Supply Positioning

Pessoal, esse captulo fala sobre o mtodo do Supply Positioning e apresenta-se basicamente como um manual. Dessa forma, importante prestar ateno nas figuras (que esto reproduzidas neste texto), pois em boa parte delas apresentando o resumo das regras de concluses. Na falta de tempo, olhem apenas as figuras.

Introduo: em muitas empresas as compras realmente importantes ficam nas mos de Senior Managers, enquanto o departamento de compras fica restrito a compras do dia-a-dia. Como apontado nos captulos anteriores do livro, esta diviso resulta em decises ruins e ineficientes para as compras efetuadas pela empresa de uma maneira geral. Outro ponto abordado que os profissionais de compra antigamente tratavam todas as compras de maneira igual, focando na negociao e no gerenciamento do preo. Entretanto, conforme veremos no modelo proposto, o departamento de compras de uma empresa deve levar em considerao as diferentes caractersticas e objetivos de determinadas reas da organizao. Dessa forma, o supply positioning technique disponibiliza uma mecanismo para diferenciar os componentes requeridos pelo departamento de compras (sejam produtos ou servios) e uma ferramenta que ajuda no desenvolvimento de estratgias especficas para atender a organizao com respeito a cada grupo de compras.

Pareto analysis: nessa parte o livro explica a curva de Pareto, que basicamente mostra a regra de 80/20 (80% de todos os pedidos correspondem a 20% do total do custo):

Implicaes da curva de Pareto para a organizao: a) Pouco esforo deve ser feito sobre 50% do total dos pedidos, visto que o impacto na lucratividade da empresa baixo (o valor agregado do total do custo total destes pedidos baixo). b) Deve-se concentrar esforo nos pedidos mais caros (cerca de 20%).

Limitaes da curva de Pareto para a organizao: a) No leva em considerao a criticidade dos pedidos (a falta de um conector em T em uma compra pode resultar na paralisao de todo um projeto hidrulico) b) No diferencia mtodos aplicveis para produtos e servios de alto valor que sejam dependentes de fornecedores ou crticos para a operao dos demais itens.

Iniciando a anlise do supply positioning: a) Primeiro liste todos os produtos e servios que so comprados pela empresa, independente de quem realmente compra. b) Em seguida, plote em um grfico bidimensional todos esses itens, onde o eixo X representa o custo relativo deste item ou categoria (valor anual agregado/compras totais da empresa) e o eixo Y representa a vulnerabilidade deste item na falta do mesmo:

O eixo Y pode ser um mix dos seguintes parmetros: disponibilidade de fornecimento (nmero de fornecedores pode ser um driver), requisitos de qualidade (alguns fornecedores podem ter problemas para atender um determinado conjunto de normas ou tolerncias muito baixas para as medidas de um componente, por exemplo) e safety/environmental reliability (consideraes ambiental e de

segurana entendo como sendo a exposio a estes itens pela empresa, como a compra determinado composto qumico para fabricar remdios).

Supply-market segmentation: a) De posse das informaes acima, o prximo passo a diviso do grfico em 4 quadrantes:

Tactical aquisition: baixo custo e baixo risco para a empresa (seja de qualidade, de fornecedor, de meio ambiente etc.). Possuem muitos fornecedores para este item.

Strategic security: baixo valor e alto risco (produtos obtidos de uma empresa que detm o monoplio do mercado, por exemplo) crtico para a operao. Tactical profit: alto custo e baixo risco para a empresa. Stretegic critical: alto custo e alto risco segundo o livro, so itens crticos para a lucratividade da empresa, sua competitividade e o sucesso do setor de compras da empresa.

Purchase goals:

Tactical aquisition: 50% dos itens do diagrama de Pareto seriam enquadrados neste tipo. Objetivo: automatizar, delegar o processo de compra e minimizar a ateno sobre esses itens (20% de reduo no preo corresponder a 0,4% de reduo no gasto total da empresa).

Strategic security: objetivo: garantir o suprimento (mesmo pagando um preo Premium, mas mantendo uma reviso peridica desses gastos, dado o alto risco envolvido).

Tactical profit: objetivo: buscar oportunidades para cortar custos e melhorar a rentabilidade atravs da inovao e competio entre os fornecedores ( ca...).

Strategic critical: objetivo: essencial assegurar o fornecimento, mas mantendo o controle dos preos de forma mais necessria. Todos os itens devem passar por reviso peridica dos preos e sempre buscando novos fornecedores. Ainda, deve-se gastar tempo no gerenciamento dos

fornecedores atuais para garantir que eles so capazes de atender a demanda atual e a futura.

Purchase action scenarios:

Possibilitar grupos realizarem compras sem a necessidade de aprovao do departamento de compras;

Procurar contratos de compra ou blanket orders para automatizar o processo; Procurar service agreements para minimizar o tempo gasto com essa atividade (como estoque consignado); Agrupar pequenos itens em uma compra mais abrangente em um nico fornecedor (juntar em um nico contrato limpeza, jardinagem, dedetizao etc.);

Desenvolvimento de sistemas de pagamentos que descartem invoices, como carto corporativo ou crdito pr-aprovado nos fornecedores. De forma geral, deve-se dar nfase para que a empresa foque em seus objetivos, minimizando o esforo para compra destes itens, mesmo esperando uma vulnerabilidade nos preos. Prioridade para fornecedores locais, no mximo nacionais.

Contratos de longo prazo, com uso de ndices que fixem os preos e garantam estoque de reserva. Compra para estoque; De forma geral, a nfase nessa estratgia assegurar a flexibilidade para o setor de compras da empresa. Espera-se um aumento no estoque, menor vulnerabilidade no preo e uso de EDI (troca de informaes em meio eletrnico). Os fornecedores podem ser regionais ou mesmo globais.

Contratos de curto prazo, com busca na reduo de preos. Active sourcing (busca de novos fornecedores, novos produtos e servios, novas maneiras de fazer negcio etc.). Exemplo: compra de tapetes para hotis, visto que a falta deste item no representa uma ameaa a empresa, existem muitos fornecedores e no h padres rgidos de qualidade.

De forma geral, pode-se esperar uma reduo no preo unitrio e no conhecimento detalhado dos fornecedores. Aumento no conhecimento do mercado, no nmero de pedidos e troca nos fornecedores.

Essa categoria requer maior habilidade de compras. Contratos de longo prazo podem ser necessrios, mas o mdio prazo prefervel. Compradores precisam saber informaes detalhadas de seus fornecedores e neste tipo comum o uso de parcerias. O preo deve ser constantemente monitorado e todos os itens dever ser mantidos sobre controle.

De forma geral, a nfase da estratgia garantir competitividade empresa. Isto mais amplo do que vantagem por preo e deve incluir inovao rpida, time-to-market e qualidade superior do produto (sim, essa a categoria ca...). Fornecedores podem ser internacionais, nacionais, regionais.

Conglomerates Purchasing: Compras corporativas para empresas que possuem vrias unidades de negcios auto-suficientes. A estratgia, da mesma forma que os anteriores, pode ser resumida na figura abaixo: