y ejecucin slo sern
posibles si los mismos procesos (preparatorios, administrativos, de apoyo, o los directamente implicados en la elabo racin o entrega del ser vicio) se configuran de forma que cumplan los objetivos de calidad en cuanto adecuacin a las exigencias, y l os objetivos de rapidez. La mejora y acortamiento de los tiempos de reaccin es un punto clave. Esto exige a su vez que pueda efectuarse un control ciberntico (con medicin e informacin de reali mentacin y posibilidad de intervenir para corregir cualqu ier desviacin) durante la elaboracin de los planos previos, definicin de objetivos generales y parciales, y el resto de las actividades, y que esas mediciones sobre la marcha no slo determinen la adecuacin del ser vicio en elaboracin a las especi ficaciones, sino tambin la duracin de los tiempos de obra en curso, o los tiempos de reaccin ante posibles exigencias de modificaciones. Para el xito del sistema ser adems necesario que se mantenga el adecuado cociente entre estas prestaciones y el coste implicado (cociente calidad-precio). El acortamiento de tiempos y la flexibilizacin del sistema pueden exigir "simplificar" los procesos y caminos seguidos durante la elaboracin del ser vicio - se recomienda la organizacin de la "Ingeniera Simultnea" para conseguir estas metas. El acortamiento de los tiempos de reaccin suele actuar de "catalizador" sobre otras mejoras en Calidad y Productividad del sistema. 6) Calidad del "diseo" y prevencin de defectos En un sistema de calidad, la fase previa tien e la importancia del sector A en un anlisis Pareto (ABC). La prevencin de errores y desviaciones implica integrar la gestin de la calidad ya en el mismo trabajo preparatorio. Esto suele exigir una "Ingeniera Simultnea" en que no slo se acortan tiempo s, sino se posibilita el trabajo en equipo de los grupos
normalmente ocupados en las fases estructuradas secuen cialmente. As un pre -diseo puede ser examinado en sus consecuencias, p.ej. para la fabricacin y montaje o para la distribucin, y los disead ores pueden tener en cuenta exigencias propias de tales fa ses, que conocen mejor los expertos en dichas fases, y mejorar preventivamente el diseo del objeto. La prevencin reduce "rechazos" o "trabajos de correccin" que suelen implicar los costes ms altos en la elaboracin de un servicio. Esto se consigue diseando procesos y procedimientos que limiten al mximo las tolerancias de error. Se parte del supuesto de Taguchi, de que los efectos de cualquier des viacin desde el punto ptimo crecen con el cuadrado de la desviacin. El esfuerzo preventivo apunta asimismo a acortar los tiempos de desarrollo y lanzamiento del servicio. Cuando se practica esta poltica de calidad, y se aplican los instrumentos ya en las primeras fases, el efecto es multiplicador como en una palanca en la que la relacin de los brazos respecto al punto de apoyo pasara de 1 : 1 a 1: 10 o a 1:100. Una estrategia necesaria para lograr estos efectos es insertar a los otros colaboradores externos (proveedores etc.) ya durante la fase inicial de preparacin. 7) Visin a largo plazo, pensamiento estratgico Es necesaria una orientacin al FUTURO, y aceptar compromisos y obligaciones a largo o medio plazo con los clientes, colaboradores, accion istas, proveedores, distribuidores, y con el resto de los "interesados" en las prestaciones del sistema. Sin esa poltica a largo plazo no se da la base de estabili dad psico-social necesaria para establecer planes de cooperacin con esos grupos. Esta poltica debe traducirse a la prctica en los planes concretos, contratos, determinacin de forma de comunicacin etc. Respecto al personal del ncleo central de ese sistema (empresa y colaboradores ms o menos vincula dos en red de relaciones establ es) es necesario traducir esa orientacin a
planes de carreras, planes de formacin, y a medidas concretas de su promocin (y de la calidad de vida en su trabajo), o de su "integracin" en el sistema. Slo en un entorno social de estabilidad y de percepci n de una mutua "pertenencia" (lo que los griegos designaban como Philia -Amistad-Virtud : contrapuesta a la Amistad utilidad) se puede conseguir el necesario compromiso de todos los implicados. Es muy importante extender esta actitud a los otros miembros d e la RED: una actitud de cooperacin con proveedores o distribuidores o clientes en que predomine esa relacin de Humanista sobre la mera utilidad (a lo Adam Smith). Esta poltica se reflejar en contraer obligaciones a largo plazo, en cooperar en el anli sis de problemas y mejoras continuas, en el desarrollo conjunto de tecnologas o innovaciones etc. 8) Management orientado a la ACCION No bastan buenos deseos, hay que implementar en PROCESOS concretos lo diseado. Sin esa traduccin a la mejora de Proce sos concretos no hay Calidad real. Para que una empresa logre cumplir sus objetivos de negocio y de calidad debe desarrollar un Management de procesos apoyado en datos, informaciones y anlisis exactos. Los datos precisos para evaluar la calidad, mejorar la y asegurarla pueden ser de muy distinto tipo: Comparaciones de clientes, prestaciones en productos y servicios, procesos internos, mercados, compe tidores, proveedores, redes de distribucin, personal empleado, costes y finanzas. Tales datos deben ser analizados, procesados para destilar informacin relevante: p.ej. en tendencias, proyecciones, diagnstico de causas o circunstancias etc.
Semestre 2011-II
Con tales informaciones pueden evaluarse no slo logros concretos en un producto, sino tambin procesos internos de planificacin, desarrollo, mejora continua de procesos etc. En esta elaboracin de datos es necesario definir "indicadores de rendimientos" de forma que sean uti lizables como criterios, ante todo, de la satisfaccin de los clientes externos, y luego de los internos. Los indicadores no slo deben referirse a resultados finales, sino tambin a pasos intermedios de mane ra que pueda efectuarse un eficaz control del avance del trabajo.
9) Desarrollo de Partenariados Es esencial para una empresa que busca m ejorar su Calidad el estructurar una Red de relaciones La citada poltica viene unida al establecimiento de "Partenariados" con los otros interesados en el sis tema, con las otras fuentes de recursos, con los responsables de los canales de distribucin et c. La razn es clara: la complejidad del campo trabajado (donde quedan implicados sistemas de "valores" en el cliente, juegos de intereses de grupos etc.) exige una adecuada distribucin del trabajo y coordinacin constante entre distintos socios partners. Esta cooperacin se puede estructurar en partenariados con sindicatos, con proveedores, etc. 10) Responsabilidad social La calidad integral, como frmula Taguchi, no se limita a la satisfaccin de un cliente o grupo aislado, sino del todo social y de su misma base fsica ecolgica, as como del conjunto de los "stakeholders" interesados en la empresa: accionistas (shareholders), partidos, sindicatos, clases sociales, etc.
La consideracin de estos intereses implica integrar en la Calidad Total los pro blemas de impacto ambiental, la seguridad y salud, etc. y tener en cuenta posibles dificultades o problemas que surgen en otras fases del ciclo de vida del producto (p.ej. en la fase pos productiva de combustibles nucleares, en efectos secundarios etc.) Esta dimensin exige no slo conocer y cumplir las normativas vigentes, sino una actitud de coopera cin con todas las instancias responsables del bien comn.
BALDRIDGE AWARD GUIDELINES Para evaluar la calidad obtenida en una empresa, el Baldridge prepara una serie de
indicadores de calidad que responden a los 10 puntos centrales expuestos y se agrupan en varios captulos: 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 Liderazgo Informacin y Anlisis Planificacin Estratgica de la Calidad Desarrollo y Management de los Recursos Humanos Management del Proceso de Calidad Calidad y resultados operacionales Orientacin a la satisfaccin del cliente
Estos indicadores se articulan en una serie de subcriterios a los que se asignan distintos puntos (pesos o importancia relativa):
Categora 1: Direccin (Liderazgo): (90 ptos.) 1.1 Calidad de la actividad directiva en la Direccin de la firma (45) 1.2 Management de la Calidad en la empresa (25) 1.3 Responsabilidad ante la sociedad (20) Categora 2: Informaciones y su Anli sis (80) 2.1 mbito, management y utilizacin de los datos e informaciones sobre Calidad (15) 2.2 Anlisis comparativo de la competencia y Benchmarks (25) 2.3 Anlisis y utilizacin de datos a nivel de empresa (40) Categora 3: Planificacin estratgica de la Calidad (60) 3.1 Proceso de la planificacin estratgica de objetivos de calidad y de negocio (35) 3.2 Objetivos y planes de calidad y negocio a corto y largo plazo (25) Categora 4: Desarrollo y Direccin de Personal (150) 4.1 Direccin de personal (2 0) 4.2 Integracin del personal (40) 4.3 Formacin bsica, y su ampliacin, de colaboradores (40) 4.4 Evaluacin de rendimientos y reconocimiento ( 25) 4.5 Satisfaccin en el trabajo y actitud ante el trabajo en el personal ( 25). Categora 5: Management d e la Calidad de Procesos (140)
Semestre 2011-II
Sustituye al ttulo: Garanta de Calidad de Productos y Servicios. Acenta la definicin de procesos, su gestin y su mejora. Se han reducido los grupos de 7 a 5: 5.1 Diseo e Introduccin de productos y servicios de calidad (40) 5.2 Management de procesos en la fabricacin y distribucin de productos y servicios (35) 5.3 Management de procesos en los procesos de administracin y servicios de infraestructura (30) 5.4 Calidad de los rendimientos y prestaciones de proveedores y socios (20) 5.5. Determinacin de la calidad.(15) Categora 6: Resultados de la Calidad y del Negocio (180): 6.1 Resultados de Calidad (75) 6.2 Resultados de negocio de productos y servicios (45) 6.3 Resultados del aumento de calidad y rendimiento sobre los procesos de negocio y servicios de infraestructura ( 25) 6.4 Resultados de calidad de proveedores y socios (35). Categora 7: Orientacin al cliente y a su Satisfaccin (300) 7.1 Management de las relaciones con los clientes (65) 7.2 Obligaciones respecto al cliente (15) 7.3 Determinacin de la satisfaccin lograda en el cliente (35)
Semestre 2011-II
7.4 Satisfaccin del cliente: Resultados (75) 7.5 Satisfaccin del cliente: Comparacin con la competencia (75) 7.6 Determinacin de exigencias y expectativas futuras del cliente (35). Total 1000 puntos. Notas para la aplicacin de los criterios de evaluacin Los criterios traducen a un nivel "operativo" los objetivos de calidad expuestos en los diez captulos anteriores. La aplicacin de los criterios debe atenerse a lo s tres factores siguientes: 1) Examinar las "tendencias" actuales en la mejora de calidad que se lleva a cabo en la empresa (contrapuesto a examen de mera situacin momentnea del punto 2) 2) Registrar el estado actual en que se encuentra la gestin de la Calidad 3) Benchmarks (perfiles de comparacin con los mejores en cada categora). Por otra parte hay que tener en cuenta que los "criterios" no son "normas" preceptivas, sino meros indicadores para evaluar la forma en que se cumplen las exigencias ordena das en los diez captulos prece dentes. No exigen pues una determinada estructura organizativa de la empresa o de la Calidad, ni el uso de determinadas tcnicas de calidad (como el QFD o el AMFE), ni determinadas tecnologas de metrologa o calibracin etc . Esta no-preceptividad se explica por la variedad de empresas, mercados, sectores, etc. etc. que impiden dar normas generales. Por otra parte, los criterios permiten crear "focos" de inters que faciliten la visin del complejo campo de la gestin de la calidad al agrupar temas alrededor de ciertos centros de relevancia ms importante.
Los criterios deben permitir examinar conjuntamente "procesos" y "resultados". Asimismo piden una consideracin global, pues existen mltiples inter -relaciones entre unos y otros aspectos de la calidad. Los criterios del Malcolm Baldridge configuran un "sistema de diagnstico" en dos dimensiones: a) Los criterios se fundan en las exigencias del cliente -mercado b) Los sistemas de puntos a asignar se basan en los factores que deben aplicarse al evaluar los puntos fuertes o dbiles: es decir, en las actividades que contribuyen al logro de los objetivos de calidad. Los criterios se relacionan configurando ciclos de aprendizaje (en feedback) del estilo del PDCA que se desarrollan en el mismo chequeo y evaluacin de la Calidad: a) Planificacin, diseo de procesos, seleccin de indicadores, implementacin de las exigencias b) Ejecucin de lo planificado c) Evaluacin de avances y progresos atendiendo a indicadores internos y extern os d) Revisin y control de los planes atendiendo a posibles avances, experiencias y nuevas informaciones. Los criterios del conjunto deben aplicarse de forma que no surjan, o se superen, conflictos de intereses parciales departamentales. Deben definirse e xigencias superiores de calidad, evidentemente en la orien tacin al cliente y en la consideracin de la competencia (benchmarks) lxi[61]. Se debe evitar toda innecesaria centralizacin del management de la calidad.
Semestre 2011-II
El empleo de criterios no -preceptivos y orientados a resultados, as como indicadores clave apunta a delimitar "lo que debe mejorarse". Se estimula as un "Breakthrough Thinking" (pensamiento que rompe moldes) y que se orienta a una creatividad, pero al mismo tiempo se mantiene en el marco de lo factible, buscando mejoras continuas o saltos a nuevos niveles. Los criterios-indicadores empl eados deben pues tener una suficiente distancia a lo practicado para evi tar que las estructuras actuales frenen todo cambio. Los Benchmarks constituyen un buen estmulo para el "Breakthrough Thinking": espolean la adopcin o adaptacin de mejoras de otro s... confrontan con otras alternativas o posibilidades de organizar y en cauzar problemas, y suponen un desafo a vencer a los mejores (beat the best). En los criterios de 1992 se ha acentuado, respecto a los de 1991: - La reduccin de los ciclos temporal es en desarrollo etc. - La mejora de productividad - La consideracin global de los rendimientos y negocios del conjunto - La simplificacin de procesos de trabajo y la reduccin de desechos de piezas intiles - Las relaciones entre aspectos de la Calidad y otras dimensiones del Management: como planificacin, resultados de negocio, efectividad del conjunto, innovacin, estrategias para el futuro... - El desarrollo de personal
Semestre 2011-II
Captulo Los "Gurus" de la Calidad: Formas de comprender la "Calidad" y la "Gestin de la Calidad" en autores occidentales
Introduccin
Como complemento a lo expuesto en el anterior resumen histrico, se presentan a continuacin algunas concepciones tpicas sobre el concepto y la gestin de la Calidad. Se inicia la lista con algunos nombres seleccionados de los primeros (entre los que todava no figuraba Deming) promotores de la Calidad en Japn: Homer M. Sarasohn, Charles W. Protzman y W.S. Magil de las factoras de la Western Electric, y Frank Polkinghorn de la Bell Laboratories (es decir, de empresas del grupo AT&T). Hay que recordar aqu que entre sus estudiantes se encontraron ejecutivos de la Matsushita, Mitsubishi, Fujitsu, Sumitomo y Sony. Antes de pasar a exponer sus ideas conviene recordar que en ese dilogo con Japn , el principal interlocutor fue Kaoru Ishikawa. Meses antes de llegar Deming al Japn ya haban lanzado la revista 'Statistical Quality Control' y haban desarrollado ciertos principios que conservan toda su validez: * El cliente es la pieza clave en los o bjetivos de empresa * La calidad es cosa de todos, no debe reservarse a los expertos en calidad * Hay que satisfacer al cliente interno y al externo * La calidad implica una mejora continuada, que nunca cesa (Kaizen)
Semestre 2011-II
* Los puntales de la calidad son el tra bajo en equipo y la potenciacin de capacidades del personal * No es suficiente el control estadstico de procesos * Hay que reforzar la gestin vertical con una gestin horizontal. Por lo dems hay que notar que, al parecer y en contra de un prejuicio occ idental muy extendido, la influencia americana en Japn fue menor (ms bien sirvi de catalizador, que de energa motora) que la influencia japonesa sobre la gestin occidental de la calidad.
2.1 Sarasohn, Homer M.:

Sarasohn particip con Charles Protzman (de la Western Electric) en el seminario de management montado por MacArthur para revitalizar la industria japonesa (8 horas al da, cuatro das por semana, ocho semanas enteras). Los dos instructores USA escribieron incluso un texto para sus alumnos, los ejecutivos japoneses, de 400 pgs., escribindolo a mquina en su hotel de Osaka. Para Sarasohn lo que existen son los sistemas... no hay que mirar una fbrica, sino un sistema, cuyo input es su diseo, su objetivo es aquello por lo que Vd. quiere que exi sta, y que todo lo que toma lo debe preparar para conquistarse al cliente y procurar su satisfaccin. En ese marco, "calidad" es concebida como la adecuacin de un proceso, producto o servicio respecto a sus fines pretendidos.
2.2 Protzman, Charles:

Cooper con Sarasohn en los citados cursos, pero aunque tuvo xito en Japn, cuando en 1950 intent explicar a sus paisanos ameri canos las mismas ideas, en la Western Electric. Y en premio le rebajaron de categora en la empresa....
2.3 Joseph Juran
Semestre 2011-II
Juran tambin particip en los cursos impartidos a los ejecutivos japoneses despus de la guerra. Luego trabaj en lecturas organizadas por la JUSE. Juran centr su trabajo no en el control sino en la "gestin" de la calidad, para l, el control era slo una parte in tegrante de esa gestin. En aquellos aos 50, le pareci que muchos conocan ya las tcnicas del control estadstico de calidad, pero que no saban cmo gestionar la calidad. Por eso enfoc la problemtica a los directivos de alto y medio nivel. Pensaba qu e la mayora de los defectos provenan de decisiones de los directivos, y que la nica forma de mejorar la calidad era mejorar esa gestin. En premio a su cooperacin en la reconstruccin del Japn, como Deming, Juran tambin recibi la ms alta condecorac in imperial japonesa: la Segunda Orden del Sagrado Tesoro. En 1951, Juran recopil sus ideas en el libro ms difundido probablemente en el mbito anglosajn: "The Quality Control Handbook" 1[1], que algunos consideraron como una "Biblia de la Calidad". Es interesante notar que tambin Juran sufri la misma incomprensin que casi todos los otros promotores de la nueva comprensin de la calidad: En los aos 50 impart yo en Japn las mismas conferencias y seminarios que en los Estados Unidos. Pero en Japn me escucharon los directores."
1[1]
Juran, J.M. (1951): Basic Concepts, en: Juran, J.M./Gryna, F.M./Bingham, R.S. (eds.): Quality Control Handbook New York, London: McGraw-Hill; 4 ed. (1988): Juran on Planning for Quality, New York: Free Press. (1989): Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook. New York: Free Press. (1992): The New Steps for Planning Quality into Goods and Services. New York: Free Press. (1988): The quality trilogy: A universal approach to managing for quality. Quality Progress, aug. 1988 pp. 19-24.
Juran advirti a los occidentales del avance japons, no se le escuch e incluso se burlaron de l2[2]. Sus obras pasaron luego a tratar temas de planificacin y gestin ms que del aspecto tcnico del control. Juran ha ido i nsistiendo ms y ms en que la calidad es una asignatura esencial en la direccin, y que la calidad no es algo que sucede por s mismo, sino algo que debe ser planificado. El control es importante pero slo como una parte de la mejora integral de la calida d. Esta mejora buscar adecuar el producto a las exigencias del cliente: "Calidad es la adecuacin al uso" ("fittness for use") Es decir, la calidad es comprendida no como esfuerzo o gasto por parte del productor, sino como capacidad de uso, potencial de satisfaccin de necesidades del cliente. Y la evaluacin de la calidad pasa as desde la medicin tcnica, que ya exiga Shewhart, a la adecuacin a necesidades, lo que implica realizar propiedades de utilizacin comprobables objetivamente o no comprobable s con la mtrica de lo tcnico. De acuerdo a esta idea, Juran considera necesario operacionalizar su definicin de calidad mediante la determinacin de ciertas especificaciones controladas en la mtrica de lo tcnico. Con ello anticipa la exigencia de trad ucir desde el espacio semntico de satisfaccin subjetiva del cliente al espacio semntico de las mtricas de control las distintas necesidades o exigencias a cumplir (impuestas por el cliente) que son as operacionalizadas en magnitudes bien definidas tal como se realizar luego en el Quality Function Deployment japons.
2[2]
Juran, J. (1993): Made in USA: A Renaissance in Quality. Harvard Business Review, Juli-August pp. 42-50.
En lo que concierne a la "definicin" de calidad, en su primera edicin del Manual (1951) slo se distingua entre la calidad o "grade" del diseo y la calidad de conformidad con las especificaciones. En cambio, en la edicin de 1962, se diferenciaba ya entre ocho usos del "trmino" (que indican conceptos, contenidos muy variados): Calidad en referencia al mercado ("marketplace"): grado en que un producto satisface las exigencias de un consumidor. Se trata ah ciertamente de la definicin bsica de calidad, a la que debe tenderse en toda gestin de calidad. Calidad del diseo: grado en que una clase de productos posee un cierto potencial (en sus propiedades) para satisfacer a los clientes, e n general. Calidad de conformidad: grado en que un producto es conforme a las especificaciones marcadas en el plano o diseo. Preferencias del consumidor: grado en que un producto es preferido sobre los de la competencia - en objetos similares. Una calidad que se apreciar en test comparativos efectuados por los consumidores. Caractersticas de calidad: rasgos distintivos que diferencian un producto, como su aspecto, prestaciones, duracin, fiabilidad, facilidad de manejo, olor, esttica etc. "Excelencia" (en general) sin especificar ms, como juicio de estima global. Calidad como "funcin" (como rea de tareas en una industria) a la que se responsabiliza de conseguir la calidad del producto. El nombre del departamento a que se confa la funcin anteriormente descrita. Slo en 1974 lleg Juran a la citada definicin: "Fitness for use", que parece condensar lo esencial de las ideas sobre calidad.
La calidad en los "servicios" es un tema que le planteaba ms dificultad 3[3]. En la edicin de 1988, J uran consideraba expresamente como insuficiente la definicin de calidad como conformidad a las especificaciones, lo bsico sera que las empresas definan calidad en trminos de responder a las necesidades del cliente, y eliminar toda deficiencia - donde adems se considera al "cliente interno" (el siguiente en la cadena de creacin de valor). Para Juran, deber hacerse transparente a todos los implicados en el proceso de creacin de tal calidad esa traduccin de la calidad -satisfaccin en calidad -operacion alizada y controlable. Y esta operacionalizacin deber realizarse a lo largo de todo el proceso de concepcin, desarrollo y produccin de productos y servicios a lo largo de la espiral de mejora.
Espiral de mejoras en calidad segn Juran.

Para Juran es n ecesario superar la idea tradicional del Aseguramiento de Calidad centrado en inspeccin y medicin, y pasar a una gestin ms global en que se planteen a largo plazo mejoras constantes (la idea que recogeran los japoneses en su idea del Kaizen) y se planifique sistemticamente, en proyectos de calidad, tales mejoras. El esquema siguiente visualiza esa propuesta: Triloga de Juran: planificacin de la calidad, direccin de la calidad, mejora de la calidad Planificacin de la Direccin de la calidad Calidad Defectos espordicos Costes producidos Mejora de la Calidad
3[3]
Juran,J.M./Bingham, R.S. (1974): Service industries, en: Juran, J.M./Gryna,F.M.jr. (eds.) (1974): Juran's Quality Control Handbook (4th ed.): New York: McGraw-Hill. 47-1, 47-35.
por mala calidad (% de los costes de produccin) Prdidas crnicas Comienzo produccin (Fuente: Juran 1990) de la
Zona de calidad regulada inicialmente Nueva zona de calidad controlada
Por esta razn, las actividades bsicas que conducen a una gestin total de la calidad emplean adems del control estadstico otros instrumentos que implican, por un lado una "lgica de anlisis" de problemas, y por otro una "lgica de gesti n", y que realizan un ciclo de deteccin de problemas, de diagnstico de causas y de toma de medidas correctivas: Este ciclo de gestin de "mejora" de la calidad se articula en tres fases clave: a) Planificacin de la calidad b) Control regulador (en el sentido ciberntico de flujos de correccin) de la calidad obtenida c) Mejora de la calidad. Juran disea pues una gestin sistemtica y continuada, no limitada como antes a acciones espordicas, sino orientada a la deteccin y correccin de fallos crnicos. Los fallos
espordicos pueden ser descubiertos y corregidos por el personal directo, pero la correccin de los crnicos es responsabilidad de la direccin - y stos suponen normalmente hasta el 80% del total, de forma que slo si se corrigen podr lograrse el salto a un nivel superior de calidad.
Semestre 2011-II
Para poner en marcha el proceso de una mejora continuada de la calidad, Juran propone: 1. Sensibilizar y convencer a todos de la relevancia del tema de la calidad 2. Identificar acciones o proyectos neces arios de mejora de calidad 3. Organizar y dirigir los proyectos 4. Diagnosticar 5. Aplicar las necesarias medidas teraputicas 6. Superar las resistencias ante los cambios 7. Supervisar el logro del nuevo nivel alcanzado
La sensibilizacin al tema de la calidad cree Juran puede conseguirse traduciendo al lenguaje del dinero los fallos de calidad. Por eso recomienda el clculo de los costes de calidad. Pero al mismo tiempo advierte del peligro de una insistencia demasiado unilateral en este instrumento. Si se ha convencido a todos de la necesidad de la mejora de calidad, los proyectos se deben seleccionar mediante un anlisis ABC -Pareto de importancia o impacto. Es preciso para ello establecer prioridades que la direccin de calidad deber concertar con la Direccin de la empresa. Respecto a la planificacin es preciso: 1. Identificar clientes y sus necesidades. Hay clientes internos y externos. 2. Traducir las necesidades del cliente al lenguaje de la empresa (NB. Esto ser el tema bsico en el QFD).
3. Establecer metas de calidad basadas en dichas necesidades. 4. Desarrollar y optimizar los productos/servicios adecuados a satisfacer esas necesidades. 5. Desarrollar y optimizar los procesos que producen el producto o servicio. Habiendo entendido las exige ncias del cliente, la empresa deber seguir mejorando constantemente su capacidad para satisfacer necesidades actuales o futuras de su clientela. En lo que concierne a la solucin sistematizada de problemas, Juran considera necesarias dos fases: a) El anlisis o diagnstico de los problemas, que conduzca desde los sntomas a las causas b) Las fases teraputicas, en que se eliminan o reducen las circunstancias o causas de los fallos. De acuerdo a estas fases, Juran distingue, sobre todo en los planteamiento s interdepartamentales, dos estructuras de grupos a los que confa la gestin de la calidad: Las decisiones bsicas, como seleccin de proyectos o acciones de mejora recaen en el llamado "equipo director". Las acciones de ejecucin se confan al equipo de diagnstico, que buscar y seleccionar datos empricos etc. Las fases esenciales en el logro de la calidad se articulan as, segn la lgica de deteccin diagnstico-correccin en una lista de 12 actividades:
1) 2) 3) 4) 5)
Asignar prioridad de proyectos de producc in Realizar un anlisis Pareto sobre principales problemas en control de calidad Identificar hiptesis sobre causas de sntomas Comprobar esas hiptesis mediante obtencin y anlisis de datos Seleccionar las hiptesis ms apropiadas
Semestre 2011-II
6)
Disear experimentos en referencia a esfuerzos particulares de diagnstico de calidad
7) 8)
Obtener aprobacin de la direccin para diseos experimentales Efectuar experimentos especficos para determinar defectos de productos y diagnosticar sus causas
9)
Proponer estrategias correctivas o remedios
10) Comprobar estrategias de correccin o remedios 11) Aplicar acciones de correccin para remediar efectos indeseados 12) Avanzar y establecer el control de calidad a un nivel ms elevado.
Seran pasos similares a los del proceso de control financiero: preparacin de presupuestos, control de costes, reduccin de costes. Pero estas grandes fases se han de desglosar en aspectos parciales (los primeros 5 corresponden a la planificacin; los pasos 6 a 8 corresponden al control o diagnstico; los pasos 9 a 12 implican las acciones correctivas). La figura de la pgina siguiente visualiza la forma en que se reparten tareas los grupos encargados de implementar la gestin del proceso. Aqu deben notarse que este c oncepto de mejora, muy sistematizado, se realiza - todava de acuerdo a la idea tradicional del control desde fuera - de forma muy distinta a la concepcin japonesa del autocontrol, p.ej., en los Crculos de Calidad, y en la misma filosofa del Kaizen. Como compensando esta filosofa de control externo, Juran da gran importancia a los mtodos de estructuracin del trabajo: ampliacin de mrgenes de decisin para el propio trabajador, rotacin en puestos de trabajo, integracin de puestos de control en estr ucturas de grupo para conseguir rapidez en los flujos de realimentacin etc. Tambin recomienda programas de motivacin con efectos a corto plazo.
Semestre 2011-II
Especial importancia da a los mtodos estadsticos. Se deben emplear desde los histogramas hasta mtodos ms complejos en la metdica de experimentos. La cualificacin del personal constituye para l una condicin imprescindible en su concepto. Exige una buena formacin en metodologa estadstica, pero orientada todava ms a los jefes que al personal directo. En sus ltimas publicaciones, Juran ampli su concepto y acenta aspectos de la "calidad de vida" del trabajador: seguridad en el puesto de trabajo, confianza en s mismo, reconocimiento por parte de los jefes etc.
2.4. Philip Crosby4[4]:

Sus experiencias en la mejora de la calidad las adquiri trabajando en una serie de proyectos de misiles americanos y en su larga gestin como vicepresidente corporativo, responsable de calidad, en la ITT. Crosby ha escrito numerosas obras sobre la gestin de la calidad. Ha fundado adems "Crosby Associates", una consultora extendida por todo el mundo que se ha especializado en estos mtodos. Sigue su metodologa, pero procura adecuar sus programas a las necesidades particulares de cada cliente. Su compren sin de la calidad se enmarca en cuatro puntos de mayor relevancia en que se responde a las cuatro cuestiones bsicas: 1. Qu es calidad? 2. Qu sistema necesitamos para conseguir calidad? 3. Qu pautas o estndares de debemos emplear para evaluar la calidad? 4. Qu sistema de medicin debe emplearse?
4[4]
Crosby, P.B.(1979): Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. New York : McGraw-Hill. (1988): The Eternally Successful Organization. New York : McGraw-Hill.
A estas cuatro cuestiones responde con "Cuatro Absolutos": 1) La calidad debe definirse como conformidad con las exigencias, o especificaciones no como mera propiedad de bondad o excelencia de un objeto (es decir, no como una dimensin esttica aadida al cumplimiento de las exigencias tcnicas o de uso) 2) El sistema que posibilita conseguir calidad se basa en la "prevencin", no en la evaluacin de lo hecho. La idea es muy sencilla: para conseguir calid ad hay que hacerlo bien ya la primera vez. En el fondo no existe un problema propiamente dicho de calidad, aunque pueden existir problemas de ingeniera o de maquinaria etc. Es decir: hay que ir a las causas, no quedarse observando los efectos visibles de tales causas en un producto no conforme a especificaciones. 3) La pauta o estndar que determina el nivel de calidad a lograr es el "Cero Defectos", no el "est ya bastante cerca"(del ideal). 4) La medicin del nivel de calidad se basa en el coste de la no -conformidad, no en otros ndices. El concepto de Cero -Defectos (en Japn se entiende ms bien como "no -hacer-defectos") es comprendido por Crosby como "meta" (target) que debe perseguir la Direccin. No significa que no ocurrirn nunca errores, pero no h ay que contar con ellos como algo normal o inevitable. Hay que prevenirlos. Crosby orienta su programa de calidad a la Alta Direccin. El 80% de los fallos en calidad se deben a mala gestin. Luego hay que mejorar la direccin. Para ello debe administrars e la "vacuna" de calidad. Una estrategia de calidad exige varios elementos que deben administrarse en dosis iguales: 1) Firmeza en la decisin: la Direccin debe comprender su accin como la nica herramienta que podr cambiar el perfil organizativo.
Semestre 2011-II
2) Formacin: Hay que preparar a todo el personal ensendole un lenguaje comn en calidad y hacerles comprender el rol individual que cada uno debe desempear en el proceso de mejora de la calidad. 3) Implementacin: Hay que conducir adecuadamente, con mecanismos de feedback, el programa de mejora. Para realizar un programa de mejora continuada de la calidad, Crosby recomienda una serie de medidas o acciones de direccin: 1. Compromiso de la Alta Direccin 2. Formacin de un equipo de mejora de calidad que dirija el proceso 3. Medicin de los logros en calidad en toda la organizacin 4. Anlisis del coste de la no -calidad en toda la organizacin 5. Concienciar a todo el personal sobre la importancia de la calidad 6. Implementar, no dejar en meros buenos deseos las acciones correctivas 7. Planificar programas de Cero -Defectos para conseguir actitudes comprometidas con el logro del Cero-Defectos 8. Formacin del personal 9. Trabajar a diario en el Cero -Defectos para conseguir una actitud de compromiso total con el Cero-Defectos 10. 11. Establecer objetivos para mejorar las metas concretas a alcanzar Eliminar causas de defectos para aclarar y precisar los problemas permanentes que motivan la no-conformidad 12. 13. Reconocimiento de los que aportan ms a la mejora de la calidad Establecer grupos de calid ad que coordinen la mejora y difundan ideas en todos los departamentos o divisiones 14. Volver a empezar siempre con el mismo impulso estas actividades.
Hay que notar aqu que Crosby enfoca el problema desde el punto de vista de la motivacin de la Direccin p or factores econmicos: as acenta el aspecto de la mejora de la rentabilidad de las inversiones a travs de la mejora de la calidad.
Por otra parte, Juran sembr la semilla que los japoneses cultivaran luego, de que lo esencial en el concepto de calida d es que el producto se configure en respuesta a las necesidades del cliente. Esas necesidades debern luego ser traducidas a especificaciones concretas del producto.
2.5 Armand V. Feigenbaum

Feigenbaum diriga en la General Electric, a nivel mundial, las operaciones de fabricacin en la dcada de los aos 1960. Luego se convirti en presidente de una importante consultora, la General Systems Co., que desarrolla e instala sistemas operativos en todo el mundo. Feigenbaum fue uno de los que colaboraron en la introduccin del Total Quality Management en Japn. Imparti en 1960 una serie de seminarios sobre la integracin del desarrollo de la calidad en todos los mbitos de la empresa, orientando el trabajo de todos a la consecucin de la mayor satisfaccin del cliente. En su libro "El Control de la Calidad Total" (1961) 5[5], Feigenbaum defina la "calidad" como "lo mejor para ciertas condiciones del cliente" 6[6]. En la segunda edicin aada la explicacin: la calidad del producto puede definirse como la compo sicin de las caractersticas de ingeniera y fabricacin que determinan el grado en que el producto en uso se adecua a las expectativas del cliente 7[7]. Y en su edicin de 1983 incorporaba al concepto la calidad en los servicios: La calidad de un producto o servicio puede definirse como la composicin total de las caractersticas del producto y servicio, en marketing, ingeniera, fabricacin y
5[5]
Feigenbaum A.V. (1951): Total Quality Control, New York : McGraw-Hill (3 ed.: 1991).
6[6] 7[7]
Feingenbaum (1951): oc. p. 10.
Edic.1961, p. 13.
Semestre 2011-II
mantenimiento a travs de las cuales, el producto y servicio en uso puede responder a las expectativas del cliente .8[8] En lo que se refiere a la "gestin total de la calidad", Feigenbaum es considerado como el introductor de la formulacin de este concepto y lo define as: "An effective system for integrating the quality -development, the quality -maintenance and quality-improvement efforts of the various groups in an organization so as to enable marketing, engineering, production and service at the most economical levels which allow full customer satisfaction" 9[9] El "Management" de la calidad es as concebido com o sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la calidad en los distintos grupos de la organizacin (que evidentemente tienen sus propios intereses y objetivos parciales), de forma que puedan suministrarse productos y servicios al nivel adecuad o de coste para satisfacer al cliente. Hay que destacar los siguientes puntos de la concepcin de Feigenbaum 10[10]: Una visin global, se trata de los procesos del conjunto de la empresa, no de un departamento o seccin. Y adems este proceso debe integra r a los suministradores. La calidad requiere un sistema global, conectado con suministradores y clientes. La orientacin de la comprensin de la calidad a las necesidades del cliente, no a las exigencias tcnicas internas, no a lo que dice el ingeniero o el experto en marketing:
8[8] 9[9]
Edic. 1983: p. 7. Feigenbaum: oc. p.6.
10[10]
Una actualizacin de sus ideas se encuentra en: Feigenbaum, A.V. (1992/93): Thinking, Acting, and Deciding: How to Adress the Invisible Forces of International Competition. National Productivity Review Winter, pp. 9-12.
"Calidad es lo que dice el comprador que lo es... el verdadero hecho de que l es vuestro rbitro de calidad, pienso, es quiz el factor ms sencillo, pero tambin ms profundo que debe Vd. admitir". Nadie puede comprender en una estadstica de marketing la frustracin que sufre el comprador cuando entra agua por la ventanilla de un coche nuevo... Una visin dinmica de la calidad, muy distinta de la visin esttica de calidad como conformidad con un cuaderno de especificaciones. La calidad implica mejora continua, es un movimiento constante hacia delante, hacia nuevos "targets". La calidad es un "tica". La busca de lo perfecto, la conviccin de que se est haciendo algo bueno, y esa busca de lo bueno, de lo excelente, es un mot ivador del ser humano. Una calidad basada en grficos de control y mediciones olvidara esta profunda verdad. La calidad y la innovacin son interdependientes. La clave del xito de nuevos productos est en convertir en asociado, desde el principio, a la calidad (no como corrector posterior). - Esta idea responde a la tercera curva, al Plus ms all de las expectativas en el diagrama de Kano. La consideracin del factor econmico. Pero la calidad y los costes no son enemigos, sino aliados en la competitiv idad. La calidad es la mejor apuesta para obtener altos ROIs. La calidad es el factor ms decisivo en la mejora de la productividad. La calidad implica toda una forma de Management: una clara poltica de calidad con objetivos claramente definidos, y en que es decisiva la motivacin y cualificacin de todos los colaboradores. El factor "liderazgo" es considerado esencial. Y un buen management implica dinamizar las capacidades humanas, sus habilidades, sus actitudes hasta lograr que todos busquen como pri oridad mxima la mejora de la calidad.
Semestre 2011-II
La traduccin de esa poltica en medidas prcticas: no es suficiente crear una conciencia de la necesidad de la gestin de calidad en la Alta Direccin, hay que ayudar a cada centro a disear su propio sistema de cal idad, pero entendido como una forma integral de gestin de una firma de negocios. Un buen nivel de calidad slo puede lograrse con la participacin de todos. Por tanto, los operarios debern comprender tambin los objetivos que persigue la Direccin. Hay q ue orientar el proceso de gestin de la calidad hacia el cliente, y esto puede ser comprendido por todos y motivarles a actuar de acuerdo a ese objetivo. Sin embargo, para Feigenbaum, los "equipos" desempean slo un papel muy secundario. Para l, lo esencial son las actividades departamentales. Tampoco da Feigenbaum indicaciones concretas (a diferencia de lo que hace Juran) sobre la forma de organizar la gestin de calidad. La implementacin de un programa de calidad implica para Feigenbaum desglosar las tareas bsicas del control (management) de calidad en los siguientes bloques de actividades: a) Aplicar el control a los nuevos diseos y desarrollos de productos para garantizar por anticipado que el diseo permite una fabricacin adecuada a las exigencias de calidad. En la fase de preparacin es decisivo analizar los fallos potenciales. b) Controlar la calidad de los materiales o elementos suministrados para asegurar que cumplen los estndares de calidad. c) Controlar la calidad durante el mismo proceso de produccin para asegurar que no se introducen defectos durante esas operaciones. Se comprende como 'produccin' el proceso integral del ciclo de vida del producto, es decir, se considera tambin el servicio post venta y el mantenimiento. d) Realizar estudios especiales de procesos para determinar las causas de los fallos y mejorar consecuentemente procesos y productos. Como herramientas prcticas recomienda:
Semestre 2011-II
y Centrarse en el anlisis de costes, y Efectuar mediciones para comprobar el cumplimiento de las especificaciones del
producto. con esto se lograr una mayor fiabilidad del producto,
y Realizar las correcciones necesarias, y Establecer bucles de 'feedback' que realimenten el sistemas de informacin sobre
calidad y permitan comparar objetivos y datos actuales,
y Realizar peridicamente audit orias de calidad. 2.6 W. Edwards Deming (1900-1993)
2.6.1. Breves notas biogrficas

Quiz sea el autor hoy ms conocido en temas de calidad 11[11], aunque sus primeras publicaciones - ms de 160 trabajos - carecieron de todo eco en los Estados Unidos. Slo a partir de comienzos de los 80 se inici el reconocimiento del octogenario autor. Deming (nacido en 1900) se doctor en Fsicas y trabaj al principio como empleado del gobierno de USA en el ministerio de Agricultura y en la Oficina del Censo, donde se especializ en tcnicas estadsticas. En sus primeros pasos en la industria, Deming trabaj en la famosa factora de Hawthorne (la misma de los experimentos de Mayo) donde colabor con el Dr. Walter Shewhart, creador de las cartas de control (as como por su maestro Sir Ronald Fisher que inici el Diseo de Experimentos). Se ocup luego, en los aos 40, de tcnicas para realizar el hasta entonces costoso censo de poblacin (abarcaba al 100 %). Durante la Segunda Guerra Mundial ense el Control Estadstico de Calidad a unos 31.000 estudiantes, mtodos que se emplearon ampliamente por la industria blica. Pero en la postguerra la economa de demand a favoreci el olvido de la calidad en favor de la cantidad. La industria americana se encontraba en su apogeo y era casi hegemnica en los mercados mundiales. Deming advirti, en vano, del peligro de confundir el humo con el fuego.
11[11]
Walton, M. (1986): The Deming Management Method. New York: Putnam
Walton, M. (1990): Deming Management at Work. New York: Putnam.

Aunque en 1947 viajara al Japn, para desarrollar tcnicas de censo de viviendas, empleo y agricultura, todava no inici su "apostolado" por la calidad en ese pas, pero ese viaje despert su inters por Japn. Es a partir de 1950, cuando Deming particip decisivamente en los cursos dados a ejecutivos e ingenieros japoneses. Estos cursos de ocho das fueron organizados por la Asociacin japonesa de cientficos e ingenieros y se deban centrar en el control estadstico de la calidad. El curso "Elementary Principles of Statistica l Control of Quality" fue dado en 1950 a 230 ingenieros y tcnicos japoneses. La temtica abarcaba en primer lugar el ciclo de gestin: planificacin, ejecucin, verificacin, y toma de acciones correctivas. Adems trataba el problema de captar la dispersi n de datos estadsticos, y el control de procesos mediante el empleo de cuadros de control y la forma de aplicarlos. Luego imparti un seminario especial para los altos gerentes y presidentes con el propsito de hacerles comprender la importancia de la ge stin de calidad en sus empresas. Se trataba de los dirigentes de 21 empresas industriales lderes en Japn. Tambin ah discuti como lograr calidad: hacer las cosas mejor la primera vez, en vez de hacerlas ms deprisa y ms baratas, con inspecciones post eriores que deberan subsanar los defectos producidos antes. Deming haba visto que el principal problema de la industria japonesa, hasta entonces, haba sido trabajar muy barato, pero con malos productos, y comprendi que el principal factor para revital izar la potencia industrial japonesa era centrarla en la Calidad como factor de competitividad. Al principio se comenz, como era habitual en todos los cursos de la poca, con la enseanza de los mtodos estadsticos de control, pero luego pas gradualment e a la actividad de direccin (management) como punto bsico para promover la calidad. En reconocimiento a sus campaas, nacidas de su amor a aquel pas, Japn instituy en 1951 el "Premio Deming" a la calidad en las dos categoras: logros individuales en teora estadstica, y logros de corporaciones que hubieran logrado un estndar mnimo de excelencia en aplicaciones estadsticas. En 1960, Japn le concedi la ms alta condecoracin imperial, la Segunda Orden del Sagrado Tesoro (que se concedi tambin, en 1980, al Dr. Juran). En la obra de Deming de
esos aos12[12], la mejora de la calidad se consigue a travs del control estadstico de todos los procesos, no slo los directamente implicados en el producto, lo que permite reducir la variabilidad en los ou tputs de esos procesos. Curiosamente, en su propia tierra, en USA, Deming sigui siendo casi desconocido. El reconocimiento americano a Deming fue posible despus de la ya famosa emisin del 24 de junio de 1980, de la NBC, con el provocador ttulo: "Si el Japn puede... por qu no podemos nosotros?" En ella 13[13], Deming fue "descubierto" y pudo afirmar que los directivos americanos pensaban que les bastaba "copiar" a los japoneses, pero que no saban "qu" es lo que tenan que copiar. Cuando se le pregunt por la razn de que sus mtodos no se emplearan en USA, contest: "No estn deci didos a hacerlo, no tenemos ideas sobre lo que hay que hacer, no tenemos objetivos". Y desde entonces, Deming se convirti en "profeta" de la calidad en su propia patria. La Ford y la General Motors comenzaron a cortejarlo y as es como el octogenario tuvo que trabajar de la maana a la noche en sus conferencias y cursos. Fue en 1982 cuando public su "Out of Crisis" y comenz tambin la amplia literatura secundaria sobre su obra14[14].
2.6.2. Ideas de Deming sobre la Calidad

12[12]
Deming,W.E. (1982): Out of the Crisis - Quality, Productivity and Competitive Position. (trad. esp.: Calidad, Productividad y Competitividad - la salida de la crisis. Madrid 1989, Diaz Santos).
13[13] 14[14]
Ver Bhote, oc. nota 8.
Baillie, A.s. (1986): The Deming approach: Beeing better than the best, en: Advanced Management Journal. Autumn, pp. 15-23. Yoshida, K. (1989): Deming management philosophy: Does it work in the United States as well as in Japan?, en: Columbia Journal of World Business. 24 (3), pp. 10-17. Gabor, A. (1990): The man who discovered quality: How W. Edwards Deming brought the quality revolution to America - the stories of Ford, Xerox, and GM. New York: Times Books. Duncan, W.J./ VAn Matre, J.G. (eds.)(1990): The Gospel according to Deming: Is it really new?,en: Business Horizons. 33, pp. 3-9.
En su trabajo y dilogo con los japoneses, Deming desplaz el centro de gravedad desde el control estadstico a la organizacin del proceso de gestin de la calidad 15[15]. Para conseguir calidad, la Direcci n deber promover la participacin del personal, y los empleados debern ser capaces de aportar mejoras al comprender los procesos y mejorarlos. Para l, la calidad nacida de una buena direccin mejora la productividad y el potencial de competitividad. Fo rmul a veces esta idea de forma antittica y sarcstica: "no exportis nada a un pas amigo a no ser el Management americano... El desempleo no es inevitable, simplemente lo crea el Management... El Management americano ha cado en manos de financieros y leguleyos - emprendedores de papel..." 16[16]. Una buena gestin de calidad asegura pues la supervivencia de la empresa. No acepta los esquemas de "trade -off" que muestran los modelos de costes de calidad, y afirma que no hay forma de calcular el coste de la venta de productos defectuosos al cliente, q ue propiamente sera el mayor coste de calidad (ocasionara un coste de oportunidades perdidas por el efecto posterior de descontento del cliente, que por ejemplo no vuelve a comprar un modelo de la firma). La metodologa de Deming se resume en sus famoso s 14 puntos 17[17], que pueden comprenderse como mximas para la "Filosofa" de una direccin que se preocupe seriamente por lograr calidad:
15[15]
Gartner, W.b. /Naughton, M.J. (1988): The Deming theory of management, en: Academy of Management Review, 13, pp. 138-142.
16[16]
Citas segn Bhote, K.R. (1994): Dr. W. Edwards Deming - A Prophet with Belated Honor in His Own Country. National Productivity Review 153-159.
17[17]
Primero se enunciaron en: Deming, W.E. (1981): Improvement of quality and productivity through action by management. National Productivity Review 1, pp. 12-22; luego en: Deming, W.E. (1982): Quality, productivity, and competitive position. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology; ver tambin: Walton, M. (1986): The Deming management method, New York: Putnam.
1) Crear constancia en el propsito de mejorar productos y servicios con el objetivo de mejorar la competitividad, m antenerse bien en el sector y suministrar trabajo. (Se trata de la definicin de un "Mission Statement", de hacer comprender a todos la "misin" de la empresa, una misin orientada al maana, hay que innovar para suministrar satisfaccin al cliente del ma ana. Establecer esta constancia de propsitos implica: a) innovar, asignar recursos para planificar a largo plazo. b) destinar recursos a investigacin y educacin c) mejorar constantemente diseos de productos y servicios.) 2) Adoptar una nueva filosofa. Estamos en una nueva era de la economa. El management occidental debe enfrentarse con el desafo, debe aprender a asumir responsabilidades y liderar el proceso de cambio. (Esta nueva filosofa impone una mejora continua, un n o quedarse jams satisfecho con lo logrado.) 3) Dejar de depender de la inspeccin en masa para mejorar la calidad. Superar esa necesidad de inspeccin masiva en el control de lo producido construyendo calidad en el producto desde el comienzo. (Hay que conseguir incluso una evidencia estadstica de que se ha conseguido calidad para poder prescindir de la inspeccin masiva). 4) Terminar con la valoracin de la eficiencia de la empresa como si sta slo se manifestara en los precios. En lugar de eso, hay que reducir el coste total y tender a tener un nico proveedor para cada tem, con el que se establezca una relacin permanente de lealtad y confianza.
18[18]
Sin comunicacin interdepartamental, interdisciplinar no es posible gestin Si se tienen muchos proveedores, existirn ms posibles campos de desviacin y
Facultad de Ingeniera y Arquitectura Semestre 2011-II variacin ende Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar Carrera lo suministrad o. Esto se aplica a proveedores externos e internos.
5) Mejorar constantemente y perseverantemente el sistema de planificacin, produccin y de servicio, para mejorar calidad y productividad, y reducir costes. 6) Introducir mtodos modernos de entrenamien to en las tareas del puesto, formacin para el trabajo.
Estos "desiderata" en calidad se orientan a la mejora de los "procesos". Este es el cambio de paradigma frente a la anterior orientacin a "resultados" que habra que mejorar por correccin a posteriori. Estos principios, con carcter no descriptivo, sino "normativo" 19[19] se basan en una serie de presunciones sobre el hombre, su forma de trabajar, y en una peculiar forma de comprender cmo evaluar resultados (es decir, obedecen a opciones de "valor"), pero, aparte de su fuerza argumentativa, carecen ciertamente de una base sistemtica, de un orden claro. Aparecen como ideas dispersas, nacidas probablemente en su experiencia y dilogo constante con responsables de empresa. Adems, Deming tiene su concepcin propia sobre la variabilidad debida al azar o debida a otros factores controlables. Pero, sobre todo, sus puntos implican una forma de comprender los recursos humanos (punto 6), una comprensin de lo que es el "management estratgico" (punto 1), un concepto de relaciones con el proveedor (punto 4) - elaborado en su dilogo con la empresa japonesa que s ha adoptado este tipo de relaciones con sus proveedores -, y una concepcin de los procesos de control (punt o 5). Deming da recomendaciones sobre la forma de modificar la infraestructura organizativa y cultural: subraya la importancia de la "confianza" (puntos 8 y 9), de una cultura orientada a la "cooperacin". En otros puntos presupone la validez de ciertas m etodologas (puntos 3, 4, 5) sobre todo de orden estadstico. Esta falta de unidad terica se advierte tambin en sus otras recomendaciones. alguna de la cadena-red mltiple de creacin de valor (como se afirma en el Value Analysis o en el QFD).
19[19]
Gartner, W.B. (1993): Dr. Deming comes to class, en: Journal of Management Education 17, pp. 143-158.
Como consejos complementarios se afirma: 1) Los directivos deben luchar por cada uno de los 13 puntos anteriores. Que rrn sacar adelante esa nueva poltica y cultura de empresa. 2) Debern estar orgullosos de adoptar esa nueva poltica y de asumir nuevas responsabilidades, as como de romper con el pasado. 3) Debern comunicar y motivar a otros elementos clave. Se trata de lograr una masa crtica que inicie una reaccin en cadena hacia la filosofa de calidad. Para ello debern explicar muy bien sus razones, los medios, y la forma de involucrar a todo el sistema. 4) Toda actividad, tarea o trabajo forma parte del proceso de cam bio total. Hay fases y etapas parciales. En cada paso el cliente a satisfacer es el paso siguiente. 5) Hay que comenzar lo antes posible, en cuanto se posea una organizacin de procesos para implantar la mejora continua de la calidad. El ciclo de Shewhart q ue Deming formula como PDCA (Planning, Do, Check, Action) describe la forma de realizar el proceso. Deming considera que la mayora de los jefes en las empresas occidentales trabajan incluso contra estos principios, y que as impiden aprovechar el potencia l humano de mejora de la calidad en sus empresas. Denomina este estilo occidental de direccin "Enfermedades Mortales", en las que considera los siguientes elementos: 1) Les falta constancia al proponerse objetivos de calidad 2) Ponen el acento sobre objetivos ( sobre todo beneficios monetarios) a corto plazo. Es lo que se denomina "Wall Street mentality" que se centra en los beneficios a corto plazo posibilitados por manipulacin sobre fondos etc. Esto conduce a falta de inters en investigacin, educacin, adies tramiento de personal y todo otro esfuerzo que implique constancia en mantener objetivos. 3) Evalan resultados, instituyen escalas de mritos, cuadros anuales de los mejores etc. Esto lleva a un "management by fear": supone inspecciones re -activas, evaluacin
del pasado, mentalidad "forense" no de prevencin mdica. Y se da una fijacin en los fallos y debilidades, no en el potencial del factor humano - aparte de buscar un falso culpable: el hombre trabajador, en lugar de descubrir los fallos en direccin y management. 4) Los jefes son demasiado mviles (anteponen su carrera al bien de la empresa). Esa fluctuacin y fomento de carreras individuales impide planes y visin a largo plazo, impide un compromiso a fondo en calidad y productividad. 5) Dirigen apoyndose s lo en las cifras ms visibles, en estadsticas y dejan fuera de su campo de consideracin magnitudes no tan visibles (p.ej. culturales, satisfaccin del cliente, mejoras en productividad y organizacin etc.) por ser simplemente ms difciles de medir, aunque sean las que a la larga deciden sobre la rentabilidad o supervivencia de la empresa.. Para "curar" estas patologas, Deming aconseja realizar un programa de accin a la Direccin: 1) La Direccin debe comprender y aceptar los 14 puntos y comprender lo inde seable de las enfermedades mortales. Debe formular entonces un plan de accin para realizar el cambio. 2) La Direccin debe estar orgullosa de haber tomado su decisin y desarrollar valor para continuar en esa nueva direccin. 3) La Direccin debe explicar a todos por qu razones es necesario cambiar. 4) Toda actividad en la firma debe dividirse en fases. Hay que identificar al proveedor y al cliente de cada fase. Hay que mejorar cada fase constantemente y en cada fase debe trabajarse de forma conjunta. 5) Una organizacin debera sintonizar todos sus potenciales para guiar la mejora de la calidad. 6) Cada empleado puede participar en un equipo de mejora. 7) Se requiere una organizacin para gestionar la calidad (y esto exige que participen estadsticos para guiar el proce so de mejora).
Semestre 2011-II
Como resumen podemos indicar las siguientes aportaciones centrales a la comprensin del "management de la calidad":
Semestre 2011-II
Dar ms importancia a la teora que a la prctica. Para Deming, la teora precede a la prctica. Sin entender los conceptos bsicos, sin comprender las races del por qu suceden las cosas, la copia de procedimientos (a ciegas) slo llevara al caos. Sin "ideas" no habr ni praxis. Desplazamiento del centro de inters desde el control de calidad (tarea departamental) a la concepcin de la calidad como magnitud estratgica del todo del sistema-empresa. Satisfaccin del cliente. Esta idea bsica en la Calidad japonesa, es tambin central aqu: hay que "percibir" las necesidades del cliente que puede satisfacer la empr esa. Slo si se responde a ellas se tendr xito (anticipa la idea del "valor creado" para el cliente). Concepto sobre el "liderazgo" en la calidad (el concepto pasar al Baldridge Award) y la "visin" del management como impulsor central de la mejora. Es decir: pide claridad de visin, orientacin a largo plazo, estilo de direccin "coaching", participacin y concesin de mayor capacidad y autonoma en decisiones al personal. Y un liderazgo que fomente la "confianza". Una idea del sistema interno y exter no y de la necesidad de la "cooperacin": slo si se superan tendencias a hacer cosas (interna y externamente) que no mejoran la competitividad podr tenerse xito. Esto se basa en la concepcin del carcter "sistmico" de esta gestin, pero de un sistema definido por sus "objetivos": la empresa es vista como red de relaciones entre personas internas y externas, como los "proveedores" - y como son relaciones de comunicacin se exige "confianza". Pero el sistema abarca tambin: mtodos, materiales, equipos, etc., donde las personas deben cooperar (no competir) para lograr el mximo de eficiencia. Deming no crea en la posibilidad de compatibilizar competencia con cooperacin como se realiza en los Keiratsus japoneses (redes de distinto tipo o 'hbridos' entre
Facultad de Ingeniera y Arquitectura -organizacin). tradicionales de mercado o jerarqua Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar
las alternativas
Semestre 2011-II
Una teora de la "variacin" (desviaciones desde el ideal). Para l, en continuidad con sus primeras ideas sobre control estadstico, toda accin por la calidad consiste en reducir esa s varianzas indeseadas (como se haca con las cartas de control). Y este es un aspecto negativo en su influencia, pues da demasiada importancia a un factor meramente instrumental. En cambio, Deming no promocion los mtodos necesariamente apoyados en la estadstica - para el Diseo de Experimentos. -
Estas ideas bsicas suponen cambiar el centro de relevancia, trasladar la atencin a la calidad desde los resultados a los procesos. Dado que los resultados globales, en su impacto econmico y comercial, en costes de oportunidad, etc. son prcticamente inm edibles, slo queda orienta todo el proceso de gestin a los procesos. Su concepto de calidad, a pesar de su insistencia en el control y uso de la estadstica, se orienta claramente a las "necesidades del cliente". Una percepcin de la calidad resulta de la interaccin entre las magnitudes: cliente, producto, prestaciones adjuntas al producto (o servicio). Adems, Deming rechaza la inicial orientacin a la dimensin cuantitativa (al espacio "mtrico" tcnico-ingenieril) y subraya la importancia de los elem entos cualitativos en el espacio "de valor" o satisfaccin subjetiva del cliente o destinatario del producto o servicio. Tambin supera la visin a corto plazo, y se pronuncia por relaciones permanentes con los suministradores. El uso de los mtodos estad sticos implica, segn l, la realizacin de programas de formacin, primero para los directivos y luego para los dems tcnicos. Incluso reclama la asistencia de un tcnico en estadstica para cada rea de la empresa. Esa descentralizacin de los conocimie ntos tcnicos garantizar la calidad del trabajo sobre calidad en la dimensin "mtrica". Deming propugna organizar un adecuado "sistema" de supervisin para crear las condiciones necesarias a un trabajo libre de fallos. Esa organizacin debera superar l a exagerada "divisin del trabajo" que dificulta la realizacin de tareas interdepartamentales es decir, propugna ya una forma de "organizacin horizontal".
2.6. La teora que subyace a la concepcin de Deming
Semestre 2011-II
Lo asistemtico de las explicaciones de Dem ing ha provocado distintos intentos de llegar a reconstruir una posible teora de fondo, una concepcin ms sistemtica, pero implcita, que dara unidad a su concepto. El siguiente grfico resume los puntos bsicos de la teora que subyace al mtodo de Deming y ha sido elaborado y verificado en una encuesta Delphi a diversos expertos para comprobar que se trataba de los elementos ms importantes de su concepto 20[20].
El concepto bsico de Deming

En realidad se tratara de una concepcin muy sencilla: El Liderazgo de la Direccin conduce a un sistema organizado en el que hay dos propiedades bsicas: cooperacin (en confianza) y aprendizaje. Este sistema desarrolla una serie de procesos, que constituyen realmente el punto neurlgico de la gestin: traslada as el centro de gravedad de inters de los directivos desde los "objetivos -resultados" (como en el MbO) a los "procesos". Estos procesos tienen outputs lgicos: la mejora continuada y la satisfaccin de la persona. Y esos outputs son a su vez el medio par a lograr el ltimo y ms importante objetivo: la "Satisfaccin del Cliente". En esta concepcin se contienen algunos de los elementos que la teora de la organizacin considera hoy como ms importantes: en la dimensin, diramos de "tcnica" organizativa, la configuracin de la red de relaciones internas y externas (con proveedores), el carcter sistmico o de interdependencias entre los elementos del sistema etc.; en la dimensin humana o social, la dimensin "confianza" - el "Medium" 21[21] indispensable a la
20[20]
Anderson, J.C./Rungtusanatham, M./ Schroeder, R.G. (1994): A theory of quality management underlying the Deming Management Method, en: Academy of Management Review, 19, pp. 472-509.
21[21]
Para una clarificacin de estas dimensiones, ver: Rodrguez de Rivera, Jos (1994): Introduccin a la Ingeniera de Sistemas en Organizacin, working paper del IDOE, en que se elabora y aplica la concepcin de N.Luhmann sobre la "organizacin".
comunicacin en un sistema social; y la actitud de cooperacin nica base desde la que es posible coordinar actividades. Los conceptos bsicos de este modelo terico de Deming contienen afirmaciones sobre los siguientes puntos:
1) Liderazgo y Visin.
Se trata del papel que debe desempear el "Top Management" al definir la poltica y estrategia a largo plazo de la organizacin. Los que conducen el sistema deben tener una visin realista, creble y atractiva del futuro de su organizacin, y esto les ayudar a promover el constante proceso de adaptacin y cambio del sistema, a "reorientar" pero manteniendo la estabilidad del sistema 22[22]. Esa "visin" puede contraponerse a la idea del liderazgo "transaccional" 23[23]. La visin est en las "mentes" 24[24] de los responsables, y es la imagen proyectada la que arrastra (no determinadas caractersticas de la personalidad psquica del lder, como se postulaba en ciertas teoras de direccin).
22[22]
Tushman, M.L. / Romannelli, E. (1985): Organizational evolution: A metamorphosis model of convergence and reorientation, en: Cummings, L.L./ Staw, B.M. (eds.): Research in organizationan behavior, Greenwich, CT.: JAI Press; vol. 7, pp. 171-222.
23[23]
Kuhnert, K./ Lewis, P. (1987): Transactional and transformational leadership: A constructive/development analysis. En: Academy of Management Review, 12, pp. 637-647.
24[24]
Sooklal, L. (1991): The leader as a broker of dreams, en: Human Relations, 44, pp. 833-856.
Evidentemente, esa visin es "comunicada", y eso implica un estilo de di reccin (en la clasificacin de Likert) entre el "consultativo" y el "democrtico" - pero para que funcione tal estilo debe dinamizarse mucho ms al personal ("empowerment") 25[25]. 2) Cooperacin interna y externa: Cooperacin o actitud de disponibilidad a la colaboracin en la consecucin de objetivos supraindividuales, supra departamentales, es decir: orientacin al logro de los objetivos comunes a todo el sistema - en el sentido que anticipaba Barnard al concebir la empresa como sistema de comunicacin 26[26]. Este concepto adquiere toda su fuerza si se le inserta en una concepcin de la empresa como "sistema" de organizacin compleja 27[27]. La cooperacin interna es vista a la luz de la teora elaborada por Deutsch (1949) 28[28] sobre la cooperacin y compet icin. Los estudios sobre el tema de la cooperacin corroboran la presuncin usual de que un comportamiento orientado a la cooperacin contribuye a mejorar la eficiencia organizativa 29[29]: Si A y B cooperan, ganarn juntos
25[25]
Conger, J.A./KAnungo, R.N.(1987): Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings, en: Academy of Management Review, 12, pp. 637-647.
26[26]
Barnard, Chester (1938): The functions of the executive. Cambridge MA: Harvard University Press.
27[27]
Es la lnea de la teora de sistemas: Boulding, K.E. (1956): General Systems Theory - The skeleton of science, en: Management Science, 2, pp. 197-208. Kast, F.E. /Rosensweig, J.E. (1969): Organization and Management: A systems approach, New York: McGraw-Hill. Ackoff L.(1971): Toward a system of systems concepts, en: Management Science, 17, pp. 661-671. Ver nota 22.
28[28]
Deutsch, M.(1949): A theory of co-operation and competition, en Human Relations, 2, pp. 129-152. Ver: Rodrguez de Rivera, Jos (198.......
29[29]
Shaw, M.E. (1958): Some motivational factors in cooperation and competition, en: Journal of Personality, 26, pp. 155-169.
ms de lo que obtendran por sepa rado. En la hiptesis alternativa, es la competencia el factor que ayudara mejorar el rendimiento 30[30]. Es el juego en que lo que obtiene uno es perdido por el otro. Al parecer hay actitudes de competitividad interna con efectos positivos31[31], pero dentr o de un entorno de cooperacin. Entonces cierto nivel de controversia puede incluso contribuir a abrir horizontes y - quiz - a mayor eficiencia. Deming se opona a esta hiptesis sobre las ventajas de una relacin competitiva en el interior de un sistema 32[32], por eso se opona a todo clima de "temor" o de conflictividad interna. En lo que concierne a las relaciones de cooperacin externa, p.ej., entre empresa y proveedores, los sistemas de orientacin Just -inTime han mostrado sus ventajas. Esta lnea que culmina en la nueva concepcin de organizaciones hbridas 33[33] (o en la teora de la organizacin basada en el paradigma "ecolgico") ha sido propugnada por Deming. Este se opona adems - en el punto 4 - a la idea sobre los "costes de transaccin" (en e l concepto de Coase-Williamson). Segn esta hiptesis, la eleccin del proveedor vendra dictada simplemente por el criterio de reduccin de costes (el estilo que se ha achacado en los
Johnson, R.T./ Johnson, D.W. (1979): Tykpe os task and student achievement and attitudes in interpersonal cooperation, competition and individualization, en: Journal of Social Psychology, 108, pp. 37-48. Johnson, R.T./ Johnson, D.W. (1989): Cooperation and competition: Theory and research, Edina, MN: Interaction.
30[30]
Michaels, J.(1977): Classroom reward structures and performance, en: Review of Educational Research, 47, pp. 87-99.
31[31]
academic
Tjosvold, D./ Deemer, D.(1980): Effects of controversy within a cooperative or competitive context on organizational decision making, en: Journal of Applied Psychology, 65, pp. 590-595.
32[32]
Deming, W.E. (1993): The new economics for industry, government, education. Cambridge: MIT.
33[33]
Se explica el concepto de esta forma de organizacin (entre mercado y jerarqua) en: Rodrguez de Rivera, J.(1994): Lean Management - Una introduccin. Madrid: MM&C (en prensa).
medios al llamado "Super -Lpez") 34[34]. As se preferiran proveedores m s baratos y buscados en el "mercado", a aquellos con los que pueden establecerse relaciones estables de confianza y cooperacin. Los estudios sobre las ventajas de una cooperacin a largo plazo entre empresa y proveedores35[35] confirmaran esta presunci n. Sin embargo, la hiptesis de que la cooperacin externa se pueda realizar mejor sobre la base de una igualdad choca con la idea expuesta. Segn la hiptesis contraria, la de la "dependencia de recursos" 36[36], si una empresa C necesita recursos de otra D , entonces C intentar controlar a D para reducir esa dependencia de los recursos de que dispone D. Esto configura una relacin de competitividad -conflicto. Las repercusiones de estos tipos de relacin entre empresa y proveedores sobre la gestin de la cal idad son objeto de estudios en curso 37[37]. 3) Aprendizaje: Se trata de la capacidad del sistema organizado para emprender actividades que lleven a aprender. El actual tratamiento del tema "organizational learning" 38[38] permite
34[34]
Bromiley, P. / Cummings, L.L. (1989): Transaction costs in organizations with trust. Working Paper, Strategic Management Research Center, Univ. of Minnesota, Minneapolis.
35[35]
Hahn, C.K./ Kim, K.H. / Kim, J.S.(1986): Cost of competition: Implications for purchasing strategy, en: Journal of Purchasing and Materials Management, 22 (3), pp. 2-7. Lascelles, D.M. /Dale, G.B. (1989): The buyer-seller relationship in total quality management, en: Journal of Purchasing and Materials Management, 25 (3), pp. 10-19. Frey, S.C.jr. /Schlosser, M.M. (1993): ABB and Ford: Creating value through cooperation, en: Sloan Management Review, 34(1): pp. 65-72.
36[36]
Pfeffer, J./ Salancik, G.R.(1978): The external control of organizations: A resource dependence perspective. New York: Harper & Row.
37[37]
Dean, J.W.jr./Evans, J.R. (1994): Total quality: Management, organization, and strategy. Minneapolis, MN: West.
38[38]
Rodrguez de Rivera, J.(1994): Lean Management - Una introduccin. Madrid: MM&C - en prensa.
comprender mejor la intuicin de Deming - manifestada en muchos de sus seminarios. Segn Deming, el aprendizaje organizacional genera dos tipos de conocimiento. El primero es el de tareas, el de la ciencia del proceso, con sus aspectos tcnicos, pero tambin humanos y organizativos, e s decir, sobre todo lo que ayuda a guiar las actividades y a controlar procesos mediante "medicin" (en el espacio operacionalizado de la semntica "mtrica") - este es el conocimiento prctico que da a las personas "competencia prctica", sobre el cmo hacer las cosas. Por otra parte, Deming habla del conocimiento profundo ("profound knowledge") que abarca los fundamentos "tericos", la metodologa bsica, conocimientos que van desde las matemticas a la teora de sistemas, desde la psicologa a las teoras gnoseolgicas - es decir, el tipo de conocer que se da en la persona con "competencia terico -metodolgica". Para Deming, ese aprendizaje genera conocimientos que se aplican, y cuyos resultados se pueden medir en el output que es el producto. Y si en es te se dan ms desviaciones (varianza) esto indicara un menor nivel de conocimientos especializados. El aprendizaje logrado y la variacin en el resultado material del trabajo productivo estn en relacin inversa. Ese aprendizaje implica: adquirir conocimi entos, interpretar informaciones, distribuirlas, memoria organizacional 39[39]. Primero hay que adquirir conocimientos prcticos sobre tareas y procesos y conocimientos bsicos. Estos generan nuevas informaciones sobre el proceso que a su vez deben ser inter pretadas y verificadas, luego hay que comunicarlas y aplicarlas, finalmente hay que documentar los resultados. Las hiptesis tericas de Argyris y Schn 40[40], y sobre los bucles de feedback en el aprendizaje simples y dobles encajan bien con las mejoras e n la reduccin de desviaciones
Brown, J. / Duguid, P. (1991): Organizational learning and communities of practice: Toward a unified view of working, learning, and innovation, en: Organizational Science, 2, pp. 40-57.
39[39]
Huber, G. (1991): Organizational learning: The contributing processes and the literatures, en: Organizational Science, 2, pp. 88-115.
40[40]
Argyris, C./ Schn, D. (1974): Theory in practice: Increasing professional effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.
y varianza del producto. El aprendizaje de primer orden 41[41], con su acento sobre procesos rutinarios, incrementales, orientados a conservar y mantener estabilidad del sistema o sus reglas concuerdan bien con las ideas de Dem ing sobre la estabilidad de los procesos. El aprendizaje de segundo orden, y el proceso de experimentacin se apartan del concepto de niveles de aspiracin guiados por objetivos. Segn Deming, el aprendizaje es un proceso constante con el fin de ampliar c onocimientos, simplemente por ese mismo inters, diramos, terico. El motivo de esa busca es la carencia de lo que uno conoce, la existencia de "variaciones no explicadas" (en el lenguaje de Deming). La organizacin que aprende es comprendida como de inte nsidad en conocimientos, pero eso no debe confundirse con las empresas de intensidad de conocimientos (knowledge intensive-firms: KIF42[42]): firmas en que los acadmicos con rango equivalente al de doctor suponen hasta un tercio del personal.
2.7 Dorian Shaining

Es un conocido consultor americano en temas de calidad y el nico de los 'gurs' que no trabaj el tema "a la sombra de Ishikawa". Al no haber publicado sus ideas en libros como Juran o Deming, se le conoce menos que a los otros "gurs" de la calidad ameri canos. Comenz su carrera como ingeniero aeronutico y se gradu en 1936 en el MIT donde trabaj durante la guerra para una divisin de la United Aircraft Corporation. All tuvo que
41[41]
March, J. (1981): Footnotes to organizational change, en: Administrative Science Quaterly, 26, pp. 563-577. Lant, T.K./ Mezias, S.J. (1992): Managing discontinous change: A simulation study of organizational learning and entrepreneurial strategies, en: Strategic Management Journal, 11, pp. 147-179.
42[42]
Starbuck, W.H. (1992): Learning by knowledge-intensive firms, en: Journal of Management Studies, 29, pp. 713-740.
desempear la funcin de inspeccin de materiales y decidir sobre las pie zas utilizables, muchas veces despus de un trabajo de reparacin, y las que deban ser rechazadas. Para Shaining, lo esencial en la eliminacin de defectos y en la reduccin de la variabilidad de resultados consiste en identificar las causas principales de los fallos. Hay pues que determinar de la forma ms exacta posible las "variables" que influyen sobre las "partes" (componentes, subproductos, materiales) y la medida en que se produce ese influjo. Segn l, es posible detectar y controlar las races de las variaciones indeseadas en las propiedades de un objeto. Esto ser ms econmico que redisear totalmente la parte problemtica. Su lema es: "Talking to the Part" (dialogar con la parte). Aqu debe notarse que esta metdica de determinacin de factores clave es aplicada tambin por Shaining a su "diseo de experimentos" (que constituye una variacin del conocido mtodo de las matrices ortogonales de Taguchi). Para tener xito en este proceso, Shaining considera esenciales estas tres disciplinas tcnicas: 1) Definir tolerancias realistas, despus de haber estudiado estadsticamente las interacciones entre las tolerancias de materiales, procesos y partes (no siempre ser necesario imponer un tolerancia mnima, si eso no influye en las propiedades del objet o). 2) Una vez establecidas las tolerancias, estudiar los procesos para reducir la variabilidad de resultados dentro de las posibilidades del proceso. 3) Supervisar ('monitor') constantemente los procesos para eliminar a tiempo toda nueva causa de la varia cin. Para que la aplicacin de estas tcnicas, Shaining acenta la importancia del entrenamiento y de la paciencia. Eso exige trabajar con mayor finura y detalle de lo usual en las empresas americanas.
Semestre 2011-II
El "senior management" debe asumir la responsabilidad de apoyar y mantener vivas estas actividades con su compromiso y apoyo incondicional, reconociendo que la actividad fctica sobre la calidad slo se logra en el nivel operativo, y promoviendo la mejora de la formacin del personal.
2.8 David A. Garvin

David D. A. Garvin ha sido profesor de la Harvard Business School. Su aportacin principal, creo, consiste en su clasificacin de cinco enfoques bsicos sobre el tema de la calidad43[43]. a) El enfoque transcendente (que podra denominarse tambin cuasi -platnico). Para sus seguidores, calidad es algo absoluto, discernible de otras entidades. Se la ve como signo de cumplimiento de estndares sin compromisos, o de exigencias muy elevadas, prcticamente atemporales. Pero esta calidad no sera medible exactamente, habra que conocerla por experiencia. Esta concepcin se emplea en publicidad, como cuando, por ejemplo, se afirma de que un modelo xxx 750 tgi/750 xtgil posibilita "encuentros con la perfeccin", con algo para lo que no existe compar acin, con un coche de ensueo que promete fascinar etc. Se trata sin embargo de la ya citada confusin entre calidad de un producto y poder sugestivo de un anuncio. b) El enfoque referido al producto: A diferencia de lo que sucede en el anterior, en este enfoque se trata la calidad como algo metrizable, como diferencias de propiedades del producto: p.ej. la proporcin de cacao en un chocolate. Por tanto se excluye en este
43[43]
Garvin, D.a.(1983): Quality on the line. Harvard Bus. Rev. Sept.oct. pp. 6575. (1984): What does Product Quality Really Mean?. Sloan Management Review, Fall. pp. 25-43. y (1984): Product Quality an Important Strategic Weapon. Business Horizons, March-April, pp. 40-43;
concepto todo elemento o criterio subjetivo. La calidad se expresa en caractersticas de tal forma que al incrementarse stas aumenta el nivel de calidad (la segunda curva de Kano). c) Enfoque orientado al usuario: se parte de que la calidad es lo percibido por los ojos del destinatario del bien en cuestin. Mayor calidad poseer pues el b ien que ms responda a las necesidades o expectativas del cliente. Es la idea central en la afirmacin de Juran "fitness for use". Un problema de este enfoque consiste en equiparar deseos con verdadero valor. La masa puede desear - quiz manipulada por la publicidad - consumos incluso dainos (caso del tabaco). Y desde luego, el mayor consumo de discos, promocionados en la industria musical, no es indicador de que un disco de moda posea ms calidad que una obra de Bach. d) Enfoque orientado a la fabricaci n: Se acenta aqu como ha sido frecuente en la industria tradicional, la comprensin de la calidad como conformidad con exigencias (tal como la propugnaba la frmula de Crosby). La puntualidad de una lnea de ferrocarriles, la exactitud con que un product o reproduce los planes de su diseador seran ya indicios de esta calidad. El problema es que as ni se tiene en cuenta al cliente o destinatario. Pero el tocar exactamente segn la partitura es posible en un buen alumno de conservatorio, quiz en el mismo nivel que en un Claudio Arrau. Y sin embargo todo buen aficionado notar la diferencia. Falta el "plus" de la tercera curva de Kano. e) El enfoque al cociente de valor econmico: se define calidad en relacin a costes y precios. Un producto poseera as b uena calidad si ofrece unas ciertas prestaciones a un buen precio relativo en el mercado. El peligro de este enfoque es no considerar factores no evaluables en costes o en precios. Cuando muchos quieren, por ejemplo, evaluar la calidad de la formacin prof esional segn el impacto econmico en la cuenta de resultados, caen en la unilateralidad de este enfoque. Los efectos de la formacin slo son medibles a medio o largo plazo, y es casi imposible medirlos en asientos contables. Garvin ha intentado definir l a calidad de forma "operacionalizada". La mayora de las definiciones anteriores no lo lograban, pues no es fcil de traducir a especificaciones
concretas la adecuacin a las necesidades del cliente. Es el problema indicado al comienzo de este trabajo y so bre el que se volver en el ltimo captulo al tratar el problema epistemolgico en las definiciones de calidad. En realidad el mismo lema del "Cero Defectos" constituye todava un paso ms en la lnea tradicional del control (mtrico) y no llega a integrar la dimensin de mercado. Pero la calidad, para Garvin, no se limita a eliminar insatisfaccin, sino a suministrar agrado al cliente. La idea tradicional, para l, permanece "a la defensiva", evitar las quejas del cliente, y sera necesario pasar a la ofensiva. Las dimensiones de una calidad "estratgica" seran pues: 1) Rendimientos del producto ("Performance"), caractersticas bsicas del producto 2) Rasgos distintivos ("features") que complementan sus funciones bsicas 3) Fiabilidad, probabilidad de que en ciert o perodo el producto cumpla sus prestaciones 4) Conformidad, grado en que se cumplen especificaciones establecidas 5) Durabilidad, vida del producto - lo que implica una componente econmica 6) Capacidad de servicio: rapidez, cortesa, competencia, facilidad de re paracin 7) Esttica, aspecto externo, sonido, olor etc. 8) Calidad percibida: imagen o reputacin del producto. El siguiente esquema ordena estas dimensiones segn el ciclo de vida de un producto: Definicin prctica de calidad para productos
Semestre 2011-II
Diseo Prestaciones Rasgos distintivos Esttica Fiabilidad Durabilidad
Produccin Conformidad con exigencias
Ventas Condiciones fsicas: lugar,
Entrega Cantidad Tiempo Lugar
Postventa Capacidad de servicio
luz, parking etc. Proceso comunicacin con cliente Sistema transaccin administrativa de de
Seguridad Calidad Percibida
--------------------
2.9 Resumen de las ideas de los principales autores americanos

En la lnea de estos "gurs" americanos de la Calidad se formula la siguiente definicin de la ASQC (Sociedad Americana para el Control de la Calidad): "Calidad como conjunto de las caractersti cas de un producto que le hacen apto a la satisfaccin de la s necesidades del cliente". Por otra parte hay que considerar otras aportaciones a la clarificacin de las ideas sobre el concepto de calidad. En especial son relevantes las procedentes del campo del "Marketing". En su enfoque lo relevante no es la constatacin de una conformidad "me dible" fsicamente entre especificaciones y estndares fijados en el cuaderno de especificaciones (evidentemente condicionado por las exigencias del mercado), sino lo importante era la correspondencia entre esas especificaciones tcnicas y los "deseos" o e xigencias del
cliente44[44]. Es en esta lnea en la que expertos en Marketing continuaron durante los aos 60 su trabajo para identificar las exigencias del cliente 45[45]. En numerosos trabajos se mantuvo la idea de que las definiciones de calidad como confo rmidad con especificaciones eran aplicables indiferentemente a productos y servicios. Slo a fines de los 60, Judd exigi reexaminar la cuestin 46[46]. Las caractersticas distintivas del servicio frente al producto material: simultaneidad en su produccin y uso, intangibilidad (se trata de acciones humanas no pasables o medibles), la participacin del mismo cliente en la existencia del servicio (como sue le ser en toda comunicacin que exige dos polos personales), su caducidad o desaparicin inmediata con la conclusin de la actividad, su carcter procesual etc. implican tambin diferencias en la concepcin de la calidad del servicio frente a la del produc to. De suyo hubo una poca en que se mantuvo que los fallos en la calidad del servicio se deban a no aplicar la mentalidad tecnocrtica que marca la gestin industrial de la calidad47[47]. La respuesta a esta idea 48[48] fue una crtica por la acrtica rece pcin, en marketing, de las ideas de calidad de fabricacin sin tener en cuenta las diferencias sealadas entre producto y servicio. Esta situacin favoreci la elaboracin del concepto de calidad del servicio, en el que lo esencial es la adecuacin a las expectativas del cliente 49[49]. Frente al juicio del cliente, todo lo dems es irrelevante 50[50].
44[44]
Kuehn, A.A. /Day, R.L. (1962): Strategy of product quality, en: Harvard Business Review 40, pp. 100-110.
45[45]
Por ejemplo: Bucklin, L.P. (1963): Retail strategy and the class of consumer goods. Journal of Marketing 27, pp. 51-56; Cardozo, R.N. (1965): An experimental study of customer effort, expectation, and satisfaction. Journal of Marketing Research, 2, pp. 244-249.
46[46]
Judd, R.C. (1968): Similarities or differences in product and service retailing. Journal of Retailing, 43, pp. 1-9.
47[47]
En el controvertido artculo de: Levitt, T. (1972): Production-line approach to service, en: Harvard Business Review 50, pp. 41-52.
48[48]
Shostack, G.L. (1977): Breaking free from product marketing, en: Journal of Marketing 41, pp. 73-80.
49[49]
Parasuraman, A./ Zeithami, V.A./ Berry, L.L. (1985): A conceptual model of service quality measurement, en: Journal of Retailing, 69: 420-450.
De suyo en la base de datos PIMS (Profit impact of market strategy) se define calidad en esta misma lnea: "Calidad es lo que el cliente dice que es, y la cali dad de un producto o servicio particular es lo que el cliente percibe que es" 51[51]. Al concluir los aos 80, poda considerarse que la "conciencia de calidad" se ha ido articulando en cuatro niveles: (1) Inspecciones para identificar y aislar los productos defectuosos (calidad inspeccionada); (2) Control estadstico de calidad, para suministrar una "mtrica" sobre efecto en costes de los rendimientos del sistema tecnolgico de produccin (calidad controlada); (3) Garanta o aseguramiento estratgico y opera cional de la calidad y su management a travs de medicin y planificacin y diseo para suministrar controles operativos que aseguren la calidad inserta ya en el producto (calidad en el producto producido); (4) Garanta o aseguramiento estratgico y operac ional de la calidad y su management, para asegurar la competitividad en el mercado mediante la accin de todos los elementos implicados en los procesos y en el producto (calidad de procesos gestionada pro activamente). El conjunto de estos cuatro niveles d efine el TQM, donde debe notarse que el mayor progreso se ha logrado gracias a la atencin al nivel 4, el de los procesos. Una sntesis parcial de estas aportaciones es la que presenta Stuelpnagel 52[52] al considerar que el TQM abarca: la satisfaccin del cliente, la mejora continuada, robustez en el diseo, reduccin de la variabilidad, pensamiento estadstico, responsabilidad de la Direccin, integracin del proveedor, control de calidad, formacin y adiestramiento del personal, trabajo en equipo, cambio cultural y adaptacin, comunicacin con los interesados en la empresa (stakeholders).
50[50]
Zeithami, V.A./ Parasuraman, A./ Berry, L.L. (1990): Delivering quality service. New York: Free Press. Grnroos, C. (1990): Service management and marketing: Managing the moments of truth in service competition. Lexington, MA.: Lexington Books.
51[51]
Buzzell, R./Gale, B. (1987): The PIMS principles: Linking strategy to performance. New York: Free Press.
52[52]
Stuelpnagel, T.R. (1988): Total quality management. En: National Defense, American defense Preparedness Associations. pp. 57-62.
La tabla siguiente resume las aportaciones ms importantes de los autores americanos considerados a la comprensin de la gestin de la calidad:
Fundamentos de la Gesti n de la Calidad: Concepto de calidad: Orientacin al mercado, al cliente: el cliente decide si el producto/servicio responde o no a sus expectativas o necesidades De ah se deriva: la importancia de conocer bien problemas y necesidades del cliente, y qu e los resultados son lo que se desea por el destinatario del objeto. Las actividades y procesos son pues slo medio, no fin en s mismo. Multidimensionalidad del concepto de calidad: abarca dimensin tcnica o de rendimientos especficos, usabilidad, ma ntenimiento, seguridad, esttica etc. La accin global empresarial en pro de la mejor calidad: es la que se designa por el trmino TQM, comprendido como proceso total integral de management/control, que implica: Compromiso de todos los departamentos Compromiso de todos los colaboradores Integracin de todos los aspectos del sistema, durante todas las fases del ciclo de vida Comprensin de la calidad como factor central en la estrategia de empresa
Semestre 2011-II
Condiciones marco organizativas Aseguramiento institucional de la calidad: Grupos de liderazgo y direccin de la calidad Grupos de proyectos, de coordinacin de acciones Crculos de Calidad o similares (grupos Kaizen, de progreso etc.) Sistemas de informacin (feedback) Re-integracin de la responsabilidad sobre la calidad Personificacin de exigencias Orientacin a Procesos (es lo que hay que controlar para obtener resultados o impacto posterior)
La figura adjunta presenta un esquema de la lgica que subyace a esta concepcin de la gestin de la calidad. Debe notarse que la contraposicin entre "estado ideal" y "estado actual" corresponde a la distincin efectuada en el Value Analysis entre el est ado diagnosticado y el estado -meta a lograr. La gestin total de la calidad no es sino una variante de la gestin de la cadena de creacin de valor. El tratamiento de esta gestin total de calidad se enfoca hoy en algunos autores americanos desde la metodologa de la "ingeniera de sistemas" 53[53] (que es tambin la que ordena el proceso del Anlisis de Valor).
53[53]
Sage, A. (1992): Systems Engineering and Information Technology: Catalysts for Total Quality in Industry and Education. En: IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics, 22, sept.oct. pp. 833-864.
BIBLIOGRAFA .Abegglen, J.C./ Stalk, G.jr. (1985): Kaisha - The Japanese Corporation. New York. ACM ( v. Klsch, Raimund /Schmid, Werner /Schweiggert, Franz. (ed.) (1985): Berichte
des German Chapter of the ACM. Bd 21: Wirtschaftsgut Software. Qualittssicherung und Qualittsprfung als Grundlage f
r die Auswahl und Beurteilung. Tagung I/1985 am

Productivity and Quality. Prentice-Hall;
26./27.3.1985 in Ulm. edit. 1985. 318 pp. 'Te ubner Stgt' (ISBN 3-519-02440-3) . Adam, E. /Hershauer/Ruch (1985):
=Productividad y Calidad. (Trad.: Mexico 1985, Trillas) AENOR (1989) Aseguramiento de la calidad en inspeccin y ensayos finales. Madrid. AENOR 1989): Aseguramiento de la calidad, en diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio post -venta. Madrid
AENOR:( 1988): Gestin y Aseguramiento de la Calidad, Madrid. Akao, Yoji (1989): Quality Functions for Product Development. JUSE Akao, Yoji (1992) : Hoshin Kanri. Policy Deployment for successful TQM - Productivity
Press
Akao, Yoji (ed.)(1990): Quality Function Deployment, Cambridge Mass. Productivity

Press). (ed.)(1991): Hoshin Kanri. Policy Deployment for Successful
Akao,
Yoji
TQM.Productivity. (Trad. Esp. 1994: Hoshin Kanri: despliegue de polticas de calidad).
Akao, Yoji (ed.)(1993): QFD. Despliegue de Funciones de Calidad. Madrid: TGP -Hoshin.
Aldershot : Gower Alonso, V. /Blanco, A. (1990): Dirigir con calidad total : su incidencia en los objeti vos de la empresa. Madrid : ESIC,
AMA 1988: Solving Quality and Productivity Problems. Goodmeasures Guide to Corrective Action. Milwaukee AMA Survey 1985.
Semestre 2011-II
American Society for Quality Control (1986): Automotive Division Statistical Process
Control Manual. Milwaukee.
American Society for Quality Control (1970): Quality Costs: What and how? Milwaukee
ASQC
American Society for Quality Control (1977) Guide for Reducing Quality Costs.
Milwaukee ASQC American Suplier Institute (ed.)1987 ): Quality Function Deployment QFD -Implementation Manual. Darborn, Michigan.
Anderson Consulting: La fbrica del futuro. Ciencias de la Direccin. Madrid.

Ariza Dolla, Guillermo (1989): Barreras tcnicas al comercio : normalizacin, homologacin y certificacin de productos. Madrid : ESIC Coleccin
Asaka, Tetsuichi / Kazuo Ozeki (ed.) (1990): Handbook of Quality Tools: The Japanese
Approach. Productivity Press (trad. espaola: Ozeki y Asaka: Manual de Herramientas de Calidad. El enfoque japons 1992). Asociacin Espaola para la Calidad (1989): IV Congreso Nacional de la calidad : calidad: construyendo futuro : libro de ponencias, Madrid, 4, 5 y 6 de Abril de 1989, sede: Palacio de Congresos Madrid
Atkinson, Philip E. (1990): Creating Culture Change: The Key to Successful Total Quality
Management. Bedford U.K. (IFS Ltd.)
Aubrey, C.A. II / Felkins, P.K. (1988): Teamwork: Involving People in Quality and
Productivity Improvement. New York
Barad, M.: The Economic Importanc e of Quality. Barra, Ralph (1989): Putting Quality Circles to work. McGraw -Hill Bauer, C.O. (1991): Das Qualittssicherung -Handbuch - de BAB der Qualittssicherung.
Heddesheim.
Bendell, A. /Disney, J. /Pridmore, W. A. (ed.) (1989): Taguchi Methods. Applications in

World Industry. Berlin 'Springer'
Beranger, Pierre: En busca de la excelencia industrial. Ciencias de la Direccin
Semestre 2011-II
Beriger, Peter (2 ed. 1987): Quality Circles und Kreativitt. Das Quality Circle -Konzept
im Rahmen der Kreativittsfrderung in der Unternehmung.Zrich (Schriftenr. d. Inst. f. betriebswirtsch.Forsch. Uni Zrich 53. 'Haupt' Bernillon, Alain/ Cerutti, Olivier (1989): Implantar y gestionar la calidad total. Barcelona: Gesti 2000
Berry, L.L. (1989): Calidad de Servicio - Una ventaja estratgica para instituciones
financieras. Madrid:Diaz Santos.
Birolini, A.(1988): Qualitt und Zuverlssigkeit technicher Systeme; Berlin, Heidelberg

(Springer) ; DIN 40 041; Zuverlssigkeit; Begriffe; Berlin (Beuth Verlag)
Borri F./Boccaletti G . (1995) : From TQM to TQEM. The TQM Magazine Vol 7 n5
(1995).
Brown, Mark Graham (1992) : Baldridge Award Winning Quality: How to Interpret the
Malcolm Baldridge Award Criteria. Milwaukee, WI, ASQC Quality Press
BSI (4891) (1972): A Guide to Quality Assurance. Lo ndon - British Standards Institution. BSI 4778:(1987): P art 1: Quality Vocabulary. International Terms. London: British
Standards Institution.
BSI 5179: A Guide to the Operation and Evaluation of Quality Assurance Systems.
London British Standards Institut ion (retirada y sustitda por la 5750).
BSI 5750: Part 0: Section 0.2: Quality Systems. Guide to quality Management and Quality
System Elements. (ISO 9004 -1987).
BSI 5750: Part 1: Quality Systems. Specification for Design/Development, Production,

Installation and Servicing (ISO 9001 - 1987)
BSI 5750: Part 2: Quality Systems. Specification for Production and Installation (ISO 9002
- 1987).
BSI 5750: Part 3: Quality Systems. Specification for Final Inspection and Test. London:
British Standards Insti tution.
BSI 5750: Part O: Section 0.1: Quality Systems. Guide to Selectioni and Use (ISO 9000 1987).
Semestre 2011-II
Breau of Business Practice (1992): ISO 9000 Handbook of Quality Standards and Compliance. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice Hall.
Byham, William C (1989): Zapp! The Lightening of Empowerement. Pittsburgh:

(Development Dimensions International).
Camp, Robert C. (1989): Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That
Lead to Superior Performance. Milwaukee WI, Quality Press
Carlsen, Robert D./Gerber Jo Ann./ Mc Hugh J.H. (1988): Manual of Quality

Assurance, Procedures & Forms - Prentice Hall
Casey, C./Esparza, V./ Graden, Cl.J./ Reep. P. (1993): Systematic Planning for Data
Collection. En: Quality Progress - december, pp. 55 -59. Coleccin : EURO reports and studies ; 94
Collet, Dominique/ Lansier, Patrick/ Ollivier, Daniel/ Bergey / Marie -Dominique

(1989): Objetif zro defaut : mesure et qualit totale dans le tertiaire. Paris: Entreprise Moderne d'Edition.
Collet/ Colletti/ DeMott/ Hoffherr/ Moran (1992): Making Daily Management Work: A
Perspective for Leaders and Managers, GOAL -QPC.
Corredera Lpez, Luis (1985): CONTROL de calidad : fichas base para un control de
calidad. Madrid: Colegio Oficial de Aparejadores y ArquitectosT cnicos de Madrid
Council of the European Community (1986): The European Product Liability Directive.
Bruselas - reproducida en : Quality Assurance, Product Liability. Nmero especial Diciembre 1986 pp. 115 -118. Londres IQA.
Crobsy, P.B. (1979): Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. New York
(McGraw -Hill) (trad. esp. (1989): La Calidad no cuesta : el arte de cerciorarse de la calidad. Mxico, D.F. : Compaa Editorial Continental).
Crobsy, P.B. (1984): Quality withouth Tears. New York, McGraw -Hill (trad. esp. (1990): Calidad sin lgrimas. Mexico CECSA 1990.) Crosby, P.B. (1988): The Eternally Successful Organization. New York (McGraw Hill).
Semestre 2011-II
Crosby, P.B. (1989): Let's Talk Quality; New York McGraw -Hill. Trad. (1990): Hablemos
de calidad : 96 preguntas que siempre dese usted plantear a Phil Crosby
Crosby, P.B.: (1979): Quality Control Handbook. New York (3 ed.) (New American Library)
Cullen, J./ Hollingum J. (1987): Implementing Total Quality, Bedford (trad: La
Implantacin de la Calidad Total. Coopers & Lybrand. Barcelona
Cuntze, E.-O.(1992): Das Qualittsaudit - ein Fhrungsinstrument. QZ, Qualitt und

Zuverlssigkeit. En: QZ 37/9 - Mnchen.
Chase, Rory L. (ed.) (1988): Total Quality Management. An IFS Executive Briefing. Cherns,A.B./ Davis, L.E. (1975): The Quality of Working Life, vol I + II. New York
London
Chuen-Tao, Luis Yu (1977): El control de calidad en la empresa. Bilbao : Deusto

Manuales prctico s de gestin de empresas ; C4
Dale, B. / Plunkett, J. ( 1990): Managing Quality - Philip Allan Dale, B. / Plunkett, J. (1990): The case for costing quality. (Dept. of Trade and Industry) Davis, L.E. / Cherns, A.B. (1975): The Quality of Working Life, Vol I + II. New York London . Dehnad, Khosrow (1989): Quality control, robust design, and the Taguchi method. Pacific Grove (Calif.) : Wadsworth & Brooks/Cole Advanced Books & Software Deming W. Edwards/ Gogue, Jean Marie (1988): Qualit : La revolution du management. Paris : Economica
Deming, W.E. (1986): Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Engineering
Study.Cambridge Mass. (trad.: Calidad, Productividad y Competitividad - La salida de la crisis. Madrid 1989 (Diaz Santos)
Department of Trade and Industry - Leadership and Quality Management: A guide for
chief executives. London HMSO.
Department of Trade and Industry: Best Practice Benchmarking. London HMSO 1988 The Single Market - An Introduction. London HMSO
Department of Trade and Industry: ( 1986): Total Quality Management: A practical

approach. London HMSO
Deutsche Gesellschaft fr Qualitt (ed) (1990): TQM (Total Quality Management).

Unternehmensweite Verpflichtung zur Qualitt.Vorlagen zur Vorbereitung und Einf hrung im Unternehmen.Ausgearbeitet von der Arbeitsgruppe 141 "Qualittszirkel/TQM" der Deutschen Gesellschaft fr Qualitt. (DGQ - Dt. Ges. f. Qualitt) 'Beuth' (ISBN 3 -41032820 -3)
Deutsche Gesellschaft fr Qualitt e.V. (DGQ) (ed.)(1987): Leitfaden zur Erstellung

eines Qualittssicherungshandbuchs. Aufbau, Einfhrung, Musterbeispiele. DGQ -Schrift nr.12-62. Frankfurt.
DGQ (1976): EOQC, Glossary of Terms used in Quality Control Berlin (4 ed.). DIN 55 350 Parte II: Begriffe der Qualittssicherung und Stati stik. Begriffe der
Qualittssicherung, Grundbegriffe (Entwurf). Berlin
Douchy, Jean Marie (1988): Hacia el cero defectos en la empresa - Price Waterhouse
EFQM (1990): European Quality Management Forum, 24 -25 Oct. 1990. Proceedings. Eindhoven En : Wild, Ray (ed.): International Handbook of Production and Operations Management. London (Casell) pp. 443 -453
Enrick, N.L. y otros (1989): Control de Calidad y Beneficio Empresarial, Madrid (Diaz
Santos).
Federico, F.J. (1989): Six Steps to Quality Improve ment. National Productivity Review,
Spring 1989, pp. 113 -118.
Feigenbaum A.V. (1983): Total Quality Control, New York, ( 3 ed. 1991. = Control total
de la Calidad, Mexico CECSA 1990.
Fox, M.J. (1993): Quality Assurance Management. London: Chapman & Hall. Freedmann, D.P./Weineberg, G.M. (1982): Handbook of Walk -throughs, Inspections and
Technical Reviews. Boston: Litte, Brown and Co. Garvin, David A. (1988): Managing quality : the strategic and competitive edge New York [N.Y.] ; London: Free Press : Collier Macmillan
Semestre 2011-II
Geervliet, C. (1984): Three of a Kind. Publication of the Corporate Quality Bureau.

Nederlandse Philipsbedrijven B.V. - T.E.O. Information Centre, may 1984.
Geiger, W. (1986): Qualittslehre Einfhrung, Systematik, Terminologie. Braunschweig,

Wiesbaden, 1986, Vieweg und Sohn.
George, Stephen (1992): The Baldridge Quality System - The Do-It-Yourself Way To
Transform Your Business. John Wiley & Sons. New York
Gitlow, H./ Gitlow S./ Oppenheim A./ Oppenheim R. (1989): Tools and Methods for the
Improvement of Quality. Homewood. Boston 1989.
Gitlow, H.S. / Gitlow S.J. (1987): The Deming Guide to Quality and Competitive
Position. Englewood Cliffs N.J. 1 (Cmo mejorar la calidad y productividad con el mtodo Deming. Norma 1988)
Gittlov, H.S. (1990): Process Management International, Inc.: Planning for Productivity &
Competitive Positioin. Homewood
Goodmesaure, Inc.: 1985: The Changing American Workplace: Work Alternatives in the
80's,
Grant, E.L./ Leavenworth, R.S. (1989): Control estadstico de ca lidad. Mexico CECSA Grasing, R.E. /Hessick, M.H. (1988):
Organizations. New York Achieving Quality in Financial Service
Grinnell, J.R. Jr. (1994): Optimize the Human System. En: Quality Progress, november. Groocock, J.M.: 1974 - The Cost of Quality. New York , John Wiley Groocock, J.M.: 1986 - The Chain of Quality. New York , John Wiley. Gummenson, E. (1987): Quality - The Ericsson Approach, Stockholm Haist, F./ Fromm, H. (1989): Qualitt im Unternehmen, Mnchen Hammilton, William R. (1995): How to Construc a Basic Quality Manual. En: Quality
Progress, April, pp. 71 -74. Hansen, Bertrand L. (1980) : Teora y prctica del control de calidad... Barcelona : Hispano Europea; Coleccin: Biblioteca de Direccin, Organizacin y Administracin de Empresas. Tcnicas de Organizacin industrial
Semestre 2011-II
Hansen, Bertrand L./ Ghare, Prabhakar M. (1990): Control de calidad : teora y aplicaciones Madrid: Daz de Santos Harrington, H. J. (1988): Cmo incrementar la calidad -productividad en su empresa Mxico, D.F. ; Madrid [etc.] : McGraw -Hill - Coleccin : Serie de adminstriacin Harrington, H. J. (1990): El coste de la mala calidad Madrid : Daz de Santos,
Hartz, O. (1987): Design Review, Characteristics and Models. Proceedings Intern. Confer.
on Quality Control. Tokio.JUSE.
Hayes, G.E. /Romig, H.G. (1982): Modern Quality Control, Mission Hills Calif. Horovitz J .(1993): La calidad del servicio. A la conquista del cliente. Mc Graw Hill. Hoyle D. (1994): ISO 9000. Manual de sistemas de calidad. Ed. Paraninfo.
Huge, Ernest C. / Anderson, Alan D. (1989): El Paradigma de la excelencia en fabricacin Madrid: Editorial Tecnologas de Gerencia y produccin; Coleccin: Los Mtodos de gestin de las OEMS
Hutchins, D. (1985): Quality Circles Handbook. London 1985, Pitman. Iizuka, Y. (1990): The Japanese Way of Product Development. Workshop Docum. Process
Management Institute Minneapolis, MN
Imai, Masaaki (1986): Kaizen: The key to Japan's competitive success. New York
(Random House) (= KAIZEN. La clave de la ventaj a competitiva japonesa. Edi. CECSA, Mexico 1989). Ishikawa, Kaoru (1985): Gua de control de calidad Nueva York : Unipub Ishikawa, Kaoru (1986): Qu es el control total de calidad? : la modalidad japonesa Bogot ; Barcelona [etc.] : Editorial Norma Ishikawa, Kaoru (1989): Prctica de los circulos de control de calidad Madrid: Price Waterhouse : tecnologas de Gerencia y produccin
Ishikawa, Kaoru : 1985: What is Total Quality Control? The Japanese Way Englewood
Cliffs (Prentice Hall)
James P. (1997)Gestin de la calidad total. Un texto introductorio. Prentice Hall. Japan Management Association 1987 - Canon Production System. Cambridge Mass.
Semestre 2011-II
Japan Management Association: 1989 - Kanban, Just -in-Time at Toyota. Cambridge

Mass.
Johnson G./ Scholes K .(1996): Direccin Estratgica. Prentice Hall. Johnson, Perry L. (1989): Keeping score. New York Haper & Row. Juran J.M./ Grym F.M. (1995): Anlisis y planeacin de la calidad. Mc Graw Hill.
Juran, J. M. (1981) : Planificacin y anlisis de la calidad. Barcelona, etc. : Revert Juran, J.M. (1990): Juran y el liderazgo para la calidad : manual para ejecutivos Madrid: Editorial Daz de Santos Juran, J.M. (1990): Juran y la planificacin para la calidad Madrid: Edito rial Daz de Santos
Juran, J.M. (ed.): 1951 - Quality Control Handbook, New York ( 1974 McGraw Hill; 3 ed.)
Juran, J.M. /Gryna, F.M. (1980 - 2 ed.): Quality Planning and Analysis. New York:
McGraw-Hill.
Juran, J.M./ Gryna, F. (1980): Quality - Planning and Analysis, New York
Juran, J.M. 1964 - Managerial Breackthrough, New York Juran, J.M. 1982 - Upper Management and Quality, New York Juran, J.M. 1987 - QC circles in the West (prefacio al volumen de la Sede Nacional de los
CC: "QC circle Katsudo 25 -nen-shi : 25 aos de historia de los crculos de calidad). Tokio
Juran, J.M. 1988 - Juran on Planning for Quality, New York (Free Press); Trad. esp.: Juran
y la Planificacin para la Calidad, Madrid 1990 (Diaz Santos)
Juran, J.M.1988 - The quality trilogy: A universal approach to managing for quality. Quality Progress, aug. pp. 19 -24. Juran, J.M.1989 - Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook. New York (Free Press) - Traduc. esp.: Juran y el Liderazgo para la Calidad, Madrid 1990, (Diaz Santos)
Juran, J.M.1992 - The New Steps for Planning Quality into Goods and Services. New York (Free Press). JUSE (1985) - How to operate QC Circle Activities, Tokyo JUSE - QC Circle Headquarters (1980): - QC Circle Koryo, General Principles of the QC Circle, Tokyo Kahn M. / Hashim, M. (1983): A historical survey of quality standars and their development. En: Quality Assurance, vol. 9, nr 3, pp. 63 -66. Kaizen Institute of Europe (1991): JiT / Gemba-Kaizen, Workshop Docum. 1114.3. Bruselas
Kanji G. K.(ed.)(1991): Total Quality Management. Abingdon , Carfax Publish. Co. Kanter, R.M. (1983): The Change Masters: Innovation for Productivity in the American
Corporation. New York
Karapetrovic S./ Wilborn W . (1998): Integration of quality and enviromental

management systems. The TQM Magazine Vol 10 n3.
Karatsu, Hajime (1988): TQC Wisdom of Japan: Managing for Total Quality Control.
Productivity Press (trad. espaola : CTC: La Sabidura Japonesa - Control Total de la Calidad. Barcelona 1991 - Ediciones Gestin 2000).
Kocher,
Hans (1987):
Goldgrube
vom
Management
noch
nicht
entdeckt:
Qualittssicherung io Management Z. 56/1987/ 7 y 8.
Kocher, Hans (1989): Marktgerechte Qualitt. Bern, Stuttgart (Verlag Paul Haupt) Kolodny, H. /Beinum v.H. (1983): The Quality of Working Life and the 1980's. New
York Krishnaiah, Paruchuri R./ Rao, C. Radhakrishna (1988): Quality control and reliability Amsterdam [etc.]: North -Holland - Handbook of statistics ; 7
Semestre 2011-II
Laboucheix, Vi ncent (1990): Trait de la qualit totale Paris: Dunod (trd. esp. Tratado de la calidad total Madrid : Ciencias de la Direccin 1992)
Lareau, William (1991): American Samurai: Warrior for the Dark Ages of American
Business. Clinto N.J. (New Win Publishing Co.)
Latzlo, W.J. (1988): Calidad y Productividad para Directivos bancarios y financieros.

Madrid Diaz Santos.
Lawrence L. /Andrews D./ France C . (1998): Alignment and deployment of enviromental

strategy throught TQM. The TQM Magazine Vol 10 n4.
Leddick, Susan (1991): Teaching Managers to Support Quality -Improvement Efforts.

National Productivity Review - winter 1990 -91, pp. 69 -74.
Lele, M.M. (1989): El cliente es la Clave - Cmo lograr una ventaja insuperable mediante
la satisfaccin del cliente. Madrid , Diaz Santos. Lester, Ronald H./ Enrick, Norbert Lloyd / Mottley, Harry E. (1989) Control de calidad y beneficio empresarial Madrid: Daz de Santos
Levy, J.C. (1989): Europe 1992: Engineers and engineering. Quality News.febrero 1989,
London IQA. Lock, Dennis/ Smith, David J. (1990) Gower handbook of quality management
Lynch, Richard L. / Cross, Kelvin F. (1991): Measure up! : : Yardsticks for continuous
improvement Cambridge, Massachusetts ; Oxford : Blackwell
Lyonnet, P. (1989): Los mtodos de la Calidad Total. Madrid (Diaz Santos) Manns T. /Coleman, M. (1988): Software Quality Assurance. Basinstoke . McMillan. Masing, W. (edit.): 1988 - Handbuch der Qualittssicherung, Mnchen (2 ed.). Mauch, H (1981): Werkstattzirkel. Quickborn McHugh, J./ Dale, B.: Quality Circles. En : Wild, Ray (ed.): International Handbook of
Production and Operations Management. London (Casell) pp. 472 -488.
Mxico [etc.] : McGraw-Hill
Semestre 2011-II
Mirvis, Philip H./ Berg, David M.(eds.) (1977): Failures in Organizational Developmen t
and Change: Cases and Essays for Learning. New York (John Wiley and Sons).
MIT Commission on Industrial Productivity (1989): Made in America: Regaining the

productivity edge. Cambridge MA. MIT Press. Mizuno, S. 1988 - Management for Quality Improvement: The 7 QC Tools. Productivity Press .
Mizuno, S.: 1988 - Company-Wide Total Quality Control. Tokyo

Mizuno, Shigeru (1989): La calidad total en la empresa : en el diseo, en la produccin, en la comercializacin, en los servicios generales Madrid : Price Wa terhouse, Moir, Peter W. (1988): Ttulo : Profit by quality : the essentials of industrial survival Chichester: Ellis Horwood
Morrison, S.J. (1990) : Managing Quality: A Historical Review; en: Dale, B.G./Plunkett,
J.J.: Managing Quality. New York (Philip Allan), pp. 19 -33.
Munro Faure L .: La calidad total en accin. Ed. FT. Folio Munro-Faure Lesley/ Munro-Faure, Malcolm (1992): Implementing Total Quality
Management. London Pitman Publ.
Nakajima S. (1988): Introduction to TPM, Cambridge Mass. Nicholson, T.A.J.: Measurement Customer Service and Managing Delivery. En : Wild,
Ray (ed.): International Handbook of Production and Operations Management. London (Casell) pp. 489 -504.
Oakland J.S.: 1986 - Statistical Process Control. London , Heinemann Oakland, John (ed.) (1990): Total Quality Management. Proceedings of the 3rd
International Conference. 'Springer' Berlin' Oakland, John S. (1989): Total quality management Oxford : Heinemann Professional,
Oess, Attila (1991): Total Quality Management. Wiesbaden (Gabler) Oliver, Nick / Wilkinson, Barry (1988): The japanization of British industry. Oxford,
Basil Blackwell.
Onglatco, Mary Lou Uy (1988): Japanese quality control circles: Features, effects and
problems. Tokio.Asian Productivity Organization.
Organizacin Mundial de la Salud. Oficina Regional de Europa (1983): The Principles of

quality assurance : report on a WHO meeting, Barcelona 17 -19 May 1983 / Copenhagen : World Health Organization. Regional Office for Europe Ott, Ellis R. (1990): Process quality contr ol : troubleshooting and interpretation of data New York [etc.] : McGraw -Hill Ouchi, W.G. (1982): Theory Z. New York
Ozeki, K./Asaka, T. (1992): Manual de herramientas de calidad. El enfoque japons.

Madrid: Tecnologas de Gerencia y Direccin. Palom Izquierdo, Francisco Javier (1987): Crculos de calidad : teora y prctica Barcelona Marcombo
Pascale, R.T. / Athos, A.G. (1986): The Art of Japanese Management. London .Sidgwick
and Jackson.
Patten, Thomas H. jr. (1981): Organizational Development through Teambuilding. New

York (John Wiley and Sons). Pea Snchez de Rivera, Daniel (1990): Cmo controlar la calidad Madrid: Instituto de la Pequea y Mediana Empresa Industrial - Coleccin : Manuales IMPI ; 16
Perez Fernandez de Velasco J.A. (1994): Gestin de la calidad empresarial. Calidad en

los servicios y atencin al cliente. Calidad total. Ed. ESIC. Peyraut, Yves (1988): Gestion rationnelle de la qualit : outils -mthodes-procdures Paris : Entreprise Moderne d'Edition
Pfeifer, T. (1993): Qualittsmanagement. Strategie, Methoden, Techniken. Mnchen: Carl

Hanser.
Pfeiffer, E.J./Goodstein, L.D./ Nolan, T.M. (1985): Undestanding Applied Strategic

Planning. A Manager's Guide. San Diego
Pirsig, Robert M. (1974): Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquiry Into
Values. New York . Bantam Books
Pola Maseda, A. (1988) : Gestin de la Calidad, Barcelona (Marcombo) Price, F. , 1990 - Right Every Time. Using the Deming approach.Aldershot. Gower.
Semestre 2011-II
Prida Romero B ./Gutierrez Casas G. (1996) Logstica de aprovisionamientos Mc Graw

Hill. Produktkontrolle radioaktiver Abflle.Vortrge des 85. PTB -Seminars am 17. -18. Juli 1989 in der PTB. 1990. 362 pp. (PTB -Berichte SE 25) 'Wirtschaftsvlg N.W.' (ISBN 3 -88314 942-X)
Prontuario de Gestin de calidad. Grupo INI (1992). Qualtec, Inc. (1990): Program: Energizing for Excellence. FPL's Qualilty Improvement
Symposium, 31.7.1990.Hilton Hotel Miami.Workshopsdocum.
Rabbit, J.T./Peter A. Bergh (1993): The ISO 9000 Book: A Global Competitor's Guide to
Compliance & Certification: Whyte Plains, NY: Quality Resources. Quality Circles -
Rationalisierungskuratorium
Voraussetzung f r
d.
Wirtschaft.
(ed.)
(1986):
Spitzenleistungen?.Erfolgreiche
Unterne hmen
zeigen
ihre
Konzepte.Dokumentation zum 4.Deutschen Quality Circle Kongress.1986. ' Windmhle'
Reihlen, Helmut (ed.) (1989): Zertifizierung in Europa - Meinungen und Perspektiven. Reihlen, Helmut (ed.) (1990):
Verzeichnis der Zertifizierungsstellen in der Bundesrepublik Deutschland. 2 edic. Ringsted, Peter/ Davies, Brian - British Broadcasting Corporation (1989) :El Reto de la calidad Madrid: International Education and Training Enterprises - Coleccin : BBC Training videos Ripley, Robert/ Ripley, Marie (1990): Empowerment, the cornerstone of quality: Empowering management in innovative organizations in the 1990s. en: Management Decision 30 (4) pp. 20 -43.
Ritter, D. (1993): A Tool for Improvement. Using the Baldridge Criteria. En: National
Productivity Review. Spring. pp. 167 -182. Robson, Mike/ Richardson, Alex/ Pitcher, Fiona / Davies, Brian / British Broadcasting Corporation (1989): Empresas perfectas? : [los beneficios de la calidad] Madrid : International Education and Training Enterprises Coleccin : BBC Training videos Rodrguez de Rivera, Jos R. (1984): Qu son los crculos de calidad? Madrid: Cmara de Comercio e Industria de Madrid Coleccin : Qu es, cmo se hace?
Semestre 2011-II
Rodriguez-Gonzalo R. (coordinador) (1997): Costes y gestin de la calidad. Experiencias

sectoriales. Ed AECA. Ross, Phillip J. (1988): Taguchi techniques for quality engineering : loss function, orthogonal experiments, parameter and tolerance design New York : McGraw-Hill
Schaaf, Dick (1991): Beating the Drum for Quality. en: Tr aining, march 1991, 5 -12. Schaffer, R.H. / Thomson, H.A. (1992) : Successful change programs begins with results.
Harvard Bus. Rev. vol 70, Jan. 1992, pp. 80 -91.
Scharrer, Erich (1991): Qualitt - ein betriebswirtschaftlicher Faktor? ZfB 1991. Scherkenbach, W.W. (1987): The Deming Route to Quality and Productivity. Washington
D.C..George Washington Univ. John Wiley.
Schonberger, R.J. (1982) : Japanese Manufacturing Techniques. New York - London Schultz, L.E. (1990): Total Quality Management - A Long Range View, Process
Management Institute, Inc. Minneapolis 1990.
Shewhart, Walter A. (1931) : Economic Control of Quality of Manufactured Product. New

York, Van Nostrand Co.
Shiba S. /Graham A./Walden D. (1995): TQM: desarrollos avanzados. Shingo, S: 1989) A Study of the Toyota Production System. Cambridge Mass. Shingo, S: 1985 - A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Cambridge Mass. Shingo, S: 1986 - Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka -yoke Sytem.
Cambridge Mass = Tecnologas para el cero defectos: inspecciones en la fuente y el sistema Poka-yoke Madrid :Tecnologas de Gerencia y Produccin - Coleccin : Los Mtodos de gestin de las OEMS
Specht, G. (1989): Qualittsmanagement im Innovationsprozess unter besonderer

Bercksichtigung der Schnittstellen zwischen FuE und Vertrieb. En: G. Specht/ G. Silberer/ W.H. Engelhardt (eds.): Marketing -Schnittsellen: Herausforderungen fr das Management. Stuttgart 1989, 'Springer Berlin'
Stebbing, L - Quality Management in the Service Industry. E llis Horwood

Stebbing, L (1986) - Quality Assurance: The route to efficiency and competitiveness. New
York, Chichester . John Wiley
Stemp, Peter (1988): Are you managing: a guide to good management practice. Allied
Dubar
Strombach, Manfred (1988): Qualittssicherung und mehr Engagement durch Quality

Circles. (Prakt. Checklisten 31) 'Schffer Vlg f. Wirtschaft u. Steuern'
Suzaki, Kiyoshi (1987): The new manufacturing challenge: Techniques for continuous
improvement. New York 1987, Free Press.
Suzue, T. A.K. (1990): Variety Reduction Program (VRP): A production strategy for
product diversification. Cambridge Mass. 1990.
Sydenham, P.H. (1979) Measuring Instruments: Tools of Knowledge and Control.

Stevenage (Peter Peregrinus) p.11.
Taguchi, G. (1984): - Quality engineering in Japan. Proceedings of the International

Quality Symposium in Tokyo 1984, pp. 29 -38.
Taguchi, G. (1986) - Introduction to Quality Engineering. Asian Productivity

Organization. Tokyo
Taguchi, G. (1986): Introduction to Quality Engin eering. Tokio: Asian Productivity

Organisation.
Taguchi, G. (1990) - Introduction to quality engineering : designing quality into produts

and processes White Plains, New York ; Dearborn, Michigan: Quality Resources : American Supplier Institute Tassinari, Robert (1987): El Control de la relacin calidad -precio Madrid [etc.]: Editorial Deusto Thompson, Philip C. (1984): Crculos de calidad : cmo hacer que funcionen Barcelona [Colombia] : Editorial Norma : InstituciOo Valenciana d'Estudis i InvestigaciOo
Titchenor, A. (1989) : Quality - The Countdown to 1989. Quality News april 1989. pp.
146-152. IQA London. Tobias, Paul A. / Trindale, D. C. (1986): Applied reliability New York : Van Nostrand Reinhold
Semestre 2011-II
Toone, Roland P. /Jackson, David. (ed) (1987): The Management of Manufacturing. The
Competitive Edge. 'Springer Berlin' (ISBN 3 -540-17136 -3)
Townsend, P.L. (1990): Commit to Quality. John Wiley & Sons

Toyota Motor Corporation (1990): Outline of Toyota 1990.
Trauboth, Heinz (1991): Qualittssicherung. 'Oldenbou rg, (ISBN 3-486-20692 -3) Trevor, M. (1983): Japan's Reluctant Multinationals. London . Frances Pinter. U.S. Department of Defense (1990): Total Quality Management Guide. Washington, DC.
Office of the Deputy Assistant Secretary of Defense for Total Quality Managaement.
Udaondo, M. (1992): Gestin de Calidad, Madrid, Daz de Santos Uhlmann, Werner (1982) : Statistische Qualittskontrolle. Eine Einfhrung. 2. berarb. u.
erw. Aufl. (Coleccin: Leitf. d. angew. Math.u. Mech. 7)(Teubner Stud. -B cher)
'Teubner Stuttgart' (ISBN 3-519-12306-1) Vansina, Leopold S: Total Quality Control: An overall organizational improvement
strategy. National Productivity Review, winter 1989 -90, pp. 59 -74.
Varian, Tom (1989): Beyond the TQM Mystique, Real -World Perspectives on Total
Quality Management. Arlington VA.: American Defense Preparedness Association White Paper 1989.
VDI
Gesellschaft
Produktionstechnik
(1988):
Qualittssicherung
Neue
Herausforderungen an den Produktionsingenieur. Dsseldorf .
Vogel, E.F. (1979): Japan as No. 1. Cambridge Mass. Vogt, Herbert (1988): Methoden der Statistischen Qualittskontrolle. (Math.Meth.in d.
Techn. 10) 'Teubner Stuttgart' (ISBN 3 -519-02627 -9) Wadsworth, Harrison M. / Stephens, K.S./ Godfrey, A. B. (1986): Modern metho ds for quality control and improvement New York : John Wiley & Sons
Walton, Mary (1990): Deming Management at Work: Six Successful Companies tha use
Deming Principles. New York (Putnam). Wallker, T. (1992): Creating Total Quality Improvement That Last, en: National Productivity Review, 11 (4), pp. 473 -478.
Semestre 2011-II
Wallmller, Ernest (1990): Software-Qualittssicherung. In der Praxis. 'Hanser, C' (ISBN

3-446-15846 -4) Warnecke, Ernst /Giller, Heinz (1990):
Watanabe, Susumu - La microelectrnica, modo de ahorrar mano de obra o de amplificar

el trabajo? Revista Internacional del Trabajo vol 105/2 Ginebra 1986 OIT
Watanabe, Susumu - Los crculos de control de la calidad japoneses. Razones de su

eficacia. Rev. Internacional del Trabajo vol. 110, Ginebra 1991, n 2 pp. 197 -221.
Watanabe, Susumu - On socio-institutional conditions of Japan's modernisation. Politica

Economy, Turin 1987, vol 3, n 2.
Watanabe, Susumu - The diffusion of new technology, management styles and work
organisation in Japan: a survey of empirical studies. Conferencia de la OCDE en Helsinki 1989, sobre el cambio tecnolgico como proceso social.
Watanabe, Susumu (1983): - Market structure, indust rial organization and technological
development: The case of the Japanese electronics -based NC -machine tool industry. Working Paper del PME, Ginebra OIT .
Weaver, Ch.N. (1993): How to use process improvement teams. En: Quality Progress,
december, pp.65 -68.
Wehner, Jrgen (1990): Anwender-Bibliographie: Quality Circles. (Betriebswirtsch.

aktuell 2) 'Steuer - u. Wirtschaftsverlag' (ISBN 3 -89161 -552-3)
Wells, LouisT.jr.( 1975) : Economic man and engineering man: Choice of technology in
alow-wage country. en: Tim mer,Peter et.a.(edit.): The choice of technology in developing countries. Cambridge MA.
Weser, Adrian (1976): Warenkennzeichnung - ein Mittel der Verbraucherinformation.

(Unter Mitarb. v. Annuk, Ingrid.) (Schriften d. Kommiss. f. wirtsch. u. sozialen Wande l 76) 'Schwartz, Otto' (ISBN 3 -509-00856 -1)
White, M./ Trevor, M. (1983): Under Japanese Management. London - Heineman Wickens, P. (1987): The Road to Nissan. London . McMillan Wilson, R. (1986): The Sun at Noon. London 1986. Hamish Hamilton
Semestre 2011-II
Willey, P.: Quality Assurance Systems. En : Wild, Ray (ed.): International Handbook of
Production and Operations Management. London (Casell) pp. 454 -471.
Williams E.E. (1896): Made in Germany. Der Konkurrenzkamp der deutschen Industrie
gegen die englische. Leipzig.
Womack, J.P./Jones D.T./ Roos, D. (1990): The machine that changed the World. New
York
Wurm, Klaus (1973): Substanz und Qualitt. Ein Beitrag zur Interpretation der
plotinischen Traktate VI,1, 2 und 3. (Quellen u. Stud. z. Philos. 5) 'de Gruyter' (ISBN 3 -11001899 -3)
Wrtele, Gnther (1989): Die Operationalisierung des Grundsatzes der Materiality bei
Abschlussprfungen. (Reihe Wirtsch. -Wiss. 54) 'Centaurus /KNO' (ISBN 3 -89085 -393-5)
Zaciewski, R. (1994): Improving the Instructional Process. En: Quality Progress, april, pp.
75-80.
Zaidi, A. (1991): FD, une introduction. Lavoisier. Zeithaml V.A./Parauraman A./ Berry L.L. (1993): Calidad total en la gestin de
servicios.Ed. Diaz de Santos.
Zeithaml, V.A./ Parasuraman, A./ Berry, L.L. (1990): Delivering Service Quality;
Balancing Customer Perceptions and Expectations. New York Free Press 1990
Zeller, Hermann. (ed.): The Best on Quality. Targets, Improvement, Systems.JAQ Book
Series.'Hanser, C' (2 vols. 1988, 1989).
Zink, Klaus (ed.) (1989): Qualitt als Managementaufgabe. Total Quality Management.
'moderne industrie' (ISBN 3 -478-31090 -3)
Zink, Klaus J (1986): Quality Circles 2. Beispiele aus deutschen Firmen - Erfahrungen
und Perspektiven. 'Hanser' (ISBN 3-446-14679 -2)
Zink, Klaus J /Schick, Gerhard (1987): Quality Circles 1. Grundlagen. (2. ed.) 'Hanser,
C' (ISBN 3-446-14857 -4)
Semestre 2011-II
Semestre 2011-II
i[1] Morrison, S.J. (1990): Managing Quality: A Historical Review; en: Dale, B.G./Plunkett, J.J.: Managing Quality. New York: Philip Allan, pp. 19 -33.
ii[2] Sydenham, P.H. (1979): Measuring Instruments: Tools of Knowledge and Control. Stevenage (Peter Peregrinus) p.11.
iii[3] Morrison, S.J. (1990): Managing Quality: A Historical Review. En: Dale/Plunkett: Managing Quality. London: Philip Allan; p. 22.
iv[4] Kahn M. / Hashim, M. (1983): A historical survey of quality standars and their development. En: Quality Assurance, vol. 9, nr 3, pp. 63 -66.
v[5]
Syrett, H.C. (ed.) (1966): The Papers of Alexander Hamilton, vol. X, December 1791 -januar 1792. Columbia University Press.
Hounshell, D.A. (1984): From the American system of mass production 1800 -1932. Batimore: Johns Hopkins University Press.
vi[6]
Semestre 2011-II
Garvin, D.A. (1988): Managing quality: The strategic and competitive edge. New York: Free Press.
vii[7]
Shewhart, W.A. (1931): Economic control of quality of manufactured product. New York: Van Nostrand, p.44.
viii[8]
Sidney P. Rubinstein (1991): The Evolution of U.S. Quality Systems. Quality Progress, may 1991, pp. 46-49.
ix[9]
x[10]
Bureau of Labor Statistics (1991): Employment and earnings. Washington DC. U.S. Department of Labor.
xi[11] En Suecia, en 1980, el 70% de las firmas pertenecan ya al sector de servicios: Grnroos, C. (1983): Strategic management and marketing in the serv ice sector. Cambridge MA. Marketing Science Institute.
xii[12]
En el libro del periodista Brock Yates: Decline and Fall of the Automobil Industry in America.
xiii[13]
Hoerr, John (1989): The Cultural Revolution at A.O. Smith. Business Week, may 29.
Schoeffler, S./Buzzell, R./Hearny, D. (1974): Impact of Strategic Planning on Profit Performance. En: Harvard Business Review, march -april, p. 141.
xiv[14]
xv[15] Un indicador de la importancia dada a los mtodos sobre procesos es el nmero de traducciones del japons (p.ej. en Productivity Press), muy superior al de traducciones directas del japons a otros idiomas europeos.
xvi[16]
Cullen, J. / Holligum, J. (1986) : Implementing Total Quality. Bedford.
xvii[17] En 1986 se traduce al ingls: Imai, I. (1986): KAIZEN, the key to Japan's Competitive Success, New York.
Semestre 2011-II
xviii[18]
Deming, W.E. (1986): Out of the Crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study, Cambridge Mass.
Babich, Pete (1992): Customer Satisfaction: How Good is Good Enough? Quality Progress, december, 65-67.
xix[19]
xx[20]
Burstein, Carolyn/Sedlak, Kathleen (1988): The Federal Quality and Productivity Improvement Effort. Quality Progress, october, 38 -41.
xxi[21]
Morrison, S.J. (1990): Managing Quality: A Historical Review. En: Dale/Plunkett: Managing Quality. London: Philip Allan; pp. 19 -32.
xxii[22] La informacin bsica se contiene en "Leadership & Quality Management, a Guide for Chief Executives", publicado por el Ministerio de Comercio e Industria (DTI) y escrito por Ron Mortiboys.
Jennings, G.M. (1992): The Fundamentals of Quality. Quality Forum, vol. 18, nr. 3, september, 122-124.
xxiii[23]
xxiv[24] Department of Trade and Industry (1986): Total Quality Management: A practical approach (resumen de John Oakland de ideas que public luego en su obra del mismo ttulo). London: HMSO; (1986): Best Practice Benchmarking. London: HMSO; (1988): The Single Mar ket - An Introduction. London: HMSO; (1980): Leadership and Quality Management: A guide for chief executives. London: HMSO. Oakland, John (1989): Total Quality Management. London: Heinemann.
Trevor, M. (1983): Japan's Reluctant Multinationals. Londo n: Frances Pinter; White, M. / Trevor, M. (1983) : Under Japaneses Management. London: Heinemann; Wickens, R. (1986): The Road to Nissan. London: McMillan.
xxv[25]
xxvi[26]
Fox , M.J. (1993): Quality Assurance Management. London: Chapman, p. 249.
xxvii[27]
Wlke, G. (1985): Zum Image des "Made in Germany". Colonia.
Semestre 2011-II
xxviii[28]
Williams, E.E.: "Made in Germany" (1896): Der Konkurrenzkampf der deutschen Industrie gegen die englische, Leipzig. Citado por: Attila Oes (1991): Total Quality Management. Wiesbaden : Gabler (2 ed.). pp. 135 ss.
xxix[29] Masing, W. (ed.) (1980): Handbuch der Qualittssicherung (Manual de Garanta de Calidad), Mnchen-Wien.
" Das Bekanntheitsgrad deutscher Produkte lsst in den Staaten noch zu wnschen brig" (El grado de conocimiento de los product os alemanes deja mucho que desear en los Estados Unidos). Handelsblatt 5.1.1983.
xxx[30]
xxxi[31] Los Symposia sobre Crculos de Calidad, a alguno de los cuales asisti el autor de este trabajo cuando se dedicaba a introducir ese mtodo en Espaa a principios de los 80 han tratado estas dificultades. Ver: Staudt, E./ Hinterwller, E. (1982): Quality Circles in Deutschland. Perspectiven und Probleme.Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, Nr. 18. En: Dokumentation, Erster Deutscher Quality Circle Kongress. (ed.): RKW. Pp. 13-37.
xxxii[32] Uno de los primeros en comprender que la calidad supone un importante factor para la poltica de empresa fue el profesor H. Albach (1984): Strategien zur Bewltigung der Wirtschaftskrise mittelstndischer Unternehmungen. En: Staeble/Stoll (eds.): Betriebswirtschaftslehre und konomische Krise. Wiesbaden, pags. 179, 190. Sin embargo, Albach no investiga ah el sentido de la "calidad" tal como la comprende la empresa, ni integra ese concepto en los tradicionales conceptos de la teora de produccin.
Crtica y nuevos enfoques en: Wicher, H. (1992): Qualittskosten als instrument zur Anpassung und Sicherung der Qualitt, VISU 21, pp. 556 -563. Horvath, P./Urban, G. (ed.) (1991): Qualittscontrolling. Stuttgart : Poeschel.
xxxiii[33]
xxxiv[34]
Scharrer, E. (1991): Qualitt - ein betriebswirtschaftlicher Faktor? ZfB .
xxxv[35] Haist,F./Fromm, H. (1989): Qualitt im Unternehmen. Prinzipien -Methoden-Techniken. Mnchen, Wien.
Semestre 2011-II
Tpfer, A. (1992): Total Quality Management - der Schlssel zum Erfolg, Personalwirtschaft 19, pp. 12-16.
xxxvi[36]
Windelmann, H. (1992a): Qualittsentwicklung in F&E, Produktion und Logistik. ZfB 62, pp. 17-41; (1992b): Kosten- und Leistungsbeurteilung von Qualittssicherungssystemen. ZfB 62, pp. 761-782.
xxxvii[37]
Existen obras aisladas que si se plantean una visin estratgica integral de la calidad: Dgl, R. (1986): Strategisches Qualittsmanagement im Industriebetrieb. Gttingen 1986.
xxxviii[38]
Seghezzi, H.D./ Schlange, T. (1993): Qualittsinformationssysteme. En: Zeitsch rift fr Fhrung und Organisation. 62, nr. 3, pp. 162 -167.
xxxix[39]
Seghezzi, H.D. / Fries, St./Reiner, Th. (1992): Es ist noch ein weiter Weg zum Qualittsmanagement. io Management Zeitschrift, 61, nr. 5, 52 - 56.
xl[40]
Seghezzi, H.D./Berger H. (1992): Wo s teht die Schweitzer Industrie in Bezug auf Qualittsmanagement? - Ergebnisse einer empirischen Studie. Technische Rundschau 84, nr.15.
xli[41]
xlii[42] Es especial, Horst Schler, uno de los principales colaboradores de la asociacin VDI para temas de Anlisis del V alor.
xliii[43]
Marzo 1992.
Pfeiffer, Tilo (1993): Qualittsmanagement - Strategien, Methoden, Techniken. Mnchen, Wien: Hanser, pp. 451 ss.
xliv[44]
xlv[45]
Striening, H.D. (1988): Prozessmanagement. Frankfurt : Lang.
Luczak, H. /Volpert, W. Raeithel, A ./Shwier, W. (1987): Arbeitswissenschaft Kerndefinition, Gegenstandskatalog, Forschungsgebiete. Eschborn: Rationalisierungs -Kuratorium der Deutschen Wirtschaft RKW.
xlvi[46]
von Lukowicz, E. (1989): Ausgewhlte arbeitsorganisatorische Massnahmen einer umfassenden Qualittsfrderung - dargestellt am Beispiel des Qualittskonzeptse der Uniroyal Englebert Reifen GmbH, Aachen. En: Zink, K.J. (ed.): Qualitt als Managementaufgabe = Total Quality Management. Landsberg: moderne industrie.
xlvii[47] Dunkel, d./ Hammer, O. (198 3): Lernstatt - Zusammenarbeit und Arbeitsumfeld aktiv gestalten lernen (Taller de aprendizaje: aprender de forma activa a configurar la cooperacin y el entorno de trabajo). 2. Deutscher Quality Circle Kongress. Bonn.
Antoni, C./ Bungard, W./ Kble r, E. (1990): Qualittszirkel und hnliche Formen der Gruppenarbeit in der Bundesrepublik Deutschland (100 ejemplos). Gttingen, Stuttgart: Verlag fr Angewandte Psychologie.
xlviii[48]
xlix[49]
Scharrer, E. (1991): Qualitt - ein betriebswirtschaftlicher Faktor? ZfB .
Witzig, Th./Breisig, Th. (1994): Umsetzung aktueller Konzepte des Qualittsmanagements. Erkenntnisse aus einer Fallstudie. ZfB 64, pp. 737 -762.
l[50]
AFCERQ (1988): Le guide de la qualit. Pars: Ed. AFCERQ
Un project qualit pour la France, Rapport d'tape prsent au Ministre d'Etat, Ministre de l'Economie, des Finances et de la Privatisation para Ravelau Gilbert (1984).
li[51]
Henry Mintzberg (1983): Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.
Frehr, H.-U. (1989): Die Qualitt des Unternehmens - eine neue Dimension der Qualitt. En: Zink, K.J. (ed.): Qualitt als Managementaufgabe - Total Quality Management. Landsberg/Lech. pp. 117-143.
lii[52]
Este es procedimiento seguido en la Shell alemana (DSAG) que pertenece al grupo Royal Dutch/Shell y que se describe en el trabajo de Witzig/Breisig nota 44.
liii[53]
Widmer, Kurt/ Krummenacher, St. (1994): ISO 9001 geschafft - und jetzt? (Conseguimos la ISO 9001 - Y ahora qu?). io Managment Zeitschrift, 6 3, nr.1, 63-65.
liv[54]
lv[55]
Oess, Attila (1991): Total Quality Management - Die ganzheitliche Qualittsstrategie. Wiesbaden: Gabler (2 ed.). pp. 66 ss. Burr, J.T. (1990): The Future Necessity. En: Quality Progress, june 1990. pp. 19 -23.
Nuland, van Y. (1991): ISO 9000, a first step Towards Total Quality, Lecture held at the 3rd European Congress of EFQCA (European Federation of Quality Circles and Quality Management). London march 21st-22nd.
lvi[56]
Otras tcnicas se pueden encontrar en:
ASQC Press (1988): Goodmeasure: Solving Quality and Productivity Problems. Milwaukee.
Schaffer, R.H. / Thomson, H.A. (1992): Successful change programs begins with results. Harvard Bus. Rev. vol 70, Jan. 1992, pp. 80 -91. Barry, T.J. (1991): Management Excellence through Quality. Milwaukee WI. ASQC Quality Press. Weaver, C.N. (1991): TQM: A Step -by-Step Guide to Implementation. Milwaukee WI. ASQC Quality Press. Talley, D.J. (1991): Total Quality Management Performance and Cost Measures: The Strategy for Economic Survival. Milwaukee WI, ASQC Quality Press. Rosander, A.C. (1991): Deming's 14 Points Applied to Services. New York: Marcel Dekker.
lviii[58]
lvii[57]
lix[59]
Informaciones sobre el Premio pueden solicitarse en:
Malcolm Baldridge Nati onal Quality Award - National Institute of Standards and Technology.Administrative Building, Room A -537.Gaithersburg, MD 20899 / 301 -975-2036.
Marconi, Janice/ Moran, John W. (1992): Malcolm Baldridge National Quality Award Self Assessment Workbook. GOAL/QPC. Collett, Colletti, DeMott, Hoffherr, Moran (1992): Making Daily Management Work: A Perspective for Leaders and Managers. GOAL/QPC.
lx[60]
George, Stephen (1992): The Baldrige Quality System. New York: John Wiley & Sons.
Ritter, Diane (1993): A T ool for Improvement. Using the Baldridge Criteria.National Productivity, spring 93, pp. 167 -182.
lxi[61]
Semestre 2011-II

Resumen Historico Sobre Las Ideas de La Caliad

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Resumen Historico Sobre Las Ideas de La Caliad

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestin de la Calidad Total

Resumen histrico de las ideas sobre calidad en los pases occidentales

Docente: MBAc. Jorge L. Salazar Rios

1. Desde los comienzos hasta la revolucin de la calidad

1.1 Las fases clave en la evolucin de los conceptos sobre calidad

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Management integral de la calidad (planteamiento "holstico" del pro blema -

1.2. Los comienzos: la gestin centrada en la inspeccin

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

En 1946 se cre la "American Society for Quality Control" (ASQC), y el mismo ao

En Gran Bretaa , la Rolls-Royce, smbolo de excelencia en la produccin, inici ya en

1.4 Circunstancias que exigieron un cambio radical en la concepcin de la gestin de la calidad

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

2. El nuevo concepto de la calidad

2.1 La nueva Comprensin de la Calidad en el Japn de Posguerra

La fase de control estadstico de la Calidad

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

"La Calidad es el campo de batalla del maana"

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

 Identidad de ejecucin y responsabilidad sobre resultados (en contra del principio

 Orientarse a procesos, no slo a resultados finales (en contra de la tendencia tpica en

 Insistir en la "prevencin" (antes slo se correga despus). Lo que no slo implica

 Principio del cliente interno: el prximo eslabn en la cadena de creacin de valor. A

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

y Aunque el nivel aceptable sera el de cero defectos, al contratar un AQL inferior no se

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

2.3.2 Los "trasplantes japoneses" en Gran Bretaa

Gestin de la calidad en cua nto "dimensin" y en cuanto "rea funcional"

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

o Verificar las operaciones del sistema integral de gestin de calidad mediante

o Verificar las evidencias de que se han realizado efectivamente las

o Verificar que se revisan y ponen al da, de acuerdo a las necesidades los

o Determinar e informar sobre las ca usas principales de fallos en calidad;

2.4 APORTACIONES ALE MANAS A LA GESTIN D E LA CALIDAD

2.4.1 Primeras acciones para mejorar la calidad

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

2.5.2 Resistencias alemanas a la nueva comprensin de la calidad

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

El retraso universitario ante la problemtica de la calidad

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Se consigue el Premio Philips por el rea "Servicio Tcnico".

Intentos de superacin de esta situacin en Alemania

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Los grupos de calidad en Alemania:

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Hacia la gestin integral de la calidad

MANAGEMENT LA CALIDA D A LA CALIDAD DEL M ANAGEMENT

3.1 Calidad como Respuesta al Cliente

Facultad de Ingeniera y Arquitectura Carrera de Ingeniera IndustrialMBAc. Jorge Salazar

Identidad de ejecucin y responsabilidad sobre resultados (en contra del principio

Orientarse a procesos, no slo a resultados finales (en contra de la tendencia tpica en

Insistir en la "prevencin" (antes slo se correga despus). Lo que no slo implica

Principio del cliente interno: el prximo eslabn en la cadena de creacin de valor. A