El anlisis de Pareto es una tcnica muy sencilla que ayuda a analizar y luego seleccionar los cambios ms importantes que

deban realizarse en pos de solucionar un problema. Es til para concentrar los esfuerzos en los aspectos ms importantes y rentables de ese problema, evidenciado que los recursos son escasos y que debemos maximizar beneficios a la vez que minimizar los costos de trabajar en ello. Este anlisis hace uso del Principio de Pareto, que dice que el 20% de una accin producir el 80% de los efectos. El anlisis de Pareto es entonces muy til cuando debemos decidirnos por uno de varios cursos de accin, al evidenciar cul es ese 20% de esfuerzo en solucionar el problema que implicar el 80% de beneficios de haberlo solucionado.

La tcnica del Anlisis de Pareto:

Para empezar a utilizar la herramienta, escriba una lista de cambios que se puedan hacer. Si tiene una lista muy larga, agrupe los cambios segn estn relacionados. Luego, punte cada tem. El sistema de puntos que use depender del tipo de problema que est tratando de solucionar. Por ejemplo, si est intentando mejorar la rentabilidad, la puntuacin ser sobre la base del beneficio que cada tem podra generar. Si est tratando de mejorar la satisfaccin del cliente, el sistema de puntuacin puede basarse en el nmero de quejas que eliminar con cada uno de los tems. El primer cambio a hacer es aquel que tenga mayor puntuacin. Este cambio es el que le dara mayor beneficio si lo resolviera. Los tems con puntuaciones ms bajas probablemente ni siquiera merezcan su molestia ya que la solucin de estos problemas puede costarle ms de lo que realmente valen. Ejemplo: Un gerente se hace cargo de un centro de servicios que no funciona bien. Luego de investigar las razones por las que los clientes piensan que el servicio es pobre, obtiene los siguientes resultados: 1. Los telfonos suenan largamente antes de ser contestadas las llamadas 2. El personal parece estar distrado y trabajar bajo presin 3. Los ingenieros no parecen estar bien organizados. Necesitan visitas extras para traer ms piezas. Por lo tanto, el cliente tiene que tomarse ms tiempo para atenderlos. 4. Los clientes no saben a qu hora llegarn los ingenieros. Esto significa que el cliente puede necesitar estar todo el da disponible a la llegada de este personal. 5. El personal parece no siempre saber lo que hace. 6. A veces, cuando el ingeniero llega, el cliente se da cuenta de que el problema pudo haber sido resuelto con una llamada telefnica. El gerente agrupa tu problema y les asigna puntuaciones segn el nmero de quejas. La lista queda como la que sigue:

Falta de capacitacin del personal: tems 5 y 6: 51 quejas Poco personal: tems 1, 2, 4: 21 quejas Mala organizacin y preparacin: tem 3: 2 quejas

Al hacer el anlisis de Pareto, el gerente puede ver mejor que la gran mayora de los problemas (69%) puede ser resuelto mediante la mejora de las actitudes y aptitudes del personal. Una vez hecho esto, quizs merezca la pena ver el aumento del nmero de miembros del personal. Pero quizs, luego de la capacitacin, los funcionarios sean ms capaces de resolver problemas por telfono, y la necesidad de ms personal disminuya. Mediante la realizacin de un anlisis de Pareto, el administrador puede centrarse ahora en la capacitacin como tema principal, en vez de poner esfuerzo en tomar ms personal, o incluso en instalar un nuevo sistema informtico. Nota: Este anlisis es slo una aplicacin del importante Principio de Pareto o Regla del 80/20. Muestra la falta de simetra que aparece casi siempre entre el esfuerzo en el trabajo y los resultados obtenidos. Esto puede analizarse en cada una de las actividades de valor (Leer Cadena de Valor). Las cifras 80 y 20 son ilustrativas. Vilfredo Pareto fue un economista italiano que tom nota de que aproximadamente el 80% de la riqueza era propiedad de slo el 20% de la poblacin. ste fue el caso en casi todas las sociedades de estudi. Qu otras preguntas puede responder Pareto? - Calidad: Cules son las fallas de calidad en las que debo concentrarme para obtener el mejor beneficio por haberlas solucionado? Regla 80/20: El 20% de los defectos, al ser solucionados, representarn un 80% de mejora en el producto. Encuentre ese 20% de defectos y concntrese en ellos. - Atencin al cliente: Cules son mis clientes ms importantes? El 20% de sus clientes representan el 80% de sus ganancias. Identifquelos para poder darles un servicio Premium y no perderlos de vista. - Cual es el 20% de los productos de mi cartera de productos, que significan el 80% de las ventas. - Muchas ms!

Sntesis:
Para qu se utiliza:

Pare evidenciar prioridades de accin

Para la toma de decisiones efectivas

Cmo se aplica: Investigando, clasificando datos, cuantificando datos y analizando resultados. Cundo aplicar: Cuando hay ms de un curso posible de accin

Anlisis de Pareto
El anlisis de Pareto es una comparacin ordenada de factores relativos a un problema. Esta comparacin nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferencindolos de los muchos factores tiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la Asignacin de prioridades a los problemas de calidad, en el Diagnstico de Causas y en la Solucin de las mismas.

Cmo interpretar un anlisis de Pareto: El objetivo es utilizar los hechos para encontrar la mxima concentracin de potencial de mejora con el mnimo nmero de soluciones, separando los pocos elementos pero vitales relativos al problema, de los muchos y tiles. El equipo responsable del proyecto identificar los elementos vitales mediante el porcentaje acumulado del total, que nos dir qu elementos (pocos) contribuyen en el problema en un alto porcentaje. Normalmente, este bajo nmero de elementos, sobre el 20%, constituir aproximadamente un 80% del problema. La solucin se focaliza entonces en estos pocos elementos, pero vitales, separados del resto por un Punto de Inflexin en el grfico lineal del porcentaje acumulado del total.

Cmo elaborar un anlisis de Pareto: 1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total. 2. Reordenar los elementos de mayor a menor. 3. Determinar el % acumulado del total para cada elemento de la lista ordenada. 4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades). 5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos). 6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes). 7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento. 8. Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado. 9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexin" en este ltimo grfico.

Ttulo: DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE PARETO
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. La minora vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayora til a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en una sola clasificacin denominada otros, la cual siempre deber ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje. La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos. Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran: La minora de clientes que representen la mayora de las ventas. La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboracin. La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de la clientela. La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes rechazadas. La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas. La minora de elementos que representan al grueso del costo de un inventarios.

Concepto
El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

Qu es?
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto estableci la

llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad econmica es inevitable en cualquier sociedad. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales. Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los problemas. En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e Integrador)1, vemos como la utilizacin de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas solo apaga incendios, es decir, pone todo su esfuerzo en los muchos triviales.

Cundo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma sistemtica. Al identificar oportunidades para mejorar Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y despus) Cuando los datos puedan clasificarse en categoras Cuando el rango de cada categora es importante

Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto til en la determinacin de la causa principal durante un esfuerzo de resolucin de problemas. Este permite ver cules son los problemas ms grandes, permitindoles a los grupos establecer prioridades. En casos tpicos, los pocos (pasos, servicios, tems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atencin en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.
1

Los estilos mencionados son los planteados por Jorge Ponte, en el cuadernillo n 4 Los Estilos Gerenciales en el proceso de RP/TD, de la serie Herramientas y Conceptos del Management editada por la revista MERCADO en el ao 1996.

Un equipo puede utilizar la Grfica de Pareto para varios propsitos durante un proyecto para lograr mejoras: Para analizar las causas Para estudiar los resultados Para planear una mejora continua Las Grficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de antes y despus para demostrar qu progreso se ha logrado. Como tal, la Grfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.

Cmo se utiliza?
1. Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el periodo de tiempo). 2. Reunir datos. La utilizacin de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso. 3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor 4. totalizar los datos para todas las categoras 5. calcular el porcentaje del total que cada categora representa 6. trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario) 7. trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn se calcul anteriormente) 8. de izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden descendente. Si existe una categora otros, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categoras. 9. trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100% 10. trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categora (la mas alta) 11. dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos. 12. analizar la grfica para determinar los pocos vitales

Consejos para la construccin / interpretacin

Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un grfico de barras que enumera las categoras en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora continua. Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distincin entre las categoras. Esto puede verse en el grfico cuando todas las barras son ms o menos de la misma altura. Otra dificultad es que se necesita ms de la mitad de las categoras para sumar ms del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen anlisis e interpretacin depende en su gran mayora de un buen anlisis previo de las causas y posterior recogida de datos.

En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a que el mismo se ha demostrado como vlido en literalmente miles de situaciones, es muy poco probable que se haya encontrado una excepcin. Es mucho ms probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categoras. Se deber tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Anlisis de Pareto. Esto nos lleva a la conclusin que para llevar a cabo un proceso de Resolucin de Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las herramientas bsicas de la calidad, tanto desde el punto de vista terico como desde su aplicacin. La interpretacin de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de ejemplo: Existen (nmero de categoras) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (nmero de pocos vitales) corresponden al (nmero) % del total (efecto). Debemos procurar estas (nmero) categoras pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.

Relacin con otras herramientas

Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con: diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) Check List de Revisin Check List de reunin de datos Matriz para la Planeacin de Acciones

Ejemplo de aplicacin
Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos: Tipo de Defecto Motor no detiene No enfra Burlete Def. Pintura Def. Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas Def. Motor no arranca Mala Nivelacin Puerta Def. Detalle del Problema No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Rayas en las superficies externas Al enchufar no arranca el motor La puerta no cierra correctamente Gavetas interiores con rajaduras El motor no arranca despus de ciclo de parada La heladera se balancea y no se puede nivelar Puerta de refrigerador no cierra hermticamente

Otros

Otros Defectos no includos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta: Tipo de Defecto Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Motor no detiene No enfra No funciona Otros Puerta Def. Puerta no cierra Rayas Total: Detalle del Problema Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar El motor no arranca despus de ciclo de parada No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no includos en los anteriores Puerta de refrigerador no cierra hermticamente La puerta no cierra correctamente Rayas en las superficies externas Frec. 9 5 1 1 1 36 27 2 0 0 2 4 88

La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto: Tipo de Defecto Burlete Def. Pintura Def. Detalle del Problema Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies Frec. 9 5 Frec. % 10.2 5.7

externas Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Motor no detiene No enfra No funciona Otros Puerta Def. Puerta no cierra Rayas Total: Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar El motor no arranca despus de ciclo de parada No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no includos en los anteriores Puerta de refrigerador no cierra hermticamente La puerta no cierra correctamente Rayas en las superficies externas 1 1 1 36 27 2 0 0 2 4 88 1.1 1.1 1.1 40.9 30.7 2.3 0.0 0.0 2.3 4.5 100

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Frecuencia de defectos encontrados

45.0%

40.0%

35.0%

30.0%

25.0%

20.0%

15.0%

10.0%

5.0%

0.0%

Burlete Def. Pintura Def. Gavetas Def.

Mala Nivelacin

Motor no arranca

Motor no detiene

No enfra

No funciona

Otros

Puerta Def.

Puerta no cierra

Rayas

Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo ms evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:

Tipo de Defecto Motor no detiene No enfra Burlete Def. Pintura Def. Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Puerta Def. Otros Total:

Detalle del Problema No para el motor cuando alcanza Temperatura El motor arranca pero la heladera no enfra Burlete roto o deforme que no ajusta Defectos de pintura en superficies externas Rayas en las superficies externas Al enchufar no arranca el motor La puerta no cierra correctamente Gavetas interiores con rajaduras La heladera se balancea y no se puede nivelar El motor no arranca despus de ciclo de parada Puerta de refrigerador no cierra hermticamente Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Frec. 36 27 9 5 4 2 2 1 1 1 0 0 88

Frec. % 40.9 30.7 10.2 5.7 4.5 2.3 2.3 1.1 1.1 1.1 0.0 0.0 100

Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila. Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.

120.0%

100.0%

80.0%

60.0%

40.0%

20.0%

0.0%
Motor no detiene No enfra Burlete Def. Pintura Def. Rayas No funciona Puerta no cierra Gavetas Def. Mala Nivelacin Motor no arranca Puerta Def. Otros