El consumidor tambin ha cambiado

Home > Noticias > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,93' | por: Dr. Daniel H. Casais 19-08-2011 |En una charla que dado frente a empresarios uno de los concurrentes me consult acerca de las particularidades de los consumidores en la actualidad. Vivimos corriendo y muchas veces no somos conscientes el gran cambio que se ha presentado en pocas dcadas. Esto me impacta especialmente cuando estando con mis alumnos de los primeros aos de la Licenciatura en Marketing doy ejemplos de productos, empresas; publicidades; hbitos y costumbres de mi juventud y puedo ver reflejado en sus rostros perplejidad absoluta sobre lo que menciono. La verdad inexorable es que todos somos testigos de un cambio vertiginoso en nuestra forma de vivir y por tanto de consumir. Los inmensos avances en tecnologa han modificado como nunca en la historia las ofertas de bienes y servicios y con ello, tambin se ha visto alterado la conducta del consumidor. Hoy el consumidor tiene caractersticas nicas y si una organizacin pretende mantenerse en el mercado, debe considerarlas a fin de poder atraer su atencin y ser elegidos a la hora de sus compras. As el consumidor: Vive ms. Los avances que mencionamos tambin se han presentado en lo referente a la salud y la calidad de vida. Tan solo piense que en el siglo XVIII, en los EEUU la expectativa de vida no llegaba a los 30 aos. En el XlX, trep hasta los 45 aos (actualmente es una edad catalogada como joven).

En el 2000, se lleg a una expectativa de 75/80 aos y recientemente la OMS seal que los nios en la actualidad tienen una expectativa de 100 y ms. En definitiva, la expectativa de vida ha crecido en los ltimos 50 aos ms que en los 5000 aos previos. Las mejoras en sanidad, medicina, mortandad infantil, etc. han logrado que en los EEUU haya actualmente unas 160.000 personas de ms de 100 aos y para el 2050 se estima un nmero entre 1 a 4.000.000!!! Dispone de ms tiempo libre, ms dinero y esta en bsqueda del placer. Comparando con dcadas pasadas, en trminos generales, hoy el consumidor dispone de un mayor ingreso; cuenta con una mayor disponibilidad de tiempo libre y tiene el deseo y la decisin de disfrutar el mismo en actividad de ocio y el entretenimiento. Dispone de mucha informacin. Gracias a Internet y los inmensos avances en los medios de comunicacin, el consumidor tiene a su disposicin una gran cantidad de informacin para poder cotejar, hacer consultas y elegir mejor. Para que se darse una idea de esto piense que: La informacin que el peridico New York Times ofrece en una semana, es mayor a la que tena una persona que vivi en el siglo XVIII. Hoy se genera ms informacin que la creada en los cinco mil aos anteriores. Se publican tres mil libros diariamente. La Biblioteca de la Universidad de Harvard demor 275 aos en reunir su primer milln de libros, el ltimo lo reuni en tan solo 5 aos. Tiene muchas alternativas. El mercado oferente es mayor que el demandante y, a partir de esto, el consumidor, ante cualquier necesidad, cuenta con un abanico de posibilidades nunca visto en la historia de la civilizacin. A modo de ejemplo considere que nunca en la historia del hombre se cont con tanta comida al alcance del hombre como es en la actualidad. Piense que cuando el hombre deba casar requera caminar un promedio de 10 a 20Km por da para lograr traer alimento a su gente.

Es el Rey. El consumidor sabe que es el tesoro buscado por las empresas y que la supervivencia de ellas depende de la capacidad de seduccin y conquista que tengan para con l. Esto lo convierte en una pieza clave, deseada por todos y por la cual las organizaciones estarn dispuestas a dar cada vez ms con tal de contar con su compra. Se sabe que es importante y cada vez ms hace sentir su importancia. Es muy exigente. Como consecuencia de los dos puntos anteriores, el nivel de exigencia del consumidor se ha visto acrecentado a niveles insospechados. Consciente de su relevancia y los derechos que le asisten, el comprador sabe lo que esta comprando y demanda calidad y precio acorde so pena de seleccionar otra alternativa de satisfaccin. El producto genrico ya no le es suficiente. Cuando hay hambre no hay pan duro pero cuando no lo hayse elige aquello qu ms valor represente. Ya no se busca satisfacer demandas bsicas sino se pretende alcanzar un nivel de confort que tiene que ver ms con aspectos psicolgicos que prcticos. As la marca, el prestigio, los referentes, los condicionantes sociales, etc. pasan a ser los elementos diferenciadores a la hora de la compra ya que estos pasaron a ser base de la autorrealizacin de la persona (ver art. Radiografa de un producto http://www.infocomercial.com.ar/n/radiografia-de-un-producto_45613_3.php). Su accionar es global. Hoy el mercado no tiene fronteras, vivimos en una isla donde no existen limitaciones para la interaccin comercial. Esto llev a que las empresas deban disear estrategias globales con marcas y ofertas globales. Consecuentemente, el consumidor paso a tener igual caractersticas derribndose fronteras culturales y hermanando hbitos y costumbres. Su compra es irracional. El neuromarketing ha permitido el hacer ver que entre el 80% al 90% de las decisiones de consumo que toma una persona se llevan a cabo de manera irracional. Si bien siempre ha sido de esta manera, hoy los avances en las neurociencias lo han expuesto probadamente y esta cualidad le permite al ser humano decidir sobre juicios no racionales, es decir, en base a procesos ocultos en la psiquis humana y que tienen que ver

fundamentalmente con aspectos emocionales, culturales y hasta genticos (ver art. Decisin irracional, justificacin racional http://infocomercial.com.ar/n/decisionirracional;-justificacion-racional-_41331_.php) . Su satisfaccin dura menos. Como consecuencia directa la revolucin tecnolgica que permiti una hiperproduccin y una mayor oferta (en cantidad y calidad) conjuntamente con el alto grado de innovacin, el ciclo de vida del producto/servicio es cada vez ms corto. Esto estimula y genera un alto nivel de consumo a fin de mantener el grado de satisfaccin deseado y el cual se ve muy influido por el contexto social reinante. As, cualquier producto puede pasar a ser despreciado por la sola aparicin de uno nuevo (o bien que se ponga de moda) con absoluta independencia de si este vio mermada su capacidad o prestacin para con el fin para el cual fue adquirido. Su opinin es escuchada en el mercado. Internet, con los foros, redes sociales, etc., ha permitido que el famoso boca a boca tenga una importancia mayscula ya que la capacidad de propagacin del mensaje (tanto positivo como negativo) prcticamente es inconmensurable. Desde el servicio recibido en hoteles hasta en el consumo de cualquier servicio puede consultarse y sin ms obtener informacin y decidir acerca del mismo an sin conocer la veracidad del mensaje ni el emisor de este. Lograr sobrevivir en un mercado hipercompetitivo no es una tarea fcil y menos cuando todos compiten por los favores de un consumidor cada vez ms poderoso tal cual lo hemos visto. An as no todo esta perdido, solo se requiere que atienda el juego con una cada vez mayor profesionalidad y podr determinar nichos permeables a una propuesta acorde a sus particulares necesidades. Estdielos y muvase en total concordancia con l y eso le permitir mantenerse y crecer. Si tiene una duda sobre este o cualquier otro tema no deje de escribirme a dcasais@dhcconsultores.com, le responder a la brevedad. Fecha de Ingreso: 19-08-2011

Marketing Verde
Home > Noticias > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,17' | por: Dr. Daniel H. Casais 12-08-2011 |Gracias a la consulta que me ha hecho el seor Gonzalo Quiroz, puedo hablarles de algo que debera tener mayor presencia en la mesa de discusin de los empresarios y directivos. Lamentablemente, solo hace uno pocos aos desde que la poblacin en general esta tomando conciencia de la importancia del cuidado del mundo donde vivimos. Lo cierto es que ya nadie puede mirar al costado dado que nuestra realidad y la de las generaciones por venir se ven y vern muy afectadas si cada uno de nosotros no actuamos responsablemente ante los recursos cada vez ms escasos de nuestro mundo. Quizs se est preguntado si he abandonado mi rol de asesor empresario y estoy militando en alguna organizacin defensora de la ecologa. La respuesta es que, justamente, actuando dentro de mi rol estoy intentado de hacer ver que debemos actuar en dicho orden y las empresas sin importar su tamao- tienen un peso preponderante en esta lucha. Lo bueno es que trabajar en defensa de la ecologa bajo ningn aspecto significa llevar a cabo acciones no rentables. El caso es que poner a la empresa en lnea con el cuidado del ambiente puede ser una de las medidas marketineras ms inteligentes y de gran ganancia. El mercado prcticamente sin marcadas diferencias entre los segmentos- ms all de las acciones de los individuos, valoran en mucho las acciones de las empresas que toman partido a favor de la ecologa y el cuidado del medio ambiente. As, aunque las personas en su cotidianidad se desinteresen y desentiendan de su responsabilidad derrochando o contaminando sin mayores problemas, evidencian una sustancial preocupacin sobre el tema cuando actan dentro del contexto social y es fcil visualizar su exigencia acerca de mayores respuestas por parte del empresariado. He aqu una oportunidad de hacer las cosas bien y ganar dinero. Ya sea en respeto a normativas legales o bien a las presiones sociales en sus distintos pases, las grandes empresas (an lejos de ser la gran mayora) ya han iniciado programas de produccin amigables hacia el medio ambiente y aparte de colaborar con la vida, han visto que esto puede ser una fuente de mayor generacin de clientes, fidelizacin de los actuales y un fuerte elemento diferenciador que aporta mucho a la poltica de posicionamiento de sus marcas.

Esto esta muy distante de lo que puede verse en las PyME y con ello, las mismas se estn perdiendo una posibilidad relevante a la hora de abrirse camino en un mercado competitivo. En muchos casos, ante consejos que he dado a mis clientes, he recibido como respuesta que hacer productos/servicios ecolgicos implica un mayor costo y luego tras mi insistencia y un poco de investigacin he descubierto que, usualmente, la diferencia entre el hacer o no es solamente el querer hacerlo. Ya hemos hablado sobre la pereza natural del cerebro por buscar una solucin por fuera del camino acostumbrado. Pues este es el caso. En cuantas oportunidades Ud. se ha visto obligado a pensar alternativas que le permitan la deseada diferenciacin para separarse de sus competidores? Cuntas veces ha logrado encontrar la solucin? Seguramente el camino fue pensar y pensar acerca de ellas y luego, siempre las termina encontrando lo buscado. Sabe el por qu? La razn es muy simple, se trata que de no encontrar dicho elemento, su futuro estara ms que condicionado. He aqu el punto. Aqu nos encontramos ante una situacin donde se logran dos grandes beneficios. Uno esta ligado con la salud del planeta, su vida y la de la humanidad; el otro, se vincula con la capacidad de su negocio para desarrollar un elemento diferenciador que lo posicione en un mejor lugar para la eleccin del cliente y la generacin de renta. A dicho fin, es importante evaluar si su producto o los insumos que utiliza en la prestacin del servicio se encuentran dentro de lo que puede ser un producto ecolgico. Dicho mercado se referencia a la produccin de productos sustentables, lo que implica que tengan la capacidad de satisfacer una necesidad pero que para ello se utiliza una mnima cantidad de material y energa, escasos residuos y la ms mnima expresin o nula de ser posible- de contaminacin tanto en la elaboracin, uso y posterior desecho al finalizar su vida til. Si su producto no se encuentra dentro de estos parmetros, lo primero que debe hacer, es convertir a este en uno lo ms ecolgico posible y para ello debe analizar al mismo en todos sus componentes (materia prima, bolsas, packaging, tintas, etc.) y ver como pueden ser reemplazados o reconvertidos. Claro que el xito en el empleo del marketing ecolgico no se encuentra al margen de la evaluacin del segmento permeable a dicha propuesta ni a todas las cuestiones comunes de a las acciones propias de la disciplina. No obstante, debo anticiparle que el pblico objeto el consumidor verde- sensible ante ofertas de este tipo suele estar caracterizado por:

 Su estilo de vida suele estar marcado por la preocupacin por el medio ambiente Lo ecolgico es un atributo de gran importancia en su decisin de compra haciendo que las mismas se vean dirigidas hacia los productos que tengan una menor incidencia negativa en el ecosistema. Tiende a rechazar los productos contaminantes o a dejarlos de lado habiendo alternativas que no lo son. Esta dispuesto a pagar un mayor costo por los productos ecolgicos. Tienden a ser solidarios, responsables y gustan del orden. Otro elemento de relevancia para su anlisis es todo lo vinculado con la promocin. Considere que si el mercado ignora que su producto/servicio tiene dichas caractersticas, resultar improbable que encuentre el elemento diferencial que estimula la eleccin de su propuesta por encima de la de la competencia. La promocin debe hacer buen uso del conocimiento y concientizacin del segmento o consumidor verde, en cuanto a la ecologa y la importancia de esta para la vida de las generaciones futuras. A partir de all, las acciones deben focalizarce en las bondades que denota su producto/servicio en cuanto al impacto de este para con la naturaleza y, de ser posible, resaltar su singular condicin respecto de los productos de sus competidores inmediatos. Debe considerar que su empresa tendr un apoyo inusitado en las actividades de posicionamiento gracias paulatino y constante deterioro del ecosistema y a las acciones de toma de conciencia que todos los das llevan a cabo una infinidad de organizaciones defensoras de la ecologa tanto a nivel nacional como internacional. Cada movimiento de estas que va en incremento y a gran velocidad- le da soporte e impulso a su propuesta y esto le permitir estar arriba de la ola como lo hace un serfer donde esta lo impulsa hacia la playa. Esta caracterstica, de real vala y casi nica, ms el hecho de disponer de un elemento diferenciador apreciado por el mercado resulta el paraso de todo marketer. El marketing verde o ecomarketing o ecolgico; se instala dentro del concepto ms amplio del marketing dado que adems de generar una formidable plataforma para el desarrollo del negocio, permite cumplir con la finalidad social de la empresa que es el desarrollo del ser humano y la promulgacin de una mejor calidad de vida para este. Dentro de ese rol, las acciones deben estar dirigidas hacia el cliente externo, el cliente interno, los proveedores, los distribuidores, las entidades ecologistas y la sociedad en su todo teniendo como finalidad crear una verdadera cultura en cuanto al cuidado de los recursos disponibles en pos del beneficio inmediato del individuo y la sociedad y del beneficio futuro de la humanidad. Desde alimentos (que pueden fcilmente verse en cualquier supermercado), carteras,

cosmticos, papel (incluso papel higinico) ropa, calzadocomputadoras, todo puede ser trabajado desde esta ptica y as captar un mercado de gran crecimiento y poder de compra. Pinselo y no pierda la oportunidad de ganar dinero, posicionar a su empresa y ayudar al planeta. Espero que el Sr. Quiroz haya visto que lo verde es brillante para su negocio y si Ud. tiene alguna duda no deje de escribirme a dcasais@dhcconsultores.com. Fecha de Ingreso: 12-08-2011

Es sabio el que escuchay vende ms

Home > Noticias > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 6,90' | por: Dr. Daniel H. Casais 05-08-2011 |El seor Esteban Fernandez me consulta sobre las pobres ventas de los vendedores en su modelo de venta consultiva. Al respecto, lo primero que debera revisarse es si la gente de ventas escucha al cliente. Por lo pronto, tenemos dos odos y una sola boca y esto es un claro mensaje de la importancia que tienen el escuchar a la hora de lograr una buena comunicacin. De eso se trata cuando uno plantea un esquema de venta consultiva. En ese modelo el camino al xito se relaciona con la capacidad de escuchar y no la de hablar. Simplemente considere que, de no poder determinar las verdaderas necesidades del cliente, resulta imposible brindarle alternativas de satisfaccin a las mismas. Imagine ir a un mdico y sin que Ud. diga nada este exprese yo ya s porque viene a verme. bla bla bla, ms bla bla, tome estas pastillas bla bla bla y cuando este le pregunta si esta de acuerdo Ud. le seala que, en realidad, vena a verlo para hablar sobre la salud de su mam. Creo que ahora entiende a lo que me refiero. En la venta consultiva no importa cuanto habla sino cuanto escucha, a partir de all las palabras tendrn sentido y estas podr brindar caminos de solucin a un problema dado. La clave de la capacidad del vendedor y de all su capacitacin, no pasa por el saber hablar sino por: 1ro. saber escuchar y 2do. el saber hablar en el momento oportuno y lo que corresponde a la problemtica aludida segn lo escuchado. Pero cmo hacer esto? 1. Sepa preguntar. El saber hacerlo hace al poder determinar la necesidad del cliente. Un

esquema adecuado de preguntas le permitir hacer que el cliente hable y reducir el tiempo de bsqueda como as acotar el campo de anlisis. Formule el guin de su reunin a partir de preguntas que conduzcan al cliente hacia respuestas concretas. A tal fin, se requiere un trabajo de investigacin previa del cliente a visitar, el estudio de su negocio, los problemas posibles que puede estar enfrentando, cuanto conoce de su producto, cul es su proceso de compras, cmo es la red de poder y decisin dentro de la organizacin, cules son los criterios de compra, cul es la capacidad financiera o de inversin potencial, cul es el valor relativo de la solucin del problema en relacin al negocio o actividad de este, etc.. En base a esta informacin formule las preguntas y valide las respuestas con ms preguntas vinculadas a estas, como ser el indagar sobre el proceso o el tema especfico de conversacin. Entre pregunta y respuestas tendr la posibilidad de incluir informacin sobre las bondades de su oferta o la mejora que esta representar al proceso o producto final. 2. Sepa escuchar. Y para ello: Deje de hablar. Mientras lo sigua haciendo el otro no lo har y si lo hace Ud. no lo escuchar con la atencin debida. Mire al otro a los ojos. Esto implica atencin y hace que el otro tambin haga lo propio. Evite las distracciones. Apague su celular. Apagar no es poner en vibrar, aunque pueda no escucharse hace que su cerebro este preguntndose quin lo esta llamando o cual ser la razn de dicha llamada. Apguelo si quiere estar atento a las oportunidades de venta. No interrumpa. Deje que el otro se exprese libremente. Si lo silencia nunca sabr de esa oportunidad de negocio que no lleg a escuchar. Olvdese de sus emociones (intntelo con verdaderas ganas). Las emociones pueden jugarle en contra, djelas de lado y aplique toda su lgica y conocimiento en pos de la atencin al cliente, su realidad y discurso. Concntrese en lo que la otra persona est diciendo Pregunte cuando no comprenda algo. No se quede con dudas; pierda la vergenza y pregunte lo que no entienda. Quizs ello despierta inters en el cliente ya que a todos nos

gusta hablar de lo que hacemos. Comprenda los puntos principales. Trate de separar los puntos esenciales de la cuestin del resto del relato. Puede ser que no se trate de lo verbalizado en primer trmino, este atento a ello. Busque el significado real. Dele un feedback al emisor. Cada vez que Ud. cree encontrar el punto en cuestin repregunte y verifique que ambas partes estn hablando de lo mismo. Reaccione a las ideas, no al otro. No lleve la negociacin al terreno personal. Ud. esta en una negociacin que no tiene que ver con las personas sino con el objeto de venta y la necesidad a cubrir. No se involucre a ttulo personal, una simple negativa a su deseo podr frustrarlo y hasta ofenderlo, lo que le traern resultados contrarios al buscado. No hable para sus adentros Est atento a lo que no se ha dicho. Fjese en la forma en que se dicen las cosas. Recuerde que la palabra representa solo el 7% del mensaje, luego la inflexin de vos, los gestos y la postura dicen el resto. Evite las discusiones y los temas espinosos. No se precipite a sacar conclusiones 3. Sus palabras cuentan y muchas de ellas pueden hacer que su cliente no hable ms, por eso, no use expresiones antagnicas o demasiado categricas como: Nunca. Siempre. No se puede hacer. Lo complic todo. No sabe lo que esta haciendo. No se hace de esta manera. Esto es una locura. Los resultados son inaceptables. Esta mintiendo. No moleste. Yo tengo razn. Esto es imposible de aceptar. Estoy seguro que esta equivocado. Es su problema. Estoy absolutamente en desacuerdo. Utilice alternativas como: Usualmente. Generalmente. Puede ser difcil. Puede explicarme qu pas? Me parece que tenemos un problema. Necesita ayuda? Entiendo lo que dice pero Creo que. Me parece que tenemos una diferencia de opinin.

4. Mejore su capacidad de escucha Mrelo a los ojos Desconctese del mundo y concntrese en la persona. Trate de captarlo que siente la persona, lo que quiere la persona y lo que est pensando la persona Escuche las palabras de la otra persona Escuche su tono de voz Escuche su lenguaje corporal. 5. Resuma y reconfirme. Siempre, al finalizar la exposicin de su cliente, es conveniente resumir la idea y consultarle al mismo si es correcto lo dicho. Esto permitir corregir cualquier desviacin o mal entendido respecto de lo que se busca y con ello una mayor tasa de xito en la propuesta. Estoy seguro que el Sr. Fernandez al escuchar bien a su cliente lograr una mejora en su oferta y ventasahora solo queda que Ud. haga lo propio con el suyo. Si tiene una consulta, no deje de hacerla a dcasais@dhcconsultores.com., seguramente su caso ser beneficioso para todos aquellos que al igual que Ud. intentan llegar al xito. Fecha de Ingreso: 05-08-2011

Ud. debe crear valor

Home > Noticias > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,91' | por: Dr. Daniel H. Casais 02-08-2011 |Desde la hermosa Colombia, la seora Denise Martnez, prxima a abrir una sucursal de su negocio de venta de artculos del hogar, me escribe a fin de ver el como enfrentar a su competencia y lograr los objetivos de venta que necesita. Esto me permite hacer ver que por primera vez en la historia del hombre se presenta la sobre oferta de productos y servicios dirigidos a una misma necesidad. Este cuadro de situacin resulta beneficioso para el consumidor pero extremadamente complejo para cuando se ve igual realidad pero desde el que debe vender para generar sus ingresos. Lo cierto es que la multiplicidad de propuestas generan un modelo de alta competencia y gran volatilidad que pone a la empresa en una constante bsqueda para seducir al cliente potencial y lograr la venta. Ya nadie compra un producto genrico (ver art. Radiografa de un producto) sino que nuestra necesidad base se complementa y hasta a veces se ve superada por otras necesidades y as se llega a la conclusin en que las personas ya no compran productos sino los extras que este le proporciona. Estos extras son lo que usualmente se denomina como valor agregado y no es otra cosa que un valor o caracterstica aadida al producto o servicio con el objeto de generar una percepcin especial y una valoracin particular que genere la diferenciacin buscada por la empresa. Solo vase al momento de comprar y ver que la accin de compra encierra un sin nmero de decisiones (conscientes e inconscientes) donde se evalan una impresionante cantidad de variables y alternativas que van ms all del simple precio. Desde la ubicacin, la decoracin del local, la atencin de los vendedores, la garanta, el diseo, el color, la posibilidad de cambio, la instalacin, etc., etc., y muchas cosas ms, que al hacerlo automticamente, no lo tenemos presente pero no por esto dejan de influir en nuestro accionar. Los hombres de marketing y los empresarios saben que la nica posibilidad que se tiene de alcanzar los objetivos de ventas es detectar la necesidad del cliente, desarrollar el

producto/servicio acorde a la misma y drselo a saber. La simple oracin encierra ya un complejo anlisis dado que las necesidades no son evidentes ni an para el que las tiene (muchas se instalan en el inconsciente y se postulan ante una situacin dada). Pero atento a lo que se plante en los prrafos anteriores, en la actualidad esto se complica en grado sumo dado que, tal como lo vimos, la necesidad del individuo se relaciona con muchas necesidades adicionales que se entremezclan para con el mensaje satisfactor de la oferta. Acorde a esto, el cliente siempre esta a la bsqueda de propuestas que satisfagan las distintas necesidades que debe atender y cada vez tendr un mayor anlisis comparativo y su actitud ser de una creciente exigencia. Esto ubica al empresario en una situacin de constante bsqueda de valores adicionales a fin de ser reconocido por el mercado como el mejor dentro de su categora y por tanto ser elegido para la compra. Como antes sealamos, para nada esto es sencillo ni apacible, no obstante, no hay posibilidad de hacer nada en contrario as que si Ud. se encuentra por iniciar cualquier actividad empresaria tiene que considerar que ideas acerca de negocios las hay y muchas, pero solo aquellas que impliquen un verdadero y valor agregado para el cliente pueden ser posibles de lograr el xito. Si acaso Ud. ya explota alguna actividad, si le va bien, estudie el porque, profundice y mejore. Si le va mal, o no tan bien como lo desea, empiece a preguntarse que bsquedas de sus clientes Ud. no esta resolviendo y agregue esos extras que le otorgarn ese elemento diferenciador y competitivo que necesita. En este ltimo caso le acerco una breve ayuda. Empiece por preguntarse: Sus ventas estn en el nivel que desea? Percibe o ha confirmado que pierde clientes y estos van a su competencia? Ah analizado con ojos de cliente- la oferta que hace su competenciacon detenimiento y en detalle? Sus vendedores le reclaman mejoras en su propuesta? Indaga a sus clientes acerca de lo que les gustara recibir y no lo obtienen? Intent directa o indirectamente- ser cliente de su competencia para ver en que se diferencia respecto de su oferta? Todava cree que la gente concurre y compra por el precio ms bajo? Qu brinda a sus clientes por sobre lo que compran? Qu les da a ttulo gratuito? Analiz la calidad en el servicio que brinda su personal? Es la que a Ud. le gustara recibir si fuera clientems all de lo que paga? Qu brinda su producto/servicio que no lo haga su competencia? Qu elemento diferenciador podra generar para superar a su competencia inmediata? Evale estos puntos e invierta tiempo en saber que opina y quiere su cliente. Intente hacer esta averiguacin de manera personal (as se evitan filtros y pareces subjetivos de los que

intervienen); hable con sus vendedores y con todos aquellos que tienen contacto con los consumidores. Tenga presente que crear valor no representa el dominio de una ciencia oculta. El hacerlo se desprende de la dedicacin de tiempo y la atencin de los detalles que su misma clientela le expresa. Es disponer sus sentidos para ver y escuchar lo que el otro desea. A partir de esto, el resto se circunscribe en hacer realidad lo requerido por su nicho de referencia. Al respecto, recuerde que la mayora de las veces lo menos es ms; es decir, que son los detalles los que cuentan a la hora de marcar la diferencia y el mayor valor. Considere que: Una llamada de agradecimiento por haber comprado o ido. Un estuche o funda. Un chocolate recibido a los das de haber hecho el consumo. El buen consejo por sobre el inters de la venta. Las llamadas para verificar que se ha atendido correctamente. Identificar a la persona por su nombre. Puede ser la diferencia entre un servicio y un mejor servicio. Trabaje sobre: La comodidad del cliente y su mejor vivir. Ahrrele tiempo y esfuerzo. Dar ms por menos. Incluya en su propuesta algo; que a los ojos del consumidor; le sea gratis. Ahrrele problemas o hagas que estos sean suyos. Empatice con l sintase cliente- y analice que dificultad le agradara que le sea evitada Estudie a su competencia y analice que es lo que brindan en comparacin con lo que Ud. as lo hace. Informe. Haga conocer el porque lo suyo es distinto. Estimule la consulta y aprovchela. Indague, consulte a su cliente directa o indirectamente- sobre que ms deseara para sentirse a gusto. Muchas veces con solo preguntar se marca la diferencia. Hay muchos ejemplos que permiten ver como se materializar un mayor valor en la oferta. El rea de entretenimientos para chicos en un restaurant, shopping u hotel. El souvenir de regalo luego de la compra o uso del servicio. La copa de bienvenida o al terminar la cena. Las asesoras gratuitas para la mejor inversin o compra. El lavado del vehculo luego del servicio de mecnica.

 Etc., etc.. Cualquier detalle no atendido por su competencia puede ser la llave de su xito. Recuerde que hasta en una simple verdulera puede verse la creacin de valoro acaso el poder comprar una bandeja con verduras ya cortadas y limpias para la sopa no tiene que ver con eso. Piense, escuche, anote, copie a otros de rubros distintos, haga lo que deba hacer pero contente a su mercado con un mayor valoro simplemente aprovchelo mientras pueda y la competencia as se lo permita. Estimada seora Denise Martnez, confo en que esto termine de completar las ideas que hemos conversado, desde ya gracias por su consulta. Si Ud. desea hacer alguna consulta, por favor, escrbame a dcasais@dhcconsultores.com, quizs su caso tambin le permita a otros encontrarse con el xito.

Noticias - Cuando de motivacin se trata

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,05' | por: Dr. Daniel H. Casais 26-07-2011 |Hace unos das recib la consulta del Sr. Omar Cuevas que en su carcter de titular de una PyME quiere saber como hacer para motivar a su grupo de trabajo. Este es un problema, tpico en las empresas sin importar su envergadura- pero que la PyME suele no saber como actuar al respecto. Ms all de lo novedoso del producto, la excelencia de las instalaciones, lo brillante que pueda ser la estrategia de marketing.; la realidad es que el xito de las empresas depende de la accin del personal que la compone. Los dueos son fundamentales pero con excepcin de las actividades unipersonales- sin el concurso de los empleados no existe proyecto alguno que pueda ser concretado. Coln no habra descubierto Amrica; San Martn no hubiera materializado su campaa libertadora; los sanatorios no atenderan a los enfermos; los astronautas no iran al espacio; Mc Donalds no sera un xito mundial en fast food, no habra lneas de colectivos, etc., etc. El mundo se mueve gracias al trabajo de millones de empleados que en relacin de dependencia directa o indirecta, regularizada (segn las leyes vigentes) o no, componen la fuerza de trabajo que hace que las empresas (de todo tipo y tamao) lleven a cabo su actividad. Visto de esta manera y mal que le pese a muchos, el recurso humano y como se trabaje a este pasa a ser un elemento esencial y determinante en cualquier estrategia empresaria. En directa relacin a esto nos encontramos que cualquier persona puede cambiar su actitud y hacer prcticamente cualquier cosa si esta debidamente motivada. La motivacin es lo que termina por darle sentido a lo que se haga y esto explica como de hecho, la mayora de nosotros mataramos por salvar a nuestros hijos de un peligro extremo, la mayora morira defendiendo a la Patria en un estado de guerra, muchos haran trabajos que no son de su agrado sin resulta necesario para aportar a su hogar, etc. Siendo as, la pregunta es que debe hacerse para motivar al personal para que lleven a cabo la tarea que se le es encomendada.

Por lo pronto hay algunas cosas que debe Ud. borrar de su ideario. El dinero es la clave. Craso error, salvo en las situaciones donde se esta hablando de cubrir necesidades de primer orden, el dinero es solo un estmulo extremadamente pobre y de cortsimo plazo. Tenga presente que las personas adaptan su estilo de vida y gasto al nivel de ingresos que obtienen, por ende, cuando logran un aumento la alegra provocada solo se mantiene hasta el momento en que se eleva el nivel de gasto y se estabiliza con el ingreso. Por otro lado, superado cierto nivel de ingreso, la curva de egresos/compras se va achatando tendiendo a ir hacia una meseta lo que reduce marginalmente el estmulo por el mayor poder adquisitivo. Somos una gran familia. Otra mentira muy usada por los empresarios PyME y que no debe ni pensarse. La comunidad laboral no es una familia, el personal tiene la suya en su casa y sabe muy bien que este discurso encierra intereses no siempre claros ni necesariamente buenos para l. Adems, tanto el empresario como el empleado saben muy bien que esta afirmacin se rompe en cuestin de instantes cuando las ordenes no son cumplidas y el conflicto se presenta; all, los intereses econmicos priman y los lazos afectivos suelen jugar en contra. No todos pueden ser motivados. Un error conceptual maysculo. Todos, absolutamente todos los seres vivientes nos movemos por inters. An el amor de madre que suele sealarse como desinteresado, deja de ser tan as si se considera que la felicidad del hijo nutre a la madre hacindola feliz (a nivel corporal y espiritual) y eso motiva cualquier sacrificio realizado por esta. El problema pasa por saber cual es el mvil de cada persona considerando que este puede cambiar segn las distintas circunstancias de vida por la cual este se encuentre. Los inteligentes y responsables no necesitan ser motivados. Todos necesitamos de la motivacin para poder actuare incluso para simplemente levantarnos de la cama. Todos tenemos una mente especulativa que evala si el hacer tal cosa es ms ventajosa que el hacer lo otro. Este pensamiento la lleva a decidir actuar hacia lo que le resulte ms ventajoso y all esta la motivacin. Es cierto que hay gente que tiene ms claro sus objetivos personales y las responsabilidades a su cargo, no obstante, tenga presente que la automotivacin no se vincula con la inteligencia sino con aspectos emocionales y de personalidad, por consiguiente, un genio puede bien verse deprimido y sin fuerzas para actuar. Y otras que si debe tener presente. Siempre se tienen ms de un motivo para realizar alguna tarea, pero esto no implica que las personas lo hagan para el otro. Siempre es para satisfaccin de ellas mismas.

 Las personas son capaces de cambiar de actitud pero siempre que obtengan una recompensa clara y que se ajuste a sus ntimos deseos (al margen de lo que puedan verbalizar). La mejor motivacin va desde adentro para afuera. A la inversa suele ser vaca, de poca duracin y de poco compromiso para lo que de debe hacer. Las fallas en los factores ambientales y econmicos son generadores de insatisfaccin. El modelo de pensamiento que rige la motivacin se basa en dos grandes conceptos. El individuo (al igual que los animales) siempre se ver motivado por dejar de sufrir y obtener placer. Dentro de estas dos afirmaciones se encuentra una infinidad de acciones que despertarn en el otro las ganas de actuar.

Siempre intente ver en el otro que es lo que lo hace sufrir y/o que es lo que le da placer, si lo encuentra tendr la llave para que este se vea impelido a proceder con tal de acceder a la satisfaccin de dichos deseos. El deseo ms profundo del ser humano es ser apreciado (William James). Por tal razn sepa expresar elogios cuando su personal realice bien su trabajo e incluso si no esta perfecto estimule su labor sealando sus progresos. Sea muy claro y preciso en cuanto a sus expectativas sobre el trabajo encomendado y cercirese que el empleado haya entendido el punto tal como usted lo ha expresado. Explique peridicamente la importancia que tiene la labor respecto del producto, el cliente, sus compaeros de trabajo, la empresa y la comunidad. Asegrese que el empleado comprenda el sentido de su trabajo. Facilite la llegada a usted en cuanto a opiniones (an las negativas) y aportes que faciliten la tarea. Esto es ms que decir que cualquiera lo puede ver y hablar, tenga en cuenta que el personal tiene temor a represalias y despidos por sus opiniones cuando estas no concuerdan

con los de sus jefes. Aydelos a hablar. Establezca procedimientos que permitan asensos. Reconozca los mritos en forma pblica. La motivacin es un tema tan importante en cualquier organizacin que me permite decir que toda inversin (bien hecha) que se haga en el tema siempre tendr su correspondiente respuesta. Hoy el poseer tecnologa (ej. una computadora o un robot) no es una ventaja competitiva ya que la mayora de las empresas - gracias a la popularizacin de esta y los bajos precios relativos de las mismas- cuentan con tecnologa similar. La ventaja ya no la da la tecnologa sino las personas que usan la misma. Ante dos computadoras igualesla diferencia la tiene el que la sabe usar mejor y este, tendr ganas de aplicar todos sus conocimientos, s y solo sse encuentre motivado para tal fin. Por ltimo, quiero recordarle que dirigir no es nada ms que motivar a las personas (Lee Iacocca) y que para obtener algo de los dems, aydelos a obtener algo de usted (Zig Ziglar). Tenga ambas frases presente y le ser ms fcil su cometido. Nuevamente gracias al Sr. Omar Cuevas y si Ud. desea hacer alguna consulta, por favor, escrbame a dcasais@dhcconsultores.com, con gusto le responder y quizs su caso tambin le permita a otros encontrarse con el xito

Noticias - Fidelizar. De Ud. depende

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,17' | por: Dr. Daniel H. Casais 19-07-2011 |Est su empresa preparada para fidelizar a su cliente? Las promociones y acciones de marketing que lleva a cabo estn diseadas de manera profesional, contemplando la realidad del cliente y sus necesidades inmediatas; de mediano y largo plazo? Muchas empresas y la mayora de las PyMEs no diferencian entre un cliente ocasional, un cliente fiel y un cliente obligado o cautivo. El primero es posible que nunca se lo vuelva a ver, el segundo deposita en la empresa su confianza y posiblemente la repeticin de la compra sea un hecho y el ltimo, en cuanto este tenga una alternativa de satisfaccin olvidar al proveedor. Viendo esto as y en un mercado donde el cliente es elemento escaso y la competencia es cada vez ms dura; alcanzar la tan mencionada fidelizacin del cliente resulta una meta imprescindible para la sobrevida de la organizacin. Es claro que el ideal de todo empresario es tener una cartera de clientes fieles y con una repeticin de compra adecuada; de hecho, esto resulta ser el mayor activo con que se pueda contar. Lo cierto es que mucho se habla de esto pero lejos esta de ser sencillo el poder alcanzarlo. La realidad, mal que le pese a muchos, es que las personas son infieles por definicin y la verdad es que, de no existir una razn muy relevante que genere una verdadera y slida motivacin, es muy difcil que, habiendo tantas alternativas de satisfaccin, el cliente elija siempre el mismo proveedor. Hoy esta a disposicin mucha tecnologa que colabora ostensiblemente a dicho fin, no obstante, de no desarrollar una filosofa compartida por todo los integrantes de la organizacin, la misma ser solo un elemento ms de todos aquellos por los que se ha invertido y finalmente quedaron en el recuerdojuntando frustracin y a veces mayores costos. Definir una poltica que oriente a la empresa toda hacia el cliente deviene en la primera y mxima decisin que a partir de la misma desprender toda adquisicin, capacitacin y empleo de las herramientas que el marketing y la tecnologa ponen a disposicin para tal objetivo.

La empresa es un organismo viviente con un solo objetivo, la venta y hoy esto es posible de materializar slo si se desarrolla un programa de negocios con una fuerte gestin comercial (en el sentido ms amplio) donde el cliente se conforme como el centro de toda la actividad en la empresa (ver Mirando al Cliente http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=39805&cod_sitio=3). La clave esta en encontrar la forma de llegar a cada persona y para ello se requiere de tecnologay de la especial atencin de quin analiza los hbitos del cliente. Hay que tener presente que las empresas que trabajan sin una metodologa y basndose solo en la intuicin, el trabajo denodado y la esperanzano pueden suponer un futuro promisorio. Piense que la fidelizacin es un gran negocio en cuanto a la rentabilidad que implica y en gran medida es el pasaporte para la supervivencia de la empresa en el tiempo. Como se expuso en el artculo Clienting (http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? id_articulo=38247&cod_sitio=3&tipo_art=unico) el fidelizar a su cliente le permitir lograr: Mayor duracin en tiempo e intensidad de las compras. Mejor disposicin para la adquisicin de otros productos de la empresa. La recomendacin por parte del cliente. Reducir la sensibilidad al precio. Ser aportante de informacin a fin de poder mejorar los procesos y productos. A esto se le debe agregar que cuando se tiene una cartera de clientes de gran estabilidad, se reduce la necesidad de generar nuevos clientes y esto conlleva un gran ahorro dado que las estadsticas indican que cuesta entre 5 a 10 veces ms conseguir un nuevo cliente que conservar uno existente. Algunos consejos para lograr la fidelizacin buscada. Defina un segmento con gran claridad y precisin, accesible, medible y con relevancia en su cartera. Focalice toda su accin en el segmento definido. Intentar alcanzar el todo muchas veces es premiado con el logro de nada. Piense en su cliente y en sus necesidades pero hgalo dentro de los requerimientos inmediatos, mediatos y a largo plazo. Desarrolle una base de datos. Puede disearla Ud. o bien comprar un sistema que la contenga, pero asegrese que en ella se encuentren todos los datos de su cliente, el vnculo

que lleva con la empresa, la interaccin con el mismo, el historial comercial y todos los datos vinculados con sus particularidades y caractersticas de sus hbitos de compra. (ver Qu es un CRM? Parte I y II http://www.infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=39982&cod_sitio=3). Disee un programa de fidelizacin siendo este transparente, confiable, de premios alcanzables, fcil para la inscripcin o incorporacin, prctico para el cliente, que aporte valor agregado de real vala para el asociado y que tenga proyeccin y vigencia en el tiempo. Cuando disee el programa de fidelizacin, tenga presente los objetivos que la empresa pretende alcanzar con el mismo. Las ventajas y beneficios que se brinden deben vincularse con estos en los tiempos y formas deseadas pero esto no debe alterar el precepto de mxima satisfaccin para del cliente. Tenga presente que el programa que implemente condiciona las decisiones futuras de la empresa, por ende, analice las consecuencias futuras de toda decisin vinculada con la fidelizacin del cliente. Si decide hacer una promocin piense que los productos deben ser de utilidad para el cliente al momento de la accin. Si no es til o de inters para el cliente, la promocin ser una prdida de recursos sin resultado alguno ms que ese. Tenga presente que la fidelizacin del cliente es algo que realiza su personal, por tanto, fidelice a su gente para que ellos puedan transmitir la emocin que implica el estar vinculado con la empresa. Disee una campaa de concientizacin dirigida hacia su personal acerca de la calidad en la atencin al cliente, la importancia de la fidelizacin y las acciones que se llevan a cabo con dicho fin. Mantngala en el tiempopor siempre. Lleve a cabo acciones dirigidas a escuchar a su cliente y este atento a la evolucin en sus hbitos y gustos. El mercado es dinmico y la empresa debe responder a todos los cambios que se manifiesten en l. Cercirese que su campaa de comunicacin haga conocer en profundidad los beneficios del programa. Si el mercado no lo conoce en todo su alcance, jams se ver atrado por incorporarse. Implemente un plan de comunicacin peridico con el cliente para mantener vivo el inters de este por el programa. No olvide que un programa de fidelizacin resulta un gasto intil si el servicio que la empresa brinda no esta a la altura de las expectativas del cliente. No hay fidelizacin posible si el cliente no obtiene lo que busca, la buena calidad en la prestacin del servicio es la primera medida de fidelizacin sin importar si existe o no un programa a tal fin.

Analice peridicamente las acciones de su competencia. Ellos no estarn inactivos y su empresa, incluyendo el programa de fidelizacin, deber diferenciarse si pretende mantener la atencin del cliente. Contemple las cuestiones emocionales en la relacin cliente empresa. Las personas son seres con emociones, la interaccin no se lleva a cabo entre computadoras y robots, en la compra intervienen seres humanos por ende, el vnculo emocional prima en la mayora de las acciones. Considrelo en la relacin de su empresa con el cliente. Su negocio vive y vivir en tanto y en cuanto sus clientes deseen comprar sus producto/servicio, por ende, trabajar para tener una cartera de clientes activa y constante pasa a ser una prioridad. Recuerde que el cliente ya no busca solo lo bueno, sino la excelencia y en gran competencia no hay alternativa, o la brinda su empresa u otro ser el proveedor. La fidelidad solo ser realidad cuando el cliente se encuentre extasiado con la experiencia de interactuar y comprar en su organizacin y el enamoramiento que se produce en esta situacin es lo que convertir como en nica opcin a su oferta.

Nuevo paradigma en las ventas: el cambio en los hbitos del consumidor

Seccin: Marketing | Categora: Ventas 10,21' | por: Lic. Martn E. Heller 19-07-2011 |Cuando se cierra el mes de ventas podemos escuchar muchas excusas y justificaciones para explicar lo que no se pudo, no se quiso o hizo eficientemente, sin que con ello se modifique el resultado presente y lo peor an, es que siga ocurriendo en el futuro. Este aspecto resulta esencial para quienes deben tomar decisiones para la gestin de ventas e ineludiblemente tambin para los que actualmente venden o estn a punto de iniciarse en la profesin. A travs del proceso analtico que inexorablemente realiza cada potencial comprador o cliente desde que despierta su inters debido a una necesidad o problema que se encuentra insatisfecho, algo muy importante ha cambiado para que tome sus mejores decisiones de compra. A efectos de evitar las tpicas confusiones conceptuales que se generan entre el marketing y la venta, sepamos que el marketing es quin genera, desarrolla y promueve permanentemente nuevas formas de ser ms feliz y hacer ms exitosa la vida de los potenciales consumidores en cada mercado y nicho. Luego, al definirse la estrategia para lograrlo entra en escena la venta que es precisamente quien logra que se materialice la estrategia previamente definida por el marketing, generando los resultados previamente establecidos. Para comenzar a profundizar el tema, analicemos a continuacin cules son las cinco etapas del proceso analtico por el que todos transitamos sin excepcin y en diferentes niveles de conciencia, cada vez que estamos motivados a comprar un producto o contratar un servicio: 1.Inters en satisfacer una necesidad o resolver un problema que poseemos 2.Identificar claramente cules son los aspectos de dichas necesidades o problemas deseamos satisfacer o resolver, respectivamente 3.Descubrir una fuente que nos provea ese producto o servicios a la medida de lo que necesitamos o nos preocupa

4.Incremento de la importancia en nuestro deseo de compra que nos conduce finalmente a la siguiente etapa 5.Tomar y ejecutar nuestra mejor decisin de compra. Sabemos que la responsabilidad esencial de la gestin de todo vendedor profesional consiste en contactar diariamente a cada uno de los perfiles de individuos ms calificados en el mercado que puedan convertirse en clientes de su oferta. Aplicando las tcnicas de prospecting deber generar una cartera importante y creciente de oportunidades calificadas a quienes poder entrevistar y ejercer su rol de una manera altamente productiva durante todos los meses del ao. En cada una de sus entrevistas diarias con cada potencial comprador o cliente, deber aplicar las tcnicas profesionales de ventas que le permiten inducir a transitar cada una de las cinco etapas descriptas previamente con el fin de que tomen siempre su mejor decisin de ventas. Su fortalecimiento est tanto en ambos aspectos como en su actualizacin acerca de lo que es inherente a las personas que potencialmente podrn comprarle en su mercado de accin.

Las nuevas fortalezas de nuestros potenciales compradores Desde que me inici en la gestin de venta profesional descubr que mis conocimientos, tcnicas de ventas y sobre todo mi actualizacin permanente eran mis mayores fortalezas, y con el tiempo descubr el valor en el acierto en esta afirmacin por su contribucin a mi gestin en todos estos aos y la total certeza de que lo seguir siendo en el futuro. El enfoque especial puesto en los consumidores actuales o potenciales en los diferentes nichos de mercado me han demostrado una evolucin sensible en las ltimas dos dcadas. Por mis seminarios y artculos, he reflejado el hecho de que a la gente no le gusta que le vendan. Ellos prefieren siempre tomar sus mejores decisiones en la bsqueda de su satisfaccin como en la solucin de su problema. A este aspecto clave debemos agregar la evolucin y la facilidad en el acceso a Internet que les ha dado una excelente herramienta para poder investigar y comparar las mejores opciones que existen en el mercado, tanto local como internacional. Desde la aparicin de Google, con solo escribir lo que les preocupa en el buscador acceden a varias pginas del sitio, cada una con diez sitios que responden y brindan las mejores soluciones para su inquietud. Luego, con un simple click de mouse abren diferentes pginas que le informan

maravillosamente lo que ofrecen en relacin a su inters. Es as como aprendi a ser ms claro y especfico en sus bsquedas, ayudndolo a clarificar y a comprender con mayor objetividad sus requerimientos. Lo ms importante es que tambin compara y elige on line las mejores opciones que encuentra en cada bsqueda, siempre con el fin de encontrar el mejor precio, las mejores facilidades de compra, y hasta el lugar ms cercano a su domicilio o con la entrega a su domicilio ms conveniente. Los grficos, fotografas y videos constituyen maravillosas fuentes virtuales en sus manos para estudiar cada opcin y acercarse o concretar all a la mejor solucin: su decisin de compra con casi total seguridad y satisfaccin. El acercamiento a la solucin es debido a que el valor o complejidad de muchos productos y servicios requieren del consumidor una apreciacin directa y fsica para ejecutar su compra, para acceder a respuestas o consultas que necesita, por lo que muchas veces no puede concretarse por Internet.

El efecto de esta evolucin en los compradores en la gestin de ventas Todos los aspectos mencionados previamente en los hbitos del consumidor generan un efecto en quienes tenemos la responsabilidad indelegable de brindarles satisfaccin por el camino ms eficiente y efectivo. A efectos de compartir cules son los aspectos que inciden directamente en la gestin de ventas ante este inexorable avance y evolucin de Internet, se describen principalmente los siguientes: El potencial comprador o cliente viene con la idea ms clara y objetiva de lo que requiere, lo que facilita la gestin del vendedor para establecer lo que realmente desea comprar; En la gran mayora de los casos, los conocimientos adquiridos en la bsqueda del potencial comprador superan ampliamente a los que posee el vendedor tradicional sobre el producto o servicio, caractersticas, precio, condiciones, otras opciones similares de producto o de venta. Por una ineficiente (o inexistente) formacin inicial y a su escasa actualizacin, muchas de las preguntas que formula sobre las caractersticas y beneficios del producto o servicio que le interesa no obtienen las respuestas requeridas por el potencial comprador, impidindole avanzar a la materializacin de su compra Las objeciones que plantea con la valiosa informacin obtenida, no pueden ser respondidas por el vendedor tradicional como para eliminarlas o minimizarlas con acierto, perdindose as muchas oportunidades cotidianas de ventas. Los vendedores ms profesionalizados de la competencia en cada rubro que pueden darle las respuestas a sus preguntas as como un tratamiento acertados a sus objeciones concluyen siendo los proveedores elegidos y recomendados por los consumidores

satisfechos y nuevos clientes. Estos importantes cambios en las preferencias y en el comportamiento del consumidor por el continuo e inexorable avance de Internet condiciona la gestin de ventas hacia un nuevo paradigma. Negarlo o no aceptarlo, sera hacer lo mismo que hizo la industria relojera en Suiza en la dcada del 70 cuando no quiso aceptar inicialmente al cuarzo como el ms eficiente mecanismo de precisin para medir el tiempo y dej abierta la puerta para que Japn y China se apoderaran del mercado internacional con dicha nueva tecnologa. Pocos aos ms tarde cuando apreci el efecto de su error por defender su viejo paradigma de que los relojes ms precisos eran los mecnicos de elaboracin suiza y no aceptar el nuevo cambio de paradigma que brindaba el mecanismo de cuarzo, ya se era tarde. Conclusiones La venta es y seguir siendo la gestin clave que contribuye al xito de todo negocio o actividad segn la eficiencia y profesionalismo en su ejercicio. Ante este nuevo paradigma que enfrenta la gestin de ventas, basado en el exceso de informacin existente en Internet para beneficio del consumidor puede actuarse de diferente manera. Quienes lo ignoren o rechacen, les ocurrir algo similar a lo expresado anteriormente respecto a Suiza y su industria relojera. Ello har que continen produciendo una escasa productividad mensual en sus resultados de venta, al no profundizar y fortalecerse en los aspectos descriptos en su gestin. Los vendedores tradicionales que pretenden seguir ejerciendo su rol sin haber descubierto an qu es lo que hace cuando lo hace, y ms an si desconoce lo que describo sobre este nuevo escenario, tal vez concluyan buscando otra profesin. Mi explicacin a esta seria afirmacin se debe a que las preferencias y fortalezas adquiridas hoy no le da cabida a quienes pretenden vender pero que se encuentran atrasados en este aspecto, puesto que al desconocer estos cambios en el comportamiento de sus clientes actuales y potenciales, deja en evidencia que slo se ocupan y les preocupa vender an a costa de su total satisfaccin. Y aunque se intente ocultarlo o disimularlo, esto se nota a simple vista y en los pocos instantes de comenzada la entrevista cara a cara con el vendedor tradicional. El otro camino radica en saber y actuar acertadamente al respecto, puesto que todo cambio o mejora en la gestin en estos aspectos, redundar en un paulatino cambio positivo y de mejora en los resultados que se obtengan, evitando alimentar a los competidores propios en

el mercado que ya estn fortalecidos para atender a sus potenciales compradores y clientes como hoy le exigen y se merecen. Toda diferencia entre las actuales y futuras preferencias del comprador con la formacin y actualizacin del vendedor es la clave que deber ajustarse hasta lograr una perfecta sintona. Caso contrario, el negocio o actividad transitar por un camino con muchos riesgos y sin salida. Pero esto ya no depende del autor de este artculo sino que ahora pasa a estar en la decisin de cada uno de los que venden y especialmente en quienes conducen la gestin de sus vendedores.

Noticias - Lo inconsciente y el marketing

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,04' | por: Dr. Daniel H. Casais 10-06-2011 |Cuando uno observa los cuadros y grabados donde los galenos abran cuerpos y los estudiaban puede uno ver que el sistema digestivo era el blanco de la mayora de sus intervenciones. Lo cierto es que la ciencia mdica empez a estudiar a las personas desde el hgado hacia el cerebro y no a la inversa. De hecho, Aristteles crea que en el corazn se alojaba la llama de la vida y de all la relacin que vulgarmente se hace entre este magnfico msculo y el sentir o las emociones. An hoy el cerebro es una gran caja de sorpresas.pero la ciencia progresivamente fue avanzando y dilucidndose cuestiones antes atribuidas a las viseras o al noble y poderoso corazn. En el artculo Decisin irracional; justificacin racionalhttp://www.infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=41331&cod_sitio=3 ya hemos sealado que entre un 80% a un 95% de nuestras decisiones se llevan a cabo de manera irracional. Hoy las neurociencias ya han determinado que las decisiones no se basan en juicios de la razn y la lgica sino que la mayora de estas son las que comnmente denominamos intuiciones. Estas son el proceso mediante el cual se percibe instantneamente sin uso de la razn- una verdad. Conforman un conocimiento inconsciente y como tal, proviene de emociones repentinas por estmulos que disparan algn recuerdo en la persona. Algunos sealan que estos son recuerdos de pensamientos abstractos elaborados con anterioridad y ante un de cierto tipo de similitud, se ven atrados por la nueva situacin generando una certeza o verdad sin que el individuo pueda dar una explicacin clara del porque se llega a dicha afirmacin. La intuicin, al no provenir de un proceso lgico; por tanto factible de anlisis y entendimiento, fue menospreciada en cuanto a la calidad de su aporte al hombre asumiendo que por no ser racional necesariamente era errada, poco confiable y de muy poca

probabilidad. Cabe traer a colacin que el hombre (Homo Sapiens Sapiens hombre moderno-) aparece en la tierra hace 50.000 aos atrs (aprox.) y la civilizacin moderna, tal como la concebimos, se sita a partir del 1750-1840 con la Revolucin Industrial o si se prefiere con la aparicin del libro como elemento de transmisin del saber, hace 900 aos en China o en el 1440 con Gutenberg, como se prefiera. Es bueno preguntarse si la humanidad podra haber sobrevivido esos miles de aos sin un alto grado de acierto por parte de esa intuicin a la cual tanto se la desestimado. La realidad evidenci y la ciencia ha comprobado que el proceso mental que sostiene la vida es fundamentalmente no racional ni lgico. Nuestro accionar se basa por sobre todo, en reacciones instintivas que, sin saber de donde provienen nos impulsan a actuar. Desde el amor hasta la compra de cualquier producto es dirigido por esta fuerza arrolladora que no requiere de listas de pro y contras para decidir con criterio propio y sin que el individuo pueda entender. Este mtodo, se perfecciona con la experiencia vivida y su rapidez fue la caracterstica que le permiti al humano sobrevivir hasta el presente. Considere que si por cada decisin debera hacer una evaluacin lgica para recin all procederse paralizara el actuar humano. La supervivencia le planteo al cerebro la necesidad de actuar velozmente y la intuicin fue la respuesta de este para tomar la decisin a la mxima velocidad posible, sin reparos de si son entendidas o no por el sujeto. Ahora es entendible el porque pesando solo el 2% del total del cuerpo consume el 20% de la energa que este dispone no? La inteligencia no implica conciencia y reflexin en el pensar. Solo algunas pocas decisiones son a nivel racional y se vinculan con aquellas cosas que son relevantes, se dispone de tiempo para su evaluacin y donde el resultante de ellas puede implicar grandes beneficios o prdidas significativas (incluso la muerte). Bsicamente, las experiencias y el aprendizaje se van acumulando en la memoria y el cerebro vincula a estos datos con los recibidos al momento y a partir de all, nace una sentencia la cual es influida por sentimientos, emociones y necesidades fisiolgicas. As, en estado de enamoramiento la compra es distinta a si se esta deprimido, cansado o simplemente sin comer desde hace das. A fin de lograr la necesaria velocidad en la decisin y la supervivencia, el cerebro trabaja sobre cuatro grandes directrices: A. Menos informacin. El cerebro trabaja haciendo uso de procesos que en nada se vinculan con los pros y contras, sino que sencillamente hacen caso omiso de informacin en exceso.

En otras palabras, el trabajar con poca informacin permite una ms rpida decisin. Una o pocas razones son suficientes y no por eso las decisiones pasan a ser erradas. La memoria de reconocimiento, el lenguaje, las emociones, los sentimientos, la capacidad para localizar objetos mviles, etc. posibilita la toma de decisin sin demora y esta habilidad es la que seguramente ha salvado y salva la vida en la Tierra. Piense cuando en un restaurant le presentan un men con 50 o ms de platoso en aquel que solo le presenta 4 o 5.y sabr que estamos hablando. Dentro de este esquema, el cerebro tiene la capacidad de bloquear cualquier cosa que pueda atentar contra la supervivencia o sencillamente a aquello que nos produzca dolor. De all el famoso no hay peor ciego que el que no quiere ver; pues cuando la realidad no gusta, el cerebro solo hace consciente lo que puede aceptar o bien lo que no altere el comportamiento que lleva a la satisfaccin de las necesidades y de supervivencia. B. Seguridad. El dicho ms vale conocido que bueno por conocer hace referencia a una parte del cerebro que aprendi de la seguridad que implica este proceder en lugar de asumir el costo de lo nuevo. De aqu se desprende nuestro apego a las marcas, diseos o personas que internamente representan seguridad en cuanto a la obtencin de algn atributo apreciado por el individuo. C. Comunicacin analgica (no secuencial). La velocidad en la toma de decisiones vuelve a ser parte crucial en la generacin de la intuicin y con ello, deviene el poder comunicarse entre humanos sin depender de un sistema secuencia, por ende, ms lento que es el de la palabra. De esto se desprende todo lo concerniente a la comunicacin no verbal. Nuestro cerebro capta las pequeas seales en el rostro, manos, transpiracin, agitacin en la respiracin, pulso cardaco, etc., y a partir de esto infiere si lo que nos esta diciendo el otro en forma verbal se corresponde a la verdad o no. De igual manera, sin mediar palabra alguna, tambin puede determinar una situacin dada. D. Confianza. Por igual razn, la necesidad de contar con la mayor velocidad posible en nuestro accionar, el humano aprende en base a la copia y eso le brind una rpida capacidad de respuesta sin mayores razonamientos y las demoras que de el se desprende. Lo dicho refleja el papel de la intuicin en la mayora de las decisiones cotidianas de la persona y a partir de esto es recomendable que considere estos consejos:

 Cuanto mayor informacin se tenga ms complejo se torna el proceso de decisin y se incrementa, en trminos proporcionales, la posibilidad de error en la misma. Las personas establecen el valor de las cosas por efecto de la comparacin. De all la importancia de dar elementos referenciales a partir del cual el individuo define su conveniencia en razn de su necesidad y sus recursos. La satisfaccin que se obtiene cuando se adquiere un producto/servicio depende de las expectativas que se tienen. La satisfaccin que se tiene cuando se adquiere un producto/servicio se ve muy influido por la reaccin del contexto ante dicha adquisicin. La imitacin (copia) es un determinante en la compra y consumo de los individuos. Un gesto vale ms que cualquier palabra.

Noticias - La Venta no es para improvisados

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,95' | por: Dr. Daniel H. Casais 17-06-2011 |La competencia reinante en el mundo de los negocios ya no permite errores. Estos se pagan siempre muy caros e incluso, la dimensin de los mismos ha llevado a muchas empresas al cierre de su actividad. Aunque la improvisacin no representa un error en s misma, las consecuencias que de ella se desprenden pueden serlo. Dcadas atrs, se supona que la venta era para aquellos que haban nacido con un don especial. Este preconcepto fue superado en todas las actividades del hombre y el crecimiento de la oferta hizo que la necesidad de lograr el nivel de ventas no fuera una cosa sencilla de alcanzaran para los que creen que nacieron para ser vendedores. En virtud de ello le propongo considerar estos puntos. Actitud. Sin ella cualquier actividad que lleve a cabo tendr pocas posibilidades de xito. Esta le facilitar el aprendizaje de nuevas tcnicas que pueden ser contrarias a lo que Ud. esta acostumbrado o cree que son verdades absolutas. Tambin le permitir tener una mayor capacidad de observacin de su cliente y as detectar sus necesidades y los cambios en estas. Por ltimo, esta le ser un escudo contra el estrs y la frustracin ya que el ser positivo disminuye el estrs. Comunicacin. Es un gran error el pensar que como tenemos la capacidad de hablar sabemos comunicarnos. Esta actividad resulta una de las ms complejas que enfrenta el ser humano ya que en ella

se conjugan aspectos lingsticos, culturales, emocionales, psicolgicos, filtros, expectativas, creencias, suposiciones, etc. y todo en un momento dado. Puede ser que se hable un mismo idioma, pero recuerde que la palabra solo representa el 7% en la composicin de un mensaje y como si fuera poco, solo el 10% de lo que se escucha es recordado por el receptor. Si a esto le suma lo sealado en el prrafo anterior, ver que esta en dificultades. Hay cursos y muchos libros a los que puede recurrir, salvo que no tenga inters en que lo escuchen y entiendan. Ud. es el que vende. Si la gente solo pusiera su atencin en los productos, no sera necesario la participacin de las personas, salvo para ser repositores. Los seres humanos gustan de vinculares con otros seres humanos. De ellos, adems de recibir informacin, se transmiten emociones y esta interrelacin genera confianza y afinidad que es clave para que el cliente pueda superar las barreras psicolgicas que la compra implica. Actualizacin. Segn los expertos, en este momento, el conocimiento humano se esta duplicando cada 4 aos y dentro de unos pocos aos ms, lo har cada 60 o 90 das. Esto quiere decir que de no tener capacidad para aprender, se cae en un analfabetismo que indefectiblemente originar la exclusin y el estar fuera de todo circuito. Pregntese si Ud. hoy tomara un empleado que no sepa usar una computadora o que no tenga celular para poder comunicarse con l y sabr a qu me refiero. De igual manera, si no se actualiza en las tcnicas de ventas y el marketing en general podr observar que, an con el don y la intuicin que pueda tenersefracasar en sus intentos. Organizacin. Su tiempo es extremadamente limitado y no hay forma de extender el mismo. Solo 24 hs. tiene su da y la diferencia entre Ud. y su competencia es como usa esas mismas horas. Si Ud. no organiza su trabajo y su da; dedicar tiempo a aquello que no es importante para su futuro e incluso atender muchas cosas que no tienen resultado alguno. La organizacin de sus tareas le permitir adecuar su capacidad de trabajo a las tareas que

realmente son importantes para el logro de sus objetivos. Empata. Empatizar es poder experimentar la realidad del otro sin perder el marco de realidad propio. Esto permite guiar al otro hacia una nueva realidad que resuelva sus intereses ms arraigados. Si no es capaz de ponerse en el lugar del otro, jams podr acercarse a su forma de ver, pensar, sentir y menos saber las verdaderas necesidades que lo impulsan a la compra. Emociones. Sepa transmitir emociones positivas, como el entusiasmo, la pasin, el asombro, la curiosidad, el placer. Las emociones se contagian de persona a persona mucho ms rpido que cualquier palabra y de hecho no es necesario de las mismas para ello. Es as como dos individuos de nacionalidades distintas pueden rer o llorar ante un hecho y sin mediar palabra alguna entre ambos. Transmita emociones y ver que los argumentos racionales pasan a un segundo lugar. Escuchar. " El sabio escucha" y el que cree saberhabla. En la venta es ms importante el saber escuchar que el hablar pues es esta la nica manera de conocer lo que el cliente desea. Cuando uno no permite que el cliente hable se esta privando de la nica herramienta que se tiene para disponer y ajustar la oferta en relacin a la verdadera bsqueda por parte de este. Beneficio. La gente no compra productos sino los beneficios que este le reporta. Conozca los beneficios que aporta su producto y sepa resaltarlos en directa relacin a la necesidad que desea satisfacer el cliente y la propuesta de la competencia. Construya su mensaje en base a estos. Conocer. Ud. no puede hablar de su producto/servicio si no se detiene a estudiar el mismo en sus particularidades. Tampoco podr saber si tiene una ventaja competitiva si no estudia con

igual dedicacin a los productos de su competencia. Cuanto ms conocimiento posea de su producto y el de su competencia mayor seguridad y confianza transmitir; pero recuerde sin dejar de lado lo dicho-, que siempre su cliente lo ver con ojos de usuario y no de productor. Garanta. En un mundo donde se ha perdido la confianza, una garanta es una palabra dulce para el odo del cliente. Extienda su garanta y obtendr un incremento en la venta; de hecho, hay automviles, computadoras, etc. que aplican este concepto como elemento diferenciador para con la competencia. La garanta representa seriedad, seguridad y confianza. Aproveche y garantice. Sorpresa. Sorprenda a sus clientes, trate que en cada oportunidad su cliente se lleve ms de lo que espera. Las personas cuando compran tienen una idea del producto y servicio que recibirn y pagan en funcin de ello. Cuando Ud. los sorprende con algo inesperado, automticamente, el precio se reduce ya que reciben algo gratis y eso acta como un blsamo que anestesia el costo afrontado. No me refiero a dar ms del producto sino a algo distinto, desde una copa de champagne, una flor, un bono de descuento, una cena, una botella de vinocualquier cosa puede ser una sorpresa cuando esto no es esperado. Cargo Jerrquico. Las personas gustan de ser atendidas por una autoridad. No es igual ser atendido por un empleado raso que por un gerente no? Claro que no se puede tenerse como vendedores a solo gerentes pero si puede darse un nombramiento o bien hacer que haya jefes donde su tarea sea intervenir en la venta al solo efecto de reforzar la gestin realizada por el vendedor y colaborar en la decisin de compra. Experiencia.

De ser posible permita que el cliente experimente su producto/servicio sin necesidad de compra. Si es gratis el cerebro recibir un beneficio sin tener que asumir un costo por ello y se grabar una experiencia satisfactoria con la marca o producto. A posterior, la venta se realizar con mayor facilidad dado que el registro mental de la buena experiencia jugar a su favor. Hay muchos otros puntos para ver y habr mucho ms cada da que transcurra, pero lo que no cambiar es que la nica alternativa que tiene para desarrollar su actividad de ventas y alcanzar sus objetivos es la profesionalizacin de la gestin. J. P. Sergent fue muy claro al respecto cuando dijo: El xito, no se logra con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia, de mtodo y de organizacin. No le parece?

Noticias - La venta no termina cuando el cliente compra

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,46' | por: Dr. Daniel H. Casais 24-06-2011 |Desde el punto de vista del marketing, me animara a decir que recin all es cuando empiezade hecho a partir de la compra, el cliente asume la calidad de tal y se da origen al vnculo de este con la empresa y el desafo esta en que dicha relacin se mantenga en el tiempo, se refuerce y se reiteren las compras. La empresa vive en funcin del cliente y toda su vida transcurre en la eterna bsqueda de este. Esta verdad absoluta se contrapone a otra que resulta difcil de entender y que tiene que ver con el poco inters que manifiestan las empresas en la retencin de sus clientes y, en relacin a esto, las escasas acciones que se llevan a cabo para que se reitere la compra por parte de estos. Claro que hay empresas que trabajan sobre este punto, la real sorpresa es que no sea el 100% del mercado empresario el que lo haga. Las campaas comunicacionales (publicidad, promocin, etc.); cuando tienen xito, logran incrementar el nmero de nuevos clientespero y con los actuales que se hace?. Si se considera que el nmero de cliente es finito y cada vez es ms disputado por la competencia y a esto se le adiciona que conquistar un nuevo cliente cuesta entre 5 a 10 veces lo que cuesta mantener uno actual, quizs esto nos explica en parte el por qu la sobrevida de una PyME apenas alcanza a un 3% a lo largo de los 10 primeros aos. El brindar un buen servicio e ya no es suficiente; hoy la competencia y la multiplicidad de alternativas que tiene el cliente obliga a las empresas a llevar a cabo acciones tendientes a conseguir que ste las busque y elija una y otra vez volver a comprarle a ellas. Lo cierto es que algunas empresas estn llevando a cabo acciones que tienen que ver con lo que se denomina Aftermarketing (del libro Aftermarketing, Terry Vavra). Este, bsicamente engloba las estrategias que se realizan a partir del momento en que es entregado el producto/servicio, estableciendo acciones vinculadas para con el objeto adquirido y/o el usuario.

En la actualidad la venta no finaliza cuando el comprador se hace del bien o servicio sino que se extiende hasta que la empresa pueda comprobar que los requerimientos del cliente han sido satisfechos y que se ha logrado la total conformidad por parte de este. Esta poltica y las acciones que de ella se desprenden, permiten construir un vnculo con el cliente que lo lleva a repetir su experiencia de compra y estimular su fidelizacin para con la empresa o producto generando a su vez, un prdica hacia los terceros sobre lo obtenido. En sntesis, la estrategia depende de la capacidad que la empresa tenga para demostrar a los consumidores un verdadero inters para con l; su compra y su completa satisfaccin. Y el xito de la misma significa el logro de la fidelidad del cliente y que este se convierta en el mejor promotor de la firma y el producto/servicio que vende. Un programa de retencin de clientes tiene como ncleo conceptual la satisfaccin mxima del cliente actual y ello conlleva tener la capacidad de medir la satisfaccin de la cartera; el poder determinar las razones de la escasa o nula fidelidad y el disear y llevar a cabo una estrategia direccionada a reconvertir la insatisfaccin y reafirmar los vnculos para con la empresa. (ver Por qu interesa conocer la satisfaccin del cliente? http://www.infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=40857&cod_sitio=3) La satisfaccin del cliente es "el nivel del estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas" (Philip Kotler) (ver Beneficios de lograr la satisfaccin del cliente http://www.infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=41235&cod_sitio=3) Y este estado de nimo es la fuente de muchos beneficios para la empresa y que pueden agruparse en tres grandes captulos. a. La compra repetitiva. El cliente satisfecho, tiende a reiterar su comprar. Esto va definiendo un concepto de lealtad y permite la venta de igual o nuevos productos en cada interaccin. b. El boca a boca. El cliente motivado por la experiencia positiva siente deseos de comunicar la misma y se estima que esto lo hace a razn de 3 a 4 personas allegadas al mismo. Claramente, este es un beneficio de promocin sin costo con el agregado del aporte emocional por efecto de la confianza que los receptores tienen para con el emisor. c. Posicionamiento. La satisfaccin genera una relacin monoplica entre el cliente y la empresa dejando de lado la competencia. En ese marco el aftermarketing genera beneficios de gran valor para la empresa entre los cuales se destacan: La conformacin de un elemento diferencial y un excelente defensa ante la competencia. Incrementa las ventas por cliente.

 Maximiza los esfuerzos promocionales y reduce los costos relativos de tales acciones. Reduce los costos de obtencin de cada cliente. Incrementa la fidelizacin del cliente. Limita las capacidades de crecimiento de la competencia. Esta es la razn por la cual el tema de la satisfaccin del cliente es prioridad en la agenda de la ms alta direccin de toda organizacin. Pero aunque parezca cuestin de grandes empresas, tambin Ud. puede realizarlo y para ello: Analice a su cartera de cliente. Segmntela segn hbitos y preferencias de compra. Implemente un sistema que le permita medir la satisfaccin de su cliente. A veces suele ser suficiente con preguntar y registrar adecuadamente la respuesta. Impngase incrementar el nivel de comunicacin con sus clientes y no tema entablar el dilogo con ellos an cuando se presenten quejas y reclamos. Ya solo el querer responder e intentar encontrar una solucin, lo diferenciar respecto de la competencia. Estudie la cartera de clientes perdidos e implemente un sistema para intentar recuperarlos. Consulte las causas de su alejamiento, infrmele sobre los cambios y ofertas, estimule y haga fcil el rehacer el vnculo por medio de incentivos, etc. Propngase una meta de x cliente recuperados por semana y comience a trabajar por ello. Algunas cosas que Ud. puede implementar y lograr una mayor satisfaccin en la compra y a posterior de esta: Genere incentivos que se relacionen con la repeticin de compras. Ej. Las tarjetas de acumulacin de puntos o millas. Conforme una comunidad. Ej. Restaurant exclusivo para clientes Audi Tarjetas de Afinidad (de descuento). Servicios de consulta y resolucin de problemas por encima de las prestaciones normales. Ej. American Express (este servicio la diferenci del resto gracias a que sus socios la consultaban en todo el mundo ante cualquier problema incluso ajeno a la tarjeta- y reciban respuesta en su idioma). Vincular la compra a acciones filantrpicas y de bien pblico. Ej.: Hipermercados Jumbo y la donacin del cambio en las compras. Facilitar las gestiones de compra. Ej.: Pedidos va internet o telefnicos; atencin y/o entrega en horarios no comunes. Categorizar a los clientes y brindarle beneficios preferenciales. Ej. American Express y sus salones VIP en aeropuertos definiendo sectores segn la tarjeta que poseda. Hay tantas alternativas de satisfaccin como Ud. se proponga brindar. Solo es necesario escuchar a su cliente, ponerse en el lugar de l y atenderlo como a Ud. le gustara ser atendido. Pinselo y hgalola competencia ya esta trabajando en esto y recuerde que los clientes son un nmero finito.

Noticias - Una imagen vale ms que mil palabras?

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 6,74' | por: Dr. Daniel H. Casais 12-07-2011 |Quin no ha escuchado alguna vez la frase 1 imagen vale ms que 1000 palabras? De hecho esta realidad la vive todos sus das cuando ve publicidad grfica en las calles o las de televisin, e incluso fue la clave del xito de muchas empresas como el peridico estadounidense USA Today fundado en 1982, actualmente con 1500 empleados y que en el 2007 fue el diario ms ledo con 2,3 millones de ejemplares donde su caracterstica principal era las imgenes por sobre el texto. La mayora, intuitivamente sabe de la veracidad de esta afirmacin, pero cul es la razn o razones que le dan fundamento. Para explicar esto hay varias cuestiones que deben contemplarse. Por lo pronto, resulta fcil entender la importancia de la vista en la vida del hombre y en su evolucin. Piense que el ojo es un rgano que reacciona ante el movimiento y justamente esta capacidad es la que permiti que el hombre en sus orgenes en la estepa africana pudiera reaccionar, con la suficiente antelacin y velocidad, ante peligros y animales que queran que l fuere su cena. Adems y en un sentido inverso, tambin el ojo le facilit la deteccin de sus presas, el reconocimiento del terreno y la evaluacin de posibles acciones. En un mundo donde no exista la misericordia, la lectura, el orden e incluso el lenguaje tal como lo conocemos hoy; la instantaneidad en la comprensin de la realidad circundante era la diferencia entre vivir o no. Durante 4.000.000 aos (aparicin del Australopithecus) esta funcin estuvo ligada a la posibilidad de vivir, comer y evitar ser comidode all se desprende la capacidad del cerebro para entender un mensaje con la simple visin de una imagen de la realidad y esto ya nos marca en gran medida, la importancia de la imagen por sobre el texto (oral o escrito).

Al margen de esto, hace algo ms de cien aos se sabe que en lo que respecta a la memoria, las imgenes y los textos, proceden de forma distinta. A tal punto es as que por un efecto denominado superioridad pictrica cuanto ms visual sea la informacin recibida se incrementa notablemente la posibilidad de ser recordada. Esta superioridad pictrica es la que permite que una persona pueda recordar de 2500 imgenes, aproximadamente un 90% pasados algunos das, an cuando estas fueron vistas solo unos pocos segundos Pasado un ao, ese porcentaje desciende al 73% y segn otras investigaciones, las personas son capaces de recordar imgenes con un alto grado de precisin despus de varias dcadas de haberlas visto. Este grado de recuerdo demuele la capacidad de retencin que se tiene de informacin presentada de manera textual u oral. En este caso, las personas suelen recordar solo el 10% de la informacin luego de 72 hs. de haberla recibidapero, si a esta se le adiciona una imagen, dicho porcentajes asciende a un 75%. Una explicacin que ayuda a entender este tema es que el cerebro no lee sino que este, ante una palabra, visualiza un montn de imgenes pequeas. Si Ud. no sabe leer japons, tambin vivir un efecto parecido. Solo ver unos dibujos y nada ms. Sucede que el cerebro, para poder entender una palabra requiere primero, identificar a cada dibujo e identificar el mismo con un concepto guardado en la memoria. Una vez realizada la identificacin, el cerebro le presta atencin al dibujo que sigue y este proceso es lento por definicin y no tiene posibilidad de mejorarse dado que necesariamente, el cerebro siempre proceder de igual manera ante los dibujos que denominamos letras. Dentro de este marco, la imagen se constituye en un mensaje construido en forma analgica en cambio cuando el mismo se realiza mediante el uso de la palabra estamos frente a un mensaje conformado secuencialmente. Considerando lo antes mencionado, se deduce que un mensaje textual siempre se ver ante dos limitantes de importancia. Uno de ellos y tal como vimos, es que resulta ms lento en ser comprendido se deben interpretar cada dibujo de cada letra- y cuando esto resulta de cabal importancia como en la supervivencia, pasa a ser una diferencia mayscula. El otro se relaciona con la diversidad de interpretaciones que pueden surgir a partir del entendimiento de la palabra por parte del lector. Recuerde que cada palabra, independientemente del significado reflejado en el diccionario, tiene una significante que se encuentra constituido por cuestiones culturales, emocionales, psicolgicas, etc. y esto incrementa sustancialmente el error y los costos adicionados a este. Otra cuestin a tener en cuenta es el problema de la preservacin de la energa.

Las razones expuestas, permiten deducir con facilidad que la comprensin de un mensaje por medio de una imagen requiere mucho menos esfuerzo que el hacerlo por medio de un texto. As mismo, sabemos que todo esfuerzo deviene de un gasto energtico proporcionado, por ende, a mayor esfuerzo mayor consumo de energa. Ya en otros artculos hemos hablado que el cerebro es un gran consumidor de energa (pesando solo el 2% del total del cuerpo consume el 20% de la energa que este dispone) y de hecho lo hace an cuando uno esta durmiendo. Si a esto le adicionamos que recin hace unos 200 aos se puede decir que la gente en su mayora tiene comida regularmente (antes se deba ir cazar y nunca se saba si se tena xito o no) el ahorro de la energa se tornaba en una habilidad estratgica para la subsistencia. En ese orden, el cerebro siempre intenta gastar poca energa ya que no saba cuando podra recuperar lo consumido, por tanto, la ley del menor esfuerzo se impuso como un modelo imprescindible en su funcionamiento. Esto hace ver que el cerebro, tambin por una cuestin de supervivencia en cuanto a la administracin de su energa, prioriza la imagen en lugar del texto. Todo lo presentado nos hace ver que ms que nos pese, el hombre, no acta tan racionalmente como nos lo han enseado y responde vvidamente a su condicional natural y evolutiva que le han permitido llegar hasta el presente. Una imagen valen ms que mil palabras y de eso se vali el cerebro para proteger y llevar adelante el desafo ms grande del hombre que es el vivir. Con esto no se quita importancia al texto, sino que el mismo tiene un lugar y momento para que su aporte sea de valor. La falta de tiempo que sufre toda persona en una gran urbe hace difcil la lectura y su comprensin adecuada. Por ende, si el mensaje va dirigido a aquellos que no disponen de tiempo y/o que su exposicin es en lugares de trnsito y/o de visualizacin en mnimo tiempo y/o lo que se quiere expresar tiene que ver con emociones o situaciones de vida difciles de transmitir con palabrasrecurdelo y simplemente presente una imagen.

Noticias - Fidelizar. De Ud. depende

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,17' | por: Dr. Daniel H. Casais 19-07-2011 |Est su empresa preparada para fidelizar a su cliente? Las promociones y acciones de marketing que lleva a cabo estn diseadas de manera profesional, contemplando la realidad del cliente y sus necesidades inmediatas; de mediano y largo plazo? Muchas empresas y la mayora de las PyMEs no diferencian entre un cliente ocasional, un cliente fiel y un cliente obligado o cautivo. El primero es posible que nunca se lo vuelva a ver, el segundo deposita en la empresa su confianza y posiblemente la repeticin de la compra sea un hecho y el ltimo, en cuanto este tenga una alternativa de satisfaccin olvidar al proveedor. Viendo esto as y en un mercado donde el cliente es elemento escaso y la competencia es cada vez ms dura; alcanzar la tan mencionada fidelizacin del cliente resulta una meta imprescindible para la sobrevida de la organizacin. Es claro que el ideal de todo empresario es tener una cartera de clientes fieles y con una repeticin de compra adecuada; de hecho, esto resulta ser el mayor activo con que se pueda contar. Lo cierto es que mucho se habla de esto pero lejos esta de ser sencillo el poder alcanzarlo. La realidad, mal que le pese a muchos, es que las personas son infieles por definicin y la verdad es que, de no existir una razn muy relevante que genere una verdadera y slida motivacin, es muy difcil que, habiendo tantas alternativas de satisfaccin, el cliente elija siempre el mismo proveedor. Hoy esta a disposicin mucha tecnologa que colabora ostensiblemente a dicho fin, no obstante, de no desarrollar una filosofa compartida por todo los integrantes de la organizacin, la misma ser solo un elemento ms de todos aquellos por los que se ha invertido y finalmente quedaron en el recuerdojuntando frustracin y a veces mayores costos. Definir una poltica que oriente a la empresa toda hacia el cliente deviene en la primera y mxima decisin que a partir de la misma desprender toda adquisicin, capacitacin y empleo de las herramientas que el marketing y la tecnologa ponen a disposicin para tal objetivo.

La empresa es un organismo viviente con un solo objetivo, la venta y hoy esto es posible de materializar slo si se desarrolla un programa de negocios con una fuerte gestin comercial (en el sentido ms amplio) donde el cliente se conforme como el centro de toda la actividad en la empresa (ver Mirando al Cliente http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=39805&cod_sitio=3). La clave esta en encontrar la forma de llegar a cada persona y para ello se requiere de tecnologay de la especial atencin de quin analiza los hbitos del cliente. Hay que tener presente que las empresas que trabajan sin una metodologa y basndose solo en la intuicin, el trabajo denodado y la esperanzano pueden suponer un futuro promisorio. Piense que la fidelizacin es un gran negocio en cuanto a la rentabilidad que implica y en gran medida es el pasaporte para la supervivencia de la empresa en el tiempo. Como se expuso en el artculo Clienting (http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? id_articulo=38247&cod_sitio=3&tipo_art=unico) el fidelizar a su cliente le permitir lograr: Mayor duracin en tiempo e intensidad de las compras. Mejor disposicin para la adquisicin de otros productos de la empresa. La recomendacin por parte del cliente. Reducir la sensibilidad al precio. Ser aportante de informacin a fin de poder mejorar los procesos y productos. A esto se le debe agregar que cuando se tiene una cartera de clientes de gran estabilidad, se reduce la necesidad de generar nuevos clientes y esto conlleva un gran ahorro dado que las estadsticas indican que cuesta entre 5 a 10 veces ms conseguir un nuevo cliente que conservar uno existente. Algunos consejos para lograr la fidelizacin buscada. Defina un segmento con gran claridad y precisin, accesible, medible y con relevancia en su cartera. Focalice toda su accin en el segmento definido. Intentar alcanzar el todo muchas veces es premiado con el logro de nada. Piense en su cliente y en sus necesidades pero hgalo dentro de los requerimientos inmediatos, mediatos y a largo plazo. Desarrolle una base de datos. Puede disearla Ud. o bien comprar un sistema que la contenga, pero asegrese que en ella se encuentren todos los datos de su cliente, el vnculo

que lleva con la empresa, la interaccin con el mismo, el historial comercial y todos los datos vinculados con sus particularidades y caractersticas de sus hbitos de compra. (ver Qu es un CRM? Parte I y II http://www.infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=39982&cod_sitio=3). Disee un programa de fidelizacin siendo este transparente, confiable, de premios alcanzables, fcil para la inscripcin o incorporacin, prctico para el cliente, que aporte valor agregado de real vala para el asociado y que tenga proyeccin y vigencia en el tiempo. Cuando disee el programa de fidelizacin, tenga presente los objetivos que la empresa pretende alcanzar con el mismo. Las ventajas y beneficios que se brinden deben vincularse con estos en los tiempos y formas deseadas pero esto no debe alterar el precepto de mxima satisfaccin para del cliente. Tenga presente que el programa que implemente condiciona las decisiones futuras de la empresa, por ende, analice las consecuencias futuras de toda decisin vinculada con la fidelizacin del cliente. Si decide hacer una promocin piense que los productos deben ser de utilidad para el cliente al momento de la accin. Si no es til o de inters para el cliente, la promocin ser una prdida de recursos sin resultado alguno ms que ese. Tenga presente que la fidelizacin del cliente es algo que realiza su personal, por tanto, fidelice a su gente para que ellos puedan transmitir la emocin que implica el estar vinculado con la empresa. Disee una campaa de concientizacin dirigida hacia su personal acerca de la calidad en la atencin al cliente, la importancia de la fidelizacin y las acciones que se llevan a cabo con dicho fin. Mantngala en el tiempopor siempre. Lleve a cabo acciones dirigidas a escuchar a su cliente y este atento a la evolucin en sus hbitos y gustos. El mercado es dinmico y la empresa debe responder a todos los cambios que se manifiesten en l. Cercirese que su campaa de comunicacin haga conocer en profundidad los beneficios del programa. Si el mercado no lo conoce en todo su alcance, jams se ver atrado por incorporarse. Implemente un plan de comunicacin peridico con el cliente para mantener vivo el inters de este por el programa. No olvide que un programa de fidelizacin resulta un gasto intil si el servicio que la empresa brinda no esta a la altura de las expectativas del cliente. No hay fidelizacin posible si el cliente no obtiene lo que busca, la buena calidad en la prestacin del servicio es la primera medida de fidelizacin sin importar si existe o no un programa a tal fin.

Analice peridicamente las acciones de su competencia. Ellos no estarn inactivos y su empresa, incluyendo el programa de fidelizacin, deber diferenciarse si pretende mantener la atencin del cliente. Contemple las cuestiones emocionales en la relacin cliente empresa. Las personas son seres con emociones, la interaccin no se lleva a cabo entre computadoras y robots, en la compra intervienen seres humanos por ende, el vnculo emocional prima en la mayora de las acciones. Considrelo en la relacin de su empresa con el cliente. Su negocio vive y vivir en tanto y en cuanto sus clientes deseen comprar sus producto/servicio, por ende, trabajar para tener una cartera de clientes activa y constante pasa a ser una prioridad. Recuerde que el cliente ya no busca solo lo bueno, sino la excelencia y en gran competencia no hay alternativa, o la brinda su empresa u otro ser el proveedor. La fidelidad solo ser realidad cuando el cliente se encuentre extasiado con la experiencia de interactuar y comprar en su organizacin y el enamoramiento que se produce en esta situacin es lo que convertir como en nica opcin a su oferta.

Un clientecontratado por Ud
Home > Noticias > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,26' | por: Dr. Daniel H. Casais 03-06-2011 |El ttulo parece una contradiccin y en verdad un poco lo es. La realidad es que las empresas deben brindar un buen servicio si pretende mantenerse en el mercado y ms, si buscan destacarse y crecer en l. Para ello, se llevan a cabo infinidad de programas de capacitacin y se implementan sistemas que colaboran en la atencin del cliente. No obstante, dado que todo esto se trabaja solo desde un lado del mostrador, muchas veces queda pendiente el saber si se lleva a cabo la tarea dentro de los estndares de calidad previstos para cada una de las situaciones posibles en el trato con el cliente. A fin de lograr este importante control se han desarrollado diversas tcnicas pero hay una en especial muy utilizada por las grandes empresas- que me agrada especialmente dado que es de fcil implementacin para una PyME y los resultados obtenidos son casi irrefutables. Se trata del Cliente Sorpresa (encubierto; misterioso; annimo) o Mystery Shopper que no es otra cosa que un supuesto cliente que trabaja para la misma organizacin de all el ttulo de este artculo- sin que el personal a cargo pueda identificarlo, al menos y si as esta dispuesto, mientras se lleva a cabo el control. En muchos artculos ya hemos mencionado que el nico que define la calidad del producto/servicio es el cliente sin considerar lo que los expertos puedan sealar al respecto y de all la trascendencia que tiene esta metodologa, dado que se evala en total empata con el cliente viendo la realidad desde su particular punto de vista y haciendo caso omiso de los partcipes de la prestacin. En la PyME, donde el titular tiende a pensar como padre que sabe lo que es bueno para la gentey que, cuando la demanda no respondees por cualquier cosa menos a un error propio, esta tcnica intenta hacer ver lo que no se quiere ver. Bsicamente es el empleo de personas que simulan ser clientes que tienen un comportamiento pautado planteando o no situaciones especiales y/o conflictivas- que se dirigen a puntos y temas a observar planificados previamente y que a posterior, redactan un completo informe sobre la atencin recibida (usualmente mediante encuestas prediseadas

de entre 50 a 150 tems). Segn el tipo de servicio que se ofrece, tras la imagen de un joven profesional, una madre con su hijo en brazos o una abuela, etc. y vestidos de la manera ms comn, estos clientes que trabajan para su organizacin le permitirn, entre otras: Medir y mantener la calidad del producto/servicio ofrecido. Mirar la realidad de la actividad segn los ojos del cliente. Medir el grado de satisfaccin del cliente. Determinar fallas o puntos dbiles en la organizacin, las objeciones del cliente y la fuente de sus reclamos. Evaluar la correcta implementacin de las polticas de marketing en cuanto a la atencin del cliente y el posicionamiento buscado. Medir indicadores de inters en las diferentes etapas del vnculo cliente/empresa. Evaluar la efectividad del personal en la atencin del cliente. Observar cuestiones que van ms all de la atencin del personal como puede ser la variedad de la oferta, el orden, la rapidez en la respuesta, el conocimiento del producto, la educacin, el compromiso y seguimiento, el olor, la luz, etc. Orientar la investigacin sobre puntos especficos de control. Verificar los procedimientos para situaciones de compleja resolucin. Estudiar la evolucin en el tiempo de las variables seleccionadas mediante la comparacin de los indicadores antes logrados. Evaluar en funcin de experiencias concretas y no estadsticas o porcentuales. El mtodo puede llevarse adelante de manera secreta o participado que es cuando se da a conocer la implementacin del sistema. Este ltimo caso genera un mayor nivel general de la calidad en el personal dado que no saben quin puede ser el cliente encubierto y esto se ve incrementado notablemente cuando se le adicionan estmulos o premios por el buen desempeo. Cabe aclarar, que esto no es la panacea ni representa el control absoluto, para mejorar sus resultados debe combinarse con encuestas y charlas con los clientes, no obstante, la informacin que aporta es de gran vala a fin de poder verificar si la calidad en el servicio es lo que debe ser para los planes de la organizacin. Otra particularidad y de real valor, es que esta tcnica til para el uso dentro de la empresa tambin lo es a fin de evaluar a la competencia, sirviendo as, para la planificacin futura de acciones de marketing y del planteo estratgico. Si bien hay consultoras especializadas en este tipo de tareas, en principio, cualquiera persona podra servir para actuar como cliente encubierto, pero en dicho caso se debe tener presente algunas cuestiones: La metodologa exige que el personal no sepa que esta siendo evaluado. Puede saber que la empresa lleva a cabo este mtodo de control pero debe ignorar cuando se la esta evaluando y quin esta llevando a cabo la tarea. Como no tiene que generar sospechas, debe tener el perfil acorde al cliente tpico

considerando la edad, vestimenta, inters, comportamiento, exigencias y modales, etc. Debe saber comprar en forma naturales decir, saber actuar a fin de no delatar su funcin. Tiene que tener una gran capacidad de observacin y memoria. Debe saber explicar en el informe lo recepcionado y visto en la gestin. Este procedimiento se puede efectuar en un perodo en particular -como puede ser el lanzamiento de una oferta- o de manera regular (hasta de forma permanente) a fin de vincular el mismo a un proceso de medicin-mejora-medicin. Por otro lado, cuanto mayor sea el vnculo con el cliente (en cantidad y calidad), mayor es la necesidad que tiene la empresa para implementar esta metodologa de control. Si considera que cada contacto que tiene el cliente potencial con su organizacin es una posible venta. Si cada vez que una persona hace una consulta a un empleado de su plantel y si cada vez que se recibe una llamada telefnica o pregunta va Internet es quizs un ingreso; la calidad en el servicio al cliente resulta la diferencia entre el pblico objeto y la cartera de clientes de la firma. En la gran competencia reinante, el servicio resulta una ventaja competitiva en la medida que este se ajuste al gusto y exigencia (e incluso lo supere) del pblico objeto, por tanto, este punto se reviste de una relevante importancia. Recuerde que, por lo general, los clientes que se quejan (4% se queja; 6% no se queja, pero vuelve a comprar y el 90% no se queja peroNo vuelve a comprar) representan una minora comparado con los que estn desconformes pero que no elevan su queja, por ende, esta tcnica resulta una medicin que facilita el determinar si lo que se brinda se ajusta a los gustos y requerimientos del cliente, estudiar la eficiencia de los procedimientos en vigencia, verifica el cumplimiento de tiempos y normas preestablecidas, etc. y con esto se reduce la brecha del desconocimiento. A fin de terminar el temam le sugiero que lea el artculo Cuanto cuesta un cliente (http://www.infocomercial.com.ar/n/cuanto-cuesta-un-cliente_38598_3.php) y ver lo importante de no perderlo. El Cliente Sorpresa o Encubierto puede ser un aliado y muy econmico para evitarle dicha consecuencia.

Benchmarkingaprendiendo de los mejores

Home > Noticias > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,98' | por: Dr. Daniel H. Casais 27-05-2011 |En toda actividad hay lderes o altos referentes en cuanto a la calidad de sus productos/servicios, volumen de ventas, posicionamiento, etc. y la cada vez mayor competencia oblig al desarrollo de nuevas tcnicas que permitan la permanencia en el mercado. El Benchmarking data de los 80 como una respuesta de las empresas americanas ante la competitividad lograda por las japonesas, siendo Xerox Corporation la primera en aplicarlo dirigiendo su anlisis a Fuji la cual ostentaba un costo de produccin un 50% menor. Su fundamento conceptual se basa en que no tiene sentido investigar, desarrollar o perfeccionar un proceso si este ya ha sido investigado, desarrollado y perfeccionado por otro. Consecuentemente, el benchmarking es simplemente aprender de ellos a partir de un proceso proactivo de medir continuamente a la organizacin respecto de estos a fin de obtener informacin para mejorar el desempeo a partir de un modelo de excelencia. En otras palabras, es aprender en base a la experiencia de los otros. Este estudio -ya estandarizado en las empresas de reconocido nivel de prestacin- busca lograr informacin respecto de prcticas de eficiencia comprobada que otorguen al cliente un valor agregado. El modelo va ms all del simple anlisis competitivo (comparacin entre productos) sino que pone foco en los procesos internos que permiten lograr el perfil de oferta y a partir de all, redirigir los recursos hacia la mejora buscada. El benchmarking puede ser Interno, Externo y el Genrico. El Interno, se plantea en aquellas empresas que tienen dada su tamao u organizacinfunciones similares en diferentes unidades operativas (filiales, sucursales, delegaciones, centros fabriles, etc.). Se puede decir que la eficiencia en el proceso lograda en una sede operativa es estudiada y copiada por las otras. Claro esta que se impone una gran transparencia y, no hay problemas de confidencialidad.

El Benchmarking Externo se subdivide en el a) Competitivo, que resulta de la medicin comparativa respecto del competidor referente. Y el b) Funcional donde la comparacin se lleva a cabo para con procesos o funciones en las empresas del sector. Por ltimo esta el Genrico, el cual implica llevar a cabo el estudio pero en empresas y sectores no vinculados a la actividad de la empresa. Cabe aclarar que Benchmarking no es sinnimo de espionaje sino de investigacin tica de hecho, la utilizacin de acciones como el mystery shopping (comprador simulado) es una manera de saber de la competencia sin caer en la ilegalidad. Tambin se presentan negociaciones entre empresas de no competencia directa con el fin de compartir conocimientos dado el inters de ambas por saber algo de la otra. Requisitos para implementar un Benchmarking exitoso. Apertura al cambio. El Benchmarking requiere asumir que todo es mejorable y que otros (de la misma actividad o no) pueden tener una solucin mejor que la propia y es beneficioso para la organizacin (aparte de ser obligacin de esta) incorporar dicho conocimiento. Definicin poltica de la Direccin. Sin su compromiso no puede hacerse benchmarking ya que se requiere mucho tiempo, recursos, negociaciones, contrataciones y decisiones de importancia. Asignar recursos. Vinculado a lo anterior, sin la correcta asignacin resulta imposible resultados beneficiosos para la organizacin. Definir las reas con problemas. La gran ventaja que representa el benchmarking es que puede ser empleado para cualquier actividad, proceso o negocio, por ende, toda rea en problemas puede ser beneficiada por este. Buscar e identificar el mejor en dicha rea. Puede ser de su misma actividad o de otras (una Fuerza Area podra copiar a los Teams de F1 para recargar de combustible y proyectiles a sus aviones). Evaluar si se puede acceder a la informacin va una negociacin entre partes. Cuando no se trata de competidores directos esta posibilidad es cuestin de una buena negociacin. Conformar un equipo de estudio. Este debe incluir a todas las especialidades profesionales (internos y externos) y personal propio de la actividad laboral (en las distintas jerarquas incluido el obrero) que pudieran representar un aporte a la investigacin. Tenga presente que adems de los conceptos tericos la prctica laboral es imprescindible en este tipo de estudios comparativos. Confeccionar un programa de trabajo. Este debe incluir como mnimo los objetivos, forma de medicin del alcance de estos, los tiempos, documentacin respaldatoria, definicin del

equipo y asignacin de responsabilidades, mapas de proceso, calendario de informes de progreso, visitas y consultas a la empresa/s, consultores o actividades de inters. Programar e implementar el cambio. Este punto es esencial y all se ver lo exitoso o no que ha sido el benchmarking, no obstante, no saque conclusiones apresuradas ya que, como todo cambio, requiere tiempos de ajustes y adaptacin para poder saber el resultado final. Errores comunes que deben evitarse. No elegir al referente adecuado. Si el modelo a seguir es errado el resultado ser, en el mejor de los casos, un resultado no deseado. Creer que el benchmarking es un hecho puntual. El benchmarking es en s mismo una poltica de mejora continua, por tanto, es un proceso que supera en el tiempo a cualquiera que se este estudiando. La soberbia de creerse el mejor. El suponer que no hay mejores procesos afuera es estar ligado a un eficiente proceso dirigido hacia la decadencia, la prdida de mercados y el fracaso comercial. El querer el todo o definir vagamente el objetivo. Pretender el todo o definirlo en forma ambigua (mejorar; la excelencia, etc.) puede llevarlo a la nada. El xito es consecuencia de mltiples factores y procesos, el querer copiar todo puede excederlo en cuanto a los recursos que esto implica y hacerlo perder la carrera. A veces lo menos es ms, intente definir objetivos de manera clara; pequeos en trminos relativos y alcanzables; para luego proseguir con otros superiores. La inmediatez. Si la Biblia seala que a Dios le llev 7 das la Creacin y a su mam 9 meses dar a luz, qu lo hace pensar que una actividad compleja como esta puede realizarse en das o semanas sin cometer errores de apreciacin que luego pagar con creces. Falta o fallas en el equipo de trabajo. El error en la seleccin de los mismos o bien en el manejo de las relaciones humanas dentro de estos (problemas de comunicacin, respeto mutuo, etc.) incrementa la posibilidad de fracaso. Errores de enfoque. Esto se evidencia cuando se trabaja sobre los resultados sin prestar la debida atencin a los procesos que general estos y que en definitiva son el objetivo perseguido. Falta de decisin poltica. Si la direccin no tiene una clara definicin sobre el proceso iniciado as como los beneficios que esto reportar, no se dispondr de los recursos necesarios para completar el ciclo de anlisis y propuesta de mejora. Miedo al cambio. Los seres humanos tendemos a temer al cambio dado que esto produce inseguridad respecto del futuro. Como consecuencia de ello, se generan procesos de boicot o falta de apoyo que terminan por minar las posibilidades de xito del programa.

Para terminar, debo mencionar que hay muchos ejemplos de fcil reconocimiento en el mercado de las franquicias, los shop en las estaciones de servicio e incluso lo vemos en las libreras donde hay la posibilidad de tomar un caf o el caso inverso los bares donde se puede leer y comprar un libro. Alguien desarrollo una idea exitosa y otros han sabido copiar el xito o extrapolarlo a su propia actividad. Lamentablemente en la Argentina no es usual que una PyME realice Benchmarking. El individualismo imperante, la renuencia a trabajar en equipo y la omnipotencia de los responsables suponiendo que saben todo lo que hay que saber, limitan en mucho esta posibilidad de mejora. Quizs Ud. pueda ser de aquellos que rompan esta tendenciay logre mejorar y ganar.

Noticias - Todos tenemos un cerebro de reptil

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,27' | por: Dr. Daniel H. Casais 20-05-2011 |Si no conocemos como trabaja el cerebro de los seres humanos, resultar muy difcil poder comprender su accionar y menos establecer vnculos que conduzcan a la venta de los productos y servicios de la empresa. Cuando se habla del cerebro, inmediatamente se piensa en cerebelo, materia gris, neuronasetc. Pero en este caso, es importante hablar de la evolucin del mismo y como esta condiciona sustancialmente el comportamiento de los hombres. Paul Mac Lean fsico y neurofsico norteamericano- en 1970 desarroll la teora del cerebro triple en la cual seala que el cerebro humano es la sumatoria de tres cerebros que confluyen en uno solo. El cerebro reptiliano, el lmbico y el neocortex. El expresa que el cerebro actual es resulta de tres capas que se han conformado a travs de la evolucin. La primera cerebro bsico o reptilineo- se asemeja mucho al cerebro que tienen los reptiles (de all su nombre), se ha desarrollado hace unos 500 millones de aos y no ha variado hasta el presente. La conducta que define este cerebro es programada y poderosa dado que su rol es bsico y fundamental en el funcionamiento animal y como consecuencia directa de ello es muy difcil de cambiar. Su trabajo no se vincula con el pensar y la voluntad del individuo poco tiene que ver con su tarea. Y como la supervivencia individual y la de la especie es lo funcin ms importante en el ser animal, este cerebro resulta el ms poderoso de los tres prevaleciendo por sobre todos. As, ante una situacin de riesgo de vida este evala rpidamente (mucho ms rpido que los otros) y decide el quedarse a luchar o huir ante lo cual resulta casi imposible oponer el sentimiento y/o la lgica. La segunda capa es el cerebro medio o sistema lmbico o paleocorteza, se desarrolla hace

ms de 60 millones de aos y esta presente tambin en todos los mamferos primitivos; es responsable de todo lo vinculado a lo sensorial y emocional. Es aquel que trabaja decodificando mediante los sentidos el contexto reinante.

Aqu se aloja el amor, el odio, la felicidad, el placer; el dolor, la tristeza, etc. Este cerebro reviste mucha importancia dada la influencia que tiene en el comportamiento humano y su prevalencia, ante la duda, por encima del cerebro cortical. Por ltimo, el Neocortex, el que hace hombre al hombre pues este es el que lo diferencia del resto de los animales conocidos. Es el responsable de la racionalidad simblica; la capacidad intelectual; anlisis, intuicin, creatividad, conciencia, lenguaje verbal, etc.; es el responsable del podero intelectual del hombre actual. As, del cerebro reptiliano, absolutamente estereotipado de los instintos, se pasa al cerebro lmbico donde hacen gala las sensaciones y la emocin y, a posterior, se define el neocortex el cual le permite al hombre hacer uso de procesos interpretativos complejos, aprender de las dificultades, generar cultura y poder planificar sus acciones a largo plazo. Pero esa evolucin y crecimiento en los alcances y potencialidades no ha mermado el poder ni la influencia de los cerebros en cumplimiento de su rol definido por la naturaleza. Ante una situacin de peligro el cerebro reptiliano ser el que prevalezca por sobre los otros dos; ante una cuestin que dispare neurotransmisores y con ello las emociones, el lmbico dominar por sobre el neocortex y, cuando las condiciones lo requieran y haya el tiempo necesario, el neocortex har su trabajo en los complicados procesos interpretativos. Esto resulta en un delicado y armonioso equipo cuya funcin no es otra que otorgarle la mayor posibilidad de sobrevida al individuo y en razn de ello, sus roles lejos estn de ser competitivos sino complementarios, aunque en determinadas situaciones, pueda parecernos contrario a nuestras creencias y supuestos culturales como puede ser abandonar a un tercero ante una situacin de riesgo de muerte o la compra motivada por un impulso por encima de nuestra razn. Comprender e integrar estos conceptos en nuestros anlisis de marketing resulta de vital importancia ya que permite ajustar la oferta a la particular forma de trabajo del cerebro humano. Como consecuencia directa de ello, tambin evitar la frustracin que origina el ver que los resultados no son los que racionalmente deberan ser.

Tenga en cuenta que, como lo mencionamos en Decisin irracional; justificacin racional http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? id_articulo=41331&cod_sitio=3&tipo_art=unico (ver tambin Neuromarketing, neuro qu? http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? id_articulo=40127&cod_sitio=3&tipo_art=unico) las decisiones de compra que todos hacemos, entre un 80% a un 90%, se llevan a cabo de manera irracionales decir, guiados por el cerebro lmbico (en su gran mayora) o por el reptiliano. Y, aunque le cueste aceptarlo, el neocortexla capacidad de razonarluego se dedica a explicar (llegado el caso inventandosacando de la galera cualquier razn) los argumentos que justifican la decisin aludida. Considere que ante un estmulo dado, los cerebros (en realidad los tres son uno) actuarn en el orden antes expuesto, primero el reptiliano, luego el lmbico y por ltimo el neocortex ya que en ese orden fueron evolucionando y su rol tambin as lo exige. Esto puede aclararle el porque las respuestas en entrevistas o encuestas no siempre reflejan el comportamiento posterior de las personas. Si el contexto permite que el neocortex trabaje y de una respuesta a la consulta efectuada esto puede no repetirse al momento de la efectiva situacin de compra o de decisin donde conjugan otros factores que muchas veces estn por encima del mismo. Esto Ud. puede tomarlo como un verdadero problema o bien como una gran oportunidad ya que al saber como trabaja el cerebro le permitir interactuar con sus clientes y as mejorar su posibilidad de xito. Algunos consejos al respecto: Estructure sus mensajes promocionales dirigindolos al lmbico o al reptiliano. Piense en el Pap Noel o la familia en la publicidad de Coca Cola o cuando ve un bebe promocionando paales o incluso gomas de auto mostrando lo importante de la calidad de estas para la preservacin de ese nio por parte de sus padres. Al cerebro reptiliano tiene como funcin principal cuidar que su sistema vital se mantenga y lograr la supervivencia; por ende, no le interesa nada que no se vincule con su supervivencia. El cerebro reptiliano trabaja bajo un sistema binario, por ende, necesita del contraste para poder elegir. Bueno/malo; barato/caro; ahora/nunca; etc. son situaciones propias de un modelo donde la decisin parte del ganar o perder. Trabaje con imgenes. Acaso nunca escucho la fraseuna imagen vale ms que mil palabras? Esto es porque el ojo es un rgano donde una de sus principales funciones es el alerta del peligro, por ello, esta conectado directamente al reptiliano.

 Brinde datos concretos. El cerebro no desea gastar energa y se resiste a deducir o evaluar racionalmente las propuestas. No se olvide que el cliente esta sobresaturado de ofertas y siempre buscar -en trminos relativos- lo ms sencillo. Genere emociones, estas hacen que la realidad sea percibida de una manera distinta y modifican la toma de decisin de las personas. No lo deje dormir. Si no se esta en peligro y/o no hay emocionesel cerebro se relaja y pierde la atencin de lo que se le esta presentando. El estudio del cerebro es su prximo desafo. Ud. esta en una guerracomercialy para ganarla deber hacer uso de todos los recursos y conocimientos posibles. Las reglas ya han sido dictadas por el mercado y la naturaleza misma. Solo aquellas empresas que as lo entiendan y sepan llegar a la mente del mercado objeto podrn aspirar al xito deseado.

Si no lo hace bienno lo haga. Desarrollo de un nuevo producto

Home > Noticias > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,86' | por: Dr. Daniel H. Casais 13-05-2011 |Muchas empresas presuponen que el simple hecho de lanzar un nuevo producto es suficiente para mantenerse vigente en el mercado y esto; en un contexto de alta competencia; es un craso error. Un nuevo producto es todo un desafo que empieza en el lanzamiento y no tiene ninguna significacin si este no se desarrolla y alcanza los objetivos previstos por la organizacin. La naturaleza y la historia de la evolucin de la vida en nuestro mundo nos ensea que los que han sobrevivido a todos los avatares y catstrofes no han sido los ms poderosos y fuertes, sino aquellos que han desarrollado al mximo su capacidad de adaptacin a las nuevas circunstancias reinantes. As, ideas geniales han resultado fracasos rimbombantes y otras veces, ideas simples o casi descabelladas se convierten en xitos rotundos. Pero cul es la causa de estos fracasos? Los factores que pueden signar el fracaso de un producto son innumerables. En los ltimas dos dcadas las estadsticas no se modificaron en demasa, presentando una tasa de fracaso de los nuevos productos por encima del 75% (un 35% por no estar relacionados directamente para con la necesidad del cliente; un 17% por mala asignacin del precio y un 25% por falta de oportunidad u oferta tarda al mercado). Tal como lo reflejan los nmeros, en principio, la mayora de los fracasos se presentan porquea pesar de lo supuesto por la organizacinno existe una demanda real y consistente por parte del mercado de referencia. En pocas donde la demanda era mayor que la oferta, cualquier producto es casi arrebatado de las manos del proveedor. Cuando la oferta y la demanda se igualaron, al cliente se le venda con ciertos artilugios y tcnicas no siempre ticas. Pero en la actualidad, habiendo sobre oferta de productos y servicios y donde le cliente tiene y hace uso de un gran caudal de informacin, es ste el que elige y compra.

An as, al margen de este gran captulo, tambin hay otros de gran relevancia que deben saberse: Expectativas demasiado altas. Cuando se establecen expectativas de magnitud exacerbada en cuanto a la aceptacin por parte del mercado esto se traduce en igual consideracin para las previsiones de ventas, costos y dems componentes de la oferta. Evaluar erradamente el potencial del mercado altera considerablemente la planificacin y estimula las inversiones y costos inherentes a satisfacer al mismo. Falta de conocimiento del contexto. El no conocer el contexto -tpico error en la PyMEpuede ser una causa fatal dado que puede suceder que al margen de la necesidad del individuo existan causas ajenas a este que inhiban su intencin de compra. Segmentar mal o no segmentar. El mercado es enorme pero solo una parte de el es su mercado. Segmentar mal, puede significar estar aplicando todo su esfuerzo a personas que no estn interesadas en su oferta. No segmentar, es dispersar todo su accionar en una infinidad de individuosque en definitiva, jams sern su cliente. No vincularse con la necesidad. Tal como antes lo mencionamos, el mercado sabe lo que quiere y, habiendo mucho para elegir, jams comprar un producto que no satisface su necesidad especfica de momento. Ms all de las campaas comunicacionales (sin considerar que si se hacen mal son un dramtico drenaje financiero), ests en s mismas no tienen capacidad para generar una necesidad, solo podrn hacer que el individuo tome conciencia de la misma pero es requisito que esta exista con anterioridad. No se es o ve diferente. Si el mercado no percibe al producto ofrecido como una innovacin o al menos distinto al resto difcilmente volcar su atencin hacia este. Errores en el Mix. La oferta es una sumatoria de acciones que superan ampliamente al producto en s. Un error en la formulacin e implementacin del mix de marketing (precio, exposicin, packaging, servicio, publicidad, distribucin, etc.) puede hacer que el mejor producto no se mueva de la gndola. Mala calidad. Habiendo competencia, el cliente, al igual que Ud., siempre elige lo mejor. No obstante, recuerde que la calidad no la define el que produce sino que esta es definida y establecida por el cliente segn el juicio discrecional y de situacin. Falta de conocimiento de la competencia. El lanzamiento de un producto es una accin que no pasa desapercibida por la competencia y esta, si no esta inmersa en una estrategia a tal fin, pronto generar una respuesta. El conocimiento de la competencia permite anticiparse a sus acciones y el evitar prdidas como consecuencia de estas. Mala comunicacin. De nada sirve tener el mejor y ms innovador de los productos si el mercado no conoce de su existencia, dnde obtenerlo y cmo puede hacerlo propio. La mala comunicacin (error en el mensaje, canales inapropiados, etc.) puede significar perder importantes recursos e incluso, algo absolutamente contrario a los intereses que le dieron

origen, es decir deprecialo y llevarlo al fracaso absoluto. Canales no adecuados. El mercado compra de distintas maneras y la forma de llegar a l esta definido por los canales de distribucin y comercializacin. Cuando estos son obsoletos o no se ajustan a las preferencias y hbitos del segmento la interaccin producto/mercado no se lleva a cabo. A destiempo. Hoy los ciclos de vida de los productos se han reducido notablemente. Lanzar un producto fuera de tiempo (anticipado a la maduracin de la necesidad por parte del mercado o por aparicin de otras alternativas en igual categora) es ser un surfista que sali anteo despus del paso de la ola. Algunas sugerencias para evitar estos problemas: Pierda su egocentrismo. Su empresa puede ser la mejor, pero recuerde que son muy pocas las que pueden instalar una moda o tendencia en el mercado. Si la suya no esta dentro de esas, sea prudente y abra su anlisis. No piense como padre (del producto). Este podr ser todo lo que Ud. crea que es, incluso el mejor de todospero es el mercado el que juzga y define si este es lo que desea independientemente de lo que su empresa opine al respecto. Tenga cuidado de las subjetividades. El ser humano tiende a generalizar y proyectar a partir de si mismo como si todo el resto de las personas continuaran y compartieran sus gustos y caractersticas. Busque informacin y estadsticas en centros tcnicos y profesionales. Investigue a su mercado. A veces con herramientas simples puede lograrse evitar grandes prdidas. Ampli las muestras de anlisis y consulte an a aquellos que piensan distinto. Intntelo, an poca informacin es ms que no tener ninguna. Escuche a su cliente ms que al responsable del sector produccin. Este le dir que quiere y si se ajusta la oferta a su necesidad. Tambin escuche a los dems sectores intervinientes en la cadena de produccin, distribucin y venta. Ellos tambin son testigos de una parte de la realidad y pueden hacerle ver detalles que son oculto a sus ojos. Trate de definir claramente el nicho de mercado a ser atendido. Defina expectativas y metas posibles y realistas. Defina y respete los estndares de calidad pero siguiendo las preferencias de sus cliente. Evale y perfeccione la cadena de distribucin y comercializacin. Mejore la calidad en el servicio al cliente. Monitoree constantemente cada momento del lanzamiento hasta estar plenamente seguro del xito de la accin. Capitalice sus fracasos. Todos cometemos errores y estos pasan a ser una parte del xito futuro en la medida que se estudian y capitalizan sus enseanzas. Piense que el lanzamiento de un producto nuevo no es una cosa sencilla ni rutinaria. Es una tarea de toda la empresa y del aporte de cada uno de sus integrantesan de aquellos que disientense conformar el xito. Parafraseando una publicidad de estos das, tenga presente quesi es evitable, el fracaso no es un accidentesino una negligencia.

Noticias - Venda ms. Considere estos aspectos. Parte I

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,48' | por: Dr. Daniel H. Casais 29-04-2011 |Aunque muchos profesionales y personas que conforman una organizacin desde sus particulares pticas y funciones que llevan a cabopuedan discutir estas dos afirmaciones, lo cierto es que: a) el cliente es el nico rey y total soberano a quin hay que atender y b) la venta, es la funcin ms importante y muy por encima de todas ya que de ella se desprende la posibilidad o no de la subsistencia. Claro que todas y cada una de las reas son vitales, de hecho, sin ellas la materialidad de la venta sera una falacia, no obstante, la venta y la atencin al cliente son la verdadera causa, principio y fin de la existencia de la empresa. Por ende, todo debe disponerse hacia estas. Partiendo de esta premisa le acerco algunos aspectos para que se facilite dichas gestiones: La primera impresin. Esta se produce en el primer contacto de su organizacin con el cliente y, en gran medida, demarca el futuro de la relacin. Es as entre las personas y rigen los mismos principios cuando el cliente toma contacto con cualquier aspecto que devenga de su empresa. El personal, la comunicacin telefnica, el ambiente, la decoracin, su sitio web, etc. Todo es evaluado en forma inconsciente por el cliente en cuestin de pocos segundos y all se genera un juicio de valor (agrado, comodidad, seguridad, confiabilidad, eficiencia, contencin, etc.) que regula el vnculo posterior. Tenga presente que una persona comn es capaz de tomar un promedio de once decisiones respecto a usted en los primeros siete segundos de contacto. Las oportunidades de mejora se renuevan pero las oportunidades perdidas producen un costo que no siempre puede compensarse. Sepa escuchar. Or no es lo mismo que escuchar. Escuchar implica el entender. Es comprender sentimientos y emociones. Es captar sutiles inflexiones de voz y significados. Es observar qu hace una persona con su cuerpo y mirada, si hay congruencia o no. Si no se escucha al clienteeste no lo escuchar a usted ni a su gente.

Empatice con su cliente. Pngase en el lugar de l; piense como l; interprete su necesidad, su problema. La atencin al cliente no es un sistema parametrizado que con un esquema estandarizado resuelve la problemtica de todo cliente. Las personas son distintas y sus necesidades evolucionan con ellas, por ende, se requiere tener un algo grado de sensibilidad para poder evaluar el verdadero requerimiento y accionar frente al mismo. Si Ud. no siente como el cliente, jams sabr que necesita y ser imposible que este pueda sentirse satisfecho con Ud., su producto o servicio. Sepa preguntar. Si Ud. no hace las preguntas adecuadas seguramente no recibir las respuestas que lo orienten hacia lo que busca el cliente. Recuerde que las personas se ven motivadas por emociones (no por objetos) y estas no siempre son fciles de expresar. En el consumo, el cliente busca el alcanzar un estado (sensaciones) en particular y el logro de dicha situacin significar la mxima satisfaccin o noindependientemente de la posesin de lo que se adquiera. Mediante preguntas adecuadas Ud. podr saber que es lo que realmente se desea; la ignorancia de ello lo llevar a, en el mejor de los casos, lograr una venta y no volver a ver a dicho consumidor. Haga preguntas abiertas (cunteme, explqueme, etc.) y deje que el cliente se exprese; all estar la respuesta que busca. Los detalles cuentan. Muchas veces en esto reside la diferencia entre competidores. Piense qu le agradara a su clientey hgalo una realidad. No lo vea como un regalo sino en trminos de satisfaccin del consumidor. A veces es solo cuestin de saber su nombre o recordar cul fue su compra anterior. Son detalles que hacen al vnculo y esto en esto se basa buena parte de la fidelidad del cliente para con su empresa. Cumpla lo prometido y supere las expectativas. El cumplir no representa una ventaja competitiva pues es bsico y de hecho, para ello se lleva a cabo la transaccin, por tanto, si Ud. busca que el cliente vuelva debe extasiarlo y llevarlo a un plano de satisfaccin no esperado por este. Sorprenda, enamore, dedquese a lograr la satisfaccin plena del cliente y este le regalar su atencin y regreso. La propensin de los clientes a volver a comprar aumenta cuando: se los mantiene muy satisfechos y la resolucin de las quejas es rpida y efectiva.

Hable en su idioma. Si fue a un mdico y este le habl con todo conocimientopero en lenguaje profesionalcmo se sinti? Seguramente (salvo cuando no hay otra alternativa) termin en otro que ms all de su conocimiento, pudiera entenderlo y as sentir seguridad en el proceso teraputico. Recuerde que un cliente es por sobre todas las cosas, una persona y como tal, requiere contencin, comprensin y cuidado. Hable de manera que ste pueda comprenderlo o decdase a perderlo. Resuelva el problema del cliente. Recuerde que su trabajo es el de resolver problemas y en este caso, se trata de dar solucin al problema de la persona ms importante de la organizacin. El nivel de la facturacin y el de su ingreso estar en proporcin con la magnitud de los problemas que resuelva. Resuelva las quejas. El Cliente No Siempre Tiene la Razn, peroel cliente es siempre el cliente. Solucionar el problemaes ms importante que quin tiene la razn. Si remedia las quejas, entre un 82 al 95% continuar con Ud. y si considera que ganar un cliente nuevo cuesta cinco veces ms que conservar a uno antiguo, podr ver la importancia econmica de la accin . No se enrede en el dilogo consigo mismo de quin es la responsabilidad o quin tiene la razn. Lo importante no es definir quin tiene la razn; el trabajo consiste en prestar servicios a los clientes, por ende, la relacin es lo importante; entoncesSALVELA Echar la culpa a otro no ayuda a solucionar problemas. Tampoco sirve culparse a s mismo. Esto le quita energa y generalmente produce discusiones que no conducen a la solucin. Piense en el cliente y no en la venta. La compra esta embebida de un gran componente emocional y esto, entre otras cuestiones, se desprende de los vnculos interpersonales que se ponen en juego. Si Ud. piensa en trminos de la venta, en trminos del producto o servicio que quiere vender, estar perdiendo de foco al cliente en trminos de persona y eso le reducir notablemente la capacidad de brindar confianza y contencin lo que le har ms dificultoso que el consumidor quiera elegirlo en lugar de su competencia. Hblele a l y no a ellos. Todos deseamos que nos individualicen. Las personas rechazan el que se los considere un nmero o parte de la masa. La gente no se relaciona con un ente sino con personas y pretende ser reconocido y atendido como si fuera el nico. El xito de la empresa se basa en la capacidad de mantener relaciones nicas con cada cliente y en su sumatoria esta la generacin de la renta. Mejore. O muera y sea un recuerdo. En un mundo cambiante y con propuestas innovadoras todos los das, si no cambia es solo pasado.

Propngase y motive a su gente a generar una mejora en su organizacin todos los das. No es necesario un cambio absoluto, obras de infraestructura de gran magnitud e inversin, etc., solo busque mejorar un 1% en algn rea. Mejore su calidad de atencin telefnica, el trato del personal, uniformes, etc.. Todos los das un poco y mantendr un estndar de mejora continua que le permitir mantenerse en competencia e incluso dejar atrs a muchos.

Noticias - Venda ms. Considere estos aspectos. Parte II

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,52' | por: Dr. Daniel H. Casais 06-05-2011 |En el anterior artculo Venda ms. ConsidereParte I hemos visto doce aspectos que deben considerarse si se pretende alcanzar mayores niveles de venta. Es claro que ninguno de ellos conforma una frmula mgica por la cual, en forma automtica e instantnea, su rea de ventas se encuentre sobrepasada por la demanda. Lamentablemente no es as, pero el respeto de estos principios de accin y la conjuncin de todos o varios de estos, reestructurarn el perfil de oferta de su empresa y esto s puede resultar estimulante para el mercado. De eso se trata, no existen formulas o esquemas rgidos, estos modelos no pueden ser exitosos en un mercado de gran dinamismo y evolucin. Estos son principios, polticas, acciones que no son modelos estticos, son procesos, programas de trabajo que se retroalimentan en forma constante y emprenden por s mismos una mejora continua en pos de la atencin y dedicacin hacia el cliente por parte de la empresa toda. Visto as, le acerco esta segunda parte de las consideraciones a tener en cuenta si se quiere vender ms: Contemple la opinin de su personal. Ellos son los que, mayoritariamente, estn en contacto permanente con el cliente y sus particulares demandas. Nadie mejor para acercarle lo que opinan o buscan. S, s que la mayora de su gente le va a hablar que debe bajar el precio; pero no, esa no es la idea. Escuche, quizs esta fuera de mercado por dicha variable o bien, puede ser que no se estn mostrando los beneficios de su producto, por tanto, el precio puede parecer caro ante beneficios no percibidos por el consumidor. Despus del tema de precios, sabiendo preguntar puede obtenerse mucha informacin que ni ellos mismos saben que la tienen. Sepa hablar, preguntar y escuchar, en eso esta la clave.

Haga reuniones peridicas, de tiempo para la charla relajada y deje expresar a su gente. Estudie el mercado. El mercado es un conjunto de personas con necesidades que cambian en forma continua y esto, si se pretende satisfacerlo, conlleva el requerir estudiarlo en forma constante. No vasta con tener un producto exitosoesto puede convertirse en su pasado si no actualiza su oferta al ritmo de la demanda y para ello debe anticiparse y estar en el lugar indicado con el producto deseado y al precio conveniente. Esto no se logra solo con la intuicin o el tan mentado olfato, se trata de profesionalidad y un sistemtico proceso de anlisis. Hgaloal menos tmese el trabajo de preguntar, observar y registrar estos datos. Cuando menos lo espere tendr mucha informacin que le permitirn saber ms de aquel que le proporciona su ingreso y la posibilidad de futuro de su emprendimiento. Capactese. No caiga en el supuesto de muchos emprendedores PyMEs que piensan que saben todo del negocio. La vida es una capacitacin constante y el mundo empresario no escapa de ello. Ud. puede ser un habilidoso pero esta capacidad es para un momento y situacin dada, pero puede no ser suficiente para los mltiples desafos que implica una empresa en toda su vida. No es necesario que ingrese a una universidad, bien puede leer libros y revistas, hacer cursos, concurrir a charlas y conferencias, armar grupos de debate con pares, etc. Se piensa que en el 2020 el conocimiento humano se duplicar cada 6 meses (hoy es cada 2 aos) esto implica que todos estamos al borde de ser analfabetos en perodos cada vez ms cortos. El futuro no ser del que ms sabe sino del que tenga mayor capacidad para aprender. Busque asesoramiento. Ms all de contar con un conocimiento profundo en cada rea de la actividad, cada hombre tiene solo una parcial mirada de la realidad. Requerimos del otro para ir conformando una mirada mayor de la misma, en ese marco, un buen asesoramiento puede ahorrarle mucho dinero, fracasos y tiempo. Como en todas las profesiones, hay consultores buenos, malos y regulares. Busque, elija, pruebe y siga buscando hasta obtener lo que necesita. Una mala experiencia no implica que todos sean iguales. Este dispuesto a pagar, de otra manera no puede pedir calidad y conocimiento. Este dispuesto a escuchar, de otra manera no tendr sentido tener un asesor. Este dispuesto a cambiar, de otra manera para qu quiere recibir consejos. Tenga paciencia. Todo proceso implica tiempo. Siempre deseamos que los resultados sean inmediatos pero esto es un imposible. El tiempo es parte de la vida y un componente

esencial en el crecimiento y la estrategia. Sea paciente a fin que los programas de ventas o cualquiera que decida llevar a cabo puedan materializarse y que cada una de sus etapas pueda consolidarse. Piense que Ud. estuvo 9 meses en la panza de su mam para recin all respirar por sus propios mediosesto se repite en cada accin que decidimos emprender y el apresuramiento por dems puede ser contrario a la eficiencia y eficacia buscada. El cliente tiene sus propios tiempos. Y estos no son necesariamente los que Ud. desea. El cliente, observa, considera, evala, se distancia, vuelve y puede comprar o no. Esto es parte del juego y es tambin lo que Ud. hace cuando acta como cliente. No lo presione, esto har que el cliente tenga una experiencia negativa en el contacto con su empresa y lo alejar de su negocioy quizs para siempre. Piense en su cliente. Trate de pensar como l y descubra lo que realmente esta buscando. Recuerde que lo que se compra no son objetos sino el servicio que estos nos brindan y ello es origen de emocionespues son estos los verdaderos motivos de la compra. Y a esto se le adiciona lo que el cliente recibe de usted su organizacin. Piense como acta Ud. cuando compra y ver a que me refiero. Lea estos otros artculos de los cuales ya hemos hablado, le van ayudar: Qu percibe un cliente como valor?; Lo que todo cliente busca obtener: Cuando me olvidasyo me olvido de ti. El Cliente; Acordando como atender al cliente; Mirando al cliente. El valor de un cliente. Recuerda el artculo Cunto cuesta un cliente? (http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=38598&cod_sitio=3). Pues permitir que un cliente se retire de su empresa con enojo lo llevar a la prdida de este y con ello dilapidar todo lo que invirti para obtenerlo ms toda la ganancia que este le generara en el tiempo que se mantiene la relaciny si fuera poco, tal como lo seala el artculo, este se encargar de mencionar su malestar a un promedio entre 9 a 20 personas de su entorno. Permita que el cliente exprese su descontento y prevea mecanismos para minimizar el mismo. A veces el solo reconocimiento del error, una pequea atencin o un descuento futuro pueden resolver el punto. Evite su enojo. Sepa manejar su frustracin. Perder una venta no es algo agradable pero es parte de toda gestin comercial. Ud. debe canalizar esa emocin so pena de trasladar esa negatividad al vnculo con otro posible cliente yperder a este tambin. Un vendedor es un trasmisor de emociones y si estas son malas ser una tarea imposible que el consumidor se relaciones positivamente con el producto y la empresa. Analice y mejore los canales de venta. Hoy las ventas se llevan a cabo por medio de mltiples canales. La venta personalizada, la venta telefnica, va Internet, etc.. Verifique

que sus canales de venta sean los que su cliente desea y que estos sean fciles en su acceso y amables en cuanto a la forma de vinculacin con la empresa y con la gestin de compras. Que contemplen opciones para consultas, reclamos y devoluciones.

Noticias - 10 Typs para vender ms

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 5,21' | por: Dr. Daniel H. Casais 15-04-2011 |La competencia obliga a las empresas a tener que agudizar todo su ingenio a fin de incrementar y/o mantener el nivel de ventas que requiere para sus objetivos. No resulta una tarea sencilla ya que hay muchas y muy buenas ofertas, gran cantidad de informacin, gran accesibilidad por medio de Internet, etc.. An as, hay algunas cuestiones que pueden ayudarlo a la hora de vender ms. Sobre la Gestin: 1. Maneje su tiempo. Recuerde que solo tiene 24 horas por da para hacer su trabajo. A eso, rstele su descanso, sus comidas, charlas intrascendentes, traslados, vida social, etc., y ver que tiene poco muy poco tiempo para hacer que su negocio crezca. Administre bien su tiempo; no lo malgaste en cuestiones que lo alejan de su propsito; no haga nada que pueda hacer otro por usted; piense que es su recurso ms escaso y que no puede comprar con dinero. 2. Escuche a su cliente. El es su verdadero Jefe, pues gracias a l Ud. y su gente podrn cobrar su dinero a fin de mes. Escchelo, pregntele que desea, observe sus hbitos, indague sobre sus necesidades. Piense que tanto l como Ud. -cuando asume su rol de consumidor-, esta constantemente buscando nuevas alternativas para satisfacer sus cambiantes necesidades; resuelva las mismas o el buscar quin lo pueda hacer. 3. Tenga una base de datos. Disponer de la historia y evolucin de un cliente es tan importante como lo es la historia clnica para el mdico al momento de atenderlo por su dolencia. Hoy mediante la computacin (sistemas CRM) se han resuelto innumerables dificultades para el manejo de una gran cantidad de informacin. Recopile toda la informacin posible acerca de su cliente y esto le permitir ajustar su oferta a su deseo, posibilidades y necesidad. 4. Conozca su oferta. Su producto es Ud., conzcalo al detalle en sus caractersticas tcnicas pero ms en cuanto

a los beneficios que genera para l usuario segn la particular visin de este en y en funcin de lo que realmente busca en lque bien pude no ser para lo que fue diseado. 5. Conozca a sus competidores. Ellos tambin estn en su misma bsqueda para conquistar al cliente. Observe su accionar, sus productos, su oferta; sus polticas; la calidad en el servicio al cliente; la agresividad de sus acciones; sus fortalezas y debilidades; la capacidad de estas para negociar con sus proveedores; su sistema de distribucin; los aspectos intangibles como ser la marca; la calidad en el servicio, su imagen; etc. no pueden ser dejados de lado. Sobre la oferta: 1. Tenga ofertas especiales. La gente las busca y estas son un perfecto estmulo para la generacin de ventas de los otros productos de su oferta. Aplique su imaginacin y hgalas tentadoras. Considere fechas y eventos especiales de cualquier tipo (incluso ridculos como puede ser que si la gata tuvo cra o si se gan tal equipo); contemple descuentos importantes o combos. 2. Anticipe y genere deseo. La mente siempre estamos especulando acerca de lo que va a devenir y esto cuando asumimos que ser positivo- nos genera deseo de lograrlo a la brevedad inmediata. Anuncie el prximo lanzamiento con escasa informacin pero que permita prever un beneficio acorde a la necesidad de su mercado y el resto ser por cuenta del cliente. 3. Genere expectativas Los seres humanos nos movemos en base a las expectativas. A partir de ellas creamos fantasas y nos vemos motivados por estas. Cuando mayor sea esta expectativa ms se ve estimulada la voluntad de compra y esto reduce notablemente la sensibilidad al costo que se esta dispuesto a asumir por la misma. 4. Utilice el principio de la exclusividad. Las personas siempre estn intentando mostrarse como nicos y el consumo es una va formidable para mostrar dicha particularidad. Cada vez que Ud. limite una oferta y la haga ver como algo exclusivo ser recompensado por una mayor demanda como consecuencia que esto le permite al consumidor mostrarse dentro de dicho selecto grupo.

5. Limite la oferta. Reduzca la oferta a una cantidad determinada de artculos; defina una fecha lmite para la compra o que la ventaja sea para los primeros x llamados o compras. El principio de escasez acta como un estmulo irrefrenable que genera demanda como consecuencia que la gente no quiere quedar fuera de una ofertaaunque esta no sea tan conveniente en trminos comparativos. Por ltimo me queda decirle que nunca deje de hacer algoante una competencia tan agresiva y dinmica como la que se ha instalado en el mercado, el mayor pecado es la pasividad. Est en movimiento, no se quede quieto en cuanto a sus ofertas. El cambio es la constante; recuerde que nada en el universo se encuentra esttico. Esto significa que de no estar en constante aggiornamiento, Ud. y su empresa, formarn parte del recuerdoe incluso ,tambin en lpor poco tiempo. La globalizacin obliga a grandes cambios en la conduccin de las empresas y a un desarrollo increble de la capacidad de adaptacin de su dirigencia a los nuevos desafos que esta implica. Puede ser agotador pero no existe alternativa, lo que no sumaresta y si su empresa no estimula las compras de su cliente estas jams vendrn.

Noticias - Qu hacer cuando la venta no se cerr?

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Ventas 7,83' | por: Lic. Martn E. Heller 01-04-2011 |Al momento de concluir una entrevista que no se cierra en una compra o pedido, despus de iniciarse un vnculo entre una persona interesada en los productos o servicios que se ofrecen, muchas operaciones de venta se pierden negligentemente por quedar prendidas con alfileres, guardado en un archivo de memoria desorganizada o en la papelera de reciclaje del vendedor. El tema es ms grave de lo que parece puesto que, junto con los ingresos no obtenidos con dichas ventas no concretadas, tambin se desperdicia toda la inversin de tiempo dedicado a la atencin de cada interesado y potencial comprador que si no cierra en esa ocasin pasa a afectar la productividad el vendedor. La consecuencia directa, y que no se refleja en ningn registro contable sino hasta el final del ejercicio de todo negocio, afecta directamente a su rentabilidad por una mala praxis de la gestin que esto implica. Consecuentemente, la discontinuidad generalizada en el desarrollo de cada vnculo entre el potencial comprador y el vendedor produce resultados peridicos inciertos e inconsistentes como contribucin al ingreso requerido y esperado por sus directivos respecto al desempeo de su equipo de ventas. A esta altura del tema resulta conveniente estudiar un poco ms los diferentes motivos que llevan a que una venta no se cierre as como tambin definir qu hacer al respecto, con el fin de capitalizarlo a favor luego de considerar y mejorar varios aspectos clave que intervienen. Por qu motivos suele postergarse una decisin de compra? Como veremos seguidamente, una entrevista puede postergarse por aspectos inherentes al entrevistado y al vendedor de toda empresa. Ponindonos en los zapatos del potencial comprador al analizar en profundidad este aspecto, observaremos que una postergacin de la decisin de compra es el resultado que se produce por diferentes motivos, como los que seguidamente se describen (listado parcial):

* No llegar a visualizar con claridad cmo el producto o servicio le proveer las satisfacciones o soluciones que busca * El valor del producto o servicio * Las caractersticas, complejidad e importancia del producto o servicio en cuestin * La importancia y repercusin de la decisin (instalaciones importantes, reformas, ampliaciones, etc.) * La intervencin de una o ms personas que deciden junto con el entrevistado inicialmente * Las condiciones de financiamiento y atencin pos venta * Requerir comparacin con otras opciones competitivas del mercado * Crditos en trmite para su adquisicin * Otros motivos ms Ahora bien, ponindonos el sombrero del vendedor, existen otros motivos todo gerente eficiente deber tener en cuenta y que pueden convertir en cierres de ventas a varias de tales circunstancias. Independientemente del listado genrico anterior, y desde un enfoque gerencial de su gestin, lo importante es establecer lo que realmente ocurre con cada uno de tales casos y cul es la verdadera tendencia de tales situaciones con cada vendedor. Un gerente de ventas eficaz detecta todos estos factores que suelen contribuir a que aparentemente se postergue una entrevista, cuando en realidad no existe posibilidad alguna de cierre debido a la capacidad vendedora del representante, tanto por su perfil y/o ineficiencia para realizar exitosas entrevistas, por motivos tales como: * Escasos conocimientos sobre los beneficios que ofrecen sus productos o servicios como para asesorar eficientemente a cada comprador potencial a travs de argumentaciones apropiadas y efectivas * Carencia de una tcnica que le impide establecer los verdaderos requerimientos de cada interesado * Carencia de habilidades para realizar argumentaciones efectivas que induzcan a preferir su ofrecimiento frente a otras opciones * Escasos o inexistentes conocimientos sobre los productos y servicios de su competencia, as como de una tcnica de ventas, lo que le impide responder con xito a las objeciones * Falta de criterios efectivos para la calificacin real de cada entrevistado * Perder oportunidades de cierre por carecer de tcnicas efectivas * Otros motivos El seguimiento (follow up) en la venta Asumiendo que los motivos de la postergacin de la decisin de compra corresponden exclusivamente al comprador potencial o interesado, resulta apropiado analizar una serie de aspectos que surgen para que la negligencia operativa no impida que lleguen a convertirse en resultados efectivos. Muchos de estos aspectos se encuentran en la formacin inicial de cada vendedor y de

quien se espera que acte de una manera profesional evitando que se les escape la ms remota posibilidad de ventas en su gestin. La clave radica en la informacin target, tal como lo he descripto en el artculo: Los 4 objetivos clave de toda entrevista de ventas. Dicha informacin a obtener representa la esencia y metas a cumplir por cada vendedor con cada uno de sus contactos entrevistados, a tal punto que si no es capacitado para hacerlo y reforzado durante el ejercicio de su desempeo por parte del supervisor o gerente hasta que llegue a internalizarse y se constituya en parte ineludible de su gestin, la entrevista deambula por aspectos que no concentran su atencin ni la de su interlocutor en el objetivo de ventas en cada encuentro que realice. Luego de obtenida esta informacin clave, existe el aspecto esencial para una eficiente administracin: su registracin. Acorde al mtodo establecido o vigente, podr registrarse en su agenda como borrador, en un fichero tradicional o en su base de datos de la PC en el programa correspondiente, de manera que el vendedor y el supervisor o gerente puedan acceder a ella de una manera dinmica y efectiva como para planificar sus futuras acciones de seguimiento acertado y preparado para que resulte exitoso al haber agotado todas las instancias correspondientes a cada caso, en las formas y momentos apropiados para que as resulte. En la gestin profesional de ventas se denomina desarrollo de ventas al proceso que pudo haberse iniciado por el vendedor en un primer encuentro y que debe continuarse con fluidez y eficiencia en una o ms entrevistas posteriores, basndose fundamentalmente en la informacin target obtenida previamente, en su acceso a lo registrado ordenadamente y con la preparacin necesaria previendo lo que seguramente ocurrir en cada uno de los siguientes encuentros. Conclusiones De acuerdo a lo analizado aqu se aprecia que la tan deseada generacin de resultados de venta con calidad, productividad, consistencia y rentabilidad no ocurrir por efecto de plegarias o eventos fortuitos, puesto que ello depende exclusivamente del Mtodo Efectivo de Gestin que se aplica en cada equipo de ventas. El perfeccionamiento de dicho mtodo efectivo, configurado a la medida de cada organizacin, sus productos o servicios y estilo que transmite su imagen al mercado, debe incluir este aspecto fundamental que hace a la continuidad y a la forma de desarrollar toda gestin de venta hasta alcanzar su cierre efectivo, en tiempo y en forma. El seguimiento (follow up) que no est integrado en la gestin del equipo de ventas y en estos trminos, va dejando en el camino una serie de cabos sueltos correspondientes a vnculos iniciados pero negligentemente abandonados.

Tal como lo expresan los que navegan y participan en regatas interocenicas de navegacin a vela, un cabo suelto es grave porque obstaculiza y frena el avance de la nave hacia la meta. Por tal motivo, lo importante es que los timoneles y capitanes que conducen la actividad de ventas en toda organizacin estn conscientes de este tema y tomen las decisiones y acciones para que conduzcan exitosamente a su equipo hacia las ms ambiciosas metas en trminos de resultados con calidad, productividad, consistencia y rentabilidad.

Noticias - Comunicndose con su mercado

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 6,83' | por: Dr. Daniel H. Casais 07-04-2011 |La publicidad es un puente entre el producto y el consumidor, entre la empresa y el mercado, pero, hoy vivimos una guerra donde las empresas, en su lucha intestina por captar la atencin del cliente llevan a cabo innumerables campaas comunicacionales a fin de lograr posicionarse en el mercado. Esta verdadera lucha no se da en las calles o revistas, etc., sino en la mente del consumidor potencial y en ese marco, los estudios sealan que los habitantes de una ciudad con una poblacin entre 100.000 y 500.000 reciben no menos de 1500 a 3.000 impactos publicitarios al da (en la ciudad de Nueva York este nmero se eleva a 5.000). Lo irrisorio es que a medida que disminuye su eficaciasu uso aumenta, lo cierto es que estamos ante una sociedad sobre comunicada, a tal punto que, hablar de impacto de la publicidad resulta una exageracin si se considera que esta terrible sobrecarga no consigue que las personas puedan retener ni un 1% de los mismos. Esto sucede porque la mente hace uso de un mecanismo de defensa que limita el volumen (sobrecarga) de las comunicaciones tamizando y rechazando una gran mayora de los mensajes que le llegan. Esto nos lleva a ver que: El pblico selecciona la publicidad, por ende, escatimar recursos en la creatividad deviene en un esfuerzo sin resultado positivo alguno. Uno de los mayores filtros que la mente utiliza para aceptar o no un mensaje se centra en los conocimientos y experiencias vividas con anterioridad. Para que una persona se vea interesada, la publicidad debe ser dirigida a l y pensada para l. Debe delinearse la misma en relacin a la manera que tiene el pblico objeto de percibir el mundo y no sobre las pautas y criterios suyos o en sobre la realidad misma del producto/servicio publicitado. Las personas aceptan mensajes acerca de temas que le son desconocidos pero tiende a rechazar todo aquel que le seala que se encuentra errada.

 Difernciese. Si su mensaje no se diferencia del resto resultar imposible que lo recuerden. Ser -dentro de su categora- nico como marca es lo que cuenta para que sea visto por su pblico objeto y pueda posicionarse como alternativa de satisfaccin de su necesidad. La fidelidad es una utopa. Habiendo tantas alternativas de satisfaccin, la fidelidad del consumidor es cada da ms difcil de lograr. El cliente busca en la publicidad informacin y cuanto ms difcil y riesgosa es su compra en cuanto al costo econmico o la importancia de la necesidad a satisfacer, ms informacin busca. La publicidad que impacta en la mente del cliente genera una mayor tasa en la propensin al consumo para con el producto servicio publicitado. Los seres vivos decodifican el contexto gracias a los sentidos. Ellos son la ventana al mundo y por ellos el cerebro logra hacer un mapa de la realidad que lo circunda. El sentido que reina en nuestra sociedad es el de la vista, no obstante, los seres humanos tenemos 5 sentidos (se habla que se tienen al menos 4 ms) as que, cuando disee una campaa comunicacional, piense en todos ellos a fin de maximizar las opciones para conectarse con el receptor y lograr un mayor efecto recordatorio. Ver Cuando el olfato tiene que ver con el negocio (http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=39904&cod_sitio=3) La simplificacin es el camino para ingresar a la mente del consumidor. Tal como lo seal Al Ries, en comunicacin, lo menos es ms hay que echar por la borda las ambigedades, simplificar el mensaje...y luego simplificarlo an ms si se desea causar impresin duradera Apele a las emociones. Estas originan el 98% de las compras (ver Decisin irracional; justificacin racional http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=41331&cod_sitio=3) . Ya ha caducado el homo econmicus; gracias a los avances en la ciencia mdica y su estudio por parte del neuromrketing, se ha podido determinar que la mayora de las veces el comportamiento del ser humano no se ve gobernado por la razn y la conveniencia econmica. Son las emociones las que inducen al hombre a comportarse como tal y la comunicacin que se apoya en ellas esta en el camino correcto para influir en las decisiones del cliente potencial. Segmente lo ms claramente posible. Si Ud. le habla a todos no le habla a nadie. Los seres humanos luchan todos los das para ser reconocidos en particular; cuando no son tratados como uno ms del montn se sienten mal y difcilmente respondan a los estmulos que puedan emplearse. Cada persona es nica y as gustan de sentirse, hblele a su

segmento con las particulares caractersticas que este ostenta si desea obtener la atencin de este. Considere a las tribus. En el origen de la sociedad humana los hombres se aglutinaban en una tribu, hoy es igual, as podemos ver como las tribus sociales se han instalado en nuestra sociedad definiendo una cultura de relacin en particular y hbitos de consumos firmemente delineados. En la medida que logre un mayor vnculo con las emociones que unen a los individuos del grupo seleccionado su marca/producto les pertenecer y eso incrementar la tasa de consumo por parte de los mismos. Contemple las nuevas formas de comunicacin social. Las comunidades sociales va Internet (Facebook; Twitter; etc.) resultan un fenmeno de tan rpida expansin como de proyeccin futura. Tambin la publicidad va SMS o cualquier otra que pueda surgir. Ud. debe ubicar su mensaje donde la gente se encuentre si quiere ser tenido en cuenta. Sea creativo en las formas y contenido. No olvide la profusin de mensajes que hay en el mercado si no logra llamar la atencin de su grupo de referencia jams lograr que esto lo reparen en l. Asuma el riesgo, salga de los modelos clsicos y rompa los estndares; la gente esta vida de la innovacin, The Nielsen Company mediante una encuesta realizada a 1.000 consumidores logr determinar que una persona promedio solo poda recordar 2,21 anuncios de los que haba visto en su vida. Entiende ahora la necesidad de ser creativo?. Por ltimo, recuerde que el cerebro es un rgano que por todos los medios intenta ahorrar energa, por ende, evita todo lo que le implique trabajo. Toda accin comunicacional debe considerar esto para que la simpleza, la esttica, la armona de concepto y la facilidad de comprensin sean el vehculo que permita ser aceptado por la mente del mercado objeto. La comunicacin es una importante herramienta del marketing que debe ser considerada con especial atencin. Tenga presente que lo que hace fuerte a una empresa no es el producto o servicio. Es la posicin que ocupa en la mente (Jack Trout) pero tambin que los errores en comunicacin siempre resultan muy caros y Ud. no puede darse el lujo de sufrirlos.

Noticias - Poner el preciotarea estratgica

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,62' | por: Dr. Daniel H. Casais 01-04-2011 |El precio, en trminos conceptuales, es la suma de valores que los consumidores dan a cambio de tener o usar el producto o servicio. As mismo, este, es uno de los elementos ms flexibles del mix de marketing ya que los atributos del producto y las caractersticas del canal pueden ser modificadas pero no con igual rapidez. An a la vista de esta cualidad, el definir el precio de un producto/servicio resulta arto difcil ya que un mercado caracterizado por una altsima competencia; la globalizacin y la gran innovacin que se manifiesta diariamente, alteran las variables hasta el punto de modificar las reglas tradicionales en cuanto a la asignacin del precio. De hecho, el ciclo de vida de los productos es tan corto que no le permite cometer error alguno dado que no se dispone de margen alguno para su correccin. Habiendo ya pasado el tiempo donde el costo resultaba la base para la fijacin del precio ahora, los responsables de establecer los mismos, en lugar de mirar la poltica de precios como la variable para el logro de la rentabilidad deseada, focalizan su atencin en el mix de marketing que se encuadra en la poltica de posicionamiento de la empresa. Recin hace pocas dcadas se ha empezado a considerar el precio como un factor estratgico y no de ventas y esto, les ha permitido a las empresas incrementar sus ingresos por encima del resultante esperado. Ya es claro que el anlisis de los precios y la sensibilidad al mismo por parte del pblico objeto resulta clave en la generacin de renta. Sin dejar de lado el ya clsico aprovechamiento de la mayor demanda y con ello la fijacin de una mayor precio, hoy se vislumbras otras alternativas que a la hora de fijar precio deben ser considerados. As, con el anlisis adecuado, pueden determinarse segmentos ms sensibles al cambio de precios que otros y presentarse oportunidades definiendo diferentes esquemas de precios segn el cliente, hbitos y necesidades.

Seguramente Ud., como todo padre, ante la compra de un medicamento o elemento de uso de su bebe recin nacido se ha preocupado ms por la calidad del producto que del costo econmico que este le implicaba. La necesidad de dar lo mejor para su hijo relativizaba el concepto precio. Ahora, a medida que pas el tiempo y la criatura fue creciendo, ante las compras para el mismo, su sensibilidad al precio se ha ido relativizando. Esto es un claro ejemplo sobre como un individuo puede tener mayor o menor sensibilidad al precio y como se puede presentar una oportunidad para trabajar la variable precio en la oferta. Sobre este modelo, recuerdo que hace unos aos atrs, una cadena de supermercados promocionaba la masa prepizza a un valor realmente irrisorio (creo que en esos momentos eran diez centavos) que seguramente apenas alcanzaba a cubrir el costo variable de su preparacin (harina y envoltorio). Tuve la oportunidad de conversar con un directivo de dicha cadena y le pregunt el por qu de esa oferta. Sin ms, me explic que muy raramente la gente vendra al local a comprar solo la masa; la gran mayora de los casos tambin compraran el queso, latas de tomate, quizs algn fiambre para agregarle a su pizza y seguramente alguna gaseosa, cerveza o vino. Sin considerar la propensin al consumo que las personas tienen al verse dentro de un supermercado, ni el hecho que los precios de dichos productos pudieran haber sufrido algn ajuste para compensar la falta de utilidad de la prepizza, ya eso solo le generaba alta rentabilidad a la cadena. As, reducir el precio en un producto o sector puede fcilmente incrementar el volumen de compra y/o la rentabilidad general. Esto se debe a que los clientes no tienen igual sensibilidad al precio por todos los productos por igual. La misma, entre otros factores, depende de la psicologa de la persona, la necesidad, el momento en que esta se encuentra, el valor subjetivo que recibe a cambio, el contexto reinante, lo que puede significar la compra para su entorno y la vinculacin mental que tiene para con determinado productos que le son referentes. Tambin se evidencia el manejo del precio cuando; en mercados como el de la tecnologa o los automviles; la gente desespera por la compra del producto al momento mismo de su lanzamiento. Esta demanda no se ve limitada por el mayor precio que pueda definirse en el producto dado que, el valor que le significa al cliente el estar en la vanguardia o el poder mostrarse ante los otros bien supera el mayor costo relativo. Otro caso donde se puede ver una poltica de precios, es cuando una empresa ofrece un producto a menor precio a fin de estimular la demanda de este para luego enfocar su rentabilidad en base a la venta de los insumos que el funcionamiento del equipo demanda. Esto puede apreciarse en productos como impresoras, fotocopiadoras, etc.

En este caso, el negocio resulta en colocar la mayor cantidad posible de equipos para beneficiarse con la mayor demanda de los insumos y/o repuestos. Este esquema tambin puede considerarse a la hora de posicionar un producto en la mente de un segmento determinado. Hay empresas que, a la luz de este modelo, ofrecen productos a bajo costo relativo a estudiantes o nios con la intencin de instalar su uso en ellos y as asegurarse un futuro consumidor en los aos posteriores. Otra forma de trabajar esta variable es mediante franjas temporales de oferta como pueden verse en happy hour en bares y restaurantes o en das u horarios con ofertas especiales en tiendas y supermercados, etc.. Esta modalidad incentiva el consumo gracias a que el individuo decide ingresar al local y se ve estimulado por diversos factores que lo llevan a la compra por encima de la oferta puntual y as la empresa se ve ampliamente recompensada por encima de su propuesta de bajo precio. Dentro de un modelo similar, tambin se plantean precios diferenciales por segmentos poblacionales. A modo de ejemplo, slo piense que hacer barato el consumo para un menor conlleva al consumo del mayor que lo acompaa. Imagnese en una heladera comprndole a su hijo un helado y dgame cuntos adultos pueden resistir la tentacin de comer uno ellos? Y si el ejemplo no le es claroentonces imagine igual situacin llevando al nio a una de las famosas casas de venta de hamburguesas. Es fcil decir noa esas papas fritas? Solo algunas cosas que debe tener en cuanta para este tipo de metodologa: a. Cualquier propuesta que lleve a cabo debe ser lo suficientemente clara y entendible para su pblico. Ante la sospecha de un abuso o engao el consumidor responder al contrario de lo que Ud. busca. b. Siempre tenga presente la respuesta de su competencia. Recuerde que bajo ningn concepto debe caer en una guerra de precios; esta solo beneficia al cliente y muchas veces los competidores no sobreviven a la misma. c. Si se fija un precio sobre un valor no percibido por el cliente, este lo considerar alto (caro) en relacin al primero. El precio es una variable muy importante dentro de la estrategia de la empresa y de esa manera debe tratarse. Tenga presente que la fijacin de precios es algo muy delicado y para llevarse a cabo es necesario saber de ello, caso contrario puede caerse en modelos tradicionalesy caducos dado que cuando no se conoce el medio se impone un exceso de prudencia y una prdida de oportunidad y quizs posicionamiento.

Lo que ya es claro que la fijacin de precios no es cuestin de simple intuicin; se requiere estudiar y entender al consumidor y a la competencia. Ver lo que el mercado desea y sentir cuanto esta dispuesto a pagar por ello.

Noticias - Errores que no hay que cometer

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,47' | por: Dr. Daniel H. Casais 25-03-2011 |Es muy comn ver fracasar muy buenos intentos e ideas en las PyMEs y casi todas esas situaciones bien podan haberse evitado con solo un poco de cuidado y atencin. La PyME, si hay algo que le sobra, es su gran vulnerabilidad. En ellas el cometer un error puede resultar fatal o, en el menor de los casos, con prdidas muy difciles de absorber. En relacin a esto revisemos algunos temas a fin de no fallar en ellos. La prdida de tiempo. No puedo dejar de hablar de este tema. En el artculo Aprendiendo a usar nuestro recursos ms escaso (http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=36350&cod_sitio=3) lo hemos visto y este tema nunca puede ser dejado de lado. El Tiempo es el recurso ms escaso que tiene la persona. No hay otro que sea ms crtico que este y sin embargo, da a da miles de personas se dedican a perderlo sin siquiera tomar conciencia de que esta prdida resulta imposible de recuperar. Alguna vez le a alguien que dijo que aquellos que pierden una hora en su vida pasarn el resto de su vida buscndola. El sabio administra bien su tiempopues es su bien ms preciado. La prdida de foco. Esto esta muy vinculado al punto anterior. El tener presente y mantener objetivo aplicando toda la energa en las actividades que conllevan a l resulta una de las mayores dificultades en la PyME. Quizs la falta de recursos que obliga a hacer un poco de todo, la poca preparacin profesional, limitaciones en la delegacin o simplemente la falta de claridad en la planificacin de las acciones de la organizacin y de la propia. La prdida de foco se traduce en prdida de recursos econmicos, de tiempo y el retraso o abandono de los objetivos propuestos.

Piense en un capitn de barco que deje de mirar a su brjuladnde llegarsi es que llega a algn lugar. El desconocimiento. En la absoluta oscuridad es arto difcil encontrar la puerta de una habitacin, entonces, que le hace pensar que en un mercado de alta competencia podr alcanzar el xito sin estudiar concienzudamente y de manera constante, a su cliente y a su competidor. El competir y mantenerse en el ruedo no es cuestin de intuicin o de un conocimiento innato. Ya no es suficiente cualquier dote que se pueda poseer. Se requiere profesionalidad y dentro de ella se encuentra el cabal conocimiento de las necesidades y hbitos de consumo y compra del cliente as como tambin las caractersticas de la competencia, producto y acciones actuales y futuras posibles. Tenga presente que el fracaso comercial se ve enmarcado de prdidas econmicas, sociales y emocionales de gran impacto y relevancia para los directivos, el personal y la sociedad en su todo. La soberbia. Lamentablemente, an hay empresarios que descreen de los profesionales en marketing basando en el pensar que si la empresa lleg hasta donde lleg nadie mejor que ellos para saber lo que es necesario.despus de todo, si el asesor sabe tanto, por qu no tiene una empresa igual o superior? Lo cierto es que la soberbia no le permite ver que sus conocimientos fueron buenos pero para una primera etapa que se agota y que para el desarrollo por venir requiere de asistencia profesional. Necesita de los conocimientos que el empresario no suele poseer y para lo cual el profesional ha invertido mucho tiempo de su vida a fin de obtenerlos. No todos deseamos lograr los mismos objetivos pero todos necesitamos de todos para alcanzar nuestros objetivos. Relativizar todo lo que no se conoce. Suele suceder que ante el estancamiento o crisis (muchas veces extrema), el empresario contrata a un asesor en marketing. A partir de all logra cierta tranquilidad de conciencia pues, al igual que otros, ya tiene su sector o asesor, pero eso no significa que se disponga a llevar a cabo las acciones que este proponga por la simple razn que implica utilizar dinero que, supuestamente no tiene, para acciones de difcil tangibilidad en cuanto a los resultados; su falta de conocimiento en la materia o sencillamente porque no entiende la importancia capital de las mismas en el campo del posicionamiento y devenir futuro de su empresa. Imagnese Ud. discutiendo con su mdico en cuanto a la teraputica y medicacin en el tratamiento de una dolencia grave que lo afecta. Claro que puede escuchar y dialogar pero dejar de llevara de llevar a cabo las indicaciones o cambiar la medicacin por solo estar en desacuerdo?

La avaricia. El querer tener todo puede llevar a perderse todo. Una empresa debe definir el segmento de mercado adecuado y llevar a cabo acciones tendientes a satisfacerlo en sus requerimientos y deseos. Suponer que tener ms clientes significa ganar ms no siempre es correcto esto es en desmedro de los recursos destinados a la atencin del segmento objeto y por consiguiente, se relaja la dedicacin y el foco en el mismo, consecuentemente, sobreviene la crisis. Puede pretenderse incrementar la cartera pero no a costa de disminuir los lazos y el cuidado del cliente actual so pena de no ganar nuevos clientes y perder los actuales. No considerar la masa crtica en la inversin. Cuando faltan 10 centavos para alcanzar el valor del costo de un boleto de colectivo, implica el no poder viajar. Los centavos faltantes marcan la diferencia entre poder llegar a destino o no. Si no se mete un gol por encima de los conseguidos por el contrincante se pierde, por ms que haya jugado en forma excelente y se haya merecido la victoria. Las intenciones, medidas tibias o el casi, no son suficientes. Se requiere alcanzar una masa crtica determinada para dar origen a la retribucin esperada. La masa crtica es la cantidad mnima de elementos/factores que se necesita para generar y mantenga una reaccin. y la dinmica propia que le permite sostenerse y crecer pos s mismo El marketing no escapa a dicha regla. Si se asigna un presupuesto a las distintas medidas de marketing y sin alcanzar dicho umbral o masa crtica, todo lo que pueda realizarse o se haya efectuado hasta ese momento puede dejar de ser una inversin para convertirse en un gasto simple e intil. Fallas en la comunicacin. El cliente no compra lo que no conoce. As de sencilla es la ecuacin. Las acciones de comunicacin (publicidad, promocin, eventos, difusin, etc.) son tan importantes como el producto o planta fabril. Publicitar mal, hacerlo solo cuando se esta vendiendo, ser inconstante en la pauta, no tener un mensaje afines al segmento, no utilizar los medios adecuados, etc., solo lo llevaran al debilitamiento de sus finanzas y jams a una mayor venta. Recuerde que lo importante no es lo que Ud. dice ni como lo dicesino lo que el mercado recibe y entiende. Si su comunicacin no llegaentonces no es comunicacin y solo es un gasto. Presupuestar mal. Muchos no realizan presupuesto alguno y otros lo hacen tan displicentemente (a ojo) que su margen de error hace nulo el trabajo. No presupuestar o el hacerlo mal puede significar el quedarse a mitad de camino y que todo lo recorrido no haya servido ms que para engrosar los bolsillos de los proveedores.

Pienses, solo eso es necesario. Detngase y piense, nada de lo mencionado esta fuera de su alcance. Ubquese en su rol de conductor y deje de lado esa magia que cree poseer. La magia es para los magos; la profesionalidad y responsabilidad que Ud. aplique en su accionar sern las bases de su xito.

Noticias - Definiendo la poltica de calidad en la atencin del cliente

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,83' | por: Dr. Daniel H. Casais 17-03-2011 |Cmo no se va a dar cuenta? Acaso no sabe saludar? No sabe sonrer y demostrar alegra con honestidad? Ignora la educacin y el respeto? No sabe que es el cliente el que nos hace ganar dinero y con ello podemos pagar los sueldos? Estas y muchas preguntas ms son las de muchos jefes al ver las fallas, errores, malos tratos de su gente para con los clientes y con elloel saber a ciencia cierta que estos no volvern. Es comn escuchar acerca de la calidad en el servicio al cliente. Casi todos los ejecutivos y titulares de PyMEs tienen esta expresin en la boca pero cuando evala a sus empresas se concluye que, an comprendiendo su importancia, no han sido capaces de materializar la misma en sus organizaciones. En la mayora de los casos esto se da porque, si bien los jefes saben lo que desean y de hecho lo exigen cuando son clientes, en realidad, no se tiene en claro que significa una poltica al respecto y todo queda en meras intenciones o enojos improductivos que incrementan el mal ambiente laboral y con ellos se empeora an ms la calidad en el servicio. En general, un elemento comn por la cual la calidad en el servicio no es una realidad en estas empresas es la falta de la concepcin madre, de los principios que regulan el comportamiento del personal y que a la luz de estos permiten ver si se esta actuando a favor o en contra de lo que se presente. Estos axiomas son por si mismos un parmetro de lo que se debe o no hacer pero, adems, son origen de innumerables pautas que facilitan visualizar lo que se esta pretendiendo hacer en relacin a la atencin del consumidor. Vemos algunos de ellos. El cliente es el Jefe. Es el que decide si se seguir teniendo empleo o no, si se tendr dinero o no, si la empresa tendr futuro o no. Incluso los titulares (dueos) estn por debajo de lacaso no obtienen sus ingresos si y solo si, ello estn dispuestos en adquirir lo ofrecido?

El cliente es lo ms importante, an por encima de cualquier estructura jerrquica. El es el merecedor de todo el desvelo y cuidado que pueda brindarsey un poco ms tambin, ya que el verdadero patrimonio de una sociedad no esta constituido por los activos fijos, sino por su actual cartera de clientes, su potencialidad de crecimiento y la calidad de esta. El cliente es la empresa en s. Las empresas existen gracias a que hay clientes y no a la inversa, ergo, todo aquello que pueda reducir un conflicto (actual o posible), mejorar la relacin, incrementar la comunicacin y el entendimiento, ajustar la oferta a la demanda, estrechar los lazos emocionales y de satisfaccin debe ser una prioridad para la organizacin Perder un cliente es una prdida casi imposible de soportar. En el artculo Cunto cuesta un cliente (http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=38598&cod_sitio=3) se ha planteado dicho costo econmico y de imagen. Por su magnitud, el mismo impacta seriamente en las finanzas de la organizacin y lo hace muy por encima de lo que la empresa estima. Dado el anonimato de esta situacin (la gran mayora de los que se van no lo mencionan) y la propagacin de su malestar, hacen de esta una de las mayores causas de cierre de las empresas. Tenga presente que un 68% de las empresas que cierran es por causa de la mala atencin. Ver: Qu hacemos para evitar la prdida de un cliente? http://www.infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=36561&cod_sitio=3La calidad en el servicio es posible. Todo es cuestin de ver la real importancia que tiene el tema en trminos de renta y sobrevida, tener ganas de mejorar en dicho orden, tomar las decisiones adecuadas, ser claro en el mensaje y constante en la poltica a seguir. Todo se puede hacer si se lo define como una real prioridad para el negocio. La clave es dar ms. En el mercado actual, el cliente es el factor escaso; por tanto, el que esta dispuesto a dar msse queda con el premio. Deslumbre a su cliente, supere sus expectativas, enamrelo, fascnelo; esto lo har fiel a su empresa/producto y generar una relacin monoplica entre ambas partes. Su empresa tendr posibilidad de recibir a partir de lo que este dispuesta a dar. Cumpla con sus promesas. La seriedad fideliza. Vivimos un mundo donde el engao es lo cotidiano, as que aquel que cumple con lo que promete pasa a ser un individuo/empresa deseable por el cliente. El producto/servicio es un todo. Un automvil sin una de sus gomas o sin bujasdeja de ser un vehculo para ser conjunto de metales, plsticos y tapizados. Cuando una empresa entrega un producto o brinda un servicio, este debe constar con todos los elementos que el producto o servicio requiere para ser tal. La falta o falla de uno de estos hacen que el todo se convierta en nada y la nadano tiene valor para el cliente. Sepa admitir un error. Todos podemos cometer un error y el cliente aunque en un principio no lo demuestre- lo sabe. Lo que no esta permitido es no admitir el mismo. La

gente esta vida de honestidad y responsabilidad y el reconocer un error y repararlo es parte de ello. Esto, al contrario de lo que se supone, atrae ms clientes y los fideliza dado que es un mensaje claro que siempre tendrn respaldo ante sus reclamos. El juicio sobre la calidad lo hace el cliente y no Ud.. La calidad es determinada por el cliente/usuario y no por el que lo fabrica/vende. Si al cliente no se satisface, por ms que se esfuerce con explicaciones, el producto no es lo que se quiere, por ende, es de mala calidadsegn los ojos del clientees decirdel que paga por l. Su empleado es tambin un cliente. La empresa acta mediante su personal, por cuento, si este no esta bien, indefectiblemente transmitir esa emocin al cliente. Y si no me cree, fjese cuando en las cajas de los supermercados las cajeras no lo saludan o ni lo miran a la caraUd., cmo se siente? Su primer cliente es su empleado, atindalo para que este pueda proyectar su conformidad y fidelidad a la organizacin. Mejora continua. En un mundo en movimiento constante no se puede suponer que logrado un estndar se puede estar tranquilo. Al igual que los records en la olimpadas, estos se bajan temporada en temporada, por tanto, la nica manera de mantener la calidad en el servicio es tener una poltica de mejora continua atinente a perfeccionar lo que hace instantesse supuso como perfecto. Estimule las sugerencias. Dos cabezas piensan ms que una, as que aproveche el pensamiento de su personal, clientes y terceros para alcanzar el nivel de calidad que su empresa requiere. No se puede tener calidad sin saber lo que opina el que recibe el producto/servicio. No se puede mejorar los procesos teniendo un pensamiento autista y de verdades absolutas. Conozca a su cliente. Si no se estudia al que se quiere atender, muy lejos ser la posibilidad de satisfacerlo. Cada persona tiene particularidades que la hace nica y, en cada momento de su vida y da, puede modificar sus necesidades y/o prioridades. Si no dedica al estudio de su clientela no podr determinar sus deseos y los cambios de estos con la suficiente antelacin como para estar preparado en su atencin. Ud. debe tener alta calidad en la atencin de los clientes y para ello antes que nada, debe desarrollar el marco conceptual que le dar contenido a cada accin que se lleve a cabo. Piense como a Ud. le gustara que lo traten y ese es el comienzo, luego le recomiendo que lea dos pequeos artculos. Principios rectores de la calidad en el servicio al cliente. (http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? id_articulo=40906&cod_sitio=3&tipo_art=unico) y Cuando me olvidasyo me olvido de ti. El cliente. (http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=38410&cod_sitio=3). Estoy seguro lo ayudarn a redondear esas ideas.

Noticias - Como mostrar que se es mejor

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,31' | por: Dr. Daniel H. Casais 25-02-2011 |En la competencia que la empresa vive en la actualidad resulta muy difcil lograr diferenciarse. Lo grave es que del poder hacerlo respecto del otro oferente depende la diferencia entre lograr o no la subsistencia y el potencial xito. Esta es una verdad absoluta para todo tipo y dimensin de empresa, pero se manifiesta de una manera mucho ms contundente cuando se analiza la realidad de una PyME. La inmensidad del mercado demandante como la de los oferentes, resulta un obstculo muy grande para poder sobrepasar. Las grandes estrategias comunicacionales, los nuevos productos, esquemas de precios creativos, etc. pueden ser casi prohibitivos para el empresario PyME y con ello puede parecer que la posibilidad de futuro se condiciona, no obstante, siempre se pueden hacer cosas para lograr transitar por buen camino. La pregunta entonces esCmo mostrarse distinto y que se es mejor? A veces la cuestin no pasa por aplicar grandes recursos sino redirigir los mismos y fundamentalmente cambiar criterios y actitudes. Pues aqu le acerco algunas ideas que seguramente lo acercarn a dicho objetivo. Olvdese del precioconcentre toda su estrategia en los beneficios. Usualmente los empresarios piensan en el precio como un EL elemento clave en la venta y eso es un error. El precio es uno de los muchos elementos que componen el mix de marketing y la oferta en s. Estructurar la oferta en funcin del precio es menospreciar la psicologa de compra del cliente ya que, si eso fuera el tema base la gente, solo comprara lo ms barato y si observa lo que Ud. compra en un supermercado (y lo que compran otros) podr verificar que lejos eso esta de ser la realidad.

An en la gente con limitados (no exiguos) recursos econmicos, sus compras se direccionan en funcin de otros atributos y, si Ud. an lo duda, fjese las marcas y precios de los calzados deportivos, los equipos de msica e incluso la ropa que adquieren que, an pudiendo ser relativamente ms econmica en comparacin con otrasdifcilmente sea la ms barata en su tipo. Ahcomo si no fuera suficienterecuerde que el precio bajo no habla de alta calidad, sino todo lo contrario. Venda beneficios. En la mente del consumidor el precio, o costo que se asume, puede ser barato o caro y esto depender de la relacin directa entre lo que se paga; los beneficios del producto/servicio que le brindar y la relacin de los mismos para con la necesidad que este siente. La gente requiere satisfacer necesidades y cuando estos son consientes de las mismas hay procesos mentales que lo llevan a buscar la satisfaccin justificando y relativizando el costo que esto implique. Si Ud. tiene en claro lo que su cliente busca y resalta los beneficios vinculados a ello el precio siempre parecer poco. Ahcomo si no fuera suficienterecuerde que el precio bajo no habla de alta calidad, sino todo lo contrario. Su imagen y la de su empresa cuentan. La gente no compra un producto sino un todo y esto incluye su imagen personal, la de su gente y todos los detalles que estn o puedan estar a la vista de este. Las personas no son eruditos en cuanto a la calidad del producto o bien no tienen garantas en cuanto a que el servicio estar acorde a sus necesidades. Esta calidad y garanta se extrapola en funcin de los ciertos elementos secundarios que s pueden ser evaluados por el consumidor. As, Ud. cree que un prepaga de salud es mejor que la otra en funcin de lo imponente o lujoso que pueda mostrarse un sanatorio. Piensa que un mdico o abogado es mejor que otro segn donde se ubique su oficina y como este esta decorada. Tambin piensa que su contador es mejor en funcin de los trajes o automvil que posea etc. Es lo que se puede evaluar antes del consumo y en base a ello se posiciona la imagen del producto o servicio. Sus tarjetas, el logo de la empresa, la papelera comercial, la decoracin y ambientacin, los uniformes o vestimenta, la iluminacin, los olores, la ubicacintodo cuenta y por ello se requiere de la mayor profesionalidad posible.

Es la imagen de cada detalle la que le dar una imagen de calidad a su oferta. Muestre su historia de xitos y referentes. Es natural que los clientes tengan dudas y ante ellas, tienden a buscar alternativas de mayor seguridad. Su historial de xitos, como as la opinin de clientes satisfechos, permiten un cierto grado de esa seguridad buscada. Haga evidente o al menos facilite el acceso a dicha informacin, a fin que el consumidor pueda satisfacer sus dudas y obtener, por medio de la deduccin o bien mediante la consulta directa, los testimonios de aquellos que ya han comprado o utilizado sus servicios. Tambin esto cabe para figuras de relevancia que sean referentes del grupo objeto. Desde artistas, deportistas o simplemente gente por ellos conocidos, pueden ser la diferencia entre vender o no. Haga que su cliente se sienta nico. Vivimos en un mundo masificado y esto resulta molesto para el individuo a la hora de comprar. A nadie le agrada sentirse uno ms. Estudie la forma de hacer sentir a su cliente nico y especial. Por lo pronto, aunque su cartera de clientes sea muy grande, disee su atencin al cliente dentro de parmetros de mxima personalizacin. Utilice el nombre del cliente, trate que la venta o gestin sea llevada mediante la intervencin de una persona; genere vnculos personales y responsabilcese personalmente de todo aquello que pueda necesitar el cliente. La fidelidad no se presenta para con una empresa, este es un rasgo emocional que se desprende de la relacin interpersonal. Divida los costos. El costo de un producto puede a los ojos del consumidor- resultar mucho menor si este se presenta en una escala mnima. No es igual erogar $36.- por mes que $1,2 por da o porcin. No resulta lo mismo $7.500.o cuotas de $250.- por mes. Divida los costos a la mnima expresin, a la mayora de la gente le cuesta considerar el costo total y suele compra cuotas de ese costo. Multiplique los beneficios. Al contrario de lo anterior...multiplique los beneficios.

Esto lo puede lograr detallando adecuadamente los mismos y haciendo que estos se vean trascendentes y claves en la satisfaccin de la necesidad que tiene el cliente. Combinando la divisin del costo y la multiplicacin de los beneficios la presentacin de su producto se ver superlativa y extremadamente econmica. Sorprenda. El postre se sirve al final de la comida y as se tiene un sabor dulce al terminar esta. De igual manera, sepa sorprender a su cliente para dejar en el la sensacin de haber recibido algo ms por lo que ha pagado. Este ser su postre y as ser el sabor que se lleve de la operacin comercial. Un simple presente, un pequeo descuento, un bono de compra futura; mientras que esta no sea esperada por el cliente, cualquier cosa puede convertirse en una grata sorpresa tras la compra y la satisfaccin lograda incrementar la posibilidad del regreso del cliente y su fidelizacin. Ud. y su empresa pueden mostrarse como distintos con solo aplicar un poco de criterio; dedicacin y amor por el cliente. Piense en como a Ud. compra; que lo atrae, como le gusta ser atendido y que cosas le confieren placer. All tendr la clave del camino a seguir.

Noticias - Quiero vender mucho ms y mejor?

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Ventas 7,81' | por: Lic. Martn E. Heller 24-02-2011 |Si deseamos verdaderamente lograrlo, sepamos que conocer todos los aspectos esenciales de la gestin de ventas, resultara imposible hacerlo a travs de un solo artculo. Sin embargo, podemos destacar la motivacin que siempre ha generado el tema y que seguir produciendo siempre puesto que todos necesitan, quieren y desean vender cada vez ms. Comenzando el anlisis, para que cada quien pueda extraer sus mejores conclusiones, podemos expresar que los resultados que se obtienen a travs de ella es slo "una cuestin de actitud. Sabemos que dependemos de los frutos que la venta provee para subsistir y evolucionar, reinvirtiendo, ampliando, creciendo y disfrutando de todo lo que significa obtener mayores y mejores ingresos. Pero la generalizada improvisacin en su ejercicio puede llevarnos a adoptar o asumir diferentes actitudes hacia la venta que atentan contra los ingresos que deseamos generar. Una de ellas consiste en asumir una actitud pasiva y hasta despectiva respecto a su ejecucin, tal como se refleja a travs de muchos clientes insatisfechos por la deficiente atencin recibida cuando simplemente necesitaban satisfacer una necesidad o resolver un problema y tuvieron que sufrir estas experiencias. A tales actitudes pasivas o despectivas por parte de quienes as la ejercen las denominamos como venta tradicional, por razones netamente de respeto y elegancia. Y los comportamientos que dichas actitudes producen son calificados como de mala praxis en el ejercicio de la profesin, al ser inefectivas y especialmente porque no alcanzan a cubrir las mnimas expectativas de los propios entrevistados. Es precisamente ese deficiente comportamiento lo que le ha dado la mala imagen que an hoy posee la venta, an a pesar de ser una gestin tan importante para la subsistencia y evolucin de todo negocio o actividad. Los rasgos ms salientes de la mala praxis en la venta pueden apreciarse en una reciente

investigacin que realizamos y publicamos en nuestro sitio y que se encuentra ampliamente desarrollada en el primer captulo del ebook "Claves para una venta exitosa" (1) e interpretada a travs de varios artculos. Esta actitud produce una reaccin muy negativa en cada potencial interesado en informarse para comprar los productos o servicios que se ofrecen tiene un resultado inexorable en el tiempo, tal como lo describo en dicha obra como "el crculo vicioso de la venta tradicional" y que concluye con la propia vida del negocio o actividad. Al desempearse de esa manera, el comerciante y sus asistentes actan como si fuesen los reyes, y como tal hacen sentir su diferencia jerrquica con todos los sbditos que vienen a molestarlo para que los asesore con el fin de poder tomar as sus mejores decisiones de compra. Otro rasgo destacable de la venta tradicional se aprecia en una marcada pasividad descripta como esperar que me vengan a comprar. El origen de esta actitud proviene de la falta de conocimientos esenciales sobre la gestin de ventas y el desinters en invertir atencin y tiempo en incorporarlos. Al esperar que me vengan a comprar, obliga a respaldarse nicamente en el hecho de contar con buenos productos y servicios como condicin suficiente como para que los interesados y potenciales compradores se informen y acudan a ellos para abastecerse. Lo ms llamativo de ello es que quienes an persisten en esta actitud, no la modifican an cuando puedan ser conscientes de que existe una nutrida competencia en su rubro y territorio de accin y que tal vez actan igual, mejor o peor que ellos.. Tal vez se deba a nuestra idiosincrasia latina o a la herencia histrica recibida, en donde predomina el facilismo de creer que sabemos bastante sobre ventas, pero cuando los resultados no se obtienen en calidad y cantidad suficiente nos demuestra claramente el error que se comete en sustentar esta falsa y errnea creencia. De poco sirven las comparaciones con nuestros competidores que puedan actuar en forma similar y hasta peor que ellos mismos. Ocurre que no todos poseen el mismo problema, an cuando el sntoma se manifieste a travs de magros resultados en ventas en ambos casos. Las respuestas fciles, pero sin fundamentos, son riesgosas. Ejemplo de ello podemos verlo en cmo decidimos respecto a nuestra saludo. Cuando nos duele una muela o la espalda, lo primero que decidimos hacer es mitigar el dolor sin hacer un claro diagnstico de su origen. De esa forma, acudimos a la farmacia ms cercana y solicitamos un calmante para atenuar la molestia pero no eliminamos la causa. Lo interesante aqu es reconocer que lo sabemos, puesto que lo que correspondera hacerse es simplemente recurrir al especialista (odontlogo o traumatlogo, respectivamente), quien luego de un diagnstico objetivo puede determinar el tratamiento adecuado para revertir el

motivo de la dolencia y la desaparicin del dolor, evitando correr riesgos para nuestra salud por improvisaciones. En las antpodas de la venta tradicional, existe otra actitud a considerar que se denomina vender profesionalmente. El principal rasgo que la diferencia de la anterior estriba en el hecho de aceptar que vender es verbo: la accin de satisfacer o solucionar problemas a potenciales consumidores o clientes con los productos o servicios que se ofrecen. Y como toda accin que rena tales caractersticas, necesita de fundamentos clave, tcnicas efectivas y apropiadas, predisposicin, aptitud y deseos de deleitar al prjimo con lo mejor de la propia oferta a travs de cada contacto con los actuales y potenciales clientes. La base que sustenta y contiene a quienes ejercen la venta profesional es la idoneidad. Un trmino con plena vigencia y que muchos potenciales consumidores esperan encontrar en cada vendedor de cada organizacin a la que acuden para informarse, recibir asesoramiento y orientacin para tomar sus mejores decisiones de compra y que, luego de comprar o contratar, sean reales. A lo largo de ms de tres dcadas he podido comprobar personalmente, ejercindola y contribuyendo a realizarlo en muchas empresas que no encontraban un rumbo cierto para su gestin, las que pueden dar fe que su existencia produce los resultados consistentes y proveen crecimiento y evolucin del negocio, en tanto y en cuanto se contine transitando por dicha senda. El otro rasgo diferenciador importante se encuentra en "la responsabilidad" de los que venden profesionalmente, dado que saben, comprenden y aceptan que los resultados son solo el efecto que generan sus propias acciones efectivas y eficientes en su ejercicio cotidiano. Conclusiones Segn un ancestral proverbio chino: "Si no cambias la direccin, acabars en el lugar exacto al que te diriges". El primero paso positivo hacia la venta profesional consiste en tomar conciencia de su existencia. Al igual como ocurre en todas las cosas que deben hacerse eficientemente, la venta requiere de un desempeo profesionalizado, lo que implica adquirir los conocimientos bsicos, poseer un mtodo de trabajo y contar con habilidades o destrezas que pueden incorporarse para ejercerla con calidad y productivamente. Tales fundamentos y conceptos no son difciles, y slo requieren de la predisposicin de cada empresario, directivo, emprendedor y profesional independiente como para aprenderlos conceptualmente y aplicarlos con eficacia y consistencia en el tiempo.

Sin ello, su aplicacin no producir los resultados deseados espontneamente ni por la gracia Divina, sino slo a partir del cambio de actitud hacia ella. La subsistencia, el desarrollo y el posicionamiento de toda organizacin, sus marcas, productos y servicios en cada nicho de mercado dependen exclusivamente de ello: de la calidad, la consistencia, la productividad y rentabilidad en sus acciones de venta.

Noticias - Innovar en el servicio?

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,85' | por: Dr. Daniel H. Casais 18-02-2011 |Los servicios son de hecho la fuerza econmica ms importante en todo el mundo y de hecho, el Sector Terciario (Servicios) genera el 62% del Producto Interno Bruto (PIB), cerca de USD 12.000 millones de exportaciones (el 16% del total de exportaciones), y emplea al 71% de los trabajadores registrados (Dpto. de Economa Cmara Argentina de Comercio - Diciembre 2009). Esto muestra que los servicios han superado a los dems sectores y son los mayores aportantes al Producto Bruto Interno (PBI) de nuestro pas. De lo dicho se desprende que la mayora de las empresas argentinas y ms hablando de PyMEs- se encuentran ubicadas dentro del sector servicios, por ende, parte del problema estratgico de estas es como lograr la indispensable innovacin dentro de su rea de incumbencia. Guste o no, innovar en el servicio resulta una obligacin ineludible que no puede dejarse de lado si se pretende mantener la competitividad. Pero qu significa innovacin en el servicio? Dar un buen servicio es un estndar mnimo para la venta que ya no conforma un elemento competitivo. En el actual marco de ultra competencia mantener la demanda exige otorgarle ms valor a los servicios ofrecidos dado que, de no lograrse, la capacidad de sobrevida de las organizaciones se ver sustancialmente afectada. Este mayor valor se debe traducir en experiencias del cliente y en esto juega la innovacin en servicios. Las experiencias del consumidor resultan en que, cada vez que el cliente se contacta con la organizacin, el vnculo puede hacer mejorar o empobrecer la imagen y relacin del este para con la empresa y con ello, se acerca o alejar la posibilidad de su regreso futuro. Estos verdaderos momentos de verdad se presentan en cada uno de esos contactos y la empresa debe aprovecharlos para hacer de estos una experiencias inmejorable y absolutamente memorable para el cliente, lo que se traduce en el posicionamiento de la empresa/productos y marca en la mente del mercado. Volviendo a la innovacin, esta es fcil de visualizar cuando se trata de productos, pero

cuando se acta en los servicios; como estos no tienen la posibilidad de cambiar en sus caractersticas bsicas; el llevarlo a cabo resulta ms complicado. Uno de los mayores problemas que se plantea es que los servicios se diferencian sustancialmente de los productos dada su intangibilidad, por tanto, no es posible apreciarlos antes de adquirirlos; la produccin de los mismos y el consumo se materializan en un mismo acto; cada experiencia es nica; no se pueden acumular (stockear), etc.; lo que hace incompatible los procesos y metodologas aplicables en los mismos. En razn de esto, las empresas han ideado herramientas que le faciliten el entender las necesidades del consumidor, mapear las experiencias que este sostiene y elaborar modificaciones que hagan del servicio algo distinto. Si consideramos las caractersticas que antes se expusieron, la innovacin en el servicio debe versar fundamentalmente en dos aspectos, 1) en tangibilizar lo ms posible el servicio y 2) mejorar la experiencia que tiene un cliente para con la marca u empresa. Es por eso que, cuando hablamos de innovar en este terreno se debe partir de: La generacin de un nuevo servicio en s mismo (una nueva manera de dar solucin a una demanda). Modificar la relacin o vnculo con el cliente. Modificaciones en la logstica de distribucin y entrega (mejorar la llegada de la oferta al consumidor). Aspectos tecnolgicos (el uso de de informacin y/o aparatologa en la prestacin del servicio). Nunca debe olvidarse que la satisfaccin del cliente resulta de la sumatoria de las percepciones recibidas por este en las experiencias alcanzadas con la empresa/marca menos las expectativas que este tena respecto de lo que recibira. Esto implica que la organizacin deber trabajar por muchos ms detalles y aspectos que la simple sonrisa o atencin telefnica y deber considerar a la problemtica desde el trasfondo y complejidad misma de la condicin humana.

No obstante, siempre se debe considerar que la innovacin en servicios se apoya fuertemente en cuestiones vinculadas a los procesos y la organizacin en s misma, lo que hace ver que el personal con sus capacidades y habilidades, son la clave. Y a esto debe agregrsele que, en la mente del cliente, la marca, altera en mucho la

percepcin que hace este del servicio recibido. Por ende, la marcar tambin pasa a ser objeto de anlisis a la hora de pensar en innovacin. Dificultades: Al margen de los problemas propios de las diferencias existentes entre un producto y un servicio, otra de las dificultades que afronta la innovacin en servicios es que, en su gran mayora, no se trabaja sobre cuestiones de tecnologa, por ende, no son patentables y esto contribuye negativamente para que las empresas inviertan recursos dado que saben que no cuentan con proteccin alguna en cuanto a la copia de sus competidores. Otras complicaciones e impedimentos de la innovacin provienen de del pensamiento humano y las caractersticas de las personas en general. As, el individualismo extremo, el control excesivo, el autoritarismo, la falta de comunicacin, participacin, la ausencia del trabajo en equipo y la falta de conduccin; entorpecen o limitan en grado sumo la posibilidad de llevar a cabo cualquier proceso tendiente a la mejora y la innovacin. Por ltimo, tambin la falta de recursos es un factor limitante, pero a la luz de mi experiencia -muchos artculos he escrito al respecto-, este suele ser el menor de los problemas. Cuando el emprendedor tiene una idea clara y esta profundamente convencido de ella, el recurso econmico suele buscarse yencontrarse, en cambio los anteriores, son mucho ms difciles de subsanar. Pautas exitosas en la innovacin de servicios. Ahorrar tiempo. Si Ud. se pone a analizar su cotidianidad podr observar que hay muchos servicios que fundamentalmente el beneficios que le reportan es que el tiempo que en el antao deba dedicar para adquirirlos ahora resulta mucho menor. Desde el delibery en las comidas, tintoreras express, lavaderos de ropa, paseadores de perros y lavaderos de estos, chef (cocineros) a domicilio, servicio de masajes en los aeropuertos, etc. Focalizarse en Nichos. Esto lo podemos ver en cobertura de salud para ancianos, jvenes o hasta perros. Gimnasios abiertos de noche. Lectura impedida o compaa para gente sola. Seguros de cobertura especial para actividades de riesgo. Etc. Abriendo nuevos canales. Empresas que vendan sus productos de manera tradicional y ahora lo hacen a travs de internet o mediante publicaciones especializadas. Un ejemplo de ello puede ser la venta de medicamentos e incluso productos del supermercado o la venta de turismo e incluso automviles. Agrupando. La idea es agrupar servicios que tengan una cierta sinergia como puede ser el servicio de limpieza de ropa con la reparacin de la misma. O como se han presentados libreras donde puede degustarse un caf en un ambiente especial de lectura y agradable conversacin.

Por ltimo, no cometa el error de pensar que una buena campaa publicitaria es la solucin para lograr ese posicionamiento de marca antes hablado. Contemple que siempre es fcil hacer promesas pero mucho ms complejo es cumplirlas; con la contra que las promesas suelen ser la base de las expectativas del cliente y el no cumplimiento de las mismas el origen de la frustracin y el sentimiento negativo hacia su organizacin. Las empresas deben procurar crear experiencias positivas en el cliente y es el buen servicio y no las promesas publicitarias las que hacen posible ello.

Noticias - Dirigir vendedores. Consideraciones

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,55' | por: Dr. Daniel H. Casais 11-02-2011 |La direccin del recurso humano es siempre un tema difcil de encarar en razn que se conjugan factores como la propia naturaleza humana (con sus aspectos fsicos, emocionales, psicolgicos, etc.), la falta de capacitacin adecuada por parte de los responsables de llevar a cabo la gestin, situaciones de contexto, la mala legislacin, la falta de una verdadera justicia en el fuero laboral, cuestiones polticas, sociales, econmicas, etc., etc.. Cuando esto lo posicionamos en un grupo humano como lo son los vendedores se agregan factores que alteran sustancialmente el cuadro de por s complejo. La personalidad de los mismos, las tensiones propias de la gestin que llevan a cabo, la usual separacin fsica para con la estructura operativa, la autonoma relativa, la diferencia en los ingresos (tanto en la forma de liquidar como en los montos) para con la estructura en general, la rivalidad entre la estructura y estos, etc. conforman una marco enmaraado de variables. En razn de ello me permito acercarle algunos consejos: Defina el para qu tener una fuerza de ventas. Analice la conveniencia de tenerla a la luz de los problemas que de ella se devienen. Evale alternativas de accin como puede ser tercerizar la gestin mediante distribuidores u organizaciones dedicadas a tal fin, desarrollar otros canales de venta, etc. Identifique las caractersticas del cliente a ser atendido, sus necesidades y hbitos ms representativos. Si la empresa no tiene delineado al cliente objeto resulta una tarea mproba y de resultado incierto. El saber quin es con el mayor detalle posible y las necesidades que requiere satisfacer le permitirn configurar su oferta y golpear la puerta de quien esta esperando que as se haga. Establezca una regin a ser cubierta. El delimitarla adecuadamente le permitir administrar bien los recursos disponibles as como el conformar un plan de abordaje, apoyo y distribucin armnico y posible. Asigne una zona recorrido ruta rea cartera tipo de cliente etc. a cada vendedor. Cada uno tiene que tener su rea de incumbencia a los fines de reducir

potenciales conflictos, tener un mayor conocimiento de las caractersticas y particularidades de la zona y el cliente; ahorro de tiempo en el recorrido, mejor atencin, generacin de vinculo entre el cliente y el vendedor; arraigo; etc.. Defina objetivos de venta ambiciosos pero logrables, progrmelos en el tiempo (muy corto, corto, medio y largo plazo) y siga de cerca la evolucin para lograr estos. El ser humano necesita objetivos para verse motivado y en la venta esto resulta imprescindible, pero, cuando son o se convierten en inalcanzables puede ser origen de frustraciones, desmotivacin y desasosiego. Capacite a su vendedor sobre: marketing tcnicas de ventas su oferta (mix de marketing) la oferta de los competidores fortalezas y debilidades propias y de la competencia deteccin de necesidades; manejo de objeciones, etc. Ms all de las habilidades innatas, el bueno vendedor se hace y esto es posible gracias a un plan de capacitacin adecuado y perdurable. El mercado esta en movimiento y con ello los hbitos y demandas, sin capacitacin para anticiparse y atender al mismo su fuerza de ventas es solo una prdida de dinero. Recurdele a sus vendedores que la venta tiene cuatro fases: atraer; vender (incluyendo cobrar); satisfacer y fidelizar. Muchas veces el vendedor supone que su tarea se centra en encontrar al cliente y cerrar la operacin. Sin desmedro de ello, la venta encierra aspectos ms amplios como el que la misma es tal, en la medida que el dinero sea cobrado; que ya no se debe vender sino ganar un cliente y para ello la satisfaccin del mismo es bsico e irrenunciable y por ltimo, generar un vnculo que fidelice al cliente hacia la empresa/producto/servicio. Ensele a su vendedor a aprovechar su tiempo al mximo. Este es su recurso ms escaso; si descuenta de su da de trabajo las horas dedicadas a viajar, esperar, tomar algo, hablar por telfono, trastornos y cortes de trnsito, indisposiciones, reuniones suspendidas, cuestiones climticas, etc. se dar cuenta que el tiempo efectivo con el cliente no supera las 3 o 4 horas al da...con suerte. El buen manejo del tiempo implica ms visitas y ms ventas. Categorice los clientes por capacidad de compra (actual y futuro) y el grado de influencia que tiene su compra para con el mercado de referencia. Si no categoriza esta asumiendo que todo los clientes son iguales, que los mismos representan igual monto de ventas por igual perodo (vida del cliente) y que su importancia relativa en cuanto a la imagen de la empresa al venderle es exactamente la misma, Direccione y focalice la gestin de sus vendedores hacia los clientes de mayor categorizacin. Como consecuencia del punto anterior y considerando que su fuerza de ventas es limitada y sus necesidades de vender son importantes, intentar atender a todos los clientes sin un orden puede representar derrochar recursos en acciones de poca rentabilidad. Piense que la atencin de un cliente de pobre renta, muchas veces lleva igual (o mayor) tiempo que el de alta renta. Implemente un sistema de supervisin y control de la gestin del vendedor considerando entre otros: Nmero de visitas y pedidos por da/semana/mes. Volumen de ventas por

producto/cliente/territorio. Nuevos clientes obtenidos. Calidad en la atencin al cliente. Conocimiento del producto/empresa. Etc.. Sin control no hay orden y sin este, la prdida de recursos es un hecho. Los vendedores, al ser prcticamente autnomos en su gestin (no tienen el marco de la empresa como sucede en los puestos internos) suelen dispersarse, llevar a cabo rutinas de trabajo improductivas, desmotivarse y perder efectividad. La supervisin permite tomar medidas correctivas ante estas situaciones redirigiendo la accin individual y grupal. Solicite informes y lalos (muchos no lo hacen) y haga observaciones o comentarios acerca de los mismos. De nada vale solicitar informes que luego no son ledos. El personal rpidamente se da cuenta de ello y esto relaja la autoridad, dejan de poner dedicacin y esmero en hacerlos y prontamente, suelen incluso alivianar su gestin dado lo lbil del control. Visite al cliente a fin de tener pleno contacto con la realidad y verifique la veracidad de las reuniones con los clientes y constatar la calidad en la atencin y gestin del vendedor. No se quede tras el escritorio, para dirigir a sus vendedores Ud. debe vivir la realidad como la vive l. Adems, as obtendr informacin acerca de la gestin de su gente en cuanto a la captacin de las necesidades, ofertas realizadas o posibles de realizar y no efectuadas, veracidad de los informes, etc. Motivar y motivar. Toda persona es capas de hacer cualquier cosa si tiene el motivo adecuado. De Ud. depende que su gente pueda enfrentar las constantes dificultades que la venta impone, desde el desprecio, la mala educacin, esperas interminables, resultados que no se presentan como lo deseado, largas esperas, actitudes negativas, viajes, etc. Todo esto golpea el nimo del vendedor y de no estar fuertemente motivado, su gestin se ver alicada. Tenga al menos una reunin semanal con su grupo de ventas para recibir informacin, ajustar procesos, afianzar al grupo, redefinir objetivos. Esto le permitir tomar contacto con ellos, confrontar las distintas visiones segn cada vendedor, tener informacin actualizada, evaluar reacciones y estado de nimo de su gente, tomar decisiones, redirigir las acciones y motivar con su discurso e impronta. Genere un equipo de trabajo. Aunque el vendedor suele trabajar solo, el grupo le dar apoyo emocional, confianza, mayor conocimiento y reducir el costo de la experiencia ya que esta se comparte. Aplique una poltica de fidelizacin de su grupo de ventas. Es difcil lograr la fidelizacin del cliente si antes su vendedor no esta fidelizado. Su gente debe ser la primera que siente a la empresa/producto como nico y de mximo valor para as transmitir el sentimiento ms que cualquier palabra. Establezca un sistema de remuneracin justo, transparente y sencillo de aplicar. Si el vendedor no siente que su remuneracin es justa y puede verificar fcilmente la correcta liquidacin, la necesaria confianza para con la empresa se ir mellando hasta que en algn momento se materialice la desvinculacin y con ello quizs se pierda meses de

capacitacin, el vnculo logrado con el cliente y el dinero invertido en dicha persona.

Noticias - Presupuestando Ventas

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,88' | por: Dr. Daniel H. Casais 04-02-2011 |Es comn leer o escuchar a consultores acerca de la necesidad de establecer un sistema presupuestario que, aunque sea humilde en su concepcin- ayuda a la PyME a prever escenarios futuros. En concreto, el poder contemplar situaciones futuras le permiten a la empresa entre otras ventajas: Definir objetivos y tener una gua para alcanzarlos a estos. Determinar las variables y requisitos que se necesitarn cumplimentar para alcanzar los objetivos propuestos. Estimular la participacin de los distintos sectores de la organizacin y el compromiso de estos para el cumplimiento de lo establecido. Facilita la administracin por objetivos. Permite definir desvos entre lo planeado y lo realizado y evaluar las razones de los mismos. Facilita el control administrativo. Reduce tiempos y costos en razn que queda muy claro hacia donde se deben dirigir los esfuerzos y si se estn logrando los resultados o no. Tambin hay desventajas o limitaciones como ser que se basan en estimaciones, requieren una actualizacin peridica y no deja de ser solo una intensin que exige el compromiso del personal para su cumplimiento. No obstante, an siendo esto verdad, las ventajas superan por mucho sus limitaciones por lo que ya no se discute acerca que el sistema presupuestario resulta una herramienta indispensable para toda empresa.y para la PyMEms. Aceptando esto, se debe saber que todo sistema presupuestario, indefectiblemente, comienza por el presupuesto de ventas (no el financiero como muchos hacen) ya que este establecer el nivel operativo (presupuesto de compras, stock, costos de produccin, requerimientos de produccin, distribucin, el presupuesto financiero, etc.) que se espera en el horizonte estudiado. Contemple que, si la empresa piensa el futuro desde sus inventarios, su capacidad productiva o capacidad financiera, no solo estara en contra del proceso natural del comercio actual sino que el crecimiento podra ser muy lento e incluso, puede no existir. Desde que la oferta es superior a la demanda (alta competencia), el elemento clave es el

cliente y es este al que hay que atender en sus demandas. Por ende, el proceso productivo se inicia en lo que el mercado quiere y en las condiciones que este fije; a partir de all, se da inicio del proceso productivo atinente a satisfacer el pedido. Si le cuesta ver esto, imagine una pizzera que solo ofrezca pizza de mozzarella porque el maestro pizzero quiere hacer solo de esas. Cunto cree que durara abierto el negocio? Acaso no es el cliente el que elige cual llevar y a partir de ello se inicia el proceso de preparacin, horneado etc.? Entendiendo esto, fcilmente se deduce la importancia que tiene la conformacin del presupuesto de ventas dado que en la medida que su certeza o no implica un fuerte impacto en la organizacin, capacidad de respuesta y sobrevida futura. Causas y errores frecuentes que hacen que se presupueste mal: Estudiar nmeros sin su contexto histrico y antecedentes de la situacin. Fallas en la comunicacin entre los responsables de la conformacin. Registros contables con deficiencias y fallas en la veracidad. Falta de un plan de marketing o ignorar al mismo. Falta de un control presupuestario que permita ajustar peridicamente el presupuesto. Es por ello que es el Gerente de Ventas o los titulares de la firma los responsables de definir los nmeros de facturacin futura ya que estos son los que tienen mayor contacto con el tema y con el cliente, pueden prever precios futuros, demandas potenciales, variacin en la fuerza de ventas y estrategia a emplear, etc. pero an ascmo hacerlo? Alternativas para determinar el monto de ventas:

En base a la proyeccin histrica. Esta opcin se suele emplear en aquellas empresas cuando tiene una cierta permanencia en plaza y han alcanzado una meseta en el monto de ventas. Aqu simplemente se calculan ventas en razn de la experiencia en perodos anteriores. El presupuesto de ventas no es el plan estratgico de la firma, sino simplemente un camino a seguir para alcanzar los objetivos que este haya definido. Siendo as, este procedimiento es correcto en razn de la situacin de la empresa y su plan de evolucin futuro pero no

contempla evolucin alguna. En funcin de los objetivos de crecimiento propuestos. Aqu el presupuesto refleja los objetivos de crecimiento que se han determinado y en este caso, esta herramienta pasa a tener un valor relevante dado que se conforma en su comparacin con la realidad- como un detector de los logros o desvos convirtindose as en una herramienta que permite la mejora continua. En base a ventas previstas. Algunas empresas, como consecuencia de su ciclo operativo y de ventas o bien cuando la demanda es muy superior a la oferta y se plantean plazos de entrega de importancia; tiene la posibilidad de contar con pedidos formulados con anticipacin. A partir de all, el presupuesto se nutre de informacin con un alto grado de certeza lo que facilita an ms el trabajo. Mix. Las estimaciones se basan en un cuadro conformado por las tres alternativas antes expuestas. As, las empresas cuentan con registros con montos estabilizados (historia); establecer objetivos de venta por crecimiento o necesidades puntuales (financieras; de inversin, etc.) y, por ltimo, pedidos ya acordados con clientes. En base a las ventas de la competencia y la relacin de mercado que se tiene para con ella. Esta opcin implica copiar el nivel de crecimiento de lder o el competidor. No resulta muy profesional y menos si se considera que quizs, este ltimo pueda establecer un crecimiento en sus ventaspor efecto de desplazar del mercado a sus competidores Ud. incluido-. An lo dicho, debe considerarse que la formulacin de un pronstico de ventas requiere de otras cuestiones como ser: Definir mnimo- dos o tres escenarios posibles de situacin comercial y econmica. Establecer las condiciones de venta en dichos perodos. Evaluar las fluctuaciones posibles de la demanda y venta en relacin a los escenarios seleccionados. Recabar la opinin de los distintos sectores y personas que participan en la venta a fin de tener un mayor marco conceptual y generar compromiso en cuanto a la materializacin de lo expuesto. Consultas a clientes e incluso (de ser posible) a la competencia e instituciones afines o vinculadas al rubro. Anlisis de estadsticas e informes econmicos a nivel pas, mundo y/o regin. Contemplar el plan de marketing en vigencia. Analizar la composicin de la fuerza de ventas y ver si la misma se ver modificada en ms o menos. Estudiar las limitaciones operativas o de produccin como ser mantenimiento o cambios

de equipamiento, instalacin de nuevas maquinarias, etc. Analizar aspectos vinculados con los recursos humanos. Necesidad en cantidad y capacidad de los mismos, recambio generacional, programas de capacitacin. Evaluar los canales de distribucin y los problemas potenciales que pueden sufrir estos. Determinar el impacto en las ventas como consecuencia del lanzamiento de nuevos productos o la baja de otros. Por ltimo me permito reiterar que la importancia del presupuesto de ventas se plantea a partir que si el sector de ventas sale a vender en funcin de lo que hay en stock, su empresa no solo deja de estar pendiente de la demanda, sino que sus ventas se vern limitadas a lo que su planta produzca dejando de lado alternativas que se le presentan solo si respeta y escucha a su cliente. El presupuesto de ventas es un objetivo que debe ser cumplido por el sector ventas y, en razn de ello, la empresa deber responder adecuadamente. Es una imposicin hacia delante y esto da pi al crecimiento de la organizacin.

Noticias - Encuesta de Satisfaccin del Cliente. Aspectos a tener en cuenta

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,20' | por: Dr. Daniel H. Casais 28-01-2011 |Muchas veces hemos hablado sobre la satisfaccin al cliente y, entre otros aspectos, se ha considerado el hacer una simple encuesta para tener informacin a fin de poder sacar conclusiones y cimentar acciones tendientes a la mejora del sistema/producto y lograr una mayor satisfaccin del consumidor. La realidad es que, si no se consideran ciertos aspectos, esta sencilla y supuestamente fcil forma de recabar informacin no ser ni tan sencilla ni fcil y, en lugar de ser una herramienta til, pasa a ser una accin que tranquiliza la conciencia por lo hecho pero que en verdad lejos esta de cumplir con su cometido. Por lo pronto debe Ud. saber que, segn algunos estudios efectuados en grupos que no han querido completar encuestas que les han sido dadas, se ha detectado que: Por encima del 40% de los consultados, afirma estar interesados en responder pero la falta de tiempo les impide el hacerlo. Casi el 25% expres que no lo hace por temor a consecuencias negativas para si en razn que son habitu del lugar y que lo expuesto involucra a gente que usualmente es la encargada de atenderlo. Prcticamente el 18% seal que no entendieron algunas de las preguntas y eso los llev a no continuar/terminar la consulta. Por ltimo, un 16% no la realiz ya que supuso que lo que dijere no sera considerado e incluso quizs ni ledo. Estos resultados ya estn indicando el por qu los resultados obtenidos por este procedimiento no son los deseados. Qu es calidad? A fin de verificar el grado de satisfaccin al cliente es imprescindible que se tenga en claro

que la calidad a la cual nos referimos no se vincula con aspectos tcnicos y objetivos sino a lo que el cliente estima como calidad. As, Harritgton defini que la calidad es el resultado de la comparacin de las expectativas y las percepciones y E. Deming dijo que la misma consiste en exceder las necesidades y expectativas de los clientes Definida de esta manera, cabe aclarar, que las personas determinan el nivel de calidad en relacin al momento en que estn viviendo y la necesidad que se plantea en dicha situacin. Y la percepcin? Y aqu juega la percepcin del cliente, la cual es la forma en cada consumidor procesa e incorpora informacin del mundo que lo rodea en su representacin (subjetiva) del contexto real. Entonces resulta fcil ver que en este tema de la calidad en el servicio siempre se esta hablando de la percepcin (representacin subjetiva) del cliente acerca de lo que recibe, por ende, es clara la necesidad para las empresas de definir la calidad de sus servicios/producto en directa relacin a la manera que lo hace este. De esto se desprende la complicada tarea de las empresas al tener que hacer concordar los atributos de la oferta a las particularidades del cliente en una circunstancia dada. Por lo pronto, esas consultas donde vagamente se indaga si el servicio recibido ha sido Psimo Malo Regular Bueno Excelente o cuestiones similares, para lo nico que han demostrado ser eficientes es para que gane dinero la imprenta encargada de la impresin y la prdida de horas de algn empleado que, en el mejor de los casos, trata de sacar conclusiones de algo inconsistente. La percepcin a la que hacamos referencia es sobre aspectos ms amplios que lo sealado en el prrafo anterior, por ende, para medir la calidad segn los ojos del consumidor deben medirse a la mayora de estos si se pretende tener un marco de anlisis cercano a la realidad. As debera evaluarse aspectos como la tangibilidad; grado de cumplimiento de las expectativas; actitud y comportamiento del personal; conocimiento y educacin de personal y empata del mismo. Definido esto, entiendo que le puede resultar til considerar estas cuestiones a la hora de hacer su encuesta: Aspectos a tener en cuenta. Tenga presente que la satisfaccin de un cliente, segn Huete, es el resultado de las impresiones recibidas a lo largo de la creacin del servicio menos las expectativas que el

cliente trajo al entrar en contacto con la actividad de servicio Establezca una escala de valoracin. Cualquier escala es buena, no obstante, se recomienda que las mismas se definan de manera impar (ej.: 1-5 o 1-7) y definiendo adecuadamente muy importante- que significa cada puntuacin. 1) Psimo / Muy malo. 2) Malo. 3) Regular. 4) Bueno. 5) Muy Bueno /Excelente Defina el objetivo que persigue con la encuesta. De no hacerlo no sabr como leer los resultados obtenidos. En relacin a esto girarn las preguntas y la escala de valorizacin. Puede ser la rapidez del servicio, el tiempo de espera, cuestiones vinculadas con la ambientacin, la atencin de quejas y reclamos, etc. Haga preguntas lo ms especficas posibles. Las palabras con un significado ambiguo (tienen un significante para cada persona) le demandarn ms tiempo para ser comprendidas y, en definitiva, no le permitirn entender cual es el problema. Sea muy claro en lo que le pregunta y ms que indagar por si el empleado ha sido rpido en su atencin, puede preguntar si fue inmediata su respuesta o ha demorado ms de 5, 10 o 15 minutos. Puede ver si lo recibido se ajust al pedido (tamao, color, forma, etc.); si ante un problema le ofrecieron alternativas de solucin; o si una vez definida esta se ha cumplido tal como se ha prometido. La clave es hacer preguntas concretas para evitar el uso del criterio personal en la interpretacin y respuesta lo que puede incurrir en falsas conclusiones que podran ser contrarios al objetivo buscado. Defina el nmero de preguntas. Si bien no hay lmites para hacerlas, contemple que la gente no se predispone positivamente cuando es obligada a dedicar mucho de su tiempo en algo que no es de su inters. Adems, las respuestas con las menor intervencin de la razn son las ms tiles, los cuestionarios extensos y que obligan a pensar son justamente lo contrario a lo buscado. Defina el tipo de preguntas. Estas pueden ser abiertas, que obligan a desarrollar el tema, o cerradas, que exigen solo un definicin puntual (si no o nmeros). En base al punto anterior, es recomendable solo utilizar las abiertas en los casos extremadamente necesarios. Prueba. Una vez terminada la confeccin de la encuesta, es aconsejable, llevar a cabo una prueba piloto con un grupo definido a tal fin. Esto le permitir detectar errores, fallas en las explicaciones o cualquier otro tema que atente contra el objetivo buscado. Las encuestas realizadas mediante contacto personal o va telefnica tienen una tasa de respuesta mayor. Estas obligan a la persona a prestar atencin (sin distraerse en otras cuestiones), permite que se aclaren dudas sobre las preguntas y reduce la duda sobre si la consulta ser tomada en cuenta (de hecho ya esta el encuestador trabajando sobre ello). Ahora solo cabe empezar y, en base a la experiencia obtenida corregir la metodologa. Una ltima recomendacin. No olvide que el hablar directamente con el cliente es una fuente que no puede ser reemplazado por ninguna encuesta, hgalo, esto le permitir chequear los resultados obtenidos y ampliar los puntos lgidos o de difcil interpretacin.

Noticias - No todos los clientes son mi cliente

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,28' | por: Dr. Daniel H. Casais 21-01-2011 |Muchos de mis artculos estn dirigidos a la obtencin de clientes, su satisfaccin y la fidelizacin de estos. En todos ellos habl de lo difcil que es ganar un cliente en un mercado de alta competencia como el que se vive y lo importante y econmico que es el mantenerlo. Tambin he mencionado que el verdadero capital de una empresa no esta situado en sus instalaciones, edificios y equipos; no es la marca, ni la cotizacin de sus acciones en la bolsa. El capital de la misma se mide en directa relacin al anlisis cuantitativo y cualitativo de su cartera de clientes. En otras palabras, la empresa vale en cuanto su cartera de clientes represente un volumen de facturacin dada y que estos sean sanos a fin de saber que la cobranza esta asegurada y la proyeccin de ventas futuras tenga asidero conceptual y operativo. En corolario a esto, la PyME, en su lucha cotidiana concentra toda su energa en ganar clientes y muchas veces se olvida que no siempre el cliente logrado significa un avance en pos de los objetivos propuestos. Esto es porque no todo cliente es sinnimo de beneficio, incluso en algunos casos puede ser fuente de costos indirectos y conflictos que derivan en prdidas econmicas y de imagen. En principio, debe tenerse en cuenta que toda empresa tiene recursos limitados y de la buena o mala administracin de estos depender el resultado de su ejercicio. Las ventas no escapan de este axioma y si los recursos que se disponen para la misma (vendedores; logstica de entrega; administracin de ventas; etc.) son mal direccionados o se destinan a atender clientes problemticos y de escasa productividad, quedar reducida la capacidad de la empresa para encarar las acciones de venta y con ello obtener la rentabilidad buscada. Visto de esta manera, es una buena prctica el rechazar o perder un cliente que en realidad no suma al emprendimiento y que acta en desmedro de la calidad en la atencin de los buenos clientes que si aportan al fin ltimo de la firma.

Rechazarperder? De ambas alternativas, rechazar o perder, la primera es la ms aconsejable dado que de esa forma se evita malgastar los recursos tanto en la atencin del cliente como el que implica la desvinculacin, evitar situaciones enojosas y potenciales conflictos y, por ultimo, impedir el boca a boca negativo. Adems recuerde que la Ley de Pareto esta ms que vigente en este tema resultando que el 80% de las ganancias son generadas por el 20% de los clientes, as que, mientras Ud. centre su actividad en este ltimo nicho su negocio no correr riesgo de discontinuidad. Clientes no deseados y recomendaciones evitarlos: El de mxima atencin y escasa rentabilidad. No todos los clientes compran en igual nivel y tampoco sus compras tienen igual rentabilidad. An as, los estudios sealan que la atencin de cualquiera de los dos demanda casi la misma cantidad de recursos (horas, personal, telfono, etc.). Recomendacin: Clasificar a los clientes en funcin de la importancia relativa de sus compras y la potencialidad del futuro crecimiento de las mismas, as como el impacto de imagen o de referencia que otorga tener esa cuenta. A partir de all, establecer una poltica de precios que favorezca al nicho buscado; estimular con servicios adicionales a los clientes de preferencia y direccionar las acciones de venta hacia estos ltimos. El desinformado, de expectativas exacerbadas, equivocado. En la mayora de los casos, este tipo de cliente enfrenta la frustracin provocada entre lo que esperaba (producto ideal) y lo que ha adquirido (producto real), sufriendo una gran insatisfaccin dado sus altsimas expectativas y que deriva inexorablemente en una fuerte molestia o enojo del cliente para con la empresa/producto. A esto debe adicionrsele que usualmente esta falta de satisfaccin, dado que el cliente no lo expresa, no es conocida por la empresa, por ende, esta no puede llevar a cabo ninguna accin para remediar el sentimiento negativo. Recomendacin: Asegurarse por medio de preguntas y/o capacitacin- que el cliente antes de adquirir el producto/servicio tenga pleno conocimiento de las caractersticas y particularidades de uso del bien. El moroso crnico o mal pagador. Ms all de cobrar intereses o recargos, la empresa necesita saber que cuenta con el dinero de sus ventas en tiempo y forma. No es poco comn ver empresas con grandes problemas originados por la falta de cobranzas.

Recomendacin: Establecer con suma claridad y detalle las condiciones de cobro. Establecer precios y condiciones de pago de alta onerosidad o inaceptables de pago al que trasgreda las normativas pactadas. Es mejor perder una sola vez y no que se acumulen saldos que terminan en como incobrables. El de oportunidad, oferta y promocin. Este cliente solo aparece cuando existe una oferta o promocin perdiendose el vnculo hasta que no se presente otra. Recomendacin: Dejar de acercarles ofertas o dirigir a estos solo las que an as, se tenga una diferencia positiva en la operacin o permita reducir stock (disminuyendo costos por mantenerlos) o liquidando saldos no vendibles a clientes bien catalogados, etc. El potencial competidor. Hay clientes que por su caractersticas personales u organizacionales compran a fin de copiar el producto/servicio y pasar a ser competencia. Recomendacin: Rechazar mediante una poltica de precios y condiciones de pago de alta onerosidad o plazos de entrega inaceptables. El de mala imagen o reputacin. El dime con quien andas y te dir quien eres tambin cabe para las operaciones comerciales. La reputacin de una firma tambin se ve empaada cuando sus clientes no son bien vistos por el mercado. Recomendacin: Idem anterior. El de riesgo o alta volatilidad. Estos son los clientes que sea por su condicin fsica (vejez, enfermedad, etc.) o por cuestiones que tienen que ver con su negocio (disminucin de su actividad econmica, caducidad de su actividad y/o producto, etc.) se puede prever la desaparicin del mismo y con ello, un posible riesgo de incobrabilidad o daos en la imagen institucional o afectacin de procesos productivos propios. Recomendacin: Poltica de precios disuasorios. Controles de la cartera en cuanto a la evolucin del cliente. Hay muchos ms estereotipos pero lo de real vaa es que tenga presente que la salud de su cartera hace a la salud del negocio y tal como sucede en un jardn, de Ud. depende la poda y control de todas aquellas malezas que aunque sean tambin plantas deben quitarse so pena de estropear su obra. Creo que la frase no hay malos clientes, tal vez estn en el lugar inadecuado atendido por

las personas equivocadas no es de las ms correctas en este contexto de anlisis. Ms que calificar como buenos o malos, debera pensarse si son buenos o malos en relacin a los objetivos de la empresa y los recursos disponibles a fin de tal logro. Ud. debe tener en claro que la obtencin y mantenimiento de un cliente implica un costo y si las operaciones que la relacin generan no son de la magnitud requerida o si se exige una aplicacin de recursos por encima de determinados niveles se estar ante la prdida econmica y de capacidad operativa.

Noticias - Marketing para la PyME?

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,35' | por: Dr. Daniel H. Casais 31-12-2010 |Estamos transcurriendo un momento de especiales caractersticas donde la abundancia de bienes y servicios al menos para una parte de la poblacin- resulta el elemento distintivo en la vida de los seres humanos. Esto, por efecto de una oferta que supera ampliamente la demanda, trajo aparejado el cambio del poder, antes ostentado por los proveedores y hoy en uso casi absoluto por parte de los clientes. A esta situacin se le adiciona un cuadro poltico y econmico a nivel el de pas y mundial de alta volatilidad y convulsin lo que hace difcil cualquier anlisis sobre los escenarios futuros. Y, como si fuera poco, el desarrollo de la tecnologa y del mercado ha dado paso a la innovacin como elemento competitivo clave, un consumidor ms exigente y muy informado y la sobresaturacin de mensajes publicitarios y de promocin, Para sobrevivir en un mercado as expuesto, el marketing se presenta como la nica posibilidad a fin que las empresas puedan contar con proyeccin, una clara y definida orientacin al cliente, la generacin de valor como columna vertebral del negocio y el desarrollo de procesos y productos innovadores a modo de poltica organizacional. Siendo que el objetivo del marketing es la deteccin de un mercado (segmento), la determinacin de necesidades insatisfechas en este y la definicin de la forma adecuada (mix de marketing) de satisfacer las mismas entiendo que no hay organizacin (comercial o no) que, sin importar su dimensin, pueda estar ajena a este. Resulta claro que la capacidad de disposicin de recursos en una PyME limita en mucho sus decisiones al respecto, pero an as, tambin es evidente que los desafos y problemas que tienen que afrontar son de importancia y sin la ayuda del marketing estos pueden convertirse en verdaderas sentencias de muerte. Esto es igual a contar o no con mapas al cruzar un desierto o jungla. No es algo optativo, es vital el disponer de ellos o, en su defecto, la posibilidad de sobrevida es incierta. Sin posicionar la marca, la formacin de una cartera de clientes y su fidelizacin, el desarrollo de nuevos productos y servicios; la continua adaptacin del mix de marketing a

los vaivenes del mercado, etc., parece imposible lograr la sustentabilidad del proyecto. Ahora siendo esto as, cabe preguntarse como una PyME puede resolver esta real necesidad. En lo concerniente a la financiacin, ms all de la susceptibilidades, debera contemplarse que si el empresario cuenta con la habilidad de disponer de fondos a fin de cumplir con los requerimientos materiales y humanos que demanda la actividad, de igual manera, debe asumirse que se cuenta con dicha capacidad a la hora de resolver la financiacin y accin de todo lo concerniente al marketing. Lamentablemente la mayora de los empresarios PyME, no tienen al marketing como una necesidad prioritaria e imposible de soslayar y en esto reside el problema. O bien por suponer que se tienen todas a las respuestas a la hora de conquistar al pblico; por falta de conocimientos sobre el alcance y ventajas que aporta el marketing, por despreciar o no dar valor a todo lo intangible. Si se acta en contrario y se le da la importancia y el valor acorde al marketing y las acciones que de l se desprenden, con toda seguridad, se obtendrn los fondos y recursos necesarios a tales efectos. A partir de esto, considerando que se dispone de los recursos financieros necesarios como tambin se los tiene para la cuenta de los servicios o la compra de cualquier instalacin o maquinaria, cabe preguntarse como obtener los recursos operativos. La primera alternativa es que la organizacin desarrolle las dependencias necesarias para abastecer los requerimientos del marketing moderno. Suena lindo, pero es una falacia ya que una PyME no dispone de los medios, e incluso, es poco inteligente que as lo haga dado que no pueden distraerse recursos que son indispensables para el desarrollo de las actividades principales y estratgicas de la organizacin. De hecho, an las grandes empresas, encuentran que no pueden, ni es aconsejable, contar con departamentos y personal estable para acciones puntuales o circunstanciales o que responden a campaas en particular. Esto da lugar a la contratacin de empresas especializadas en tales acciones dentro del marco conceptual del Outsourcing, lo que implica, el desprenderse de alguna actividad no estratgica- delegando la ejecucin de la misma a un tercero especializado contratando resultados y no procesos (estos son del arbitrio del contratado). En otras palabras, se contrata a terceros para que estos se hagan cargo de una parte del negocio o actividad delegando as el gerenciamiento y operacin de uno o varios procesos con el objeto de reducir costos (no siempre es logrado ni tiene real importancia que as sea), redirigir el foco de atencin a los verdaderos puntos crticos o el concepto base del negocio, mejoramiento de la calidad de prestacin, manejo de funciones difciles o de control especializado, reducir los costos y riesgos por falta de experiencia, disponibilidad de tecnologa e informacin; disposicin de personal altamente capacitado, mayor eficiencia, etc..

Es contratar una empresa con conocimientos y experiencia especfica para que, aplicando su pericia, forme parte de la empresa contratante a nivel de gestin pero sin llegar a incorporarse legalmente a ella. Se es parte de la gestin porque el contratado brinda su servicio dentro del esquema operativo de la empresa contratante y muchas veces ante el pblico no hay diferencia entre uno y el otro (camiones de reparto de La Serenisima, dem Coca Cola, etc.). An as, ambas empresas son independientes y ms all de las responsabilidades solidarias que algunas legislaciones definen; mantienen autonoma de gestin en sus reas de incumbencia ya que en el Outsourcing, la empresa transfiere la propiedad y la gestin de un sector y no acuerda procesos sino resultados en dicha gestin. En el campo del marketing, ya hay empresas que contratan a consultoras que les permiten tener de un equipo interdisciplinario de profesionales que trabajan en equipo para disear, implementar y gestionar acciones. As, la consultora, la creatividad, la implementacin de campaas promocionales, el diseo, la gestin de contenidos, la contratacin, entrenamiento y conduccin de personal puntual, manejo del CRM, etc. resultan sustancialmente ms sencillas de obtener y lograr. Esta metodologa le permite a la PyME tener costos accesibles, acceso a un rea antes exclusiva de las grandes corporaciones, convertir costos fijos en variables, disminuir la carga de las mximas autoridades que, por falta de profesionales y personal, deban asumir lo que implica disponer de una mayor capacidad de trabajo dirigido hacia las variables estratgicas del negocio. Este forma de trabajar exige una gran capacidad para delegar y la apertura mental suficiente para llevar a cabo planes de trabajo donde se imponga por encima de la letra fra de los contratos- la confianza mutua y el trabajo en equipo. Una simple prueba de ello es que las empresas que trabajan con esta modalidad, suelen denominar a las contratadas partner, es decir compaero, socio, amigo; un socio de negocios comprometido con los objetivos y accin proactiva a fin de lograr estos. Por ltimo, antes de contratar tenga bien en claro estos puntos: Tenga en claro los objetivos que se pretenden alcanzar con el Outsourcing. No desarrolle expectativas irrealizables. En el Outsourcing no se aplica la magia sino la profesionalidad y la experiencia. Establezca los puntos de control y la forma de medir los resultados. No ahogue al proveedor, recuerde que se contratan resultados y no procesos a los que hay que monitorear detalladamente y al extremo. Detalle claramente en que consiste el servicio, los lmites en la gestin y las responsabilidades que se asumen en cada caso. Haga un acuerdo que permita que ambas partes ganen con la consecucin de los objetivos y el desarrollo del negocio en su todo. Recuerde que son socios para el desarrollo del negocio principal.

 Trabaje en la formacin de un equipo de gestin entre ambas organizaciones. Establezca los requerimientos y la necesidad de contar con el nivel adecuado en cuanto a tecnologa y operatividad.

LA MARCA. CUESTIONES A TENER EN CUENTA

Home > Noticias > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 6,59' | por: Dr. Daniel H. Casais 03-08-2010 |Definirla no es una tarea sencilla y muchas veces es la puerta de entrada hacia la confianza y credibilidad. La marca es un de las variables estratgicas ms importantes y que, dada la competencia y comunicacin que reina en el mercado, adquiere da a da mayor trascendencia ya que esta se convierte en un factor clave en el proceso de decisin del consumidor. Cada da aparecen productos que compiten entre s con minsculas diferencias y esto hace que el competidor tenga dificultades para distinguir los atributos propios de cada uno. En ese entorno, la marca es un aviso que le permite al cliente una rpida identificacin de los productos/servicios que reconoce con los atributos que les son deseables o requiere. As, la mayora de nosotros compramos siempre la misma marca sin siquiera pensarlo. Entonces, la marca es mucho ms que una simple denominacin, es un verdadero currculum vite pero con la capacidad de generar percepciones en la mente del consumidor y construir en l una imagen de calidad y caractersticas del producto y/o empresa. Una marca bien posicionada le brinda a la empresa: Una adecuada y slida diferenciacin respecto de la competencia. Mayores ventas por su identificacin y los atributos que el mercado le reconoce. Posibilidad de aumentar precios por encima de la media del mercado Generacin de credibilidad y confianza Defensa ante posibles guerras de precios por parte de la competencia. La realidad es que la marca es algo que tenemos siempre presente al comprar pero que no es considerada convenientemente al ser nosotros los proveedores y por tanto, los padres de la misma. Las grandes empresas han comprendido perfectamente la importancia y el cuidado y respeto que debe tener a las mismas tanto en sus diseos; colores; estructura; aspectos emocionales, culturales, etc.; pero en la mayora de las PyMEs nos encontramos que esta es

una asignatura pendiente. En la pequea empresa este punto se deja de lado y solo se considera en el mejor de los casos- un diseo esttico que muchas vecesse le ocurre al titular o a algn familiar (hijo, conyugue, etc.) o conocido, sin mediar profesionalidad alguna. Pareciera que aquello que identificar la actividad por toda su vidano tiene gran importancia. Obrar as es desconocer y no valorar el contenido emocional que implica una marca. Estas no pueden ser creadas solo en base al gusto del que posee o simplemente por cuestiones estticas. Una marca exige ser planificada en relacin a los objetivos de la estrategia de comunicacin que se pretende llevar a cabo. En relacin a ello, lo primero que debe considerarse es definir claramente: a) Por qu se debe tener una marca? b) Qu sucedera si no se tuviese? c) A quin va dirigida la marca (mercado objeto)? d) Cul es la imagen que se pretende brindar a dicho mercado? e) Cul es el mensaje que se desea dar? f) Cul es la forma en que este ser transmitido? Luego, se deben considerar que la misma sea: Simple: Diseadas con formas bsicas y con un mnimo de utilizacin de elementos a fin de su claridad y fcil interpretacin. Prctica.- El logo debe ser apropiado para ser utilizado en todos los medios que se contemple dentro de la campaa comunicacional. Pregnante: Ser fcil de grabar en el cerebro del cliente y el mercado en general. Unica y personal: Tener una marcada personalidad no copia de otros-. Representativa: Ser amada y respetada por la organizacin. Es un smbolo que nuclea e identifica a la organizacin y al grupo humano que conforma a esta. Reflejo: Debe transmitir los valores de la organizacin como ser solidez, confiabilidad; pujanza, etc.. Adecuada: Acorde al mercado objeto en cuanto a su estilo, colores, formas, etc.. Dctil: Maleable para ser utilizada en otros productos o extensin de lnea. Memorable: Difcil de olvidardebe permanecer en el pensamiento de la gente a tal fin que sea fcilmente recordada. Actualizable: Capaz de ser agiornada segn los tiempos y tendencias del mercado.

En este punto cabe aclarar que el logotipo es el elemento identificatorio del producto o empresa y por el cual ser diferenciado. Ahora, la imagen de marca, no es la marca en s misma sino el resultado de la sumatoria de mensajes que emite la organizacin en todas y cada una de sus acciones. Esto obliga al control de todos los mensajes se encuentren bajo el control de los mximos responsables de la empresa debiendo ser estos coherentes y con una idea en comn. Tips para una marca exitosa. Nombre fcil de memorizar y recordar. Apoyarse en un solo concepto base (calidad, internacionalidad, respaldo) Gran identidad visual. Capacidad de transmitir emociones acordes al mercado de referencia. Adaptabilidad a todos los elementos de la empresa. Campaa comunicacional simple de decodificar para el mercado. Tips para no ignorarJams pensar la marca para solo el presente. Acaso sus padres le pusieron un nombre para cuando era bebe, otro para su adolescencia y otro para su madurez y un ltimo para su vejez? Una marca no es un dibujo, es lo que su empresa o producto es. El prestigio de una persona se pierde en un instante. La imagen de marca tambin, por ende, todos los actos que se realicen construyen o destruyen la misma. Pinselo. No responden a caprichos o gustos personales sino a necesidades especficas del mix de marketing. Las PyMEs deben asumir que la inversin que demande la elaboracin de la marca no es una opcin sino un requerimiento base del negocio al igual que las instalaciones o equipamiento productivo u operativo. Las personas usan a las marcas como gua de sus compras, como elemento informativo y como seal hacia los otros de quin se es, cul es su nivel social, cul es su estilo de vida y nivel de consumo. Estos aspectos no pueden ser considerados a la ligera porque son parte esencial en el proceso de compra del consumidor y all es donde se debe ubicar la empresa si pretende la venta. La preferencia de marca por parte del mercado no es una tarea sencilla, econmica, ni de corto plazo, no obstante, de no iniciar el proceso de la manera adecuada implicar mayores complicaciones y la posibilidad de fracasos en el intento.

En definitiva, la marca, es un smbolo que representa un sinnmero de aspectos de gran importancia en la mente del cliente y el mercado en general y desde ese precepto debe analizarse el Qu marca mi marca? (Dr. Alberto Levi) para saber si esta ser una llave de ingreso del consumidor y camino del xito buscado o todo lo contrario.

Noticias - La marca. Cuestiones a tener en cuenta. Parte II

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,05' | por: Dr. Daniel H. Casais 24-12-2010 |En el artculo La marca. Cuestiones a tener en cuenta (http://infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=40804&cod_sitio=3) hemos hablado sobre la marca y expusimos la importancia estratgica que tiene la misma ya que ella tiene el poder de despertar en el consumidor potencial las emociones que deriven en la compra del producto/servicio. Las marcas han visto su origen en paralelo al desarrollo mismo del comercio dado la necesidad de identificacin que represente propiedad, prestigio, calidad, origen, etc. En la actualidad, se constituyen como un elemento base en el perfil estratgico como consecuencia de ser muchas veces una verdadera ventaja competitiva y un elemento diferenciador que convierte al producto ofrecido en otro muy superior al de la competencia por ms que los mismos sean intrnsecamente iguales. Y de ello se desprende su valor ya que en ella confluye la fidelidad del consumidor. Como todo en el universo, tambin las marcas tienen un ciclo de vida y este puede ser muy corto e incluso insignificante, de mediana extensin o de larga data. Dada esta condicin resulta una tarea mayscula de las mximas autoridades de la empresa el lograr mantener viva a la misma en la mente de su mercado de referencia. Una marca puede ser el valor ms importante de una compaa (Coca Cola, Marlboro, etc.) y debe ser cuidada como el mayor de los activos, considerando que, al igual que estos, puede ser mantenido en el tiempo o destruido gracias a errores o usos indebidos. La trascendencia de ella es la conjuncin de factores fcticos, psicolgicos y emocionales que conjugados convenientemente hacen de ella el mayor valor del producto ofrecido. Este conjunto de factores despierta en el individuo lazos emocionales que hacen a la duracin y vigencia de la misma en el tiempo y la rentabilidad que conlleva su posicionamiento y preferencia por parte del mercado. De all la vital importancia que tiene para cualquier empresa desarrollar y proteger sus marcas. Pero como hacerlo?

En relacin a lo enunciado le acerco algunas cuestiones a tener en cuenta. Toma de conciencia. Es imposible pensar que una empresa sin importar su dimensinhar poderosa a su marca si los miembros que la componen no toman cabal conciencia del rol que tiene esta en el desarrollo de sus negocios futuros. Si no se la contempla como un verdadero activo y factor estratgico, jams se invertir en la misma. Se la tendr como un requisito formal a fin de la comercializacin y no como un elemento trascendente en ella. El valor de lo intangible. El valor de las cosas no esta en ellas sino en la mente de la gente. El empresario PyME -en su mayora- tiende a menospreciar todo lo que no sea tangible y de esto se desprende la escasa inversin en las acciones de marketing que llevan a cabo an cuando en activos fijos puedan incluso hipotecar sus viviendas. La marca, dada su intangibilidad, tambin sufre igual falta de consideracin y esto esta lejos de ser positivo para el posicionamiento del producto, la rentabilidad y la continuidad de la empresa. Respaldo Legal. Existe legislacin que brinda proteccin a la marca desarrollada por la empresa y esta debe ser considerada en funcin del valor de lo protegido. El conveniente registro de marca en todos los mercados en que se intente comercializar debe ser un requisito no negociable si se quiere impedir que otros se lleven el esfuerzo de posicionamiento realizado. El costo de esto debe ser considerado una inversin al igual que se pagan las matrices para la produccin del producto o, en otro campo, os seguros para resguardar los activos de la empresa. Parte de un todo. La marca forma parte del mix de marketing y por s sola no puede lograr el xito comercial que pueda desearse. La marca requiere de un producto de calidad, solvencia empresaria, calidad de servicio al cliente, prestaciones adecuadas a la necesidad del cliente, etc. Pretender que una marca obnubile al cliente hacindole creer una realidad que no existe es una falacia y lo nico que se logra por este camino es el desprestigio y destruccin de la misma. Valor compartido. La marca es la representacin simblica de la empresa en la intimidad del consumidor, por tanto, a modo de embajador habla de lo que es el ente y de aquellos que lo componen. Se requiere que todos los integrantes de la firma sientan y valoren a la marca; tengan en claro el objeto de esta y la importancia que tiene la misma en relacin al devenir futuro de la empresa para que todas las acciones que se lleven a cabo estn impregnadas y dirigidas a posicionar la misma y con ello, a la organizacin que los cobija. Adaptabilidad. En un mercado en evolucin constante y signado por una competencia feroz, la capacidad de adaptarse a los cambios deja de ser una virtud para ser una obligacin ligada a la subsistencia. La marca debe ser pensada desde la evolucin dinmica de la misma lo que conlleva a la posibilidad de ajustarse a los nuevos productos y servicios a desarrollar. Personalidad y presencia. Esta tiene que ser dotada de una personalidad y presencia que despida naturalmente el mensaje que la empresa quiere que llegue al consumidor. Debe inducir al cliente a un mapa mental donde esta tiene un lugar marcado en su vida y refleja

un estndar de comparacin. Confiabilidad. La constancia en cuanto a los atributos que demarca su identidad hacen a la confianza que el mercado desarrolle para con la misma. Entre otros aspectos una marca debe tener un significado sostenido a lo largo de la vida del vnculo producto-consumidor. Respaldo. La marca es la cara visible de una organizacin y esta debe respaldarla en tanto y en cuanto pretenda que esta mantenga una posicin positiva en la mente del consumidor. La marca promete beneficios que son apreciados por el cliente y de no obtener los mismos se vaca de contenido y prontamente pierde su esencia y rol. Significante. Ms all del significado que pueda tener una marca lo relevante es el significante de esta. Es decir, lo que esta representa en el mercado. La marca es un smbolo y como tal brinda un mensaje que es ledo por el cliente. Este debe ser coherente con la necesidad a satisfacer; la prestacin ofrecida y la singularidad que se le pretenda asignar. Diferente. Cada da es ms difcil poder lograr una diferenciacin respecto de la competencia. La marca es una herramienta trascendente en dicha cuestin y en la misma reside uno de los primeros elementos donde se manifiesta esta. Su definicin y diseo posibilitan ingresar y ubicarse en un lugar de preferencia en la seleccin del consumidor. Una marca es un valor muy preciado tanto en lo estratgico como en lo econmico para que sea dejado de lado. Tenga presente que una marca es asimilable a su nombre, cuando es mencionado este, el que lo escucha visualiza en su mente lo que Ud. representa en cuanto a seriedad, prestigio, habilidad, confiabilidad, etc.. Su nombre habla de Ud. y la marca de su producto o empresa. Considrela desde ese lugar.

Noticias - Pensando en la competencia

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 6,99' | por: Dr. Daniel H. Casais 17-12-2010 |En reiteradas oportunidades hemos hablado sobre el inusitado y nunca visto nivel de competencia que se vive en la actualidad. Las nuevas tecnologas en comunicacin, los avances en el transporte y el crecimiento de la oferta en general, hacen del mercado un terreno codiciado por muchosy desde todos los lugares de este mundo. Hasta hace unas dcadas atrs, los mercados, al igual que los territorios de caza, se encontraban delimitados por aspectos que tenan que ver con las distancias, las fronteras naturales, el idioma o simplemente el hecho de estar en el lugar mientras que el otro estaba fuera de l. Puede gustar o no, pero ese tiempo termin y hoy, cualquier empresario salvo los servicios- se encuentra con la competencia propia del lugar ms la de todos los oferentes del mundo entero. Pensar que todo sigue igual implica usar la estrategia del avestruz, escondiendo la cabeza para no ver la realidad circundante y esto solo acelerar el fracaso y la desaparicin de su organizacin. Muchos autores, han estudiado y escrito acerca de la importancia que reviste el estudio de la competencia actual y futura a fin de garantizar el devenir de la firma. En ese marco, resulta vital para la empresa el pleno conocimiento de todos y de cada uno de los competidores; sus productos, condiciones de venta, participacin en el mercado, calidad de servicio al cliente y todo lo concerniente al mismo a fin de tener un mapa claro y preciso de sus fortalezas, debilidades, posibles cursos de accin y conocimiento de sus reacciones ante situaciones de mercado dadas. Haciendo eco de lo enseado por Michel Porter en su afamado Anlisis Estructural de las Fuerzas Competitivas, este trabajo debe llevarse a cabo tanto con los competidores directos (oferta similar o cercana a la propia) como con los proveedores que pudieran dar un paso hacia delante en el canal de distribucin y convertirse en oferentes en el mercado propio; los clientes que tienen la posibilidad de ser sus propios proveedores e incluso ofrecer su produccin a terceros y todas aquellas empresas que, an no estando en el

mercado, pudieran fcilmente ingresar al mismo como oferente. Seguramente, el ya solo pensarlo, le produce dolor de cabeza o le hace suponer que lo sealado es ms una expresin de deseos que una realidad posible y quizs tambin, puede que lo embriague una sensacin de omnipotencia propia del saberse hasta hoy exitoso sin necesidad de tanto trabajo. Lo cierto, es que podra asegurar que Ud. en su automvil lleva un matafuegos an cuando, probablemente, nunca haya sufrido un incendio en l. Como se explica una actitud tan correcta y responsable frente a un vehculo y esta otra tan negligente hacia la fuente de su sustento que es su empresa y que posiblemente, haya sido la que le permiti comprar ese auto que cuida con tanta precaucin. El cerebro tiene formas complejas de alejar todo aquello que le implique ms trabajo y el caer en modelos autistas es una de ellos. Atienda lo importante sino puede ser que la urgencia sea lo ltimo que pueda ver en su emprendimiento. En razn de esto y a fin de trabajar en pos de sus intereses, le expongo algunas sugerencia que entiendo le sern til: No crea que estudiar a la competencia es solo para las grandes empresas. La naturaleza le ensea que cuanto ms pequeo y dbil es un ser, ms atento a los cambios esta; de hecho, su supervivencia depende de la rapidez con que logre anticiparse o responder. De esto se trata, si usted dirige una PyME su vida futura depender del desarrollo de igual capacidad. La empresa debe definir como un mandamiento de mxima relevancia -tan importante como la obtencin de utilidad en su operatoria-, la obtencin permanente de informacin acerca de la competencia. Es la mxima autoridad de la organizacin la responsable de arbitrar los medios para que esta mxima sea cumplida en forma constante y ordinaria; pues parte de su tarea es definir los lineamientos estratgicos que le permitirn a la empresa desarrollarse y permanecer en el tiempo. Defina procesos y responsables que recojan datos del mercado, procesen y generen informacin fidedigna, en tiempo y oportunidad. Tenga siempre frente a sus ojos las ofertas de sus competidores y comprelas con las propias. Defina diariamente mejoras en su propuesta a fin de abogar hacia la diferenciacin que har que el mercado lo distinga y lo vea interesante para sus necesidades. Piense y evalu como cliente y decida como estratega, es decir, con un pensamiento superador de las limitaciones reinantes. Informe a su gente respecto de los aspectos salientes de la competencia y dtelos de

herramientas para responder a las objeciones y planteos del cliente. Invierta en mejorar la calidad en el servicio, este una formidable herramienta para establecer ventajas competitivas sustentables. Estudie a su cliente y sepa cual es su opinin respecto de la competencia. Recuerde que es l el que elige a quin le dar su dinero. Implemente un buen CRM Customer Relationship Management (ver art. Qu es un CRM? Parte I y II http://www.infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=39982&cod_sitio=3 y http://www.infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=40028&cod_sitio=3) le brindar una radiografa de su cliente, como son sus hbitos de consumo, la respuesta ante sus ofertas, etc.. Trabaje denodadamente en la fidelizacin del cliente. Esto le permitir reducir el impulso del cliente de migrar hacia otros posibles productos satisfactores. Tenga presente que el cambio es la regla y el ritmo lo impone la realidad competitiva en la que esta inmersa su empresa. Responda con igual o superior velocidad an a riesgo de cometer un error; de no ser as, estar cometiendo el peor de ellos que es detenerse cuando todo esta en movimiento (acelerado) y eso se paga con el olvido por parte del consumidor. No tenga temor de llevar a cabo acciones no usuales o fuera de lo comn. En el mercado hay nichos para cada propuesta, no obstante, asegrese que estos conozcan lo suficiente de la suya. Mi experiencia me dicta que el estudio de la competencia y el desarrollo de acciones tendientes a mejorar la competitividad a la luz de esta no es una caracterstica usual en las PyME. An as, no por ser poco difundida deja de tener mxima importancia. Lo mucho no es sinnimo de bueno, por ende, no se deje llevar por operatorias comunes que estn lejos de ser recomendadas para la salud empresaria. Recuerde que las PyME en la Argentina tienen una sobrevida del 7% al trmino del 2do. ao y del 3% al 5to. ao. (ver Por qu mueren las PyMEs? (http://www.infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=36661&cod_sitio=3). No lo hace pensar que el no estudio de la competencia puede ser parte de esta gran mortandad? Pinselo y actecomo lo hace cuando lleva su matafuego en el automvil.

Noticias - Incremente su capacidad para tener generar ideas

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 6,40' | por: Dr. Daniel H. Casais 10-12-2010 |En competencia, aquel que pueda tener la mejor idea y sea capaz de llevarla a cabo ser el ganador; pues como dice el dicho cocodrilo que duermees cartera. No por ser obvio deja de ser cierto y esto nos lleva a la pregunta del cmo lograrlo. Ya en varios artculos hemos hablado de las distintas funciones que ocupan los hemisferios del cerebro (Planificamos con el izquierdo y dirigimos con el derecho http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=40573&cod_sitio=3). Lo cierto es que todava se conoce poco de cmo funciona el cerebro; de hecho, la mayor parte de lo que se sabe se descubri en las ltimas dcadas, y entre ello se ha determinado la importancia que tiene el hemisferio derecho en la vida humana An as, todava resulta difcil trabajar con esta parte del cerebro dado que all la razn no es lo que prevalecede hecho, no tiene lugar en l. Lo que esta fuera de discusin es que el hemisferio derecho -si bien con una forma de elaborar y procesar la informacin distinta al izquierdo- es tan importante y responsable de tantas funciones como lo es el izquierdo. Este registra y concibe la realidad de una manera como un todo (de manera analgica) y as es tambin como lo transmite. Y en l reside la imaginacin, innovacin, creatividad, la sensibilidad y los sentimientos, las habilidades artsticas; tiene un rol ms integrador y muchas de las

actividades atribuidas al inconsciente le son asignadas. Estas capacidades son su aporte y son las que permiten sacar ventaja al momento de competir, as como el poder resolver situaciones no contempladas hasta dicho momento. Planteado de esta manera, el no desarrollo de esta herramienta que la naturaleza nos ha brindado, resulta igual que pretender correr una maratn sin utilizar a una de las piernas. Como tambin se ha demostrado que el aumento de las funciones del hemisferio derecho no implica la reduccin de las capacidades del izquierdo; debemos tratar de ir un poco ms adelante y tratar de encontrar mtodos que permitan su desarrollo. Despus de todo, en l se encuentra en gran medida la llave del xito que busca. No es una tarea sencilla, no hay recetas mgicas y un artculo de mil palabras es extremadamente pobre para poder trabajar un tema tan profundo. An as, puede hacer mucho si realmente lo desea. El principio bsico es simple y trabaja sobre dos conceptos. El creer que se puede y el querer hacerlo. As lo vi M. Clement Stone (1902-2002) cuando dijo Todo lo que la mente puede concebir se puede lograr. Nuestra Mente es el principio y fin de nuestra realidad, ella nos ubica en situacin y momento y es capaz de crear el futuro que queremos alcanzar; pero, muchas veces esta se encuentra limitada por nuestros propios paradigmas (modelos mentales desde los cuales interpretamos al mundo y nos interrelacionamos con l) (ver: Cambiar los paradigmas. Obligacin de toda empresa http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=37318&cod_sitio=3.). Sugerencias para el desarrollo de sus habilidades para crear nuevas ideas. Como antes sealamos, el trabajar el hemisferio derecho no es cosa fcil, pero como la forma tiene que ver con el fondo y es el hemisferio derecho es el que controla el lado izquierdo del cuerpo humano; se deviene que ejercitando el lado izquierdo del cuerpo se esta estimulando el hemisferio de nuestro inters. Por ende, para aquellos que son diestros, propngase trabajar con la mano izquierda lo ms que pueda. Es decir, hgalo al momento de: Lavarse los dientes Peinarse. Escribir Abrocharse su camisa o abrigo Mover la cuchara de su taza. Mover el mause de su computadora. Tome el asa de la taza. Mover sus papeles y el diario cuando lo lea. Cambie de manos los cubiertos en su alimentacin.

La idea es que reduzca notablemente el uso de su mano derecha (siendo esta la dominante). Otras alternativas vlidas son: Dibuje. Si, dibuje en lugar de escribir lo que quiere alcanzar. El hemisferio derecho es el responsable de las habilidades artsticas y cuanto ms estimule estas ms lo estar ejercitando. Dibuje cosas y personastodo lo que necesite para darse a entender o utilice esquemas grficos para el desarrollo de sus ideas. Utilice la mayor cantidad posible de smbolos y agrgueles color. Reemplace palabras por dibujos pues la lectura le corresponde al izquierdo pero el dibujo al derecho y esto lo har trabajar. Dentro de dicho esquema. Cante o lleve a cabo cualquier actividad que tenga que ver con el arte, la imaginacin y las sensaciones. Una forma muy sencilla de trabajar este punto es proponerse todos los das a cerrar sus ojos e imaginar su futuro o cualquier cosa que usted pueda desear. Claro que actividades como la meditacin o el yoga son ms que recomendadaspero s que para muchos estas no son alternativas vlidaspor el momento. Como una alternativa un poco ms clsica Lea. Lea temas y autores que lo desafen y lo hagan soar. Recuerde cuando de chico lea esas novelas o libros que lo transportaban a situaciones recnditas y hasta ilusorias. Concurra a cursos de creatividad y desarrollo de la mente. Saber ms le permitir llevar a cabo ejercicios con mayor facilidad. Converse con gente distinta a la habitual y sin que el motivo sea su actividad laboral. Cuanto ms sea la diferencia de pensamiento con usted, ms ser la apertura mental en el que se ver exigido. Cuestinese y oblguese a generar una alternativa de solucin por encima de la que usted ya tiene para los problemas que se le presenten. No es necesario que esta sea llevada a cabo, solo genrela, quizscon el tiempopuede llevarse un sorpresa y encontrar una opcin imposible de ver en otros momentos. En otro orden, y al solo efecto de su conocimiento, le comento que este tema tambin se lo esta trabajando con electroestimulacin donde se pueden visualizar avances promisorios. Pero, al margen de todo, crea en Ud. y en su capacidad. Ejercite su mente como lo ha hecho con sus brazos y piernaspues su cerebro es la mejor y mayor herramienta de xito que tiene.

Persigue tu dicha y el universo abrir puertas donde antes slo haba muros Joseph Campbell

Noticias - Fallar al planear es planear el fracasar

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,88' | por: Dr. Daniel H. Casais 03-12-2010 |Parafraseando a grandes autores hago alusin a una realidad de la mayora de las empresas y fundamentalmente de las PyME. En dicho grupo se observa una planificacin en grado nfimo o bien una gran liviandad en los procesos de planeacin y control. La intuicin, corazonada olfato; la historia (siempre dio resultado de esta manera); el esfuerzo denodado; la escasez de recursos (dinero, personal y tiempo) y por qu nola comodidad. La cuestin es que por los motivos que sean los planescuando los hay usualmente no se cumplen, fallan y fracasan y ello implica costos que muchas veces definen la continuidad o no del emprendimiento. Es demasiado comn ver como las previsiones son equivocadas y que los tiempos estimados son rara vez acertados, independientemente de la capacidad y capacitacin de las personas encargadas de llevar a cabo la planificacin. Pero por qu se presenta esta situacin? En principio, me atrevo a decir que en gran medida esto se debe a que la planificacin no es una tarea sencilla. Comenzando por el hecho que los hombres tenemos negado la posibilidad de ver el futuro y a eso debemos sumarle el hecho que resulta extremadamente difcil considerar la multiplicidad de variables que se conjugan en los procesos en un contexto complejo y virtualmente voltil como el actual. Si todava debemos volcarlo en un papel y que la realidad acompae lo pensadocreo que resulta un poco ilusorio el suponer un alto grado de xito en la tarea. Dicho esto, parece todo resuelto, no obstante, bajo ningn aspecto pretendo hacer con esto un alegato a favor de vivir el momento sin considerar planificacin alguna. Lejos esta mi posicin de tal pensar. La realidad nos dicta que el planificar es una tarea difcil y extenuante, no obstante, resulta imprescindible a la hora de llevar adelante la organizacin. Jams llegar al puerto deseado si deja que el viento decida por Ud. ya que no se puede

llegar a donde no se pretende ir. Un plan es, en un comienzo, un objetivo a alcanzar y luego una serie de postulados que intentan definir el camino para alcanzar a este. Visto as, la planificacin le da sentido, coherencia y proyeccin de futuro a la actividad diaria. Si bien somos seres que vivimos el hoy y ahora, en forma constante y sin siquiera desearlo; vivimos proyectando, soando y buscando logros futuros. El problema es que de no poner orden en esa natural condicin, los acontecimientos y los terceros alteraran profundamente el devenir y con ello, es muy probable que lo deseado se vea irremediablemente alejado de la posibilidad de obtenerlo. El acto de planificar le permite al emprendedor y a la organizacin en su todo, definir puntos crticos, de riesgo y trascendentes que no pueden dejarse de lado so pena de enfrentar consecuencias de alto impacto negativo en la actividad. Estos son demarcados y as son tenidos en cuenta en cada revisin reduciendo -o al menos intentando reducir- considerablemente la posibilidad de sus efectos. La necesidad de planificacin en la empresa es, entre otros aspectos, directamente proporcional: A la mayor turbulencia y agresividad del contexto. A la complejidad del negocio. Las reducidas reservas o respaldo con que se cuente. Factor estratgico del xito. A la significacin del perjuicio a sufrir ante el error. El nivel de competencia reinante. Acaso Ud. no planifica el desarrollo de sus hijos en cuanto a la salud, alimentacin, educacin, etc...? As lo hace dado la importancia que ellos tienen en su vida; claro que en tal situacin no puede digitar todoe incluso no sera bueno, pero an as, jams dejara que vivan o cren a la buena de Dios o en funcin de lo que los dems decidan. Este caso es igual, la empresa puede asemejarse a un hijo (mxime cuando hablamos de PyMEs) que debe cuidar todo lder y de ello se deviene que debe procurarse el cuidado de los pasos futuros a seguir. Algunos consejos que pueden serle til: 1. Escriba su plan. El tenerlo en un papel de trabajo le permitir leerlo y re-leerlo, corregir sus fallas y detectar aspectos que pudieron pasar por alto. Los ingenieros y arquitectos ya hace muchos aos que saben de la ventajas de corregir errores en un papel antes que en los hechos. 2. Defina con claridad cul es el objetivo. Trate de definirlo en trminos cualitativos y

cuantitativos. Piense que cuanto ms claro y preciso sea este ms sencillo ser para mantener el rumbo hacia l. 3. Establezca objetivos de corto plazo. Resulta ms fcil el alcanzarlos y esto lo recompensar y motivar para el logro del subsiguiente. Cuanto ms a largo plazo y ms difcil sern; ms tediosa resultar la tarea y esto lo invitar a abandonar el esfuerzo emprendido. 4. Focalice su atencin en los objetivos. Tngalos siempre presentes; en la medida de lo posible busque la manera de verlos todos los das y preferentemente en cuanto comienza su da. Esto lo ayudar desde su parte racional e inconsciente a no perder energas en otras actividades que son ajenas a estos y, le permitir aplicarse en la consecucin de los mismos. 5. Defina una agenda donde se exija el control peridico de los objetivos ya definidos. Sin llegar a la parlisis del control excesivo, el testeo del cumplimiento de pequeos objetivos le permitir corregir a tiempo cualquier desviacin que se imponga. Piense en el boletn de calificaciones de sus hijos.se imagina si solo controla su evolucin una vez por ao? 6. Sea prudente en sus estimaciones. Es comn ser demasiado optimista en la planificacin y luego como siempre hay dificultades no previstas- se sobreviene la frustracin con la consabida desmotivacin. Establezca guarismos conservadores y mrgenes de maniobra a fin de compensar cuestiones ms all de lo pensado. 7. En la medida de lo posible considere planes alternativos. Le ahorrarn tiempo y recursos. 8. Tenga presente que cuanto mayor sea el plazo y complejidad que debe contemplar el plan, ms difuso y poco acertado ser este. Un plan es una lnea de trabajo que en exige el ser ajustado a medida que se van sucediendo los hechos. Los acontecimientos, indefectiblemente, influyen y alteran lo planeado y esto hace necesario el replanteo constante de las estrategias y tcticas que se requieren para lograr el objetivo. 9. Asegrese que todos los involucrados en el mismo tengan en claro que se pretende alcanzar y lo que se espera de ellos. Los planes son llevados a cabo por su personal y si estos no saben hacia donde debe ir y como deben actuar, seguramente, incrementarn los factores de riesgo y fracaso. 10. Hable y explique en trminos simples y llanos en relacin a cada uno de los integrantes de su equipo y sea permeable a sus opiniones y puntos de vista. Piense que, si bien la visin del todo y el futuro puede ser suya, ellos tienen una experiencia que no puede ser desaprovechada en pos de evitar errores y consecuencias. Planificar consiste en convertir aquello que queremos lograr en aquello que debemos hacer, es decir en convertir nuestros objetivos en pasos para conseguirlos. Es soar un futuro deseado y las pensar las formas para materializarlo. Esto implican un

sinnmero de acciones y tareas que debern hacerse en tiempo y forma y del respeto, control y cuidado de ellas sern mayores o menores la factibilidad del logro buscado. La planificacin es propia de la vida humana y ms de la accin empresaria. Resulta una forma de vivir la empresa y los negocios de manera profesional, es decir, actuando responsablemente en la disposicin de los recursos a fin de la consecucin de los fines ltimos de la actividad encarada. Si Ud. es de aquellos que an no ha planificado o no lo ha hecho de manera seria, solo tenga en cuenta lo dicho por Lus Torres si quieres lograrlo que an no has alcanzadonecesitas hacerlo que an no has intentado

Noticias - El vendedor ya no es lo que era. Sugerencias

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,04' | por: Dr. Daniel H. Casais 26-11-2010 |Como todo en la vida, la venta tambin ha sufrido cambios. As el vendedor ha dejado de ser un impulsor de los productos o servicios para convertirse en un profesional debidamente preparado para hacer propios los problemas de los clientes y resolverlos convenientemente. Y a fin de ejercer como vendedor, este debe reunir aptitudes como es el estudiar permanentemente para mejorar su eficiencia; ser capaz de sostener un programa de entrenamiento y capacitacin constante; capacidad de sacrificio; autocrtica; automotivacin; integridad; ser perfeccionista; saber asignar prioridades; planificar y seguir el plan definido; saber negociar; etc.. El vendedor tiene un objetivo que es la satisfaccin del cliente por medio de la venta y para ello debe actuar como un verdadero asesor que ofrece soluciones. A tal fin, todos los conocimientos disponibles, o que puedan adquirirse, estn al servicio de lograr el volumen de facturacin propuesto y el grado de alcance que se tenga para con este demarcar el nivel de efectividad e importancia del vendedor en su rol. 10 sugerencias para no olvidary mejorar su perfil de venta. 1. Conozca el negocio de su cliente. Para poder vender es necesario que Ud. sepa cul es su necesidad y esto depender del conocimiento de la misma (toma de conciencia) por parte del cliente, la voluntad de este por desear expresarla y, as mismo, la correcta evaluacin del cuadroo, que Ud. se anticipe y conozca de antemano lo que la empresa requiere. Es difcil hablar con un cliente cuando no se tiene igual inters, recuerde que no va a vender sino a brindar soluciones para el crecimiento de la organizacin y para ello es imprescindible tener conocer a la empresa como si esta fuera propia. No es un imposible, solo requiere que Ud. estudie el negocio de su cliente; se ubique en el lugar de Gerente General de la firma y piense que debera comprar para mejorar el perfil competitivo de la actividad. 2. Sepa hacer preguntas abiertas y nunca deje de liderar la charla, an con los silencios puede hacerse. El tiempo que se est con el cliente es para averiguar cul es su necesidad y

si Ud. no lo deja hablar jams podr enterarse. La ley de Pareto (20/80) es tambin til para esto; propngase lograr que el potencial cliente hable el 80% del tiempo y Ud. solo el 20% restante. 3. Direccione su accin hacia los clientes de mayor potencialidad. Recuerde que Ud. dispone de muy pocas horas por da para realizar su tarea. Piense que en un da promedio implica 8 o 10 horas laborales; a eso rstele el tiempo aplicado a: reunin semanal de venta; concurrencia a la empresa a buscar, solucionar, tramitar distintas cuestiones; tiempo de viaje (ida y vuelta) al cliente, empresa, etc.; tiempo dedicado a acordar las reuniones con el cliente; tiempo muerto por suspensin de citas; problemas de trnsito; enfermedad o malestar; cuestiones climticas de importancia; etc.. Haga cuentas y ver que de sus 180 o 200 horas laborales mensuales solo dedica a la venta (gestin frente al cliente) no ms que el 50% de su tiempo. Piense que una entrevista con un cliente de baja potencialidad lleva el mismo tiempo y desgaste (a veces ms) que una con un cliente de alta demanda. Ergo, si Ud. dedica el poco tiempo que tiene en cliente de baja su rendimiento no superar un tercio de lo que vendera si ese tiempo lo aplicar a los de alta. Es posible que no pueda determinarlo en el primer contacto telefnico o personal, no obstante, es su obligacin definirlo a partir de all y actuar en consecuencia. Focalice su atencin en los grandes y atienda a los otros, si y solo si", los primeros han sido atendidos y le queda tiempo disponible. 4. Desarrolle empata y convirtase en el gerente de su cliente. Ud. no vende productos o servicios, gracias a la globalizacin y a Internet, los clientes tienen muchas opciones de productos y servicios a su disposicin. Ud. debe vender soluciones pues eso es lo que necesita el cliente. Pero esto no quiere decir que deba estar siempre con una sonrisa y/o vestido de Harry Pottersiendo un mago. No hay nada peor que un vendedor que cree que la verdad reside en su portafolio y que la expone antes que el cliente pueda expresar su real problema. El no me diga nadayo s lo que Ud. necesita es garanta de una gestin que termina mal. Para ser sinnimo de solucin se requiere ponerse en el lugar del cliente, vivir el problema y preocuparse (en realidad ocuparse) en encontrar la solucin ms adecuada. Debe ser una actitud profesional y no simplemente simpata en la gestin. 5. No se ponga a la defensiva. El miedo o la inseguridad hace que muchos vendedores ante cualquier pregunta comiencen a responder profusamente muchas otras que asumen que el cliente tambin las har o esta haciendo. Esto llega al extremo (he sido testigo de ello) que ante el silencio del cliente o cualquier

pequea observacin ya el vendedor presenta descuentos (a veces importantes) o facilidades de pago cuando en realidad no se le ha solicitado ni es el punto en discusin. De hecho, cuando un cliente seala que la oferta es cara, en realidad esta sealando que no se le han presentado beneficios importantes que justifican el precio, aqu el descuento no tiene porque darse, solo debe hacerse bien el trabajo de venta. Interprete correctamente la pregunta que se le hace y responda solo a ello. 6. Si Ud. no conoce las prioridades del cliente ni su presupuesto le ser difcil cerrar la venta. Todo cliente tiene necesidades pero no siempre estas son prioritarias y ligado con ello, la asignacin presupuestara a dicho fin estar condicionada. El vendedor debe tener en claro cul es la importancia relativa de satisfacer la necesidad declarada y en lo posible, determinar que presupuesto se tiene para la misma. El conocer al cliente y a su negocio puede ayudar en mucho a tal definicin. 7. Sea humilde. Su tarea es el escuchar y de all, determinar la necesidad del cliente y la mejor solucin a la misma. Ud. no es un profesor ni debe demostrar lo mucho que sabe, simplemente y fundamentalmente, es un facilitador; un colaborador que aporta soluciones y para ello debe ubicarse como tal. 8. Planifique la entrevista. Es correcto hablar de cosas comunes o banales a fin de generar empata y lazos emocionales, no obstante, debe tener presente que el tiempo que el cliente le brinda siempre es muy escaso, por tanto, debe aprovecharlo al mximo si quiere lograr el objetivo. Planifique la entrevista y defina el tiempo para cada cosa sin dejar de lado el momento de cierre de la operacinpues sin esta la venta no se concretar y todo lo trabajado no tendr sentido alguno. 9. Algrese con las objeciones. A la mayora de los vendedores no les agradan las objeciones del cliente. En realidad esto sucede por la poca profesionalidad que hay en esta especialidad; de hecho, las objeciones son algo difciles de evitar, e incluso, son una excelente pauta que se esta haciendo bien el trabajo. Las objeciones pueden demarcar inters por la operacin de no ser as terminara la charlay plantear la necesidad de mayor informacin para la toma de decisin. No escape de ellas; asmalas y sepa responderlas adecuadamente; la venta estar al alcance de su mano. 10. Consienta y mejore. Ningn producto/servicio puede satisfacer el 100% de las posibles demandas del cliente. Es posible que alguno de ellos objete alguna caracterstica o prestacin. No pretenda taparla ni dejar de escucharla; sea honesto, no mienta; consienta e inmediatamente aporte una ventaja Tmelo con calma; no lo interprete como algo personal (no se involucre emocionalmente); haga definir con claridad la objecin; conceda; pngala en perspectiva (en relacin a) y luego compense en otro aspecto de relevancia.

Y recuerde que no se ganan clientes con argumentos falsos o sin sentido; exagerando o mintiendo; desconociendo sus necesidades; recurriendo a malas experiencias del cliente; ni presentando los beneficios sin la debida conviccin.

Noticias - EL PARQUE JURSICO SIGUE VIGENTE. CUANDO NO SE PIENSA EN EL CLIENTE

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,84' | por: Dr. Daniel H. Casais 19-11-2010 |En el ao en febrero del 2000 escrib un artculo que titul El Parque Jursico del Marketing (http://infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=35&cod_sitio=3) y tristemente veo que an despus de una dcada el mundo ideado por Spilgbert en Jurasic Park sigue en plena vigencia en muchas empresas. En aquella oportunidad, a la hora de sacar unas entradas para ir al cine, simplemente me encontr con una poltica de antimarketing o de desconsideracin hacia el servicio y la calidad en la atencin al cliente. Hoy, la experiencia es igualmente frustrante pero esta vez con un agravantese trat de la compra de un vehculo de un valor muy superior a la entrada antes dicha. Por lo pronto, he descubierto que la miopa en cuanto al marketing no responde en forma directa con el valor de la erogacin por parte del cliente. Esta patologa tiene ms que ver con cuestiones de ignorancia, mala gestin profesional o falta de valoracin de la mxima autoridad de toda empresael cliente. El hecho es que hace unos pocos das acompae a un gran amigo a comprar un automvil. El haba elegido una marca japonesa -que no vende motos y que es una de las dos ms importantes que se comercializan en la argentina- ya que la garanta por un perodo extenso, el respaldo y cobertura en todo el pas le resultaban de gran importancia. El vehiculo fue adquirido con el pago total del valor asignado y que fue superior a los USD 26.000.-. La atencin en la concesionaria, ante las consultas de mi amigo, fue correcta y solcita; se pact una fecha de entrega y luego de los trmites de rigor, el da asignadose materializ la misma. Ud. se pregunta dnde esta el problemajusto en ese momentoen la entrega misma dado que antes de poder ingresar al automvil, el gentil vendedor, sin ms e intentando disimular

el feo momento, le indica a mi amigo queel vehculo no vena con alfombras. Explica que ellos solan regalar las mismas pero que la casa matriz, por una cuestin de seguridad, prohibi las alfombras que pudieran deslizarse; ergo, las alfombras que no se deslizan no son un obsequio, por ende, la concesionaria las cobraba. Intentando ser agradable, el vendedor continu diciendo que el valor de las mismas superaba los $400.- (USD101.-), pero que l habl con el Gerente -el cual no tubimos el gusto de conocerlo- y como una atencin especial la cobrara al valor de costo, es decir, $170.- (USD46.-). Dicho esto, le consulta a mi amigo si la compraba o no. Pero que poda hacer l, acaso ira a comprar alguna que pudiera servirle en una casa de insumos para autos? Claro que acept comprarlas e incluso, se vio ante la obligacin de agradecer la amable gentileza del descuento en el costo de las mismas. Hasta dicho momento esto solo refleja solo una pequea desinteligencia de la gente de marketing perosiempre hay un peroesto no termin all. A posterior del consabido pago de las mencionadas alfombras, mi amigo pudo sentir ese placer tan especial que es subirse a un 0 km; el poder disfrutar ese olor tan caracterstico y la ausencia de esos ruidos propios de todo auto muy andado. Que agradable ocasin y que contento se lo vea a mi amigo. Yo estaba feliz de compartir dicho momento y en eso, me detuve un minuto y me pregunt si lo que estbamos haciendo era lo correcto. La realidad es que en cuanto nos lo permitieron, resuelto el tema de las alfombras antideslizantes y habiendo recibido unas pocas instrucciones, subimos al auto y sin ms arrancamos y nos dispusimos a sentir esa bonita mquina. Pero, estaba el auto en condiciones para poder circular por la ciudad? Hice detener el automvil y ante mi sorpresa no se dispona del kit reglamentario de seguridad (matafuegos; chaleco fluo, baliza, botiqun de primeros auxilios y cuarta plana), me costo poder comprender como la concesionaria nos permiti salir del local sin al menos advertirnos de tal faltante. De hecho, la multa que se recibe por circular sin el kit es de importancia y el costo de este ltimo es solo de $150.- (USD38.-). S,solo $150.- (USD38.-), lo cual me irrit un poco dado que era muy escaso dinero en relacin a un problema serio y que poda solucionarse fcilmente, al menos, advirtiendo sobre la falta o, llegado el caso vendiendo el mismo. De cualquier forma, es imposible aceptar que una firma de trascendencia mundial cometa el error de no informar adecuadamente al titular del auto. Claro que es responsabilidad del conductor el verificar que se cuente con lo establecido por ley, pero acaso las automotrices no contemplan cuestiones de legales en cada pas donde venden sus productos? Se positivamente que es asy sto entoncesy el servicio al clienteacaso sto esta fuera de su incumbencia?

Si se informa acerca de los elementos del vehculo en cuanto a la seguridad y funcionamiento, no corresponde tambin que esto sea igualmente informado? Bueno, intent dejar de lado el episodio, fuimos presurosos a comprar el ya famoso kit y nuevamente, con una sonrisa en la cara, nos dispusimos una vez ms a vivir la sensacin que prometa el hermoso auto. A modo de festejo habamos decidido ir a comer a un restaurante en la localidad de Pilar (50km de Buenos Aires) y nos sentamos realmente bien, con una gran alegra compartida. Grandes amigos viviendo un grato momentoperosi otro perohabiendo recorrido unos 20km mi amigo descubre alarmado que ya estaba utilizando la reserva del tanque de combustible y habamos ya pasado la estacin de servicio. Ms all de asumir y luego comprobar que la reserva era suficiente hasta llegar a la prxima estacin a fin de cargar el tanque, dada mi profesin y mi calidad de cliente y de proveedor de servicios, no poda disimular el enojo que me embriagaba y as evitar estropear tan grata situacin. Llenar el tanque de combustible represent algo as como $220.- (USD56.-) pero creo que no hay un valor para resolver la molestia que esto produjo en mi amigo y en m. Por suerte, llegamos a destino y dejamos que el olvido haga su trabajo y calme estos trastornospero yo le ment a mi amigo y an hoy estoy enojado. Mi cabeza esta llena de preguntas que no logro resolver. Me pregunto si La concesionaria tiene muchos; pero muchos clientes como para poder despreciar a uno. El Gerente tiene conciencia que el cliente es el que le paga el sueldo y que cualquier cosa que lo molestedado que se esta en un mercado de alta competenciaes suficiente para que este deje de serlo y con ello el futuro de la firma y el suyo se complica y oscurece? A mi amigo le hubieran dicho que en lugar de pagar USD 26.000.-. el costo del vehculo es USD 26.195.-. (incluyendo las alfombras, el kit reglamentario de seguridad y el tanque lleno de combustible) que hubiera hecho ms que pagar?. Se hubiera negado? Qu sentido tiene hacerlo si en cuanto sale de la concesionaria deba indefectiblemente gastar esos USD195 si quera tener el vehculo en condiciones de uso? La casa matriz en Japn, que tanto esmero pone en el diseo y seguridad de sus productos (hace poco, con gran respeto hacia el cliente, retir de circulacin en el mercado mundial un nmero muy importante de sus automviles por fallas de fbrica) sabe del descuido y poco valor que le asignan esta concesionaria argentina a un cliente?. El Gerente sabe que del total (100%) de los clientes insatisfechoscomo lo estoy yo y mi amigoel 4% se queja (lo expresa); el 6% no se queja, pero vuelve a comprar pero el 90% no se queja peroNo vuelve a comprar. Ver Cunto cuesta un cliente?

(http://infocomercial.com.ar/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=38598&cod_sitio=3)? El Gerente tiene presente que -como si lo anterior fuera poco-, de ese 100%, el 13% expresa su disgusto y disconformidad hasta a 20 personas de su entorno y 87% lo hace hasta 9 personas? El Gerente sabe cunto le cuesta a la concesionaria este mal trato a la luz de la prdida de clientes y potenciales clientes a lo en relacin a todas las compras que pueden hacer estos a lo largo de sus vidas?. Usualmente los individuos tenemos razones para explicar todoe incluso el fracaso y mxime si el mismo es el nuestro o el de las empresas que conducimos. Ponerse en el lugar del cliente no es algo tan difcil y hacer que este logre una experiencia de agrado absoluto tampoco. Solo es cuestin de pensar el cmo y muchas veces podr ver que es ms sencillo de lo que se supone. Al menos, para esta concesionaria le representaban USD195 (0,75% del valor del vehculo) que incluso si lo hubieran pedido, mi amigo lo hubiera pagado dentro del precio sin siquiera darse cuenta. Cuide a su clientees una especie en extincin y cuando no lo tenga msusted y su empresa pasar a engrosar una extensa lista en la historia de empresas cerradaspor culpa de la mala gestin.

SE CAEN LAS VENTAS. Y AHORA QU HAGO?

Home > Noticias > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 6,26' | por: Dr. Daniel H. Casais 12-11-2010 |Toda empresa; sin importar su tamao y actividad; es un ente vivo y como tal, tiene procesos cclicos de altas y bajas en todas sus variables. La venta no escapa de esta directriz y no hay empresa en el mundo que en alguna oportunidad no se ha visto frente al problema de la cada de las ventas, al menos en trminos relativos. La empresa y el mercado son entidades dinmicas y como tal, tienen una cierta inestabilidad propia de la conjuncin de sus componentes y del contexto donde se encuentren inmersos. La consecuencia de ello, es un constante proceso de ajuste y estabilizacin y, ms all de gustar o no, es una realidad que acompaar a la organizacin mientras esta dure y con la que se deber lidiar y bregar as tomar las medidas atinentes con el objeto de hacer que los niveles de facturacin alcancen lo deseado para la sobrevida de la firma y los fines propuestos. Dentro de este marco, hay aspectos que deben contemplarse para intentar evitar cualquier distorsin para con lo esperado. Lo que debe hacer: a. Sepa dnde esta parado y dnde lo esta su organizacin. Pida ayuda a los profesionales que lo asisten; contrate uno si es necesario o renase con su gente de mayor confianza. Defina cul es el verdadero cuadro de situacin y clarifique sus objetivos y metas. Si no tiene idea del cuadro reinante y de lo agudo o no del mismo no podr planificar ningn cambio valedero. b. Investigue las causas. Si Ud. desconoce la causa de la cada de las ventas mal podr tomar medidas correctivas para reactivar a estas, e incluso piense que de no saberlas, hasta las acciones ms clsicas pueden contraproducentes. Identifique claramente en su curva de ventas los picos y mesetas propias de su actividad, estacionalidad, entorno, etc.. y defina los factores que interactan para producir tales oscilaciones. c. Acrquese al cliente y hable con l. Seguramente le dar una visin distinta a la que tiene

Ud. y la de su gente. d. Clarifique los objetivos que requiere alcanzar y los plazos de los mismos. Si no tiene definido donde quiere o debe llegar, ser improbable que lo logre. e. Planifique su accionar pero no se permita caer en el pretender la perfeccin. Lo peor que le puede suceder es que por intentar lograrla se caiga en una virtual parlisis o en la toma de decisin tarda. f. Comunique sus planes y objetivos a su gente. Son ellos los que los llevarn a cabo y cuanto ms conozcan lo que deben hacer, por qu y cmo, ms posibilidades tendr de materializar los mismos. g. Focalice sus recursos hacia la solucin del problema. La diversificacin de sus capacidades lo puede llevar a que la aplicacin de las mismas sean de forma insuficiente (el que mucho abarca) y no terminen de corregir el problema. h. Fortalezca su fuerza de ventas (no la reduzca justificando un supuesto ahorro) e instrumente incentivos especiales o de coyuntura que sean viables y posibles para sus vendedores y colaboradores directos de estos. i. Evale a su personal de ventas y capacite a los mismos haciendo hincapi en los beneficios del producto ms all del precio del mismo. j. Intensifique y/o focalice sus acciones promocionales hacia aquellos productos que por sinergia positiva generen ventas en su lnea o bien en aquellos de mayor rentabilidad financiera en el corto plazo. k. Incremente el valor percibido por el cliente; brndele un mayor valor agregado a lo que compra; esto disminuir el efecto precio y le har sentir que el precio es bajo. l. Piense esquemas alternativos de incentivo a la compra trabajando sobre un modelo de una mayor venta alcanzando a una mayor cantidad de clientes o el de venderle ms al mismo cliente. Recuerde que es cinco veces ms fcil venderle a un cliente actual que conseguir uno nuevo. m. Lidere personalmente las acciones de venta. Considere que aunque a muchos no les agrada asumirlo- Ud. es el mejor vendedor con que cuenta la firma. Su conocimiento, capacidad de decisin para rematar una operacin, amor por la empresa, etc. jams ser igualada por ningn vendedor. n. Haga que toda su organizacin trabaje en apoyo directo hacia las acciones de venta y la gente responsable de dicha rea. Una empresa es una organizacin de ventas en su todo, pues desde su origen hasta la ms pequea actividad que se lleva en ella es pensada con dicho fin. Hgalo ver e inculque ese pensamiento en cada uno de sus empleados y colaboradores.

o. Mustrese positivo, confiado y slido en sus actuar. El vendedor transmite emociones y si estas son apagadas o pesimistas respecto de la actualidad y futuro de la empresa seguramente caern ms sus ventas. Lo que No debe hacer: a. Mostrar desesperacin, frustracin, pesimismo y desesperanza hacia su personal. b. Decidir sin informacin real. c. Decidir en funcin de pareceres o sensaciones o en funcin de la historia. d. Encerrarse en su propia un nica interpretacin de la realidad. e. Reducir gastos que limiten su capacidad o restrinjan la venta. Este es el momento de invertir en todo lo concerniente a la venta (fuerza de ventas, promocin, publicidad, capacitacin, etc.). f. Evidenciar la crisis a sus clientes, competidores y el mercado en general. g. Quedarse paralizado por temor o confiando en que todo va a cambiar por que siempre as lo fue. Tenga en cuenta que: La baja en las ventas es un proceso natural en toda organizacin, no obstante, debe tenerse siempre bajo anlisis ya que fuera de ciertos parmetros de monto y/o duracin, puede ser un problema maysculo y de difcil resolucin. Su empresa tiene capacidad y conocimiento para revertir esta situacin, solo debe hacer que este potencial se ponga a trabajar en funcin de dicho objetivo. Si no se apoya con contundencia la estructura de ventas se corre el riesgo de no poder superar la tendencia. Es all donde debe aplicarse y acumularse todos los recursos disponibles pues de este sector saldr la venta deseada. Acrquese a sus vendedores para poder saber por medio de ellos los datos que requiere su anlisis de situacin. Evale, piense, planifique y accione en consecuencia. La improvisacin, en situaciones de crisis, puede incrementar el riesgo y el perjuicio. Confe en Ud. y transmita esa sensacin.

Noticias - CMO DESARROLLAR UN EQUIPO EXITOSO DE VENTAS

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Ventas 5,61' | por: Lic. Martn E. Heller 04-11-2010 |Cuando los resultados de venta se obtienen por la suma de la gestin de cada uno de los vendedores del equipo estamos frente aun nuevo nivel de gestin en donde la clave pasa por su eficiente gerenciamiento. Gerenciar significa obtener resultados acorde al plan de negocios previstos a travs de la conduccin acertada de la gestin de los colaboradores a cargo del responsable. (ver Seminario Gratuito on line en http://www.hellerconsulting.com/seminarios_de_ventas.html ) Conocimientos slidos y experiencia conceptual y operativa, sumado a un liderazgo que se adquiere por los aciertos en cada una de sus decisiones, en como lograr desarrollar el mximo de potencial en cada uno de sus vendedores, son aspectos esenciales que debern existir a la hora de decidir quin ser el responsable de tan importante rol en la organizacin. En sus habilidades gerenciales se destaca su experiencia en la seleccin y formacin permanente de vendedores, as como su contencin y motivacin para lograr el mximo potencial en cada uno de ellos. He aqu la importancia que adquiere la figura del gerente o responsable de su conduccin para que produzca los resultados peridicos previstos en el plan de negocios. Dado que l o ella sern responsables por su equipo, los logros peridicos debern estar sustentados siempre en el acierto al conformar y desarrollar su equipo con los mejores vendedores. (Para mayor informacin, ver Claves para una venta exitosa en http://www.hellerconsulting.com/libros_de_ventas.htm ) Si tuviramos que definir las acciones a realizar en esta importante tarea inherente a su gestin, seguidamente se describen con el correspondiente orden cronolgico en que debern llevarse a cabo. 1. El Mtodo Efectivo de Gestin. Es la descripcin detallada y debidamente comprobada del camino ms directo a emprender por sus vendedores para generar resultados

consistentes, con calidad y productividad cada perodo del ao. 2. Perfil de Seleccin. Constituye la descripcin detallada del candidato que deber seleccionar. El mismo deber realizarse antes del inicio de toda bsqueda, intentando describir al vendedor ideal que requiere acorde a lo que vende, a los contactos que deber entrevistar en el mercado y segn los productos o servicios que se ofrece. 3. Fuentes de Reclutamiento. Representan las fuentes en donde intentar obtener a sus candidatos. Esto puede hacerse directamente o bien por intermedio de una agencia real o de un sitio especializado en Internet. 4. Seleccin de Vendedores. En esta etapa de entrevistar a cada postulante preseleccionado, deber hacerlo en funcin del perfil previamente elaborado. El gerente deber desarrollar el perfil del vendedor ideal que precisa para la venta de sus productos o servicios, el target de clientes a obtener, lo que le representar su mejor gua para minimizar errores al seleccionar a cada uno de sus vendedores. 5. Decisin de Incorporacin. A pesar de contar con todos los recaudos, podrn cometerse errores. Sin embargo, de la manera en que se describen estas etapas, se estar minimizando sensiblemente los riesgos que seguramente se presentarn. En la entrevista deber conocer en profundidad las fortalezas y debilidades de cada candidato y fundamentalmente, verificando sus versiones y datos volcados en su currculum. 6. La Formacin Inicial. Antes de poner en actividad al vendedor recientemente incorporado, deber formarlo para cumplir eficientemente el mtodo efectivo de gestin, conocer todos sus productos o servicios en trminos de venta, aprender las tcnicas ms efectivas de venta y cmo administrar eficientemente su cartera de oportunidades (clientes y prospectos) y su tiempo diario y semanal para transitar el camino ms seguro y perfectible para su gestin. Si bien podr hacer personalmente, podr contar con consultoras especializadas para este importante paso inicial de sus vendedores. (Para obtener ms informacin, ver en: http://www.hellerconsulting.com/capacitacion_ventas.htm ) 7. Fortalecimiento permanente. La capacitacin inicial y la prctica real de lo aprendido requieren siempre de ajustes si deseamos conformar vendedores exitosos. Acompaando a cada vendedor en su labor se detectan los errores o desvos, as como tambin los vicios que suelen aparecer y los que debern ser corregidos oportunamente. 8. Contencin, estmulo y motivacin. Estos aspectos inherentes a toda labor productiva son esenciales en la gestin de ventas. Para ello deber existir un contacto permanente con cada uno de ellos y muy especialmente a travs de reuniones peridicas semanales, quincenales o mensuales en donde se puedan cumplir estos aspectos de una manera realmente eficiente. Ms de tres dcadas en el ejercicio de la profesin y en consultora de la gestin de ventas, avalan este desarrollo para su beneficio con el solo fin de que logre alcanzar su mximo potencial en la conformacin de su equipo de vendedores.

Podemos aceptar que no se comparta uno o ms de los ocho aspectos mencionados precedentemente y en su orden cronolgico. Pero para ello, es conveniente que la opinin se sustente con la reflexin objetiva para que no resulte en una opinin simplemente antojadiza. Ante cada aspecto cuestionable lo invitamos a que analice las consecuencias que ocasionar en caso de no realizarse y el efecto que ello producir en los siguientes pasos dentro del proceso de conformacin del equipo y con cada uno de sus integrantes. Aplicndolos a todos y a cada uno de ellos, me permito augurarle y desearle el mayor de los xitos en sus ventas.

COMO HACER UN ESTUDIO DE MERCADO

Home > Noticias > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,41' | por: Dr. Daniel H. Casais 15-10-2010 |Esta es una pregunta tpica de un emprendedor PyME que sabe que algo debe hacer al respecto pero no sabe el cmo o bien supone que es algo privativo de las grandes firmas. Un estudio de mercado puede facilitarle, entre otras cosas, conocer: La demanda y la oferta de un producto o servicio. El tamao del mercado o segmento. El cliente actual y potencial? Hbitos de compra. Quin toma la decisin de compra?. Factores que deciden la compra. Necesidades no satisfechas. Nivel de gastos en el consumo. El posicionamiento del producto y/o marca. El ciclo de vida en que se encuentra el producto Si el packaging es el ms apropiado; si el servicio que se est dando es el ms adecuado y si los canales de comercializacin utilizados satisfacen al cliente. Las razones del aumento o disminucin en las ventas. S la accin de los vendedores es eficientes en sus zonas. Lo que buscan los consumidores; conformidad con el producto, precio, servicio etc. Acciones de la competencia y en qu se compite y en qu no. Tipologa de los clientes de la competencia. Estrategia comunicacional de la competencia con el mercado. Lo que el cliente no quiere. Etc. En definitiva, un estudio de mercado sirve para tener una visin ms clara de la cantidad de consumidores potencialmente interesados en el producto o servicio a ofrecer, dentro de un territorio dado, en un plazo determinado, con un nivel de competencia y un nivel de precios asignado. Pero cmo hacerlo de manera simple y dentro de capacidades que tiene una PyME? Un estudio de mercado es un trabajo complejo y de gran importancia dado la relevancia que

este tiene en cuanto a las decisiones que se toman en base al mismo. Quizs Ud. no pueda llevarlo a cabo de manera acabada pero s puede trabajar sobre el tema y llegar a conclusiones que de otra manera no las obtendra. Para lograr las respuestas buscadas puede aplicarse este sencillo mtodo de trabajo: 1. Definicin de los objetivos a lograr. En pocas palabras, defina que quiere saber con la investigacin. Por ejemplo: Conocer las ventajas y desventajas de su productos/servicio; saber que necesidades tiene el pblico objeto o cualquier otra. 2. Definicin del Mercado Objeto: Es la seleccin del segmento a quienes se los va a consultar/estudiar. A tal fin, habr que describir sus caractersticas ms relevantes como ser: sexo, edad, nivel socioeconmico; actividad; gustos; localizacin; perfil cultural; etc. Son jvenes, de edad o mayores? Varones o mujeres? De algn grupo tnico o tribu social? Se enfoca en una actividad en particular? Trabajar sobre su cliente actual o los potenciales o ambos? Etc. La muestra (grupo seleccionado) debe ser lo suficientemente amplia para poder compensar las distorsiones. En cada caso es un nmero diferente pero 5 o 10 no es lo apropiado. 3. Metodologa de consulta: Es el cmo se llevar a cabo la investigacin. Si bien hay diferentes tcnicas, resulta fcil trabajar con grupos y/o encuestas. El primero de ellos se refiere a formar un grupo de 5 a 10 personas con un moderador que lleva a cabo preguntas e intenta obtener la mayor cantidad informacin posible. La segunda consiste en formulacin de preguntas (abiertas y cerradas) que le permitirn trabajar en base a las respuestas recibidas. En ambos casos, el mtodo puede ser llevado a cabo o ampliado haciendo uso de Internet (chat, redes sociales). Algunas recomendaciones para las entrevistas: Describa el producto desde los beneficios que este le brinda. Pregunte solo sobre cuestiones de real vala. Sea concreto e induzca a respuestas de igual tenor. Haga preguntas usando palabras como Quin? Qu? Por qu? Dnde? Cundo? Cmo? Utilice adecuadamente tanto preguntas abiertas (deben explicar) como cerradas (con respuestas en trminos absolutos como si, no, arriba, abajo; etc.) segn el tema y punto a tratar. No abuse de las preguntas que puedan ser contestadas con un simple s o no.

 No tema hacer una pregunta tras otra pero s contemple el hacer solo una a la vez. No tema hacer otras preguntas que no estn incluidas en su listado. Repita la respuesta en vos alta para comprobar el correcto entendimiento de la misma. Agradezca a la gente por su tiempo. Explique cmo usar la informacin recogida sealando que la misma mejorar el producto y los beneficios que este conlleva. 4. Definicin del caso: Consiste en plantear la duda o hiptesis que se busca resolver. Por ejemplo: Evaluar la viabilidad del producto o mejora del mismo; evaluar la variacin de la demanda por efecto precio; probar la efectividad de una promocin; etc.. 5. Premie la colaboracin. Por diversas razones, la mayora de nosotros no tenemos ganas ni tiempo para andar respondiendo cuestionamientos acerca de nuestros hbitos. Una manera de allanar el punto es mediante el obsequio o premio para aquellos que colaboren en la tarea. Premie y ser recompensado. 6. Conclusiones. Esta parte es la ms compleja y deber considerarse con el cuidado respectivo ya que esta influye directamente sobre las acciones futuras de la empresa. No pretenda atajos ni llegar a conclusiones rpidas; esto lo llevar a leer equivocadamente los resultados obtenidos. Ud. debe armarse de paciencia e ir entrelazando las respuestas y agrupando las mismas a fin de conclusiones ms cercanas a la realidad. Tenga presente las respuestas en relacin al grupo de consulta, los objetivos propuestos y la duda o hiptesis a resolver. 7. El experto. Muchas veces tambin se obtiene informacin de personas de gran conocimiento del mercado especfico. Proveedores, minoristas, institutos de investigacin, organismos del estado, ONGs, etc. pueden aportarle datos vitales a fin de completar su estudio. Estos expertos tienen particularidades propias de su actividad, por ende, a fin de serle provechosa la consulta, es necesario que piense en qu pueden estos ayudarlo o bien qu preguntas puede hacerles y cuales no. 8. Registro. Ud debe registrar cada detalle, no confe en su memoria. Si es necesario, contrate a alguien para escribir las respuestas que le dan. Aunque le cueste creerlo, este simple procedimiento es mucho ms de lo que hacen la mayora de las empresas; no obstante, de nada sirve si las conclusiones a las que pudo haber llegado no se plasman en acciones concretas dirigidas a atender a su cliente. 9. Colaboradores. El trabajo de la captura, recoleccin y clasificacin de la informacin puede serle ms aliviada si cuenta con ayuda de estudiantes o pasantes.

El trabajo de capturar informacin es arduo, tal vez puedan contar con la colaboracin de estudiantes o pasantes. 10. Otras Fuentes. La informacin obtenida puede ser contrastada y/o perfeccionada haciendo uso de Revistas especializadas, fuentes del Gobierno (ministerios u organismos dependientes del mismo), organismos autnomos de gobierno, cmaras empresarias; ONGs; universidades; embajadas y toda otra que pueda aportarle conocimientos al respecto. S que esto puede resultarle tedioso, pero tambin tengo en claro que decidir en la absoluta ignorancia es peor que jugar a la ruleta rusa. Acaso Ud. piensa que el conducir una empresa sin informacin es garanta de xito? No es tan difcil como parece, solo requiere que lo empiece a hacer y ver sus beneficios.

LO QUE A TODO CLIENTE NO LE GUSTA

Home > Noticias > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,24' | por: Dr. Daniel H. Casais 24-09-2010 |Absolutamente todos los que actan en una empresa asumen dos roles. Uno de ellos es el de proveedor/vendedor y el otro; el de cliente, tanto sea como empresa o como individuo en nuestras compras personales. Casi resulta increble que cuando se acta en el rol de proveedor/vendedor se pierda el registro de todo aquello que nos desagrada cuando actuamos como cliente. As es que, en lugar de aprovechar todos los conocimientos que nos permite la experiencia vivida, los aletargamos y cometemos un sinnmero de errores que reducen notablemente la posibilidad de xito en la venta. Ya hemos visto en el artculo Cunto cuesta un cliente (http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=38598&cod_sitio=3) la prdida econmica que representa la prdida de un cliente; entonces veamos algunos de ellos que no por ser sencillo y obvios dejan de perder relevancia. 1. Esperar. Nos guste o no, vivimos corriendo; cada minuto de nuestra vida cuenta y el cliente no desea regalarlo haciendo colas o esperando. Para muchos el tiempo tiene un valor econmico y para otros, simplemente, no desean perderlo intilmente. Todos queremos vivirlo a nuestra manera, aunque sea haciendo nada, pero nuestra nada y no la que nos impone la empresa para ser atendido. No cuenta la importancia de la gestin, a todos nos pone de mal humor la espera y esto se traslada al vnculo con el vendedor y con la venta en s misma haciendo que muchas veces la compra sea pospuesta o directamente cancelada. 2. Qu no se responda. Muy vinculada con el punto anterior, pero con mucho menor nivel de tolerancia, es la espera para que se nos atienda el telfono cuando se llama. Esto es una de los motivos de mayor exasperacin que sufre el cliente; l quiere ser atendido a ms tardar al tercer ring del telfono. Claro que todos sabemos que puede suceder que se este atendiendo a otro llamadopero eso a Ud. le consta, eso lo calma? Este punto tambin incluye la demora en las intercomunicaciones internas (entre reas o departamentos).

3. Que se atienda el telfono y que no se lo atienda por el telfono. Una cosa es que alguien levante el tuvo y otra es que se atienda al cliente por medio del telfono. Aunque pueda parecer sutil, no lo es. El cliente pretende ser atendido como tal ms all del medio por el cual se este comunicando. El desea ser escuchado; que se le salude cordialmente y no con una formula que nadie entiende por lo rpida e impersonal que suena; que se le pregunte por el problema, que se vea compromiso y deseos de servicio; que se le interprete y finalmente que se le d satisfaccin a su requerimiento. 4. Las interrupciones. Cuando el cliente es atendido este pretende absoluta atencin a su persona: Las interrupciones, ya sean por llamados telefnicos (internos o externos; de lnea o celular) o consultas de compaeros u otros clientes, cortan el hilo de la comunicacin y hacen suponer falta de preocupacin hacia la del consumidor. 5. La falta de educacin y/o la mala cara. Hablar de la mala educacin o la atencin despectiva es demasiado obvio en cuanto a sus consecuencias, no obstante, la mala cara puede generar tan mala vinculacin como la primera. Siempre se esta a la espera y se desea ver una sonrisa (verdaderamente sentida) en la cara del que nos atiende. La sonrisa refleja optimismo y disposicin. La falta de ella predispone mal al cliente y hace que l tambin refleje malestar en el dilogo y relacin. 6. Ser un sospechoso. Todos entendemos que la seguridad y el control, a la larga, es en beneficio del cliente; no obstante, el sentirse constantemente vigilado (por personas y/o cmaras) convierten al cliente en un seudo sospechoso y esto no es agradable para ninguna persona de bien. Cuando la vigilancia no esta correctamente diseada produce un efecto contrario al deseado haciendo que la persona intente estar lo menos posible dentro de ese mbito o bien, directamente decide no entrar. 7. Los malos olores. Ingresar a un local u oficina o estar cerca de una persona y percibir mal olor resulta intolerante. El olor atrae o aleja. El olfato cumple un rol fundamental en la decodificacin que hace el individuo sobre el contexto que lo rodea. Los olores desagradables (a podrido, humedad, suciedad, etc.) indefectiblemente harn que la persona se sienta a disgusto y se aleje. Ver el artculo Cuando el olfato tiene que ver con el negocio (http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? id_articulo=39904&cod_sitio=3&tipo_art=unico). 8. Esperar a que el vendedor/empleado termine de hablar con su compaero. Quin no se ha sentido molesto al ver que llega al mostrador o local y en lugar de ser atendido inmediatamente, debe esperar a que el vendedor/empleado sigue conversando con sus compaeros de manera trivial y despreocupada?. Quin es acaso el que termina pagando los sueldos de todos ellos? A diferencia de dicho personal, el cliente sabe que es l. Este

punto tambin cabe para cuando no hay nadie para atender. 9. Ver que se esta comiendo. Al cliente le desagrada entrar a un local y ver que el personal esta comiendo por ms que el vendedor/empleado que lo atiende no lo este haciendo. Tambin, podra ampliarse el punto anterior reemplazando el acto de hablar por el acto de comer y tener que esperar que el empleado termine de hacerlo para recin ser atendido. 10. La falta de limpieza y orden. Ms all de la cantidad de gente que pueda estar en el lugar, ms all de lo complicado que pueda ser; ningn cliente se siente a gusto en un lugar donde se percibe la suciedad y el desorden. El cerebro tiende a extrapolar (proyectar) a partir de lo que ve o percibe, por ende, si est en un ambiente sucio as ser el servicio o producto que adquiere. Por qu supone que en los locales de McDonald's a toda hora hay un empleado pasando el lampazo? 11. La oscuridad. Somos animales diurnos, por tanto, la luz es parte de nuestra vida. Cuando se ingresa a un local con luz inadecuada para poder distinguir o evaluar correctamente la compra sentimos que se nos esta tratando de ocultar algo y eso prende la alarma en nuestro cerebro y nos hace desconfiar. Esto cabe tambin cuando se usan luces especiales para resaltar caractersticas de ciertos productos. Acaso usted como se siente cuando ve la heladera de las carniceras con esa particular luz que resalta los rojos? 12. Falta de conocimiento. Hay algo peor que la falta de conocimiento por parte del cliente (lo cual es claramente entendible); la ignorancia por parte del que debera saber vendedor/empleado que nos atiende-. El cliente requiere de asesoramiento para la toma de la decisin de compra y esa funcin es la que debe cumplir el vendedor/empleado al atenderlo. Si el desconocimiento reina en el que debe saber que garanta tiene el cliente de estar comprando el producto correcto en el lugar correcto? 13. Ser atendido por mquinas. Los humanos somos seres sociales por definicin, por ende, buscamos a un igual para nuestras relaciones comerciales. Eso nos tranquiliza, nos transmite emociones, nos brinda garantas y nos asegura el compromiso. Naturalmente desconfiamos de las mquinas y eso nos angustia y estresa. El ahorro que puede significar las mquinas puede significar un gran costo si el cliente siente de la manera descripta. A la fecha no existe ningn equipo que pueda generar calidez y reemplazar a la atencin personalizada. No le parece? 14. Desprolijidad o mal gusto en la apariencia personal. Basta con los primeros 7 segundos para tener una buena o mala impresin de nuestro interlocutor y a partir de all, segn sea esta, se estructurar el vnculo. No es suficiente el estar vestido o uniformado; si es de mal gusto, antiguo, esta sucio, o simplemente se usa en forma desprolija o desalineada, se esta mostrando como es la empresa en su todo.

15. La falsedad y la mentira. Las personas, en su mayora, sienten cuando se les esta mintiendo y aquellos que no, lo descubren luego de la compra. En ambos casos, la sensacin de enojo, irritacin e impotencia se generan y con ello el alejamiento definitivo del cliente. Puede ser difcil pero la verdad y siempre la verdad es el camino ms directo para fidelizar al cliente.

Noticias - VENDA MS ESCUCHE A LOS GRANDES (I)

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 6,39' | por: Dr. Daniel H. Casais 10-09-2010 |La venta es el medio adecuado para que la empresa comercial pueda lograr su objetivo de lucro. Cuanto mayor sea el conocimiento y dominio de las tcnicas de ventas mayores sern las posibilidades de lograr este ltimo. Esto nos obliga a tener cuenta algunos consejos que los grandes pensadores han dejado para nosotros. Si no sabe escuchar es imposible saber que ofrecer. Escucha, sers sabio; el comienzo de la sabidura es el silencio. Pitgoras Recordad que la naturaleza nos ha dado dos odos y una sola boca para ensearnos que ms vale or que hablar Zenn As como existe un arte de bien hablar, existe tambin el arte de bien escuchar Epicteto Y tenga presente que "hay personas que comienzan hablar antes de haberlo pensado." La Bruyre y esto le impide el escuchar y el entender que desea el otro. Hablar adecuadamente es lo que me permite que el otro entienda. Cuando hablamos debemos hacerlo bienpero en el lenguaje del otro. Cada persona es un mundo y, dependiendo de su cultura, historia y experiencias ser la manera en que decodificar cada mensaje. Es la obligacin del vendedor adaptar su discurso a la particular forma de expresarse del otro si es que quiere que ste lo entienda. Satisfaga necesidades.

Todo ser viviente se ve motivado por la satisfaccin de sus necesidades; el conocerlas permite llevar a cabo la oferta acertada y, por consiguiente, la compra pasa a ser un acto inmediato. Despus de todo recordemos que El poder habita cerca de la necesidad (Pitgoras); lo que nos seala que aquel que tenga el modo de satisfacer la necesidad del otro tendr influencia en su comportamiento. Pregunte y pregunte. Jams sabr nada acerca de su cliente, sus necesidades, sus posibilidades, etc. si hace uso de una tcnica que ya le ha demostrado su eficacia.desde sus primeros aos. Pregunte y obtendr las respuestas que le marcarn el camino de la venta. Por un momento piense, el por qu los nios preguntan tanto? Porque necesitan saber aquello que desconocen; Por qu sin embargo los adultos preguntamos tan poco? Porque creemos que tenemos respuesta para todo y all radica el fracaso. Sirve al otro como te agradara que te sirvan. Si no se tiene una verdadera actitud de servicio, por ms que se Ud. sea sumamente correcto, el cliente sentir incongruencia y descreer del trato que esta recibiendo. Solo cuando la accin es acompaada por un verdadero sentir esta es apreciado por el cliente. Mi corazn est siempre a tu servicio. W. Shakespeare Aprovecha ms el que sirve mejor. Arthur F. Sheldon Un cliente no es un sinnimo de dinero. Si slo se lo ve as, el acto de venta finaliza en cuanto se recibe el valor acordado. Un cliente es mucho ms que un precio abonado, l es el que le da sentido a la existencia de la organizacin; l es el ms alto jefe y del cual todos incluido los titulares de la empresavivimos gracias a su compra. El es el centro y fin de toda la actividad comercial. El inters es la clave slo de las acciones vulgares. R. Morley Conocer del producto ms que de uno mismo. No se puede hablar de aquello que no se conoce. El saber del producto; sus caractersticas, que es lo que hace y fundamentalmente, cuales son los beneficios que le brinda al que lo compra, es clave en la venta.

Las caractersticas, es el cmo esta hecho. Lo que hace, es el producido de la actividad del bien o servicio. Los beneficios, son el resultante aplicado especficamente en la situacin puntual por la cual lo compra o desea comprar el cliente. As un champ esta compuesto por elementos qumicos, en un envase de XXml, de color, etc. (caractersticas); cuya finalidad es lavar el cabello (para qu sirve) y produce un brillo superior, reconstruccin del pelo daado y un aroma a(beneficios). El nico bien es el conocimiento, y el nico mal es la ignorancia. Diogenes S no conozco una cosa, la investigar. L. Pasteur Aprenda el ABC. El vendedor debe ser un excelente administrador de su tiempo y a fin de ello, es necesario que clasifique a su cartera en un orden de importancia. As los clientes o clientes potenciales A sern los ms importantes en razn de la capacidad de compra posible y/o la influencia que estos pueden generar en otros clientes. Los B tendrn una menor trascendencia, los C an menos y as sucesivamente. Las pocas horas disponibles del vendedor deben estar direccionadas al grupo A, si queda tiempo o es convenientes por cuestiones de recorrido u otra razn, se ir a los del grupo B y de disponer de tiempo, a C y dems categoras. De no hacer esto se podra dedicar tiempo a sembrar donde no hay tierra frtil. De entre dos decisiones buenas, siempre hay que escoger la mejor, evaluando prioridades, ventajas y defectos, pero adems piensa en que no te arrepentirs al dejar atrs a esa opcin que tu consideras que no es mejor. Annimo El hombre ms digno es el capaz de distinguir las prioridades de este mundo. Zarvirus La primera impresin es lo que vale. En los primeros 7 segundos el otro decide, si le produce un sentimiento grato o si quiere hacer negocios con Ud.. Slo 7 segundos es lo que necesita una persona para tomar un promedio de 11 decisiones respecto de Ud. "No hay una segunda oportunidad para una primera impresin". Oscar Wilde Al mejor vendedor se le escapa una venta.

La venta no es una cosa sencilla, en ella intervienen mltiples factores que no estn dentro del control del vendedor. Perder una venta es parte del juego, por tanto no puede ni debe ser motivo de desmoralizacin; la dedicacin y el respeto de una metodologa adecuada y la constancia es aquello que lo llevar al xito. Despus de todo "Qu cosa es ms dura que una piedra y ms blanda que el agua? y sin embargo, el agua orada la piedra?" Ovidio. "Nuestra mayor gloria no esta en no haber cado nunca, sino en levantarnos cada vez que caemos." (Oliver Goldsmith) "La perseverancia es la virtud por la cual todas las otras virtudes dan fruto." (Arturo Graf) Pensar que Ud. supona que los grandes no se haban fijado en cuestiones como la suya. Por lo pronto le dejo una frase ms. "El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe a dnde va." Antoine De Saint Exupery Decdaseslo haga lo que sabe hacerVenda.

Noticias - VENDA MS ESCUCHE A LOS GRANDES (II)

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 5,76' | por: Dr. Daniel H. Casais 17-09-2010 |Continuamos con consejos coronados por los grandes pensadores. Dime como vistes y te dir quin eres. La ropa que vestimos es un indicador de condiciones sociales, cultura, personalidad, grupo al que pertenecemos, amor propio, etc. El otro juzga su vestir y se identifica o no con usted sintiendo que es un igual o no. En el primer caso el dilogo es posible, en el segundo, si bien an es posible, resulta con mayor dificultad. As cada grupo (o tribu como se lo denomina en los jvenes) tiene elementos distintivos en particular. Marcas, estilos, diseos, colores, etc., el respeto de los mismos es en parte la posibilidad de ingresar a su mundo o no. La apariencia es una mscara la cual usars en ese baile donde todos estarn, y al igual que t, tendrn su propia mscara. (Annimo) Si no entiendeno hay venta. Todos los seres vivos decodificamos la realidad gracias a nuestros sentidos, es as que cuando nos falta uno o la situacin no nos permite el usarlo (la vista en la oscuridad) se acrecienta la percepcin en los otros ya que sin ellos no podemos vincularnos con el entorno. Siendo as, cada individuo se apoya en uno o varios sentidos en particular para ver, lo cual no significa que dicha posicin coincida con la del vendedor. En otras palabras, el vendedor deber enviar el mensaje de manera que el otro pueda entenderlo y verificar que as lo ha hecho, caso contrario, estaremos ante un dilogo entre sordos y la venta pasar al olvido. Nada hay en nuestro entendimiento que no haya entrado en l por La puerta de los sentidos. Moleschot Todo nuestro conocimiento arranca del sentido, pasa al entendimiento y termina en la

razn. Inmanuel Kant Las objeciones son su aliado Las objeciones pueden ser una gran ayuda si Ud. sabe aprovecharlas. En ella el cliente se expresa y si se es correctamente interpretada y resuelta, la venta es suya. Qu mejor que saber que a la seora le gusta ese vestido pero el color no le termina de convencer. Con slo decirsi le traigo el color que le gustalo lleva?. Aguarde un segundo que ya se lo acercoy lo lleva. Los obstculos en el sendero de los dbiles se convierten en camino de los fuertes. T. Carlyle Sea honesto, pues eso es lo que buscamos todos. En un mundo donde todo se ha relativizado y las verdades dejan de serlo en instantes dado al inexorable y vertiginoso cambio, todos estamos hambrientos de honestidad. Si Ud. muestra tan hermosa virtud la venta ser su premio. La honestidad es la mejor pliza. Annimo Conozca su territorio y al cliente. No puede administrarse bien el tiempo si no se conoce la zona y sus particulares caractersticas. No se puede hacer la oferta adecuada si no conozco a quin va dirigida esta y cuales son sus verdaderas necesidades. Estudie su territorio y a su clientes, le permitir ganar tiempo y maximizar cada gestin. Estudia! No para saber una cosa ms, sino para saberla mejor." Sneca Haga el seguimiento de su cliente. La escrupulosa observacin es elemento de todo buen suceso. Spencer Este atento a sus acciones, anticpese a sus requerimientos, resuelva sus problemas antes que sean la causa del reclamo o la prdida de la confianza. Centre su mirada en l para que l lo vea a usted como un sinnimo de solucin. Haga lo que debe hacer y venda. Si tiene que llamar a su cliente. Hgalo.

Si tiene que hacer un informe que le permitir en un futuro mejorar su perfil de oferta. Hgalo. Si tiene que hacer una demostracin. Hgala. Si tiene que hacer lo que deba hacer no espere, recuerde que La pereza viaja tan despacio que la pobreza no tarda en alcanzarla. Benjamin Franklin Y Donde acaba la pereza, la prosperidad empieza. Annimo Presionar puede hacerle perder la venta. La fsica nos ensea que "a toda fuerza [accin] se le opone otra [reaccin] igual y opuesta" eso nos indica que la presin que se ejerce para la venta puede ser inversamente proporcional al objetivo propuesto. Debe saberse esperar la maduracin de la decisin por parte del cliente. La ventaja se la lleva aquel que aprovecha el momento oportuno. Johann Wolfgang Goethe El genio se compone del dos por ciento de talento y del noventa y ocho por ciento de perseverante aplicacin. Ludwig van Beethoven "A los que tiene paciencia, las prdidas se les convierten en ganancias, los trabajos en merecimientos y las batallas en coronas." Fray Luis de Granada Todo es una cuestin de actitud. La actitud es una fuerza vital que nos permite luchar y traspasar cualquier dificultad. La actitud implica una energa que es contagiosa y lleva a los otros luz y compromiso. El vendedor sin actitud es como una vela apagada. Las actitudes son ms importantes que las aptitudes. Winston Churchill "El descubrimiento ms grande de mi generacin es que un ser humano puede cambiar de vida cambiando de actitud mental." William James Trabajar en equipo es multiplicar su capacidad. Solo piense que trabajar en equipo es Es el combustible que permite a la gente comn alcanzar objetivos pocos comunes. Andrew Carnegie La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes. Stephen Covey

El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia gana. campeonatos. Micael Jordan Hay mucho escrito y mucho ms por hacer pero esa ya es tarea suya, por lo pronto, le dejo dos frases ms que me parecen importantes para que las tenga presente al iniciar su da. No puede impedirse el viento. Pero pueden construirse molinos. Proverbio Holands "El activo ms poderoso con el que contamos es nuestra mente" Robert Kiyosaki No se detenga, usted es capaz de lograr tanto como as se lo proponga.

Noticias - MEJORE SU SERVICIO. 12 IDEAS

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,01' | por: Dr. Daniel H. Casais 31-08-2010 |Hoy, el mercado oferente se encuentra enmarcado por cuatro grandes cuestiones. La novedad (todos los das se lanzan al mercado nuevos y mejores productos); la diversidad (hay gran cantidad de productos que satisfacen una misma necesidad); la transitoriedad (el ciclo de vida de los productos es cada vez ms corta) y la gran competencia (cada vez hay ms competencia a nivel local y global). En este marco el servicio cumple un rol relevante a la hora de la eleccin del consumidor, por ende, se ha convertido en un factor estratgico en el mix de marketing que la empresa presenta. En razn de ello le acerco 12 ideas que podrn agiornar su perfil competitivo: 1. Seleccione adecuadamente a su personal. No basta con tener estudios o experiencias que garantizan el conocimiento profesional o la tcnica requerida. La actitud de servicio y el amor hacia el cliente no es algo que se manifiesta fcilmente en un currculum, como as tampoco en la PyME suele considerarse en demasa a la hora de la contratacin. Tenga presente que el estudio universitario no garantiza el buen trato y disposicin hacia el cliente. 2. Capacite a su personal. Salvo que Ud. se encuentre al mando de una actividad unipersonal, el servio ser llevado a cabo por su personal. En definitiva, l ser la pieza clave que har que su cliente se encuentre extasiado con la atencin o defraudado por la misma. Esto lo lleva a que, indefectiblemente, a fin de mantener un estndar de alta eficiencia y satisfaccin del cliente, deber aplicar tiempo y recursos en un programa de capacitacin permanente- dirigido a todo su personal. Me permito aclararle que cuando me refiero a todo significa que el servicio no se construye a partir del empleado que esta en contacto con el cliente, sino de todos y de cada uno de ellos, que desde su lugar independientemente de cual sea su rol- aportar para que el mismo se de excelencia. 3. Pregunte. Como dicen preguntando se llega a Roma. La mejor forma de saber si el servicio es el esperado por el cliente es preguntndole. No se encierre en la soberbia sabidura que le da su experiencia en el negocio ni en sus conocimientos; el juez y seor es el cliente y es a l al que hay que consultarlo si esta o no satisfecho; si desea algo por encima de lo que se le brinda; si el servicio se ajusta a sus expectativas; etc.. El que no

sabe es como el que no vees decir, se encuentra ciego ante lo evidente. 4. Segmente. Si Ud. no elige el nicho de mercado adecuado puede ser que le este brindando un buen servicio a aquel que no desea recibirlo o puede no apreciarlo acabadamente. A cada uno lo suyo, de no ser as quizs estar gastando preciosos recursos que no le generarn la respuesta buscada. 5. Satisfaccin a todos. Vinculado con lo anterior, tenga presente que, el verdadero valor de una empresa no es la sumatoria de su patrimonio sino la cartera de clientes que posea, por ende, Ud. debe asegurarse que cada interaccin debe reportarle alta satisfaccin al consumidor. Evale los requerimientos de cada cliente y conforme una estrategia para que cada uno de ellos obtenga lo que busca, este le recompensar con su compra y lo ms importante, ser un promotor gratuito de su empresa y producto. 6. Salude. Aunque pueda parecer tonto, muchas veces uno se encuentra con un vendedor o auxiliar y este no tiene esa deferencia. A todos nos gusta que nos traten bien y el saludo es parte de ello. Salude a todos y a cada uno, cada vez que entra un cliente a su empresa y cada vez que este se retira, en ambas situaciones el saludo debe ser el inicio y el cierre de toda conversacin. 7. Sonra. Una simple y sincera sonrisa es el mejor disparador para lograr una buena comunicacin. Esta, no slo refleja las emociones positivas dentro de la persona, sino que tiene la funcin de comunicar ese estado de nimo y, de esa forma, regular la interaccin que tienes con los otros. El sonrer es una reaccin instintiva muy antigua y profunda dentro de la evolucin del hombre que se encuentra inmersa en un complejo sistema de comunicacin motivacional. Es por eso que en el cerebro existen reacciones muy poderosas, no voluntarias (automticas) que se generan a partir que detectamos esas expresiones en otro. De igual forma, cuando el otro recibe una sonrisa de nuestra parte, el cerebro tiende a generar en l un estado de nimo y mental positivo. En otras palabras, cuando se le sonre a alguien, inevitablemente se le esta modificando su dinmica mental favoreciendo dichos estados de nimo lo que hace que sus respuestas sean ms positivas. 8. No prejuzgue. Hoy las modas y estilo no respetan los modelos de antao. Tenga cuidado que esa persona que esta vestida de manera poco prolija o con jeans rotos, sandalias y una camisa por fuera de su pantaln puede ser el gran cliente que estaba esperando. Los prejuicios son naturales en la persona y muchos de ellos surgen en relacin a la proyeccin que se hace de uno mismo. As, todo lo que sea disonante a esa imagen o estructura mental es considerado despectivamente. Tenga cuidado hoy todo ha cambiado. 9. La imagen cuenta. La imagen de su local u oficina, como la que de usted y su personal se desprenda, harn que su cliente se sienta a gusto o no. Todos sabemos que la primera impresin es lo que cuenta pero en la PyME muchas veces no prima esa afirmacin. La imagen es la manifestacin de lo que se es, lo que se hace y como se hace, por ende, es un recurso que debe emplear a fin de obtener resultados que busca. Una empresa con buena imagen es aquella en donde todos desean trabajar, los proveedores quieren vender y los clientes quieren comprar.

10. Respete el espacio y el tiempo del cliente. Todos tenemos un espacio ntimo (territorio que se define segn pautas personales y de contexto) y un tiempo en el que procesamos y decidimos nuestro accionar. Si Ud., con el afn de vender o bien, ser simplemente solcito, invade ese territorio y/o no brinda el tiempo requerido, en el mejor de los casos, obtendr una venta y ahuyentar por siempre al cliente. Invadir el territorio del cliente o el presionarlo generarn en ste irritacin, molestia y enojo, justamente lo que Ud. no desea. 11. Garantice lo que ofrece. La palabra garanta tiene un significado muy particular en el odo del cliente actual. La gente se siente muchas veces engaada e indefensa (ante la relacin de poder con la empresa) ante los problemas que pueden surgir en sus compras. El garantizar su producto o servicio reduce en gran medida este sentimiento y facilitan la fidelizacin para con la empresa. 12. Priorice la transparencia. En un mundo donde la honestidad y la verdad estn en jaque constante, el tener una poltica de transparencia le otorgar un valor agregado inigualable por la mayora. Reconozca sus fallas y errores y el cliente le otorgar una mayor confianza; es sabido queda claro que, todos nos equivocamos, no obstante, solo unos pocos son tan honestos y respetuosos como para reconocerlo y justamente eso es lo que cuenta.

NADIE QUIERE QUE LE VENDAN

Home > Noticias > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Ventas 5,34' | por: Lic. Martn E. Heller 24-08-2010 |Probablemente ya habr comprobado este comportamiento bastante generalizado en la gestin de ventas al entrevistar a sus potenciales compradores. Tal vez lo habr notado al intentar obtener sin xito una entrevista con un potencial cliente o cuando se dirige a un visitante en su tienda y le dice slo estoy mirando. No, ni por un instante crea que se extingue la profesin. Es simplemente que no hemos comprendido que nadie quiere que le vendan porque los consumidores y clientes hoy prefieren tomar siempre sus mejores decisiones de compra. A pesar de ello, los que venden o intentan hacerlo no deberan temer ante esta marcada evolucin en el comportamiento de los actuales consumidores en su nicho. Es simplemente cuestin de analizar con detenimiento sobre los motivos que lo generan y realizar los ajustes necesarios para adaptarse a este nuevo escenario actual y futuro. Los tres motivos principales que han ido modificando el comportamiento de todo individuo cuando desea satisfacer una necesidad o resolver un problema, son los siguientes: 1. El crecimiento de abundante informacin disponible en Internet en la ltima dcada y que seguir creciendo de una manera an ms vertiginosa; 2. La evolucin e inteligencia del consumidor, puesto que quienes saben lo que desean e investigan por su propia cuenta salen a comprar con total claridad y seguridad el producto o servicio y slo requieren que se lo provean al mejor precio y condiciones; 3. La generalizada mala praxis en la gestin de ventas, que con el tiempo y la suma de malas experiencias ha ido modificando sus exigencias en la manera en que consideran que deben ser idneamente atendidos (ver seminario: Por qu vendemos as? en http://www.HellerConsulting.com/seminarios_de_ventas.htm ) Ante este nuevo escenario, seguramente podr preguntarse qu es lo que puedo hacer para seguir vendiendo con xito mis productos o servicios? La respuesta ms acertada surgir sin duda luego de profundizar dichas situaciones y luego tomar las decisiones que correspondan segn cada caso y la metodologa de ventas que se aplica.

Respecto a los primero dos motivos sealados, deberemos aceptar que es el producto inevitable de los avances tecnolgicos en el mundo en que vivimos y que tambin disfrutamos como consumidores. Adems, una vez que se avanza en este aspecto es porque estamos ante la presencia de un nuevo paradigma y, desde all no existe posibilidad alguna de retorno sino por el contrario, nos llevar a continuar evolucionando inexorablemente hacia mejores y mayores medios de informacin disponibles con la consiguiente adaptacin de los consumidores. Por ello, Intentar minimizar, eliminar o retrotraer hacia el pasado a estas variables del nuevo paradigma en el que ya somos parte es imposible puesto que, al generalizarse, se convierten en variables incontrolables. Sin embargo, al no poder modificar esta nueva realidad nos lleva a enfrentar un maravilloso desafo y que consiste en actuar sobre la tercera variable que es precisamente nuestra propia gestin de ventas y lo mucho que en ello podremos evolucionar y perfeccionar. Aceptemos primero y con humildad que la gestin de ventas tradicional, la que se caracteriza por pensar slo en el resultado a lograr con cada cierre como principal objetivo, dejando en un segundo plano la satisfaccin del cliente actual o potencial ya no tiene cabida en este nuevo escenario. Bajo esa modalidad, la de hablar y hablar, no atender ni comprender en profundidad lo que realmente desea el entrevistado ni interesarse en su persona, en sus opiniones y sentimientos, pero insistir nicamente hasta alcanzar nuestro cierre y pensando nicamente en los frutos que proveer en trminos de comisiones, a m tampoco me gusta que me vendan. Y a usted? Si aceptamos que el cierre de cada venta es el producto de un proceso que deber acontecer en la mente de cada potencial comprador y que, por su propia inteligencia y la maravillosa informacin a la que accede en Internet, estaremos dando el primer e importante paso de nuestra adaptacin para este nuevo escenario. (Ver definicin de La Venta Profesional en el Captulo I de La Venta Profesional en http://www.hellerconsulting.com/libros_de_ventas.htm ) El siguiente e importante paso se refiere a adaptar nuestra propia estrategia de promocin y venta segn los gustos, preferencias y requerimientos de nuestros potenciales compradores en el nicho de mercado en que operamos y desarrollar la mejor metodologa de gestin de ventas para transitar con xito el camino ms directo y seguro para generar los resultados de venta que deseamos obtener cada perodo del ao. (Ver http://www.hellerconsulting.com/consultoria_ventas.htm ) Comprubelo usted mismo al investigar y analizar cmo lo estn haciendo actualmente otras empresas similares y exitosas del mercado, y seguramente llegar a la conclusin de que ellos ya han estado haciendo en forma oportuna y exitosa los cambios necesarios en su estrategia y metodologa de ventas como lo hemos descripto aqu.

Si actualmente se encuentra en una meseta caracterizada por ventas que no crecen, tal vez sea el momento ms oportuno para comenzar a reformular su actual estrategia y metodologa de ventas, puesto que la venta constituye la medida del xito en todo negocio o actividad independiente.

Noticias - ERRORES QUE DEBEN Y PUEDEN EVITARSE

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,80' | por: Dr. Daniel H. Casais 24-08-2010 |Si hay algo que caracteriza al emprendedor es su fuerza, capacidad de sacrificio y empeo para llevar adelante su idea. Valores trascendentes y que hacen a la esencia del negocio en cuanto a su capacidad de desarrollo y supervivencia. Esto resultaba suficiente mientras el mercado estaba signado por una demanda mayor o igual que la oferta. Hoy, esa situacin se ha modificado y el cliente se convirti en un botn muy apreciado por un sinnmero de oferentes. La competencia se incremento notablemente y esto obliga a todo participe que pretenda alcanzar el xito, a no cometer ni el ms mnimo error. Lamentablemente, los empresarios PyME, de igual manera que tienen esa fuerza interior tan difcil de imitar, tambin tienen muchas falencias en cuanto a que llevan a cabo sus emprendimientos, en muchos casos, con excesiva precariedad. He aqu algunos errores comunes que se cometen y que Ud. debe considerar a fin del desarrollo de su actividad: Poco conocimiento del negocio. Usualmente, la omnipotencia propia del emprendedor lo hace presumir que si tal persona es capaz de llevar a cabo el negociocmo no voy a poder hacerlo..y mejor? En eso reside el error. Se supone y se subvalora el conocimiento de los otros en funcin de la propia creencia sin pensar que ese otro quizs tiene experiencia y habilidades no visibles fcilmente pero que lo convierten en un buen operador. Cada actividad tiene sus secretos, ritmos, caractersticas que les son propias y que sin el dominio de estas resulta casi imposible encarar con xito el proyecto. Poco conocimiento del cliente. No conocer bien a los clientes frente a los incesantes cambios en las preferencias de los consumidores puede dejarlo fuera del sistema. Ms an, no conocer bien a los clientes impide conocer lo que ellos estn demandando y los productos que necesitarn en el futuro en base a las tendencias de compra, por ende, tampoco puede tener lneas de trabajo a futuro.

Desconocimiento de la competencia. Como el emprendedor muchas veces cree (en forma conciente o inconsciente) que nace con una estrella que lo hace nico y por ende, su producto deseable por el pblico de referencia (?), es muy comn ver como buenas ideas quedan truncadas por el desconocimiento de la competencia actual o futura. En un mercado donde el cliente puede elegir y dispone de casi infinitas alternativas e informacin, el conocimiento de la competencia es vital. Su accionar, su oferta; sus polticas; la calidad en el servicio al cliente; la agresividad de sus acciones; sus fortalezas y debilidades; la capacidad de estas para negociar con sus proveedores; su sistema de distribucin; los aspectos intangibles como ser la marca; la calidad en el servicio, su imagen; etc. no pueden ser dejados de lado por el emprendedor salvo que tambin l quiera quedar fuera. Falta de informacin sobre su posicin financiera y su necesidad futura. El no conocer la actual posicin financiera como las necesidades futuras de fondos es similar a emprender un viaje de larga distancia sin saber la cantidad de combustible con que se cuenta ni lo que se requerir para recorrer el trecho mnimo hasta la nueva reposicin de este. Exceso de optimismo y confianza en la suerte. El ser un emprendedor no significa ser un improvisado. En muchos casos esto se confunde y se apuesta al de alguna manera lo vamos a resolver. Esto es lo que aclara muchos de los cierres prematuros. El optimismo es fundamental para el emprendedor pero cuando este supera ciertos lmites se esta jugando con altos riesgos. Una empresa es una actividad profesional y debe ser tomada de dicha manera; la suerte es para el casino y el optimismo resulta vital para todo aquello que implique variables no posibles de considerar mediante una actitud sera y profesional. No considerar al recurso humano. Las empresas son tal en funcin de la gente que la compone. El mejor restaurante puede ver malograda su imagen y perder su clientela con la sola participacin de un mozo o un ayudante de cocina o el que limpia si estos no hacen bien su trabajo y esto llega a los consumidores. No contratar a los mejores es incrementar el riesgo de un mal servicio y con ello, la posibilidad que el inicio de la actividad ya marque un futuro de corto plazo. Le dara Ud. mala comida a su hijo recin nacido? Esto es igual. Desconocer el valor del equipo. La sinergia positiva que se genera en un equipo resulta mucho ms que la sumatoria de sus integrantes. Es comn ver que; por falta de experiencia, conocimiento, errores de concepcin o simplemente por temor o suponer que el dividir es una buena poltica, el emprendedor no se preocupa de conformar equipos y solo piensa en tener empleados. Suponer que todos somos iguales. Tambin suponer que el otro es igual a uno (al titular o emprendedor) es otro error comn. Todos somos distintos y cada uno aporta lo suyo; un emprendedor suele tener capacidades que le permiten llevar a cabo diferentes acciones y todas relativamente biende hechoen parte por eso, l esta en una posicin diferente respecto de los otros, pero esto no implica que el otro pueda o tenga dicha capacidad.

No tener un presupuesto de ventas. Este, ms all de lo difcil que pueda ser, es primer presupuesto que debe considerarse pues de l se desprenden todas las necesidades y capacidades con que debe contar la firma para hacer frente a dicha demanda. El no considerarlo es jugar a la perinolay usted sabe que no siempre se gana. No tener capacidad para adaptarse al cambio. El cambio es una constante y en la actualidad el mismo es cada vez ms acelerado. Toda actividad comercial se ve influenciada por l y el xito depender de la capacidad de adaptacin que la organizacin muestre a fin de satisfacer un mercado cambiante. Falta de capacidad de aprendizaje y para reinventarse. Aunque parezca una contradiccin, el xito en una gestin puede ser el final de esta. El logro de las metas implica crecimiento y este conlleva nuevas dificultades y nuevas gestiones que deben llevarse a cabo y para ello; muchas veces; se exige el adquirir capacidades y desarrollar habilidades que en la etapa anterior eran innecesarias. Puede ser que el empresario comience solo con un empleado y luegodeba dirigir grupos y sucursales. Piense en el seor Alfredo Cotto como carnicero o el seor Mastellone cuando en 1927 haca quesos de manera artesanal y luegoambos al mando de sus grandes empresas; seguramente han debido tener que aprender o de otra manera no hubieran podido conducir dicho crecimiento y mantenerlo en el tiempo. Esto implic el crecimiento acelerado del emprendedor, la adquisicin de nuevas tecnologas de gestin y el tener que decidir sobre cuestiones no contempladas en etapas pasadas. No tener un plan de negocio. Jams se nos ocurrira contratar un arquitecto que trabaje sin hacer un plano. Tampoco transitaramos por un puente del cual supiramos que los ingenieros no llevaron a cabo los planos y clculos propios de este. Lo llamativo, es que a la hora de hacer un emprendimiento mucho ms complejo dada la dinmica y las variables que en l se conjugan, muchos emprendedores no llevan a cabo su plan de negocio a fin de poder anticiparse y prever situaciones. Quizs sea por esa razn que la gran mayora de las PyMEs no superan la edad de la mayora de las construcciones y puentes? Existen otros errores como son la falta de capacitacin, la falta de controles administrativos y de gestin, mal manejo de las crisis, etc., no obstante, no hay nada que Ud. no pueda saber si antes de llevar a cabo la empresa simplemente se detiene y piensa. La otra alternativa es tirarse a la pileta y suponer que si el otro encontr agua Ud. tambin la hallar. Y si el agua ya no est? Piense y obre en consecuencia.

Noticias - PRINCIPIOS RECTORES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,03' | por: Dr. Daniel H. Casais 17-08-2010 |Un servicio es un conjunto de actividades interrelacionadas y usualmente de carcter intangible, que ofrece un suministrador, que se llevan a cabo gracias a la interaccin o aceptacin del cliente y cuyo objeto es la satisfaccin de su necesidad o deseo. El servicio incluye todas las actividades que responden a la necesidad base (servicio principal) as como tambin a los deseos (servicio perifrico) conformados por aspectos socioculturales y de situacin; pudiendo ser estos ltimos los factores decisorios por parte del cliente. Es por ello que, ante la necesidad de tomar avin, el vuelo (traslado) es lo que motiva la accin de compra pero, los servicios (horarios, bebidas, comida, pelculas, juegos, etc.) son los elementos que definen la eleccin de la compaa. La gente no elige en base al tipo de turbinas o la antigedad del avin, etc. Ella no conoce de esto, por tanto, no basa su decisin en ello, pero s lo hace en funcin de lo que vive y siente y es all donde juegan esos otros atributos que debemos considerar a fin de posicionar a la empresa en un marco competitivo. Generalidades de todo servicio: El servicio es intangible an cuando incluyan aspectos tangibles. La produccin y consumo del servicio se realizan en el mismo momento: No es posible acumularlo. El servicio no puede verse ni ser inspeccionado antes de su prestacin. El cliente debe confiar en el proveedor del servicio. El cliente es partcipe en la prestacin. Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden eliminarse antes de la entrega. Los servicios no producen defectos, desperdicios o artculos rechazados. Marco conceptual donde se desarrolla la calidad de servicio al cliente: El cliente es el juez de la calidad del servicio y su evaluacin se basar segn sus

propios parmetros de calidad. El cliente siempre quiere ms. La empresa debe prometer solo lo que pueda cumplir y esto debe estar vinculado con los objetivos a alcanzar y la diferenciacin para con su competencia. Siempre se debe estar atento a la expectativa del cliente, intentando minimizar la diferencia entre la realidad y estas. Consideraciones a fin de implementar una poltica de alta calidad en el servicio: La calidad en el servicio implica una inversin, no se hace con solo intenciones. Un excelente servicio que no sea conocido no es un excelente servicio. El cliente lo es antes de comprar, no considerarlo as restringe la buena atencin. La calidad en el servicio es un elemento estratgico dentro del mix de marketing y de all su importancia a la par o por encima del producto en s mismo. La calidad en el servicio y su progreso o evolucin es medible. La alta calidad la construyen todos los integrantes de la empresa y solo uno, es suficiente para que destruir a la misma. Causas del por qu en las PyMEs no se invierte y acta en la calidad en el servicio: Obsesin por la calidad tcnica del producto. Asumir que la gente compra productos y no servicio. Dificultad para detectar las necesidades y deseos del cliente. Incapacidad para definir las caractersticas de la calidad en el servicio del negocio. Escaso o nulo conocimiento para gestionar la calidad en el servicio. Aspectos a tener en cuenta para la excelencia en la calidad de servicio. El cliente es la autoridad mxima. Por el se trabaja y gracias a l se puede vivir. Recuerde que sin clientes, su empresa no existira y Ud. no tendra trabajo. Usted trabaja para sus clientes. Es Ud. el que debe dar las gracias porque este lo elige y no pensar que el cliente necesita o depende de empresa. El sentido de todo empleado es servir al cliente, por ende, este no interrumpe su lo que en ese momento esta llevando a cabo (no importa lo que esto sea), sino que atenderlo a l es su trabajo. El cliente es el activo ms importante de su empresa. Mucho ms que cualquier equipo o edificio o instalacin. El cliente es un ser humano, por ende, con sentimientos y emociones. Trate al cliente mejor de lo que deseara que a usted lo traten si quiere que este vuelva. Ganarle una discusin a un cliente es su peor derrota. Engaar a un cliente es vaciar de contenido el futuro de la empresa. Su trabajo no es vender productos a los clientes. Su trabajo en satisfacer sus necesidades, deseos y expectativas. Reglas bsicas para una buena calidad en el servicio al cliente. Atencin rpida. A nadie le agrada esperar o sentir que se lo ignora. An estando ocupado,

sonrale, saldelo de inmediato y dgale que ya lo atiende. Atencin total. Cuando atiende a un cliente el mundo deja de girar, l debe ser el centro principio y fin de toda su atencin. Cortesa. El cliente desea ser bien recibido, sentirse importante y valorado. Sea sinnimo de solucin. Sino puede resolver el problema, ayude para ver como satisfacer su necesidad. Sea un anfitrin. Cuide su aspecto, incluyendo aliento, cabello, uas y todo lo que pueda molestarle al cliente. Sea una persona y no un robot con modales acartonados. El trato comercial no debe ser fro y distante, por el contrario, debe ser respetuosamente clido y cordial. Atencin personal. La atencin personalizada es decirle Ud. es el nmero uno y eso nos agrada a todos. Confiabilidad. Los cliente requieren que su compra sea lo menos riesgosa posible. Esperan encontrar la solucin a sus demandas y que se les cumpla lo prometido. Demuestre alegra por la llegada del cliente (piense que l es el que paga su salario) energa y cordialidad. Conocimiento. El cliente espera que el vendedor conozca de su oferta y sepa aconsejarle lo mejor para su compra. Comprensin y contencin. El cliente busca que comprendan su situacin y que se lo contenga dado que una necesidad se manifiesta de muchas formas y se vinculan directamente con aspectos emocionales. Sepa preguntar y escuchar. No existe mejor mtodo saber las necesidades que busca satisfacer el cliente. Sepa explicar. Toda vez que sea necesario explique y ver una mayor satisfaccin del cliente a saber lo que suceder y el por qu. Haga uso de su sentido comn para encontrar la solucin apropiada ante cada situacin no prevista. Sepa recepcionar las quejas y reclamos. No existe el servicio perfecto, siempre habr algn reclamo y este puede ser una oportunidad para que el cliente se sienta importante, valorado y quiera seguir comprndole dado que demuestra ser una empresa responsable, seria y humana. Sea agradecido. Siempre haga ver su agradecimiento por la visita del consumidor, ms all, si la operacin se logr o no. Deje la mejor impresin al fin de la accin de compra. Causas y origen de una mala calidad en el servicio. Falta de entrenamiento. Suposicin que la calidad en el servicio le corresponde a vendedores o a un sector determinado. Falta de inters, compromiso y ejemplo por parte de las autoridades de la firma. Aspectos de cultura organizacional faltos de realidad o caducos. Aspectos de cultura profesional (visin de los que producen y los que venden). Negligencia del personal. Errores de percepcin en cuanto a como el cliente desea que se lo trate. Errores en la definicin de calidad por parte del cliente. Error en la definicin del mix de producto/servicio.

Error en la estrategia competitiva de la empresa. Falla en la cuantificacin del valor del cliente. Relativizacin de la queja y el reclamo por parte del cliente. Falta de estmulos y controles para que el personal brinde un servicio de calidad. Ausencia o fallas en la poltica y consideracin del cliente interno Los pilares del fracaso en la calidad en el servicio. Desidia y pereza en la atencin. Apata y falta de inters en atender al cliente Negligencia e indiferencia ante la presencia del cliente. Despersonalizacin y acartonamiento en el actuar. Intransigencia y desconsideracin ante el pedido o reclamo. Obsesin por el ganar sin medir el costo. Falta de empata (ponerse en el lugar del cliente).

Noticias - POR QU INTERESA CONOCER LA SATISFACCIN DEL CLIENTE?

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 6,73' | por: Dr. Daniel H. Casais 10-08-2010 |Es usual que un conductor de automvil regularmente haga el control de fluidos (aceite, agua, lquido de freno, etc.), pues esto, le asegura el buen funcionamiento de su rodado y le brindan seguridad para la travesa que piensa llevar a cabo. Prcticamente todo empresario que se precie, opina que resulta imprescindible satisfacer al cliente, por ende, conocer el grado de satisfaccin del mismo al igual que los fluidos del motor- define la salud y estado de la actividad encarada.
POR QU INTERESA CONOCER LA SATISFACCIN DEL CLIENTE?De hecho, no hay

publicacin de negocios (revista, diario, newsletter, etc.) donde no se haya expuesto al menos, un artculo al respecto. Esta reflexin es tan lgica y coherente que hace resaltar ms la incomprensible actitud de muchas empresas luego que sus directivos han acordado y de haber ledo sobre el tema- de ignorar por completo esta cuestin, no llevando a cabo ninguna accin tendiente al mismo. La medicin de la satisfaccin del cliente debe ser un proceso regular de toda actividad empresaria ms all del resultado que pueda obtenerse de la misma. De hecho, me atrevera a decir, que dicho control tiene mayor importancia y resulta vital cuanto menor sea el grado de satisfaccin pues, en funcin de ello, sern las acciones que se determine seguir y sus correspondientes ajustes. A todos les queda claro que el objetivo de una organizacin comercial ya no es vender, sino es la satisfaccin del cliente. Por consiguiente, el verdadero espritu de la empresa se encarna sobre dicho concepto y, por sencilla deduccin, debe ser observado y verificado su alcance a la luz de todas y cada una de las decisiones y acciones que se instrumenten. La razn por las cual en las PyMEs la medicin se encuentra tan poco evaluado, resulta de 2 grandes y errados preconceptos que reinan en la mente de sus responsables: a. No se dispone de herramientas ni recursos para desarrollarlas. b. Sabemos (los titulares y encargados) muy bien lo que quiere el cliente.

Lo cierto, es que solo aquellos que se preocupan y se ocupan del grado de satisfaccin son los que verdaderamente estn comprometidos con el negocio, por ende, con el cliente. Estos saben que el devenir de la actividad depende, casi fundamentalmente, de razones (causas, opiniones, gustos, modas, etc.) que se encuentran en la mente del cliente y la observacin de su grado de conformidad y satisfaccin, le permitir profundizar y/o corregir la gestin emprendida o por emprender. As, una correcta evaluacin, les genera informacin, facilita el detectar oportunidades, brinda elementos de diferenciacin y dispone el asignar recursos inteligentemente como as direccionar estratgicamente al ente. Se debe tener en claro que el medir el grado de satisfaccin no es un fin en si mismo; en realidad es solo un medio y como tal, tiene sentido en funcin que desemboque o genere acciones concretas. Sealo esto ya que muchas empresas, influidos por sus asesores; por moda o estatus y/o por la accin de sistemas de informacin modernos; tiene en sus escritorios un sinnmero de datos y grficos que reflejan otras tantas situaciones de cuidado y, para sorpresa de muchos, esto no implica que la empresa dedique su tiempo y recursos en razn de los mismos. El grado de satisfaccin debe definirse y actuar en relacin a ello; ya solo el respeto de este axioma, refleja una buena gestin empresaria. Considere que cuando usted escucha o habla acerca de la fidelizacin del cliente o la repeticin de compra, esta hablando de un determinado grado de satisfaccin ya que sin l estos conceptos no seran posibles. De esto estamos hablando, un indicador que se traduce en rentabilidad cuando es utilizado correctamente. No puede dejarse de lado el hecho que la empresa vive en un mercado caracterizado por una gran diversidad de alternativas (innumerables productos y oferentes); novedades (cada da hay algo nuevo) y transitoriedad (ciclos de vida cada vez ms cortos); lo que se traduce en un mercado de alta volatilidad y extrema competencia. Esto exige acentuar los recaudos para ganar clientes y por sobre todoconservarlos. Por eso, no es admisible el no considerar que la satisfaccin del cliente, no es otra cosa, que la cuantificacin de la percepcin por parte de este de lo que ofrece y hace la organizacin. No importa lo que la empresa piensa que brinda, sino lo que el cliente siente que recibe. La verdad esta en el cliente y no en el vendedor. Cuando el cliente no logra percibir lo que la empresa entiende que realmente brinda puede suceder que el producto/servicio no es lo que el cliente desea; el mercado no esta maduro para apreciar lo recibido o existen fallas a corregir en la campaa comunicacional.

Otro aspecto que se debe tener en cuenta a la hora de evaluar la satisfaccin del cliente, es investigar acerca de cmo ve el cliente a la propuesta de la competencia. Esta comparacin permite ajustar an ms las conclusiones. No contemplar esto es dejar de lado la natural forma de decidir de la persona. Los seres humanos vivimos comparando ya que esto nos permite concluir y decidir en funcin de nuestros intereses y formas de satisfacer nuestras necesidades. La competencia es una realidad y es altamente negligente evaluar sus acciones cuando ya son una amenaza o agreden la posicin comercial de la firma. Por otra parte, a favor de la consabida medicin, es bueno que sepa que se ha comprobado que la sola medicin de la satisfaccin del cliente genera en la empresa una mejora sustancial en su perfil y prestacin. Esto se debe a que mientras se ignora la opinin del cliente la empresa vive envuelta en sus propias verdades y paradigmas. En cuanto se tiene cabal conocimiento de la realidad, resulta casi imposible para los responsables obviar las quejas y observaciones y se presentan mejoras casi en forma instantnea. La utilidad que la empresa obtiene de la medicin de la satisfaccin depender de la habilidad y conocimiento tcnico para hacer la consulta adecuada; la periodicidad de la misma y la capacidad de la empresa para evaluar, sacar las conclusiones pertinentes y llevar a cabo las mejoras demandadas. Cul es la necesidad del cliente que no se le satisface? Qu se hace y por qu esto no es percibido por el mercado? Cul es la percepcin que tiene el cliente acerca de la competencia y cul es respecto de la empresa? Por qu esa diferencia? Qu se debe mejorar a la luz de los ojos del consumidor? Qu es lo que fascinara al cliente? Bsicamente estos son los cuestionamientos que debe hacerse la empresa en todo momento si se desea mantener la competitividad y/o incrementarla. La respuesta la tiene cada cliente; solo es necesario el consultarlo.

Noticias - LA MARCA. CUESTIONES A TENER EN CUENTA

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 6,59' | por: Dr. Daniel H. Casais 03-08-2010 |Definirla no es una tarea sencilla y muchas veces es la puerta de entrada hacia la confianza y credibilidad. La marca es un de las variables estratgicas ms importantes y que, dada la competencia y comunicacin que reina en el mercado, adquiere da a da mayor trascendencia ya que esta se convierte en un factor clave en el proceso de decisin del consumidor. Cada da aparecen productos que compiten entre s con minsculas diferencias y esto hace que el competidor tenga dificultades para distinguir los atributos propios de cada uno. En ese entorno, la marca es un aviso que le permite al cliente una rpida identificacin de los productos/servicios que reconoce con los atributos que les son deseables o requiere. As, la mayora de nosotros compramos siempre la misma marca sin siquiera pensarlo. Entonces, la marca es mucho ms que una simple denominacin, es un verdadero currculum vite pero con la capacidad de generar percepciones en la mente del consumidor y construir en l una imagen de calidad y caractersticas del producto y/o empresa. Una marca bien posicionada le brinda a la empresa: Una adecuada y slida diferenciacin respecto de la competencia. Mayores ventas por su identificacin y los atributos que el mercado le reconoce. Posibilidad de aumentar precios por encima de la media del mercado Generacin de credibilidad y confianza Defensa ante posibles guerras de precios por parte de la competencia. La realidad es que la marca es algo que tenemos siempre presente al comprar pero que no es considerada convenientemente al ser nosotros los proveedores y por tanto, los padres de la misma. Las grandes empresas han comprendido perfectamente la importancia y el cuidado y

respeto que debe tener a las mismas tanto en sus diseos; colores; estructura; aspectos emocionales, culturales, etc.; pero en la mayora de las PyMEs nos encontramos que esta es una asignatura pendiente. En la pequea empresa este punto se deja de lado y solo se considera en el mejor de los casos- un diseo esttico que muchas vecesse le ocurre al titular o a algn familiar (hijo, conyugue, etc.) o conocido, sin mediar profesionalidad alguna. Pareciera que aquello que identificar la actividad por toda su vidano tiene gran importancia. Obrar as es desconocer y no valorar el contenido emocional que implica una marca. Estas no pueden ser creadas solo en base al gusto del que posee o simplemente por cuestiones estticas. Una marca exige ser planificada en relacin a los objetivos de la estrategia de comunicacin que se pretende llevar a cabo. En relacin a ello, lo primero que debe considerarse es definir claramente: a) Por qu se debe tener una marca? b) Qu sucedera si no se tuviese? c) A quin va dirigida la marca (mercado objeto)? d) Cul es la imagen que se pretende brindar a dicho mercado? e) Cul es el mensaje que se desea dar? f) Cul es la forma en que este ser transmitido? Luego, se deben considerar que la misma sea: Simple: Diseadas con formas bsicas y con un mnimo de utilizacin de elementos a fin de su claridad y fcil interpretacin. Prctica.- El logo debe ser apropiado para ser utilizado en todos los medios que se contemple dentro de la campaa comunicacional. Pregnante: Ser fcil de grabar en el cerebro del cliente y el mercado en general. Unica y personal: Tener una marcada personalidad no copia de otros-. Representativa: Ser amada y respetada por la organizacin. Es un smbolo que nuclea e identifica a la organizacin y al grupo humano que conforma a esta. Reflejo: Debe transmitir los valores de la organizacin como ser solidez, confiabilidad; pujanza, etc.. Adecuada: Acorde al mercado objeto en cuanto a su estilo, colores, formas, etc.. Dctil: Maleable para ser utilizada en otros productos o extensin de lnea. Memorable: Difcil de olvidardebe permanecer en el pensamiento de la gente a tal fin que sea fcilmente recordada.

Actualizable: Capaz de ser agiornada segn los tiempos y tendencias del mercado. En este punto cabe aclarar que el logotipo es el elemento identificatorio del producto o empresa y por el cual ser diferenciado. Ahora, la imagen de marca, no es la marca en s misma sino el resultado de la sumatoria de mensajes que emite la organizacin en todas y cada una de sus acciones. Esto obliga al control de todos los mensajes se encuentren bajo el control de los mximos responsables de la empresa debiendo ser estos coherentes y con una idea en comn. Tips para una marca exitosa. Nombre fcil de memorizar y recordar. Apoyarse en un solo concepto base (calidad, internacionalidad, respaldo) Gran identidad visual. Capacidad de transmitir emociones acordes al mercado de referencia. Adaptabilidad a todos los elementos de la empresa. Campaa comunicacional simple de decodificar para el mercado. Tips para no ignorarJams pensar la marca para solo el presente. Acaso sus padres le pusieron un nombre para cuando era bebe, otro para su adolescencia y otro para su madurez y un ltimo para su vejez? Una marca no es un dibujo, es lo que su empresa o producto es. El prestigio de una persona se pierde en un instante. La imagen de marca tambin, por ende, todos los actos que se realicen construyen o destruyen la misma. Pinselo. No responden a caprichos o gustos personales sino a necesidades especficas del mix de marketing. Las PyMEs deben asumir que la inversin que demande la elaboracin de la marca no es una opcin sino un requerimiento base del negocio al igual que las instalaciones o equipamiento productivo u operativo. Las personas usan a las marcas como gua de sus compras, como elemento informativo y como seal hacia los otros de quin se es, cul es su nivel social, cul es su estilo de vida y nivel de consumo. Estos aspectos no pueden ser considerados a la ligera porque son parte esencial en el proceso de compra del consumidor y all es donde se debe ubicar la empresa si pretende la venta. La preferencia de marca por parte del mercado no es una tarea sencilla, econmica, ni de corto plazo, no obstante, de no iniciar el proceso de la manera adecuada implicar mayores

complicaciones y la posibilidad de fracasos en el intento. En definitiva, la marca, es un smbolo que representa un sinnmero de aspectos de gran importancia en la mente del cliente y el mercado en general y desde ese precepto debe analizarse el Qu marca mi marca? (Dr. Alberto Levi) para saber si esta ser una llave de ingreso del consumidor y camino del xito buscado o todo lo contrario.

Noticias - PIENSE EN EL FUTURO, AUMENTE LOS PRECIOS

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,73' | por: Dr. Daniel H. Casais 27-07-2010 |Estoy seguro que piensa que el ttulo esta equivocado, parece, pero no es as. Esa es una concepcin con arraigue en la teora econmica con la Ley de la Demanda: que seala que Cuando el precio sube la demanda disminuye; por ende, aa menor precio mayor demanda. Al ser de fcil entendimiento es adoptada por la mayora de los empresarios PyMEs olvidando su propio actuar como consumidor, donde dejan por tierra tal axioma. La mayora de la gente no tiene conocimientos que les permita analizar el comportamiento del consumidor, ante esta falta de explicacin, dado que el cerebro no acepta no tener respuesta a sus interrogantes, define como el alto o bajo precio como el motivador de la compra por excelencia. Lo cierto es que la competencia por precio ya no es una realidad viable; as como s resulta una estrategia que coquetea con el quiebre de la empresa por la baja rentabilidad que presupone; salvo que pueda manejarse el volumen a voluntad, cuestin cada da ms difcil de lograr en un mercado de alta competencia. Usualmente, una poltica de precios bajos tiende a exigir la mxima aplicacin de recursos a fin de lograr dicho objetivo no dejando espacio para la diferenciacin y otras herramientas de marketing, lo cual, hace extremadamente vulnerable a la empresa y su futuro. Se debe considerar que el avance en la tecnologa y la necesidad de las empresas en abarcar mayor porcin de mercado hacen que grandes empresas con altos recursos en todas las reas, puedan desembarcar en el espacio deseado u ocupado por su empresa y si toda la estrategia se basa en el precio, habr que ver quin ser capaz de enfrentar una guerra de precios e incluso, permanecer con estos por debajo del costo. Es all donde el empresario desea convertir su estrategia e intentar competir con diferenciacinpero, generalmente ya es tarde, e incluso, no se cuentan con recursos suficientes para lograr la misma.

En otro artculo mencion que el 80% de las PyME fracasa dentro de los cinco aos de fundada (en Sudamrica del 50 al 75% lo hacen en los primeros 3) y el 90% no llega a los 10 aos. Y si hablamos de nuestro pas, segn la Asoc. Argentina para el desarrollo de la PyME slo el 7% de los emprendimientos llega al 2 ao de vida y slo el 3% de los emprendimientos llega al 5 ao de vida Estos nmeros representan lo vulnerables que son los emprendimientos cuando no se llevan a cabo de manera profesional y en anlisis del precio en la oferta es parte de ello. La gente slo considera el menor precio cuando esta frente a alternativas de satisfaccin iguales. De otra manera, entran a jugar distintos factores que se vinculan con atributos tangibles e intangibles, aspectos emocionales y otros elementos que condicionan el accionar del consumidor an sin este saberlo. El precio es uno de estos, pero solo uno y generalmente no es el de mayor relevancia, por ende, apoyarse en este aspecto es dejar el terreno libre a la competencia que decida basar su estrategia en todos los dems y que de hecho son de mayor importancia para el comprador. Si fuera el precio el elementos estratgico por definicin, por qu las grandes marcas (Nik, Adidas, Coca Cola, Kevingston, etc.) y que todos reconocemos como exitosas tiene precios altosan cuando en algunos casos puedan enunciar frases que sealen lo contrario? Por qu dichas compaas dedican cuantiosos recursos a fin de posicionar la marca, lograr diferenciacin en los distintos terrenos (desde el producto hasta en los locales y publicidad)? Por qu tienen una poltica clara en cuanto a la innovacin; hacia la calidad en el servicio al cliente (externo e interno)? No le sera ms fcil hacer cantidad con la ms alta tecnologa y contar con un precio arrollador? A decir verdad, estas empresas s consideran el precio pero justamente en un aspecto distintivo en cuando a la especial connotacin que tiene el mismo en la su vinculacin con el concepto de calidad. El mercado tiene una especial decodificacin del precio y as, cuando este es alto, resulta un sinnimo de alta calidad, ms all si desde lo tcnico o en el anlisis de laboratorio es una verdad o no. La gente elige desde su particular criterio de calidad y como la mayora no cuenta con elementos ni conocimientos suficientes para establecer parmetros cientficos al respecto, resulta el precio, un concepto que le representa en su mente cualidades vinculadas con alta prestacin o confeccin del producto/servicio. Muchas veces, las grandes empresas han llegado a ser tal gracias a una definicin poltica respecto de diferenciarse de la competencia en la mente del cliente y hacer que el precio aporte significativamente a la percepcin de calidad de ste.

Este esquema es el que en definitiva hace al posicionamiento de la marca o empresa en el mercado de referencia. A partir de all, con los mrgenes adecuados, la empresa podr tomar decisiones que sostengan y/o amplen la diferenciacin e incluso permitirse descuentos y ofertas. La tentacin de tener precios bajos es jugar con el destino, es poder perder todo lo logrado y estas empresas lo han sabido desde su inicio y as fueron cimentando su crecimiento. El precio es tan determinante dentro de este esquema que si un producto de marca se nos es ofrecido por un monto muy reducido, generalmente, se intuye que el producto es falso, fallado o proviene de manos de delincuentes. En todo caso, siempre genera la duda y propicia el rechazo de la propuesta. La gente quiere y desea pagar ms porque eso es lo que la define como distinta. Marca su posicionamiento social y su poder de compra frente al otro. Si el precio es bajo estas cuestiones desaparecen y perdera inters el producto en cuestin. Imagine si Porsche ofrece un automvil a 20.000.- Dlares. Qu status y podero econmico representara? Seguramente no el que genera hoy. Esto no es exclusivo de los automviles, incluso hasta en las latas de tomate, el balanceado del perro o el consumo diario presenta este caso. Precio barato significa baja calidad. Puede ser una oportunidad de ocasin para el comprador pero si ese es el perfil de la empresa nunca se podr despegar del concepto y siempre luchar por sobrevivir con baja rentabilidad por unidad. La diferenciacin es su nica oportunidad y no es tan difcil de lograr, slo debe analizar a su cliente y considerar todas las razones por la cual este lleva a cabo su compra. No se trata de auto-responderse eso puede ser una trampa- la clave esta en investigar, hablar y preguntar abiertamente. A veces las verdades no son las que uno supone y no pueden verse dado que estas nos ciegan ante la realidad. El cliente busca satisfacer una necesidad y obtener beneficios ms all de la cuestin econmica. Buscan el costo ms barato pero en trminos relativos, es decir, pagar menos en relacin a todo lo que el producto aporta y esto ltimo solo el cliente puede definirlo. Estudie los beneficios y aplique el sentido comn para tratar de acrecentar los mismos para ampliar la brecha con su competencia. Si logra esto, el precio no es un tema de importancia, de hecho Ud. as acta cuando compra. Intente simplificar los procesos en beneficio del tiempo del cliente. Observe los beneficios que hoy ofrece y defina cul es la valoracin de estos por parte de su cliente. Haga igual anlisis de su competencia inmediata.

Genere una diferencia superadora tanto de su competencia como de lo que actualmente ofrece. Comunique de la manera adecuada- la diferencia a su mercado. A veces un detalle, una flor, un saludo, el aroma o el color del local; cualquier cosa y no necesariamente demasiado onerosa, puede ser la diferencia. Piense como cliente y ver a que me refiero.

Noticias - CALIDAD EN EL SERVICIO. PARA QU?

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 6,99' | por: Dr. Daniel H. Casais 20-07-2010 |La permanencia de las empresas en el mercado depende de su capacidad para captar y fidelizar a su cliente y esto, en alta competencia, esto se torna cada vez ms difcil, Actualmente, la herramienta ms eficaz y usadas por las organizaciones para lograr la tan preciada diferenciacin y as separarse de su competencia y desarrollar ventaja competitiva sostenible en el tiempo es el servicio al cliente. Ventajas que brinda la calidad en el servicio al cliente. La calidad en el servicio reporta sustanciales beneficios a la empresa que la tome como valuarte de su estrategia comercial logrando as: Mayor rentabilidad en sus ventas. En la venta puntual, la calidad en el servicio permite precios ms elevados como consecuencia que el cliente vincula lo que paga respecto de lo que recibe y la calidad en el servicio representa un valor que hace pequeo el costo y ms, cuando las diferencias comparativas con la competencia no son sustanciales. En trminos de volumen, el buen servicio hace a la repeticin en la compra, lo que conduce, a un mayor nivel de facturacin. Fidelidad. El cliente vuelve cuando es tratado como a l le gusta. Esto permite lograr posicionamiento, valor de marca y distanciamiento de la competencia. Venta de nuevos productos al mismo cliente. Independientemente de la repeticin de compra antes mencionada, La calidad en el servicio le permite a la empresa crear un manto de seguridad y confianza en todo lo que esta ofrezca. As, se facilita la oferta de nuevos productos dado que el cliente extiende el nivel de satisfaccin obtenido en las compras anteriores a todo lo que provenga de la firma y esto genera un mayor volumen de venta dentro de la misma cartera. Generacin de nuevos clientes. El cliente satisfecho comenta su buena experiencia a su grupo (de 3 a 4 personas) y esta promocin de boca en boca desarrolla una mayor demanda de nuevos clientes que se acercan con la confianza que le da vnculo personal de

referencia, lo que allana enormemente la venta e incrementa la participacin total en el mercado. Reduccin de quejas y reclamos. Es imposible brindar un servicio perfecto, no obstante, si no se lo busca, jams podr alcanzarse un alto nivel al respecto. Una buena poltica de calidad en el servicio reduce notablemente las quejas y reclamos y esto lleva a una reduccin en los costos y en las acciones de marketing tendientes a compensar esta merma en las ventas y en la imagen institucional y de marca. Posicionamiento y valor de marca/empresa. El mayor activo de una empresa no se registra en un rubro contable ya que es la cartera de clientes. Esta le da valor a la empresa incrementando sustancialmente el precio de esta. Esto es la consecuencia del posicionamiento logrado en la mente del consumidor y mercado en general. As, las empresas lderes tienen un valor de marca/empresa que va ms all de su facturacin o la sumatoria de sus activos. Ventaja competitiva. La calidad en el servicio dada la impronta que cada compaa puede darle a su poltica resulta un elemento de alta diferenciacin respecto de la competencia a tal punto, que se convierte en una ventaja competitiva por encima de aspectos tecnolgicos y operativos. Lo cierto es que la calidad en el servicio al cliente ya ha dejado de ser una opcin o un agregado a fin de adicionar valor; hoy es un todo con el producto que se ofrece y en relacin a esto deben definirse 6 puntos vitales. 1.La calidad de servicio como herramienta estratgica. La calidad de servicio al cliente es parte de la oferta y en gran medida, es la base de la ventaja competitiva de la organizacin. De no tener una concepcin clara por parte de la empresa de esta mxima, el servicio ser acartonado y falto de conexin con la oferta. Se debe sentir y vivir este concepto y esto comienza en las mximas autoridades para terminar en el ltimo de los empleados; incluso, debe impregnarse de este valor a los servicios tercerizados que se vinculan con el cliente. 2.Servicio a prestar. Estos deben vincularse a las necesidades del cliente y dado que estas se encuentran mutando permanentemente, debe ajustarse a igual velocidad. An as, debe tenerse presente que si el servicio ofrecido aunque sea excelente- es igual al de la competencia no demarcar diferencia alguna, por ende, el consumidor no se ver motivado a elegir a la empresa o permanecer en ella. 3.Ajustar el servicio a la demanda concreta.

La falta de servicio es tan perjudicial a la propuesta comercial como el exceso del mismo. Cada cliente tiene su particular necesidad y el servicio debe estar adecuado a la misma. Para ello, se requiere estar atento y preguntarpreguntar y preguntar a su mercado. No crea que lo que para usted es ideal as lo es para el otro. 4.Cmo se llevar a cabo la prestacin del servicio? Los canales por los cuales se realizar el servicio deber seleccionarse segn la mejor forma de llegar al cliente y al cmo este pueda percibir la alta calidad del mismo y esto, depender de la estrategia de ventas, las caractersticas de cada cliente, la moda impuesta en el mercado, etc.. Brindar un servicio de elevada prestacin pero que no es percibido por el cliente, sencillamente, es desperdiciar la nica oportunidad que tiene la empresa por distinguirse y generar fidelidad. 5.Capacitacin y culturalizacin. Las acciones tendientes a la calidad en el servicio al cliente tienden a decaer por obra de la rutina y falta de comprensin de la importancia de esta en la estrategia de la firma y su proyeccin futura. El personal de la firma va rotando, la natural fluctuacin de los estados de nimo, los factores externos negativos, la errada concepcin que el servir con calidad se asemeja a una actitud servil, etc., van minando el nivel de prestacin a nivel individual (de cada empleado). A fin de compensar esta merma y energizar la poltica impuesta se requiere de un programa de capacitacin constante y una accin continua tendiente a formar una verdadera cultura organizacional en este sentido. Cada integrante y los terceros involucrados deben saber que la supervivencia de la empresa depende del servicio y no del producto que se produce y vende. 6.Cliente interno. Resulta casi imposible prestar un buen servicio cuando la gente que lo debe brindar no se siente bien. El primer cliente que debe elegir a la empresa es su propio personal y este jams lo har si no hay una poltica y acciones dirigidas con dicho fin. El personal resulta la base del xito y por ende, deben ser tratados en funcin del valor que tenga este. Por ltimo, tenga presente que, a mayor competencia, mayor es la necesidad de mostrar a su empresa como nica para genera una relacin monoplica para con el cliente. Puede

gustar o no, pero la calidad en el servicio al cliente es la herramienta para lograr esta. Tenga presente que el cliente decide y si este elige otra opcin usted podr verse sin empresa.

Noticias - QU PERCIBE UN CLIENTE COMO VALOR?

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 6,49' | por: Dr. Daniel H. Casais 08-06-2010 |Una cartera de clientes satisfechos y fieles proporciona a la empresa un aumento de la efectividad y eficacia de las acciones estratgicas y, con ello, una mejora de su situacin econmica y competitiva. El cliente fiel permite el aumento del volumen de ventas de la empresa, reducir los costes de comunicacin para atraer a nuevos clientes y generar posicionamiento. Pero un mercado de alta competencia implica, entre otros aspectos, muchos oferentes y pocos demandantes. En otras palabras, una persona tiene mltiples alternativas de satisfaccin para sus necesidades, lo que nos lleva a tener que saber cmo el cliente decide qu comprar. Mal que le pese a muchos, la variable precio lejos esta de dar respuesta a este interrogante. De hecho, esto es simplificar el anlisis hasta caer en el error conceptual. En realidad, el cliente decide en funcin de su particular capacidad de percepcin respecto del valor que representan las distintas alternativas. Entonces, cabe decir que las empresas no proporcionan productos sino valor al cliente que busca a este. Kotler establece que valor es la diferencia entre los beneficios que espera recibir del satisfactor y el costo total que debe soportar, por consiguiente el valor esta determinado en funcin de dos variables. La primera es la sumatoria de beneficios que obtiene al adquirir o utilizar el producto/servicio ofrecido. La segunda es el costo que debe pagar por la adquisicin o uso de dicho producto/servicio. Considrese particularmente- que el costo es ms que el precio, significa que el precio es solo una parte de todo lo que conforma el costo de adquisicin del producto/servicio. En el costo se incluye, adems del precio, el tiempo que demande el traslado y la compra, le costo psicolgico (la prdida de lo que se entrega en compensacin), el esfuerzo, el costo

del cambio si antes se usaba otro producto/servicio, etc.. Aclarado esto, la relacin entre los beneficios y el costo; la diferencia;, es lo que da como resultado el valor que si es el elemento de comparacin con las otras propuestas del mercado. Esta ecuacin es la que le permite definir al cliente si pierde o gana en la transaccin ya que comparan los beneficios (ingresos) contra los costos (egresos) que le exige y el resultado define el resultado que obtendr en la compra. Visto as, la eleccin de todo consumidor se inclinar hacia el producto/servicio que le reporte ms beneficios por menor erogacin relativa. Si bien hasta aqu el planteo es extremadamente lgico y claro, debe tenerse en cuenta que cuando se habla de beneficios percibidos por el cliente se cae en una profunda sombra. Es que estos solo son definidos por el cliente y donde juegan aspectos psicolgicos, socioculturales, de situacin, etc., por ende, cada cliente define los propios en cada oportunidad de compra pueden estos variar. Cuestiones como el tamao, la funcin, la forma, los colores, la durabilidad, la facilidad de uso, la confiabilidad, la seguridad, el prestigio, la marca, el sentido de pertenencia, la garanta, etc. se conjugan de manera oscura para las empresas a la hora de la eleccin. Estos aspectos conforman lo que se denomina valor percibido y que es la percepcin que se forma en la mente del cliente al incorporar la oferta del producto o servicio. Y esta se manifiesta en relacin a los tres o cuatro atributos principales de ste, que llevaran al consumidor a su decisin de compra. As, esto ubica a las empresas en una confrontacin que va mucho ms all que la definicin de un producto o servicio en la oferta. Hoy el mix de marketing exige una estrategia dirigida hacia la creacin de valor y, como se deduce de lo dicho, esto esta lejos de un esquema de bajo precio. El cliente no se fija en cuanto es el dinero que va a tener que erogar para la adquisicin de un bien determinado, sino en cul es el valor que esta adquiriendo a cambio. Si el precio, en trminos absolutos, es bajo pero lo que se recibe a cambio esta por debajo de dicho monto el cliente lo percibir como caro y se negar a comprar. Al contrario, si el precio, en trminos absolutos, es alto pero lo que recibe a cambio esta muy por encima de ello, lo definir como barato y estar impulsado a efectuar la compra. Este esquema explica el porque se paga ms por un bien cuando este tiene una marca reconocida por el mercado y el otro no. La percepcin de valor del cliente le seala que por la marca, sea por la imagen, el prestigio, la calidad, etc., dicho bien le reporta ms beneficios que el otro, por ende, esta dispuesto a pagar ms por l.

A tal punto esto es as, que incluso el valor monetario puede incrementar el valor percibido dado que el mayor precio puede significar status y para un determinado mercado esto es una motivacin suficiente como para justificar la mayor erogacin en trminos comparativos. A partir de esto, las empresas deben plantear su estrategia de venta a partir de un anlisis que contemple: El conocimiento de todos los beneficios que aporta la oferta hacia el cliente objeto. Determinar el valor percibido por parte del cliente tanto del producto propio como el de la competencia. Definicin del verdadero costo de adquisicin del producto/servicio al menos, lo ms aproximado posible-. En razn de esto, evaluar si corresponde implementar mayores beneficios para el cliente, reducir los costos totales de adquisicin o ambas. En las PyMEs este concepto no es muy considerado pero desde la llegada de Internet, donde la gente no solo obtiene amplia informacin sobre el mercado sino que opina y deja constancia de sus experiencias, el no considerar el valor percibido puede significar quedar fuera de la oferta. As que manos en el asunto y sepa que para lograrlo debe tener: Conocimiento acabado de sus clientes, competidores actuales y futuros- y de sus respectivas oferta. Conocimiento del contexto y situacin reinante. Disponer de un sistema de monitoreo de la percepcin de valor por parte de su cartera. Generar una cultura organizacional de mxima satisfaccin al cliente. Recuerde, que para que su empresa logre permanecer en el mercado y lograr el xito que usted busca, debe seguir una estrategia que logre una satisfaccin plena (complacencia) por parte del cliente y para ello es imprescindible que el producto/servicio entregue un valor por encima del de su competencia y superior a la expectativa del usuario o consumidor.

Noticias - DESCUBRIENDO OPORTUNIDADES

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,39' | por: Dr. Daniel H. Casais 28-05-2010 |El dar origen a un proyecto o empresa no es tarea exclusiva de inventores o de aventureros. En la mayora de los casos, una buena idea surge simplemente de la observacin de las necesidades insatisfechas de la gente en su cotidiano devenir. As, una oportunidad de negocio puede surgir de realidades muy prximas y se centra en identificar a un segmento de mercado con necesidades insatisfechas o bien, desarrollando una mejor manera de atender a estas. A veces una mejor oportunidad de negocio es una idea modesta surgida de la observacin ms que una gran innovacin tecnolgica. Empezando por el analizase uno mismo (y/o los ms allegados) en lo que se deseara, el estudio de otros mercados o bien, considerando productos y servicios desde otras pticas ya pueden ir plantendose muchas alternativas. En casi todas las actividades del hombre hay nuevas oportunidades de negocios, solo falta que se las descubra. En general los autores proponen como fuentes de negocios a: La inventiva. Excelente, pero se corre el riesgo que el mercado no este preparado o maduro para aceptarla. Adems, exige inversin y tiempo en gran escala. El inters propio. Pudiendo surgir de intereses personales, capacidades, habilidades y el esfuerzo de cada uno. Las tendencias. El mundo se mueve a velocidad inusitada y con ello los hbitos de consumo se van alterando y con ello se generan nuevas demandas. Nuevos gustos, modas y hasta alimentos y sus formas de consumo. Todo cambia rpidamente y el observador podr detectar esos requerimientos no satisfechos. Mejoras (agregar valor) en la oferta de productos y servicios. Todo puede ser perfeccionado; tanto en su prestacin de base (producto genrico) como en sus aspectos accesorios o atributos secundarios (producto esperado, ampliado y potencial). Mire a su

alrededor y ver que la mayora de los productos que consume son simplemente mejoras de otras versiones anteriores. Nuevos usos. Generalmente los productos tienen ms de una utilidad y desde la decoracin con elementos no usuales, hasta la generacin de combustible se han visto beneficiadas con este esquema. Productos de otros mercados. El viajar o el buscar va Internet pueden hacer conocer productos y servicios que en su propio mercado an son desconocidos y potencialmente rentables. Aqu, debe tenerse en cuenta que no todos los grupos humanos actan de igual manera y lo que puede ser exitoso en un mercado puede no llegarlo a ser en otro. El combo. La combinacin adecuada de productos/servicios a los efectos de la comercializacin- puede convertirse en un producto de gran demanda. Desde los comestibles hasta el turismo se nutren de combinaciones exitosas y de gran valor para el consumidor. Nichos con demandas especiales. A veces por barreras idiomticas (inmigrantes), cuestiones de edad o de estilo de vida, etc. puede definirse grupos de consumidores con requerimientos particulares que satisfechos estos aparte de una buena rentabilidad generan un alto nivel de fidelidad. Cuestiones de tamao. A las grandes empresas les cuesta mucho poder atender a pequeos segmentos lo que suele generar nichos que, descuidados por los grandes, puede ser de gran demanda para empresas pequeas. Investigacin. En el mercado existen mltiples publicaciones (nacionales y extranjeras) y entes que agrupan creativos o ideas interesantes para ser evaluadas y puestas en prctica. Tambin las revistas pueden ser fuentes de ideas sobre productos y servicios que se utilizan en otras partes del mundo y que solo requieren de ser adaptados al mercado propio. Exposiciones. Al igual que el punto anterior, estas pueden ser una usina de conocimiento y oportunidades. En resumen, una oportunidad se plasma gracias a la capacidad de de desarrollar un modo sistemtico, organizado y riguroso de observacin y la sensibilidad que se tenga ante las diferentes necesidades que se presentan cada da. Luego de concebir una idea y antes de intentar concretarla le recomiendo que, an incipientemente, confeccione un plan de negocios a fin de darle cierta seguridad en cuanto al aspecto comercial, operativo y financiero del proyecto antes de dar inicio al proyecto. De no hacerlo, al menos preguntarse entre otras- si existe una demanda (mercado) suficientemente grande; si los costos estn acordes a la relacin de precios que estima; si se poseen las capacidades y conocimientos necesarios y si no es as el cmo conseguirlos. No es lo mismo, no obstante, le permitirn ir visualizando la factibilidad o no de la misma.

Tenga presente que los proyectos, cuando no son adecuadamente estudiados, usualmente, slo el 7% llega al 2 ao de vida y slo el 3% al 5 ao Asociacin Argentina para el desarrollo de la Pequea y Mediana Empresa (ver Artculo El 3% de las PyMEs llega a los cinco aos de vida) A tal fin concentre su energa trabajando sobre: El mayor conocimiento posible sobre el mercado objeto. Es decir, tamao del mismo (actual y futuro); demanda potencial; dispersin y metodologa de distribucin. Definicin de la calidad del producto segn los ojos del cliente. Recuerde que Ud. es el padre de la criatura y siempre su visin estar viciada por ello. Hable y entrese de lo que realmente quiere la gente y cmo lo quiere; puede suceder que lo que Ud. piensa que es lo mejor no coincida con lo pretendido por el consumidor. Proceso de produccin. Evale el proceso acorde a su simpleza operativa; cantidad de produccin y calidad. Marketing. Generalmente los presupuestos son abultados en todo aquello que es tangible (edificios, instalaciones, decoracin) y prcticamente exiguos en lo relacionado al marketing. Sin la aplicacin de las tcnicas del marketing moderno no hay viabilidad en un negocio por ms que se aplique la mejor tecnologa y se disponga de excelentes instalaciones. Evaluacin de la competencia. Si no existe, es cuestin de tiempo que aparezca y si ya se tiene, no se quedar quieta ante la llegada de un nuevo competidor y menos con un producto/servicio de relevancia. Desde la copia hasta las acciones ms agresivas pueden sucederse al intentar defender la cota de mercado propia. El ciclo de vida del producto. Una empresa no puede subsistir en base a un producto ya que este dado la velocidad en el cambio que se vive- tiene una vida til muy acotada. Su obsolescencia define la de la empresa salvo que se consideren nuevos productos o mejoras en el mismo que extienda el ciclo de vida. El momento del lanzamiento. El producto debe lanzarse al mercado en el momento justo. Antes que este est maduro, no lo apreciar y si se demora mucho, seguramente la competencia estar presente. Las finanzas. El flujo de caja es a la empresa como la sangre le es al cuerpo. La excesiva inversin en activos fijos en desmedro del capital financiero requerido har muy vulnerable al proyecto y posiblemente lo har fracasar independientemente de las bondades del producto/servicio. La ley. La normativa vigente en el mercado puede ayudar o impedir el desarrollo del negocio.

Considere estos aspectos antes de emprender su proyecto y siempre tenga presente que la ley de oro que no debe olvidarse es, que para lograr su objetivo debe pensar al producto/servicio desde el cliente, desde afuera hacia adentro: piense como consumidor y sea el gran proveedor.

Noticias - CUL ES EL NEGOCIO DE SU EMPRESA?

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,47' | por: Dr. Daniel H. Casais 18-05-2010 |Cuntas veces se ha encontrado con productos que no pueden venderse en las condiciones y el volumen esperado? En muchos casos esto se debe a cuestiones que tienen que ver con la definicin de los objetivos y la estrategia de ventas para alcanzar los mismos y esto, se vincula con el planteo de muchas empresas que intentan llevar adelante a ms de un negocio y, como consecuencia, no pueden (an invirtiendo mucho) tener alineadas las funciones de produccin (o provisin), la venta, entrega y cobro. Intentar el xito en ms de un negocio hace que la PyME altere su modelo conceptual convirtindose (desde lo dogmtico) en una entidad con un esquema de funcionamiento corporativo. Cuando se habla de una corporacin ms all del tamao o rea de influencia- se esta hablando de una organizacin que disea e implementa tantas estrategias como negocios posea. En otras palabras, definen unidades de negocio y como tales, se ve impelida a definir procesos claros y precisos en las funciones de produccin (o provisin), la venta, entrega y cobro. Esto implica que, las estrategias de venta de cada una de estas unidades de negocio son independientes, por ende, no se incluyen dentro de una estrategia nica y totalizadora de la organizacin. Si se tienen negocios que satisfacen necesidades distintas, de clientes diferentes, que implican servicios y atenciones diferenciadas, que requieren atencin y esquemas de servicios particulares e imponen una planificacin en el tiempo, resulta fcil darse cuenta que; si se quiere vender; se exige la definicin e implementacin de estrategias independientes para cada unidad de negocio. En organizaciones que han desarrollado o intentan desarrollar una diversidad de productos diferenciados o lneas de productos es muy visible. No obstante, esto se complica cuando las diferencias entre negocios no son tan evidentes

y/o cuando por cuestiones de recursos o de un planteo equivocado- se cree que es posible atender distintos negocios desde la misma plataforma operativa y estrategia de ventas. En estos casos, usualmente es fcil detectar factores en comn entre las distintas propuestas (ofertas), lo que no es sencillo, es detectar las particulares y a veces sutiles consideraciones que en trminos de Ventas (en su aspecto ms amplio) pueden resultar importantes diferencias en cuanto a la forma y abordaje al mercado de cada uno de los productos de la lnea lo que puede condicionar severamente el resultado de la estrategia. Es entendible que pueda resultar confuso el detectar los distintos negocios dentro de una actividad comercial. Algunos sealan que es el uso el criterio que permite discriminar un negocio de otro y que es el fin buscado (por parte del cliente) el que impone estrategias de venta diferenciadas. Esto resulta positivo en cuanto al necesario enfoque que se debe tener, pero no considera las sinergias positivas que pueden lograrse trabajando de manera unificada. Basndose en esto ltimo, otros autores, trabajan sobre sinergias y estructuras para definir y discriminar los negocios. Esto conlleva considerar a la empresa y los negocios contenidos en ella, en su mayor flexibilidad a fin de maximizar la renta. Se contempla que mientras la actividad emprendida sea rentable hay que mantener el modelo unificado y solo debe considerarse estas separaciones cuando el resultado final no sea el deseado. As, la separacin entre negocios, se presenta cuando el enfoque represente un valuarte respecto del trabajo en conjunto. Este pensamiento es tpico en las PyMEs e implica gran dinamismo en el desarrollo de negocios sin contemplar acabadamente los mrgenes y lmites de accin. Consideran a la velocidad de desarrollo como ventaja estratgica y se ven obligados a conformar una organizacin capaz de tolerar una dinmica muy superior a la normal. Se apoyan en la estructura humana, su dinamismo y capacidad superadora, dejando de lado el sistema. La mayor debilidad que presenta este ltimo es que se asumen mayores riesgos dado que no se evalan concienzudamente los lmites, la exigencia a cubrir y la capacidad de respuesta que se dispone. El modelo se basa en el hacer, abarcar, buscar, generarde una manera no sistemtica. La estrategia es bsicamente un proceso de anlisis de capacidades (propias u a adquirir), definicin de objetivos y un orden de accin en base a prioridades estratgicas u operativas. Muchas veces el dinamismo impuesto en la PyME va en contra de un programa estratgico. Entiendo que la definicin de unidad de negocios debe ceirse justamente a un punto ms equilibrado entre los dos enfoques. Debe considerarse a la dinmica como un valor trascendental en la PyME, no obstante, este no puede estar por encima de claros principios estratgicos si se pretende mutar hacia una organizacin relevante y de mayor magnitud (en el sentido ms amplio).

As, la definicin de una estrategia de ventas para cada negocio es una verdad irrefutable a la hora de asumir objetivos superlativos en cada caso. Sin ello, la debida atencin y aplicacin de recursos ser un imposible lo que conlleva, indefectiblemente, a pobres resultados en la accin. El cundo llevar a cabo la discriminacin de negocios, depender de los objetivos propuestos, de los medios con que se cuente y del contexto socioeconmico y competitivo que deba sobrellevarse, Como si fuera poco problema, no debe olvidarse que, generalmente, las empresas venden expectativas. Qu es lo que vende Coca-Cola cuando enuncia refresca mejor o Cerveza quilmas con el sabor del encuentro o el consabido 9 de cada 10 estrellas del jabn Lux? Los atributos preceptales son parte de la oferta y en gran medida son el motor de la compra, por tanto, lejos esta la posibilidad de no considerarlos a la hora de la definicin del negocio que se quiere atender. Cuando se pretende hacer hincapi en estos conceptos como pilares de la diferenciacin se requiere de un andamiaje desde la produccin, la venta y el cobro que trabajen coherentemente con dicho concepto. En este caso, se exige la divisin por unidades de negocio ya que la atencin del mercado objeto (incluyendo distribuidores u otros intermediarios) debe estar bajo pautas diferentes al resto de la actividad comercial, so pena de alterar, debilitar o canibalizar estrategias de posicionamiento. En definitiva, el saber cul es el negocio o negocios que atiende su empresa resulta definitorio en cuanto a la capacidad de supervivencia de la firma. A tal fin, le recomiendo que haga un listado de todos sus productos y subproductos y los agrupe en familias. Es posible, que ya en ese listado, observe inconsistencias que afecten la efectividad de sus acciones de venta. A posterior, analice el esquema de trabajo desde la produccin hasta la entrega y cobro de cada producto o familia y verificar la relacin operativa y filosfica entre el sistema y la demanda del consumidor o mercado de referencia. Contemple que distintos tipos de clientes requieren servicios (formas, tiempos, etc.) determinados lo que obliga a estructuras con un marco operativo singular. Si an le quedan dudas acerca si esta frente a una unidad de negocio, puede plantarse frente a los distintos productos y familias de estos y preguntarse: a) Es un Negocio Individual (en s mismo)?. b) Cumple una misin definida? c) Tiene competidores propios? d) Tiene -o debera tener- responsables directos? e) Tiene -o debera tener- asignado un presupuesto individualizado? f) Puede planificarse en forma independiente? La respuesta afirmativa le estar indicando el negocio en cada caso.

Pero, ms all de todo esto, tenga presente que si su organizacin atiende distintos negocios y los resultados no son los deseados, es tiempo de discriminar y definir estrategias de ventas por cada uno de ellos, tal como lo hace toda corporacin y seguramente deba generar un sistema de coordinacin entre todas las unidades. Contemple que al igual que un hijo, un negocio desde la produccin, logstica, venta y cobranza- obliga a una dedicacin exclusiva si se pretende lograr el mximo de su potencial. Recuerde que el que mucho abarca, por ende, simplemente aplique su sentido comn, sea coherente, sepa focalizar su energa y genere acciones consistentes. En esto radicar su capacidad de xito.

Noticias - CMO INCREMENTAR MIS VENTAS?

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Ventas 5,53' | por: Lic. Martn E. Heller 04-05-2010 |La venta constituye la variable clave que define el xito de todo negocio y actividad independiente. Su importancia es tal que si los resultados previstos no son obtenidos en tiempo y forma, se genera en la organizacin un efecto domin que arrastrar sus finanzas, su produccin, su stock, sus integrantes, su rentabilidad, etc., as como tambin comprometer el futuro o su supervivencia en el mercado. Si deseamos incrementar las ventas existen varios caminos a emprender a partir de la situacin y la condicin de quien se formule esta pregunta. La respuesta la encontrar el lector al posicionarse en su situacin y condicin, reflexionando sobre los aspectos que se detallan a continuacin. Vender implica brindar un servicio de satisfaccin de necesidades o de solucin de problemas del prjimo coincidentes con los productos o servicios que desea comercializar. Pero no significa esperar a que nos compren sino en actuar eficientemente para lograrlas. Si bien dicho concepto es la esencia y el valor que debe regir en cada accin de quien realiza la gestin, no debe dejarse de lado que el xito alcanzado se mide siempre e inexorablemente en trminos cuantitativos en cada perodo de tiempo. En el caso de lograr y superar las metas de ventas mensuales en forma consistente y brindando satisfacciones a clientes actuales y potenciales, es la ms clara seal de que se est realizando una gestin profesionalizada de la venta. Esto no es solo el resultado de poseer un buen producto o servicio, sino del acierto en la definicin del camino a seguir (estrategia) y en la forma de realizarlo acertadamente (metodologa de gestin) para que as resulte. Se comprender entonces que lo ms importante en toda gestin que desee lograr tales logros radica en las fortalezas que posee quien conduce la gestin y cmo las provee y genera en sus colaboradores para que las lleven a cabo. Ocurre que cuando la gestin de ventas no logra los resultados mnimos esperados, lo primero que viene a la mente de los conductores es hagamos un curso o bien

capacitemos a los vendedores para que aprendan a vender ms y mejor, o simplemente motivmoslos realizando una convencin. En el apremio por obtener las ventas que no se logran, y como la situacin financiera no es la ptima, suele recurrirse a los cursos ms cortos y a los de menor valor en el mercado, sin profundizar en el contenido ms apropiado y en la excelencia y trayectoria de quien lleve a cabo la actividad. Para que la capacitacin resulte realmente efectiva lo que debe ensearse a los vendedores depende del contenido que se pretende proveerles para su fortalecimiento operativo. Ello incluye conceptos y fundamentos clave para incrementar sus conocimientos fundamentales de la profesin y las habilidades y destrezas que carecen o realizan con desaciertos como para que adquieran un desempeo eficiente y efectivo en su gestin. Adems de lo anteriormente descripto, el curso deber ensearles a hacer lo que est definido como la estrategia y la metodologa efectiva de gestin, es decir el qu y el cmo hacer un desempeo eficiente y efectivo que logre consistencia en la calidad y en la productividad de su gestin. Conclusin Si la respuesta a la pregunta del ttulo del presente artculo ha sido respondida, existe otra pregunta que tambin exige su respuesta: qu es lo que estoy dispuesto a hacer para lograrlo? Sabemos por experiencia que todo lo bueno en la vida tiene un precio en dinero o en esfuerzo, el que deber invertirse si realmente deseamos disfrutar de lo que nos proveer un producto o servicio. Quin no desea hacer buenas inversiones? Pero antes de decidir qu y cunto invertir, deber existir un claro concepto de lo que se requiere y un firme deseo de mejorar, de perfeccionar o de profesionalizar lo que se est realizando. Y si se trata del aspecto que define el xito de todo negocio o actividad, con ms razn an. Sin embargo, cuando no se toman buena decisin suele dejar de ser una inversin para convertirse en un gasto porque nada se mejorar como resultado de dicha eleccin. En efecto, no es cuestin de gastar dinero y desperdiciar tiempo y esfuerzo humano en algo que no nos proveer lo que se desea; nadie piensa ni desea que ello ocurra. El tema pasa por invertir esfuerzo, tiempo o dinero slo en aquello que nos brindar un retorno cierto de lo que aportemos en nuestra inversin y nos provea una buena rentabilidad en el tiempo. Un viejo refrn nos recuerda que lo barato sale caro pero cuando se piensa con inteligencia antes de invertir en lo adecuado, los efectos y resultados que se obtienen se corresponden con lo que desebamos lograr.

El orden de los factores en la venta altera el resultado. Esto significa que la primera inversin para mejorar la gestin de ventas sera en realizar un claro diagnstico de la actual gestin que permite identificar los impedimentos operativos actuales para lograr los resultados esperados en cada periodo. Esto puede representar de 3 a 6 horas de consultora con un experto. Esta etapa es fundamentalmente con quienes conducen la gestin y eventualmente con los integrantes del equipo (ver http://www.hellerconsulting.com/consultoria_ventas.htm), para que luego de redefinir la estrategia y las tcticas se avance en la metodologa ms apropiada que permitir alcanzar la productividad deseada para cada caso particular. Recuerde que entre el deseo y la realidad, estn las acciones acertadas que lograrn materializarlo.

Noticias - LO QUE TODO CLIENTE BUSCA OBTENER

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,09' | por: Dr. Daniel H. Casais 27-04-2010 |Resulta difcil entender como una persona puede ser un empresario/a y en dicho rol, tener totalmente ausente su propio actuar como cliente. De alguna manera podra verse las dos personalidades de dicho individuo, donde una y otra conviven en un mismo cuerpo pero al actuar pierden total conciencia de la existencia de la otra. De hecho, es fcil observar como la persona tiene niveles de exigencia y calidad superiores cuando acta como cliente y, que a la hora de ser proveedor, dichos niveles se adecuan a su realidad; justificando cualquier error o ineficiencia y sin ningn registro del valor del cliente y de su opinin al respecto. No debe olvidarse que un cliente es una persona con una necesidad determinada an cuando este pueda no saberlo a nivel conciente- y a ello debe apuntar toda la accin de la empresa. La llave del xito esta en que la oferta se ajuste a lo buscado por el consumidor. Deje de pensar en el precio para obligarse a trabajer sobre las otras particularidades que hacen atractiva una propuesta en lugar de otra. Detngase y mrese; analice su accionar como comprador. Detngase otra vez y observe a la gente que lo rodea. Ver que la gente no considera al precio bajo como principal atributo a la hora de comprar. De hecho, al margen del productos que interese o a cual esta dirigida la bsqueda, todos los consumidores desean cuestiones similares que resultan de mayor trascendencia a la hora de la eleccin y que se encuentran vinculadas con el servicio que reciben ms que con lo adquirido o por adquirir. Lo que todo cliente busca puede describirse en simples 10 afirmaciones. 1. Honestidad. Es tan claro que todos buscamos esto que resulta infantil sealar que muchos no hacen gala de ello en su rol de vendedor. Pero cuando habo de honestidad me refiero a algo ms que a un precio justo.

El cliente espera encontrarse con gente que esta verdaderamente interesada en l y en su bsqueda. Quiere ser atendida por personal que siente placer en el atender y que ser capaz de decir la verdad an a costa de perder la operacin. Estas acciones son valoradas por el cliente y, si bien pudo haberse perdido una venta, seguramente se ha ganado un futuro cliente y lo que es ms, se ha logrado la publicidad ms eficiente; el boca a boca lo que har que se acerquen ms consumidores. 2. Responsabilidad. A la hora de comprar a todos nos embarga una sensacin de duda; no sabemos si la operacin es la correcta, si el producto es de buena calidad o se ajusta a la funcin deseada, incluso ante prdida que significa la erogacin- hasta nos preguntamos si realmente nos es necesariosi despus de todo, hasta ahora nos hemos arreglado sin ello. El saber que el proveedor es una empresa seria y responsable permite aliviar el estrs de la compra ya que esa imagen genera confianza en cuanto a la calidad, la funcin, e incluso nos hace pensar que ante cualquier problema alguien nos responder adecuadamente. 3. Garanta. No me refiero al taln o papel que muchos artculos tienen. Este punto se relaciona con el punto anterior y va mucho ms all de un cartn con el ttulo de Garanta. La verdad es que cuanta ms garanta mayor ser la confianza hacia el producto/empresa. Por eso, independientemente de estar escrita o no, la empresa que desee destacarse debe considerar a la garanta como un verdadero atributo de su producto an no estando escrita. Es mucho ms barato reparar o cambiar el producto defectuoso que tener un excliente desparramando la mala calidad y atencinpor favor lea el artculo Cunto cuesta un cliente? (http://www.infocomercial.com/noticias/bnoticias.php? tipo_art=unico&id_articulo=38598&cod_sitio=3) y sabr a que me refiero. 4. Permanencia. Tambin relacionado con lo anterior, el consumidor, no gusta de comprar en una empresa pronta a cerrar (no me refiero a las ofertas por cierre) o que luego de la adquisicin cese en su actividad. La continuidad hace suponer los 3 puntos anteriores. Nada es eterno pero al cliente le agrada operar con alguien que seguir estando por siempre. Acaso qu piensa cuando Ud. deposita dinero en su banco? Y cundo va a adquirir un automvil? An en lo ms trivial, resulta importante la permanencia en el tiempo de la organizacin. 5. Entrega Inmediata. Vivimos en una realidad donde corremos y el tiempo siempre resulta escaso. La gente ha perdido la capacidad y posibilidad de esperar, incluso, en un restauran prefiere la comida marcada (medio cocida y luego terminada) antes que estar obligado a esperar el tiempo natural de la coccin. El consumidor desea disfrutar de su compra en forma inmediata y todo aquel que entienda esto no importa la actividad- sabr que este es un punto no negociable y que tiene que ver con el concepto de calidad del cliente.

6. Asesoramiento. El cliente sabe que el vendedor quiere vender pero siempre espera que este se comporte como l lo hara ante un pedido de ayuda y lo aconseje sabiamente. El consumidor busca comprensin y una vos amiga que le permita expresarse e incluso dudar, o simplemente pensar. Para ello necesita de un amigo que sepa esperar y este dispuesto a brindarle un buen consejo. Sepa aconsejar y se diferenciar de su competencia. 7. Cumplimiento. El cliente supone que todo lo que la empresa prometa ser cumplido tal como se ha dicho. Este precepto tiene que ver con la confiabilidad que todo consumidor necesita para poder siquiera poder considerar la oferta. El no cumplir lo prometido produce un dao muy superior a cualquier defecto o falla en el producto. Se rompe la confianza y esto no puede ser reparado con el agravante de ser vital en el vnculo cliente-empresa. 8. 0 Stock. El cliente no quiere tener gastos financieros y operativos por verse obligado a tener un stock. El cliente pide y el cliente tiene; este es su deseo y la popularidad del justin-time se plantea en todos los ramos y actividades incluso el minorista y hasta en el anlisis del consumidor a la hora de ver su alacena y pensar el por qu debe comprar y gastar almacenando tal o cual alimento. 9. Cortesa y educacin. Aunque es ridculo pensar que un vendedor pueda no serlo, lamentablemente, todos nos hemos visto ante situaciones que son bsicas en cuanto al respeto, la educacin y la cortesa. El cliente siempre espera ser bien atendido y para eso, resulta imprescindible que todo el personal con el que se vincula tenga el nivel de educacin necesario. La cortesa en el vnculo humano es lo que hace agradable cualquier contacto entre personas y esto hace posible el entendimiento, la confianza y, por supuesto, mayores ventas. 10. Alternativas. La compra siempre resulta un ejercicio estresante para el cliente y si se encuentra imposibilitado de optar este nivel de estrs se incrementa e incluso genera enojo y hasta violencia. Al contrario, la posibilidad de elegir le hace sentir que es l el que decide, que tiene autoridad sobre la compra y la ejerce en la eleccin. Esto facilita la accin del vendedor y relaja al cliente lo que redunda en una mayor venta.

Noticias - QU ES UN CRM? PARTE I

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,01' | por: Dr. Daniel H. Casais 13-04-2010 |Como evolucin natural del marketing relacional y por efecto del avance tecnolgico, en los inicios del ao 2000 surgi un nuevo concepto que rpidamente se lo llam: CRM (Customer Relationship Management). Si bien ya se ha instalado en la gestin de las empresas, para muchos, an es un algo desconocido y por tanto los beneficios que reporta les son ajenos a sus negocios. CRM (Customer Relationship Management), en su traduccin literal, se entiende como la Gestin sobre la Relacin con los Consumidores y se refiere; bsicamente; a una estrategia de negocios centrada en el cliente. Para un hombre de sistemas, CRM es simplemente una base de datos con todas las acciones que se han realizado para con el cliente. Las comunicaciones, la respuesta (de todo tipo) de cada uno, la gradual relacin y las ventas realizadas (como resultado, o no, de tales acciones). Pero no tenemos que confundir ni identificar CRM con tecnologa; sin duda es una parte muy importante que conforma al CRM pero no lo nico, de hecho, para el empresario o gerente, CRM es toda una estrategia de negocio, que se apoya en el mximo conocimiento del cliente para que toda oferta se ajuste a la mayor precisin posible a sus preferencias y necesidades, consiguiendo as un incremento en ventas, una mayor satisfaccin y la fidelizacin del cliente. Janice Anderson, vicepresidenta de CRM Solutions de Lucent Technologies conceptualiza esto sealando "Obtendrs ms de la billetera de tus clientes, cuando te tomes el tiempo de estar al pendiente de ellos" Haciendo uso de una gran sntesis, CRM a. esta encima de todas las interacciones con los clientes; b. registra y canaliza en procesos todas las respuestas de esas interacciones a fin de aprender en cada caso y c. investiga y define de manera sistemtica los mejores procesos y ofertas hacia los clientes para lograr y mantener su satisfaccin. Visto de esta forma, el CRM supone un esquema estratgico con profundo arraigo en el

cliente. No es el implementar una determinada tecnologa, ni de crear un nuevo departamento, sino que incluye a todos y cada uno de los empleados de la firma sin discriminar rea o funcin. Esto se sostiene sobre tres grandes pilares que, de no interactuar armoniosamente, har fracasar el programa: 1) Software. Qu permite contener el registro e informacin de toda la relacin con el cliente sin importar si la misma surgi de e-mail, fuerza de ventas, Internet, telfono, etc. y ser capaz de evaluar y definir las necesidades a resolver. Esto se logra gracias a tcnicas analticas y estadsticas aplicadas a una poblacin de datos con la finalidad de obtener patrones de comportamiento y as poder prever la demanda, analizar y definir el mix de marketing ms adecuado, establecer polticas de precios, simular campaas, establecer nichos e investigar segmentar. 2) Procesos. Establecidos con el fin de lograr, con la mayor rapidez, la mayor satisfaccin del cliente. Por ende, lo que hasta la llegada del CRM era de una forma, es comn ver que deba ser reformulado a efectos de la mejor atencin. 3) Recursos humanos. El corazn de toda estrategia ya que son estos los que definen su xito o su fracaso. Deben conocer e incorporar la filosofa y el proyecto en s mismo, alejar falsas creencias, temores y dudas antes de su implementacin. El CRM implica la adopcin de una vigorosa cultura de servicio hacia el cliente. Estas tres piezas del engranaje conforman la base de toda estrategia CRM. Si durante todo el proceso de implantacin nos olvidamos de alguna de ellas estaremos abocados hacia el fracaso. Esto nos permite ver al CRM en sus tres dimensiones: El Operacional, el Analtico y el Colaborativo. CRM Operacional: Responsable de la automatizacin de todos los procesos hacia el mercado y el cliente (ventas, marketing y atencin al cliente), generando as los beneficios de: Personalizar y maximizar la eficiencia en los procesos de marketing, ventas y servicios a travs de la interaccin coordinada de las distintas reas. Permite ver al cliente en su dimensin particular en la relacin con la empresa pero sin perder de vista la evolucin del segmento y el mercado en general. La fuerza de ventas y de servicio al cliente tienen acceso a todo el historial del cliente para con la empresa. El CRM Operacional, generalmente, involucra a: a) Automatizacin de Fuerza de Ventas. Con el objeto de alcanzar una mayor eficiencia y eficacia en las acciones emprendidas. Trabaja sobre la administracin de la fuerza de

ventas, la administracin de los contactos, gestin y administracin de presupuestos, presupuesto de ventas e ingresos, preferencias y hbitos de los clientes, datos demogrficos, gestin y performance de ventas por cliente, zona, producto, vendedor; etc... b) Servicio y Soporte al Cliente. Registra y administra los pedidos, quejas, devoluciones y solicitudes de informacin. c) Automatizacin de Marketing Empresarial. Efecta anlisis demogrficos, segmentaciones y modelos estadsticos de prediccin a fin de proveer informacin acerca del ambiente, la competencia, tendencias y variables macro. Permite el manejo de campaas y gestin de interesados. Su funcin principal se orienta hacia la eficiencia de las campaas comunicacionales. CRM Analtico: Se nutre de los datos obtenidos por el CRM Operacional o de otras fuentes para poder segmentar a los clientes o identificar relaciones con otros consumidores potenciales. Su objetivo es el incremento de las ventas y para ello dispone de la informacin necesaria para efectuar campaas orientadas hacia: Adquisicin (incorporacin de clientes). Retencin (clientes que desean abandonar la empresa). Informacin (entrega de informacin en regular a los clientes). Modificacin (alterando los detalles en las transacciones con los clientes). Algunos de los muchos anlisis que efecta son: Optimizacin del canal de contactos y de los contactos con los clientes. Adquisicin / Reactivacin / Retencin de clientes. Segmentacin. Medicin de la satisfaccin de los clientes. Deteccin de posibles prdidas de clientes. Deteccin de acciones fraudulentas. Administracin y mitigacin de riesgos. Desarrollo de productos. CRM Colaborativo: Asegura la interaccin con los clientes conformndose en una solucin que aglutina los recursos (humanos, procesos y datos) de la empresa a fin de poder brindar un mejor y mayor servicio. Facilita las interacciones con los clientes considerando todos los canales (personal, por telfono, email, fax, web, sms, correo, etc..) disponibles y permite la coordinacin de los equipos de empleados y canales. El CRM Colaborativo permite: Interacciones con el cliente de manera ms eficiente y productiva a travs de todos los canales de comunicacin. Reduce costos en la atencin al cliente mediante el uso de la web Permite interaccin con los clientes contemplando la participacin de mltiples personas.

Noticias - QU ES UN CRM? PARTE II

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,78' | por: Dr. Daniel H. Casais 16-04-2010 |En el artculo anterior hemos definido que CRM (Customer Relationship Management), se entiende como la Gestin sobre la Relacin con los Consumidores y se refiere; bsicamente; a una estrategia de negocios que se apoya en al mximo conocimiento del cliente. En esta lnea, la consultora internacional Accenture en base a entrevistas a una muestra representativa de la lista Fortune 1000- determin que ms de la mitad de los consultados afirma que los datos y el conocimiento del cliente que se obtienen a travs de CRM pueden aumentar las ventas hasta en un 20%. Lo cierto es que su empresa nada tiene que hacer en mercados donde no pueda ser la mejor (Philip Kotler) y para ello resulta fundamental el conocimiento acabado de su cliente y de all la relevancia del concepto y herramental CRM. Por tanto, hablar de CRM, implica no slo disponer del software adecuado, sino que adems, exige un cambio en los procesos de la organizacin y la participacin comprometida de todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga posibilidad de xito. De no ser as, el programa estar destinado al fracaso ya que CRM no es magia, sino uno que debe ser implementado adecuadamente y requiere de un grupo entrenado y comprometido dedicado a l, de otra manera, la informacin que puede obtenerse se vuelve improductiva. Preguntas y respuestas acerca de CRM Qu beneficios reporta implementar CRM? Le permitir conocer a su cliente y sus particulares necesidades y comportamientos de compra. Podr llevar a cabo una estrategia de marketing uno a uno, es decir, de mxima personalizacin en la atencin. Alcanzar niveles elevados de servicio, mayores ventas, fidelizacin del cliente y ventas competitivas. Entonces es una ventaja competitiva? No. CRM es una herramienta que le permite alcanzar altos niveles de atencin y calidad en el servicio al cliente; incrementar la satisfaccin del mismo; ajustar la oferta a la demanda

de cada cliente; optimizar los procesos; gestionar las quejas; incrementar la rentabilidad; etc.; y todo esto es lo que verdaderamente conforma su ventaja estratgica Cules son los objetivos que pueden alcanzarce con CRM? A fin de ser honesto y concreto, el objetivo fundamental es vender ms y posicionar a la empresa para garantizar su futuro, no obstante, si abrimos este punto se definen objetivos bsicos que se relacionan con las disciplinas conceptuales del CRM y son: a. Generar ms ventas. Incorporando clientes nuevos o logrando un mayor consumo de los actuales. b. Incrementar la rentabilidad de los clientes existente. Mediante la venta cruzada de productos, o el incrementar los productos y servicios adquiridos anteriormente por el cliente. c. Generar ms clientes fieles. Gracias a la satisfaccin de sus necesidades; el enfocar la relacin en la adaptacin de los productos y servicios a la demanda del consumidor en particular y la excelencia en la atencin al cliente En lo conceptual, se busca generar un trato personalizado con el cliente a fin de elevar su nivel de satisfaccin y as lograr su fidelizacin y con ello, el incremento de los resultados. Se puede hacer CRM sin tener un software especializado?. Seguro, pero acotado. El CRM es un concepto que proviene del marketing relacional. Cualquier negocio de barrio donde el titular conoce a cada cliente, sabe su nombre y domicilio, conoce sus gustos y preferencias, etc. esta haciendo CRM. Cabe aclarar, que el software permite hacer lo mismo pero en carteras donde la memoria y el vnculo personal resulta ineficaces. De esta forma el CRM lleva a la relacin empresacliente al ms alto nivel sin importar la cantidad de clientes con que se cuente. El CRM hace que a todo cliente se lo atienda por igual? No. El CRM permite determinar una categorizacin de clientes y as poder definir el valor del mismo para la empresa. A partir de all se lo estudia en sus necesidades y comportamiento y se establece una relacin acorde a dicho perfil. El CRM no permite la atencin por igual de los clientes; hace que sea la mejor para cada uno de ellos. El cliente nota la diferencia? En trminos lgicos no. El vive la satisfaccin de estar adecuadamente atendido tal como a l le gusta. El siente que es considerado por encima de los otros y lo que se le ofrece es lo que le agradada que se le ofrezca. En definitiva, el cliente ignora si la empresa dispone de CRM, se siente bien y no quiere dejar de sentirse as. Qu informacin puede llegar a darme CRM? Cada empresa y actividad tiene demandas de informacin distinta, pero, a modo de ejemplo, entre muchos se pueden sealar: a. Captacin de clientes Ratio de conversin: Porcentaje de clientes a los que se ha llegado a travs de alguna accin de marketing (promocin, publcidad, mailing) b. Conversin sobre leads generados: Porcentaje de clientes sobre peticin de informacin

c. Conversin sobre oportunidades abiertas: Efectividad promedio de cada vendedor que interviene en una oportunidad de venta d. Gasto medio por cliente: Tipo de cliente captado medido por el valor que aporta al negocio de la empresa e. Grado de fidelizacin de clientes: Frecuencia de compra. f. RFA: Hace cuanto, con qu frecuencia y por qu valor econmico nos compran g. Cuota de cliente. Porcentaje de compras que el cliente hace en una categora o producto, frente al total de lo que compra en esa categora o producto. h. Riesgo de abandono. Indica la probabilidad de que un cliente deje de serlo. i. Clientes referidos: Clientes que recomendaran nuestro producto a sus amigos. Fallas comunes en la implementacin de CRM: Falta de conceptualizacin y claridad en la Direccin, se debe tener presente que por muy buen software que se disponga, si la cultura, las competencias y la estrategia no incorporan su uso, es decir, si los procesos de atencin a clientes, los programas de capacitacin de personal y la estrategia no estn alineados, el sistema ser un costo intil en lugar de una inversin con connotacin estratgica. Limitar a un departamento o rea o grupo de personas la implementacin de CRM, por lo que su efecto filosfico y de gestin termina siendo muy pobre y de escaso impacto en la organizacin y el cliente. Utilizacin por parte de un sector solamente, lo que conlleva, que el servicio se fragmenta y se brinda la imagen de una organizacin poco integrada. Muchas empresas fundamentalmente PyMEs- por falta de conocimiento y mal asesoramiento creen que la compra del software resulta suficiente para elevar su nivel de servicio y competitividad. Excesiva expectativa genera frustraciones y merma el compromiso que demanda la herramienta. CRM requiere de un equipo de trabajo entrenado, tiempo y un grupo de anlisis y decisin para recin generar beneficios. La empresa necesita tiempo para lograr el buen uso de la herramienta y recin all se vern los cambios. La falta de valores culturales en la empresa. Sin ellos no hay posibilidad de ofrecer un elevado nivel de servicio y atencin al cliente. El CRM no genera valores, solo facilita la aplicacin de ellos. El cliente es el fin ltimo de toda organizacin y a l hay que servirlo, as se debe pensar independientemente de poseer el software ya que este, por s mismo, no puede generar cultura empresaria. Si la compaa no comprende las implicancias y consecuencias que conlleva la implementacin de CRM en absolutamente todas las reas el sistema no mostrar toda su potencialidad y el cliente no recibir la satisfaccin que l desea. Mala calidad en la informacin en su base de datos de clientes. En las PyMEs, usualmente, la informacin de los clientes est desperdigada en varios sistemas, hojas de

clculo, archivos, formularios de papel, agendas y dems lugares. Es posible que los datos de sus clientes ms importantes se encuentren en varios lugares e incluso sucede que dicha informacinesta incompleta, errada o inventada. S que la buena utilizacin de un software no es tarea sencilla y ms cuando hablamos de una tarea continua en el conocer el comportamiento del otro y aprender. An as, tambin s que de la capacidad de la empresa para tratar a los clientes adecuadamente, reconocer su individualidad y satisfacer sus necesidades particulares depende su futuro ya que esta necesitar, cada vez ms, brindar un servicio al cliente de excelencia para estar en condiciones de competir en el mercado. CRM brinda una valiosa oportunidad de conocer al cliente y, por tanto, servirlo como se merece obteniendo la retribucin deseada. Despus de todo, una buena relacin con el cliente, por encima del valor econmico de la maquinaria, edificios, o cualquier otro bien que tenga; es el activo ms valioso de una organizacin. No lo descuide.

Noticias - AUMENTE SUS VENTAS

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,41' | por: Dr. Daniel H. Casais 06-04-2010 |Cuntas veces se ha propuesto lograrlo con resultado poco satisfactorio. A veces no nos damos cuenta que la frmula ya es conocida y que solo debe ponerse en prctica de manera adecuada. Por ms que el antibitico sea el correcto, si no se suministra tal como lo establece el mdico y el laboratorio, no solo la enfermedad no es subsanada, sino que generalmente se logra que las bacterias se hagan ms resistentes. Dicho esto y sabiendo que Ud. conoce de su trabajo, repasemos algunos puntos y reafirmemos algunos aspectos de ellos. Las visitas. Evalu la cantidad de visitas que le hace a su cliente? Muchas veces se mal supone que dado que ya es cliente- con ir a tomar el pedido es suficiente. Eso es un error que le quita posibilidades a la venta. El ir a ver que todo se encuentre bien no solo da seguridad al cliente sino que permite estrechar lazos afectivos y multiplica las posibilidades para que este le repita el pedido antes de lo que Ud. supona. La visita tambin resulta un estmulo y un recordatorio que induce al cliente a proponer su producto ante el consumidor final, ya sea por que lo tiene en mente como consecuencia de sus reiterados contactos o bien por el simple deseo de beneficiar a aquel que muestra preocupacin y calidad en el servicio. Administrando la cartera Ud. tiene una cartera y solo pocas horas por da para atenderla. Calcule las horas que dedica a su funcin de ventas, rstele las horas de traslado; las esperas; los imprevistos; los ya llega, esprelo unos minutosque son horas; los se me pas o ahora no, venga la semana entrante; los errores o falta de planificacin; los das de enfermedad o gestiones personales; esos das que no tiene nimo para la visita; etc.,

etc.. Cuntas horas le queda verdaderamente tiles? Cuntas horas esta en contacto efectivo con el cliente (no el empleado de este, con el que decide la compra)? Visto as no hay alternativa ms que dedicarle el tiempo posible a los mejores candidatos y para ello es necesario que los defina segn un orden de importancia en relacin a las posibles ventas o influencia en estas que pueda generar. A tal fin, reconfigure su recorrido en total respeto a dicho orden, ms all de si le agrada o no la cara del cliente o el traslado, de esta manera estar aprovechando notablemente el poco tiempo efectivo que dispone. Propngase metas. Los hombres necesitamos desafos y metas por alcanzar, de no ser as, poco a poco nos convertimos en un vegetal que solo ve pasar el da y su vida con l. Propngase lograr 1 nuevo cliente por semana y trabaje por conseguirlo como si fuera ese logro la diferencia entre tener o no trabajo. Propngase hacer N llamados por da. Tantos a clientes actuales y otros tantos a potenciales. Propngase incrementar en 1 cliente por semana o mes- la venta en volumen o de un nuevo producto no comprado por este. Aprendiendo de las hamburguesas. La cadena ms importante en la venta de fase food nos ensea una tcnica que le implica un gran incremento en la facturacin. Se trata de ofrecer un producto a un precio determinado y al momento de finalizar la toma del pedido, en ese instante, ofrecerle un adicional al producto por una pequea diferencia de precio. Quin no ha sucumbido ante el ofrecimiento de mejorar el combo elegido con ms papas fritas o mayor tamao de gaseosa por tan solo x pesos o centavos? Ahora es solo ser inteligente y ver como se puede adaptar a su oferta. Recuerde que el costo asignado al producto agregado se corresponde al costo variable ya que el fijo es cargado a la oferta primaria; esto le permitir ver que no pierde dinero en la operacin. Arme paquetes de oferta. Intente hacer ofertas que estn ligadas a la compra de varios productos armados a tal efecto (combo) con un diferencial de precio. Este sistema da resultado en muchas ocasiones e incluso estoy seguro que cuando Ud. va al

supermercado, en alguna oportunidad ha visto de buen grado una oferta dentro de este esquema. Piense ponindose en lugar de su cliente. La propuesta debe ser con artculos que le sean tiles y provechosos, de no ser as, estar tirando por tierra la accin y tambin la compra del producto base. Haga participar a los que no participan. Proponga un sistema de estmulos y premios para aquellos colaboradores de su empresa que no estn ligados directamente con la venta. Desde su secretaria hasta el encargado de la limpieza pueden tener excelentes ideas ya que ven el partido desde un lugar distinto al de usted. Establezca un sistema para que vuelquen sus ideas, sean estudiadas y calificadas y otorgue un premio a la mejor. Estar estimulando la participacin, ser un elemento motivador, generar competencia interna e integracin entre sectores y ms si lo disea para que trabajen grupos. Trabaje con la novedad. En un mundo donde el cambio es vertiginoso, el que no se encuentre consonante al mismo estar definiendo su salida del sistema. Presente una innovacin a su producto. No es necesario pensar en uno nuevo, a veces es suficiente con cambiar algn elemento de la frmula, el color, aroma, o simplemente el packaging (o el diseo de este) y comunicar el cambio. Lo importante es mostrar que se esta avanzando constantemente tal como se presenta la vida. Esto genera una halo positivo y de crecimiento y todo cliente busca esto en su proveedor;acaso Ud. no? Obtenga beneficios y beneficie. Si Ud. produce, tiene proveedores que tambin desean incrementar sus ventas. Esto le da pi para sentarse con ellos y disear una oferta especial donde se genere un mayor volumen de ventas como consecuencia de trasladar al cliente el beneficio obtenido en la negociacin entre el proveedor y usted. Tambin puede pautar con su proveedor objetivos y un premio por el alcanzarlo, luego, traslade a su cliente igual esquema y posiblemente, ver que toda la cadena saldr beneficiada. Genere su propio plan de cliente amigo.

Fidelice a sus clientes por medio de un programa que en la acumulacin de compras le implique premios y beneficios. S que Ud. tiene mucho contacto con dichos sistemas, desde las compras en el supermercado hasta en el combustible puede obtener beneficios; ahora solo cabe que lo haga en su empresa. Ah, es importante que los premios sean ajenos a su producto para que no parezca un simple descuento por cantidad y pierda el efecto estmulo de la yapa o premio. Incremente su programa de referidos. Premie o pague por el referido. Si Ud. tiene 20 clientes y estos le refieren 1 por cada uno posiblemente logre un incremento entre el 30 al 50% en sus ventas. La clave esta en que el cliente sienta que usted y su empresa es confiable tanto como para dejar que utilice su nombre y que se vea suficientemente premiado como para hacerlo. Estoy seguro que no le cont nada nuevo, pero tambin s que muchas de estas acciones, si bien conocidas, no son muy utilizadas en la PyME. El xito no siempre esta unido a la innovacin y la genialidad, de hecho, muchas veces lo nuevo ha sido un fracaso. El camino es llevar a cabo ideas simples probadas y posibles. Piense que otros han tenido resultados favorables, intntelo pero no deje de atender cada detalle que las acciones exigen y tenga la constancia necesaria para dar tiempo a que la idea se desarrolle y genere beneficios.

Noticias - CLAVES PARA UNA ALTA PRODUCTIVIDAD EN VENTAS

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Estrategia 5,10' | por: Lic. Martn E. Heller 23-03-2010 |Sabemos que la venta constituye la medida del xito en todo negocio o actividad, por lo que se comprender que vender ms y mejor representa el ciclo vital de progreso en toda organizacin. Sin embrago, la visin ms comn que existe sobre la gestin de ventas que realizan los vendedores radica en concentrar el foco nicamente en la entrevista que el vendedor realiza cara a cara con sus oportunidades. Si bien es totalmente cierto que las ventas se obtienen en las entrevistas del vendedor con sus oportunidades calificadas que poseen potencial de compra, dicha visin no profundiza en otros aspectos esenciales de su gestin como para que se alcance el mximo potencial productivo que todo vendedor posee. Este aspecto lo he destacado en artculos anteriores al definir a la gestin de ventas como un Proceso Productivo y Continuo de Venta Profesional, en donde la calidad de la gestin del vendedor determinar la satisfaccin que proveer en cada contacto que realice con un sentido de alta productividad. Expresado en otros trminos: Un buen cierre de ventas siempre es maravilloso, pero muchos buenos cierres representan una gestin extraordinaria. Cuando un vendedor desea o se le solicita que venda ms, adems de su eficacia en el anlisis de los verdaderos requerimientos de su entrevistado, sus argumentaciones efectivas de la mejor opcin para satisfacerlos o resolverlos hasta obtener el cierre, deber agregarle el valioso condimento de la productividad en su accionar. Por tal motivo, suelo definir al mejor vendedor que no posee oportunidades para vender, como un vendedor desempleado puesto que deambular desperdiciando su valioso tiempo potencialmente productivo al no saber a quin venderle cada da laboral. En tal condicin cada da de gestin saldr a ver qu pasa en lugar de salir a hacer que pase.

Las 3 claves Tanto para vendedores independientes, as como tambin para quienes conducen un equipo de ventas, si se tienen en cuenta las siguientes recomendaciones y se aplican acertadamente en cada caso, no slo se traducir en un mejor ciclo sino que se convertir en un exitoso ao de ventas. La fuente de oportunidades. Cada vendedor deber elaborar un listado de potenciales compradores para contactar en cada da hbil del mes del ao. Su nmero deber superar siempre superior en oportunidades respecto a la cuota de ventas para cada uno de los perodos del ao. Esto es crucial puesto que en caso de no contar con ello, las dificultades para alcanzar las metas se percibirn da a da sin solucin posible. La administracin productiva de cada jornada. Basndose en el cumplimiento de la clave anterior, el vendedor deber planificar cada da de gestin, concertando entrevistas a efectos de maximizar cada minuto de su valioso tiempo para que logren dedicar el mximo de su potencial de ventas en la obtencin de resultados posibles. Es importante aqu establecer entrevistas que minimicen su desplazamiento as como tambin desarrollar alternativas de contingencia que eviten prdidas de tiempo frente a imprevistos cambios en la programacin. La valiosa fuente de informacin: su mayor capital. Si bien el vendedor tiene una marcada tendencia hacia la improvisacin y generalmente es desordenado en sus registros, deberemos aceptar que slo el vendedor organizado y ms meticuloso con la informacin de su gestin es el que resulta ser el ms productivo. Aqu juega un papel preponderante la administracin de la informacin con que cuenta para un eficiente desempeo. La registracin diaria en fichas (fsicas o digitales) de cada contacto realizado, los medios actualizados de contacto (domicilio, e-mail, telfonos, etc.), lo planteado en cada contacto y los detalles clave de los requerimientos de sus entrevistados, sus inquietudes, etc., representan aspectos indispensables para desarrollar una relacin continua, personalizada y altamente productiva a corto, mediano y largo plazo en su gestin. Estos tres aspectos esenciales resultan efectivos de implementarse e incorporarse mediante Talleres de Gestin en Venta Profesional (ver http://www.hellerconsulting.com/capacitacion_ventas_empresas.htm ), en donde se incorporan los conceptos clave adaptados a cada organizacin y su modalidad de gestin, logrndose una inmediata aplicacin operativa al concluir la actividad. Entre los aspectos incluidos en dicha actividad figura la descripcin detallada del perfil de compradores potenciales en el mercado as como tambin la fuente y forma ms efectiva de contactarlos con el fin de conformar carteras crecientes de compradores calificados que aseguran una fuente inagotable de posibilidades de venta. Quienes ya aplican estas tres claves esenciales en su gestin no slo aseguran el cumplimiento de cada objetivo mensual sino que adems lo superan. Por tal motivo persisten en su aplicacin y permanentemente las perfeccionan para que les provean ms y mejores resultados cada mes del ao.

Finalmente, usted y sus vendedores, salen a ver qu pasa o realmente desean salir a hacer que pase?

Noticias - EL QUE PARTE Y REPARTE SE LLEVA LA MEJOR

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,24' | por: Dr. Daniel H. Casais 23-03-2010 |Pensar en atacar a todo un mercado (considerando el todo de una categora) exige hoy a cualquier empresa la aplicacin de muchos y variados recursos (campaa comunicacional; logstica; alta produccin y stock; recursos humanos internos y externos;grandes erogaciones) para solo intentar lograr dicho objetivo. Lgicamente, este objetivo es propio de grandes empresas con disponibilidad de recursos acorde al tamao y dispersin del mercado objetivo. De no ser as, es prcticamente seguro que el esfuerzo demandado conlleve el quiebre de la organizacin mucho antes de poder alcanzar minimamente sus metas. Las empresas, a fin de conservar su integridad estructural y patrimonial, deben definir sus acciones en directa relacin a sus capacidades y recursos, incluyendo esto la capacidad de repago de cualquier endeudamiento acorde. Esto, necesariamente las lleva a tener que redefinir sus objetivos de mercado en relacin a las verdaderas posibilidades de acceder a este, en otras palabras, se hace necesario establecer un grupo de consumidores especfico, con necesidades homogneas, hbitos de compra similares y accesibilidad al mismo por parte de la empresa. Cuando se piensa en mercados masivos se esta definiendo a todos los consumidores dentro de grandes y determinados parmetros y la oferta se lleva a cabo a todos por igual. Esto se lo denomina como marketing indiferenciado Aunque parezca extrao y poco congruente, muchas PyMEs suelen adoptar este esquema en cuanto a su estrategia comercial. De hecho, es muy comn que definan su actividad en funcin de lo que venden (calzado para dama; ropa deportiva; etc.) o entiendan que sus clientes son todos cortados por la misma tijera (son oficinistas, amas de casa, estudiantes, etc.) Este modelo de pensamiento y trabajo ya es obsoleto y solo puede verse en muy contados casos ya que las empresas bien saben que el mercado se encuentra segmentado y los

mismos son cada vez ms pequeos. En gran medida, la gran informacin con que cuenta hoy el consumidor y la abundancia de alternativas de satisfaccin ante una necesidad dada generan que los segmentos tiendan a ser conformados por unos pocos individuos. Estos buscan satisfaccin a sus singulares necesidades y la sobre oferta le permite posicionarse y elegir a quin comprar. Ya pas el tiempo del conformarse con lo que hay, de aceptar productos estndar donde se promedia la necesidad y la capacidad de satisfaccin. Hoy, gracias a Internet (el mercado global que esta herramienta desarrolla) y la gran produccin de bienes, se crea la posibilidad de encontrar lo justo para cada necesidad. Todos los consumidores buscan el producto a medida, por ende, cuando se seala que el mercado al que se atiende es a los oficinistas, empresarios, amas de casas, mujeres, hombres, etc.; se esta agrupando individuos con particularidades que no son tan homogneas y aqu nace el riesgo- que tienen la posibilidad de elegir y comprar en otro lugar que s le ofrezcan eso que desea en la forma y plazo que le es aceptable. Ya no es posible pensar en ofrecer productos indiferenciados para todos igual-. La gente sabe que si busca encuentra y, si usted en su empresa no lo tiene u ofrece, pues otro si lo har y all se orientar la compra. El cliente no tiene problemas en pagar cuando lo que se le ofrece se ajusta a su necesidad. Como muchas veces mencionamos, en el supermercado no se observa que los clientes solo compran los productos ms baratos en trminos de precios absolutos. La gente compra lo que le es til segn su singular visin y necesidad. Por ende, la PyME, gracias a su mayor contacto con su cliente y gran agilidad para la toma de decisiones; debe identificar las necesidades especficas de un segmento y perfilar todas sus acciones a fin de atender al mismo dentro de sus cnones y hbitos. Tal cual como a ellos les guste. Este es el caso de las empresas y locales dedicados a la venta de productos para gente que hace surf o que pertenece a lo que actualmente se llama tribu urbana ( Emos - Floggers Gticos - Darks - Heavies - Heavy Metal . Punks etc.) estamos frente a una estrategia de marketing diferenciado. En este caso se identifica el segmento y se lo atiende segn sus gustos generando una relacin monoplica entre el cliente con su necesidad y la empresa con el producto y servicio que se ajustan a la perfeccin con dicha demanda. Hay restaurantes que no se permite el ingreso de nios, otros que son orientados para familias y tienen entretenimiento apropiado; hay hoteles boutique e incluso dirigido al pblico gay; resort para familias, para parejas y para solos y solas; hay repostera alemana o suiza y tambin tenemos chefs a domicilio para esa cena romntica o de negocios en la que usted quiere quedar tan bien; hay atades con los colores del club de ftbol e incluso un cementerio privado solo para los socios de dicho club.

Ahora, no piense que estos son dos ejemplos muy especiales, piense en comidas vegetarianas o comidas para celacos o ropa de talles especiales, zapatos de damas de nmeros grandes o con juanetes o calzados para travestiso piensa que ese sector de la comunidad no compra? Hay tantas alternativas como segmentos usted quiera identificar y satisfacer. Esta agrupacin de consumidores en segmentacin de mercado le facilita a la PyME enfocar sus recursos y acciones hacia su segmento objeto que seguramente esta dentro de un segmento mayor pero fuera del alcance de las capacidades materiales, operativas y estratgicas de la empresa. A simple vista, una estrategia comercial enmarcada dentro del marketing diferenciado puede verse como de mayor dificultad que la encarada considerando al mercado como un todo igual y pensando una estrategia de marketing indiferenciado. No obstante, cuando nos enfrentamos a cadas en las ventas, competencia agresiva y prdida de clientes se observar que trabajar en el marketing diferenciado no es una opcin sino la nica posibilidad que tiene la empresa a fin de sobrevivir y alcanzar sus objetivos. La clave esta en dedicarle el tiempo y estudio suficiente a la definicin del segmento a atender. Adems de definir la necesidad y su correcta satisfaccin, se deber evaluar la posible demanda (volumen de venta) y los canales de comunicacin para que el segmento objeto tome conocimiento de la existencia de la oferta. Se debe considerar que el marketing implica satisfacer necesidades lucrativamente (P, Kottler) y la PyME tiene grandes ventajas en cuanto a su capacidad de adaptacin a la evolucin del mercado y esto le representa un pasaporte al xitosi sabe usarlo. La seleccin del segmento es solo dedicarse a pensar con un poco de ingenio y creatividad. En cuanto a la comunicacin, hoy, resulta bastante sencillo y econmico darse a conocer gracias a Internet y una buena estrategia de posicionamiento en esa herramienta. Los segmentos a ser atendidos se encuentran frente a sus ojos, pero tenga mucho cuidado porque puede suceder que otro lo vea o se decida atenderlo antes que usted y su empresa. En ese caso, tal como lo deca mi abuela,el que parte y reparte, se lleva la mejor parte. No demore y elija, atienda a su segmento y logre sus objetivos.

Noticias - MIRANDO AL CLIENTE

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,23' | por: Dr. Daniel H. Casais 16-03-2010 |En muchos de mis artculos hemos mencionado la trascendencia que tiene el cliente. De hecho, la misma es tal, que absolutamente toda la actividad organizacional se centra en l. Es el mximo jefe y rector de toda accin dentro de la organizacin. Resulta ser el origen y fin de la existencia de la empresa en directa relacin a que "el verdadero negocio de cualquier compaa es crear y mantener a sus clientes" tal como lo expres el gran profesor Peter Drucker. Y en ese orden, cada vez es ms necesario enamorar al cliente en cada momento de verdad (contacto directo o indirecto- cliente/empresa) que se logre obtener lo que nos lleva a que el conocimiento del cliente mediante una estrategia de CRM (Customer Relationship Management - Gestin sobre la Relacin con los Consumidores) se constituye como factor determinante a fin que las empresas se mantengan como tales y sean capaces de desarrollar futuro. La idea vital es conocer al consumidor de manera minuciosa y lograr anticipar sus tendencias de comportamiento futuro. A fin de lograr esto, es fundamental tener en cuenta algunos aspectos no siempre presente en los responsables de la actividad comercial y/o definicin de estrategias y acciones para con los clientes. a. El nico Jefe es el cliente: Ya dicho en el inicio del artculo. De l proviene el dinero que paga el ingreso de todo el personal, incluso el del titular del emprendimiento. Sin el cliente la empresa no tiene razn de ser, no existe y de ah su real vala. b. El costo de perder un cliente: En el artculo Cunto cuesta un cliente? definimos dicho costo en cuanto a la proyeccin de ventas de este como as de los consumidores (actuales o potenciales) que se vern influenciados por la queja o mala opinin del servicio. c. El cliente decide con informacin. Gracias a los medios de comunicacin y a Internet, los clientes disponen de informacin en cantidad y calidad a fin de la toma de decisin en cuanto a las alternativas de satisfaccin que se le ofrece. Hoy el cliente evala las

propuestas y elije y/o negocia la mejor solucin a su necesidad; incluso ante cuestiones antes impensadas como las vinculadas con las salud. d. La empresa socio. El xito de la empresa depende que el cliente encuentre con ella el propio. Ese es el precepto rector que debe regir en toda la empresa y, en funcin de l, estructurar todas las acciones de venta y calidad en el servicio al cliente. Ya se ha superado los modelos empresa proveedor para dejar lugar a la empresa socia del proyecto e. La innovacin. No solo se requiere de la innovacin en los productos, sistemas operativos u logstica, ahora se impone la necesidad de innovar en la bsqueda y captacin de los clientes. Vivimos en un mundo donde la velocidad del cambio hace que el ciclo de vida de todo producto y proceso se torne extremadamente corto. La violenta e irrefrenable velocidad en el ciclo deteccin de la necesidad-elementos satisfactorobsolescencia/saturacin obliga a igualar dicha velocidad con nuevos mtodos y procesos para contactar al cliente potencial y materializar la accin de venta. f. El marketing como filosofa. El amor por la sabidura: el estudio crtico y sistemtico de los problemas acerca del cliente y la sociedad dentro y fuera de la organizacin- en cuanto a la satisfaccin de sus necesidades dentro de un esquema de constante evolucin; hacen que el marketing sea una filosofa de direccin y en la cual se ven involucrados el 100% del personal del ente. El enfoque hacia el producto an vigente en ms de una empresa- debe dejar lugar a un disciplinado y muy motivado enfoque centrado en el cliente. Y, dentro de ese marco, traducir toda gestin empresaria en razn de la visin e intereses del cliente. As, para el consumidor, el producto se traduce como beneficios; el precio es el coste; lo logstica o distribucin es comodidad; y la comunicacin, en redes o comunidades. La mejora en cada uno de estos aspectos implica enfocar a la organizacin segn la visin del cliente. Imagine cmo sera su empresa si su cliente pudiera redisearla para adaptarla a sus necesidades; esta es la compaa que usted necesita ser" Bindi Bhullar, En razn de esto la empresa debe estructurarse a fin que en su todo obre y, fundamentalmente, sienta que hay que ofrecer lo que el cliente busca y no lo que ella quiera ofrecer y para ello es preciso entender que: Lo que sabe ya no es. El cliente y su demanda evolucionan y esto exige abandonar la creencia que se lo conoce suficientemente. La bsqueda de informacin y contacto debe ser una constante, minuto a minuto, con igual o ms velocidad que el cambio que se produce. El cliente es uno. Por ms que se vea al ocano como un todo, el mismo se encuentra conformado por infinitas gotas de agua. El cliente es uno y no se asemeja a otro ms que a l mismo, por tanto, desea propuestas personalizadas, dirigidas a l en forma exclusiva. Segmente si quiere que l lo escuche.

Comunicacin uno a uno. Si el cliente es l, la estrategia comunicacional debe basarse en esquemas dentro del marketing directo dejando de lado las campaas masivas. Dilogo. Las comunicaciones no deben plantearse con un esquema unidireccional (monlogo) desde la empresa. Debe trabajarse desde un modelo bidireccional conformando un dilogo entre el cliente y la organizacin. Vnculo. Se debe construir un vnculo ms que el pensar en operaciones de venta. La fidelizacin no es otra cosa que generar y mantener un vinculo emocional y de servicio que permita mantener en el tiempo la relacin cliente empresa. Ser dueo de la diferencia. La competencia dej de ser tal para convertirse en una hpercompetencia. La nica forma de mantenerse en el mercado es hacindose dueo de uno o varios atributos diferenciadores y que el mercado perciba a los mismos. Si se es igual, quin desear su producto por sobre los otros? Concntrese. No pretenda ser una empresa global, su mercado es el que esta al alcance de su estructura. La historia esta plagada de conquistadores que han fracasado por falta de recursos para mantener su conquista. Hgase fuerte en su nicho y a partir de all, comience a crecer dentro de un plan armonioso y compensado. Un paso adelante. A nivel mundial la copia de cualquier producto se lleva a cabo en un trmino de 6 meses; si su propuesta es exitosa Ud. no escapar de esta regla. La nica alternativa es innovar en su negocio en forma peridica, a diario y no necesariamente implica la formulacin de nuevos productos/servicios. Trabaje en cmo mejorar lo actual todos los da un 1% y ver que la competencia no podr seguir su ritmo. Trascienda. No piense en trminos de productos, ni en los beneficios que aporta este. Disee su oferta para que en la interaccin con su empresa el cliente viva una experiencia diferente. El cliente podr buscarlo para satisfacer una necesidad puntual pero ser la experiencia en el vnculo con la firma lo que marcar como distinta a la empresa e incluso el producto en s. Muchas veces Ud. se sinti distinto an comprando un producto bsico. El ambiente, la gente, los olores, la decoracin, el tratoetc. Todo eso es lo que compr y seguramente es lo que lo har volver.

Noticias - BUSCANDO MI CAMINO AL XITO EN VENTAS

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Ventas 6,75' | por: Lic. Martn E. Heller 16-03-2010 |All, en tu campo de accin que es el mercado en el que actas, estn aguardando tus potenciales compradores de lo valioso que ofreces. Pero, cmo ests preparado y dispuesto para descubrirlos y convertirlos en tus clientes? Lo que aqu se describe es totalmente vlido para todo vendedor independiente o en relacin de dependencia, emprendedores, as como para todo supervisor, gerente, directivo o propietario que genera sus resultados a travs de sus colaboradores. El artculo pretende describir los principales aspectos que necesitas para disear tu camino al xito en ventas, luego de su lectura y sincera reflexin sobre tu gestin. Solo de esta forma podrs visualizar y descubrir cules son los temas de tu gestin que debers fortalecer para que encuentres tu verdadero rumbo hacia el xito que deseas alcanzar. Comencemos por aceptar que, generar resultados de venta en cantidad y con satisfaccin al cliente actual y potencial, es el resultado de una serie de aciertos en la actividad que realizas. As mismo, deberemos aceptar que los aciertos en las ventas no son producto de la casualidad sino de la causalidad, es decir que son siempre el resultado causa y efecto de la gestin realizada. Aqu no deberamos buscar chivos expiatorios de nuestros yerros sino que deberemos bucear en nuestro accionar para ver qu es lo que hacemos acertadamente y corregir o mejorar lo que no nos est dando resultados. Asumamos que las ventas siempre se miden en trminos de resultados, es decir que en cada caso lo que verdaderamente vales es si vendimos o no vendimos, y si no ocurri, analizar por qu no ocurri en base a lo hecho. La economa recesiva, la inflacin, la competencia, la mala educacin de nuestros clientes, etc., son slo variables del entorno en el que actuamos y en donde probablemente no podamos modificarlo. Sin embargo podemos agudizar nuestra inteligencia para descubrir nuevos caminos que logren generar el resultado deseado an a pesar de los inconvenientes. Otro aspecto a tener siempre presente se refiere al hecho de que todas las ventas se

realizan siempre entre personas, sin importar la magnitud de las organizaciones que dichos individuos representan. De esta forma, el vnculo tiene un 85% de las emociones positivas que generemos en nuestras entrevistas y en donde el aspecto clave aqu est en las fortalezas de gestin que posee el vendedor de conducirlos a analizar sus necesidades o problemas para que visualicen cmo se satisfacen o resuelven con los productos o servicios que se comercializan. Por tal motivo, el vendedor debe estar eficientemente preparado para: Desarrollar, acrecentar y administrar ordenadamente y en forma permanente una cartera de oportunidades calificadas (potenciales compradores o prospectos) que le permita desarrollar una gestin cara-a-cara altamente productiva de ventas. Esto implica: tener descripto el perfil de potenciales clientes, saber dnde y cmo contactarlos para calificar su verdadero potencial y registrar toda la informacin en un fichero. Esta actividad se denomina prospecting y se puede implementar para cada empresa, sus productos o servicios, as como la modalidad de venta que aplica. Ser un experto en cada uno de sus productos o servicios, lo que significa conocerlos de tal manera que puedan adaptarlos y argumentarlos a medida de lo que necesita o le preocupa a cada uno de sus entrevistados. Este conocimiento debe estar complementado con todos los productos o servicios que compiten en su campo de accin, caso contrario no podr responder a objeciones y, por ello, perder muchas oportunidades de ventas. Dominar y aplicar Tcnicas Profesionales de Venta para lograr alta efectividad en: acceder a los potenciales compradores y clientes; el anlisis de las necesidades o problemas que posee cada uno de ellos relacionados con lo que vende; argumentar eficientemente y a la medida de las necesidades o problemas hasta lograr comprensin y visualizacin de los beneficios que obtendr al comprar; responder con eficacia las objeciones que se le presentarn en cada entrevista, as como aprovechar las seales de compra que manifestarn tus entrevistados; y saber cmo cerrar con xito cada operacin. Ejecutar una Metodologa Efectiva de su gestin. Todo negocio o actividad, segn sus productos o servicios y sus potenciales compradores, debe contar con una metodologa efectiva de gestin que le describe el camino ms directo a recorrer con aciertos para alcanzar sus resultados de venta. Cuando no existe, cada vendedor necesita experimentar diferentes caminos hasta descubrirlo, desperdiciando un valioso tiempo que difcilmente se recuperar en trminos de resultados. Planificacin. Cada da de un vendedor vale mucho dinero en trminos de resultados potenciales a obtener. Sin embargo, la gestin individual de muchos vendedores tiende a dejar que las circunstancias lo dirijan en lugar de llevar las riendas de su actividad. Si posee su fichero organizado y actualizado, deber planificar sus jornadas de manera que pueda salir a hacer que pase en lugar de salir a ver qu pasa. Aqu se apreciar cmo obtienes ms clientes para tu cartera vendindoles por primera vez, le vuelves a vender a tus clientes satisfechos y generas altos resultados cada mes como producto de tu acertada planificacin.

La actualizacin y perfeccionamiento constantes. Todo profesional que desee mantenerse eficiente y efectivo, debe actualizarse y perfeccionarse y, en la gestin de ventas es inexorable. En ventas, deber mantenerse informado de todo lo nuevo que existe para ser ms eficiente en su desempeo as como estar al da con lo que ocurre con su competencia. Asimismo, deber corregir sus errores o desvos para hacer ms productivo su accionar diario. Conclusiones Luego de la descripcin de fortalezas, lo importante aqu es establecer lo que posees como fortalezas para tu gestin y lo que requieres complementar, incorporar, mejorar o corregir. Como todo en la vida, nada es gratis. Y si es realmente valioso lo que deseas obtener, sabes que debers definir lo que ests dispuesto a invertir para lograrlo. Me refiero tanto en trminos de esfuerzo mental y fsico, en tiempo y tambin en dinero. Efectivamente, tu camino al xito en ventas puede surgir de continuas pruebas y errores, lo que te implicar invertir tu tiempo, consumo de energas y, por dicho motivo, generar prdidas de oportunidades durante el trayecto. Sin embargo, puedes elegir el camino del anlisis y del diagnstico objetivo de tu gestin e invertir especficamente en los complementos que verdaderamente requieres para comenzar a transitarlo, cosechando en breve tiempo el recupero de lo invertido en tan importante aspecto de tu actividad.

Noticias - EL GERENTE DE VENTAS Y LA FORMACIN DEL VENDEDOR

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 8,03' | por: Dr. Daniel H. Casais 26-02-2010 |El Responsable o Gerente del Area Ventas, entre otras responsabilidades, tambin tiene la de preparar a los nuevos vendedores que se incorporan a fin de la gestin de ventas. Luego de la consabida seleccin y contratacin, el Vendedor jnior; a fin de ser confiable y tener la capacidad para enfrentar la dura tarea de vender y la relacin cliente-vendedor; deber pasar un proceso de capacitacin, integracin, orientacin y conduccin. Este esquema deber ser diligenciado por el Gerente de Ventas y como seal, su nico objetivo es dotar al vendedor de las herramientas mnimas necesarias como para salir exitoso en su gestin. . Un error tpico en la mayora de las PyMEs es la escasa conciencia en cuanto a la necesidad de llevar a cabo este proceso; por tanto, la casi nula aplicacin de recursos a dicha tarea lo que indefectiblemente lleva a un bajo nivel de ventas que generalmente termina en la desvinculacin del vendedor (en buenos o malos trminos) como consecuencia de hacerlo responsable de la magra performance. Contratar y suponer que el vendedor ya sabe lo que debe hacer y cmo hacerlo, es una falacia que se conlleva con el hecho de asumir que por que se paga un sueldo y/o comisin, el otro debe y puede ejercer la tarea por la cual se lo contrat. Una creencia que intensifica esto es el entender que el vendedor se paga su propio sueldo. Esto es verdad, pero a medias, ya que conceptualmente es as pero solo cuando el vendedor es exitoso en su tarea; adems, esa afirmacin minimiza el tiempo que se requiere para que el vendedor pueda afianzarse, conocer el negocio, la empresa y el producto, tener dominio de la zona, calibrar al cliente y sopesar sus necesidades, etc., y esto implica que la sustentacin econmica ser una realidad pero luego de un plazo determinado. Justamente, a fin de acotar dichos trminos e incrementar las posibilidades de xito, se plantea la necesidad innegable de la capacitacin y correcta conduccin del vendedor.

Otro vicio visto en muchas empresas pequeas y medianas se presenta cuando el responsable del adiestramiento y capacitacin es el que haceen lugar de dejar que el vendedor lo haga. Este error es tan contrario al objetivo como el hacer la tarea escolar de su hijo cuando este le pide ayuda para la misma. La participacin correcta es guiarlo, resolver sus dudas y facilitar su entendimiento; caso contrario el aprendizaje pretendido, no ser logrado. En el junior es igual. Ms all de la capacitacin en s y la integracin al equipo, el junior debe comenzar desde abajo. A partir de una cartera y/o base de datos o desde la investigacin de cero, con esa informacin en un estado de relativo desorden; deber armar un esquema de trabajo y de visitas sobre la base del estudio previo y la deduccin sobre el posible inters por adquirir el producto/servicio ofrecido. En otras palabras, deber recabar el nombre del cliente o denominacin social; direccin; telfonos; direccin de correo electrnico; pgina web; actividad; cantidad de sucursales; contactos y personas claves; datos del decisor y/o como es el proceso de decisin; posicin dentro del mercado; competencia inmediata; caractersticas ms sobresalientes de la empresa y sus principales productos; historia de la empresa y para con su propia empresa; etc.. La pregunta de muchos juniors es de dnde puede obtener informacin. Internet y sus buscadores ayudan en esta tarea por lo tanto el jnior ya tiene por donde empezar, no obstante, tambin debe considerar las cmaras y asociaciones empresarias, otros mismos clientes y muchas veces el mismo personal de la firma con sus recuerdos o gestiones pasadas. Con estos datos conformar una ficha en la que deber tambin registrar las novedades u observaciones ms relevantes y cada visita que se le haya realizado con las inquietudes, consultas, respuestas y conclusiones. En este camino el Gerente debe llevar a cabo controles orientados hacia la conduccin del trabajo del jnior; intervenir corrigiendo la desviacin y felicitar los aciertos. Tambin deber considerar que debe tomarse el tiempo para trabajar con el jnior en el anlisis de cada cliente o cliente potencial; explicar detenidamente cada caso y estar muy muy- dispuesto a responder preguntas. Es ms, el Gerente debe estimular la formulacin de dichas preguntas, an a pesar de suponer tontas a estas o no contar con tiempo, considere que, despus de todo. si el jnior no consulta seguramente no har el trabajo o lo har mal. lo que repercutir en el nivel de ventas, los costos a asumir y fundamentalmente, en la relacin actual y futura con el consumidor.

Claro esta que en esta etapa tambin se deber profundizar el trabajo con los catlogos, folletos, beneficios y caractersticas de los productos como de la empresa y dems conocimientos fundamentales para la presentacin en el ejercicio de la venta y la seguridad interior que todo vendedor necesita y debe tener. Luego, ya definida la zona y cartera, deber determinarse la hoja de ruta que realizar el jnior para maximizar su tiempo disponibles y luego de ello, la visita al cliente. En dicha situacin, a posterior de la supervisin de lo hecho, el Gerente podr elegir entre acompaar al jnior o hacer que este sea acompaado por un vendedor experto y debidamente capacitado. Esto ltimo lo he resaltado porque si se supone que el vendedor viejo es el adecuado solo por su antigedad se estar colaborando con la propagacin y contagio de vicios y malos hbitos de ste hacia el jnior. El vendedor gua debe ser aquel que se encuadra dentro del modelo que la empresa desea y si no tiene ninguno con dicha caracterstica, pues es tarea del Gerente el acompaar; ensear el procedimiento adecuado y dar ejemplo del actuar de un buen vendedor tal como lo entiende la firma. Esta parte es fundamental si se tiene en cuenta que slo se recuerda el 10% de lo que se oye; el 20% de lo que se ve; el 30% de lo que se ve y oye y el 60% de lo que se ve, se oye y se lleva a la prctica. De ah la importancia de la experimentacin en el aprendizaje y en una actividad tan especial y prctica como la venta no puede obviarse este punto. Un aspecto que no hay que dejar de lado es que el jnior, como tal, se siente poco al verse frente a tamaa tarea y la labor de otros vendedores ya experimentados. Aqu tambin, al igual que lo que hacemos con nuestros amigos y/o hijos, es importante que el Gerente destaque los logros del jnior a medida que se van presentando a fin de hacer sentir a este que es reconocido, que su esfuerzo vale, que es importante para la empresa y el grupo y as, afianzar su confianza y autoestima. Considere que no hay clientes pequeos o grandes, solo hay clientes que necesitan ser atendidos y su empresa que necesita que los clientes consuman su producto/servicio. Seguramente ya en su vida se dio cuenta que la persona ms insignificante puede ser la llave de contacto para un vnculo muy superior. En eso tambin radica la importancia de todos y cada uno de sus clientes, la interconectividad y conexin en la sociedad nos lleva a ver que todos estn vinculados con todos, y esto exige la mxima calidad en la atencin de todos y cada uno de los vnculos si se pretende alcanzar grandes objetivos empresariales. Todo acto de venta es trascendente y por ende, el jnior esta capacitado o no lo esta para la accin que le compete y esto es responsabilidad del Gerente de Ventas. El equipo de vendedores es una necesidad imperiosa para concretar los objetivos de la organizacin. Este, como todos los elementos que componen a una organizacin, requiere debida atencin, inversiones, recambios, nuevas tecnologas, poltica y estrategia adecuada.

El Gerente de Ventas debe procurar mantener el nivel de prestacin de su equipo y el jnior es parte de la solucin. Su cuidado y atencin por su parte y del grupo permitirn su correcto desarrollo y la posibilidad de mejorar el estndar de ventas de la entidad.

Noticias - YA TOM AL VENDEDOR. PERO NO VENDE!

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 7,66' | por: Dr. Daniel H. Casais 29-12-2009 |Frase tpica en la PyME que muestra la frustracin de aquel que supuso que con la contratacin de un vendedor el camino de la venta se encontraba resuelto. Lamentablemente, la premura en alcanzar el nivel de ventas deseado no se ver materializada en hechos hasta tanto no se lleve a cabo el proceso correcto en el tema. La venta es un tema difcil y complejo que no puede allanarse con el simple acto de la contratacin, an siendo este el mejor vendedor. Es entendible que con la incorporacin se inicie la cuenta regresiva y se despierten las mximas expectativas, no obstante, si bien implica un inicio, este no responde al volumen de ventas sino a todo un proceso para que al fin del mismo se materialice el objetivo propuesto. La accin de un vendedor es un tema serio de dicha manera debe plantearse su ingreso. Resultados exitosos en lo inmediato hacen ver cierta ingenuidad por parte de aquel que los espera ya que la eficiente labor de un vendedor exige el cumplimiento de ciertos pasos. La Seleccin. Esta etapa muchas veces es resuelta con un simple aviso y la entrevista por parte de algn responsable que al fin de una charla y, con solo mirar a los ojos del postulante, entiende que es la persona indicada. Esto ya empieza mal. El camino correcto comienza por determinar el mercado a ser atendido y las caractersticas propias del mismo. Luego, se requiere definir con cuidado el perfil idea y para ello debe hacerse un listado con las habilidades, competencias, experiencia, requerimientos operativos y hasta cuestiones de ndole personal como puede ser edad, educacin, estado civil, etc.. A partir de all, la bsqueda y seleccin adecuada que bien puede ser hecha por Ud. o por consultoras especializadas, las cuales si son seras, le solicitarn la informacin de la

hablamos antes. La Induccin. Aqu se deber hacer conocer al postulante la misin, visin, historia, trayectoria y filosofa de la organizacin y a esto, adicionarle el desarrollo del vnculo de confianza mnimo para con sus compaeros, jefes y directivos. Esta tonta tarea para muchos, es fundamental para que el vendedor se integre al grupo e incorpore el sentir del mismo y el de la empresa. Sin ello, el compromiso se ver jaqueado y ser muy difcil que pueda transmitir al cliente los valores de la entidad que representa. Cada situacin exige una forma distinta de poder cumplir con esto, desde charlas con el o los responsables, visitas a otras reas (produccin, despacho, depsitos, etc.) y hasta el hecho de disponer que por un tiempo se dedique a tareas internas (en contacto con el personal), no obstante, siempre se deber asumir que se requiere aplicar horas y recursos de diversos. Capacitacin. Alcanzado anterior puntos, se necesita iniciar un programa de capacitacin que lleve al vendedor al nivel que se quiere en cuanto al conocimiento de la oferta como as en lo referente a la imagen que se pretende brindar de la empresa. Para ello, se debe plantear el programa en s mismo y quin y/o quienes internos o contratados a tal fin- debern intervenir en l. El conocimiento del producto (caractersticas, usos y beneficios), el segmento de mercado, el cliente, la demanda, los usos y costumbres, los procesos administrativos, las objeciones y como resolverlas, etc.. Es un error maysculo el creer que un vendedor experimentado, de hecho, sabe como hacer su trabajo. En el mejor de los casos tendr tcnicas aprendidas pero eso no significa que tengan el estilo y el contenido que la empresa desea o entiende que debe tener para satisfacer al cliente. El saber cocinar no garantiza que se sepa condimentar y presentar el plato a todos los comensales y generar satisfaccin por igual. Cada nicho requiere particularidades, cada empresa tambin las tiene y cada producto tiene una forma adecuada de ser vendido; esto debe ser aprendido por el vendedor mediante la capacitacin. Conduccin y seguimiento. El vendedor es un libero por definicin y como tal, si no se lo conduce har lo que entienda correcto, pero esto no implica que sea lo que desea la firma. Una herramienta tan valiosa y onerosa como lo es un vendedor, no puede ser dejada a su

suerte y verdad. Aqu la labor del jefe/gerente/responsable del rea es vital a fin de direccional la labor y maximizar la gestin realizada. La planificacin de la tarea y el seguimiento minucioso da a da, semana a semana- es parte de su responsabilidad. Definir y evaluar la zona, mediar cada accin de venta y la toma de medidas puntuales segn el cliente y oportunidad; la creacin de ofertas de valor; el perfeccionamiento de la tarea personal y la intervencin en los distintos problemas y dificultades que el vendedor enfrenta es tarea indelegable y de altsima importancia. Plantearse tener vendedores sin un coordinador es como pensar en querer competir en Formula 1 comprando un automvil y no disponer de un equipo en boxes que lo asista y colabore en cada detalle. El jefe o responsable del rea debe ser un verdadero coaching que respalde, gue, asista y corrija el trabajo del vendedor. Sin l el sistema sucumbe. Conclusin Cuando en una empresa se ven bajos estndares de venta en la actuacin de sus vendedores; se tiene alta rotacin en dicho grupo; reiterados reclamos y devoluciones, bajos resultados como consecuencias de la aplicacin de descuentos en forma desmedida, etc. usualmente nos encontramos frente errores de direccin ms que del ejercicio profesional del vendedor. Ya solo con la no definicin del perfil adecuado se esta asegurando dificultades en cuanto a la homogeneidad del equipo, problemas de comunicacin, estilos diferentes y hasta cuestiones de discriminacin o culturales. Tambin es fuente de problemas el creer que un vendedor con experiencia aportar las soluciones per se. Al contrario, se da el caso que aportan sus vicios y vienen asumiendo que son ellos los ms importantes y que gracias a su genialidad la empresa saldr de su crisis. Como consecuencia de esto, son difciles de tratar y de conducir (me van a ensear a mi!!!!) lo que puede generar daos y conflictos en la cartera que suelen no ser de fcil resolucin. Por ltimo, pensar que capacitar es sencillo o que puede llevarse a cabo con una simple charla o de manera muy econmica, es subestimar la trascendencia que tiene la gestin del vendedor como fuerza vital en el logro de los objetivos de la empresa y esto sin contar que es l la cara visible de la empresa en el cliente. No se olvide que lo barato sale caro y si entendi que debe tener el mejor equipo o computadora para una buena calidad de producto, igual pensamiento debe guiarlo en este tema. La efectividad no se alcanza en forma inmediata o como consecuencia de la suerte. El

aporte de un vendedor puede ser alto si se efecta el trabajo adecuado en relacin a la calidad, permanencia, productividad y rentabilidad deseada. Usualmente lo bueno requiere tiempo y costos a asumir, este caso no escapa de la regla y el tratar de evitarlo solo le originar mayores costos, posibles litigios, conflictos internos y hasta menores ventas como consecuencia de una mala imagen y/o una mala gestin. Piense que un cliente mal atendido ser presa de su competencia y propagar su queja a 920 personas lo que daar ostensiblemente a su marca y posibilidad futura de conseguir clientes. Ud. puede resolver esta cuestin que lejos esta de ser privativa de las grandes compaas. Solo se requiere hacer lo que se debe hacer y usted tiene capacidad para ello y lo ha demostrado en un sinnmero de situaciones al fundar y/o mantener en el mercado a su empresa.

Noticias - EL TIGRE Y EL VENDEDOR PROFESIONAL

Home > Detalle Seccin: Marketing | Categora: Marketing 6,32' | por: Lic. Martn E. Heller 08-12-2009 |Aunque en diferentes escenarios, ambos seres habitan nuestro planeta por la gracia de Dios. Lo interesante aqu es poder analizar los hbitos, destrezas y caractersticas en sus comportamientos y enriquecernos con su anlisis comparativo. El Tigre Cada amanecer, el tigre sale a buscar su presa. Sabe que sin ella no podr alimentarse y subsistir, ocurrindole lo mismo a sus cras. Tanto por su instinto como tambin por lo que aprendi de sus progenitores, sus maravillosas caractersticas fsicas son las que le permiten cazar con sublime destreza, camuflndose en su ambiente de accin para llegar con sigilo hasta sorprender a sus presas en el momento ms propicio. Cuando falla, sabe que deber aprender de sus errores y enriquecerse de sus malas experiencias, caso contrario sus reservas fsicas disminuirn y le impedirn cazar para alimentarse. Y de no aprender de ello, su final ser inexorable. Esta es su ley que rige permanentemente su comportamiento a lo largo de toda su vida. Con el correr de los aos, su destreza se potencia permitindole alimentarse y perdurar, a la vez que alimenta a su prole con sus logros peridicos, asegurando su descendencia. Su poder, su fuerza y su destreza radican en su permanente e intenso deseo de superacin, lo que oportunamente se va transmitiendo junto con sus habilidades de caza a sus cachorros. El Vendedor Profesional Todos los das sabe que deber generar resultados para alimentarse, hacer lo propio con su familia y disfrutar su vida con los frutos de su trabajo, por lo que no "sale a ver qu pasa sino que sale a hacer que pase. Posee condiciones naturales y una predisposicin natural para descubrir y materializar oportunidades para beneficiar al prjimo con sus productos o servicios.

Aprende a vender de reconocidos especialistas, de sus jefes y compaeros ms expertos, incorporando y perfeccionando sus habilidades basndose en su inteligencia y humildad para reconocer que es perfectible y por este motivo considera que sus errores son parte de su aprendizaje profesional. Hace un culto del conocimiento de todos sus productos y servicios hasta convertirse en un verdadero especialista en su rubro. Slo as logra asesorar a cada potencial comprador para que arribe siempre a tomar sus mejores decisiones para satisfacer sus necesidades o resolver sus problemas con ellos. Selecciona y lee permanentemente sobre su profesin y sobre el mercado en el que acta. Reconoce que su poder de venta se logra con una amplia cultura proveniente de informacin que enriquecen su potencial de generar ms cierres ante situaciones adversas y le facilitan expresarse con total fluidez y acierto en sus argumentaciones. No se conforma con una remuneracin bsica y con escasas comisiones. Por el contrario, lleva en su esencia la fortaleza y determinacin para luchar ante los ms altos desafos hasta obtener sus logros que alimenten su ego para ir por ms cada da. Su predisposicin a vincularse con sus potenciales compradores en cualquier terreno, su inteligencia emocional aplicada a la acertada interpretacin de necesidades o de problemas relacionados con lo que ofrece, le permite argumentar a la medida de cada entrevistado llevndolo a que visualice los beneficios que disfrutar cuando sea propietario o usuario del producto o servicio que ofrece. No se apresura ni presiona a destiempo para cerrar. Sabe que ello conducir a un error que lo alejar de su meta. Por ello avanza siempre sobre terreno seguro hasta que las condiciones que ha generado estn suficientemente maduras para concretarlas. A pesar de su tendencia adversa hacia las tareas administrativas, es conciente de que solo con sus ordenados y detallados registros de lo acontecido con sus contactos y con la planificacin diaria har rendir al mximo cada hora con todo el potencial que lleva consigo. No existe un horario ni oficina para l: su tiempo y lugar de trabajo es el que le dictan la disponibilidad de acceder a sus potenciales compradores. Por este motivo, en todo evento o circunstancia en que corresponda, tendr a la mano una tarjeta personal, un folleto ilustrativo, unas notas de pedido y un bolgrafo parar llegar a concretarlas. Conclusiones Hemos visto cmo, tanto el Tigre como el Vendedor Profesional, salen siempre cada da a hacer que sus metas se concreten exitosamente, lo que los convierte a ambos en expertos cazadores. Uno lo lleva en su instinto y el otro lo ha adquirido por propia vocacin y por estos motivos bsicos, tal como lo hemos descripto, ambos salen siempre cada da a hacer realidad sus

anhelos. El elemento comn a ambas especies est en la fortaleza y en la determinacin que los caracteriza, lo que les hace tener absoluta claridad acerca la misin que deben cumplir y estar permanentemente en accin hasta cumplirla. Quienes tienen a su cargo la responsabilidad de formar un equipo de vendedores exitosos, ahora cuentan con ms elementos que le permitan enriquecer el perfil que utilizan para seleccionar mejor y desarrollar eficientemente a sus tigres (vendedores profesionales). Sepamos que el vendedor profesional aqu descripto existe o bien est aguardando en cada vendedor que no tuvo la ocasin de leer estas lneas para comenzar a desarrollarse profesionalmente y sacar a relucir al tigre que lleva dentro, mediante su eficiencia, eficacia en la obtencin permanente de sus logros. Para estos ltimos, podrn comenzar a profesionalizarse simplemente repasando e interpretando con objetividad la descripcin del vendedor profesional y as llegarn a establecer con total claridad cul es el camino que lo conducir al xito en esta maravillosa y vital profesin. Caso contrario podr convertirse en una especie en extincin o bien seguir siendo un vendedor ms de los muchos que existen, que se conforman con lo poco que producen y apelan a las excusas con las que intentan justificar lo que no han sabido, no han querido o no han podido realizar. Copyright 2009, by Martn E. Heller AUTORIZACIN DE COPYRIGHT Este artculo proviene del sitio: La Venta Profesional en www.hellerconsulting.com y ha sido escrito por Martn E. Heller. Descubre muchos otros artculos y herramientas en Gestin y Direccin Profesional de Ventas y en Calidad en Atencin a Clientes.