PORTADA que deber incluir: Ttulo destacado : LAS ALIANZA ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS Autor/Autores: TU , EL Y YO Ctedra a la que pertenece/n

el/los autor/es Cargo, ttulo o paso intermedio dentro del postgrado al que se aspira Fecha RESUMEN El propsito de la presente investigacin es profundizar el conocimientos de los Maestritas participantes, en una de las Herramientas de Planeamiento y Gestin Estratgica relacionados con las necesidades de potenciar fortalezas y oportunidades y de disminuir las debilidades y amenazas en que desarrolla el entorno empresarial. La informacin ha sido seleccionada de la literatura disponible en Internet y en textos relacionados con el tema de Alianzas Estratgicas entre empresas. Los resultados obtenidos dejan claramente establecido que las alianzas estratgicas , son uniones formales entre dos o ms empresas que tienen como fin, unir sus fuerzas para lograr un objetivo comn del que ambas se beneficien. Nos referimos a diversificacin como la compra o la fundicin de otras empresas, en este caso, relacionadas. Y al crecimiento, que se refiere al aumento de las actividades comerciales con la integracin vertical y horizontal de otras empresas
PALABRAS CLAVES : Alianzas estratgicas, mercado, internacionalizacin, riesgo e

incertidumbre, ventaja competitiva, cooperacin, aprendizaje.

INTRODUCCIN La economa que vivimos actualmente, junto con el desarrollo tecnolgico y la apertura de mercados, hace que las empresas tengan que adaptarse a un entorno dinmico. La competencia y el liderazgo de ventajas competitivas, hacen que da a da, la estructura y las estrategias de las empresas se adapten a los mismos. Hoy en da, la competencia y la entrada de nuevos competidores al mercado hace que las empresas estn constantemente buscando nuevas oportunidades que les permitan no slo mantenerse dentro del mercado, sino, competir altamente con sus productos o servicios: el crecimiento, la diversificacin, la integracin, la renovacin y las ventajas competitivas son algunas de estas prcticas. . El propsito de esta investigacin, es conocer un poco mas del origen, formacin, desventajas y ventajas de las alianzas estratgicas, iniciando con un proceso de definicin hasta llegar al planteamiento de sus posibilidades en pases en desarrollo como el nuestro.

MARCO TERICO QUE SON ALIANZAS ESTRTEGICAS?. Las alianzas estratgicas son uniones formales entre dos o ms organizaciones que tienen como propsito llevar a cabo la formacin de sociedades que ayuden a la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas tambin, como formas de cooperacin entre algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros. La Alianza Estratgica es uno de los principales instrumentos que debern utilizar las organizaciones para resolver exitosamente los desafos planteados por la Globalizacin y Competitividad. (Zeron Felix, M. y Mendoza Cavazos, G 2007) La Alianza Estratgica es un entendimiento que se produce entre dos o ms actores sociales diferentes, quienes gracias al dilogo y a la deteccin de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Accin conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia. (Gutirrez Ibaceta, E, Lockuan Silva, Hctor Alfonso -2010) Para su realizacin, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar el escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos, buscando aquello que a nosotros nos conviene y que a ellos tambin les podra convenir Un caso concreto es el del portal de la Telefnica de Espaa Terra, el cual ha apalancado su crecimiento en Latinoamrica a travs de Alianzas (aunque tambin ha realizado adquisiciones) con diferentes portales locales, lo cual le permite entrar pisando fuerte y con una masa de usuarios ya establecida. A pesar de estas cifras, la realidad indica que cerca de la mitad de los intentos por realizar alianzas caen en el fracaso, segn David Ernst 2 autor del libro "Collaborating to Compete", el problema radica en que muchas veces las empresas ven en las alianzas la panacea a todos sus problemas y no analizan si existen otras alternativas ms apropiadas. Para Ernst, "cada situacin de negocios es diferente y, ..., las alianzas normalmente tienen mayor sentido en aquellas situaciones en las cuales las dos partes tienen intereses alineados y destrezas complementarias". De acuerdo con sus estudios, la situacin ms favorable, al realizar alianzas, se presenta cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, as busca un aliado local que conozca ese mercado (especialmente en Latinoamrica), tambin cuando las dos firmas se unen para crear un nuevo negocio en el que ninguna de las dos posee todas las destrezas requeridas.

Hace algunos aos, el ambiente econmico y empresarial era muy diferente al que actualmente se presenta, los mercados estaban protegidos, existan monopolios, la tecnologa era escasa y la competencia era poca. Hoy en da, estos aspectos han cambiado radicalmente en muchos sectores , quedando todava algunos por convertirse como el caso de Leche Gloria en el sector Lcteo que sigue ejerciendo el monopolio de la compra de leche protegido que el rgimen que ya fenece , FLUJO CIRCULAR DEL MERCADO Actualmente, aunque las alianzas se han convertido en una fuerte propuesta para el mantenimiento de las empresas, muchas de ellas (la mitad) no prosperan debido a que sus gerentes confunden las mismas como la solucin total de sus problemas y constantemente son stas quienes los empeoran al no ser parte de la solucin. Si en una empresa de construccin, el trabajo no se est entregando a tiempo, primero se deben analizar todas las fallas, y posibilidades de arreglo, por ejemplo, que los trabadores estn desmotivados con su trabajo puede ser un factor, antes de tomar la decisin de contactar a un proveedor aliado. El problema radica en que muchas veces las empresas ven en las alianzas la panacea a todos sus problemas y no analizan si existen otras alternativas ms apropiadas. Los riesgos que puede presentar una alianza son bsicamente: la prdida de control de algunas funciones de la empresa y la desconfianza por el flujo de informacin hacia el extrao. Si una clnica realiza una alianza estratgica con una Universidad, seguramente tendr formar un departamento para prcticas laborales, entonces, deber distribuir ms horarios de trabajo para ms personas lo que le implica un cambio dentro de sus funciones. Otro ejemplo podra ser, si una empresa de gaseosas local se ala con una empresa de gaseosas importadas, seguramente no querr darles la frmula mgica para el sabor y el color de sus productos. De acuerdo con sus estudios, la situacin ms favorable, al realizar alianzas, se presenta cuando una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo, as busca un aliado local que conozca ese mercado (especialmente en Latinoamrica) Es por esto que se han planteado 5 elementos clave para tener alianzas exitosas: Deben aclararse los objetivos de las partes interesadas para que stos sean compatibles. A la hora de hacer amigos, uno busca que sean parecidos a uno, o que

simpaticen con lo que uno hace y pretende. Debe existir un acuerdo previo acerca de la administracin y el manejo de la alianza. En un matrimonio, las reglas son la fidelidad y la honestidad con la pareja, de lo contrario no podra existir. Debe ser administrada por separado y a travs de uno de los socios que tenga credibilidad y respeto por ambas partes. Las clases de una Universidad deben ser dictadas por alguien en quien los directivos y los alumnos tengan plena confianza y respeto. Deben existir buenas relaciones entre las empresas conjuntas. Los pases de todo el mundo saben, que a pesar de sus diferencias deben mantener buenas relaciones diplomticas y estratgicas con los dems. Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos, la mejor manera de esto es nombrar un rbitro, alguien neutral. En un partido de ftbol, ninguno de los integrantes de los equipos puede omar el mando del partido porque no seran objetivos.

5 ELEMENTOS DE LA FORMACIN DE ALIANZAS EXITOSAS

Para que una alianza sea exitosa debe agregar valor para los clientes y para los accionistas, pero sobretodo debe entenderse que una marca no garantiza el xito mientras el producto o servicio no sea atractivo. Cuando los objetivos y el poder de los socios est balanceado, su alcance ser formidable. Agregndose an ms cuando las dos partes tienen intereses alineados y sus destrezas se complementan. Las alianzas exitosas son posibles. Requieren claridad en los objetivos y balancear el poder de los socios

"Lo ms importante de la alianza exitosa es el tiempo que se dedique para prepararla". Un caso concreto es el del portal de la Telefnica de Espaa Terra, el cual ha apalancado su crecimiento en Latinoamrica a travs de Alianzas (aunque tambin ha realizado adquisiciones) con diferentes portales locales, lo cual le permite entrar pisando fuerte y con una masa de usuarios ya establecida. Las alianzas estratgicas se construyen por partes, deben tener absoluta claridad frente a sus objetivos y una visin conjunta, con lmites, tiempo, toma de decisiones y aportes sociales bien definidos, es decir, el plan de negocios debe tener una estructura clara y marcada. Por ejemplo, como deben hacerse los edificios o las carreteras. Las alianzas para pases emergentes, como lo es Colombia son igualmente vlidas a las anteriores, aunque presentan otras dificultades que son manejables: La diferencia de mentalidad entre las partes, una empresa familiar tiene motivaciones y preocupaciones diferentes a una empresa multinacional. Un ejemplo de esto, puede ser que el crecimiento vare segn la empresa, una quiere tener posicin en el mercado local mientras la otra quiere tenerlo en el mercado regional. Si dos novios, uno catlico y otro musulmn no acuerdan desde el comienzo qu estn dispuestos a ceder y que no, la relacin no funcionar. Las empresas multinacionales tienen ingresos muy superiores a las empresas locales, esto hace que existan diferencias en las decisiones de inversin y de pago de dividendos. Si una concesin de carreteras tiene alianza con una fbrica de cemento, es probable que del pago del peaje por cada carro, pretende tener una mayor parte. Los aportes de las partes son bastante diferentes, el socio local puede aportar a la sociedad a corto plazo con contactos, por ejemplo, mientras el socio extranjero tiene aportes a mayor plazo con redes internacionales, marcas globales, etc. Por lo tanto, y consecuentemente con esto, el socio local podra perder con el tiempo valor en la alianza ya que el otro adquiere poder para asumir solo los retos del mercado. Si el mejor estudiante de una clase de matemticas es guiado por su tutor con todos los conocimientos, es probable que en algn momento, ste. trate de buscar ms conocimientos y posibilidades en otra parte. Si se mira entre las mil empresas ms grandes de Fortune, el nmero de transacciones que se pueden caracterizar como alianzas estratgicas viene creciendo a un ritmo del 25% anual y si se analizan las regiones emergentes como Asia y Latinoamrica, el resultado es que las alianzas son el principal camino utilizado por las multinacionales para acceder a esos mercados. Nuestro anlisis indica que, en cerca del 70% los casos, las empresas multinacionales han entrado a Asia por medio de alianzas estratgicas. En Amrica Latina este porcentaje se acerca al 50%.

ARGUMENTACION

Si usted, como administrador o gerente de su vida, probablemente ha tenido que realizar ciertos cambios que le permitan sociabilizarse y mantenerse dentro de un grupo especfico podr entonces, entender de manera ms clara y especfica por qu las alianzas estratgicas ayudan al fortalecimiento, mantenimiento y crecimiento de las ideas o proyectos. En mi opinin, las alianzas estratgicas son un elemento que puede ayudar a una empresa a crecer y a ser competitiva dentro del mercado, para esto, se necesita tener una completa claridad de los objetivos, ventajas y desventajas que se produciran de tal efecto. Para que el beneficio de las empresas que participen de la unin sea mutuo, deben entenderse y evaluarse varios puntos: primero, que los objetivos mantengan la misma lnea de negocios, segundo, que las habilidades y ventajas que tienen las empresas se complementen para logros mutuos, y en tercer lugar, y tal vez, primeramente, cada empresa debe evaluar el tiempo pronosticado de sus servicios para mantenerse al tanto de sus posibilidades y decisiones futuras. Las principales desventajas que tienen las empresas al entrar a una alianza son: el manejo de la informacin oportuna y reservada, la reestructuracin obligada de algunas de sus funciones y la prdida de poder decisivo a causa de presupuesto, planes de corto plazo y apertura global. De tenerse en cuenta estos aspectos debidamente, tomndose el tiempo que sea necesario para su estructuracin y puesta en marcha, depende el xito o el fracaso de las mismas.

ESTRATEGIA Y DIRECCIN ESTRATGICA

Hace unos aos el ambiente econmico y empresarial era muy diferente al que se vive en la actualidad, los mercados estaban protegidos, en muchos pases y en

diferentes industrias se presentaban monopolios, adems la tecnologa era escasa y en general la competencia era muy poca. En la economa que vivimos hoy, sucede todo lo contrario, mercados abiertos, tecnologa muy desarrollada y competencia feroz. Estos aspectos hacen que las empresas busquen cada da nuevas maneras de mantener e incrementar su competitividad, una de estas maneras es la realizacin de Alianzas Estratgicas Es bien sabido que las empresas son ms que ellas mismas, son la suma de mltiples componentes, sus proveedores, sus procesos de produccin, sus clientes, sus trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia. Las firmas que quieren mejorar sus niveles de desempeo y competitividad son conscientes de que en el entorno puede estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante y hacia atrs en su cadena de valor pueden encontrar oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento. Cmo definir las alianzas estratgicas, algunos se refieren a ellas como "matrimonios empresariales", otros como "colaboracin para competir", una definicin sencilla sera: Las alianzas estratgicas son coaliciones formales entre dos o ms organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.

Cules son los riesgos que puede presentar una alianza? especficamente, las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la prdida de control de algunas funciones, adems se presenta desconfianza por el flujo de informacin hacia "el extrao" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento ser un fracaso. Drucker1 plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr alianzas exitosas: Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "hijo"; Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles. Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cmo se administra la alianza: Se deben reinvertir las utilidades? O se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible? Debe desarrollar la empresa su propia investigacin? O se debe contratar exclusivamente a una o ambas casas matrices? Con qu nombre se patentarn los resultados? Con el de la universidad que proporciona investigadores y laboratorio, o con el de la compaa que paga la cuenta?. Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administracin de la alianza, sin considerar la forma especfica que tome, debe ser

administrada por separado, y las personas que estn a cargo deben tener los incentivos para que logre xito. Es necesario pensar cuidadosamente quien administrar la alianza; La alianza cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a travs de un comit. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta slo se mide por su rendimiento. Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los dems socios: El personal de gerencia debe tener acceso a alguno de la organizacin matriz que pueda decir "si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales. Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un rbitro que todos acepten: Las rdenes de arriba no funcionan en una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un rbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos. Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeo y a crear valor o la puede hundir en problemas ms graves de los que quera solucionar a travs de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; adems, aliarse con una gran marca no garantiza el xito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa. Para los emprendedores y las pymes, las alianzas estratgicas son una poderosa herramienta de marketing para sus negocios y una excelente oportunidad de colaboracin para competir, ya que stas buscan siempre el beneficio mutuo. Conocidas tambin como Joint Ventures, se trata de un acuerdo entre empresas, en el cual unen sus fuerzas para conseguir un objetivo estratgico que le es comn. El objetivo estratgico de esta unin de fuerzas, es para superar barreras comerciales en un nuevo mercado, para desarrollar nuevos productos o servicios, para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un conocimiento del mercado (know-how) de ese pas, para entrar a zonas geogrficas especificas o para competir ms eficientemente en el actual.. Es muy probable que se le acerquen otras empresas que quieren formar alianzas estratgicas, fusionarse, comprarle o, quizs, hacer un acuerdo mediante el cual puedan aprovecharse de su conocimiento o del acceso que tiene su empresa aun determinado nicho de mercado para distribuir productos o servicios.

Sin embargo, es muy importante para el xito de una alianza estratgica, que exista un equilibrio de fuerzas entre las dos empresas, que su aliado maneje temticas afines a la suya, pero que no sea competidor directo de sus productos o servicios, que ambas den y ambas reciban. Las alianzas son excelentes porque proveen a los empresarios y pequeos negocios de ideas, recursos, herramientas o soluciones que les ayudan a conseguir: Costes ms bajos (mas ganancias) Ingresos ms altos (de clientes nuevos y actuales) Y Ms tiempo (porque ganan eficiencia) Para los negocios en internet una fuente para obtener nuevos ingresos es promocionar productos o servicio de otros negocios complementarios. De esta forma se obtienen ingresos por ventas de esos productos Pero cmo saber, Qu tipo de Productos o Servicios nuevos funcionarn en su negocio? La respuesta por supuesto depende de su lista de clientes o suscriptores, lo mejor es hacer una encuesta para saber qu tipo de productos o servicios estaran dispuestos a comprar. Localiza los problemas o necesidades que tengan, y luego ofrzcales las soluciones, es entonces cuando debe buscar las alianzas e identificar posibles o potenciales aliados estratgicos. Ubique a quien lo est vendiendo y pregntele a el propietario de esos productos o servicios si estara interesados en permitirle venderlo a su lista a cambio de una parte de los ingresos que se generen. Sin embargo tienes que estar seguro de que el producto o servicio es de calidad, por lo cual es muy importante solicitar un demo o una versin gratis. De esta manera podr estar completamente seguro que va a ofrecer un producto o servicio de calidad a sus clientes o prospectos. Luego podr negociar los detalles de las ganancias y poner en marcha la alianza. Funcionar La Alianza? Para saber determinar si funciona la alianza, puede enva una oferta a un pequeo segmento de su lista de clientes o suscriptores, y luego medir cuntos respondieron a su oferta. Dependiendo de los resultados obtenidos, entonces sabr que ha encontrado un producto o servicio adecuado y sabr que hecho una alianza exitosa, entonces envi la oferta a un segmento mayor de su lista y preprese para obtener mejores resultados. Explote Sus Ideas y Las Habilidades De Otros Si usted es bueno en su nicho de mercado y tienes una gran idea sobre un programa o software que puede resultar beneficioso para sus clientes o

suscriptores, pero no tiene dinero para contratar a un programador entonces va a necesitar una alianza estratgica. Ofrzcale a su futuro partner una buena parte de las ganancias durante el primer ao, explquele como esto puede resultarle ms lucrativo que cobrarle simplemente por los honorarios que normalmente cobra. Si tiene un sentido agudo para los negocios y la capacidad de asumir el reto, habr conseguido un aliado. Ambos estarn en una situacin ganar-ganar, usted obtiene un software personalizado listo para vender, sin haber gastado un solo cntimo. Y su socioprogramador obtiene una suculenta tajada de las ganancias, los dos habrn hecho un buen negocio. Qu es una alianza estratgica productiva? Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economas de escala. Sus premisas bsicas son el gana-gana, los valores compartidos y el compromiso con el xito. El test que mide el rendimiento de una alianza estratgica productiva consiste en comparar el todo resultante de la asociacin con la suma de las partes. Cuando el todo es superior se comprueba la sinergia positiva de la asociacin que se da cuando la armona y la cooperacin superan a lo que podra producir el individuo aislado. Qu tipos de alianzas estratgicas existen? El concepto genrico que visualiza una alianza estratgica se observa en el acertijo del ciego y el paraltico perdidos en el bosque. La respuesta es que slo se salvan cooperando. El paraltico ofrece la visin el ciego la locomocin y su unin hace la fuerza. Otro alianza estratgica es entre pases. El ejemplo es la asociacin entre de EEUU, Rusia e Inglaterra contra Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. Winston Churchill la expres en una frase que dirigi a su pueblo: Sangre, sudor y lgrimas, pero venceremos. Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeos y grandes, de empleados que se hacen socios transformando relaciones de dependencia en proveedores o asociados, alianzas parejas o dnde uno es el pvot y los dems giran alrededor, etc.

Cules son los beneficios que producen las alianzas estratgicas? Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola terceriz su flota de distribucin de productos. Hoy las Pymes se benefician reduciendo sueldos y cargas sociales y accediendo a las ltimas tecnologas. Al separarse de la empresa, cuando dejan ser empleados para convertirse en aliados estratgicos, los especialistas no se contaminan con pedidos no relacionados con su saber. Por otro lado evitan el sntoma del especialista quien tiene un martillo y todo lo que ve le parece un clave porque comprenden su integracin a una cadena de valor. Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos ocultos o inaccesible y desarrollan sus ventajas competitivas. El 25% de los ingresos de las empresas europeas y americanas proviene de las alianzas estratgicas. Qu es una alianza estratgica mltiple? La alianza estratgica no es lo mismo que la estrategia de las alianzas. Hay que entender que el mundo se dirige hacia estructuras participativas. El estar solo ya no rinde, lo que vale es integrarse a redes de valor. Generar alianzas estratgicas nuevas o integrar aliados a las ya existentes implica desarrollar una fbrica de ideas interna y otra de relaciones productivas, es decir contar con una estrategia de las alianzas. Mediante un cruce permanente entre nuevas y viejas ideas y relaciones se intenta generar un portafolio de alianzas estratgicas. As uno pude asociarse con el mejor sin hacer el trabajo que hizo para conseguirlo, sumar respuestas transformadoras y optimizar la ecuacin entre los recursos internos y externos. Qu tipo de inteligencia favorecen? Cuando se asocian la inteligencia individual con la inteligencia social se logra alinear el foco de atencin con la asignacin de importancia. Esto se favorece si se conocen las nuevas herramientas de asociacin y si las leyes vigentes favorecen la cooperacin. Lo que importa es aumentar la cadena de valor sumando clientes y proveedores. La clave es la atencin, el servicio al cliente. Para lograrlo hay dejar la organizacin cientfica Tayloriana basada en la decisin en la cspide y el control y dotar de decisin al operario en la base mediante crculos de calidad y

creatividad. El que est cerca de cliente ve mejor los problemas y si participa se compromete. El hombre puede superar la barrera del 10% que habitualmente usa de su cerebro cuando se le da la oportunidad de trabajar y crear. Cmo se eligen los socios para una alianza estratgica? Una alianza requiere afinidad entre sus socios. Hay que estudiar si existe complementariedad, cul es la posicin de cada uno en el mercado, la capacidad financiera, el estilo gerencial, si existe una cultura comn y confianza mutua. Hay que tener cuidado en las elecciones ya que muchas veces es mejor una amistad que surge de un negocio que un negocio que nace de una amistad. Por qu fracasan las alianzas estratgicas? El sentido arraigado de la competencia con los dems genera la resistencia a trabajar de otra manera, los prejuicios y el egosmo. Pero las empresas y los productos son cada vez mejores ms cortos en sus ciclos de vida. Por eso la capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar. El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado. Hoy empresas rivales se asocian en algunos proyectos, pueden competir en algn mercado y ser socias en otros. Pero muchas veces las alianzas estratgicas son romances sin casamiento. Hay que evitar el punto muerto de las relaciones potenciales ya que lo que no se usa se pierde. Esto se da cuando no hay gimnasia social ni comunicacin estratgica, ni visiones compartidas. Los siete pecados capitales de la inteligencia social fueron sintetizados por Mahatma Ghandi: Poltica sin principios, Economa sin moral, Bienestar sin trabajo, Educacin sin carcter, Ciencia sin humanidad, Goce sin conciencia, Culto sin sacrificio.

Podramos citar ejemplos de qu es una alianza estratgica? El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam Smith quien descubri que un obrero trabando solo produca 1 alfiler por da, mientras que 10 que dividan el trabajo fabricaban 5000 . Agregando tecnologa hoy hacen 80.000. Otros ejemplos de construccin de alianzas se forman permanentemente cuando se tercerizan funciones que antes se realizaban dentro de la empresa como contabilidad, impuestos, capacitacin, limpieza , seguridad, seleccin y capacitacin de personal. Cmo influyen las alianzas en la gente, en los pases?

Dime con quien andas y te dir quin eres. Los proyectos participativos funcionan mejor que desde arriba porque provocan el crecimiento del empowerment (el poder interior). Tambin incrementaron el capital social y cultural. Hoy que el presente se aleja del pasado y de la organizacin tradicional y se transforma en futuro rpidamente, lo que demanda una mayor capacidad de adaptacin y de innovacin. Muchos no simpatizan con las alianzas estratgicas porque miden todo por el parmetro de la ganancia inmediata y as el medio se transforma en fin. Entonces descuidan su responsabilidad social y pierden al mismo tiempo la riqueza de la diversidad. La democracia no ha demostrado eficacia social. Habra que crear una alianza estratgica cultural en torno a la participacin que incluya universidades, gobiernos, empresas, medios de comunicacin y una agenda pblica. Saliendo del idealismo hay que mostrar que las alianzas son una necesidad para la supervivencia. Solamente puede haber crecimiento econmico genuinos con progreso social. En los pases ms desarrollados como Noruega la diferencia entre lo que ms tienen y los que menos tienen es de 1 a 3, mientras que en muchos pases de Amrica latina la diferencia es de 1 a 100. Si no logramos convencer a la gente de las ventajas de la cooperacin alabando sus virtudes hagmoslo mostrando los defectos del sistema vigente. Parafraseando a Borges: si no los une el amor que los una el espanto. Mientras que el capitalismo se fundamenta en la desigualdad y la democracia en la igualdad la solucin debe darla el estado buscando aliviar el desequilibrio que imponen el auge del capitalismo financiero. Las empresas lderes y los pases ricos deben devolver a la comunidad internacional parte del beneficio que reciben de ella. Una forma de hacerlo es generando alianzas estratgicas productoras de trabajo y de inclusin social. Si dos no quieren uno no puede. Por eso hay que educar la inteligencia hacia la convergencia de la inteligencia individual y la inteligencia social.

La tarea pendiente que le queda a la educacin es apuntar a la revolucin del aprendizaje en consonancia con el verdadero sentido de educar que es sacar de adentro el potencial, aprender a ser, a aprender, a hacer y a convivir. El verdadero sentido de qu es una alianza estratgica es que debe involucrar a toda la humanidad CASOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS CASO 1 El sector de la fabricacin de automviles ha sido y es muy proclive al establecimiento de alianzas estratgicas. Un caso de particular inters es el de las compaas automovilsticas americanas, que tuvieron que enfrentarse a importantes problemas de prdida de competitividad por la globalizacin del mercado. Se analiza el caso concreto de una determinada empresa, que gracias a la aplicacin de los sistemas basados en el control de tiempos y movimientos, a principios de siglo haba alcanzado un bajo coste del producto, pudiendo acceder a varios segmentos del mercado. El problema surgi cuando las empresas americanas comenzaron a soportar la competencia de empresas europeas y japonesas. Esto se agrav con la crisis del petrleo, ya que los automviles de fabricacin americana se caracterizaban por su gran tamao e ineficiencia en el consumo de combustible. La compaa estudiada se vio en la necesidad de invertir en tecnologa para evitar la prdida de mercado, pero esto increment sus costes, disminuyendo de forma paulatina sus beneficios. Los fabricantes japoneses conseguan esas mismas mejoras pero a menores costes. La precaria situacin que atravesaba la empresa hizo que la direccin afrontase una estrategia de cambio radical, que se fundament en dos tipos de actuaciones: - Una reduccin de costes y de exceso de capacidad, a travs de la supresin de puestos de trabajo y el cierre de plantas. - La formacin de alianzas estratgicas con proveedores y otros fabricantes. La estrategia basada en alianzas supuso el abandono de actividades en las que no tena conocimientos adecuados, acudiendo para su realizacin a empresas especializadas. As, la entidad se ali con la empresa japonesa para el diseo de una transmisin automtica. En principio el establecimiento de alianzas se haba planteado como algo temporal. Sin embargo ms tarde esta estrategia se contempl con carcter ms duradero. A partir de ese momento se reforz el acuerdo con su aliado japons para el diseo de nuevos modelos de automvil. Desde finales de los sesenta hasta 1992, los miembros de la alianza haban colaborado en diez modelos de automvil. En 1988 la entidad norteamericana y otra de las grandes empresas automovilsticas de Japn establecieron una alianza para la fabricacin de una pequea furgoneta. La empresa japonesa se ocupara fundamentalmente del diseo y la ingeniera. Pgina 3

Asimismo, se firmaron acuerdos con los proveedores ms importantes y con compaas de programas informticos. Por lo tanto esta empresa llev a cabo alianzas de tipo horizontal, competitivas y complementarias, y de tipo vertical. Como resultado las alianzas procuraron al fabricante americano las capacidades y recursos tecnolgicos con que no contaba, le facilitaron la liberacin de recursos para destinarlos a otras actividades y la reduccin de riesgos, y como consecuencia, hicieron posible el xito en determinados segmentos de mercado y la salida de la crisis. CASO 2 En el mercado de las telecomunicaciones tambin es comn observar procesos de alianza. En este campo es incuestionable la influencia de la globalizacin de la economa. A principios de 1998 se dieron los primeros pasos para la creacin de una alianza cuyos componentes son una gran compaa, que provee de servicios de telecomunicacin a la mayor parte del mundo hispanohablante y una empresa que ofrece servicios de datos avanzados y de tecnologa de la informacin, tanto en el mbito local como a escala mundial. Esta ltima entidad opera en ms de sesenta y cinco pases y cuenta con una de las redes digitales ms avanzadas y extendidas. El objetivo del acuerdo era la creacin de iniciativas de negocio estratgicas que aprovecharan sus respectivos puntos fuertes en cuanto a redes y reas geogrficas, as como la introduccin en los nuevos mercados de telecomunicacin en Europa y en el continente americano. La alianza comprenda la realizacin de una serie de acciones, dentro de las cuales destacaban las siguientes: - Actuacin en el mercado Latinoamericano a travs de una empresa conjunta, cuya gestin correspondera a la entidad dominante en dicho rea. - Creacin de una empresa en EE.UU. cuyo objetivo era la oferta de productos, la realizacin de programas de promocin y comercializacin, y un servicio posventa, todo ello adaptado a las necesidades del cliente. El segundo socio, ms especializado, se encargara de la gestin de esta nueva entidad. En el mismo ao, la compaa lder del mercado de habla hispana estableci una segunda alianza con una empresa que presta sus servicios integrados de telefona local, telefona a larga distancia, y transmisin internacional de datos y voz, en ms de cincuenta pases. Adems, este ente posee una filial que provee de servicios Internet a clientes en los EE.UU., Canad, Europa y Asia. En el seno de dicha alianza se creara una joint-venture con el objeto de entrar en el mercado de las telecomunicaciones del Sur y el Este de Europa. Esta entidad sera gestionada por la ltima empresa, presente en mayor nmero de pases. CASO 3 Las alianzas estratgicas han servido a algunas organizaciones para lanzar productos novedosos o adentrarse en actividades muy diferentes a las habituales. Un claro ejemplo de lo comentado anteriormente, lo constituye la alianza formada por una prestigiosa compaa automovilstica alemana y una conocida empresa

fabricante de relojes. Las dos entidades han creado una joint-venture destinada a la produccin de un revolucionario modelo de automvil. Para ambas empresas, este proyecto constituye una importante ruptura con su actividad anterior, por lo que el riesgo asumido era grande. Sin embargo, el hecho de colaborar reduce las barreras que posiblemente no hubieran superado ninguno de los socios actuando individualmente. La empresa fabricante de automviles aport calidad, seguridad y confort al automvil mientras que la firma dedicada a la fabricacin de relojes incorpor fundamentalmente diseo, innovacin y una buena relacin calidad-precio. La cooperacin entre ambas se plasma en un producto muy apartado de la lnea habitual de la primera entidad, mientras que permite a la segunda introducirse en el mercado del automvil, sin perder en absoluto los valores que la caracterizan. A pesar de que en un principio se acord un equitativo reparto accionarial de la nueva empresa, en la prctica la aportacin de recursos para iniciar la produccin, por parte del fabricante de automviles, fue muy superior. Debido a esta circunstancia, esta empresa se constituy como socio dominante de la alianza, recayendo sobre l un riesgo ms elevado y una mayor parte de los beneficios potenciales del proyecto. Este caso es una clara manifestacin de la tendencia empresarial hacia la diversificacin, tanto de productos como de mercados. Para plasmar estas inquietudes en proyectos efectivos, muchas veces se precisa la cooperacin entre varias empresas, para lo cual es fundamental la confluencia entre los objetivos de las mismas. CASO PRCTICO: DISA DISA inici su andadura en 1987, por lo que se puede considerar un grupo muy joven. Sus actividades se relacionan con el campo de la nutricin y produccin animal y se organizan en diversas unidades estratgicas de negocio. Unidad estratgica de negocio de acuicultura Una de las principales actividades de DISA es el diseo, produccin y comercializacin de alimentos para peces de tipo industrial que se producen en piscifactoras. Esta unidad se divide en acuicultura de tipo continental y marina. Unidad estratgica de negocio de comida para mascotas La empresa tiene entre sus actividades la produccin de alimentos para todo tipo de mascotas, como perros, gatos, tortugas, peces de acuario, etc. Unidad estratgica de negocio internacional El grupo acta, comercializando sus productos, en Portugal, Francia, Italia, Croacia, Eslovenia, Tnez, Malta, Marruecos, Chipre, Grecia y Turqua, con lo que queda patente la importante presencia en el rea mediterrnea. Adems exporta a Cuba, Chile, Bolivia, Uruguay, Paraguay, Argentina e Irn, iniciando actualmente su actividad en Brasil. La estrategia de internacionalizacin se lleva a cabo slo para productos de acuicultura industrial y alimentos para mascotas, ya que son las reas para las cuales se cree que existe hueco, de forma clara, en el mercado internacional. Unidad estratgica de negocio de piensos convencionales para ganado porcino, vacuno, lanar, equino y cunicultura, as como para especies cinegticas como ciervos y ganadera de nueva generacin, fundamentalmente avestruces.

 Unidad estratgica de negocio de produccin de porcino en ciclo cerrado, para lo cual DISA cuenta con granjas. La plantilla de DISA est formada por 180 personas, aproximadamente, que trabajan en la central, y en las dos filiales con que cuenta la empresa, DISA -Argentina, dedicada a la comercializacin y DISA -Francia, que constituye ya un centro de produccin. Este grupo se caracteriza por tener una clara vocacin internacional, lo que estuvo presente desde el momento de su fundacin. La conveniencia de ir hacia otros mercados se detect en los inicios de la actividad, momento en el cual la empresa Pgina 6 se dedicaba a la produccin de porcino en ciclo cerrado y pienso para autoconsumo, existiendo en este sentido integracin vertical hacia arriba. Pero el primer paso para la internacionalizacin se llev a cabo con el negocio de la acuicultura. sta es una actividad muy global, los productos son aplicables a zonas geogrficas amplias y requiere inversiones muy intensas. As, para llegar a ser competitivos se precisa buscar mercados muy amplios para obtener volmenes de produccin interesantes. En 1989 se comenz la incursin a travs de la asistencia a ferias, la promocin a travs de las cmaras de comercio y la bsqueda de agentes y distribuidores. Aunque se comenz a exportar en 1990, esta actividad comenz a ser significativa a partir de 1992 y desde ese momento el rea internacional no ha dejado de crecer, hasta el punto que hoy en da el 40% de la cifra de negocio corresponde a actividades internacionales. La estrategia de internacionalizacin de DISA engloba actividades que van desde la exportacin, pasando por la implantacin de delegaciones comerciales en el pas de destino, hasta la inversin directa. El caso ms significativo en su andadura internacional lo constituye la introduccin en el mercado francs. El primer paso fue la constitucin de una alianza con una empresa francesa, perteneciente a un grupo francs dedicado al campo de la alimentacin animal. Esta empresa, de menor dimensin que DISA, estaba buscando tambin su enfoque estratgico. Se consider que crear una alianza era conveniente para las dos partes. La empresa francesa consegua introducirse en nuevas actividades en las que anteriormente no posea conocimiento, tecnologa ni capacidad de enfoque y a DISA le permita acceder al mercado francs de la mano de un grupo serio y con buena imagen. Las empresas firmaron un contrato de cesin de marcas y uso de tecnologa, de forma que la empresa francesa pudiese captar la tecnologa de DISA para fabricar determinados productos y la entidad espaola le complementase desde su central con productos ms complicados o sofisticados desde el punto de vista tecnolgico. La empresa francesa produca con la licencia de DISA y comercializaba los productos, slo en el mbito de la acuicultura, bajo las marcas del grupo espaol. Con este sistema se trabaj hasta el 10 de Julio de 1999, momento en que se firm la constitucin de DISA - Francia. El grupo espaol adquiri la propiedad de la empresa francesa, realizando una importante inversin para crear una fbrica de similares caractersticas al centro fabril espaol, aunque ms enfocado a la acuicultura.

El caso de la introduccin en Argentina es mucho ms reciente. En este pas se ha constituido una empresa de carcter comercial. Aunque el plan para la inversin directa ya ha sido aprobado, an se contina en la fase de conocimiento y apertura de mercados y de seleccin de socios. Por lo tanto este proyecto se encuentra en su fase inicial y se espera que la implantacin de una fbrica all conlleve al menos dos aos. Pgina 7 Para la entrada en el mercado griego, se ha establecido una alianza estratgica de distinta naturaleza. Grecia es un mercado muy importante, en el que las ventas son sustanciales. All existe una alianza que no ha sido formalizada por escrito, pero que liga a DISA con un distribuidor a travs de un contrato de distribucin y representacin que incorpora una serie de clusulas a travs de las cuales queda patente que la empresa espaola desea tener un conocimiento completo sobre el mercado y la competencia, as como participar en el desarrollo de los planes de marketing y de la estrategia en lo que afecte a sus productos. El objetivo marcado en cuanto a internacionalizacin es llegar a facturar en mercados distintos al espaol el 50% de sus ventas totales. En la entidad se confa en alcanzar esta cifra, ya que la creacin de la planta francesa es todava muy reciente por lo que an no ha alcanzado su potencial real. Para la eleccin de socios se ha tenido siempre muy en cuenta la existencia de una vocacin comn, sin perder de vista la honestidad y la seriedad. En DISA se considera que los socios financieros aportan relativamente poco al negocio. Le interesan ms socios que puedan enriquecer de alguna forma al negocio, a travs de la aportacin de un conocimiento previo del mercado o de una cierta infraestructura logstica. Asimismo, se considera importante que el socio tenga una visin del negocio similar a la de la empresa y que ambos puedan compartir el mismo sueo empresarial. En cuanto al tamao, tambin resulta importante. Para DISA es preferible que el socio, con el que se establece una alianza estratgica, tenga un tamao similar o bien inferior, porque ello permite compartir el dominio de la situacin sin perder la posibilidad de enfocar el negocio como desea la empresa. Por lo tanto no toda empresa es un socio factible. Lo ms importante es no tener prisa y estudiar cada caso con detenimiento buscando esta visin compartida. En DISA la actividad internacional est organizada a travs de tres direcciones de marketing internacional, dos correspondientes a la actividad de acuicultura y una a la de comida para mascotas. La figura del director de marketing internacional es muy amplia, y se ocupa de supervisar la marcha de los negocios en el exterior. Este seguimiento se lleva a cabo a travs de una comunicacin continua entre las tres direcciones, en cuanto a aspectos de mercado, competencia, etc. Los casos en que existe una inversin directa como son Francia y Argentina, hacen necesario un seguimiento ms intensivo. As, para su control se ha organizado un equipo de trabajo especial en cada uno de estos mercados. Este grupo castellano y leons que se ha ido introduciendo en gran diversidad de mercados, utilizando en ocasiones alianzas estratgicas, establece las siguientes recomendaciones: LO QUE SE DEBE HACER

No tener prisa a la hora de elegir el socio. Se debe ir sin prisa pero sin pausa y as se conseguir un socio apropiado. Llevar a cabo un plan estratgico de internacionalizacin, a travs del cual se consideren las mejores opciones y la conveniencia de crear alianzas estratgicas. Contactar con organismos como las cmaras de comercio, ICEX, ESCAL, etc. Asistir a ferias para el establecimiento de contactos Tener claro que el periodo de tiempo puede ser largo, requiere dedicacin y sufrimiento. Tanto en el proceso de creacin de alianzas como en la propia internacionalizacin, la empresa siempre se encuentra con problemas, con barreras que debe intentar superar. PRINCIPALES BARRERAS Diferencias entre las culturas de las empresas que constituyen la alianza estratgica. Para superar esta barrera ser fundamental la eficiencia en la fase de eleccin del socio. Diferencias culturales entre pases. Funcionamiento del pas en cuanto a los trmites, certificados necesarios, etc. Debe existir un equipo de internacionalizacin que se encargue de estas cuestiones. Existencia de permanentes barreras logsticas, que se pueden minimizar a travs de una buena planificacin. Barreras arancelarias fuera del mbito de la Unin Europea

CONCLUSIN Dado el continuo proceso de globalizacin e internacionalizacin de la economa, se puede prever la tendencia creciente hacia la creacin de alianzas. Por lo tanto, la empresa deber tener siempre presente la opcin de utilizar esta herramienta, ya que puede constituir un vehculo para obtener ventajas competitivas imposibles de alcanzar de otra forma. El proceso de alianza estratgicas debe comenzar, en todo caso, con un conocimiento exhaustivo de la situacin de la empresa. Esto ayudar a definir el tipo de alianza necesaria y los objetivos de la misma. Un aspecto esencial ser la definicin clara de las metas que se pretenden conseguir a travs del acuerdo. En cuanto a los socios, estos deben ser elegidos de forma que se pueda asegurar su adecuado comportamiento en relacin con las actividades desarrolladas en el seno de la alianza. Tambin es fundamental mantener un clima de confianza, que permita romper las barreras psicolgicas presentes a menudo en la colaboracin interempresarial y superar el recelo ante los posibles comportamientos oportunistas de los socios. El compromiso responsable de los socios y la clara definicin de todos los detalles del acuerdo son, sin duda, la clave para solucionar este tipo de cuestiones.

El empresario debe buscar lo mejor para su empresa, por ello no debe establecer vnculos sentimentales con sus socios. El acuerdo solo es conveniente para la empresa, en la medida que le reporte beneficios o ventajas de alguna clase, pero en el momento que esto no sea as, la alianza debe ser disuelta. Cuando se crea una alianza estratgica va a existir un flujo de informacin bidireccional entre las empresas socias. En la organizacin se debe llevar a cabo un control exhaustivo sobre la salida de informacin, pues el no hacerlo puede llevar a la prdida de ventajas competitivas por parte de la entidad. En definitiva, la alianza estratgica es un arma al servicio de la empresa, que puede proporcionarle una importante ayuda siempre que sea bien gestionada, pues en caso contrario puede llevar a un fracaso importante, que deje a la entidad en peor situacin que la inicial. En general, las alianzas suelen estar formadas por tres o ms empresas, y para una determinada funcin empresarial, no para su conjunto. Una misma empresa mantiene, en ocasiones, diversas alianzas respecto a reas diferentes de su actividad. Esto ha originado que diversos autores consideren que el futuro empresarial se encuentra en las redes de alianzas. En sntesis, las alianzas estratgicamente diseadas y programadas pueden ser una fuente de fortalecimiento y crecimiento de las empresas dentro de un mercado cada vez ms globalizado y le pueden servir para mantenerse en el mismo. As mismo en un mundo cada vez mas complejo, cambiante e hipercompetitivo, el desarrollo del poder de una alianza estratgica, debe ser una parte importante del repertorio de todo buen gerente o estratega de marketing, es preciso entender que es mejor trabajar en equipo, y actuar juntos para mejorar los ingresos de su empresa. "Una Alianza Estratgica es la oportunidad de aprovechar el dinero de otros, La fuerza del Marketing de otros, la credibilidad de otros, los productos o servicios de otros, las habilidades de otros, para generar nuevas oportunidades de negocio ". As mismo no deben olvidarse los intereses y las participaciones a largo plazo de cada una de las partes ya que de una buena relacin y manejo se desata el futuro empresarial de cada organizacin. Es por esto que David Ernst, autor del libro Colaborar para Competir dice: Lo ms importante de la alianza exitosa es el tiempo que se dedique para prepararla y por supuesto, mantngase interesante, til e indispensable para su aliado

PAUTAS LA PRESENTACION DE MONOGRAFIAS

Definicin Como su nombre lo indica las monografas son estudios especficos sobre temas concretos dentro de una disciplina.

Se caracterizan por su limitacin al estudio de una cuestin determinada. Esto hace que pueda ser estudiada de manera ms exhaustiva y profunda de lo que normalmente sucede en los tratados y manuales. Constituyen un tipo de material que se caracteriza porque su elaboracin se realiza con la finalidad de obtener un grado acadmico o un objetivo profesional determinado. Estructura Cuando nos referimos a la presentacin de una monografa debemos tener en cuenta que deben estar integradas por: PORTADA que deber incluir: Ttulo destacado Autor/Autores Ctedra a la que pertenece/n el/los autor/es Cargo, ttulo o paso intermedio dentro del postgrado al que se aspira Fecha Ttulo El ttulo deber ser representativo del texto, conciso pero informativo. Segn Robert A. Day: "Un buen ttulo se lo define como el menor nmero posible de palabras que describen adecuadamente el contenido de un trabajo". Autor o Autores Debe indicarse el o los nombre completos y apellidos del o los autores. Ctedra A la cual pertenece(n) el o los autores. Cargo o ttulo Cargo ttulo o paso intermedio dentro del postgrado al que se aspira. Fecha En la que se presenta la monografa para su aceptacin. RESUMEN Y PALABRAS CLAVE En la pgina siguiente debe incluirse un resumen con los puntos ms importantes del trabajo en cuestin. Donde se indicarn los propsitos del trabajo, los procedimientos y los resultados ms importantes con las consiguientes conclusiones. "Un resumen bien preparado permite a los lectores identificar rpida y exactamente el contenido de un documento, determinar su pertinencia para sus intereses y decidir as si tienen que leer el trabajo en su totalidad (American National Standards Institute, 1979). La tendencia actual es a presentar resmenes estructurados (o tambin denominados informativos)

De acuerdo con el artculo publicado por Haynes, R.B. et al en el Boletn de la OPS 113(1)45, jul.1992 en la elaboracin de este tipo de resmenes debe incluirse: Si son artculos originales -objetivo -diseo: diseo bsico del estudio -contexto: localizacin y nivel de la atencin clnica -pacientes o participantes en el estudio y nmero de los que lo completaron -intervenciones: tratamiento exacto o intervencin, si la hubo -mediciones del desenlace principal -resultados: hallazgos clave -conclusiones Si son artculos de revisin: -propsito -fuentes de datos -seleccin de estudios -compendio de datos -resultados de la sntesis de datos -conclusiones Deben incluirse, adems, las palabras claves extradas del vocabulario controlado MESH (Medical Subject Heading) que reflejen la temtica tratada en el trabajo. Un vocabulario controlado est integrado por descriptores o palabras claves cuya funcin es la de clasificar el contenido temtico de los documentos. AGRADECIMIENTOS En esta seccin el autor hace un reconocimiento a las personas, Instituciones, etc. que colaboraron de una u otra forma con l para la realizacin del trabajo. SUMARIO O TABLA DE CONTENIDO Es un cuadro esquemtico en el cual aparecen las divisiones que componen el trabajo escrito y que remite a la pgina donde aparece desarrollado el contenido. Debe colocarse antes de la introduccin. Se enumerarn todas las secciones o partes del trabajo. Debe ser un fiel reflejo del cuerpo de la obra. INTRODUCCION Es aquella parte del trabajo en la que el/los autor/es sealan el alcance, objetivo, justificacin, metodologa utilizada, limitaciones, resultados obtenidos y principales conclusiones a las que se arrib durante la realizacin de la monografa. MATERIALES Y METODOS

Es donde se presenta el desarrollo general del tema apoyado en el criterio de diferentes autores. En esta seccin es necesario realizar una descripcin total del diseo. La principal finalidad en esta seccin es que si otro cientfico quiere repetir la experiencia pueda realizarlo, llegando, sin lugar a dudas a las mismas conclusiones. Este es el pilar que le otorga criterio cientfico a la monografa presentada. En cuanto a los mtodos, normalmente se usa el cronolgico, pero no es de uso exclusivo. Esta seccin debe responder a los puntos incluidos en la tabla de contenido, ordenados en forma lgica y sistemtica. Segn el criterio adoptado por el autor se dividir en partes, secciones, subsecciones, captulos, subcaptulos, temas subtemas, etc. RESULTADOS Es en esta seccin donde se realizan tres pasos importantes: 1) Panorama general de los experimentos ya comentados en profundidad en Materiales y Mtodos. 2) Presentacin de datos. En caso de mediciones reiteradas, los datos se presentarn en forma de grfica. En caso contrario, se describirn. Los resultados deben exponerse en forma clara y breve. Es decir, el autor da a conocer las ideas bsicas o fundamentales como producto del estudio. Estas conclusiones deben presentarse en forma ordenada y sinttica siguiendo la evolucin de lo tratado en el texto. DISCUSION El principal objetivo de esta seccin es exponer la significacin de los hechos o sea llegar a mostrar claras conclusiones sobre lo demostrado en lo que ha escrito. CUADROS, GRAFICOS, ETC. Cuadros No deben elaborarse cuadros a menos que haya que presentar datos reiterativos. Los datos deben, en general, organizarse de forma que sus elementos se lean desde arriba hacia abajo y transversalmente. Ttulo, notas a pie de pgina y abreviaturas deben ser concisos y breves. Segn Robert Day, la diferencia entre un cuadro y una grfica es mnima, slo bastara saber si los datos muestran una diferencia sustancial, en ese caso elabore una grfica. RECOMENDACIONES Son las sugerencias que se aportan para corregir las fallas o limitaciones que el autor ha sealado en las conclusiones. Se derivan de las conclusiones a que ha llegado el autor del trabajo. BIBLIOGRAFIA

Deber presentarse segn las nomras internacionales que regulan la elaboracin de bibliografas. (Se incluyen las normas de Vancouver que BINAME-CENDIM recomienda). GLOSARIO Lista de trminos tcnicos utilizados en el trabajo, con su respectiva definicin.

BIBLIOGRAFIA. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no %2010/alianzasestrategicas.htm http://www.mailxmail.com/curso-alianzasestrategicas-simples-agiles-eficaces/que-es-alianza-estrategica http://www.liderempresarial.com/num103/7.php http://www.puromarketing.com/13/5119/estrategicas-herramienta-para-fortalecerempresa.html http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=692&t=QU%C3%89-ESUNA-ALIANZA-ESTRAT%C3%89GICA.htm