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Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.

Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Hellriegel, Jackson y Slocum. (2002). Administracin, en un entorno dinmico. En Administracin. Un enfoque basado en competencias (pp. 3-13). Colombia: Thompson Learning.
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ESquema del captulo
AVANCE: JEFF BEZOS, AMAZON. COM
GERENTES Y ADMINISTRACiN
Qu ES UNA ORGANIZACiN?
Qu ES UN GERENTE?
Qu ES LA ADMINISTRACiN?
MBITO DE LA ADMINISTRACiN
LO QUE HACEN LOS GERENTES
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS GENERALES
NIVELES GERENCIALES
GERENTES DE PEQUEAS EMPRESAS
COMPETENCIA EN LA COMUNICACiN: Linda Navarro de Sonnet Supply
COMPETENCIAS GERENCIALES
Qu SE NECESITA PARA SER UN GRAN GERENTE?
COMPETENCIA EN LA COMUNICACiN
COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN y LA ADMINISTRACiN
COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN y LA ADMINISTRACiN: Homero Resndez de
CEMEX
COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO
COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO: Honeywell
COMPETENCIA EN LA ACCiN ESTRATGICA
COMPETENCIA PARA LA GLOBALlZACIN
COMPETENCIA PARA LA GLOBALlZACI N: Coca-Cola
COMPETENCIA EN EL MANEJO PERSONAL
DESARROLLE SUS C OMPETENCIAS GERENCIALES
LA ADMINISTRACiN: UN PROCESO DINMICO
REESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES
FUERZA DE TRABAJO CAMBIANTE
TECNOLOGA CAMBIANTE
GLOBALIZACIN
RESUMEN DEL CAPTULO

TERMINOS CLAVE
PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS
AUTOEVALUACIN DE HJS PARA UN INVENTARIO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
CASO EN VIDEO: SECOND CHANCE BODY ARMOR
ClIpft"lo J Administracin en un entorno dinmicu 3
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JEFF BEZOS, AMAZON.COM
En el verano de 1994, a Jeff Bezos, ban-
quero inversionista, se le ocurri una idea.
Mientras navegaba por la red, hall un sitio en
que se afirmaba que poda medirse el uso de
Internet y se sealaba que ste creca alrede-
dor de 2300 por ciento al ao. Bezos pens
que la gente comprara libros en Internet y de-
cidi participar en el veloz crecimiento de la
red y vender libros en linea. Muchos, entre
los que se contaban sus padres, consideraron
que haba perdido la cordura cuando renunci
a su trabajo y se mud con su esposa de la
ciudad de Nueva York a Seattle. Calcul que
el costo inicial de una empresa en Internet te
na en promedio una posibilidad entre 10 de
rendir buenos frutos; pero se otorg un 30 por
ciento de posibilidades. Llam a sus padres y
les inform que deseaba vender libros en In-
ternet. Su padre le pregunt: Internet? Qu
es eso?" Aunque pusieron en entredicho su
salud mental, Bezos los convenci para le
prestaran 300 000 dlares, una parte muy
consideratJe de los ahorros de jubilacin de
sus padres, para invertirlos en Amazon.
Haba optado por los libros porque de-
seaba hacer algo que generara valor para
los clientes. ste consistira en una enor-
me seleccin de obras que podran solicitar-
se segn el gusto a un precio razonable. No
exista algn catlogo de libros de venta por
correo que mostrara los miles, si no es que
millones, de ttulos que haba en el mercado.
Un catlogo de esa magnitud sera como un
directorio telefnico --<femasiado costoso
para enviarlo por correcr. As pues, tom un
avin para asistir a la reunin de ventas
anual de la Booksellers Association
y descubri que no habia vendedor alguno de
libros o librera en Internet. Pocas semanas
despus, cre la compaia Amazon, denomi-
nada as en honor del ro sudamericano de
ramales sin lmite (Amazonas).
La empresa tena por sede su casa de
dos habitaciones en Seattle. Entre l y unos
amigos modificaron una cochera y tendieron
extensiones de cada toma de corriente para
alimentar tres computadoras. Con el fin de
ahorrarse dinero, Bezos se dirigi a Home
Depot y compr tres puertas de madera. Me-
diante mnsulas angulares y madera de dos
por cuatro, transform las puertas en tres es-
critorios que le costaron 60 dlares cada
uno. Incluso en la actualidad, todos los em-
pleados de la empresa se sientan delante de
un escritorio hecho de una puerta.
Para junio de 1995, haba creado un sitio
de base en la red que sus amigos trataron de
hacer que fallara para comprobar el sistema,
pero no les fue positJe porque el cdigo esta-
ba muy bien escrito. El 16 de julio de 1995,
Amazon.com abri su sitio en Internet. Duran-
te los primeros 30 das, la empresa vendi li-
bros en los 50 estados de la Unin Americana
y en otras 45 naciones. En ese preciso mo-
mento, Bezos supo que su idea se convertira
en algo gigantesco. En 1996, el Walf Sfreet
Journa! public una historia sobre
Amazon.com en primera plana que gener dos
cosas: una corriente completamente nueva de
posibles clientes se enter de la existencia
de la empresa y poner en guardia a Barnes
and NotJe, Borders y otros vendedores de li-
bros, pues no contaban con sitios en la red.
Si bien en un principio Amazon.com ven-
da slo libros, ahora comercia una gran varie-
dad de productos, entre los que se hallan
discos compactos, libros, aparatos elctricos,
programas de cmputo, juguetes, juegos de
video, etc. La empresa vende ms de 20 mi-
llones de articulas en sus nueve bodegas, las
GERENTES Y ADMINISTRACiN
cuales se idearon con la finalidad de entregar
los artculos en forma eficaz y directa a los
clientes; se ubican en estados con impuestos
sobre ventas bajos o inexistentes y cuentan
con todos los productos que comercializa la
empresa. Los muros de las bodegas estn
pintados de blanco, y de amarillo brillante las
hileras de anaqueles con las existencias. En
los pasillos ondulan estandartes en que figu-
ran los seis valores fundamentales de la com-
paa: obsesin por el cliente, propiedad,
tendencia a la accin, sobriedad, contratacin
de personas talentosas e innovadoras. La ob-
sesin de Bezos por entender las necesida-
des de los clientes y entregarles los productos
a tiempo ha generado un gran volumen de
nuevos pedidos por parte de los mismos
clientes, lo cual representa ahora ms del 73
por ciento de los pedidos de Amazon.com.
Bezos es un lder prctico y considera
que el trabajo duro y la constancia son ca-
ractersticas que la gente necesita aportar a
Amazon.com para obtener buenos resulta-
dos. Busca personas con disposicin a cam-
biar de direccin y admitir sus errores. Los
que no se motivan por lo comn no duran
mucho en la empresa. Cuando visita una bo-
dega, la recorre de arriba a abajo para perci-
bir la energa y emocin que flota en el
ambiente del lugar. A menudo, habla con los
empleados y saluda a muchos de ellos por
su nombre. Comienza cualquier alocucin di-
ciendo: levanto todas las maanas ate-
rrado, no por la competencia, sino por
satisfacer a nuestros clientes.
n
1
Para que conozca ms sobre
Amazon.com, visite la pgina principal de la
empresa en
http://www.amazoo.com
1.
DEFINIR A LOS
GERENTES Y A LA
ACMI NISTRACIN.
G
erentes efi cientes como Jeff Bezos resultan fundamentales par.:! el xito general de una or-
gani zacin. sin importa r si se trat a de un gigante muncl i,!l o de una pequea empresa que
comienza. De hecho, contar con indi viduos [al entosos es tan importante para que triunfe un ne-
gocio que la revista Fortu lIe incluye "Ia capacidad de atder, formar y mantener a personas con ta-
lento" como lino de los faclores clave utili zados para establecer su lista de las empresas ms
admiradas. Desde 1995, Jeff Bezos ha desarroll ado diversas competencias que le permiten desem-
pearse con efi ciencia en su labor como director general de Amazon.com. Una compete1lcia es
una combinacin de conoci mientos, destrezas, comportamientos y actit udes que coadyuvan a la
eficiencia persona!. l
4 Gerentes y administracin
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Hellriegel, Jackson y Slocum. (2002). Administracin, en un entorno dinmico. En Administracin. Un enfoque basado en competencias (pp. 3-13). Colombia: Thompson Learning.
L1S competencias gerenciales son conjuntos de conocimienros, destrezas, comportamientos
y acrimdes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y
en diversas organizaciones. Antes de seguir leyendo, por favor llene el inventario de autoe\' a-
luacin de competencias gerenciales de HJS que figura en las pginas 32 a 38, liemos agrupado
por categoras las calificaciones de cientos de estudiantes y gerentes en ejercicio con las que us-
ted puede comparar las propias en materia de competencias, mi smas que describiremos con ma-
yor detalle ms adelante en el captulo.
La gente recurre a d iversas competencias en su vida cOlidiana. incluidas las necesarias para
ser eficaz en las actividades recreativas, de relaciones personales, en el trabajo y en la escuela. En
este libro nos centramos en las competencias gerencia les. De principio a fin. destacamos las que
necesitar en labores que exigen responsabilidad gerencial. Nuestro objetivo, en concreto, es ayu-
darle a desarrollar seis competencias gerenciales:
Comunicacin
Planeacin y admi nistracin
Trabajo en equipo
Accin estratgica
Conciencia global
Manejo personal.
3
Como queda manifiesto en la figura 1.1, estas seis competencias son esenciales para la efiGI-
cia gerencial. Por ahora, basta con dar un panorama general de lo que conlleva aplicarlas. En la
tabla 1.1 se distinguen varios aspectos importantes de cada competencia clave. En la ptiktica, re-
sulta difcil saber dnde empieza una y termina Otra. Casi siempre recurrir a varias al mismo tiem-
po, por lo que sealar distinciones definidas entre ellas tiene valor slo para fines de idemificacin
y descripcin. Tener en mente estas seis competencias le ayuda r a considerar formas en que pue-
de mejorar su desempeo aplicando el material que est estudiando en las labores que as lo exi-
Jan.
Qu ES UNA ORGANIZACIN?
Los gerentes eficaces deben prestar atencin a lo que ocurre dentro y fuera de sus orga-
nizaciones. Sea donde sea que concentren la atencin en determinado momento, forman parte
de entornos organizacionales. Los negocios cuyo objetivo es la rentabilidad son un tipo de entor-
no en que uno halla gerentes, pero no son el nico. Sin duda , podra escribir su auto biografa
como una serie de experiencias con orga ni zaciones como hospitales. escuelas, museos, e q u i p o ~
deportivos, tiendas, parques de diversiones, restaurantes, orquestas, clubes y grupos comunitarios,
I ; ~ u ,. ti l . I Modelo de competencias gerenciales
Caplhdo 1 Adm;'listracil1 eH lItl entor110 dinmico 5
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1 (1 b I (1 l. 1 Seis competencias gerenciales clave
Competencia en la comunicacin
Comunicacin informal
Comunicacin formal
Negociacin
Competencia para la planeacin y la administracin
Recopil ar informacin, analizarla y resolver problemas
Planear y organizar proyectos
Administrar el tiempo
Presupuestar y administrar las finanzas
Competencia en el trabajo en equipo
Formacin de equipos
Creacin de un ambiente de apoyo
Manejo de las dinmicas del equipo
Competencia en la accin estratgica
Entender el sector industrial
Comprender la organizacin
Adoptar acciones estratgicas
Competencia para la globallzacin
Conocimiento y comprensin de la cultura
Apertura y sensibilidad cultural
Competencia en el manejo personal
Integridad y comportamiento tico
Dinamismo y capacidad de resistencia
Equilibrio de las exigencias laborales y personales
Conciencia y desarrollo personales
ofici nas gubernamental es, etc. Algunas de estas organi zaciones seran pequeas y mras grandes;
al gunas seran empresas con fines de lucro y Q[ ws no; algunas o freceran productos, otras, pro
duClOS y servici os, y otras ms slo servicios. Al gunas comaban con una admi nistracin correcta,
y otras slo luchaban por sobrevi vi r.
Aludi remos a este grupo de personas como organizaci6n, ya que cuenta con una estructura
y se esfuerza por logl<lr metas que los i ndi viduos no podran alcanzar solos. Por ejempl o, uno de
los obj eti vos de FedEx consiste en of recer un servici o de ent reg<1 de f'aquctes puntual al precio
actual ms baj o; una de las metas de Son y es crear cmaras i nnovadoras; en tanto que en Del!
Compuwr uno de los objetivos es construir computadoras personal es. Sin embargo, todos estos
objeti vos se subordinan a los objeti vos general es de <I umt:ntar las utilidades y la pallicipacin en
el mercado.
Sean cual es sean las metas de una o rgani zacin , la labor de los gerentes es colaborar para
que logre tales objeti vos. En este libro veremos gerentes de organizaciones de todo ti po y tama
o que ti enen metas y fo rmas de alcanzarlas muy diferentes. Nuestro propsito fundamenral es
ayudarl e a comprender el modo en que los gerenres logran la consecucin de sus objeti vos y que
desarrolle algunas de las competenci as que necesi tar para ser t: fi caz en cualqui er tipo de orga-
nizacin en que se encuent re. Muchas de estas competenci as --de hecho la mayor pall e- le sern
6 Geremes y adminislracin
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de utilidad aun cuando nunca desempee una labor que lleve por ttulo la palabra admiuistra-
dor o gerente.
Qu ES UN GERENTE?
Ya hemos hecho mencin de los gerentes en varias pginas, de mane ra que es momenlO de acla-
rar lo que significa el trmino. Un gere nte es una persona que planea, organiza, d irige y controla
la asignacin de recursos humanos, financieros y de informaci n para lograr los objetivos de la
organizacin. Entre los diversos tipos de gerentes se cuentan los gerentes de departamento, pro-
ducto, cuenta. planta, divisin, dislriro y fuerza de lrabajo. Lo que lienen e n comn la
sabilidad por los esfuerzos de un gruro de pe rsonas que companen un objetivo y el acceso a los
recur:;os que el grupo emplea para lograr su objetivo.
A usted no tienen que decirle gerente para que lo sea. Algunos cuentan con ttulos singulares
y muy inspirados, como jefe de informaci n (persona encargada de los sistemas de informacin).
Quienes ocupan puestos como director general (OG), presidente, director administrativo. supervi-
sor y e ntrenador tambin son responsables de ayudar a grupos de pe rsonas a logra r un objeti vo
comn, de modo que tambi n son gerentes.
La mayora de los empleados contribuye a las organizaciones con su trabajo y no dirigiendo a
otros empleados. Los periodistas, programadores de computadoras, vendedores de seguros, ope-
mdorcs de mquinas, 10culOres, diseado res grficos, socios de ventas, corredores de valores, con-
tado res y abogados son fundamentales para ayudar a las organizaciones a lograr sus objeti\'os;
pero muchos de ellos no son gerentes.
Qu distingue a los gerentes, si no son los ttulos o puestos laborales? Dicho llanamente. la
diferencia entre stos y quienes contribuyen de manera individual radica e n que se les e\'a la en
PARA BUSCAR EN INTERNET
funci n de cun bien trabajan las personas que dirigen. Jeff Bezos no lle na los
pedidos de los clientes, sino que contrata , capacita y motiva a los de ms para
Entre al sitiO de J. C. Penney e n Internet que maneje n a quienes realizan ese trabajo. Vanessa CaMagna, \'icepresidema
htfp:/lwww.icpennev.cQm eidentifiquelos ejecutivaydire<...10radeoperaciones(00)de J.C. Penneyes responsi.lbl e de re-
diferentes departamentos y servicios que vital izar a la empresa. Anunci que la empresa concentrara la funcin de ad-
ofrece esta empresa. De qu manera ayuda qu isiciones y planea traslada r las decisiones de compra de los gerentes de las
el SitiO de J. C. Penney a los clientes en la tiendas locales a las oficinas centrales en Plano, Texas. Confa en que su polti-
compra de ciertas mercancas? ca permita que dichos gerentes pase n ms tiempo con los clientes y den con-
gruencia a las tiendas de J. c. Pe nney. Quienes se repo rten con Casr::lgna ser n responsables del
desarroll o de un sistema de software que alimente de manera directa las oficinas geneJ.le.'t y a di -
\'ersos pro\'eedores con la informacin de veniaS de las 11 50 tiendas de la empresa.
I
Qu ES LA ADMINISTRACiN?
Si los gerentes son los de asegurar que una organizacin logre sus objetivos. qu
significa el trmino administracin? En palabras cotidianas. la gente a menudo se refiere a la ad-
ministracin como "el grupo de gerentes de una organizacin". Por ejemplo, con frecue ncia se co-
noce al direcror general y otros ejecutivo') de allO nivel como la "alta gerencia", Puede aludirse a
los admi nistrddores que dependen de dIos como gerencia media, etctera.
El trmino se emplea tambil':n para refe rirse a las tareas que realizan los gerentes. las cuales
incluyen la planeacin, la organizacin, la direcdn y el control del trabajo de una organizacin,
Los gerentes de negocios de General Electric (GE) planean, organizan, dirigen y cont rolan las act i-
vidades para asegurar que sus negocios se uhiquen en primero o segundo lugar en relacin con
los competidores. El direclOr general de esla e mpresa. Jack Welch, cueI1la con una estrategia cl ara
para que General EleClri c logre huenos resultados -p3l1e de la cual consiMe en mejorar de conti-
nuo la calidad de sus productos y sen ici os.
Empleamos el t rmino aLlmi"is traci" paw referirnos a las tareas y aCliyidades :.l')ociadas
(planeacin, organizacin, direccin y control) con la direccin de una organi za<. in o de una de
sus unidades. Como ver:l, podemos esperar que personas que realizan labores diver'ia'i de..,empe-
nen algunas tareas aun cuando se no sea el enfoque principal de "> u Irahajo. Por
ejemplo, progra mas de control de cal idad como el de GE h.acen que empleado.') de toda la or-
ganizacin participen en el dc..,arrollo de planes para mejorar la calidad. Cuando GE Capital Servi-
ces husca formas de reducir los e rrores e n las facturas que enva a los clientes de (Mjela.., de crdi-
to, los gerentes recurren a los empleados de faCIUr..lcin y a los procesadores de da(<>...,. A stos ..,e

Capi tulo J Administracin en 1/11 enton lO dinmico 7
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les confiere autoridad para que reorganicen parte de la labor administrativa de aqullos y se espe-
ra que sigan buscando nuevos modos de controlar la calidad. En otras palabras, en ocasiones rea-
lizan ciertas tareas admini strativas, pero no se convierten por ello en gerentes. As pues, nos reser-
vamos el uso de la palabra gerente par.1 referirnos a individuos que llevan a cabo labores que
abarcan principalmente tareas administrativas.
MBITO DE LA ADMINISTRACiN
Hay una gran diversidad de tipos de gerentes y muchas disimilitudes entre una labor administrati-
va y otra. Una de las diferencias radica en el mbito de actividades. ste es ms O menos limitado
en el caso de los gerentes funcionales; en cambio, es bastante amplio en relacin con los gerentes
o administradores generales.
Losgerentesfl.mcionales supervisan empleados que dominan determinado campo de opera-
cin, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o produccin. El jere de un
departamento de nmina, por decir algo. es un gerente funcional. Esta persona no determina los
sucldo.'5 de lo", empicados, como Jo hara un gerente general, sino que comprueba que los cheques
de la nmina se emitan a tiempo y por las cantidades correctas. Por lo general , los gerentes funcio-
nales tienen mucha experiencia y conoci mientos tcnicos en los campos de operacin que supervi-
san. Su buen resultado se debe en parre a los conocimientos pormenorizados con que cuentan
respecro del trabajo que realizan [os individuos que supervisan, los problemas que qu izs enfrenten
estas personas y los recursos que necesitan para desempearse con eficiencia.
Los gere1ltes ge1lerales, como Vanessa Castagna, son responsables de las operaciones de uni-
dades ms complejas --digamos, una empresa o una divisin- y por lo comn supervisan a geren-
tes funci onales. Deben contar con un amplio espectro de compete ncias bien desarrolladas para
desempearse bien en su labor, mismas que pueden aprender mediante una combinacin de ca-
pacitacin formal y diversas asignaciones de trabajo, o en el transcurso de lralar ele adaptarse y
sobrevivir en determinado campo. En el caso de Ann Uvermore, DG de la divisin Enterprise Com-
puting de Hewlen-Packard, ha sido crucial saber adaptarse para resolver cualqui er problema que
se le presenta. En su grupo, trata de integrar a librepensadores -rebeldes y bichos raros----- para
lograr mayor diversidad de ideas: y con el fin de aumentar su eficacia, no les exige que sigan pro-
cedi mientos operativos normales.
LO QUE HACEN LOS GERENTES
2 .
EXPLICAR LO QU E
HACEN LOS
GERENTES_
A
hora que hemos descrito los dos tipos de gerentes. consideraremos lo que hacen (aunque
hay que aclarar que los siguientes ejemplos no ofrecen de manera alguna un panorama
completo). Veamos en forma sistemtica qu hacen los gerentes: las funciones que desempean y
las tareas especficas que comprenden estas funciones.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS GENERALES
El buen gerente desempea con habilidad cuatro funciones administrativas fundamentales: pI a-
neacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo. como ver. la cantidad de tiempo que
dedica a cada una depende del nivel de la labor. Luego de describi r ms a fondo cada una de las
cuatro funciones administrativas generales, distinguiremos las diferencias entre los gerentes de di
versos niveles en las organizaciones.
Sea cual sea el nivel. la mayora de los gerentes ejerce las cuatro func iones generales de
manera ms o menos si mult nea -y no en un rgido orden preestablecido- para cumplir los
objeti vos de la orga ni zacin. Este punto se expone en forma grfica en la figura 1.2. En esta sec-
cin. examinaremos brevemente las cuatro funciones sin considerar sus interrelaciones, aunque
al udiremos a stas a lo largo del libro para ayudarle a entender con exactitud cmo re;:dizan su
trabajo los gerentes.
Planeaci6n. En general. la plalleaci61l supone definir objetivos organizacionales y proponer
medios para lograrlos. Los gerentes planean por tres razones: 1) fijar un rumbo general con la
mira puesta en el futuro de la o rga nizacin (mayores utilidades, part icipacin de mercado ms
8 Lo qlle hocell los gerelltes
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f i J.: u r a J . .! Funciones administrativas bsicas
amplia y responsabil idad socia!), 2) identificar r asignar los recursos que necesita la organizacin
para alcanzar sus metas y 3) decidir qu actividades son necesarias a fin de lograrlas. Jeff Bezos
es un buen ejemplo de gerente que planea. En su investigacin, entendi la importancia de Inter-
net, qu productos podran venderse a los clientes y la importancia de contar con empleados mo-
ti vados. Dicho de otra forma, asimil bien lo que significa la planeacin.
Organizacin. Luego que los gerentes han elaborado sus planes, deben traducir en realida-
des estas ideas abstractas. En este esfuerzo, res ulta esencial una organizacin sl ida. La o rgtmi-
z acin es el proceso de creacin de una estructura de relaciones que permita que los empleados
realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas de Ma. Mediante una organizacin eficaz,
los gerentes coordinan mejor los recursos humanos, materiales y de informacin. El xiw de una
organizacin depende en gran medida de la habilidad gerencial para util izar con eficiencia y efi-
cacJa esos recursos.
La organizacin comprende la creacin de la estructura mediante el establecimiento de departa-
mentos y la descripcin de puestos. Por ejemplo, el Servicio Postal de Estados Unidos recurre a una
estructura difereme ele la ele United Parce! Service CUPS). En su mayora, los empleados del Servicio
Postal se conciben como trabajadores de produccin y el grado de especializ...'1cin es bajo. Se presta
relati\'amente poca atencin a la funcin de marketing. Casi todas las decisiones las toman geremes
de primer nivel, en tanto que los cal1eros y oficinistas pOMales tie nen poco que ver con la tOma de
decisiones. Adems, sros ascienden a otros puestos a medida que acumulan antigedad.
En comparacin. CPS est organizada en dos di\' isiones: mensajera area y terrestre. Su grado
de especializadn es elevado. Lo!) conductores de camionetas no vuelan aviones y los pilotos no
conducen camionews. Las unidades de clasificacin de paquetes se ubican en imponantes centros
del mundo y los conductores, que tienen el mayor contacto con el cliente. son quienes las
nan para su entrega.
Direccin. Una vez que la gerencia ha elaborado los planes. creado una estructura y conrrata-
do al personal idneo, alguien debe dirigir la organiz:1cin. La direccin supone hacer que los
dems real icen las tareas necesarias para lograr los objeth'os de la organizacin. No puede ha-
ber direccin si no concluido 1:.1 planeacin y la organizacin; tambin es un elemento cmcial
de estas funciones. Cuando a Lois Dimpfel. vicepresidenta de World\Yide Olympic Technology Sys-
tems de IBM. se le asign la tarea de coordinar Jos recu rsos tecnolgicos de Il3M para Jos Juegos
Olmpicos de Sydncy en el 2000. entendi que esta tarea exiga. de manera simultnea. planea-

cin. organizacin y direccin. Con la muy clara ele transmitir impecablel)lrnte los juegos a
millones de personas por medio de la tele\-isin, organiz un equipo comprendi cientos de
gerentes ele Estados Unidos y Ausrralia. Dimpfel y su equipo planearon en conjunto la forma
de proceder y dirigir la ejecucin de sus planes.")
Control. El proceso mediante el cual uo<\ persona. un grupo o ulla organizacin vigila el desem-
peo y emprende acciones correctivas es el control. As como un termostato transmite a.un
sistema de calefaccin para indicarle que la temperatura de una habilacin es demasiado o baja.
un sistema de control transmite mensajes a los gerentes de que las cosas no marchan de acuerdo
Caphtlo 1 Adll1i1llsIracll1 eH /111 e11lorl1o dl1lmlco 9
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Hellriegel, Jackson y Slocum. (2002). Administracin, en un entorno dinmico. En Administracin. Un enfoque basado en competencias (pp. 3-13). Colombia: Thompson Learning.
con lo planeado y de la necesidad de que se adopten medidas correcti vas. Phi! Knight es director
general de NI KE, la compaa de indumentaria y calzado deportivo de presencia mundial con sede
en Oregon y ventas superi ores a los nueve mil mill ones de dlares.
6
Knight con ... idera que el xito
de Nike se debe a su espritu compet iti vo, su capacidad para responder a las necesidades de los
clientes con productos diversos y origi nal es, y a sus procedimientos de control. En el proceso eJe
control -tanto eJe Nike, Amazon.COIll como el e otras org,mi zacioncs-, los gerentes
Establecen normas de desempeo
Miden el desempeo logrado sobre la base de esas normas
Toman medidas para corregir de!:>viaciones
Ajustan las normas en caso necesario.
PARA BUSCAREN INTERNET
Nike promueve y vende sus productos y
vicios y suministra informacin sobre cifras y
actividades deportivas en su sitio en la red
Ni kc establece presupuestos para cada lnea de ca lz.. ... do --de ent renamienlO
general, para aerbicos, caminata, baloncesto y f(ho l- y hace responsables a
los empleados del cumplimiento de las metas de p roduccin y financiera::.:. Si
una lnea de calzado no cumple los objet i vos, se reemplaza. Knight dedica par
te de su tiempo a viajar por el mundo y \ isitar comerciantes mino ristas. As, se
entera de 10 que de::;ean los clientes en trminos de calidad del producto,
dimi emo y precio. Luego, se si rve de estos conocimientos al fijar normas de de
sempeiio para la empresl. Al mi smo t iempo, refuerza el mensaje de que un
minorista en Singapur o Shanghai es tan impof1antc como uno en la ciudad de
en: http://www. nilce.com. De qu otras ma-
neras emplea su sitio en Internet para
tenerse al corriente de los deseos
cambiantes del consumidor?
Nueva York y de que 10clos los c.:onsumidores pueden contar con un
miso congruente con la calidad.
N IVELES GERENCIALES
Ahora que hemo .... expue:-.IO l as funciones generales que reali/an los gerentes en las organizacio
nes, ahordemos el entorno de trabajo. Hasta aqu. slo hemo." mencionado ejemplos de gerente ....
en organi zaciones grande:-.. Cuando Tim Koogle fund Yahoo! en un pequeno stano de Palo Alto en
Cali fornia, comenz con una pib de tres cajas a las que pLISO un letrero que deca: NO TO
CAR. A partir de ese rudimentari o comienzo, ahora Yahoo! permite que millones de con .... umido-
res tengan acceso cada mes a muy di versas pginas en la red. Esta empresa an no cuent" con
servidores, sino que los renta. Koogle sabe que. en un mundo intangible, resulta determinante
mantener enfocada a Yahoo! En Ford. G\I y otras cnsambladora. fabricar alltom\'iles exige el uso
de muchos recurso::; diferentes. Pero en Yahoo! el recurso primordial es la capacidad mental. Lo ...
empleados tienen que buscar estrategias distintas por completo en un abrir y cerrar de ojo. ... Los <l C'
ti\"OS de la empresa pueden descoordi nar ....c r{(pida y absolutamente a menos que Koogle refuerce
de continuo ... u enfoque
Una pequea por lo general slo cuenta con un ni\'el gerencial -a menudo, el
fundador o el o un director ejecutivo--. En ca mbio, las grandes organizacione ... por lo
comn poseen ms de un nivel gerencial con diversos objet\'os, tareas, respons<lhilidades r auto-
ridad. As pue.'>, un gerente de primera lnea de la tienda de una empresa opera en forma muy
distinta al directo!" general.
H
En la figura 1.3, .'>e aprecian los tre::.: nivele.'> gerenciales fundamentales.
Aqu. los definiremos en trmino.>; muy amplios. pero \ 'olvercmos a ello .... en el captulo y a lo lar
go del libro para abundar en los
Gerentes de primera lnea. En general, los ge"ellles de primer" lnea son
directos de la producci6n de bienes y ::.:erv icios. Puede Jlamrseles de \enta,;, de se<:<:in o
supervisores de produccin, dependiendo de la Lo:- empleados que les repc)]1an realizan
las labores de produccin, trtese de bienes o ....en'icio't. Por ejemplo, un gerente de pri
. "."><!t
.J'
. " , mera lne'l en una planta mcwlrgica supervisa empleados que producen acero, operan y dan
'. ' f ..... manwnimienlO a la maq).Lnaria y el<lboran rdenes de embarque. El gerente de ventas de una db-
v

. ' .. _ tribuidora de autom6viles estadounidense :.uper\'isa \ en(k:dores que muestran autos a los dien
la sala de exhibicin. Un gerente de \cntas de <.Iutom\ ile.') en J.lpn trabaj<.l en una oficma
comp\.,.tadoras y telfonos a la manera de un centro de l elemarketing y supcn is,1 al


10

J personal de .. , cual acude a las casas de las personas para venderl es autos.
..." EMe ni \e1 el dnculo entre dl' cada depaf13ment o y el resto de la
.. ""'":- ... ... En parte de las empresas, los gerentes de primera lnea pasan poco tierno
. .,. .....
poJB:m ni vel.superior o con integranres de Otras Ca . .., todo su tiempo
l' supervisan .
, . -
. "
. "
.. -..'

lo q1le hacel1' los J{erenles
, .
... , .

,.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Hellriegel, Jackson y Slocum. (2002). Administracin, en un entorno dinmico. En Administracin. Un enfoque basado en competencias (pp. 3-13). Colombia: Thompson Learning.
F i 11 r (1 l. 3 Niveles gerenciales y/o administrativos fundamentales
Geren-
tes y/o
administradoreS'-.
de primer nivel
administradoles de
mandos intermedios
Gerentes de primera linea
Personal no adminiStrativo
Los gerentes de primera lnea suden llevar una agitada vida de trabajo llena de presiones y con
poco glamour, como lo descubri Susan Sargenl.
9
quien dirige representantes que venden mobilia-
rio domstico por telfono o correo electrnico. Ella deseaba que los representantes sintieran yac-
tuaran como si fuesen una extensin de la oficina, Sin embargo, muchos no entendieron las !aptop
y no vendit: ron los productos ms lecientes. principalmenre porque se los mostraron en lnea. Peor
an. tomaban pedidos de productos que no haba en exbtencia. Se present una verdadera desco-
nexin entre los representantes de ventas y los clientes. Sargent se dio cuenta r,lpidamente de que
el 80 por ciento de su db lo dedicaba a dirigir las acciones de los vendedores. asegurndose de
que los embarques de los clientes llegaran a tiempo. resolviendo dbcrepancias entre los empk'a-
dos. programando vacaciones y tiempo extra e inspeccionando prcxluctos (controlando). A" pues.
Sargent dedica relativamente poco tiempo a la planeacin y la organizacin.
Los gerentes de primera lnea por lo comn requieren habilidades tcnicas slidas ense-
ar a sus subordinados y supervisar las labores cot idianas que stos real izan. Por lo general los
tmbajadores cultivan una destreza tcnica anles de convertirse en gerentes. Sin embargo. en oca-
siones un gerente de primera. lnea es un estudiante que acaba de graduarse y es responsable de
la labor de trabajadores a destajo y profesionales. Un gerente de primera lnea primerizo quiz
tenga poca experie ncia prct ica, pero la falra de sta no es un impedi mento si est dispuesto a
.Iprender y cuenta con la competencia para comunicarse con diversos tipos de personas. preparar
y asesorar a sus subordinados y ofrecer retroalimentacin
Gerentes y/o administradores de mandos intermedios. Algunos gerentes en las gran-
des organizaciones deben ocuparse de coordinar las actividades de los empleados. derermin:l1' qu
prodUdO!lo o .<oer\"icios ofrecer y decidir cmo comerci3lizarlos entre los clientes. Se trata de tareas pro-
pias de los g ere"tes y/o admilllstradores de ma,ulos "ter",etlios. quienes reciben
tegias y polticas generales de la alta d ireccin y las traducen en 111<,,'ta:; y planes e!'ipecficos que
deben instrumentar los gerentes de primera lnea. Es comn que los gerentes de mandos interme-
dios ocupen cargos como jefe de departamento. gerente de planta o director de finanz:ls. Son
responsables de dirigir y coordinar las actividades de los gerentes de primera lne::l y. en ocasio-
nes. de persona l no administrativo C01110 oficinistas. recepcionistas y asistentes ejecuti\os. Como
gerente de nlando intermedio en Lucky 110 1 Dogs. empresa que vende perros calientes
de Nueva Orteans. Jerry St rahan supervisa a diario a sus gerentes de primera
vez manejan a los vendedores en las calles. (ompara su lahor con
remonias de un cuadriltilero, pues tnlla de equilibrar las exigencias de
impone el departamento de salud. las necesidades de su,m;n;'t.-,,;
des de los gerentes de primera lnea de contralar nuevos ,tdos
Z5 kioscos de la empres.l. En ocasiones. llega a .
empleados de mantenimienlO de Lucky
forme de las ventas diarias al presidente de la
Muchos gerentes de ma ndos intermedio& '

rentes de primera lnea. Aun as. el :lscenso del

Captl/lo 1 Ad.mi/! 'nroc/i/l{mico 1 1
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Hellriegel, Jackson y Slocum. (2002). Administracin, en un entorno dinmico. En Administracin. Un enfoque basado en competencias (pp. 3-13). Colombia: Thompson Learning.

'.
do intermedio con frecuencia resulta difcil y a veces traumtico. El marcado nfasis e n el manejo
del desempeo del grupo y la asignacin de recursos representan las dife rencias ms importantes
entre los gerentes de primera lnea y los administradores de mandos intermedios. Este ltimo lipo
a menudo participa en la revisin de los planes de trabajo de diversos grupos, los ayuda a esta-
blecer prioridades y negociar y coordinar sus actividades. Adems, tiene que fi jar fechas objetivo
en que deben realizarse los productos o servicios; crear criterios de evaluacin del desempeo;
decidir a qu proyectos hay que asignar dinero, personal y materiales, y traduci r los objetivos ge-
nerales de la alta direccin e n planes, programas y procedimientos operati vos concretos.
Los gerentes de mandos intermedios instrumentan las rdenes que reciben de la direccin de-
legando autoridad y responsabilidad en sus subordinados y coordinando programas y recursos
con otros gerentes. A menudo dedican buena parte de su jornada a conferencias telefnicas, jun-
tas y a la preparacin y revisin de informes. Por lo comn, estn libres de los aspectos tcnicos
del trabajo, de modo que cualquier pericia tcnica con que cuenten en este nivel slo tiene una
utilidad indirecta . En muchas organizaciones actuales, preparar a los subordinados y ayudarlos a
crecer en la organizacin resulta esencial para que lo vean a uno como un buen gerente. Cuando
los gerentes de mandos intermedi os no logran desarrollar a su personal , probablemente baje la'
moral del grupo y se genere una gran roracin.
Gerentes ylo administradores de primer nivel. La direccin general de una organi-
zacin es responsabilidad de los gerentes y/o administradores de primer nivel. Michael Dell ,
d irector general de Dell Computer, y Meg Whitman, DG de eBay, son dos gere ntes de esta clase
que han formado empresas de Internet muy exitosas. Los cargos rns comunes de los gerentes y/ o
administradores de primer nivel son: director general, presidente, presidente del consejo de admi-
nistracin, presidente de divisin y vicepresidente ejecut ivo. Los gerentes y/ o administradores de
primer nivel formulan los objetivos, las polticas y las estrategias de toda la o rganizacin; las me-
tas que fijan se difunden por toda la estructura jerrquica y llegan finalmente a cada trabajador.
Los directores generales y presidentes suelen representar a sus organizaciones en asuntos comu
nitarios, acuerdos empresariales y negociaciones con el gobierno. Ray Anderson, DG de Interface,
empresa de recubrimiento de pisos que alcanza en ventas los mil millones de dlares anuales, es un
creyente convencido de que una empresa debe tratar de crecer sin perjudicar el planeta y fabricar sin
generar contaminacin ni basura, ni recurrir a cantidades excesivas de combustibles fsiles. El ex pre-
sidente Clinton lo asign al Consejo de Crecimiento Sosteni ble y Anderson trabaj con otras naciones
en una conferencia cumbre en Kyoto, Japn, en la preparacin de un tramdo que compromete a las
160 naciones ms industrializadas del mundo a reducir sus emisiones de gas domstico en ms de
cinco por ciento para el ao 2012. La labor principal de Anderson en el Consejo es trabajar con un
grupo de lderes industriales, ambientalistas y funcionarios gubernamentales locales y federales y ofre-
cer recomendaciones policas en relacin con el calemamiento del planeta a la Casa Blanca. Ha de-
sempeado un papel decisivo en la elaboracin de un proyecto de ley pald. consideracin del Senado
que ciara crditos impositivos por acciones oportunas a las empresas que reduzcan sus emisiones an-
tes ele la fecha establecida en Kyoto. La Royal Dutch/Shell afirm que lo hara para el 2002, la Gene
ral Motors (GM) prometi reducir el uso que hace de e nerga en 20 por ciento para el 2002 y,
recientemente, en Japn, la Toyota cre un automvil hbrido movido x>r gas y electricidad.
ll
Los directivos de primer nivel dedican la mayor parte de su tiempo (alrededor de 75 por cien-
to) a planear y d iri gir, as como a interactuar con personas clave de otras organizaciones. Al igual
que los gerentes de mandos intermedios, dedican poco tiempo a controlar directameme la labor
de los dems.
Las presiones y exigencias en los directivos de primer ni vel son muy fuertes. Enrre ellos son
comunes las jornadas laborales con agendas muy apretadas, los viajes constantes y las semanas de
r ... trabajo de 50 o ms horas. El verdadero descanso es un lujo. Se toman el caf de cami no al traba
...... , jo y a menudo comen durante las junras con otros directi vos, socios, representantes de la comunj
-"' . dad o funcionarios guberna mentales. Cuando tienen algo de tiempo libre, los subordinados


-
imP.ilcientes compiten por su ate ncin.
de primer nivel tambin tienen que hacer frente a obligaciones en materia de
sus relacion blicas en constante aumento. Deben responder con rapidez a crisis que podran
generar prohlema imagen a sus organizaciones. Imagi ne que es usted Albert Stroucken, presi
dente de H. B. Full r, cuya sede est en Sr. Paul, Minnesota. Esta empresa fabrica pegamentos in
dustriales,. n;::vestil}lientos y pinturas. Entre estos productos se halla Resistol, un pegamento que se
empl ea para fabi'icar zapatos. Durante muchos aos, los nios marginados de Centroamrica lo
. -

1 2 Lo que hacen los gerentes
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Hellriegel, Jackson y Slocum. (2002). Administracin, en un entorno dinmico. En Administracin. Un enfoque basado en competencias (pp. 3-13). Colombia: Thompson Learning.
han inhalado, pues ofrece una euforia temporal que mitig<l el hambre y la desesperanza. La Fede-
ral Drug Administralion (FDA) tiene pruebas de que los vapores de Resiswl generan adiccin y
pueden ocasionar lesiones cerebrales. Fuller ha tratado de detener el uso de este pegamento co-
mo droga reduciendo su wxicidad y restringiendo su venta en Honduras y Guatemala. No le ha
agregado aceite de mostaza, que provoca vmito, porque disminuiran sus ventas. Stroucken se
enfrenta al predicamento de si Fuller debe hacer ms por evitar el mal uso de su producw, lo que
incluira sacarlo del mercado, o seguir fa bricando este pegamento tan redituableY
GERENTES DE PEQUEAS EMPRESAS
En las compaas pequeas, una persona -por lo general el fundador o el dueo acrual- asume
con frecuencia roda la carga. Los gerentes d e p equeas e mpresas son responsables de
tareas de naturaleza distinta. Linda Navarro, propietaria y directora general de la Sonnet Supply
Company en Hawthorne, California, es un ejemplo de este tipo de gerente. Navarro posee una
fbrica de herramientas de corte y su principal cliente es la industria aeroespaci<ll. Comenz su
ca rrera con Sonnet en 1977 cuando se present en las oficinas de la empresa y solicit un em-
pico. H Con el tiempo, tldbaj en el almacn, en ventas y en el renovado programa de telemarke-
ting de la empresa; luego se convirti en vicepresidenta, president<l y. por ltimo, en directora
genera l y propietaria. Si bien luVO que superar muchas frustraciones en el camino, Navarro se
vale de su experiencia para di rigir a su personal constituido por 15 empleados. En su funcin
corno DG de la empresa, ha aprendido mucho de la comunicacin, como queda de manifiesto en
el siguiente recuadro sobre "competencia en la comunicacin".
Navarro conoce cada puesto de Somet,
pues ha desempellado todos. Una de tas
modificaciones que instrument desde
que se convirti en directora general es
una poltica administrativa de "libro abier
10" La empresa siempre ha sido de pro-
piedad privada y los informes financieros
tambin. Sin embargo, Navarro insiste en
que los empleados y los clientes necesi-
tan entender en qu consisten los costos
de Sanne! y cmo obtiene utilidades.
Se pide a los empleados que calcu-
len los costos de cada pieza de equipo.
En lugar de que conozcan slo las par-
tes con que trabajan, a cada uno se le
capacita para que opere todo el equipo
y haga Incluso llamadas de ventas a
posibles clientes. Navarro desea que los
empleados sepan que hay cuentas por
pagar y que trabajar con eficiencia pue-
de marcar la diferencia entre un aumen
lo grande y uno pequeo. Si los
empleados saben con exactitud lo que
necesitan hacer como individuos y co-
mo grupo, estarn ms aptos para es-
forzarse por alcanzar sus metas y las de
la empresa. Con frecuencia se refiere a
sus subordinados como si se tratara
de una fami lia, y se siente responsable de
ayudarlos a que mejoren en su carrera y
nivel de vi da. Elige al personal con todo
cuidado, pues desea que crean en Son
net y sus valores. Uno de stos, que es
fundamental, consiste en establecer re-
laciones a largo plazo con los clientes
fundadas ms en la confianza (por
ejemplo, los vendedores sostienen su
palabra en cuanto a plazos de entrega
de productos) y la calidad que en el
precIo.
Navarro tambin decidi hacer que
los clientes de Sonnet supieran con to
da preCisin cules eran los costos de
la empresa, pues se haba fastidiado
de orlos quejarse por lo elevado de los
precios de la compaa. En virtud de
que nada tena que esconder, instruy
a sus vendedores para que informaran a
los clientes de estos casIos. Linda con-
sidera que, impartiendo seminarios a
los clientes, Sonnet puede sumar valor
a sus productos. Por ejemplo, como s-
tos forman parte de aplicaciones espe-
ciales de los clientes, desea que estn
-
bien informados sobre la lnea de pro-
ductos de la compaa. Los seminarios
tienen por finalidad ilustrar a los clientes
y no s610 venderles.

Para que conozca ms sobre Son-
nel Supply, visite la pgina principal de
la empresa en
http://www.sonnetsupplv.com
Como lo demuestran las actividades de Linda Nav<i'rro, los prop}etarios de pequeas empresas no
diferencian entre niveles gere nciales. Sin embargo, a medida que la empresa crece, el propietario tie
ne que limirar el mbi to de su labor y concentrarse en ciertas larcas. Por ejemplo, un emprendedor
cuya fortaleza radica en el marketi ng, podra concentrar:-,e en conseguir nuevo::. clientes para estimu-
Captulo 1 Administracin en Ufl entorno dinmico 13