A EVOLUO DO PROCESSO DECISRIO

Carlos Alberto Ferreira Bispo

Professor da Academia da Fora Area Estrada de Agua S/N - Pirassununga - SP Caixa Postal 1062 - CEP 13630-000 - cafbispo@sc.usp.br

Prof. Dr. Edson Walmir Cazarini

Professor da Escola de Engenharia de So Carlos (USP) Av. Dr. Carlos Botelho, 1465 - So Carlos - SP - CEP 13560-970 - cazarini@sc.usp.br

Abstract This article approaches the evolution of the decision process since the beginning of the civilization to our current days, demonstrating the changes that process suffered with passing of the time. It also approaches, the decision process in the companies and its influence factors. And we approached, concisely, the evolution of the Decision Support Systems until the current days. rea: 10.4 - Sistemas de Apoio Deciso Key Words: Decision Support Systems, Executive Information Systems, Decision.

1. Introduo A deciso uma das atividades na qual todos ns estamos envolvidos diariamente e, muitas vezes, no nos damos conta de sua importncia. O nosso mundo mudou bastante com o passar do tempo e tornou-se mais complexo. Em conseqncia, o nosso processo de tomada de deciso tambm mudou bastante e tambm tornou-se mais complexo. Hoje existem mais fatores que influenciam nesse processo de tomada de deciso do que na antiguidade. Para as empresas, houve uma mudana mais radical ainda nos seus conceitos de administrao, com o advento da globalizao, da competitividade mais acirrada e das maiores exigncias por parte dos clientes. Tambm o seu processo decisrio se tornou muito mais complexo e tornou-se necessrio o uso de ferramentas computacionais para dar suporte ao processo de tomada de deciso. Foi necessrio desenvolver-se sistemas que proporcionassem o auxlio necessrio aos gerentes para que pudessem enfrentar os desafios do nosso tempo. 2. A Deciso na Antigidade Desde o incio da civilizao, o homem sempre procurou algo que lhe auxiliasse no seu processo decisrio. Ele buscava nas divindades esse auxlio para que pudesse tomar decises consideradas sbias. As diversas culturas antigas buscavam em pessoas com poderes msticos o auxlio para as suas decises. Era considerado que essas pessoas podiam ter contato direto com as divindades e que as orientaes que esses msticos

forneciam eram orientaes divinas. Desta forma, as decises tomadas eram consideradas sbias e livres de erros. Quando a deciso tomada no proporcionava o resultado esperado, atribua-se os erros s divindades que no estavam felizes com a pessoa ou com a civilizao. Desta forma, as decises tomadas nesta poca eram fortemente influenciadas por entidades divinas e seus representantes. Mais tarde surgiram divindades mais poderosas e populares, como Cristo, Maom e Buda. Surgiram, tambm, lderes religiosos nas comunidades que passaram a exercer influncia direta nas decises das pessoas atravs dos preceitos religiosos de suas divindades. E, a exemplo do passado, quando o resultado das decises proporciona o sucesso, justificava-se como sendo fruto do amor pela divindade. Porm, quando o resultado era um fracasso, afirmava-se que era falta de f. Assim, as entidades divinas continuaram a ter grande influncia nas decises. Nos dias de hoje, a religio um dos fatores de influncia sobre as nossas decises, porm existem alguns outros fatores que, em conjunto, nos auxiliam no processo de tomada de deciso. Esses outros fatores sempre existiram, porm, somente mais recentemente eles ganharam mais importncia. Veremos esses fatores em outro tpico. 3. A evoluo da deciso neste sculo Os critrios de tomada de deciso no comeo do sculo eram centrados no executivo principal, em geral o proprietrio, que detinha as prerrogativas de escolher o que julgasse melhor para a empresa e para os trabalhadores. Partia-se do pressuposto que os trabalhadores eram seres passivos e despreparados, sem capacitao e treinamento para atuarem nas decises, eram avaliados quantitativamente pelo que rendiam e descartados quando no fossem mais produtivos. Como o ambiente era estvel, relativamente simples, e as informaes eram restritas, supunha-se que os decisores detivessem conhecimento bastante amplo de todas as alternativas e de suas conseqncias, havendo, portanto, uma nica soluo correta para os problemas, que deveria ser encontrada pelo decisor. Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a dcada de 1960 foi precursora de grandes mudanas em todas as reas, e ficou conhecida como a dcada que mudou o mundo. Na teoria administrativa, surgiu o movimento conhecido como Escola de Relaes Humanas, surgido da contribuio da psicologia social, que deu um grande passo ao reconhecer o trabalhador como um ser humano capaz de pensar, de decidir e de ser motivado. Os trabalhadores deixaram de serem simples mo-de-obra, ou seja, aqueles que utilizam apenas as mos para efetuarem seus trabalhos, e passaram a ser chamados de recursos humanos, ou seja, aqueles que trabalham de corpo e alma, se esforam quando motivados e possuem habilidades que podem ser desenvolvidas e aproveitadas em benefcio da empresa. Porm, a contribuio da psicologia social nas empresas foi a captao e a manipulao das pessoas para manter as organizaes funcionando produtivamente e aumentando cada vez mais a lucratividade da empresa. Tambm foi nesta dcada que se passou a identificar a organizao como um sistema aberto, em estreita relao com o meio ambiente. Ficou provado que os sentimentos, as atitudes e os valores do homem afetam, positiva ou negativamente, o processo de produo. Assim, as decises passaram a ser centralizadas no cumprimento de metas. Este conceito evoluiu bastante, chegando ao seu pice nos dias de hoje.

4. Conceitos bsicos sobre deciso Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a palavra deciso formada pelo prefixo de (prefixo latino aqui com o significado de parar, extrair, interromper) que se antepe palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada ao p da letra, a palavra deciso significa parar de cortar ou deixar fluir. Uma deciso precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que possui mais que uma alternativa para a sua soluo. Mesmo quando para solucionar um problema temos uma nica ao a tomar, temos as alternativas de tomar ou no esta ao. No costumamos nos dar conta da quantidade de decises rotineiras que tomamos diariamente. Quando acordamos precisamos decidir se levantamos ou se permanecemos por mais alguns instantes deitados, depois precisamos decidir sobre o que queremos para o caf da manh, e diversas outras decises precisam ser tomadas durante todo o dia. Podemos at afirmar que viver significa tomar freqentes decises. A maior parte das nossas decises so rotineiras e se escolhermos a alternativa que no seja a melhor para solucionar o nosso problema, normalmente no nos acarreta maiores conseqncias, como por exemplo, se no escolhermos uma refeio balanceada para o nosso almoo, podemos sofrer as conseqncias disto, como engordar, emagrecer ou outras conseqncias que no so graves. Existem, tambm, as decises que precisamos tomar e que se no analisarmos muito bem as alternativas e escolhermos a melhor, poder nos levar a conseqncias mais srias, como por exemplo, decidir sobre um curso, uma viagem ou sobre onde aplicar o nosso dinheiro. Existem, ainda, outros tipos de decises que esto relacionadas com problemas cuja a soluo deve ser uma mudana ou uma transformao. Neste caso, o grau de complexidade do problema e a escolha da melhor alternativa atingem um alto grau de responsabilidade que podem trazer a glria e o sucesso se for escolhida a alternativa mais correta ou o fracasso se for escolhida uma alternativa errada. Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a racionalidade a capacidade de usar a razo para conhecer, julgar e elaborar pensamentos e explicaes e ela que habilita o homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das suas conseqncias e efetuar uma escolha consciente da melhor alternativa. 5. Etapas do processo decisrio URIS (1989) descreve as seguintes etapas no processo de tomada de deciso: 1. Anlise e identificao da situao: A situao do ambiente onde o problema est inserido, deve ser claramente identificado, atravs do levantamento de informaes, para que se possa chegar a uma deciso segura e precisa. 2. Desenvolvimento de alternativas: Em funo do levantamento das informaes, ou seja, da coleta de dados, pode se chegar a possveis alternativas para a resoluo do problema proposto. 3. Comparao entre as alternativas: Levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa.

4. Classificao dos riscos de cada alternativa: As decises sempre envolvem riscos, seja em um grau quase nulo, seja um alto grau de risco, ou sejam em um estgio intermedirio de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos sempre que levar em considerao o grau de risco que temos em cada alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor grau de risco. Porm, necessrio, muitas vezes, se combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcanados. s vezes, o grau de risco que se corre muito grande, porm, o objetivo a ser alcanado, se alcanado, nos trar benefcios maiores em relao s alternativas menos arriscadas. 5. Escolher a melhor alternativa: Tendo o conhecimento das vantagens, desvantagens e riscos o decisor capaz de identificar a alternativa que melhor solucione seu problema. 6. Execuo e avaliao: A alternativa escolhida fornecer resultados que devero ser comparados e avaliados com as previses anteriores. 6. Os fatores de influncia do processo decisrio Um dos maiores fatores de influncia, na atualidade, a cultura do(s) decisor(es). Um mesmo problema pode ser compreendido de forma diferente por pessoas ou povos de culturas diferentes. Mesmo numa grande cidade onde a cultura disponvel a mesma para todos os seus habitantes, o nvel de aquisio desta cultura diferente entre a populao o que causa nveis de compreenso diferentes para um mesmo problema. Por exemplo, o problema da falta de emprego compreendido de forma diferente entre as pessoas com diferentes nveis de cultura. Os que possuem menor cultura acham que a culpa do referido problema somente dos governos. Os que possuem uma cultura maior, reconhecem que o problema mais complexo e que para solucion-lo necessrio o esforo de toda a sociedade em conjunto com o governo. A quantidade de informaes a respeito do problema um fator de extrema importncia para o processo decisrio. Quanto mais informaes conseguirmos levantar a respeito do mesmo, evidentemente, melhor ser a sua compreenso e sua soluo. Tambm, devemos nos preocupar com a qualidade das informaes obtidas a respeito do problema. Muitas vezes, conseguimos obter uma grande quantidade de informaes a respeito do problema, porm, pouqussimas informaes relevantes que nos poderiam contribuir melhor para encontrar a soluo do problema. Outros fatores tambm afetam o processo decisrio, fatores como a inteligncia do decisor, o seu nvel social, o sexo, a religio, os costumes, as crenas, a tica, a motivao, a organizao, a sade, a famlia, etc. Podemos adicionar aos fatores de influncia citados acima, mais um fator de grande importncia, principalmente na hora da escolha da melhor alternativa e na ltima fase, o fator emocional. Muitas vezes o fator emocional o que exerce a maior influncia na hora de se tomar uma deciso nos levando a escolher a alternativa que no necessariamente a melhor escolha. Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) toda deciso tem conseqncias e envolve riscos, mas uma vez processada, a escolha no tem volta. Por causa disso, o processo de tomada de decises sempre estressante e aps a deciso acontece um relaxamento geral no

organismo do decisor. Em algumas pessoas, o stress provocado pelo processo decisrio marcado por claras manifestaes psicossomticas, tais como dores de cabea, sono, perturbaes gstricas, manifestaes de euforia ou depresso, etc. Nas empresas, existem ainda, as influncias externas provenientes dos clientes que solicitam produtos de boa qualidade, atendimento rpido e personalizado e preos mais competitivos; tambm, as condies impostas pelos fornecedores; as exigncias do governo; o alerta dos concorrentes; as notcias da mdia, etc. As influncias internas esto mais relacionadas com a interpretao das informaes obtidas interna e externamente e englobam a cultura organizacional, as tecnologias, os recursos, as normas, os processos e as matrias-primas. Tomar decises nesse contexto algo complexo e administrar essa complexidade o desafio de todo dirigente moderno. Informao algo que algum deseja saber, e est disposto a pagar por ela. A informao no tangvel e nem mensurvel, mas um produto valioso no mundo contemporneo porque proporciona poder. O controle da informao alvo de governos, empresas e pessoas (GATES, 1997). A imensa quantidade de informaes disponveis atualmente nos traz grandes benefcios e grandes responsabilidades. Temos que saber muito bem como trabalhar com essa massa de informaes, saber como fazer a sua integrao e monitorao, como obter acesso rpido e fcil e, ainda nos preocuparmos com a sua segurana e privacidade. O processo decisrio est intimamente relacionado com o tempo e com capacidade humana e/ou computacional de processar informaes em tempo hbil. 7. A deciso e os sistemas Com o crescimento das organizaes e a necessidade de se aumentar e se ajustar os nveis gerenciais, tambm faz-se necessrio a diviso de tarefas e responsabilidades. E, evidentemente, a diviso do processo decisrio da empresa cria vrios nveis de decises que esto relacionados com os nveis gerenciais. Desta forma, surge o conceito de deciso interdepartamental, ou seja, decises que devem ser tomadas e as conseqncias assumidas por vrios departamentos da empresa. Tambm surge o conceito de deciso nos nveis estratgicos, tticos e operacionais, de acordo com o nvel do decisor que a toma. A Teoria dos Sistemas afirma, em linhas gerais, que os sistemas so todos interligados e que no se pode interferir em um sistema sem afetar os demais e o sistema maior, ainda que seja de uma forma irrelevante. Portanto, no podemos nos esquecer, na hora de se tomar uma deciso, de que fazemos parte de algum subsistema, que faz parte de algum sistema e que, por sua vez, faz parte de um sistema maior. E qualquer alterao no nosso subsistema, afeta em algum grau os outros subsistemas, o sistema ao qual fazemos parte e ao sistema maior. Podemos afirmar, por exemplo, que fazemos parte de um conjunto de subsistemas: social, comercial, econmico, ecolgico, poltico e outros, todos interligados, que fazem parte de um sistema maior que a nossa sociedade, e fazemos parte de um sistema maior que a nossa nao, que faz parte de um sistema maior que a humanidade. Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) quando os decisores levam em conta apenas as variveis que os afetam diretamente, sem analisar as conseqncias para os outros subsistemas ou o seu impacto no sistema maior, corre-se o risco de se resolver o problema criando outro maior em outros contextos, como por exemplo, tomar um remdio para curar uma doena e sofrer efeitos colaterais iguais ou piores que ela.

8. A deciso nas organizaes A funo dos administradores da empresa extremamente decisria. Os processos administrativos so basicamente processos decisrios. As decises gerenciais afetam diretamente a sobrevivncia da empresa e a vida das pessoas que giram em torno dela, sejam elas empregados, acionistas, fornecedores ou clientes. Por isso, o decisor exposto a inmeros fatores de influncia internos e externos (j vistos anteriormente). Todas as pessoas afetadas cobram dele um resultado satisfatrio. Muitas vezes, clientes, acionista e empregados solicitam solues diferentes e at antagnicas para solucionar um problema. O cliente lhe solicita o quarteto: qualidade, preo, entrega e atendimento. Os acionistas exigem garantia de lucro e o retorno sobre o investimento combinados com o alcance das metas e com a imagem positiva da empresa e de seus produtos. E os empregados pressionam por melhores condies no trabalho, incluindo melhores salrios, garantia de emprego, assistncia mdica e odontolgica, e outras reinvidicaes mais especficas. Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) necessrio estabelecer prioridades, quando existem objetivos e posies antagnicas, carncias ou disputas de recursos e de informaes. necessrio, tambm, transformar os objetivos organizacionais em objetivos coletivos por meio da participao e da viso do futuro que deve ser compartilhado com todos os membros da organizao. E necessrio, ainda, buscar a satisfao dos clientes ou usurios sem se descuidar dos interesses dos acionistas e das necessidades dos empregados. As decises so atos de poder. No momento em que alocam recursos, definem estratgias, conduzem o destino de organizaes e de pessoas, os gerentes assumem uma dimenso poltica muito semelhante de um governo. No cotidiano, a viabilizao desse processo, que na maioria das vezes cheio de conflitos de interesses, exige objetivos compartilhados, liderana, comunicao efetiva e habilidade de negociao constante. 9. A evoluo dos Sistemas de Apoio Deciso Segundo POWER (1996) o conceito de Suporte Deciso surgiu da evoluo de duas reas de pesquisa: os estudos tericos sobre o Processo de Tomada de Deciso Organizacional feitos no Carnegie Institute of Technology durante as dcadas de 50 e 60, e os trabalhos realizados com sistemas computacionais interativos no Massachusetts Institute of Technology nos anos sessenta. MORTON (1971) enfocou em seu livro como os computadores e modelos analticos poderiam ajudar os gerentes no suporte tomada de decises chaves. Ele criou um sistema chamado Management Decision System (MDS) baseado na experincia de gerentes e utilizou este sistema para coordenar o planejamento de uma linha de produo de mquinas de lavar. As pesquisas e o sistema de Morton abriram caminho para novas definies e pesquisas para se criar outros DSS (Decision Support Systems) especficos. GERRITY (1971) escreveu um artigo e projetou um sistema computacional para dar suporte aos gerentes de investimentos na administrao diria das aplicaes de seus clientes. LITTLE (1975) escreveu um artigo no qual ampliou as fronteiras da modelagem suportada por computador. Ele identificou critrios para projetar modelos para apoiar a tomada de deciso gerencial. Seus critrios incluram: robustez, facilidade de controle, simplicidade, e perfeio de detalhes relevantes. Ele projetou um DSS, que chamou de Brandaid, para dar suporte a decises referentes a produto, promoo, preos e decises adversas.

KEEN & MORTON (1978) descreveu em seu livro uma metodologia para anlise, projeto, implementao, avaliao e desenvolvimento de DSS. Segundo PERSON & SHIM (1995) nos anos 70, os DSSs enfatizavam a interao dos sistemas baseados em computador que auxiliava na tomada de deciso utilizando modelos de dados que resolviam problemas semi-estruturados e no estruturados. A nfase no era no processo decisrio, mas no suporte computacional e nas ferramentas necessrias para o desenvolvimento rpido das aplicaes. Nos anos 80, surgiram uma variedade de novas tecnologias para prover a eficincia gerencial, organizacional e profissional. Um grande nmero de softwares foram produzidos sob o ttulo de DSS. Na dcada de 90, com os avanos tecnolgicos, tanto em hardware como em software, houve grandes avanos nos Sistemas de Apoio Deciso. Foram desenvolvidos diversos aplicativos especficos para dar suporte a categorias de sistemas mais especficos e utilizavam recursos sofisticados, incluindo algoritmos de inteligncia artificial. Esta dcada foi marcada pelo grande avano em Tecnologia de Informao proporcionado pela valorizao das informaes pelas empresas. Entre as novas ferramentas de Tecnologia da Informao desenvolvidas nesta dcada, est a chamada nova gerao de Sistemas de Apoio Deciso: o data warehouse, o OLAP e o data mining. Estas novas ferramentas esto sendo muito teis no gerenciamento dos negcios modernos e esto auxiliando os gerentes a enfrentarem os desafios dos novos tempos. 10. Concluso A nossa inteno com este artigo a de demonstrar a evoluo do processo decisrio desde o incio da civilizao at os nossos dias atuais, demonstrando as mudanas que esse processo sofreu com o passar do tempo. No nos foi possvel, demonstrar com mais detalhes os passos e as mudanas ocorridas. Porm, o que foi aqui abordado, o suficiente para o leitor ter uma noo dos fatos ocorridos e ter a noo da importncia do processo decisrio para a humanidade. Em outros artigos, neste mesmo evento, apresentamos as trs novas ferramentas de apoio deciso: o data warehouse, o OLAP e data mining. Quaisquer comentrios, crticas, elogios e sugestes sero bem aceitas nos endereos eletrnicos dos autores.

Bibliografia GATES, B. (1995). A Estrada do Futuro. So Paulo, Companhia das Letras. GERRITY Jr., T. P. (1971). The Design of Man-Machine Decision Systems. Sloan Management Review, vol. 12, n. 2, p. 59-75. KEEN, P. G. W.; MORTON, M. S. S. (1978). Decision Support Systems: An Organizational Perspective. Reading, Addison-Wesley, Inc. LITTLE, J. D. C. (1975). Models and Managers: The Concept of a Decision Calculus. Management Science, vol. 16, n. 8, p. B466-485, April.

MORTON, M. S. S. (1971). Management Decision Systems: Computer-Based Support for Decision Making. Boston, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University. PEARSON, J. M.; SHIM, J. P. (1995). An Empirical Investigation into DSS Structures and Environments. Decision Suport Systems, n. 13, p. 141-158. PEREIRA, M. J. L. B.; FONSECA, J. G. M. (1997). Faces da Deciso: As Mudanas de Paradigmas e o Poder da Deciso. So Paulo, Makron Books. POWER, D. (1996). A Brief History of Decision http://power.cba.uni.edu/isworld/dsshistory.html (19 Dez. 1997). Support Systems.

URIS, A.(1989). O Livro de Mesa do Executivo. So Paulo, Editora Pioneira.