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Business plan : les 60 questions se poser pour l'laborer

Pour peaufiner l'quilibre financier et commercial de votre projet, mais aussi pour convaincre banquiers et investisseurs de vous prter de l'argent, votre business plan sera votre meilleur atout. Voici une check-list pour vous aider le prparer et valuer si vous tes fin prt. Dossier ralis avec les experts de KPMG. Christophe Bernard (associ, directeur national du dveloppement), Olivier Pointcheval (directeur adjoint, direction nationale du dveloppement ), Nicolas Beaudouin (directeur Bassin parisien) et Claire Fleury pour LEntreprise.com, publi le 30/11/2009 Pour crer votre activit, vous allez avoir besoin d'argent. Pour en trouver, il vous faudra convaincre votre banquier ou des investisseurs en leur prsentant un business plan crdible. Non une simple compilation de chiffres, mais le rsum de votre rflexion qui atteste de votre prparation et de votre capacit relever le dfi. Pour l'tablir, pose--vous les bonnes questions. Dfinissez le march sur lequel vous allez intervenir. Analysez votre offre, apprciez votre environnement concurrentiel, dterminez les ressources dont vous aurez besoin pour atteindre vos objectifs. Notre check-list tablie avec l'aide des experts de KPMG vous aide valuer votre projet.
CONNAITRE SON MARCHE

1.Quelle est la taille de votre march ? Est-il local, national, mondial ? 2. Combien de clients pouvez-vous esprer ? 3. Sur ce march, y a-t-il pnurie ou excs d'offre ? 4. De nouveaux acteurs peuvent-ils apparatre brve chance ? 5. Votre activit est-elle B to B (business to business) - sous-traitance, en relation avec la grande distribution - ou B to C (business to consumer) - en relation directe avec le consommateur final ? 6. Votre offre est-elle en phase avec les attentes du march ? 7. Quels sont les critres d'achat de vos clients ? Sont-ils loyaux et captifs ? 8. Quels sont les bnfices clients de votre produit ou service ? 9. Etes-vous en concurrence, frontale ou partielle, avec une offre existante ? 10. Pouvez-vous facilement vous diffrencier et trouver une position de " niche " ? 11. Combien d'annes d'exprience du secteur faut-il pour tre crdible auprs de vos clients ? 12. Qui sont vos concurrents ? 13. Votre savoir-faire vous donne- t-il un rel avantage ?

14. O se cre la valeur ajoute dans la filire ? 15. Quel est le poids des diffrents acteurs (clients, fournisseurs, sous-traitants, autorits rglementaires...) ? 16. Comment voluent les prix ? 17. Les changements rglementaires et les normes risquent-ils de rendre plus complexes et plus coteux le dmarrage et l'exercice de votre activit ? 18. Qui sont vos fournisseurs ? Sont-ils nombreux ? Concentrs ? 19. Est-il facile d'en changer ? 20. Auront-ils un pouvoir d'influence sur la qualit et le cot de votre offre ?
Etes-vous prt passer l'tape suivante ?

> Feu vert pour l'tape suivante : Votre savoir-faire, l'originalit de votre offre, son adquation avec les attentes (nouvelles) des clients doivent vous permettre de vite vous imposer l'chelon local, voire national. Mme si vous ne matrisez pas tous les paramtres, lancez-vous ! > Feu rouge pour l'tape suivante : Enthousiasm par la russite de certains, vous voulez les imiter. Aller sur un march trs concurrentiel, o l'offre est plthorique et les prix tirs la baisse, est une mauvaise ide. Vous aurez beaucoup perdre et peu gagner.
AVOIR LE PROFIL ADAPTE ET LE SOUTIEN DE SES PROCHES

21. Avez-vous dj dirig une entreprise ou un centre de profit ? 22. Etes-vous form au management ? 23. Votre environnement familial peut-il faciliter la ralisation de votre projet ? Avez-vous le soutien de votre conjoint ? 24. Combien de contacts " activables " contient votre carnet d'adresses professionnel et personnel ? 25. Connaissez-vous une personne avec qui vous pouvez faire rgulirement le point sur l'avancement de votre projet ? 26. Avez-vous rencontr une association de crateurs et d'accompagnement ? 27. Etes-vous prt faire des sacrifices financiers par rapport votre rmunration actuelle ? 28. Quels seront vos besoins financiers dans les prochaines annes (emprunts, scolarit des enfants...) ?

Etes-vous prt passer l'tape suivante ?

> Feu vert pour l'tape suivante : Vous avez suivi des formations la cration d'entreprise. Vous savez dcider vite, choisir un cap et vous y tenir. Vous tes prt travailler (beaucoup) plus et gagner moins (dans un premier temps tout au moins ). Vous disposez d'une source de revenus complmentaires pour faire vivre votre famille (salaire du conjoint, revenus du patrimoine), lancez-vous ! > Feu rouge pour l'tape suivanteLes problmes de fin de mois difficile vous angoissent, vous n'avez jamais dirig d'quipe. Vous voulez des week-ends et partir en vacances. Restez salari ! Pour devenir patron, il faut savoir prendre des risques.
FORMER UNE EQUIPE

29. Pouvez-vous vous appuyer sur une quipe " soude ", complmentaire, exprimente ? 30. Les comptences cls pour la russite de votre projet y sont-elles reprsentes ? 31. A dfaut, pouvez-vous compter sur des partenaires extrieurs ? 32. Vos objectifs sont-ils compris et partags par tous ? 33. Avez-vous prvu et organis la fidlisation de vos " hommes cls " ?
Etes-vous prt passer l'tape suivante ?

> > Feu vert pour l'tape suivante : Vous avez une quipe motive, comptente, prte tenter l'aventure, un entourage qui accepte les risques (y compris financiers). Avec les savoir-faire (techniciens, commerciaux, gestionnaires) indispensables au dmarrage du projet. Ce collectif crdibilise votre projet. Lancez-vous ! Feu orange pour l'tape suivante : Vous tes seul avec votre ide. Vous n'avez pas encore trouv les comptences complmentaires dont vous aurez besoin. Prudence. Si votre projet ne suscite pas l'adhsion de vos proches, c'est peut-tre qu'il n'est pas encore mr.
BLINDER SA STRATEGIE MARKETING ET COMMERCIALE

34. Savez-vous quels types de clients vous allez vous adresser ? 35. Votre march est-il segment ? 36. Avez-vous dfini des cibles prioritaires ? 37. Ferez-vous face un rseau de prescripteurs actifs ? 38. Quels sont les moyens commerciaux mettre en oeuvre pour atteindre votre objectif de chiffre d'affaires ?

39. Votre processus de commercialisation est-il dfini ? 40. Comment allez-vous organiser votre force de vente ? 41. Avez-vous prvu un systme de prvision et de reporting ? 42. Vous faut-il une fonction marketing ? 43. Avez-vous chiffr votre budget de communication ? 44. De quels outils de communication disposez-vous ?
Etes-vous prt passer l'tape suivante ?

> Feu vert pour l'tape suivante : Vous connaissez le profil de vos clients. Vous avez dfini le nombre de commerciaux dont vous aurez besoin, leur statut, chiffr votre budget de communication, dfini les cibles, les moyens mettre en oeuvre. Vous avez compris que vendre est le concept cl dont dpend la russite de votre entreprise. Lancez-vous ! > Feu rouge pour l'tape suivante : Vous tes un brillant technicien, un gnie de l'informatique ou des biotechnologies. Mais vous n'avez pas la moindre ide de la faon dont vous allez commercialiser votre produit ni mme s'il est vendable. Renoncez ou trouvez un associ qui saura mettre sur les rails votre russite.
PPROTEGER SON SAVOIR-FAIRE ET PRODUITE

45. Votre savoir-faire technologique peut-il faire l'objet d'une protection juridique ? 46. Votre solution peut-elle s'imposer comme un standard dans le secteur ? 47. Allez-vous devoir convaincre d'autres acteurs technologiques ? 48. Votre innovation risque-t-elle d'tre rapidement dpasse ? 49. Avez-vous chiffr vos besoins de recherche-dveloppement ? 50. Votre outil de production de dpart sera-t-il suffisamment " calibr " ? 51. Savez-vous arbitrer entre production interne et sous-traitance ?
Etes-vous prt passer l'tape suivante ?

> Feu vert pour l'tape suivante : Vous avez dpos des brevets pour protger votre invention. Votre capacit innover et trouver des partenaires technologiques renforce la dimension oprationnelle de votre projet. Lancez--vous ! > Feu rouge pour l'tape suivante : Votre invention peut tre facilement copie, amliore. Laissez tomber ! Vous ne pourrez jamais convaincre un banquier de vous suivre sur ce terrain min.

TROUVER DES FINANCEMENTS

52. Quel est votre besoin financier global ? 53. Avec quelle rpartition entre capitaux propres et endettement ? 54. Votre business est-il gnrateur ou consommateur de cash ? 55. Quels seront vos besoins de trsorerie en premire anne d'activit ? 56. Quel sera le dlai d'encaissement des clients ? Pourrez-vous obtenir des fournisseurs des dlais de paiement ? 57. Au bout de combien de mois vos flux de trsorerie seront-ils, de manire rcurrente, positifs ? 58. Quel est le montant prvisionnel de votre besoin de financement cumul avant d'atteindre le point mort en trsorerie ? 59. Quand pensez-vous atteindre le seuil de rentabilit ? 60. La rentabilit dgage l'horizon de trois cinq ans est-elle suffisante ?
Etes-vous prt passer l'tape suivante ?

> Feu vert pour l'tape suivante : Votre business ncessite peu d'investissement de dpart et sera immdiatement gnrateur de cash avec du chiffre d'affaires rcurrent. Vous avez les fonds propres pour votre capital et votre compte courant. Vous trouverez des financements complmentaires une fois votre activit lance. Lancez-vous ! > Feu rouge pour l'tape suivante Vous prvoyez le premier euro de recettes chance de plusieurs mois, vous n'avez pas assez de fonds propres pour crer la socit et financer vos besoins de trsorerie jusque-l. Vous aurez du mal trouver l'argent qui vous fait dfaut. Pensez-y !
FAITES LE POINT SUR VOS MOTIVATIONS

Vous voulez tre votre propre patron... Avant de faire le grand saut, faites le point. D'abord sur vos motivations. On cre sa bote pour gagner plus, pour assouvir une passion en en faisant son mtier, pour dfendre un idal ou obtenir de la reconnaissance sociale. Mais aucun projet n'est jamais 100 % passionnel, socital ou financier. Envisagez l'avenir. Dcrivez votre projet chance d'un an, de trois ans, plus long terme pour fixer votre cap. Puis revenez cette feuille de route rgulirement pour vrifier que les bonnes options ont t prises et respectes, au besoin pour corriger la route. Mesurez avec prcision les risques que vous allez prendre. " Combien de temps vais-je attendre avant de me verser mon premier salaire ? Puis-je me permettre de ne pas tre pay pendant trois mois, six mois ? Quel investissement en fonds propres suis--je prt engager sur mes biens personnels ou familiaux ? " A vous de tracer la ligne blanche qu'il ne faudra pas franchir. Trop de porteurs de projet, faute d'avoir su s'arrter au bon moment, sont ensuite incapables de rebondir.

" La seule faon de russir, c'est de trouver une niche "

En 1997, DESS d'ingnierie financire en poche, Yariv Abehsera entre dans une banque d'affaires parisienne. Un an plus tard, il a dj l'impression de tourner en rond et quitte l'entreprise. " L'ambiance tait trop feutre. " Un temps associ dans un tour-oprateur, il dcide en 1999 de prendre le large seul, pour fonder Travelfactory. Son ide : proposer sous la marque Golden Voyage des sjours et des week-ends organiss spcialement pour les tudiants. Le capital de 8 000 euros de la SARL est runi grce la vente de ses parts dans son ancienne socit. Foisonnant de projets, Yariv Abehsera multiplie les expriences. " On a un paquebot qui avance, autant le charger. "
Travelfactory et de Golden Events

Yariv Abehsera (37 ans), crateur de Travelfactory et de Golden Events Activit : tour-oprateur et agence de marketing oprationnel Date de cration : 1999 Statut : SARL Effectifs : 28 salaris temps plein, 60 saisonniers En 2002, il cre Golden Events, une agence de marketing oprationnel spcialise sur la cible tudiante. Trois ans plus tard, il lance le portail internet Travelski. En 2006, son groupe a ralis 13 millions d'euros de chiffre d'affaires. Pour continuer sur sa lance, Yariv Abehsera envisage de s'ouvrir aux financements extrieurs.
" Une philosophie de vie peut se manifester dans l'entreprise " Inki

Jean-Yves Louarn (53 ans), prsident d'Inki Activit : rseau de magasins franchiss spcialiss dans le recyclage des cartouches d'encre. Date de cration : 2004 Statut : SAS Effectifs : 7 salaris

Consultant pour de grands rseaux bancaires, Jean-Yves Louarn dcide l'approche de la cinquantaine de changer de cap. " Faire du conseil, c'est intressant, mais on voit rarement le rsultat... " En naviguant sur le Net, il trouve la bonne ide, celle qui lui permettra de concilier ses aspirations personnelles et son envie de devenir entrepreneur. Son ambition : ouvrir des magasins permettant de rcuprer les cartouches d'encre d'imprimante usages et de les recycler ou de les recharger. " Des magasins de ce type existaient dj dans d'autres pays europens. Il suffisait d'adapter le concept la France. " Ailleurs, le succs du modle repose sur les conomies ralises par les clients - les cartouches recharges cotent 40 60 % moins cher qu'une cartouche neuve - et sur la bonne conscience cologiste qu'elles procurent. " La France tait la trane, j'ai dcid d'en profiter ", confie Jean-Yves Louarn, qui mne une tude de march durant deux ans, puis fonde avec son associ, Marc Laiolo, Inki, une SAS au capital de 200 000 euros. Dans la foule, les deux entrepreneurs dveloppent un rseau de franchises baptis Cub'Ink. Le premier magasin, ouvert Tours en janvier 2005, a gnr un chiffre d'affaires de 185 000 euros. Depuis, sept autres commerces ont lev le rideau. En 2007, Cub'Ink s'est fix comme objectif d'tre plus offensif sur le march des entreprises.

" Le retour sur investissement est immdiat et personnel " Wine & Cooking ProMotion (WCPM)

Pierre-Benot Perard (34 ans), Thierry Welschinger (42 ans) et Jrmy Cukierman (32 ans), cogrants Activit : caviste Date de cration : 2006 Statut : SARL Effectifs : 3 associs A priori, rien ne les prdestinait ouvrir une cave vins. Pourtant, aprs avoir travaill tous les trois dans les mdias et la publicit, ils ont tout lch pour assouvir leur passion. Les heures passes dguster les productions de petits vignerons leur ont donn envie de partager leurs connaissances accumules au fil des caves. Et de simplifier le choix des consommateurs. Grce leurs conomies et leurs indemnits de chmage, ils crent en janvier 2006 WCPM, une SARL au capital de 10 200 euros. Six mois plus tard, les trois jeunes associs ouvrent une boutique rue Bridaine, dans le XVIIe arrondissement de Paris, sous l'enseigne Mes accords mets-vins. Les crus y sont prsents non pas par appellation ou zone de production, comme c'est habituellement le cas dans ce genre de commerce, mais en fonction des plats qu'ils peuvent accompagner : apritifs, vins de viande - rouge, blanche -, vins de lgumes, de poisson, de fromage, de dessert... Paralllement, grce leur carnet d'adresses et un bouche--oreille efficace, ils dveloppent une activit de conseil pour les organisateurs d'vnements et les ventes prives. Leur premire anne d'exercice devrait se conclure par un chiffre d'affaires de 350 000 euros. Un succs qu'ils attribuent au capital de sympathie et de confiance que leur passion fait natre chez les clients.

150 modles de business plan tlcharger


http://lentreprise.lexpress.fr/business-plan/150-modeles-de-business-plan-atelecharger_21967.html?p=6

Business plan : comment valuer l'opportunit de votre projet ?


Raliser une tude de march et analyser la faisabilit technique d'un projet sont indispensables avant de se lancer. Extrait du Guide de la Jeune Entreprise Innovante, dit par Delmas.

Lison Chouraki pour LEntreprise.com, publi le 11/12/2007

Avant de s'engager dans la cration d'une entreprise en y consacrant beaucoup de temps, d'nergie et d'argent, il est fortement recommand d'effectuer une tude d'opportunit comprenant une tude de march et une tude de faisabilit technique. Le business plan est un instrument de rflexion permettant de formaliser, d'organiser et de planifier le projet. C'est aussi un outil de communication qui permet de prsenter le projet de faon dtaille divers interlocuteurs. Mais, surtout, le business plan est un document destin aux investisseurs. Il a pour objectif de convaincre un investisseur de financer l'entreprise. Pour cela, il doit principalement dmontrer : - l'intrt financier du projet; - la qualit de l'quipe; - les avantages concurrentiels. Le business plan doit fournir toutes les informations permettant un investisseur d'valuer l'opportunit et les risques d'un investissement. Avant la rdaction effective du business plan, il est conseill de raliser au pralable une tude d'opportunit. Par ailleurs, en complment du business plan, il est trs utile de disposer d'un Executive Summary qui prsente l'entreprise en quelques pages
L'tude de march

L?tude de march permettra notamment de vrifier l'adquation des produits ou services envisags avec les besoins rels du march, d'identifier les concurrents et d'valuer la viabilit conomique du projet. Elle donnera de la crdibilit au projet et facilitera la rdaction ultrieure du business plan en fournissant des lments prcieux. Elle servira enfin de base pour laborer une stratgie commerciale. Afin que cette tude apporte une bonne connaissance du march envisag, voici quelques lments qui devraient y figurer :- des informations relatives aux produits ou services envisags : dcrire les besoins auxquels ils rpondent, les avantages et inconvnients qu'ils prsentent par rapport aux solutions existantes (performances, cots, contraintes techniques et rglementaires, etc.), analyser les marchs des solutions existantes (acteurs, prix de vente, nombre de clients, chiffre d'affaires, etc.);- des informations concernant les clients cibls : dfinition des segments de clients cibls et enqute auprs d'un chantillon (perception des produits/services envisags, intentions d'achat, budget); - des informations relatives au march vis : sa taille actuelle, son volution prvisible et ses tendances, sa rentabilit, sa dure de vie; - des informations relatives la concurrence : dterminer quels sont les concurrents avrs et potentiels, quels sont leurs points forts et faibles ? Existe-t-il des produits de substitution - des informations relatives l'environnement : quels fournisseurs peut-on s'adresser, quel type de distribution correspond aux produits ou services, positionnement dans la chane de valeur; - enfin, concernant les atouts de l'entreprise : son quipe, ses brevets, son savoir-faire, ses contrats, ses autres avantages concurrentiels et ses barrires l'entre qui pnaliseront ses concurrents.

>>> Citer des tudes et prvisions d'analystes peut apporter de la crdibilit l'tude de march condition de ne pas en abuser, de citer uniquement des chiffres rcents (moins d'un an) et pertinents, provenant de sources rputes comme Gartner, Forrester, IDC etc. Il est obligatoire de donner les rfrences prcises et la date de publication des sources utilises. Ces tudes peuvent coter plusieurs milliers d'euros mais on trouve souvent les chiffres cls gratuitement sur Internet et dans les mdias. >>>Diffrents organismes peuvent fournir un certain nombre d'informations sur le march; ce sont notamment : - les services de documentation des chambres de commerce et d'industrie; le syndicat ou l'organisation professionnelle dont relve l'activit de l'entreprise (Syntec, France Biotech). Pour des questions lies aux habitudes de consommation, ou intressant plus particulirement la clientle, notamment les nouvelles tendances : l'Institut national de la statistique et des tudes conomiques (INSEE) , qui labore des tudes statistiques, l'chelle nationale, consultables gratuitement, pour obtenir des informations statistiques sur son secteur d'activit, par exemple; - l'Agence pour la cration d'entreprise (APCE) qui commercialise des fiches professionnelles, au prix de 8 chacune et qui propose sur son site (www.apce.com) une rubrique informations sectorielles qui prsente la liste des principales sources d'information pour chaque secteur d'activits. Pour des recherches sur l'exportation et les marchs trangers, on contactera : - l'Agence franaise pour le dveloppement international des entreprises (UBIFRANCE) qui propose des fiches et informations sur l'exportation;- l'Agence franaise pour les investissements internationaux (AFII);- le Poste d'expansion conomique (PEE) du pays concern, charg de raliser des tudes et une veille sur le pays o il est implant, pour le compte du ministre des Affaires trangres. On peut galement trouver des tudes de march travers des livres blancs disponibles sur le web. Sites essentiels dans le domaine des NTIC : - www.itpapers.com ;- www.bitpipe.com. Concernant les marchs franais et europens, on trouvera des tudes payantes sur : - www.xerfi.fr ;- www.plusdetudes.com. Pour obtenir des aides la ralisation d'une tude de march, voici quelques adresses utiles :? les junior entreprises : leur liste est disponible sur www.junior-entreprises.com ou au + 33 1 43 70 26 56; il s'agit d'associations loi 1901 d'tudiants des coles de commerce, des formations commerciales et des coles d'ingnieurs qui proposent aux entreprises la ralisation d'tudes de march, compltes ou partielles, moyennant rmunration. Le cot de leurs prestations est en gnral sensiblement moins lev; chaque anne des tudiants de troisime cycle ralisent gratuitement des tudes de march et des business plan pour de jeunes entreprises innovantes. Par exemple, dans le cadre du master de Management de la technologie et de l'innovation de l'INSTN et de Dauphine. Contact : Batrice Rocher, beatrice.rocher@cea.fr. Le cot d'une tude de march est trs variable, de 250 ?/jour pour une junior entreprise 40 000 ? pour un cabinet spcialis. Il peut tre partiellement financ par le Fonds rgional d'aide au conseil (FRAC).

L'tude de faisabilit technique du projet

En complment de l'tude de march, il sera souvent utile d'analyser la faisabilit technique du projet. Cette tude technique pourra aboutir la ralisation d'une maquette ou d'un prototype permettant de dmontrer la faisabilit technique. Cette tude pourra galement comprendre un cahier des charges et des devis de prestataires. Elle fournira les lments ncessaires pour valuer les cots et les dlais de dveloppement et pour tablir le plan de dveloppement. >>> OSEO accompagne les entreprises innovantes, y compris en cours de cration, dans le montage de leur projet d'innovation et leur apporte son soutien financier, notamment pour les tudes de faisabilit ncessaires la scurisation de leur projet. Ainsi, par exemple, concernant la conception et la dfinition du projet, les tudes de faisabilit commerciale, technique, juridique et financire, outre la recherche de partenaires.
Executive Summary

Ce document est une synthse du business plan de seulement quelques pages. Comme un CV, il n'est pas forcment exhaustif, il doit surtout donner envie d'en savoir plus et il peut tre utilis pour obtenir un rendez-vous. Un Executive Summary est souvent plac au dbut du business plan pour permettre au lecteur de se faire une premire ide en quelques minutes. Il peut aussi tre utilis seul, la place du business plan, pour viter de fournir des informations trop dtailles, confidentielles ou primes. Il sera gnralement rutilis un grand nombre de fois pour remplir diffrents dossiers (aides, concours, etc.). Il faut rgulirement actualiser l'Executive Summary et l'amliorer progressivement. Ce document doit prsenter le projet de faon concise et sduisante en quelques paragraphes, par exemple : - le projet : son nom, le secteur d'activit concern, ses fondateurs, son contexte, la vision ou l'ambition du projet; - l'offre : le concept, les produits ou services proposs, leurs fonctionnalits, leur caractre innovant, leur positionnement/mission de l'entreprise; - le march : les acheteurs potentiels, les avantages concurrentiels, la valeur ajoute perue; - le business model : les canaux de distribution, le prix de vente prvu; - les objectifs : les rsultats prvus qui caractriseront le succs; - la stratgie : les facteurs cls de succs, les orientations stratgiques, les plans de recrutement, de dveloppement, de marketing;- ? l?opportunit d'investissement : les besoins financiers, le montant recherch. >>>Un Executive Summary en anglais est indispensable.