ADMINISTRACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las empresas y organizaciones de todo tipo cada vez hacen ms uso de todos sus recursos, tanto externos como internos, para poder ser mejor que la competencia. La funcin de Recursos Humanos adems de cubrir objetivos de carcter social, funcional y personal, contribuye efectivamente en alcanzar una ventaja competitiva. El personal es un recurso interno que cada vez se hace ms importante para poder diferenciar una compaa de otra y le agrega valor. Los directivos de las organizaciones esperan que sus departamentos de personal apoyen en la mejora de la productividad, la planeacin de la sucesin y el cambio en la cultura corporativa. El valor de una organizacin se mueve cada vez ms de los activos fijos a los intangibles; con el tiempo se est despertando el inters de medir este activo que contribuye a crear una brecha ms grande entre el valor contable y el valor de mercado; el capital intelectual de una organizacin adems de ser la parte intangible de su valor, se puede decir que es el factor que marca la diferencia dentro de las organizaciones. El capital humano, una de las dos grandes clasificaciones del capital intelectual, es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas de las personas que componen las organizaciones. En el mbito de la nueva economa, el capital intelectual proporciona un margen competitivo; el proceso de formacin de ste debe considerarse como una actividad de inversin para la empresa en el cumplimiento del objetivo de la organizacin. En el futuro la inversin primaria no ser en terrenos, planta o equipo, sino en personal. En la administracin de personal, es necesario que exista un equilibrio entre los objetivos de la compaa, las necesidades sociales y las de los empleados. Las empresas deben de hacer nfasis en las necesidades de estos ltimos, pues el xito de ellas la mayora de las veces empieza, por el buen manejo de la unidad responsable de personal y su capital intelectual. Una herramienta importante dentro del departamento de recursos humanos para poder obtener lo mejor de la gente, es la planeacin de carrera y vida del personal. Esto implica saber cules son sus necesidades a futuro, para poder planificar una carrera profesional, poder hacer frente a las necesidades de los empleados y para que ellos se fijen metas profesionales realistas y trabajen activamente para alcanzarlas. En otras palabras, la planeacin de carrera y vida permite optimizar y perfeccionar la participacin del factor y capital humano en las organizaciones para contribuir al xito; se cuenta con una fuerza laboral ms comprometida, con una carrera ms rica y con mayores desafos.

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Por esto, es necesario que las empresas y organizaciones tengan la aplicacin de un sistema de planeacin de carrera y vida en la que los empleados necesiten sentirse parte de ellas, les permita desarrollar su carrera sobre sus propias fuerzas seleccionando las herramientas para llevarla a cabo. La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde directamente al personal, es por eso que un programa de planeacin debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de ellos a quienes ha de afectar. Las preguntas clave a contestar en este proceso de planeacin son: Cules son los objetivos profesionales del personal a futuro?, Cul es el primer paso que deben dar? y Adnde quieren llegar? La planeacin de carrera debe ser individual, pero la unidad responsable de los recursos humanos debe hacer frente a las necesidades del personal y brindarles la ayuda necesaria para poder desarrollar un plan de carrera; la organizacin debe ayudar a sus empleados a crecer y desarrollarse brindndoles lo que necesiten, pues esto aumenta su confianza, autoestima y compromiso con la empresa.

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OBJETIVO GENERAL
Determinar el grado de aceptacin del personal administrativo de la empresa acerca de la implementacin de un sistema de seleccin y capacitacin de personal as como una mejor planeacin de carrera y vida en la organizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Proporcionar a la organizacin un sistema de capacitacin para el personal 2. Proporcionar a la organizacin una base para instalar un sistema de planeacin de carrera y vida. 3. Determinar las expectativas de permanencia del personal en la organizacin. 4. Determinar las necesidades de desarrollo del personal. 5. Determinar la base para la planeacin e instalacin de un programa de motivacin para el personal.

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JUSTIFICACIN
El capital humano es la base de todas las organizaciones, por este motivo se le tiene que poner especial atencin y darle la importancia que necesita. La mayora de las personas en una organizacin nunca saben que tan lejos pueden llegar dentro de ella, slo algunos ejecutivos con puestos jerrquicos altos tienen altas expectativas de llegar ms lejos y ocupar posiciones satisfactorias con un salario mayor. Toda organizacin tiene el compromiso de proveer un clima de crecimiento y desarrollo a la gente que trabaja en ella, aun cuando las oportunidades de avanzar no son muy altas o han disminuido; la compaa debe permitir a su personal conocer nuevos caminos que puedan seguir dentro de ella para poder continuar desarrollando su carrera individual de una manera realista. La implementacin y desarrollo de un sistema de planeacin de carrera y vida efectivo, genera grandes beneficios tanto para la empresa como para el personal. Los planes de accin individual van en lnea directa con las necesidades de la organizacin. Una planeacin de carrera ayuda a que la empresa se d cuenta del talento con el que cuenta dentro de ella para poder cubrir necesidades futuras; mejora el desempeo en las actividades que el personal realiza, aumenta su productividad, disciplina y se convierte en una fuente de motivacin muy importante, es decir, se convierte en una ventaja competitiva para la empresa pues las personas se comprometen con ella en todos los aspectos al sentir que estn siendo apoyados y tomados en cuenta por su misma empresa para su superacin personal. El empleado ya no se siente desplazado o ignorado por la organizacin al contratar gente del exterior para ocupar puestos ms altos; el personal de la empresa al tener una planeacin de carrera puede cubrir puestos ms altos o de mayor jerarqua ya que la organizacin est consciente de las aspiraciones y habilidades con las que cuenta su personal. El sistema de planeacin de carrera y vida contribuye a que la persona descubra todo su potencial y aprenda a desarrollar habilidades nuevas para poder realizar otro tipo de actividades u ocupar otro tipo de puestos dentro de la organizacin. Aunque los avances desarrollo de la carrera del personal no siempre pueden ser de manera ascendente, la empresa puede ofrecer caminos alternativos a las personas para que consigan seguir con su progreso individual. Por lo general es difcil evaluar de manera tangible los beneficios que un programa de planeacin de carrera puede dar, pero una implementacin de este tipo de planeacin hace sentirse a la gente, dentro de una organizacin, valorada y tomada en cuenta para planes futuros y les ofrece una oportunidad para poder alcanzar sus metas personales.

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HIPTESIS
El estudio se har para medir el grado de aceptacin del personal administrativo de la empresa acerca de la implementacin de un sistema de capacitacin, planeacin de carrera y vida. El sistema de planeacin de carrera y vida es aplicable a todo tipo de organizacin. El plan de capacitacin es aplicable a todo el personal en general Se contactar a una empresa localizada en la ciudad de Villahermosa sin importar su giro. La organizacin investigada divide a su personal en operativo y administrativo

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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTVIDADES Planteamiento problema OBJETIVOS del General Especficos

MARZO 1 2 3

ABRIL 1 2 3

MAYO 1 2 3

Justificacin Hiptesis Preguntas de investigacin Histrico Referencias MARCO TERICO Jurdico Conceptual Informe final Bibliografa

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PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
1) Aquel nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros) 2) Cules son los requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente? 3) Qu posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos?

4) Cules son las polticas y limitaciones contractuales? 5) Cules son las posibilidades y prestaciones de la organizacin en relacin al de trabajo

6) Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? 7) Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?

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MARCO TERICO HISTRICO

La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros

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REFERENCIAL RECURSOS HUMANOS

ltimamente investigadores en el rea de recursos humanos estn haciendo un nfasis en el uso de estrategias de desarrollo del personal para reforzar el compromiso con el trabajo y los sentimientos positivos del personal hacia l; estas estrategias han carecido de los elementos necesarios y no se han concentrado en la necesidad de controlar el flujo del personal dentro de la organizacin (Zeffane, Rachid y Mayo, 1994). Los recursos humanos son el total de conocimientos, habilidades, creatividad, destrezas, talentos y aptitudes de la fuerza de trabajo de una organizacin, al igual que los valores, actitudes y creencias de las personas envueltas (Megginson, 1977, p. 4). El manejo de los recursos humanos consiste fundamentalmente en hacer un diseo de tareas que aseguren el nmero exacto de gente en el lugar y momento exacto (Zeffane, Rachid y Mayo, 1994). Las actividades del departamento de recursos humanos pueden agruparse de muchas maneras, las principales son: planeacin, reclutamiento, seleccin, desarrollo de carrera, evaluacin del desempeo, entrenamiento, desarrollo y compensacin (Glueck,1982).

PLANEACIN
DEFINICIN. - La planeacin de Recursos Humanos es el proceso mediante el cual la administracin determina cmo la organizacin debe mover a las personas de su posicin actual a la posicin que desean (Glueck, 1982, p. 85 La planeacin de recursos humanos es fundamentalmente un proceso dinmico que lleva un monitoreo y maneja el flujo de personal dentro de una organizacin para poder alcanzar un equilibrio. (Zeffane, Rachid y Mayo, 1994). Provee el enlace entre el clima organizacional y la administracin de personal. De acuerdo con Glueck (1982, p.86) la planeacin de recursos humanos debe contener 4 preguntas esenciales: 1. A dnde se quiere llegar? Implica el establecer las metas de los recursos humanos que son consistentes con los objetivos y misin de la organizacin, las condiciones del ambiente externo y los intereses, habilidades y actitudes del personal.

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2. En dnde nos encontramos ahora? Implica (a) un anlisis de los empleados actuales, sus habilidades, actitudes, intereses, comportamiento hacia el trabajo, etctera, (b) un anlisis del desempeo del trabajo, (c) el grado en el que el empleado realiza su trabajo. 3. Qu se puede hacer para llegar a dnde queremos desde el lugar en el que estamos? Esta respuesta involucra el esfuerzo en la toma de decisiones y programacin del personal. 4. Qu tan efectivas fueron nuestras acciones? Implica el monitoreo y la evaluacin de los resultados de las actividades del personal. Desde del punto de vista organizacional, la planeacin establece metas u objetivos organizacionales, pronostica el entorno en el cual los objetivos deben alcanzarse y determina el medio a travs del cual estas metas y objetivos habrn de lograrse. La planeacin determina hacia dnde se dirige la organizacin y el enfoque general que se utilizar para llegar hacia donde se quiere (Hicks y Gullett, 1987). Los factores que pueden influir directamente en la planeacin de recursos humanos se pueden dividir en dos grandes grupos: primero en fuerzas externas, como lo son los cambios tecnolgicos y los cambios en la naturaleza de la fuerza de trabajo y en segundo en fuerzas internas como lo son la edad de la fuerza laboral, productividad y movimiento dentro del trabajo (Zeffane, Rachid y Mayo, 1994). En la planeacin de recursos humanos, la organizacin tiene la obligacin de utilizar las habilidades de su personal al mximo y dar a cada empleado la oportunidad de crecer y desarrollar todo su potencial. Para algunos expertos esto significa que la organizacin tiene la obligacin de mejorar la calidad de vida laboral de los empleados; esto no quiere decir que se necesita mejorar slo las condiciones del trabajo o se tiene que dar un incremento en el salario, si no que se necesita hacer que las persona desarrollen sus habilidades y las utilicen; hay que comprometer a la persona en su trabajo y hacer que le interese. Se debe proporcionar entrenamiento y guas que permitan a la persona comprometerse y utilizar todo su potencial (Dessler, 1983).

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DESARROLLO DE CARRERA ORGANIZACIONAL

Con el tiempo, el contrato tradicional entre empleado y empleador ha cambiado en muchas formas; ya no se espera que las personas trabajen para una compaa toda su carrera, la lealtad que antes daban los empleados ha ido desapareciendo (Zheng, Yand y Kleiner, 2001). En la siguiente tabla se muestran una serie de definiciones relacionadas con el desarrollo y planeacin de carrera.

PLANEACIN DE CARRERA
Para una persona que ha estado en el mismo trabajo durante un largo periodo de tiempo, la planeacin de carrera puede significar la oportunidad de ir a una conferencia. Para alguien ms, puede significar tomarse un ao sabtico utilizado para desarrollar un programa ejecutivo o hacer un estudio independiente. Para otras personas dentro de una organizacin, puede significar una escalera ascendente en su carrera (Foulkes, 1975). Muchos gerentes le temen a la planeacin de carrera, piensan que sta puede generar expectativas irreales de promocin en las personas; sin embargo una planeacin de carrera es ms que un camino a la promocin. La gente quiere crecer, aprender, tener tareas interesantes, disfrutar el trabajo y ser ms valiosos tanto para ellos mismos como para la organizacin (Christie, 1983). La planeacin de carrera se enfoca mucho en el diseo de trabajo, rotacin de puestos, promociones, actividades fuera de la empresa, entrenamientos y desarrollo, entre otras cosas (Christie, 1983). Una planeacin de carrera no se utiliza solamente para hacer un pronstico de oportunidades de puestos de trabajos, tambin sirve para identificar candidatos potenciales internos y saber el entrenamiento que necesitan para cubrir los puestos vacantes dentro de la organizacin (Dessler, 1983). La planeacin de carrera se ha vuelto ms importante; las personas exitosas sern aquellas que tengan la habilidad de hacer una gran variedad de cosas para poder avanzar hacia delante (Zheng y Kleiner, 2001).

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POR QU LAS ORGANIZACIONES SE ESTN INTERESANDO EN LA PLANEACIN DE CARRERA?

Cada vez ms organizaciones se estn dando cuenta de que la supervivencia y el xito dependen de la habilidad de atraer y desarrollar gente que puede ayudar a incrementar la productividad de la organizacin, brindndoles oportunidades para alcanzar mayor satisfaccin en el trabajo y efectividad; es por eso que se estn desarrollando sistemas de planeacin de carrera (Miller, 1978). El inters que se est generando en los programas de planeacin de carrera surge de que estos ayudan a que haya un incremento en la productividad de la organizacin, mejora las actitudes hacia el trabajo y aumenta la satisfaccin del personal (Miller, 1978). Una planeacin de carrera provee un proceso de identificacin, desarrollo y utilizacin del potencial del empleado. Cuando la compaa maximiza el uso de sus recursos humanos, tanto la compaa como el personal salen beneficiados, la organizacin recibe una produccin ms alta y de mejor calidad, mientras que los empleados se sienten ms satisfechos y apreciados (Christie, 1983). Las organizaciones tienen un inters histrico en la planeacin de carrera, pero en el pasado la vean como una responsabilidad administrativa. El gerente tena la responsabilidad de seleccionar a los empleados que crea que tenan el potencial necesario y organizaba el entrenamiento correspondiente para la preparacin del personal. La meta principal era moldear a la persona para que se ajustara a las necesidades de la organizacin (Miller, 1978). A finales de los aos 50s principios de los 60s se comenzaron a ver las primeras evidencias de cambio en el desarrollo del personal y un nuevo inters en la planeacin de carrera. Probablemente esto surgi por los rpidos cambios tecnolgicos que hicieron necesario el uso de mltiples carreras mientras que otras desaparecan (Miller, 1978). En el caso de la industria basada en la tecnologa, los ingenieros y los cientficos empezaron a notar que el slo hecho de hacer un buen trabajo no hara que automticamente tuvieran un movimiento ascendente en su carrera (Miller, 1978). Los despidos y los cambios en la economa a principios de los aos 70s aceleraron la necesidad de tener una planeacin de carrera tanto para los empleados como para las compaas (Miller, 1978).

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Hoy en da las organizaciones tienen el inters de implementar sistemas de desarrollo y planeacin de carrera basado en la necesidad de: Mejorar los planes de recursos humanos para asegurar un desarrollo organizacional, supervivencia y xito de la compaa en el futuro. Mejorar la relacin entre la persona y su trabajo, incrementar la productividad y reflejar un entendimiento de las necesidades de los trabajadores y as crear un ambiente de calidad en el trabajo que atraiga y recompense a los empleados calificados. Entender la tica cambiante del trabajo y los valores sociales que requiere un mundo laboral ms participativo en el cual los empleados se convierten en compaeros y son tratados de una manera ms adulta. Reconocer que existe un aumento en las frustraciones del personal acerca de su carrera pues piensan que su progreso ha disminuido. Ser responsable del cambio social ofreciendo a las mujeres y a los grupos minoritarios ms oportunidades de crecimiento y desarrollo.(Miller, 1978, p. 35).

PROCESO DE LA PLANEACIN DE CARRERA INDIVIDUAL

Para la persona el proceso de una planeacin de carrera consiste en: Auto evaluacin peridica y bsqueda de un auto entendimiento, incluyendo la identificacin del concepto de una carrera; Identificar oportunidades; Fijacin de metas; Preparacin de planes; Implementacin de planes (Beach, 1975, p.324).

Auto evaluacin peridica: el comienzo de una planeacin de carrera es conocerse a uno mismo, Qu clase de persona soy?, Qu habilidades poseo?, Cules son mis valores e intereses?, Qu es lo que me gusta y no me gusta hacer?, Cules son mis fuerzas y debilidades? (Beach, 1975). Identificar oportunidades: la persona necesita relacionar sus habilidades, intereses y valores a sus oportunidades de carrera. La organizacin tambin debe dar informacin a los empleados sobre los puestos de trabajo disponibles para que las personas puedan ocuparlos (Beach, 1975).
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Fijacin de metas: despus que las personas han evaluado sus fuerzas, debilidades, intereses y valores y despus de haber obtenido conocimiento de las oportunidades que tienen en el trabajo, se pueden fijar metas de carrera realistas. Es decir, establecer metas a corto, mediano y largo plazo. Metas que lleven al crecimiento y que reten a la persona a obtener nuevas habilidades y conocimientos. Las metas deben ser consistentes con las capacidades de cada persona y compatibles con ellas mismas (Beach, 1975). Preparacin de planes: los planes deben ser hechos para saber qu hacer para poder alcanzar las metas que se han fijado; para esto se necesita la ayuda o consulta de un supervisor o de un miembro del departamento de personal. La planeacin debe tomar en cuenta las necesidades, habilidades y experiencias requeridas de la persona para alcanzar sus metas (Beach, 1975). Implementacin de planes: para la implementacin de planes individuales se necesita tener un clima organizacional de soporte; esto significa que la alta direccin debe apoyar a todos los dems niveles de la compaa para ayudar a las personas que necesitan gua en el desarrollo de sus carreras. Las acciones que se necesitan llevar a cabo para la implementacin de los planes deben incluir proyectos que incluyan tareas especiales, transferencias temporales de puestos, tomar el puesto del jefe inmediato cuando ste se encuentre de vacaciones, contar con entrenamientos, tareas de lectura individual, y clases nocturnas en algunas escuelas o universidades (Beach, 1975). La mayora de los programas de desarrollo buscan un acercamiento sistemtico que permita a los empleados a participar por completo en el proceso de su propio crecimiento y desarrollo.

ETAPAS DE CARRERA
Una carrera individual se desarrolla a travs de cuatro etapas de desarrollo: exploracin, establecimiento, mantenimiento y decadencia (Glueck,1982, p. 352) El xito y efectividad de los programas de planeacin y desarrollo del personal variar de acuerdo a la etapa de carrera en la que se encuentra la persona (Glueck,1982). Los administradores de personal deben familiarizarse con las etapas de carrera individual para poder entender mejor las necesidades de los empleados que son de gran importancia en el lugar de trabajo (Glueck, 1982).

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ANCLAS DE CARRERA
Las necesidades de carrera de las personas difieren unas de otras. Existen cinco patrones diferentes de carrera basado en diferentes necesidades a los cuales se les llama anclas de carrera (Glueck, 1982). Una ancla de carrera es el inters o valor al que no se renunciar si hay que tomar una decisin (Dessler, 1983, p. 367). Segn Glueck (1982), las anclas de carrera son las siguientes: Ancla de carrera tcnica / funcional. Es cuando las personas tienden a evitar tomar decisiones que la conduciran hacia la administracin general; en cambio, toman decisiones que les permitirn mantenerse y crecer en sus reas tcnicas o funcionales elegidas. La persona desea continuar en su puesto actual y seguir haciendo lo que sabe y le gusta hacer (Dessler, 1983) Capacidades gerenciales. Una posicin gerencial de alta responsabilidad es la meta final de las personas (Dessler, 1983). La meta principal para este grupo de personas es desarrollar tres habilidades importantes: capacidad interpersonal, capacidad analtica y capacidad emocional. Este tipo de ancla tambin incluye : Seguridad. Los gerentes se visualizan trabajando en las organizaciones que ellos desean, solo desean establecerse en un rea especfica. Creatividad. Las personas tienen una fuerte necesidad de crear algo que es completamente de ellos, ya sea un producto, compaa o su fortuna personal. Autonoma / independencia. Estas personas no se adaptan bien a las circunstancias en las que trabajan, pueden dejar las organizaciones y convertirse en consultores. Su deseo es estar solos y tener su espacio. (Dessler, 1983).

PROCESO DE LA PLANEACIN DE CARRERA ORGANIZACIONAL

Desde el punto de vista de la organizacin, un programa de planeacin de carrera ayuda a perfeccionar varios aspectos, como la habilidad para identificar y desarrollar empleados altamente potenciales, ayuda a tener planes de sucesin y a que se lleguen a relacionar los intereses de carrera de las personas con los de la organizacin, maximiza la productividad y conservacin (Carnevale, Gainer y Meltzer, 1990). El proceso de planeacin de carrera es repetitivo y continuo. Este consiste en algunos o todos los siguientes programas, procesos y tcnicas:

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Mecanismos diseados para ayudar a la persona en su auto evaluacin y en el aumento de su auto entendimiento. Esto normalmente se hace con talleres, libros de trabajo y sesiones cara a cara con un asesor de carrera (Miller, 1978). Los libros sirven de gua a la persona para que sepa los pasos que debe ir siguiendo. La persona puede evaluar fuerzas, debilidades, preferencias en su trabajo, fijarse metas para el futuro y comprometerse en varias actividades para avanzar en su carrera. Las ventajas de usar material son que la persona progresa individualmente en su propio espacio, es flexible y puede ser aplicado a una gran variedad de ocupaciones o puestos, se puede hacer dentro y fuera del tiempo del trabajo, se anima a la persona a que realice acciones en lugar de slo planear y la organizacin decide si desea intervenir el proceso o no (Thornton, 1978). Mecanismos diseados de oportunidades de comunicacin. Esto se extiende a tener listados de aperturas de trabajos, descripciones de carreras y trabajos para las personas y catlogos con ttulos ocupacionales (Miller, 1978). Orientacin de carreras por medio de entrevistas. Las sesiones de asesoramiento las pueden dar los gerentes, asesores profesionales, especialistas en personal y gente fuera de la organizacin. El asesoramiento puede ser de gran ayuda para identificar oportunidades, fijar metas, en la evaluacin y otras etapas. Un buen asesoramiento ayuda a la toma de decisiones. El rol de asesor es proveer informacin de carreras y trabajo, as como verificar si las metas de la persona son realistas (Miller, 1978). En las plticas entre el supervisor y el empleado se pueden discutir las oportunidades de crecimiento que tienen dentro de la organizacin para los trabajadores, tambin stos deben expresar sus intereses, preferencias y metas personales, de no ser as, el supervisor har toda la planeacin y la actividad no servir de nada (Thornton, 1978). Talleres o actividades educacionales diseadas para ayudar a la persona a establecer sus metas y planes de accin para un cambio. La principal ventaja de lo talleres es que provee soporte de los colegas para una exploracin personal y el individuo es el centro de atencin. La planeacin de carrera en grupo, ayuda a la persona a ver que los miedos y el no tener una direccin clara son obstculos de una planeacin de carrera que todos enfrentan. Para muchos trabajar en grupo les ayuda a considerar el cambio de una manera ms cmoda (Miller, 1978). Los talleres pueden ser programas de medio da o hasta cinco das. Por lo general la persona que imparte el taller no es miembro de la organizacin (Thornton, 1978). Programas educativos y experimentales que den a la persona conocimientos y habilidades que le ayuden a realizar nuevas actividades y nuevas carreras, o que le ayuden a mejorar su capacidad en su puesto actual (Miller, 1978). Programas de desarrollo organizacional y diseo de trabajo que sirvan para hacer reestructuraciones en el trabajo para mejorar el crecimiento personal y la satisfaccin en el trabajo (Miller, 1978).
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Programas que mejoren las oportunidades individuales para hacer cambios de puesto o trabajo y carrera. Estos pueden ser programas de rotacin, transferencias de los empleados, sistemas externos de bsqueda de oportunidades de la organizacin (Miller, 1978). Aunque hay mucha diferencia en la duracin, estilo y nfasis, son tres tcnicas bsicas que se deben utilizar para hacer una planeacin de carrera. Por lo general los buenos sistemas de planeacin de carrera contienen las tres (Miller, 1978). La primera tcnica es el auto evaluacin independiente. La segunda tcnica son las sesiones cara a cara de orientacin. La tercera tcnica son los talleres. La planeacin de carrera no se debe ver slo como un programa especial puesto en el ambiente laboral, es ms exitoso cuando la administracin entiende como todos los elementos de un programa de recursos humanos trabajan juntos para crear un ambiente de trabajo positivo (Miller, 1978).

PLANEACIN DE CARRERA EN LAS ORGANIZACIONES.

Los programas de planeacin de carrera requieren el esfuerzo de los participantes para que pueda haber un buen progreso; ayudan a que la persona tenga control sobre los factores que afectan su desarrollo. La planeacin de carrera dentro de una organizacin se implementa para que la persona tenga la iniciativa de planear, dirigir e influenciar la direccin de su propia carrera para poder alcanzar sus metas profesionales (Thornton, 1978).

Evaluacin del desempeo. Es una de las herramientas principales para mejorar el crecimiento, productividad y desarrollo del empleado. Esta tcnica compara el desempeo de las personas y evala sus posibilidades de crecimiento. Las evaluaciones son para probar al empleado que ha sido calificado sobre la bases de la organizacin y muestra los mritos por los cules podran ser promovidos en lugar de pensar que fue por favoritismo (Megginson, 1977). El slo hecho de evaluar tiene un importante efecto de motivacin en el personal, promueve la iniciativa, desarrolla el sentimiento de responsabilidad e intensifica el esfuerzo de la persona por alcanzar sus metas dentro de la organizacin. Tambin este proceso adems de que mejora el trabajo en equipo, ayuda a que los administradores del departamento de recursos humanos

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MEJORA, ASCENSOS TRANSFERENCIAS,FIJAR OBJETIVOS, EVALUACIN DE LOGRO DE OBJETIVOS

Entiendan ms a su personal y le proporciona informacin acerca de sus fuerzas y debilidades (Megginson, 1977). Asesoramiento a los empleados en la planeacin de carrera. El asesoramiento se da siempre en la relacin empleado empleador, y nunca termina hasta que el empleado deja la compaa. La pregunta no es si dar asesoramiento o no, si no de qu manera lo pueden dar para que las personas puedan encontrar su desarrollo de carrera dentro de la organizacin (Megginson, 1977). Proporcionar evolucin ascendente dentro de la organizacin. Esta es la tercera fase en la planeacin de carrera. La progresin y el crecimiento por lo general se dan proporcionando mejora, promocin, ascensos y transferencias (Megginson, 1977). Por qu usarla? Los ascensos son factores motivacionales muy fuertes para los trabajadores y por lo mismo la productividad es mayor. Para llevar a cabo los ascensos la organizacin debe seguir ciertas bases, como antigedad de la persona, mritos que se refiere a que si la persona tiene la capacidad y las habilidades para realizar el trabajo mejor que otros; o tener una combinacin de las 2 (Megginson, 1977). Mejora, cuando las personas despus de un tiempo ya no pueden seguir desarrollando su trabajo, ya que requiere de nuevas habilidades las cuales son superiores a ella, es cuando tiene que haber una mejora en la persona para que pueda ocupar de nuevo su trabajo, esto significa re-entrenar a los empleados para que puedan desarrollar las nuevas habilites que su trabajo requiere (Megginson, 1977). Ascensos. Son movimientos de los trabajadores a posiciones ms altas, que tienen ms responsabilidades, y en las cuales ganan ms status o prestigio (Megginson, 1977). Administracin por objetivos. Este mtodo ha tenido xito en la motivacin de los empleados; remarca la importancia del planteamiento de objetivos especficos que los gerentes quieren alcanzar en un periodo y luego se hace la medicin del desempeo en relacin con los objetivos planteados. El proceso en general es: los gerentes deben plantearse objetivos organizacionales; estos a su vez se convierten en metas para los gerentes que se encuentran a niveles ms bajos de la organizacin; los gerentes en el siguiente nivel desarrollan sus propias metas especficas y se las presentan a sus supervisores para tener una discusin al respecto y ver si son posibles de alcanzar; en un determinado periodo por lo general un cuarto de ao, el desempeo de cada subordinado se compara con las
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metas predeterminadas; se hace una evaluacin del desempeo de cada persona y se discute con cada una; algunas pueden ser recompensada financieramente o de alguna otra manera que la organizacin crea conveniente (Megginson, 1977). Ventajas y desventajas de este proceso: Ventajas. Desarrolla la necesidad en los empleados de tener una expresin creativa inducindolos a encontrar mejores maneras de realizar su trabajo; el reconocimiento en funcin de que tan altas son sus metas y ver hasta que grado pueden alcanzarlas; nuevas experiencias se pueden encontrar desarrollando nuevos mtodos para cumplir sus metas y objetivos; la auto estima resulta del reto de fijarse metas y el sentimiento que genera el que las vaya alcanzando. Desventajas. Se hace un nfasis en la persona de manera individual no de forma grupal, esto puede hacer que se generen competencias entre los empleados de la organizacin, puede bajar la produccin por la desunin de los trabajadores (Megginson, 1977). La planeacin de carrera a diferencia de una planeacin de la fuerza laboral, implica tanto la responsabilidad de el individuo como de la compaa. El progreso de una planeacin no implica seguir una direccin en especfico, el movimiento de las personas no tiene que ser de manera ascendente forzosamente. El progreso tambin se puede dar en una mejor integracin de las metas profesionales, personales y organizacionales (Thornton,1978). Las empresas deben adoptar medidas para incrementar la participacin de su personal en su propia planeacin y desarrollo de carrera. Algunas compaas empiezan a experimentar con actividades diseadas especficamente para que los empleados cobren conciencia de la necesidad de planear sus carreras y de mejorar sus decisiones de carreras (Dessler, 1983, p. 378).

ELEMENTOS NECESARIOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE PLANEACIN DE CARRERA EN LAS ORGANIZACIONES.

Fijacin de metas y comunicacin. Antes de una planeacin de carrera, para que exista un crecimiento individual, la administracin debe tener claro hacia dnde se dirige la organizacin. Este requerimiento se olvida la mayora de las veces y es necesario para que se pueda implementar un sistema de planeacin de carrera (Miller,1978). Planeacin de recursos humanos. Si las personas van a planear su futuro individualmente, entonces la organizacin debe planear las necesidades futuras de su personal. La organizacin tambin debe tener una estrategia de recursos humanos. Por ejemplo, si la tecnologa del negocio est cambiando y se necesitan nuevas tcnicas y habilidades, la compaa debe saber qu hacer, si dar un nuevo entrenamiento a su personal o contratar gente nueva, si hay crecimiento, estabilidad o una disminucin del nmero de trabajadores que se necesitan, y
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cmo afectara esta necesidad. Slo cuando las organizaciones cuentan con un plan de recursos humanos se puede apoyar una planeacin de carrera individual (Miller,1978). Ajuste del ambiente. El proceso de planeacin de carrera necesita un intercambio adulto, abierto y franco. Tambin debe haber un aumento en el potencial de la persona. Una planeacin de carrera prspera dentro de la organizacin slo puede desarrollarse en un clima positivo y de apoyo. La administracin fija el clima de los recursos humanos con palabras y actos (Miller,1978). Desarrollo. Entrenamiento y educacin deben estar disponibles pues son de gran ayuda en la planeacin de carrera, as como cursos que incrementen el conocimiento y las habilidades necesarias para poder enfrentar los cambios que ocurren en el trabajo. El tipo de programas que se deben ofrecer dependen de las necesidades especficas de la organizacin (Miller,1978). Evaluacin del desempeo e informacin. Una evaluacin del desempeo es necesaria para establecer una base realista en la planeacin de carrera. El empleado que no sabe que es lo que la organizacin espera de l y cmo est realizando su trabajo no puede planear o crecer. Sin embargo es difcil empezar un plan de carrera cuando se le ha dicho a la persona que ha hecho un mal trabajo. Es mejor que las sesiones de planeacin y de informacin acerca de su desempeo, sean por separado (Miller,1978). Desarrollo organizacional y de trabajo. Muchas de las planeaciones de carrera comienzan con el cambio de trabajo, pero una buena planeacin de carrera debe comenzar con el intento de redisear la relacin del empleado con la organizacin y la naturaleza de de sus tareas actuales en el trabajo. Durante un rediseo organizacional, la administracin tiene una excelente oportunidad de mejorar la calidad su trabajo (Miller,1978). Programas, procesos y tcnicas. La organizacin debe desarrollar programas, procesos y tcnicas que sean compatibles con las polticas, estrategia y clima organizacional (Miller,1978).

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PREGUNTAS QUE DEBE CONTESTAR LA ORGANIZACIN ANTES DE LA IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA DE PLANEACIN DE CARRERA
Por qu queremos implementar un programa de planeacin de carrera y qu queremos obtener de l? A qu grupos especficos del personal se les implementar el programa de planeacin de carrera? El programa de planeacin de carrera se le debe imponer al personal o debe ser de manera voluntaria? Cmo identificamos los grupos a los cuales el programa de planeacin se les tiene que imponer e identificar a los que tienen que ser de manera voluntaria? Cmo se deben repartir las responsabilidades de una planeacin de carrera entre los empleados y la organizacin? Cunta responsabilidad es para cada uno? Cules deben ser los componentes del programa? ASESORAMIENTO INFORMAL ASISTENCIA DISCUSIONES DE CARRERA Cuntos de nuestros recursos (tiempo, dinero y gente) estamos dispuestos a comprometer? Quin debe tener la responsabilidad principal de la implementacin de un programa de planeacin en la organizacin? Cul es la ayuda necesaria para una planeacin de carrera? LIBROS MANUALES AYUDA VISUAL Cmo se puede dar el entrenamiento? Cmo podemos ligar el programa de planeacin con nuestros sistemas de soporte para el personal? Evaluacin del desempeo Polticas de promociones y transferencias Programas de entrenamiento y desarrollo Planes de rotacin del personal Cmo podemos aprovechar las nuevas tcnicas (tecnologa) en la administracin de recursos humanos? Podemos responderles de la manera adecuada a los empleados cuyas expectativas son altas?
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Cmo podemos asegurar el tener un seguimiento para aumentar el compromiso y poder determinar el grado del xito? Antes de establecer un programa de planeacin de carrera y vida para el personal la organizacin debe hacer frente a algunas preguntas y les debe dar la importancia que necesitan.

METAS DE UN PROGRAMA DE PLANEACIN DE CARRERA ORGANIZACIONAL.

Las metas de un programa completo de planeacin de carrera se pueden poner en un diagrama de acuerdo a su nivel de generalidad. En el nivel ms general, el programa debe ayudar a los empleados a mejorar su desarrollo de carrera; ese es el resultado de una secuencia de tareas, misiones y trabajos que llevan a incrementar la responsabilidad de la persona hacia la organizacin para realizar un trabajo efectivo y satisfactorio (Benson y Thornton, 1978). Un programa de planeacin de carrera satisfactorio primero debe alcanzar o conseguir dos objetivos: debe ayudar a los empleados a conocerse a ellos mismos, y los debe ayudar a incrementar sus conocimientos acerca del mundo laboral. Para poder llevar esto a cabo, los empleados deben: entenderse a ellos mismos y entender su desempeo en el trabajo o puesto actual; fijarse metas razonables para un desarrollo personal y poder tener un crecimiento en su carrera para poder determinar su propio plan; desarrollar mtodos para adquirir habilidades e informacin de un trabajo; planear posibles caminos de carrera (Benson y Thornton, 1978).

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METAS DE UN PROGRAMA DE PLANEACIN DE CARRERA

Fuente: Benson P. G. y Thornton lll G. C. (1978). A Model Career Planning Program. Personnel. p. 33

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Al final de un programa de planeacin de carrera, el personal debe creer en que ellos tienen gran influencia en el desarrollo de sus propias carreras y deben ser capaces de ver la planeacin de carrera a largo plazo. Tambin tuvieron que haber adquirido la habilidad de obtener informacin acerca de ellos mismos, de planear y de fijarse metas, de relacionar sus aspiraciones de carrera con un puesto o trabajo especfico, seguir con sus planes de carrera y mantener informacin para su progreso (Benson y Thornton, 1978). Un programa de planeacin de carrera efectivo debe estar ligado a las necesidades de la organizacin para que se puedan tener opciones razonables. Las habilidades de los empleados deben ser evaluadas de manera objetiva, deben considerarse sus aspiraciones, y deben ser alentados a crear sus propios planes. El programa de planeacin de carrera debe ser apropiado para todos los niveles del personal de la organizacin, no slo para las altas posiciones o posiciones gerenciales. Las personas que necesiten ayuda de otras deben de poder obtenerla. Finalmente el programa debe proveer medios a las personas para dar seguimiento a su planeacin de carrera y poder asegurarse de que los planes no son abandonados de manera innecesaria (Benson y Thornton, 1978).

RESPONSABILIDADES QUE SE DEBEN TOMAR PARA QUE EXISTA UN SISTEMA DE PLAENACIN DE CARRERA EFECTIVO.
Segn Barkhaus y Bolyard (1978, p. 55) La responsabilidad para que exista un sistema de planeacin de carrera efectivo la tienen tanto el empleado como la organizacin. Responsabilidades del individuo: Tener una actitud positiva hacia el trabajo y entender las implicaciones de cumplir personalmente en el trabajo. Al mismo tiempo mantener una actitud positiva hacia la empresa en la que se labora y hacia los compaeros de trabajo. Trabajar usando todo su potencial mientras se hace un esfuerzo para aumentar el nivel de capacidad. Tratar de aprender lo ms posible de todas las experiencias en el trabajo. Escuchar y aprender de los compaeros que tienen ms experiencia en la organizacin. Pero se debe estar dispuesto a tomar riesgos, no se debe tener miedo de expresar las ideas. Evaluar las necesidades personales y aprender lo ms que se pueda de todas las experiencias laborales. Tener record de buen desempeo en el trabajo. Desarrollar metas de carrera tanto a largo como a corto plazo y platicarlas con el supervisor.
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-Entender que el cambio es inevitable, no se debe tener miedo a l, si no que se tienen que aprovechar las oportunidades que este ofrece. Estar consciente de que no existe puesto u ocupacin que de una felicidad completa, pero hay muchas que ofrecen la realizacin de la persona.

Responsabilidades de la organizacin.
Las organizaciones deben de tener presente que los empleados son el activo ms importante. Las empresas deben proveer programas de desarrollo de carrera individual a su personal. Las compaas deben evaluar a cada persona para valorar su potencial de movilidad de carrera dentro de la organizacin, tambin darle una retroalimentacin para que pueda seguir desarrollando su potencial. Las compaas deben dar entrenamiento a sus gerentes y supervisores para que tengan ms conocimiento acerca de los conceptos de desarrollo de carrera, y as asesorar mejor a los empleados en lo que ellos necesiten para cubrir sus necesidades.
Se les debe dar a los empleados la mayor experiencia posible en el trabajo para que puedan desarrollar o tener un mejor entendimiento de ellos mismos y puedan desarrollar de esta manera otras habilidades. Dar oportunidades a los empleados de planear sus carreras, la organizacin debe proveer y participar en la educacin de programas de desarrollo de carrera.

MOTIVACIN
La motivacin puede definirse como el estado o condicin que induce a hacer algo (Chruden y Sherman, 1999, p. 263). La satisfaccin del trabajador es de suma importancia en el proceso motivacional debido a que refleja el grado hasta el cual el individuo percibe que sus carencias y necesidades estn cubiertas; la gerencia debe reconocer que la satisfaccin es tan importante para la organizacin como para la persona (Chruden y Sherman,1999). En lo fundamental, implica necesidades que existen en el individuo e incentivos u objetivos que se encuentran fuera de l. Las necesidades se pueden considerar como algo en la persona que lo obliga a dirigir su conducta hacia el logro de incentivos que el cree que pueden satisfacer sus necesidades (Chruden y Sherman, 1999).

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CLASIFICACIN DE LAS NECESIDADES H. Maslow desarroll una teora sobre la motivacin humana. Organiz o clasific las necesidades humanas en cinco categoras. De acuerdo con la teora de Maslow, las necesidades humanas estn arregladas de acuerdo con la prioridad mostrada en la tabla; en la parte superior se encuentran las necesidades de estimacin y autorrealizacin, estas necesidades incluyen logros, sabidura, confianza, independencia, autoreconocimiento y una realizacin de todo lo que uno es capaz de alcanzar, muy pocas personas obtienen completamente el cumplimiento de estas necesidades superiores (Chruden y Sherman, 1999).

1.-Necesidades fisiolgicas: Agua, comida, aire, reposo, etc., que se requieren para mantener al cuerpo en un estado de equilibrio. 2.-Necesidades de seguridad: Tanto en el sentido fsico como en el psicolgico. 3.-Necesidad de pertenecer a un grupo y de amor: Necesidad de atencin y actividad social. 4.-Necesidad de estimacin: Incluye el deseo de autorespeto, de poder, de logros, de suficiencia, sabidura y competencia, de confianza en la faz del mundo y de independencia y libertad. Tambin incluye el deseo de obtener reputacin, prestigio, respeto y estimacin de otras personas. 5.-Necesidad de autorrealizacin: Es el deseo que siente el hombre de auto cumplimiento; la tendencia a estar actualizado con respecto a lo que es l potencialmente.

Autorrealizacin: Los incentivos para satisfacer las necesidades en esta categora general incluyen la oportunidad para lograr una sensacin de competencia ocupacional y logro. La competencia ocupacional se refiere a la habilidad de desempeo y al conocimiento por parte del individuo, de lo que es capaz de hacer y no hacer (Chruden y Sherman, 1999).

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Herzberg formul una teora de satisfaccin e inconformidad del empleado, la cual se conoce como teora de los factores higinicos y los motivadores. Los estudios de Herzberg indican que las necesidades que se encuentran en la parte superior de la jerarqua de Maslow autorrealizacin o auto actualizacin son los que proporcionan la base ms amplia para motivar a los empleados hacia niveles de desempeo en el trabajo ms elevados (Chruden y Sherman,1999). Factores higinicos: poltica y administracin de la compaa, supervisin, relaciones con supervisores, condiciones de trabajo, segn Herzberg sirven para eliminar los impedimentos para las actitudes positivas hacia el trabajo (Chruden y Sherman, 1999). Los motivadores: logro, reconocimiento, el trabajo en s, responsabilidad, progreso, conducen hacia actitudes de trabajo positivas porque satisfacen las necesidades del individuo para su actualizacin en el trabajo. El hombre tiende a actualizarse en cada rea de su vida, y su trabajo es una de las reas importantes (Chruden y Sherman, 1999). Ambas clases de factores cubren las necesidades del empleado, pero son principalmente los motivadores los que sirven para producir la clase de satisfaccin y la clase de mejoramiento en el desempeo que est buscando la industria en su fuerza de trabajo (Chruden y Sherman, 1999).

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QUE ES LA SELECCIN.
Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, que significa adecuado?. Para contestar, esta pregunta cabra considerar las diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin. Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales departamentales, seccinales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la plantacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad. La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se estn seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin. Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular. Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la cual slo es factible con una entrenamiento y supervisin adecuados que aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus recursos humanos. Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como de los recursos disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso.

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PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales: COLOCACION.- Como ya se indic anteriormente, es muy comn estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales que se mencionara en ms adelante, es necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma. ORIENTACIN.- Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o as el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que est decidida si pueden ser miembros de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin. Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que s se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Quiera desde luego, a la
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propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios.

TICA PROFESIONAL.- Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin. Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravsima responsabilidad.

ELEMENTOS DE LA SELECCIN TECNICA

Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

VACANTE
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.

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ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS

Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos, que se trataron en captulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele. En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar. Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una mquina. Si no se tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar los elementos que conocen la organizacin, y de los cuales se conocen la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios. Esto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante, contribuir a mantener alta la moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO
De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus
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labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc. Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un pas como Mxico, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atencin a las fuentes de reclutamiento. Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No s de desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organizacin y la rotacin del personal que sta tiene.

SOLICITUD DE EMPLEO
Localiz a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se fomente la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin. Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo. Determine l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

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De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currculum Vitae para ejecutivos. Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.

ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR

Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista.

DEFINICIN DE ENTREVISTA
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administracin de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de seleccin, de ajuste, de confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc. Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duracin.

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ENTREVISTA DE SELECCIN
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que eso implica una interrelacin de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin recproca; y an que es uno de los medios ms antiguos para llegar a la informacin del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivel a que se estn seleccionando. Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la informacin recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador. Platera del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe el solicitante. Una actitud informal, prctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qu clase de elecciones desea provocar el entrevistador y cules son las que realmente est generando.

FASES LA ENTREVISTA RAPPORT CIERRE RAPPORT

Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa del entrevista que tiene como propsito de el solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan intencin al candidato, inters de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, en el horario, un propsito en otras palabras, es romper el hielo.

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Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

CIMA
Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente ya travs de ella van explorar ese las reas que se comenzaron de manera general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud.

CIERRE
5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deber orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus recursos.

INFORME DE LA ENTREVISTA
El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no omitir ninguna informacin que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealado los puntos que de contener de informacin en una forma diseada al efecto.

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INFORME FINAL
No cabe la menor duda de que el inters de usar sistemas de planeacin de personal en las organizaciones se hace cada vez mayor pues tiene ventajas tanto para la organizacin como para el personal. Mientras la persona se sienta mejor en la organizacin y se encuentre satisfecha con lo que realiza aumenta su actitud positiva, la productividad en el trabajo y su motivacin. Un sistema de planeacin de personal y vida incluye no slo la experiencia laboral si no todos los aspectos de la vida del empleado. Con este sistema los empleados no slo se fijan metas a corto y largo plazo, sino que aprenden a seguir un procedimiento de fijacin de metas que les permite o ensea a desarrollar su propio plan. Aunque este sistema ensea a la persona a planear por ella misma, para que pueda desarrollar una carrera flexiva, necesita la contribucin y la ayuda de la organizacin. El hecho de que los empleados desarrollen una carrera dentro de la compaa, muchas veces requiere o implica tener un cambio organizacional, por lo mismo muchas empresas concluyen que un programa de planeacin de carrera no es necesario para ellas y no est dentro de sus intereses. Sin embargo, el dejar que los empleados intenten resolver las cosas por ellos mismos y quieran tomar diferentes direcciones en la organizacin, hace que el personal tome ms tiempo desarrollando sus propias metas que ayudando a la empresa a alcanzar las suyas; si la organizacin ayuda a su personal a planear sus propias carreras puede ayudar a que se cumplan ambas metas al mismo tiempo. La planeacin es un elemento importante en la bsqueda de caminos en la organizacin que puedan responder a las necesidades y metas personales, al mismo tiempo que se pueda desarrollar una compaa ms efectiva, lo cual es de suma relevancia porque las personas son de gran importancia para las organizaciones.
Las personas necesitan estar completamente motivadas para poder llevar a cabo su desarrollo profesional; necesitan participar en l, es por eso que la motivacin es de gran importancia para la organizacin. El personal de los cuatro grupos encuentran motivante el contar con un sistema de planeacin de carrera en la organizacin, pues sienten que la empresa los est tomando en cuenta y que se encuentra interesada por el desarrollo individual de ellos.

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El 60% tiene la necesidad de tener un cambio en los deberes diarios que desempean en su trabajo; el 80% necesita tener planes de capacitacin y entrenamiento para poder desempear nuevas actividades en su trabajo; y a un 80% le gustara tener ms oportunidades de avanzar dentro de la organizacin. La empresa debe de poner mayor nfasis en el grupo de personas de menos de 6 aos en la organizacin, pues son las que necesita ms apoyo por parte de ella, son las personas que llevan poco tiempo laborando y se sienten un poco desubicadas dentro de su trabajo; necesitan un apoyo extra para saber hacia dnde dirigirse. Hoy en da es muy difcil contar con sistemas de planeacin de carrera y vida dentro de una organizacin, ya que hay un cambio rpido en las empresas, esto hace que el personal se sienta amenazado en mltiples aspectos y deje su trabajo. En la actualidad las personas ya no tienen un trabajo asegurado, hay contratacin y despido continuo del personal. Los empleados ya no tienen un futuro asegurado en las organizaciones por varias razones, (avances en la tecnologa, contratos de personas ms capacitadas, disminuciones de personal, etc.), estas razones pueden ser tanto externas como internas. Los departamentos de personal deben mostrar cada vez ms un inters activo en la planeacin de la trayectoria de sus empleados. El grado de participacin del gerente de personal en la planeacin de las carreras profesionales debe aumentar gracias a las ventajas que ofrece, pues permite coordinar las estrategias generales de la empresa con las necesidades del personal, permite el desarrollo de los empleados con un potencial de promocin o en cambios de deberes, disminuye la tasa de rotacin, pues genera mayor lealtad del personal hacia la empresa y disminuye la tendencia de abandonarla y puede satisfacer las necesidades psicolgicas del empleado; es por eso que la empresa debe darle la importancia necesaria a su personal y realizar la implementacin de un sistema de planeacin de carrera y vida.

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