Borrador de Mtodo

rea de Evaluacin ISSN: 1692-9667

Mtodo Grupo Transdisciplinario de Investigacin en Ciencias Sociales www.grupometodo.org

Bases para la elaboracin de un cdigo de tica organizacional en el sector privado

Isaac De Len Beltrn Diego Jaramillo Restrepo

Documento 43

Junio 15 2006

BORRADORES DE MTODO es un medio de difusin de las investigaciones del Grupo Mtodo. Estos documentos son de carcter provisional, de responsabilidad exclusiva de sus autores y sus contenidos no comprometen a la institucin. No son una versin final, pero pueden ser citados.

Borradores de Mtodo. No XX. Junio 15 de 2006. Editor Fundacin Mtodo Coleccin Evaluacin. Isaac De Len Beltrn y Diego Jaramillo Restrepo Bases para la elaboracin de un cdigo de tica organizacional en el sector privado

Fundacin Mtodo. Carrera 8. No 37-10. ofi: 501. Telefax: (571) 4005765 2006. Todos los derechos reservados. Primera edicin 2006. Impreso en Colombia.

Bases para la elaboracin de un cdigo de tica organizacional en el sector privado

Isaac De Len Beltrn y Diego Jaramillo Restrepo Resumen
Este trabajo presenta algunos lineamientos para el diseo de cdigos de tica en organizaciones en el sector privado. El trabajo gira en torno a la necesidad de unir el diseo de los cdigos de tica con la estrategia de la organizacin. Cada uno de los puntos presentados permite visualizar la utilidad del cdigo de tica con miras a una reflexin sobre el proceso de generacin de valor.

l objetivo de este trabajo es presentar algunos lineamientos para la elaboracin de un cdigo de tica organizacional. Este texto hace nfasis en organizaciones del sector privado. Los lineamientos que se presentan son un desarrollo conceptual de la Fundacin tica para las Organizaciones. Desde nuestro punto de vista los cdigos de tica deben ser tiles para tomar decisiones en todos los niveles de la organizacin. Si un cdigo de tica no se convierte en moral vivida y pensada, es decir no sirve para tomar decisiones, entonces no es un cdigo de tica til. La utilidad de los cdigos tica se centra en la toma de decisiones porque la tica de la empresa, y en general cualquier clase de tica aplicada, debe ser til para que los actores hagan elecciones correctas en trminos morales. Se parte del hecho de que la tica de la empresa es un proyecto racional, es decir, se apoya en ciertas reglas de argumentacin. La tica obliga a obrar racionalmente y en esa medida exige mejorar el proceso de toma de decisiones en todos los mbitos de interaccin humana. En el caso de le empresa, la tica es til porque exige un proceso de justificacin de las decisiones en trminos morales. En el siguiente prrafo se hace explicito el criterio con el cual se valora la utilidad de las reflexiones ticas. El eje central del siguiente texto es la accin racional. Quizs lo ms importante de este punto de vista es el nfasis en la calidad del proceso de discusin antes de tomar alguna decisin:
obrar racionalmente significa,..., saber deliberar bien antes de tomar una decisin con objeto de realizar la decisin ms adecuada y actuar segn lo que hemos elegido. Quien no reflexiona antes de actuar sobre los distintos cursos de accin y sus resultados, quien no calibra cul de ellos es ms conveniente y quien, por ltimo, acta en contra de la decisin que l mismo reflexivamente ha tomado, no obra racionalmente. La tica, en un primer sentido, tiene por tarea mostrarnos cmo deliberar bien con objeto de hacer buenas elecciones.1

Los lineamientos propuestos tratan de introducir conceptos claves al momento de elaborar un cdigo de tica organizacional. La idea central es que la reflexin tica debe tener en cuenta los elementos tcnicos y administrativos propios de cada organizacin; esencialmente, la tica de la empresa slo es til si es, a la vez, argumentativamente rigurosa y administrativamente competente. As, este texto trata de justificar porque un cdigo de tica debe incluir elementos especficos de la actividad de cada organizacin. Por lo tanto, el cdigo de tica debe capturar la especificidad de cada negocio; desde este punto de vista los cdigos de tica genricos no agregan un valor diferenciado a las organizaciones.2 As, parecera
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Ver. Adela Cortina, tica de la empresa, pg 18. Un cdigo de tica genrico es, en primer lugar, un conjunto de buenas intenciones. Es muy difcil estar en desacuerdo con esta clase de cdigos. Otra caracterstica de estos cdigos es que manejan un alto grado de generalidad; esta generalidad es la que hace que tales cdigos se ajusten, al menos discursivamente, a un gran nmero de empresas. El siguiente es un ejemplo de cdigo de tica genrico: Tabla 1. Algunas responsabilidades genricas de la empresa con sus stakeholders

Stakeholders Accionistas Empleados

Responsabilidades Incrementar el valor de las acciones y asumiendo el riesgo apropiado al perfil de la empresa Proporcionar informes claros y honestos, con informacin relevante para tomar decisiones. Respetar los derechos de los trabajadores, incluyendo higiene y seguridad en el trabajo, evaluacin justa del desempeo, igualdad de oportunidades evitando injustas discriminaciones, derecho a un proceso justo ante sanciones o despidos. Proporcionar una formacin adecuada, que complemente la propia, para un correcto desempeo de la tarea confiada.

conveniente identificar el modo en que el cdigo de tica agrega valor en la cadena de actividades de cada organizacin. En este trabajo se reconoce el papel fundamental de las utilidades en el sector privado y esto no ser objeto de discusin en el texto. Se parte del supuesto de que las utilidades no son el nico fin de las organizaciones; adems de las utilidades las organizaciones tambin deben satisfacer un conjunto ms amplio de expectativas tales como el crecimiento, la supervivencia, el respeto de las leyes y la satisfaccin de ciertas reglas morales. Se asumen que las utilidades son a la vez una consecuencia y un requisito, no un fin en si mismo.3 El texto presenta siete lineamientos a tener en cuenta al momento de iniciar la elaboracin de un cdigo de tica organizacional en el sector privado. Cada uno de los lineamientos es presentado como una breve discusin y un conjunto de sugerencias. En general, este texto trata de mostrar la conveniencia de la coherencia entre el cdigo de tica y la estrategia.

1.

El cdigo de tica y la cosmtica

Conviene que la elaboracin del cdigo de tica tenga un propsito tico y no uno de tipo cosmtico. Hay dos formas de elaborar un cdigo de tica organizacional. La primera es comprometiendo las personas de la organizacin. Este modo de elaborar el cdigo de tica tiene como propsito la construccin de un cdigo de tica til para la toma de decisiones en la organizacin. El segundo modo de elaborar un cdigo de tica es sentando a unas pocas personas para que hagan una lista de valores que luego sern divulgados en la organizacin. Este segundo modo no compromete a toda la organizacin y muy probablemente se reduzca a una lista de valores y virtudes que pueden ser tiles para cualquier organizacin. Es frecuente que estos cdigos consistan en una lista de valores individuales trasladados a la esfera de la organizacin. El siguiente es un listado de valores individuales que suele utilizarse en los cdigos de tica organizacional: honestidad, transparencia, lealtad, compromiso, etc,. Esto es lo que se podra denominar un cdigo de tica que responde a los criterios de la cosmtica, es

Clientes Proveedores Comunidad local

Cumplir con lo prometido en suministros y servicio. Evitar todo fraude comercial. Vender productos seguros y de calidad (sin vicios ocultos). Cumplir contratos y compromisos. Respetar las ofertas aceptadas. No abusar de una posicin prepotente frente a una situacin de necesidad del proveedor para imponerle precios. Evitar daar la comunidad local o el medio ambiente (abuso de los recursos naturales, contaminacin, residuos). Publicidad respetuosa con las personas y con los valores culturales de la comunidad.

Tabla adaptada del trabajo de Domnec Mel, La actuacin social de la empresa, pg. 73-75. Mel considera a los competidores un stakeholder importante. Con respecto a la competencia l propone que la empresa debe: 1. No mentir acerca de los productos o servicios de la competencia; 2. Evitar vender a precios depredatorios para hundir al competidor; 3. Evitar toda colusin de precios y repartos de mercado u otras prcticas monopolsticas. Otros autores consideran que el Estado tambin es un stakeholder importante, sobre todo en los casos de tributacin y de contratacin estatal. 3 Ver. Peter Drucker, La gerencia, captulos 6-7.

decir, un cdigo de tica que es colgado en las paredes de la empresa y que las personas no lo usan como criterio para resolver problemas morales en la organizacin.

2.

El cdigo de tica y la estrategia de la organizacin

Conviene que el cdigo de tica sea coherente con la estrategia de la organizacin. Es recomendable que la estrategia de la organizacin sea explicita, es decir, que se encuentre articulada por medio de objetivos y metas evaluables. Si la estrategia de la organizacin no es clara, entonces cualquier cdigo de tica puede ser til. La estrategia es una declaracin de propsitos evaluables que contempla la concentracin de los recursos. Por lo tanto, cuando una organizacin no concentra sus recursos muy probablemente no tiene estrategia. La estrategia debe ser clara para todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Cada uno de los miembros de la organizacin debe tener conciencia de la estrategia. La estrategia es el articulador del sentido de las acciones de la organizacin. Si el cdigo de tica tiene en cuenta la estrategia es muy probable que su aplicacin agregue valor.4

3.

El cdigo de tica y los incentivos

Conviene que el cdigo de tica contemple el papel de los incentivos en la organizacin. Los incentivos pueden promover conductas moralmente correctas pero tambin pueden inducir a que ciertos agentes se comporten incorrectamente. Los incentivos monetarios vinculados a elementos como la productividad o las utilidades pueden generar desviaciones morales con respecto a la intencin inicial del incentivo. Por lo tanto, es conveniente analizar cmo los incentivos de la organizacin pueden generar conductas moralmente indeseables. La alta direccin debe hacer explicita su posicin con respecto al papel de los incentivos en la organizacin. Hay evidencia que sugiere evaluar el impacto de los incentivos en la conducta de los altos ejecutivos. Por ejemplo, en los aos noventa en los EE.UU predomin como incentivo a los altos ejecutivos el pago con acciones de la empresa. De este modo, algunos ejecutivos tuvieron el incentivo para enviar al mercado informacin contable con la cual mantener un precio alto de la accin. Dado que estaban en juego millones de dlares como incentivos individuales se presentaron muchos casos de manipulacin sofisticada de los estados
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Una empresa que tiene clara su estrategia sabe que clase de negocios estn fuera de su alcance. La concentracin de los recursos tiene como consecuencia una claridad sobre aquello a lo que se renuncia. Las posiciones estratgicas exigen renuncias. Ver. Michael Porter, Qu es estrategia?. Adicionalmente, la claridad estratgica permite que todas las fuerzas de la organizacin se concentren en los objetivos de la direccin; cuando la estrategia es clara todos los miembros de la organizacin conocen los propsitos del jefe. Ver. Robert Simons y Antonio Dvila, Qu nivel de rentabilidad tiene su gestin?.

financieros para hacer llegar al mercado de capitales cifras de utilidades no justificadas por la realidad econmica. En general, se podra decir que incentivos mal diseados, por lo menos, generan problemas de manipulacin de informacin. De acuerdo con algunos autores el uso de incentivos exige vigilar la calidad de la informacin suministrada por el actor que se beneficia con dicho incentivo, es decir, los incentivos exigen serios procesos de auditoria de la informacin.5

4.

El cdigo de tica y el entorno de los negocios

Conviene que el cdigo de tica contemple el entorno de los negocios. El cdigo de tica debe tener en cuenta las fuerzas competitivas del mercado. Desde este punto de vista, los cdigos de tica en mercados muy competitivos deberan ser distintos a los cdigos de tica de mercados poco competitivos. Por ejemplo, las necesidades ticas de una organizacin que opera en un mercado con un alto nivel de innovacin son distintas a las necesidades ticas de una organizacin que opera en un mercado con una baja tasa de innovacin. Esto se explica porque cada entorno de negocios exige la declaracin de una estrategia especfica. Por supuesto, si la estrategia no es clara o no se considera algo relevante, entonces los cdigos de tica pueden ser intercambiables, es decir, el cdigo de tica de una empresa siderurgica puede ser intercambiable con el cdigo de tica de una institucin bancaria.6
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En el caso de Enron se presentaron serios problemas con la funcin de auditoria. Los incentivos de esa compaa eran los stock-options. Lo cual gener un incentivo lo suficientemente alto como para manipular informacin contable. Al disminuir la calidad del proceso de revisin fiscal, ya que la empresa encargada de esta funcin tambin fue cooptada, la compaa entr en una espiral de desinformacin y complejidad contable (para algunos esta es una de las consecuencias de la llamada contabilidad creativa). Por lo tanto, a raz de esta experiencia se recomienda fortalecer la capacidad de auditoria de todos los procesos de generacin de informacin asociados a un incentivo. Ver. Mimi Swartz y Sheron Watkins, Power Failure. The Inside Story of the Collapse of Enron. Si una empresa tiene un diseo organizacional que no es capaz de dar respuesta rpida a las variaciones de su ambiente, entonces disminuye su capacidad de supervivencia. Esto es vlido tanto para los aspectos netamente empresariales como para los aspectos morales. El diseo de la organizacin debe ser capaz de gestionar los aspectos relevantes del medio en un tiempo razonable. Si esto no sucede, es decir, si la capacidad de respuesta de la organizacin no coincide con el ritmo de cambio del medio ambiente empresarial la organizacin tendr problemas de supervivencia. Conviene una cierta coherencia entre los sistemas de monitoreo y la velocidad de los cambios del entorno en el que las organizaciones se mueven. As, el diseo de una organizacin debe ser capaz de gestionar la complejidad del medio ambiente en lo que concierne a los aspectos relevantes para la empresa, ya sean estos morales, financieros, de mercado, o de cualquier otra ndole. Lo anterior exige un acoplamiento entre estructura organizacional y entorno. Si el entorno cambia a un ritmo y la empresa monitorea a otro entonces muy seguramente se presentarn problemas. Es aqu en donde el concepto de turbulencia del entorno juega un papel importante. La turbulencia del entorno es una medida de la tasa de cambio de un entorno empresarial y su estimacin depende del volumen de cambios por unidad de tiempo del medio y las dificultades asociadas a su prediccin. Un entorno que cambia mucho y es muy difcil de predecir tiene entonces una mayor turbulencia que un entorno en el cual los retos del futuro son una extensin de los retos del pasado. Una aproximacin al concepto de turbulencia empresarial lo brinda la tabla 2. En ella el volumen de cambios se asocia al conocimiento de los sucesos, y la dificultad para predecir el futuro.

5.

El cdigo de tica y los stakeholders

Conviene que el cdigo de tica pueda balancear los intereses de los stakeholders. Los intereses de los stakeholders son balanceados en funcin de la estrategia de la organizacin y dependiendo de los problemas morales en juego. No todos los stakeholders tienen el mismo peso estratgico en la formulacin del cdigo de tica. La direccin debe hacer explcito en el cdigo de tica su posicin con respecto a cada uno de los stakeholders. El balanceo de intereses requiere, por lo tanto, el uso de criterios ticos y polticos por parte de la alta direccin, en donde lo poltico se concibe como la capacidad para persuadir a los agentes respetando un conjunto de reglas de dialogo. Desde este punto de vista, el balanceo de intereses es algo que se hace de manera frecuente. As, la alta direccin debe negociar con frecuencia y prudencia los intereses de los stakeholders.

6.

El cdigo de tica y la evaluacin

Conviene que el cdigo de tica contemple herramientas de evaluacin. Es muy difcil generar un aprendizaje tico y estratgico si no se puede evaluar la aplicacin del cdigo de tica de la organizacin. Un cdigo de tica debe contemplar mecanismos de evaluacin. Estos mecanismos de evaluacin pueden ser protocolos de decisin o indicadores. Depender de cada organizacin y en especial de la naturaleza de cada negocio la eleccin de una u otra herramienta de evaluacin. En resumen, un cdigo de tica evaluable facilita el aprendizaje. El uso de instrumentos de evaluacin le permite a la organizacin ganar experiencia con respecto a procesos de deliberacin en los que hay que justificar las decisiones. De todos modos, conviene llamar la atencin sobre lo siguiente: en algunos casos ser ms conveniente usar indicadores cuantitativos para evaluar la gestin tica mientras que en otros ser ms
Tabla 2. Escala de turbulencia ambiental
Turbulencia ambiental Conocimientos de los sucesos Percepcin del futuro Repetitiva Conocidos Recurrente En expansin Pueden extrapolarse Puede pronosticarse Cambiante Predecible Discontinua Discontinuos y conocidos Parcialmente predecible Por sorpresa Nuevos Imprevisible

Si el concepto de turbulencia del entorno es aplicado a la relacin empresa-stakeholders entonces la cuestin de la responsabilidad social se torna un poco ms compleja, porque ahora la empresa debe tener la capacidad para medir los distintos retos morales que el entorno propone. En otras palabras, si una organizacin tiene la intencin de ser moralmente responsable debe contar con un sistema de monitoreo de ciertas variables, cuya regularidad de medicin y relevancia respondan al ritmo de cambio del entorno empresarial. Esta tabla es un resumen de la Escala de Turbulencia Ambiental desarrollada por Igor Ansoff. Esta exposicin sigue los aspectos ms relevantes de la tesis de Ansoff: El xito estratgico de una empresa es mximo si el comportamiento de la empresa concuerda con la turbulencia de su entorno. Esta tesis se puede formular en trminos ticos: Las organizaciones toman mejores decisiones morales cuando sus criterios de decisin concuerdan con la turbulencia del entorno.

conveniente el uso de informes o protocolos de decisin. Esto puede depender de si los problemas que enfrenta la organizacin son rutinarios o excepcionales.7

7.

El cdigo de tica y la estructura de la organizacin

Conviene que el cdigo de tica determine responsabilidades claras en la estructura de la organizacin. El cdigo de tica puede crear una comisin de tica de carcter permanente que se encarga de velar por la implantacin del cdigo. Otra forma de implementar el cdigo es por medio de la aclaracin de responsabilidades dentro de la misma organizacin. Cada parte de la organizacin se puede hacer responsable de aspectos especficos de la relacin empresastakeholders. De este modo, la implantacin del cdigo de tica se puede evaluar. La relacin empresa-stakeholder se hace ms compleja si se tienen en cuenta la diferentes partes de la empresa. Es posible pensar que la responsabilidad con respecto a cada uno de los stakeholders no depende de la empresa en general, sino de algunas partes en especial. En ese sentido, la responsabilidad social de una empresa puede tener una distribucin muy especfica.8 Cada
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El diseo de un cdigo de tica evaluable contempla la posibilidad de hacer evaluaciones cuantitativas o cualitativas. Una evaluacin cuantitativa se podra hacer por medio del seguimiento de una seleccin de indicadores ticos. Los siguientes son algunos ejemplos de posibles indicadores ticos: 1. Calidad del producto, 2. Satisfaccin de los clientes, entre otros. Ahora bien, el monitoreo de estos indicadores debe hacerse de manera estricta en la medida en que esta informacin es la que permite evaluar el cumplimiento o no de las metas ticas. Para ello se recomienda el uso de la hoja de vida de los indicadores. El siguiente es un formato de hoja de vida indicadores de fcil aplicacin: Tabla 3. Ejemplo de hoja de vida del un indicador tico. Empresa ABC

Nombre del indicador Satisfaccin del cliente Objetivo del indicador Medir el grado de satisfaccin de los clientes de la empresa Clase de indicador (eficiencia, efectividad, satisfaccin de Satisfaccin de un stakeholder un stakeholder, equidad, etc) Definicin operacional (Cmo se calcula?) Nmero de clientes atendidos totalmente satisfechos/Total nmero de clientes atendidos Frecuencia de medicin (diaria, mensual, etc,.) Diaria Quin mide el indicador? El supervisor de turno Quin usa el indicador? El director de la unidad de satisfaccin del cliente

Por otro lado, la evaluacin cualitativa puede proceder por medio del uso de un protocolo de decisin. Estos protocolos solo se utilizaran en casos excepcionales, es decir, casos poco frecuentes. La ventaja de usar los protocolos de decisin es que los decisores deben justificar por escrito sus decisiones morales. La responsabilidad social puede depender en gran medida de la forma como una empresa se concibe a s misma. Por ejemplo, si los miembros de una organizacin slo son capaces de pensarse como parte de una organizacin jerrquica, entonces la solucin de los problemas de responsabilidad tenderan a ser demasiado lentas, tanto en implementacin como en diseo (ver grfica a). En cambio, si una organizacin se piensa a s misma como una red de comunicaciones informales, es posible que aumente su capacidad para detectar y construir soluciones en equipo a los problemas de responsabilidad social (ver grfica b). Otro tanto podra decirse de una organizacin que se piense a como una constelacin de trabajo ad-hoc y de equipos que se arman y se desbaratan constantemente (ver grfica c). En las

parte de la organizacin, pero sobre todo cada equipo, tiene unas tareas especiales al momento de intentar una gestin responsable. Esta idea puede ser til para enriquecer el modelo stakeholder en la medida en que obliga a pensar una distribucin especfica de la responsabilidad al interior de la empresa. Por eso, conviene recalcar que las organizaciones tengan en cuenta que la gestin desde la perspectiva de responsabilidad social slo es posible si se cuenta con una organizacin especialmente dispuesta para administrar la complejidad del entorno.

Referencias bibliogrficas
Simons, Robert y Davila, Antonio. Qu nivel de rentabilidad tiene su gestin. En: Cmo medir el rendimiento de la empresa. Ed Deusto. Bilbao. 1999. Mintzberg, Henry. La direccion estrategica en la prctica. Adison Wesley: Mexco. 1997. Mel, Domnec. La actuacin social de la empresa. En La aportacin de la empresa a la sociedad. Ed Folio. Biblioteca IESE. Barcelona. 1997. Drucker, Peter. La gerencia. Ed El Ateneo. Buenos Aires. 2001 (1973). Porter, Michael. Qu es estrategia?. En: Ser competitivos. Ed Deusto. Bilbao. 2000. Swartz, Mimi y Watkins, Sheron. Power Failure. The Inside Story of the Collapse of Enron. Ed Doubleday. N.Y. 2003. Cortina, Adela. tica de la empresa. Ed Trotta. Valladolid. 1998.

siguientes grficas se pueden observar las tres perspectivas para pensar el trabajo en la empresa. Ver. Henry Mintzberg, Diseo de organizaciones eficientes, pg, 21
( a ) Linea de mando ( b ) Comunicacin informal

( c ) Equipos ad-hoc

Sin embargo, lo cierto es que los problemas de la responsabilidad social bien puede ser abordados desde las tres formas de pensar la empresa. Eso permitira aumentar la creatividad de las soluciones a los problemas asociados a la responsabilidad empresarial.

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