Fundamentos de Dirección de Recursos Humanos

FUNDAMENTOS DE DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
Mdulo 12458 Direccin y Gestin de Personal
Departament de Direcci dEmpreses. Juan Jos Renau Piqueras.
Direccin y Gestin de Personal Lorenzo Revuelto Taboada
1.1. BREVE HISTORIA DE LA EVOLUCIN DE LOS PLANTEAMIENTOS EN RELACIN A LOS RR.HH.
Evolucin de los Planteamientos en Relacin a los RR.HH.

1) Primera mencin, autores clsicos. El hombre slo se mueve por dinero (inters propio)
Concepto de HOMO ECONOMICUS.
nfasis en el individuo, escasa consideracin del grupo

2) Experimentos de Hawthorne y Escuela de Relaciones Humanas. El hombre no slo se mueve por dinero: HOMO ECONOMICUS Importancia del grupo. Existencia de una estructura de tipo informal. VS HOMO SOCIAL Factores ambientales en un segundo trmino.
Evolucin de la Escuela de las Relaciones Humanas: Estudios sobre motivacin en el comportamiento de las personas:
Maslow y Herzberg: importancia motivadora de la tarea en s.
Estudios sobre el liderazgo (McGregor, Likert...)

3) Escuela de los Sistemas Sociales: Vertiente individual:
Procesos de toma de decisiones Racionalidad limitada Dimensin cognitiva del comportamiento
Diseo del sistema social:

Los sistemas de recompensas ordenan los incentivos y consiguen inclinar a los empleados a la cooperacin, a travs de las condiciones de equilibrio de Barnard-Simon (equilibrio entre aportaciones y recompensas)
Departament de Direcci dEmpreses. Juan Jos Renau Piqueras. Direccin y Gestin de Personal Lorenzo Revuelto Taboada

4) ENFOQUES INTEGRADORES: * DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
1.2. FUNDAMENTOS TERMINOLGICOS
Fundamentos Terminolgicos
AMPLITUD DE TRMINOS: -Direccin de Recursos Humanos -Gestin de Recursos Humanos -Direccin de Personal -Gestin de Personal -Administracin de Personal -Direccin de personas AMPLITUD DE DISCIPLINAS: -Psicologa -Sociologa -Derecho laboral -Antropologa -Economa -Administracin de Empresas
COMETIDOS DE LA FUNCIN OBJETO DE LA FUNCIN
DIRECCIN
PERSONAL
RELACIONES INDUSTRIALES O LABORALES GESTIN RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIN
DE PERSONAS
Herrera (2001)
DIRECCIN, GESTIN O ADMINISTRACIN? - Direccin: ms general en cuanto a la definicin de directrices y polticas - Gestin: ms operativo, hacer que se cumplan las directrices - Administracin: tareas de tipo administrativo-legal
PERSONAL, RELACIONES INDUSTRIALES O LABORALES, RECURSOS HUMANOS O PERSONAS? - Personal: personas a las que debemos dirigir como un grupo homogneo - Relaciones industriales o laborales: los contenidos del Derecho del Trabajo son el objeto bsico en el desempeo de la funcin - Recursos Humanos: personas que componen la organizacin como un recurso para conseguir los fines de la empresa (definicin adecuada para la Direccin Estratgica) - Personas: dirigir personas constituye uno de los mbitos de las tareas directivas. Falta de precisin sobre el fin concreto DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS Herrera (2001)
1.3. LOS DIFERENTES MBITOS Y REAS DE ACTUACIN DE LA FUNCIN DE RR.HH.
Los Diferentes mbitos y reas de Actuacin de la Funcin de RR.HH.

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS (DRH): - Conjunto de polticas y medidas organizativas para:
- Incorporar a la empresa a las personas adecuadas - Dotarlas de los conocimientos, habilidades y actitudes adecuadas - Motivarlas
- Y conseguir la estructura humana ms adecuada para los propsitos de la organizacin
Herrera (2001)

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (GRH): - Conjunto de actividades y medidas concretas, adoptadas por directivos del departamento de RR.HH, y que tienen efecto directo sobre los comportamientos, actitudes, satisfaccin de las personas - Se refiere a decisiones y comportamientos diarios que afectan a las personas - Directivos: son gestores de recursos humanos, cuya funcin es obtener el mejor rendimiento de su grupo de colaboradores - Personalizacin de las medidas
Herrera (2001)

ADMINISTRACIN LABORAL:
Tareas administrativas vinculadas con las relaciones de empleo establecidas entre organizacin y empleados:
Tramitacin de las contrataciones Gestin de nminas y seguridad social Recogida y almacenamiento de informacin relativa a legislacin laboral
RELACIONES LABORALES:
Tareas vinculadas con la aplicacin en la empresa de las disposiciones relativas al derecho colectivo:
Negociacin colectiva Ejercicio de los cargos y comits
SALUD LABORAL:
Direccin y gestin de la prevencin de riesgos laborales y de la atencin a los daos profesionales
Herrera (2001)
1.4. CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LA FUNCIN DE RR.HH. Y EVOLUCIN DE LOS PLANTEAMIENTOS EN ESTA MATERIA
1.4. Cambios en el escenario competitivo y nuevos retos para la FRH

Cambios econmicos Cambios sociales Cambios tecnolgicos Cambios poltico-legales Cambios organizativos
Albizu y Landeta (2001)

Cambios Econmicos:
Internacionalizacin de la actividad empresarial, la tendencia a la globalizacin Creciente terciarizacin de la economa Diferenciacin y volatilidad de las preferencias de los consumidores Aparicin de cambios cada vez ms frecuentes en el orden econmico internacional

Cambios Sociales:
Cambios demogrficos y culturales Aumento de la diversidad de la composicin de la plantilla Aumento de cualificaciones y expectativas Deseo de un mayor control de las personas sobre sus carreras y trabajos Creciente individualizacin de las relaciones laborales frente a la tradicional colectivizacin

Cambios Tecnolgicos:
Aceleracin del ritmo de cambio tecnolgico Introduccin creciente de las nuevas tecnologas de la informacin Generalizacin del uso de Internet Creciente automatizacin y robotizacin de procesos Creciente importancia de empleos basados en el conocimiento

Cambios Poltico-legales:
Aplicacin de normativas de diferentes mbitos territoriales: comunitario, internacional, nacional, autonmico e incluso local. Mayor impulso normativo de las material relacionadas con el mbito de los recursos humanos: seguridad y salud laboral, participacin en la empresa, igualdad de oportunidades, calidad de vida laboral, acoso sexual y psicolgico, etc.

Cambios Organizativos:
Tendencia a implantar estructuras por procesos Tendencia a implantar el trabajo en grupo Tendencia a la reduccin en el nmero de niveles jerrquicos de la empresa Bsqueda de una mayor flexibilidad empresarial y laboral Redefinicin de los lmites de la empresa: subcontratacin y alianzas Creciente peso de los puestos de trabajo ms flexibles y de mayor cualificacin: trabajadores del conocimiento Aumento del teletrabajo y los trabajadores por cuenta propia
1.4. MODELOS PARA EL EJERCICIO DE LA DRH EN LAS ORGANIZACIONES
1.5. Modelos para el ejercicio de la DRH en las organizaciones

1990 1980-1990 1960-1980 Modelo Legal
Notas: 1. Relacin dialctica de las etapas 2. Perodos tericos
Modelo Empresarial Estratgico
Modelo del Comportamiento Organizativo
1960 Modelo Clsico
Herrera (2001)
1.5. Modelo Clsico

FUNCIN: Mantener el orden interno y garantizar el cumplimiento de las condiciones de trabajo. CARACTERSTICAS: 1) Orientacin hacia el personal administrativo y operarios. 2) Se incide de forma asistemtica sobre los conflictos individuales como colectivos. 3) Bsicamente se realizan trabajos administrativos y de control. ESTILO DE DIRECCIN: Autoritario. PROFESIONALES: Abogados y Graduados sociales. POSICIN ORGANIZATIVA:
Director General Jefe de Personal
Herrera (2001)
1.5. Modelo Legal

FUNCIN: Aplicar correctamente la legislacin laboral y llegar a acuerdos (generalmente de naturaleza salarial). CARACTERSTICAS: 1) Orientacin hacia el personal administrativo y operarios. 2) Cumplimiento de la legislacin (contratos, seguridad social, nminas,) y negociacin de convenios. 3) Asesora legal-laboral. ESTILO DE DIRECCIN: Autoritario. PROFESIONALES: Abogados y Graduados sociales. Director General POSICIN ORGANIZATIVA:
Administracin Jefe de Personal
Herrera (2001)
1.5. Modelo del Comportamiento Organizativo

FUNCIN:
Racionalizar las actividades relativas a las personas (seleccin, formacin, etc.), basndose en las nuevas tcnicas desarrolladas desde esta disciplina, junto a los asuntos propios de Relaciones Laborales.
CARACTERSTICAS:
1) Administracin de Personal y Relaciones Laborales. 2) Baja actuacin sobre directivos. 3) Iniciativas desconectadas e independientes.
ESTILO DE DIRECCIN: PATERNALISTA PROFESIONALES:

% Abogados disminuye. Aumenta % otros .
PARTICIPATIVO.
Director General
Direccin RRHH
POSICIN ORGANIZATIVA:
Herrera (2001)
RL
Director divisin N SS C F SC
Principales contenidos de la DRH: Funciones objetivo

Recogen los principales propsitos de la misma, conseguir las personas necesarias, con los conocimientos, habilidades, actitudes y motivaciones adecuadas para los intereses organizativos
CAPTACIN/DESVINCULACIN DE RECURSOS HUMANOS Reclutamiento, seleccin e integracin Reduccin y ajuste de plantilla y colocacin externa CAPACITACIN DE RECURSOS HUMANOS Formacin en conocimientos Desarrollo de habilidades Adoctrinamiento en valores MOTIVACIN/IMPLICACIN DE RECURSOS HUMANOS Incentivos salariales Incentivos no salariales
Principales contenidos de la DRH: Funciones instrumentales

Facilitan la toma de decisiones en relacin a las funciones objetivo, as como la ejecucin de las mismas.
ANLISIS DE PUESTOS Y FLUJOS DE TRABAJO Anlisis, descripcin y especificacin de puestos Anlisis de los flujos de trabajo Anlisis de las competencias necesarias VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO Valoraciones cualitativas y cuantitativas EVALUACIN Y GESTIN DEL DESEMPEO DE LOS RR.HH. Evaluacin como control Evaluacin para el desarrollo y la gestin del rendimiento DISEO Y ADMINISTRACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS (SIRH)
1.5. Modelo Empresarial y Estratgico

FUNCIN: Conseguir disponer de los RRHH competentes capaces de desarrollar la Estrategia organizativa.. CARACTERSTICAS: 1) Orientacin hacia toda la organizacin (operarios + directivos). 2) Se integra la EDRH en la Estrategia Empresarial. 3) Enfoque estratgico aplicado a la funcin de DRH. ESTILO DE DIRECCIN: Contingente (normalmente participativo). PROFESIONALES: Multidisciplinares (integracin de los economistas). POSICIN ORGANIZATIVA:
Director General
DRH
R.L.
RR.HH.
Herrera (2001)
Cambios en la Funcin de Recursos Humanos
Planteamiento clsico
Modelo Legal
Modelo comportamiento organizativo
Modelo empresarial y estratgico
La FRH esta pasando de ser una funcin administrativa secundaria a convertirse en una funcin directiva estratgica que desempea un papel importante en las decisiones clave de la empresa Los ejecutivos de recursos humanos se incorporan paulatinamente a los equipos de direccin de las organizaciones, aumentando su cuota de participacin en las decisiones estratgicas Cambia el perfil del responsable de la funcin: se busca cada vez ms un profesional con visin de empresa, pero competente en los dominios tcnicos de la funcin de recursos humanos Creciente descentralizacin de esta funcin compartida
Bibliografa recomendada:
Albizu y Landeta (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos: teora y prctica. Pirmide. Captulo 2. Herrera (2001): Direccin de recursos humanos. Temas 1 y 2.
DIRECCIN ESTRATGICA Y DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Direccin y Gestin de Personal
Direccin Estratgica de Recursos Humanos

La DERH se ocupa de las relaciones existentes entre la estrategia empresarial, la direccin y gestin de los RRHH y la organizacin empresarial Estrategia empresarial
DERH Direccin y Gestin de los RRHH Organizacin empresarial

Departament de Direcci dEmpreses. Juan Jos Renau Piqueras. Direccin y Gestin de Personal
Enfoques de anlisis para DERH

Estudio de los mecanismos y procedimientos utilizados para identificar, analizar y decidir sobre estrategias
Proceso
Visin global de la gestin de los RRHH. Las Perspectiva decisiones Organizativa estratgicas condicionan las prcticas de los RRHH
Perspectiva Funcional Contenido
Hace referencia a prcticas especficas de la gestin del personal independiente del contexto estratgico
Se centran en los resultados de la estrategia, poniendo nfasis en las relaciones entre las decisiones estratgicas de la empresa y las consecuencias que se derivan

2.1. Caracterizacin de la DRH como actividad estratgica:

Recursos Humanos/Recursos Estratgicos
Explicacin desde los planteamientos de un planteamiento econmico: teora de recursos Recursos:
Activos tangibles o intangibles vinculados a la empresa que contribuyen a la produccin de bienes y servicios Constituyen una fuente potencial de ventaja competitiva
Potencial como fuente de ventaja competitiva sostenible:

Valiosos nicos o escasos Difciles de imitar Imperfectamente sustituibles
Bonache y Cabrera (2002)

Recursos de Propiedad versus Recursos de Conocimiento: Difciles de imitar por contratos, patentes o derechos de propiedad Difciles de imitar por la existencia de barreras al conocimiento Pueden existir importantes interdependencias Recursos Discretos versus Recursos Sistmicos: Valiosos por si mismos, con independencia de su contexto organizativo Valiosos por formar parte de una red o sistema Ambas clasificaciones se combinan ofreciendo cuatro tipos de recursos

Recursos discretos de propiedad Recursos discretos Recursos discretos de conocimiento
- Habilidades tcnicas - Habilidades funcionales - Habilidades creativas - Tiendas de una cadena comercial - Localizaciones - Patentes - Inputs valiosos y escasos
Recursos sistmicos - Propiedad de recursos de propiedad coespecializados Recursos sistmicos
Recursos sistmicos reforzar distintos tipos de habilidad de conocimiento - Habilidades para coordinar y genera
sinergias Bonache y Cabrera (2002)
- Habilidades para complementar y

Las personas no son en s mismas un recurso sino que poseen y son capaces de desarrollar recursos, sobre la base de sus conocimientos, habilidades y actitudes Los recursos humanos pueden emplearse para generar recursos de propiedad aunque la fuente de la ventaja finalmente reside en estos recursos de propiedad Por el contrario los recursos de conocimiento se sustentan en los recursos humanos que son los que poseen y desarrollan las habilidades, que a su vez pueden ser origen de recursos de propiedad Siempre que se compita sobre la base de habilidades (activos de conocimiento) podremos decir que los recursos humanos son la base fundamental del xito Esto vincula el valor de los recursos humanos al contexto o entorno en el que se desenvuelve la organizacin. Ahora bien las tendencias en la evolucin de muchos sectores los hacen cada vez ms valiosos.

La FRH como creadora de valor
Unos recursos humanos excelentes pero mal dirigidos y gestionados llevarn probablemente a pobres resultados Pueden abandonar la empresa para irse a la competencia Pueden establecerse por cuenta propia Pueden rechazar la autoridad de la empresa Pueden estar poco motivados y no comprometerse con su trabajo No slo hay que atender a la calidad de los recursos humanos sino tambin a la forma de dirigirlos

La FRH como creadora de valor
Evidencias de que existen empresas capaces de crear entornos de trabajo especiales donde los empleados se sienten ms satisfechos Evidencia de que al menos algunas lo consiguen sin sacrificios financieros e incluso con mejores resultados que los de sus competidores Conciencia de que una adecuada Direccin y Gestin de RR.HH. Puede ser origen de ventajas competitivas que faciliten la obtencin de resultados por encima de la media

Conviccin de que las personas son un recurso estratgico para la generacin de ventajas competitivas y que, por tanto, la DRH es clave para la consecucin de los objetivos estratgicos Orientacin de los planes en relacin a la DRH al largo plazo siguiendo las lneas marcadas en el proyecto de empresa Interrelacin entre DRH y los procesos estratgicos empresariales que derivan en un papel ms proactivo de la DRH en lo referente a la formulacin e implementacin de la estrategia Papel creciente de los mandos de lnea en las funciones de recursos que se ocupan de dar vida a las polticas y poner en prctica las estrategias de recursos humanos.
2.2. Relacin entre estrategia empresarial y estrategia de RR.HH.

Estrategia organizativa Entorno
Estrategia de RH
Mejora de los resultados de la empresa Capacidades organizativas
Caractersticas organizativas
Adecuacin
Coherencia
Para que los resultados de la empresa puedan verse mejorados por la adecuada DERH se debe producir una adecuacin entre la estrategia de RH y la estrategia organizacional, el entorno empresarial, las caractersticas organizativas y las capacidades organizativas

2.2. La relacin entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR.HH.

Se plantean tres posiciones diferenciadas : 1. Rol reactivo 2. Relacin interactiva (posicin intermedia) 3. Rol proactivo


1. ROL REACTIVO:
Estrategia organizativa como gua a seguir en la DRH El rea de RH ha de facilitar la consecucin de objetivos en cuya fijacin no ha participado Orientacin generalmente cortoplacista Prioriza la implementacin frente a la formulacin estratgica
La contribucin que, en estas circunstacias, puede hacer la DRH al mantenimiento o mejora de la posicin competitiva est innecesariamente limitada (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988: 456) Albizu y Landeta (2001)

2. RELACIN INTERACTIVA:
Constituye un paso intermedio hacia la DRH proactiva El rea de RH acta como rgano de staff siendo consultado sobre cuestiones relativas a los RR.HH. a considerar en la definicin de la estrategia Si bien la DRH no toma parte plenamente en las decisiones de carcter estratgico, adquiere cierta influencia y relevancia en el contexto organizativo Prioriza la implementacin frente a la formulacin estratgica Albizu y Landeta (2001)

3. ROL PROACTIVO: Papel central y proactivo por participar en el proceso de formulacin de la estrategia organizativa El rea de RH ha de facilitar la consecucin de objetivos en cuya fijacin S ha participado Orientacin generalmente a largo plazo y mayor integracin de la DRH en el proceso estratgico
La relacin entre la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH

Formulacin corporativa Planificacin estratgica del negocio Planificacin estratgica del negocio Planificacin estratgica del negocio
Gestin de los RRHH Relacin reactiva
Gestin de los RRHH Relacin interactiva
Gestin de los RRHH Plena integracin
Proactivo Albizu y Landeta (2001)

2.2. Planos de actuacin en materia de RR.HH.

La Direccin de RH participa simultneamente en el anlisis y toma de decisiones en el plano organizacional y funcional, en sus diferentes orientaciones temporales: A largo plazo, formulando objetivos y estrategias corporativas A medio plazo, desglosando objetivos, adecuando las estrategias, planificando y diseando procesos de gestin A corto plazo, responsabilizndose de la ejecucin y control de los planes y procesos
2.2. Planos de actuacin en materia de RR.HH.

PLANO ORGANIZATIVO
Integrado en la direccin de la compaa y centrado en aspectos del negocio Participacin activa tanto en la formulacin e implantacin de la estrategia de negocio de la empresa al mismo nivel que otras funciones Difcilmente una estrategia ser adecuada si no se ajusta a las posibilidades que ofrece la estructura humana actual y potencial
PLANO FUNCIONAL
Centrado en asuntos especficos del rea de recursos humanos Definir la estrategia de recursos humanos como una estrategia subordinada a la estrategia de negocio y, por tanto, congruente con la misma. No implica necesariamente que si una empresa tiene varias estrategias de negocio, tenga una estrategia de DRH para cada una de ellas

Nivel estratgico Largo plazo/Alto impacto
Nivel directivo Medio plazo/Impacto medio

- Objetivo y estrategia de unidad estratgica de negocio - Previsin de necesidades - Recursos y capacidades requeridos - Planificacin estratgica
Nivel operativo Corto plazo/Bajo impacto

- Planes de gestin - Presupuestos - Objetivos para el desempeo de unidades e individuos - Inventario de programas y asignacin de recursos - Supervisin y control de resultados - Despliegue de objetivos - Presupuestacin - Aplicacin de estrategias funcionales - Evaluacin de objetivos y programas
Plano organizativo Plano funcional
Actuacin del rea de RR.HH
- Filosofa corporativa - Metas y objetivos - Diagnstico del entorno - Fortalezas y debilidades - Estrategias corporativas - Anlisis de las consecuencias - Control estratgico
- Necesidades del negocio - Anlisis externo de RR.HH. - Anlisis interno de RR.HH. - Implicaciones para la gestin de RR.HH. - Poltica corporativa de RR.HH.
- Definicin de objetivos y estrategias funcionales de RR.HH. - Organizacin del trabajo - Planificacin de plantillas - Programas plurianuales
Albizu y Landeta (1992) a partir de Fombrun et al. (1984) y Walker et al. (1985)
2.2. Ventajas que se derivan de la integracin entre DERH y DE de la organizacin

Garanta de que los aspectos relacionados con los recursos humanos, al igual que los econmico-financieros y productivos, se tienen en consideracin en la fijacin de las metas y en la valoracin de las capacidades de implementacin. Tener en consideracin, explcitamente, a las personas a quienes afectan la estrategia y las cuales se encargarn de llevarla adelante, lo que puede facilitar su mayor implicacin El modelo de subordinacin de la funcin de recursos humanos a las exigencias derivadas de consideraciones estratgicas al nivel de negocio y corporativo, vara en la medida en que los aspectos relativos a los RR.HH., son considerados desde el principio Pone el nfasis en los recursos humanos como fuente de competencias organizativas y de ventajas competitivas. La DRH constituye un instrumento para dotar a la organizacin de las mejores capacidades y del compormiso de quienes las poseen. Herrera (2001) y Albizu y Landeta (2001)
2.3. Condiciones para una participacin plena de la DERH en el proceso de DE de la organizacin

Implicacin plena de la Direccin General en la DRH, incluyendo las medidas a tomar como un componente relevante de la estrategia empresarial y comprometindose con las mismas Integracin de los directivos de RR.HH. en los Comits encargados de la Formulacin Estratgica Ampliacin de las competencias de los responsables de RR.HH., que han de tener una visin de negocio, global e integradora Desarrollo de un sistema fiable de informacin de recursos humanos, que permita mejorar el diagnstico estratgico y evaluar los resultados obtenidos La presencia de una unidad organizativa y de cargos y puestos de trabajo especializados en la misma, no implica un modelo de direccin u otro sino que es consecuencia de parmetros de decisin como el tamao de la organizacin
2.3. Papel de la DRH en la formulacin de la estrategia organizativa

En la definicin de la filosofa de la empresa: aportando informacin sobre valores, creencias y actitudes, en definitiva, sobre la cultura En el anlisis del entorno: informacin sobre variables relacionadas con, y que afecten a, los RR.HH. Anlisis interno: informacin sobre puntos fuertes y dbiles derivados de los RR.HH. de la empresa Definicin de objetivos concretos y de las alternativas estratgicas para alcanzarlos: sobre la base de las informaciones citadas e identificando alternativas estratgicas sobre la base de los recursos disponibles Evaluacin de las alternativas estratgicas: anlisis de la factibilidad de las alternativas estratgicas desde la perspectiva de las disponibilidades de recursos humanos y de la posibilidad de dotar a la empresa de los recursos humanos adecuados, a tiempo para implantarlas con xito
Garca-Tenorio y Sabater (2004)
2.3. Papel de la DRH en la implementacin de la estrategia organizativa

Establecer una plan estratgico de RR.HH. Y su desarrollo en planes, programas y presupuestos, que incluirn los objetivos que se plantean en el rea as como las actuaciones en materia de captacin, capacitacin, motivacin, etc., que permitirn implantar con xito las estrategias empresariales Ayudar a la difusin y comunicacin de la orientacin estratgica en la empresa y estimular la puesta en marcha de las las operaciones diarias que requiere Medir al efectividad de las estrategias y planes de recursos humanos en la implementacin de la estrategia, detectando asimismo cualquier cambio interno o externo con implicaciones en los RR.HH., que puedan afectar al cumplimiento de la estrategia elaborada
Garca-Tenorio y Sabater (2004)
2.4. El Proceso de DERH

Circunstancias del Entorno
Misin Cultura Proyecto de empresa Objetivos Generales de la DRH

Intereses de grupos de poder Polticas de DRH en marcha Otras decisiones estratgicas
Circunstancias Organizativas
Estructura humana actual
ESTRATEGIA DRH
Polticas Instrumentales
Polticas Captacin
Polticas Capacitacin
Polticas Motivacin
Herrera (2001)
2.4. El Proceso de DERH: La triple dimensin del proceso

Dimensin Racional o Econmica: bsqueda de alternativas que permitan el logro de los objetivos empresariales al menor coste Dimensin Organizativa: bsqueda de alternativas coherentes que faciliten la integracin con las dems decisiones estratgicas de la organizacin Dimensin Poltica: bsqueda de alternativas viables, que tengan en cuenta los intereses de los diferentes grupos de poder
2.5. Estrategias-Tipo de RR.HH.

COMPROMISO
Teora Y Compatibilidad intereses Estilo participativo Autocontrol Compromiso Enriquecimiento tareas Evaluacin para desarrollo Teora X Jerarqua dominante Estilo autoritario Supervisin estricta Premios y castigos Normalizacin Evaluacin para control
CONTROL
Herrera (2001)
2.5. Estrategias-Tipo de RR.HH.: Generacin de Capacidades

INTERNALIZACIN
Capacitacin prevalece sobre captacin Importancia del potencial futuro Inversiones de la empresa en capacitacin, movilidad interna, planes carrera, etc. Se busca construir la estructura humana deseada
EXTERNALIZACIN
Captacin prevalece sobre capacitacin Importancia capacidades actuales Capacidades obtenidas en mercado laboral La responsabilidad de mantenerlas y potenciarlas corresponde al empleado
Herrera (2001)
Estrategias Organizativas y Polticas de RR.HH

Plantearemos a continuacin diversas tipologas estratgicas y los requerimientos que plantean en materia de recursos humanos, como elementos de reflexin No entraremos ms que de soslayo en la discusin de las polticas ms coherentes con el planteamiento estratgico de la organizacin En todo caso se trata de orientaciones genricas, que suponen una gran simplificacin de la realidad y que habrn de concretarse a las situaciones y caractersticas especficas de sectores y empresas concretas Si bien se ofrece en el presente tema un esquema global de las opciones estratgicas de recursos humanos, stas se irn planteando y concretando a lo largo de cada uno de los temas dedicados a las diferentes funciones del rea de recursos humanos Al mismo tiempo trataremos de precisar las alternativas apropiadas a cada situacin, cuando se revisen las opciones existentes en cada una de las principales reas de actuacin
Estrategias Corporativas y Polticas de DRH: Modelo del ciclo de vida

Basado en tipologa de Gerstein y Reisman (1983)
Estrategia emprendedora Estrategia de crecimiento dinmico Estrategia de beneficios Estrategia de liquidacin Estrategia de cambio total
(Besseyre des Horts, 1997:64-67; y Albizu y Landeta, 2001: 277-280)
Estrategias Corporativas y RR.HH.

ESTRATEGIA EMPRENDEDORA
Inician su actividad o lanzan actividades nuevas El riesgo financiero es generalmente elevado Escasa formalizacin: pocas reglas y procedimientos Tendente a la explotacin de oportunidades, por lo que en ocasiones tiene una orientacin o corto plazo Personal flexible e innovador Capacidad de cooperacin y participacin Capacidad para asumir riesgos y responsabilidades Tolerancia a la ambigedad Compromiso y orientacin a LP Estable y de gran capacidad Resulta fundamental mantener en la empresa empleados clave Posibilidades de desarrollo profesional

ESTRATEGIA CRECIMIENTO DINMICO
Menor riesgo al haber descubierto la empresa una oportunidad estratgica El rpido crecimiento obliga a realizar elecciones difciles entre diversas opciones porque los recursos son limitados Incipiente formalizacin que pretende sentar las bases de una expansin continuada Flexibles ante los cambios y rpidamente operativos Fuerte implicacin en la empresa y su proyecto Potencial importante en trminos de competencias Orientacin a la tarea y a trabajar en estrecha colaboracin con otros Potencial de desarrollo profesional Necesidad de atraer y retener talentos

ESTRATEGIA DE BENEFICIOS O RACIONALIZACIN
La prioridad es mantener los beneficios Se busca reducir al mximo los costes e incrementar las ventas Se acude frecuentemente a la subcontratacin de actividades Abundan las reglas y los procedimientos de control Trabajadores orientados a la cantidad, la eficiencia y los resultados Si es posible inmediatamente operativos No tiene tanta importancia el compromiso Reducida propensin a al asuncin de riesgos Coste laboral reducido Competencias estrictamente necesarias: especializacin Reduccin del empleo

ESTRATEGIA DE DESINVERSIN O LIQUIDACIN GRADUAL
Se busca eliminar paulatinamente actividades no rentables a largo plazo, Se trata de recuperar el mximo de la inversin realizada Se centra en vender activos, reducir plantilla y recortar posibles prdidas La situacin difiere si la empresa est diversificada o la actividad a liquidar es la nica Baja orientacin a la estabilidad y el compromiso Orientacin a resultados a corto plazo Competencias: las estrictamente necesarias Incentivos poco atractivos Sin expectativas de carrera Reduccin de costes de personal y de plantillas

ESTRATEGIA DE LIQUIDACIN
Se busca eliminar actividades no rentables liquidando la empresa o sus partes Se descarta mantener la actividad ms all de los imprescindible La situacin puede diferir si la empresa est diversificada o no Se mantienen las caractersticas anteriores, ms acentuadas si cabe Busca no invertir en los recursos humanos y ofrecerles una salida lo menos costosa posible Si la empresa se mantiene en el mercado puede buscar una reduccin de personal socialmente ms aceptable

ESTRATEGIA DE CAMBIO TOTAL O REDIRECCIONAMIENTO
Objetivo salvar la actividad o salvar la empresa cambiando de actividad Cambio actividades, adopcin nuevos procesos productivos Reducciones de costes y personal como solucin a corto plazo Cambios organizativos, en estructura y procesos
Necesidad de competencias nuevas Elevado compromiso, flexibilidad y capacidad de adaptacin y cooperacin Aptitud para desarrollar nuevas y mayores habilidades Tolerancia a la ambigedad y la incertidumbre Orientacin a las tareas y a largo plazo Recompensas a corto plazo escasas, puede haber incentivos Nuevas perspectivas de carrera
Estrategias Competitivas y Polticas de DRH: Modelo de Porter (1980)

Estrategia de liderazgo total en costes Estrategia de diferenciacin Estrategia de enfoque
(Albizu y Landeta, 2001: 271-274)
Estrategias Competitivas y RR.HH.

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES
Objetivo: convertir a la empresa el en productor de ms bajos costes Generalmente industrias de volumen Estructuras organizativas orientadas a sostener el sistema de produccin Elevada formalizacin y supervisin directa Importante inversin en capital Prcticas de reduccin de costes Orientacin al producto y a la cantidad Trabajo individual con alta especializacin Cumplimiento de los procedimientos Incentivos vinculados a programa de reduccin de costes Personal inmediatamente operativo con habilidades imprescindibles

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
Objetivo: ofrecer productos y servicios con unos atributos especialmente valorados por su poblacin objetivo Inversiones en I+D Desarrollo habilidades de comercializacin y cooperacin con canales Reputacin va liderazgo tecnolgico y/o calidad Importancia de la imagen corporativa Fidelizacin clientela Atraer y retener personal clave de elevada cualificacin Creatividad, vocacin por la innovacin y el desarrollo de nuevas habilidades Compromiso con la empresa adems de con la profesin Orientacin al cliente Trabajo en equipo y fuerte coordinacin entre funciones Incentivos no tan basados en objetivos cuantitativos

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO
Objetivo: liderar en costes o diferenciarse en un nicho, adaptndose a las necesidades especficas del mismo Combina las capacidades de las dos estrategias anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular Combina los requerimientos y las polticas anteriormente comentadas, dirigidas al objetivo estratgico particular
Internacionalizacin y RR.HH.
(Bonache y Cabrera, 2002: cap. 12) Genera medios eficaces para transferir conocimientos desde la matriz y que stos sean adaptados a las necesidades locales
Modelo Internacional
Sensible a las diferencias locales de los mercados Sensible a las demandas polticas y econmicas nacionales Modelo Multinacional
Basado en la centralizacin de activos, recursos y responsabilidades Implantacin y desarrollo de estrategias corporativas mundiales
Modelo Empresa Global
(Bonache y Cabrera, 2002: cap. 12)
TRANSNACIONAL Aquella compaa que alcanza los tres requerimientos anteriores de manera simultnea Red integrada con una clara diferenciacin de las subsidiarias que conservan una cuota importante de autonoma Gestin de procesos de innovacin simultneos que en conjunto forman un sistema integrado
Necesidad de gestionar la diversidad del entorno y de los RR.HH. (Bonache y Cabrera, 2002: cap. 12) Estilo etnocntrico: direccin de las subsidiarias bajo el control de la casa matriz por medio de directivos del pas de origen. Estilo policntrico: estilo de direccin y gestin determinado y desarrollado, en la mayor parte de los casos, localmente. Estilo geocntrico: basado en una estructura de direccin internacional que trasciende los lmites e influencias nacionales.
Modelo Internacional
Modelo Multinacional
Modelo Empresa Global
El estilo u orientacin puede variar por filiales, prcticas y grupos de empleados La funcin de recursos humanos suele ser de las ms descentralizadas No todas las prcticas se adecuan en el mismo grado al entorno local Existen una serie determinantes cuyo grado de influencia puede variar significativamente Influencia del pas de origen Influencia del pas de la filial Otras influencias:
Sector Papel estratgico de la filial Forma de entrada
(Bonache y Cabrera, 2002: cap. 12)

BSICO Albizu y Landeta (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos: teora y prctica. Pirmide. Captulo 9 y 12.1, 12.2 y 12.3.1. Herrera (2001): Direccin de recursos humanos. Temas 3. COMPLEMENTARIO Bonache y Cabrera (2002): Direccin estratgica de personas: Evidencias y perspecrtivas del siglo XXI. Captulos 1 y 12. Garca-Tenorio y Sabater (2004): Fundamentos de direccin y gestin de recursos humanos. Captulo 8.
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.1. El Objeto de la Planificacin de RRHH

Facilitar la implantacin de la estrategia previamente definida, permitiendo a la empresa contar con los recursos humanos adecuados, con la capacitacin y actitud adecuadas Establecer el conjunto de actuaciones a llevar a cabo en el horizonte temporal establecido (Plan), una vez detectadas las necesidades existentes, la programacin temporal de dichas actuaciones (Programa) y la presupuestacin de los recursos necesarios para su ejecucin (Presupuesto) Obviamente, todo proceso de planificacin requiere la utilizacin de mecanismos de control La planificacin de plantillas constituye slo una parte, si bien muy importante, de la planificacin de RR.HH.
El objeto de la planificacin de recursos humanos

La PLANIFICACIN DE RRHH TIENE UNA DOBLE VERTIENTE:
Cuantitativa: predecir la cantidad de individuos necesarios para el perodo considerado Cualitativa: perfil preciso de los individuos, es decir, con el conjunto de capacidades, habilidades y actitudes necesarias LOS CAMBIOS EN LAS NECESIDADES CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS DE PERSONAL tienen su origen en variables internas y externas: Factores del entorno: situacin econmica, cambios sociales, polticos, legales, innovaciones tecnolgicas, competencia Factores internos: decisiones internas (planes estratgicos, nueva organizacin del trabajo, presupuestos, pronsticos de ventas y de produccin, nuevos proyectos) y cambios en la fuerza de trabajo (jubilaciones, despidos inesperados, licencias, traslados)
El objeto de la planificacin de recursos humanos

mbito interno (estabilidad, crecimiento) Anlisis y diseo del puesto
Planificacin de RRHH
mbito externo (demogrfico, legislativo, de productividad)
Reclutamiento y seleccin Formacin y perfeccionamiento Gestin de la carrera profesional
3.1. Contenidos de la Planificacin de RRHH

Planificacin de las necesidades de personal Planificacin de los procesos de captacin Planificacin de la capacitacin Planificacin de los gastos de personal Planificacin de las carreras profesionales Planificacin de la sucesin Planificacin de la implantacin del SIRH Cualquier actuacin en el mbito de los RRHH puede ser planificada
Herrera (2001)
3.2. Tipos de Planificacin de RR.HH.

PLANIFICACIN EN SENTIDO AMPLIO vs. PLANIFICACIN EN SENTIDO ESTRICTO. -En sentido amplio: conjunto de planes generales de RRHH a LP sin que estn supeditados a ninguna estrategia de Direccin de RRHH -En sentido estricto: conjunto de planes de accin de RRHH con los que se trata de convertir en acciones concretas las directrices de una estrategia de Direccin de RRHH

PLANIFICACIN REACTIVA vs. PLANIFICACIN PROACTIVA. - REACTIVA: el objetivo con el que se plantea la Planificacin de RRHH
es el de resolver algn problema puntual, restituir la situacin de partida cuando se ha visto alterada por algn acontecimiento (ej: planes de sucesiones, planes de sustituciones) - PROACTIVA: se trata de construir una estructura humana que desarrolle la actual, que la mejore dotando a la empresa de unas capacidades cada vez mayores en base a los planes de RRHH propuestos

PLANIFICACIN CUANTITATIVA vs. PLANIFICACIN CUALITATIVA.
-Cuantitativa: fundamentalmente planificacin de efectivos, tomando decisiones en base a cifras totales y parciales de empleados
-Cualitativa: valoracin de la intervencin sobre aspectos cualitativos de la estructura humana
Relaciones entre Planificacin de RRHH y Planificacin global

La PRH implica la aplicacin del proceso bsico de planificacin a las necesidades de RH de la empresa Debe integrar la PRH en el proceso de global de planificacin de la empresa La PRH contribuye de manera significativa al proceso de Direccin Estratgica aportando los medios para alcanzar los resultados esperados Los directivos de los diferentes departamentos deben aportar los datos bsicos (de acuerdo a sus propios planes) para elaborar el PRH
Herrera (2001)
3.3. Proceso de Planificacin de RRHH

Definir objetivos instrumentales. Anlisis de la situacin de origen. Anlisis de las necesidades de actuacin. Definicin de las alternativas de actuacin Previsin y valoracin de las consecuencias de las opciones de actuacin. Elaboracin de los programas de accin. Ejecucin de los programas y control
Herrera (2001)
Algunas Herramientas y Tcnicas de la PRH

Inventario de habilidades Planes de sucesin Grficos de reposicin Planificacin vinculante de la plantilla Anlisis de disponibilidades: ndice de vitalidad de la organizacin
Herrera (2001)
Mtodos Cuantitativos de Previsin

Descripcin
Media de la demanda de RH de perodos recientes que se proyectan hacia e l futuro Al hacer la previsin se pueden variar los pesos de la demanda de RH asignada a diversos momentos de tiempo pasados que se utilizan para proyectar la demanda futura de RH El nmero de personas contratadas o requeridas se sita en un eje; en el otro eje se sita el tiempo. Se traza una lnea recta desde el pasado hacia el futuro para predecir la demanda de RH Frmula matemtica utilizada para relacionar el personal necesario con diferentes variables (por ejemplo produccin, productividad per cpita) Calcula el nivel de contratacin requerido que se ajusta a los niveles deseados de produccn, sujeto a determinadas restricciones (por ejemplo, presupuesto, coste) Relaciona la rotacin con factores tales como la edad y antigedad
Mtodo
Ventajas
-Simplicidad -Fcil disponibilidad de datos -Puede ser utilizada para tener en cuenta factores que se ignoran con el mtodo de media mviles -Fcil de presentar a los directores -Fcil de preparar por los planificadores de RH -Pueden incorporarse muchas variables -Utilizacin eficaz de todos los datos disponibles -Calcula lo que debera ser en el futuro, no lo que probablemente ser
Inconvenientes
-Pueden ser ignorados patrones estacionales o cclicos -Se basa en datos del pasado -Complejidad matemtico -La eleccin de pesos puede ser arbitrario -Se basa en datos del pasado -Estimaciones aproximadas -Se basa en datos del pasado
Media mviles
Suavizacin exponencial
Proyeccin de endencias
Regresin
-Complejidad matemtica -Requiere muestras amplias Se basa en datos del pasado
Programacin ineal
Modelos actuariales
-Refleja el pasado
-Los directores son escpticos con respecto a las metodologas altamente sofisticadas -Se deben hacer numerosos supuestos -Puede que no sea acertado en casos individuales
Adaptado de Rothwell y Kazanas (1988), en Gomez-Meja et al. (2001)

Mtodos Cuantitativos de Previsin

Descripcin
-Utiliza imitaciones para probar el efecto de diferentes polticas de personal -Define estados dentro de la empresa, tales como niveles de estrategia o evaluaciones de resultados -Identifica el perodo de tiempo
Mtodo
Ventajas
til para considerar programas alternativos de RH -Ayuda a identificar los patrones de las ccarreras profesionales -Ayuda a analizar el movimiento de personal. Requiere una cierta sofisticacin matemtica -Adecuado para tener en consideracin los efectos alternativos de diferentes estrategias de RH -Ms inclusivo que el modelo de Markov de primer orden
Inconvenientes
Precisin variable
Simulaciones
Matrices de probabilidad
Precisin variable
Modelo de Markov de primer orden
Modelo semiMarkov
-Multiplica el nmero de personas en cada categora laboral por la probabilidad de movimiento entre las categoras laborales/puesto Igual que el modelo de Markov de primer orden excepto en que la probabilida de movimiento se determina por (1) categora laboral/puesto y (2) el tiempo de permanencia del individuo en el puesto
-No es adecuado para previsiones a LP -Requiere una cierta sofisticacin matemtica -No muy til para considerar los efectos alternativos de varias estrategias de RH -Requiere una cierta sofisticacin matemtica

Mtodos Cualitativos de Previsin

Descripcin
Un grupo de expertos se intercambian en diferentes ocasiones estimaciones de demanda o de oferta de RH, habitualmente sin verse. La retroalimentacin de los otros expertos se utiliza por cada uno para afinar su estimacin independiente Un pequeo grupo de expertos se renen cara a cara. Siguiendo un procedimiento que incluye debates en grupo y clculos individuales, el grupo alcanza un juicio referido a la futura oferta o demanda de RH
Mtodo
Ventajas
Puede implicar a responsables claves en el proceso Puede centrarse en lo que se espera o se desea para el futuro No est ligado al pasado Iguales a las de la tcnica Delphi Los debates en grupo pueden facilitar el intercambio de ideas y una mayor aceptacin de los resultados por los participantes
Inconvenientes
Tcnica Delphi
Muy subjetivo Puede que los datos objetivos no se utilicen eficazmente al hacer los juicios
Tcnica del grupo nominal
Iguales a las de la tcnica Delphi La presin del grupo puede llevar a clculos menos precisos que los que se podran haber obtenido por otras formas

3.4. La Planificacin de la plantilla

CONCEPTO DE PLANIFICACIN DE LA PLANTILLA: Conjunto de planes y procesos con los que se pretende definir el nmero adecuado de personas cualificadas en las diferentes unidades organizativas y categoras de puestos, y las medidas y planes con los que ajustar la situacin actual a dichos nmeros adecuados n EL PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA PLANTILLA:
Realizar un inventario de habilidades Repercusin del Plan de Empresa en las unidades organizativas Impacto sobre los puestos de trabajo Desarrollo de opciones de actuacin Negociacin con los agentes implicados Eleccin y secuenciacin de los programas de accin
Ejemplo de Prediccin de Demanda de Trabajo

A Nmero de empleados (2000) Puestos Clave Director General Director Residente Director Alimentacin Controlador Asistente Controlador Ingeniero Jefe Director de Ventas Jefe de Ventas Jefe de Convenciones Director de Catering Jefes de Banquetes Director de Personal Jefe de Restaurante Chef Ejecutivo Ayudante del Chef Matre
* Estas cifras han sido redondeadas
B Ratio empleados/hoteles (A/25)
C Demanda de trabajo estimada para 32 hoteles en 2003 (B*32)* 32 12 29 32 18 31 32 58 18 24 24 19 63 31 31 32 486
25 9 23 25 14 24 25 45 14 19 19 15 49 24 24 25 379
1,00 0,36 0,92 1,00 0,56 0,96 1,00 1,80 0,56 0,76 0,76 0,60 1,96 0,96 0,96 1,00
Gmez-Meja et al. (2001:174)

Ejemplo de Estimacin Oferta/Demanda de Trabajo

A B % que N de abandonan* empleados (1998-2000) actuales C Rotacin prevista 2003 (A * B) 10 7 11 21 9 16 9 30 13 14 12 6 44 17 22 16 257 D Empleados que quedan 2003 (B - C) 15 2 12 4 5 8 16 15 1 5 7 9 5 7 2 9 122 E F Demanda Nuevas estimada contrataciones 2003 previstas 2003 (E D) 32 12 29 32 18 31 32 58 18 24 24 19 63 31 31 32 486 17 10 17 28 13 23 16 43 17 19 17 10 58 24 29 23 364
Puestos Clave Director General Director Residente Director Alimentacin Controlador Asistente Controlador Ingeniero Jefe Director de Ventas Jefe de Ventas Jefe de Convenciones Director de Catering Jefes de Banquetes Director de Personal Jefe de Restaurante Chef Ejecutivo Ayudante del Chef Matre
* Estas cifras han sido redondeadas
38 77 47 85 66 81 34 68 90 74 60 43 89 70 92 63
25 9 23 25 14 24 25 45 14 19 19 15 49 24 24 25 379
Gmez-Meja et al. (2001: 175)

Grfica de Reemplazo de Ejecutivos

Asistencia a la Gerencia
J. Gmez A/2
Gerente
J. L. Prez A/2
Clave: Nombres proporcionados de Candidatos a reemplazar A Promovibles ahora B Requiere desarrollo C No apto para el puesto
Subgerente
R. Hinarejos T. Gonzlez A/2 B/3
1 Desempeo excelente 2 Desempeo por encima promedi 3 Desempeo aceptable 4 Desempeo inaceptable
Gerente Divisin RR.HH.

L. Calvo A/1
Gerente Divisin Contabilidad

J. Alvarado C/2
Gerente Divisin Planificacin

B. Martnez E. Cuesta A/1 B/1
Asesor Tcnico
A. Montesinos
B/3
Gerente Regin Noroeste

J. L. Esteban I. Gil A/2 C/4
Gerente Regin Centro

R. Albniz A/1
Gerente Regin Sudoeste

V. Huerta A/1
Gerente Regin Este

P. Belmonte
B/3
Adaptado de Bohlander et al. (2003: 97)

Bibliografa recomendada
Bohlander et al. (2003): Administracin de recursos humanos. Captulo 3 puntos 1 y 2. Gmez-Meja y otros (2001): Direccin y Gestin de recursos humanos. Captulo 1 hasta pgina 177. Herrera (2001): Direccin de recursos humanos. Captulo 3 punto 5. Leal Milln (1999): El factor humano en las relaciones laborales. Captulo 12.1 y 12.2.
TEMA 4 DISEO ORGANIZATIVO, ANLISIS, DISEO Y VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

4.1. DISEO ORGANIZATIVO, DISEO DE PUESTOS Y DRH

Breve recordatorio del concepto de diseo organizativo Revisar el diseo de puestos como parte esencial del diseo organizativo Relacionar ambos conceptos con la DRH
4.1.1. Concepto de Diseo Organizativo,

Proceso por el cual los directivos construyen, evalan y modifican la organizacin formal con el propsito de facilitar la realizacin de las tareas o actividades necesarias para la consecucin de los objetivos establecidos, de manera eficaz y eficiente (De la Fuente y Otros, 1997: 42)
La Estructura Organizativa
Se disean
Los Procesos Organizativos
4.1.2. Caractersticas del Diseo Organizativo

Puede ser fuente de ventaja competitiva: genera capacidades organizativas Es un proceso directivo Acta sobre la organizacin formal Se desarrolla en un contexto determinado
Introduce la racionalidad en la organizacin Es un mecanismo de influencia sobre los modelos de comportamiento
Es un proceso dinmico Su objetivo es la eficacia y la eficiencia organizativa

4.1.3. Un Modelo de Congruencia

Organizacin informal
CONTEXTO
- Entorno - Recursos Estrategia Tarea - Historia - Identidad Individuo
RESULTADO
Organizacin formal
- Eficacia - Eficiencia
Retroalimentacin Adaptado de Nadler y Tushman (1988)

CONTEXTO
Entorno Recursos Historia Identidad Entorno Edad y Tamao Sistema tcnico Poder
4.1.4. Tipos de Decisiones de Diseo Organizativo

DISEO ESTRATGICO ORGANIZATIVO (TOP DOWN) Estrategia empresarial
TOP DOWN
BOTTOM UP
DISEO OPERATIVO (BOTTOM-UP) Tecnologa, calidad, costes, tiempo, participacin RRHH...
Nadler y Tushman (1997: 54)
4.1.4. Tipos de Decisiones de Diseo Organizativo

T T P. T. P. T. P. T. P. T. P. T. P. T. P. T. P. T.
TAREA GLOBAL
T T T T T T T T
DISEO OPERATIVO
DISEO ESTRATGICO
Departamento
ESTRUCTURA
Departamento
4.1.5. El Proceso de Diseo Organizativo

1. ANLISIS PRELIMINAR 2. DISEO ESTRATGICO ORGANIZATIVO 3. DISEO OPERATIVO 4. IMPLEMENTACIN
4.1.6. Decisiones de Diseo Organizativo

Entorno Objetivos y Estrategia Tecnologa
Especializacin horizontal y vertical Formalizacin y estandarizacin Preparacin y adoctrinamiento
Cultura
Autoridad y ngulo de control Criterios departamentalizacin Tamao unidades Complejidad: variedad de actividades y subsistemas Centralizacin/descentralizacin Mecanismos de coordinacin y dispositivos de enlace
Tamao
4.1.7. Diseo de Puestos y DRH: Interdependencias
DISEO DE PUESTOS
Perfiles de candidatos y pruebas seleccin idneas para la captacin Planificacin de carreras profesionales Identificacin de necesidades de capacitacin Punto de arranque para la valoracin de puesto y definicin de los salarios fijos Posibilidades y niveles de exigencia para la evaluacin del rendimiento. Enriquecimiento, condiciones laborales y, potencial de motivacin Orientacin de los nuevos empleados Elaboracin de planes de prevencin, seguridad y salud laboral Gestin de RR,HH.: disciplina, asesoramiento profesional, etc. Etc.
4.2. ANLISIS, DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE PUESTOS: APLICACIONES PARA LA DRH

Relacionar anlisis y diseo de puestos El proceso de anlisis de puestos Explicar el anlisis, descripcin y especificacin de puestos trabajo Utilidad y aplicaciones del anlisis de puestos en el mbito de la DRH Nuevas tendencias
4.2.1. ANLISIS vs DISEO

ANLISIS DE PUESTOS DISEO DE PUESTOS
OBTENER Y ESTUDIAR LA INFORMACIN
DECIDIR Y PLANTEAR
Herrera (2001)
4.2.1. Anlisis VS Diseo: Conceptos Elementales

MICROMOVIMIENTOS
ELEMENTOS
TAREAS
FUNCIONES
RESPONSABILIDADES
ESPECIFICACIONES
DPTs
Herrera (2001)
4.2.2. El Proceso de Anlisis del Puesto de Trabajo

FUENTES DE DATOS - Analista del Puesto - Empleado - Supervisor DESCRIPCIN DEL PUESTO - Tareas - Deberes y obligaciones - Responsabilidades
MTODOS PARA RECABAR DATOS - Entrevistas - Cuestionarios - Observaciones - Registros - Diccionario de puestos
DATOS DEL PUESTO - Tareas - Normas de desempeo - Responsabilidades - Conocimiento requerido - Habilidades requeridas - Experiencia necesaria - Contexto del puesto - Deberes - Equipo utilizado - Etc.
FUNCIONES DE RRHH - Reclutamiento y selecci - Capacitacin y desarroll - Evaluacin de desempe - Admn. compensaciones
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO - Requisitos de habilidade - Exigencias fsicas - Requisitos de conocimiento

Bohlander y otros (2003: 50)

Qu? Cundo? Cmo?
Actividades ejecutadas Periodicidad Mtodos, medios y recursos Localizacin y posicin Ambiente y condiciones Objetivos del puesto Especificaciones
Relacin de actividades realizadas: Diariamente/semanalmente Mensualmente/trimestralmente Semestralmente/anualmente Espordicamente De periodicidad variable Mtodos, procedimientos Instrumentos, maquinaria y equipos Materiales utilizados Datos e informaciones utilizados
Dnde? En qu condiciones? Para qu? Qu requiere?
Direccin y localizacin concreta Parado o en movimiento Postura Ambiente de trabajo y clima laboral Condiciones de trabajo Producto, servicio, componente, decisin, concepto, etc. Cantidad, calidad y plazo Formacin necesaria Experiencia Habilidades, aptitudes y actitudes
4.2.2. Fuentes de Informacin para el Anlisis de Puestos

Empleados Entrevistas Cuestionarios Supervisores Diarios Expertos y Analistas Observacin Reunin
4.2.2. Tcnicas para el Anlisis de Puestos

Anlisis del inventario de tareas Cuestionario de anlisis de posiciones Cuestionario de descripcin de la posicin directiva Anlisis del trabajo funcional Cualquiera Cuestionario Clasificacin de tareas Conocimientos, cualidades y habilidades (CCHs)
Cualquiera
Cuestionario
Clasificacin de elementos del trabajo (Position analysis questionaire) Clasificacin responsabilidades directivas (Management position analysis questionaire) Clasificacin del afectado y su relacin con gente, datos y herramientas u objetos
Direccin
Cuestionario
Cualquiera
Entrevista de grupo Cuestionario
Adaptado de Gmez-Meja et al. (2001)

4.2.2. Tcnicas para el Anlisis de Puestos

Tcnica de las incidencias crticas Cualquiera Entrevista Descripcin de comportamientos
Plan Hay
Direccin
Entrevista
Objetivos, dimensiones, naturaleza, alcance y responsabilidad
Anlisis orientado por directrices Anlisis de mtodos de trabajo
Cualquiera
Entrevista
Obligaciones, conocimientos, cualificacin, habilidades, y otra caractersticas necesarias Objetivos, dimensiones, naturaleza, alcance y responsabilidad
Empleados alta especializacin
Observacin
Adaptado de Gmez-Meja et al. (2001)

El estudio de mtodos (fases del estudio de mtodos)

SELECCIONAR el trabajo a estudiar REGISTRAR informacin por observacin directa EXAMINAR crticamente el mtodo actual
IDEAR mtodos ms eficientes
MANTENER en uso el nuevo mtodo
IMPLANTAR formando al personal
DEFINIR el nuevo mtodo
El estudio de tiempos
Tiempo Observado (en caso de ritmo superior al ritmo tipo)
Factor de Valoracin
Suplemento descanso
Suplemento contingencias
Trabajo
Demoras
Tiempo Bsico Contenido de Trabajo TIEMPO TIPO
Cmo se descompone el tiempo tipo de una tarea manual simple. Fuente: OIT, 1983, pg. 277
4.2.2. Descripcin y Especificacin del Puesto de trabajo

Mediante la DESCRIPCIN se identifica, describe y define un puesto de trabajo, fundamentalmente en funcin de sus tareas, deberes, obligaciones, responsabilidades y condiciones laborales. La ESPECIFICACIN establece los requisitos de habilidades, exigencias fsicas, conocimientos, etc., necesarios para desempear el puesto descrito, permitiendo establecer un perfil de candidato idneo.
Caractersticas del Puesto de Trabajo: Hackman y Oldham (1980)

VARIEDAD: Concepto opuesto al de uniformidad y extrema parcelacin de los puestos. Podemos distinguir entre variedad motora y de los objetos. AUTONOMA: Grado de discrecin concedido al trabajador sobre la eleccin de mtodos, secuencia, ritmo, etc. IDENTIDAD: Grado en que un trabajador realiza una unidad de trabajo significativa y puede identificar con claridad los resultados de su esfuerzo. SIGNIFICACIN SOCIAL DEL TRABAJO: Grado en el que las tareas realizadas tienen un impacto sustancial y perceptible sobre otros individuos de la organizacin o del exterior. RETROALIMENTACIN: Grado en el que un trabajador obtiene una clara y directa informacin sobre la efectividad de su ejecucin.
Otras caractersticas del Puesto de Trabajo:

INTERACCIN: Grado de contacto social del puesto, puede ser prescrita u opcional. RESPONSABILIDAD: Actuacin autnoma del individuo en concordancia con sus propios principios. su grado viene determinado por: Grado de ambigedad de las acciones exigidas mbito temporal de discrecin Probabilidad de cometer errores CAPACIDAD: Grado en el que un puestos requiere habilidades y talentos de una persona. DESARROLLO: Abarca el logro (buena ejecucin, superacin de dificultades), el avance (cambio en posicin jerrquica) y el crecimiento en la competencia (desarrollo individual).
Los Puestos de Trabajo en un Contexto Dinmico

El anlisis de los puestos tradicional ofrece una visin bastante esttica del trabajo Su revisin peridica puede resultar insuficiente, obstaculizando la capacidad de una organizacin para adaptarse al cambio Cmo puede ajustarse a las necesidades de empresas flexibles e innovadoras? Adoptar un enfoque orientado al futuro que proporcione una visin clara de cmo debern ser reestructurados los puestos Centrar el anlisis en las responsabilidades, objetivos y resultados a alcanzar ms que en tareas concretas (que incluso pueden variar en momentos diferentes o ser colectivos) Centrar los anlisis ms en las caractersticas del trabajador (competencias necesarias) que en el trabajo Peligro de caer en la ambigedad
Los Puestos de Trabajo en un Contexto Dinmico

PARA COMENTAR El mundo moderno est al borde de otro enorme avance en la creatividad y la productividad, pero el puesto no formar parte de la realidad econmica del maana. Hay, y siempre habr, una enorme cantidad del trabajo por hacer, pero ste no estar contenido en los conocidos sobres que llamamos puesto. De hecho, en la actualidad muchas organizaciones han emprendido el camino hacia no tener puestos Bridges, W. (1994): The end of the job. Fortune, 19 de septiembre, pgina 64.
4.3. LA VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO Y SU PROCEDIMIENTO

Concepto de la valoracin de puestos de trabajo Aplicaciones e interrelaciones con otras funciones de RR.HH. Modelos de valoracin de puestos de trabajo El proceso de valoracin de puestos de trabajo
Concepto Clsico de la Valoracin de Puestos de Trabajo

Proceso de analizar y de comparar el contenido de los cargos, para colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base a un sistema de remuneracin (British Institute of Management, 1970)
Objetivos de la Valoracin
Obtener una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de puestos Determinar el valor relativo de cada puesto de la organizacin Constituir la base para la definicin de un sistema equitativo, al nivel interno, de salarios basado en el puesto Servir de base para las negociaciones colectivas Contribuir en la elaboracin de planes de carrera Sealar qu puestos necesitan una redefinicin de su contenido Contribuir a la paz social en las organizaciones
Valoracin de Puestos
Vinculaciones con el Diseo Organizativo: Diseo de puestos y descripcin de tareas Definicin de unidades organizativas Dispositivos de enlace Estructura de los procesos de decisin Vinculaciones con otras polticas de DRH: S.I.R.H. Captacin Capacitacin Salarios fijos Enriquecimiento Trabajo en grupo y participacin
Herrera (2001)
Modelos de Valoracin de Puestos

Valoracin Espordica Versus Valoracin Peridica y Sistemtica Las espordicas suelen ser desencadenadas por el inters de algn grupo por generar un cambio importante y ofrecer frutos escasos Las peridicas resultan ms coherentes para el buen hacer del departamento de recursos humanos respecto a las funciones objetivo Valoracin Cualitativa Versus Valoracin Cuantitativa Las cualitativas slo permiten una ordenacin de los puestos de trabajo Las cuantitativos nos informan del valor relativo de los diferentes puestos de trabajo En ambos casos los resultados son subjetivos
Herrera (2001)
Diagrama secuencial de un proyecto de valoracin I

1. DETERMINAR LAS REAS INCLUIDAS EN LA VALORACIN 3.1. COMPOSICIN DEL COMIT DE VALORACIN 3.2. DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS Corregir desajustes Situar los nuevos cargos Base de la estructura salarial 3.3. ELECCIN DEL MTODO DE VALORACIN Jerarquizacin Clasificacin Comparacin Puntuacin 3.4. FORMULACIN DE NORMAS DE POLTICA EMPRESARIAL 3.5. CLCULO DE PLAZOS Y REPERCUSIONES ECONMICAS Herrera (coord.) y otros (2004)
2. CREAR UN COMIT COORDINADOR
3. PLANIFICACIN GENERAL
VER SIGUIENTE
Diagrama secuencial de un proyecto de valoracin II

4. INFORMACIN EN TODOS LOS NIVELES IMPLICADOS
4.1. MBITO (dnde?) 4.2. FASES (cundo?) 4.3. MEDIOS (cmo?) 4.4. CONTENIDO (qu?)
5. ESTRUCTURAR EL PROGRAMA DE TRABAJO
6. CATLOGO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
VER SIGUIENTE Herrera (coord.) y otros (2004)

Diagrama secuencial de un proyecto de valoracin III

7. ANLISIS Y DESCRIPCIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 7.1. Mtodo para Disear los Puestos de Trabajo: Observacin Directa Cuestionario Entrevista Mixto 7.2. Elaboracin del Cuestionario 7.3. Perfil del Puesto de Trabajo (ficha profesiogrfica) 8.1. Creacin del Comit de Valoracin 8.2. Elaboracin de las Normas de
8. VALORACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Funcionamiento 8.3. Aplicacin del Mtodo de Valoracin:

Confeccin del manual de valoracin Validacin del manual Aplicacin general del mtodo
9. CLASIFICACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
8.4. Mantenimiento y Control del
Sistema de Valoracin
Herrera (coord.) y otros (2004)

4.4. MTODOS DE VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Tipologa de mtodos Mtodos cualitativos de valoracin de puestos de trabajo Revisar brevemente el de graduacin y el de comparacin por pares Mtodos cuantitativos de valoracin de puestos de trabajo Revisar con cierto detalle slo el de puntuacin
Mtodos de valoracin de puestos de trabajo

TIPO DE COMPARACIN
PUESTO Y PUESTO PUESTO Y ESCALA
PUESTO COMO UN TODO
1. MTODO DE JERARQUIZACIN
1. MTODO DE GRADUACIN
TIPO DE ANLISIS
PUESTO COMO UN CONJUNTO DE FACTORES
1. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
1. MTODO DE PUNTUACIN POR FACTOR
Herrera (coord.) y otros (2004)
Ejemplo de Graduacin de Puestos en un taller de fresado

Grado I Descripcin estandarizada El trabajo es sencillo y muy repetitivo, se efecta bajo supervisin muy cercana, requiere capacidad mnima y muy poca responsabilidad o iniciativa. Ej. empleado de limpieza, verificador de piezas de repuesto. El trabajo es sencillo y repetitivo, se efecta bajo supervisin cercana, requiere cierta capacitacin. En muy pocas ocasiones el empleado debe mostrar iniciativa. La responsabilidad es baja. Ej. Aseador de equipos livianos. El trabajo es sencillo y con algunas variantes. Se efecta bajo supervisin general. Se requiere capacitacin. El empleado tiene ciertas responsabilidades y toma de iniciativas limitadas. El trabajo es moderadamente complejo, vara en medida considerable. Se efecta bajo supervisin general. Se requiere nivel alto de capacitacin. El empleado es responsable del equipo y de normas de seguridad. Debe poseer iniciativa. Ej. operador de mquina I, asesor en herramientas. El trabajo es complejo y variado. La supervisin es general. Se requiere capacitacin especializada. El empleado es responsable del equipo y las normas de seguridad. Debe poseer alto nivel de iniciativa y responsabilidad. Ej. operador de mquina II, experto en herramientas.
Fte.: Werther y Davis, 1991, pg. 217 Departament de Direcci dEmpreses. Juan Jos Renau Piqueras.
II
III
IV
Mtodo de Comparacin por Pares

Nmero de comparaciones = nmero de puestos a ordenar n(n-1)/2, donde n es el
La validez y fiabilidad de la clasificacin depende, principalmente, de la aptitud de los jueces y de su conocimiento de la organizacin No resulta adecuado para grandes organizaciones Al modificar o crear un puesto, es preciso revisar la ordenacin realizando todo el proceso
Mtodo de Valoracin por Puntos

Ventajas: Claridad y fcil transformacin de la puntuacin en salario al puesto No es necesario repetir el proceso para todos los puestos en caso de crearse uno nuevo o modificarse uno de los existentes Inconvenientes: El proceso de definicin de factores, subfactores, niveles y su ponderacin resulta difcil y necesariamente subjetivo
Mtodo de Valoracin por Puntos

1. Determinacin de los factores que actuarn como criterios o esquema de referencia para la valoracin 2. Ponderacin de los distintos factores (se establece la puntuacin mxima a obtener en cada uno de los factores) 3. Se establecen los diferentes grado o niveles existentes en cada uno de los factores 4. Asignacin de puntos a los distintos niveles de cada factor 5. Comparacin del puesto con factores y subfactores, para asignarle un nivel determinado en cada subfactor 6. Transformacin de niveles asignados al puesto para cada factor en puntos 7. Obtencin de valoracin final del puesto mediante suma de puntuaciones
Valoracin por puntos: Ejemplo de factores
1. Aptitudes Exigencias mentales Formacin acadmica Iniciativa Experiencia Tiempo de adaptacin Habilidades sociales Dificultad del trabajo Aptitud para tomar decisiones Versatilidad Creatividad 3. Responsabilidad De la seguridad de otros Materiales Equipos Productos Economa Coste de los errores Supervisin Calidad Datos confidenciales Relaciones personales
2. Esfuerzo Esfuerzo fsico Exigencias fsicas Fatiga fsica Fatiga mental Esfuerzo mental Carga de trabajo Concentracin Monotona Esfuerzo visual Esfuerzo muscular 4. Condiciones de trabajo Ruido Humedad Riesgos personales Monotona Viajes Ambiente de trabajo Vibraciones Horario Enfermedades profesionales
Fuente: Pereda y Berrocal (1993: 38)

Valoracin por puntos: Seleccin de factores

La relacin de factores elegidos, as como su ponderacin y graduacin, ha de mantener un cierto grado de especificidad en relacin a la organizacin considerada Los factores seleccionados han de ser:
Relevantes Discriminantes
Dadas las elevadas dosis de subjetividad que lleva implcito el proceso, resulta necesario el acuerdo y aceptacin
Valoracin por Puntos: Ejemplo de definicin de factores (I) APTITUDES

Formacin acadmica
Nivel de estudio acadmicos preciso para poder desempear adecuadamente las funciones incluidas en en puesto (En el caso de poder ser vlidos varios niveles de formacin acadmica, se considerar el ms bajo Conocimientos terico-prcticos, que no se refieren a la formacin acadmica, que son necesarios para poder desempear adecuadamente las funciones y tareas incluidas en el puesto
Conocimientos especficos
Experiencia previa
Experiencia previa necesaria para que una persona que tiene la formacin acadmica y los conocimientos especficos exigidos pueda desempear adecuadamente las funciones y tareas incluidas en el puesto Tiempo que una persona, con la formacin acadmica, los conocimientos especficos y la experiencia previa exigidos necesita para poder desempear adecuadamente las funciones y tareas incluidas en el puesto
Tiempo de adaptacin
Valoracin por Puntos: Ejemplo de definicin de factores (II)

ESFUERZO Esfuerzo fsico
Nivel de esfuerzo fsico que debe desarrollar el ocupante del puesto para la realizacin de las funciones y tareas incluidas en el mismo
Esfuerzo mental RESPONSABILIDAD Responsabilidad orgnica
Nivel de resolucin de problemas que exige la realizacin de las funciones y tareas incluidas en el mismo
Nmero de personas que dependen orgnicamente del ocupante del puesto de trabajo
Responsabilidad econmica
Responsabilidad sobre presupuestos econmicos que tiene e ocupante en el puesto de trabajo. (No incluir los costes de personal) Importancia de los errores que pueda cometer el ocupante del puesto y probabilidad de que ocurran dichos errores
Responsabilidad por errores

Valoracin por Puntos: Ejemplo de definicin de factores (III)

CONDICIONES DE TRABAJO Condiciones ambientales
Nivel de esfuerzo fsico que debe desarrollar el ocupante del puesto para la realizacin de las funciones y tareas incluidas en el mismo
Horario de trabajo
Nivel de resolucin de problemas que exige la realizacin de las funciones y tareas incluidas en el mismo Riesgos que, para el ocupante del puesto, supone la realizacin de las funciones y tareas incluidas en el mismo
Riesgos
En este caso se han establecido 12 factores agrupados en 4 grandes reas que se aceptan de manera generalizada Estos factores no podrn utilizarse de manera indiscriminada en diferentes situaciones u organizaciones
Valoracin por Puntos: Ponderacin de factores

Factores Aptitudes: Formacin acadmica Conocimientos especficos Experiencia previa Tiempo de adaptacin Esfuerzo: Esfuerzo fsico Esfuerzo mental Responsabilidad: Responsabilidad orgnica Responsabilidad econmica Responsabilidad por errores Condiciones de trabajo: Condiciones ambientales Horario de trabajo Riesgos
Pereda y Berrocal (1993: 53)
Puntos 500 200 150 100 50 100 50 50 300 150 100 50 100 40 20 40
Valoracin por Puntos: Definicin de grados en un factor

Ejemplo de definicin de grados en factor formacin acadmica GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4 GRADO 5 Nivel educativo equivalente a Graduado Escolar Nivel educativo equivalente a BUP o FPI Nivel educativo equivalente a COU o FPII Nivel educativo equivalente a Titulado medio Nivel educativo equivalente a Titulado Superior
Valoracin por Puntos: Definicin de grados en un factor

Aptitudes Formacin acadmica Conocimientos especficos Experiencia previa Tiempo de adaptacin Esfuerzo fsiso Esfuerzo mental Responsabilidad orgnica Responsabilidad econmica Responsabilidad por errores Condiciones ambientales Horario de trabajo Riesgos
GRADO GRADO GRADO GRADO GRADO 1 2 3 4 5
40 30 0 10 10 10 0 0 10 0 10 0
80 60 25 20 20 20 20 10 20 20 20 10
120 90 50 30 30 30 50 40 30 40 40
160 120 75 40 40 40 90 100 40
200 150 100 50 50 50 150 50

Mtodo de Comparacin de Factores

Determinacin de factores (exigencias mentales, exigencias fsicas, aptitudes requeridas, responsabilidad, y condiciones de trabajo) Eleccin de puestos clave Ordenacin de puestos clave respecto a cada factor Distribucin del salario de cada puesto clave entre los distintos factores Ordenacin de puestos clave en cada factor en funcin del salario Valoracin de los restantes puestos: Creacin de tabla de traduccin de orden de importancia del factor a valor monetario Evaluacin de la importancia de cada factor para cada puesto a valorar Conversin de rdenes de importancia en salario
Las Limitaciones de la Valoracin de Puestos en Entornos Dinmicos y Flexibles

Los puestos se ven sometidos a cambios cada vez ms frecuentes en sus contenidos Creciente utilizacin de la dinmica de trabajo en equipo Estructuras cada vez ms horizontales y con lmites cada vez ms difusos Creciente importante de habilidades centradas en el conocimiento y, por tanto, en los individuos y sus capacidades Extensin en algunos sectores o para algunos puestos de la negociacin individual frente a la colectiva Incipiente pero creciente importancia de la valoracin por competencias
Bohlander y otros (2003): Administracin de Recursos Humanos. Captulo 2. Dessler (2001): Administracin de Personal. Captulo 3. Gmez-Meja y otros (2001): Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Captulo 2. Una de los tres primeras referencias a elegir bsica Fernndez (1998): Organizacin y Mtodos de Trabajo. Captulos 5 (parte) y 6 parte. (Bsico) Garca-Tenorio y Sabater (2004): Fundamentos de Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Captulo 2. Herrera (2001): Direccin de Recursos Humanos. Captulo 4.2. Herrera (coord.) (2004): Conceptos bsicos y casos para la discusin sobre direccin y gestin de RR.HH. Captulo 3. Pereda y Berrocal (1993): Valoracin de puestos de trabajo. Completo (para ampliar)
TEMA 5 LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO Y LA GESTIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN DE RR.HH.

5.1. LOS SISTEMAS DE EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

Definicin de la evaluacin del rendimiento o desempeo Aplicaciones de la evaluacin y sus interdependencias con otras funciones de RR.HH. El proceso de evaluacin del desempeo Mtodos de evaluacin del rendimiento Evaluacin del sistema de evaluacin
La Evaluacin del Rendimiento como Funcin de la DRH

h Funcin Instrumental: No constituye un fin en s misma Es un medio para alcanzar una serie de objetivos en materia de captacin, capacitacin y motivacin h Evaluar: medir, valorar, estimar, en trminos absolutos y/o relativos h Qu? Desempeo, Rendimiento, Aptitudes, Conocimientos, Habilidades, Caractersticas, Actitudes, Conductas, etc. Necesitamos conocer las CAUSAS del buen o mal desempeo h Referido a qu horizonte temporal? Pasado, presente y/o potencial Desde una perspectiva longitudinal adems de transversal
La Evaluacin del Rendimiento y sus Objetivos

r Tomar de manera fundamentada decisiones en el mbito de las polticas de recursos humanos r Validar las polticas y prcticas de DRH que emanan de dichas decisiones r Mejorar el rendimiento de los recursos humanos en particular y de la organizacin en su conjunto r Comunicar las normas, valores, patrones de conducta aceptados al nivel organizativo r Precisar objetivos, metas, expectativas, precisar el rol que ha de cumplir cada miembro de la organizacin r Orientar y condicionar el comportamiento de los recursos humanos
Utilidades de la Evaluacin del Rendimiento:

Ejercicio: relacione las utilidades que aparecen a continuacin y relacinelas con las dems funciones de recursos humanos, tanto instrumentales como objetivo, u otras funciones organizativas relevantes Fuente de datos para actividades de planificacin y desarrollo de carreras profesionales, as como para tomar decisiones de promociones internas segn el mrito y sobre renovacin o no de contratos y sobre despidos Criterio para cambios de puesto que no impliquen promocin en busca de una mejor adaptacin de caractersticas personales y profesionales y puesto de trabajo. Permite administrar el salario en base la mrito, as como todas las recompensas no salariales vinculadas al mismo Medio para impulsar la motivacin, y el feed-back necesario para corregir el rendimiento de los empleados. Medio para concretar el rendimiento esperado de cada empleado, identificar necesidades de captacin, asesorar y desarrollar a los empleados
CAPTACIN CAPACITACIN MOTIVACIN VALORACIN PUESTOS S.I.R.H. OTRAS

Utilidades de la Evaluacin del Rendimiento:

Ejercicio: relacione las utilidades que aparecen a continuacin y relacinelas con las dems funciones de recursos humanos, tanto instrumentales como objetivo, u otras funciones organizativas relevantes Evaluar la eficiacia de los procedimientos de captacin, capacitacin y motivacin y detectar necesidades en esos campos Informacin relevante para la correccin de errores en cuanto a diseo de puestos de trabajo Permite mejorar el sistema de informacincomunicacin, indicando deficiencias en la informacin a los empleados sobre el contenido del puesto, roles a desempear y objetivos a alcanzar, etc. Buena ocasin para mejorar las relaciones humanas entre superior y subordinado Alienta a los gerentes a ser ms analticos y adoptar un pensamiento constructivo con respecto a sus empleados El requisito de la entrevista directa estimula a los gerentes a ser ms especficos en cuanto a identificar las habilidades, intereses y motivacin de cada empleado
CAPTACIN CAPACITACIN MOTIVACIN VALORACIN PUESTOS S.I.R.H. OTRAS

Tipos de Evaluacin del Rendimiento y Finalidad Bsica

RESULTADOS (Producto del Trabajo) - Unidades - Objetivos - Ventas - Nivel calidad ACTUACIN/DESEMPEO (Proceso: Formas de Hacer) - Conductas - Rasgos - Actitudes POTENCIAL (Qu podra llegar a hacer?) - Capacidad de aprendizaje - Habilidades tcnicas o directivas
INCENTIVOS/RECOMPENSAS CONTINUIDAD O NO PERCEPCIN DEL ROL
ESTRATEGIAS DE MEJORA TRANSMISIN CULTURA
DECISIONES SOBRE CAMBIO, DESARROLLO Y PROMOCIN PROFESIONAL
La Evaluacin del Rendimiento y sus Orientaciones Fundamentales

Propsito de control
Est orientada a medir el rendimiento pasado Se convierte en una herramienta para la medicin del rendimiento Se vincula a premios y castigos
Propsito de desarrollo
Est orientada a mejorar el rendimiento de los empleados Se convierte en una herramienta para la gestin del rendimiento Se vincula a estrategias de mejora
CONFLICTO POTENCIAL
El Proceso de Evaluacin: Fase Previa

Definicin de los objetivos o reas de actuacin principales, que pueden ser determinados de forma unilateral por parte de los superiores jerrquicos o bien de forma conjunta entre empleado y superior Definicin de las dimensiones respecto a las cuales se medir el desempeo as como el periodo de actuacin a evaluar. Es importante que exista un registro de estndares que el empleado pueda conocer antes de realizar la evaluacin. Eleccin del mtodo o mtodos de evaluacin, formacin de los evaluadores e informacin a los empleados Por ltimo debe quedar fijado con claridad cmo se utilizarn los resultados de la valoracin del desempeo, es decir, la relacin que va a existir entre rendimiento y posibles decisiones futuras en materia de recompensas, promocin, continuidad de la relacin laboral, etc.
El Proceso de Evaluacin: Fase de Observacin

Es conveniente que tanto el evaluador como el evaluado lleven un seguimiento continuado y lo ms objetivo posible Conviene tomar referencias sobre actuaciones y comportamientos especficos, en lugar de referirse a impresiones generales o a los hechos ms recientes a la fecha de evaluacin Tratar de tener referencias especficas con las que acudir a la reunin de evaluacin y tener as un soporte eficaz a las conclusiones alcanzadas. Mantener reuniones peridicas de seguimiento jefe-subordinado sobre los resultados que se van alcanzando
El Proceso de Evaluacin: Fase de Evaluacin

Los resultados de la evaluacin deben ser comprensibles no slo para el evaluador sino tambin para el evaluado, para evitar suspicacias, confusiones y conflictos. Pasos: 1.- El responsable de la evaluacin habr de emitir juicios sobre la actuacin del empleado, para lo cual podr requerir la informacin adicional que considere oportuna 2.- Deber llevarse a cabo una entrevista de evaluacin, durante la cual:
Se comunicarn los resultados de la evaluacin tanto en los positivo como en lo negativo, centrndose en hechos, datos e informaciones Podr obtenerse informacin adicional del evaluado que podra afectar al resultado final de la evaluacin Se podrn plantear estrategias de mejora en el caso de evaluaciones para desarrollo y clarificar expectativas y objetivos Puede constituir una oportunidad para mejorar las relaciones y aumentar la credibilidad del sistema
El Proceso de Evaluacin: Fase Posterior a la Evaluacin

Debe aprovecharse la informacin obtenida para todos los usos establecidos al principio de este apartado Debe establecerse proceso de apelacin, que permita a los empleados disponer de un mecanismo de apelacin interno que intente subsanar posibles quejas en relacin a los resultados de las evaluaciones Los profesionales de recursos humanos deben realizar auditoras de los procesos de evaluacin, controlar el comportamiento de los evaluadores y proporcionar formacin y asesoramiento en los referentes a los mtodos y procedimientos de evaluacin
Criterios de Evaluacin
Dimensiones de rendimiento, comportamiento y caractersticas de los recursos humanos que han de ser evaluadas Han de estar en consonancia con el contexto de la organizacin, ser justos y consistentes con las prcticas de DRH Han de ser crticos en la medida en que las personas tienden a hacer aquello por lo que son evaluadas y recompensadas Medidas objetivas versus Medidas subjetivas Medidas relativas versus Medidas absolutas
HABILIDADES Y CUALIDADES: RASGOS
COMPORTAMIENTOS ACTITUDES
RESULTADOS RENDIMIENTO
Si bien pueden utilizarse indicadores objetivos en relacin a por ejemplo conocimientos utilizando datos sobre titulaciones, cursos y experiencia, se tiende a utilizar valoraciones ms o menos subjetivas, derivadas de la utilizacin de escalas, listas de verificacin, etc. Conocimiento del trabajo Coordinacin vista-tacto Habilidad para comunicar Conocimiento de empresa Asume responsabilidades Lealtad, Honestidad Creatividad, Iniciativa Capacidad de liderazgo
Si bien en algunos casos Cantidad, Calidad, pueden establecerse Costes, Ventas indicadores objetivos en Productividad, Beneficio relacin a comportamientos Cumplimiento de objetivo se tiende a utilizar - Porcentaje de errores valoraciones ms o menos desperdicios y desechos subjetivas, derivadas de la - Reduccin Accidentes utilizacin de escalas, - Reparaciones del equipo ancladas o no, listas de - Clientes atendidos verificacin, seleccin - Grado de satisfaccin forzada, etc. de los clientes Desempea las tareas Obedece instrucciones Informa de los problemas Cuida del equipo Colabora con compaeros Cumple las disposiciones Asiste regularmente Presenta sugerencias Atiende bien clientes No crea conflictos
OBJETIVOS
En general se establecen criterios de evaluacin objetivos siempre que ello es posible No obstante en algunos casos se utilizan evaluaciones subjetivas basadas generalmente en la utilizacin de escalas
SUBJETIVOS
Evaluacin Objetiva por Resultados: Direccin por Objetivos

VENTAJAS Ms cmo y aceptable para evaluadores Ms apropiado en caso de que existan conflictos sociales Permite vincular los objetivos individuales a los organizativos Oportunidad para alinear los intereses de los empleados con los de la empresa Se pueden vincular fcilmente los objetivos a las recompensas Los trabajadores, saben lo que se espera de ellos Los trabajadores pueden discutir y negociar sobre la base de los resultados esperados INCONVENIENTES Sistema pobre para el desarrollo Puede perjudicar la competitividad a largo plazo Puede llevar a olvidar tareas importantes hacer slo lo que se mide Puede premiar o castigar a los empleados por factores externos ajenos a su control Puede incentivar conductas oportunistas (manipulacin cuentas) Puede ser negativo para la cooperacin fomentando la competencia dentro de la empresa Problemtico en el caso de puestos interdependientes y ambiguos
Evaluacin Subjetiva por Caractersticas o Comportamientos en el Puesto

VENTAJAS Permite evitar premios o recompensas por resultados ms all del control de los empleados Tratan de incentivar comportamientos que incrementen la probabilidad de obtener buenos resultados El empleado puede recibir buenas evaluaciones an cuando los resultados no sean los deseados Permite identificar las conductas a observar para implantar con xito una estrategia INCONVENIENTES Las evaluaciones puede mostrar serias carencias en cuanto a validez y fiabilidad Pueden aparecer diferentes tipos de sesgos derivados fundamentalmente de errores en el anlisis del evaluador Los criterios concretos utilizados y las valoraciones pueden diferir entre diferentes evaluadores Son ms difciles de vincular a un sistema de incentivos
Evaluacin Absoluta o Relativa

ABSOLUTA Comparamos con un estndar explcito o implcito Los resultados de diferentes unidades deberan ser comparables No obliga a discriminar entre los evaluados RELATIVA Comparamos entre individuos Los resultados de diferentes unidades pueden no ser comparables Obliga a discriminar entre los evaluados Pueden fomentar la competitividad entre los miembros de un grupo
Responsables de la Evaluacin del Rendimiento

La responsabilidad sobre la evaluacin puede recaer en diferentes rganos o personas en funcin de la poltica de personal instrumentada:
En empresas donde exista una rgida centralizacin, la mayor parte de la responsabilidad recaer, en un rgano de staff perteneciente al rea de recursos humanos, o en una comisin creada al efecto con participacin de las diferentes reas de la empresa En una hipottica situacin de total descentralizacin, esta responsabilidad recaera sobre el propio empleado (autoevaluacin) con algn control del superior ms inmediato. Esta frmula que no suele ser muy comn, salvo en algn caso excepcional y, en general, con trabajadores de elevada cualificacin Lo normal es que el diseo del sistema de evaluacin y la implantacin del sistema recaiga en el Departamento de RR.HH., y la gestin del mismo (aplicacin) se descentralice en mayor o menor grado
Condiciones que deben Cumplir los Evaluadores

La persona encargada de realizar la evaluacin deber cumplir, al menos, con estas condiciones: Conocimiento de los objetivos de la evaluacin y de los mtodos de evaluacin a utilizar Conocimiento suficiente de la empresa, los puestos, sus responsabilidades y objetivos, Oportunidad para observar directamente o conseguir informacin relevante y fiable sobre el desempeo de la o las personas evaluadas Habilidad para traducir las observaciones en estimaciones tiles, que cumplan los requisitos de fiabilidad y validez Motivacin para proporcionar estimaciones del desempeo que cumplan las caractersticas reseadas Aceptada por los evaluados y el resto de evaluadores
Quin o Quienes Evalan?

La evaluacin del desempeo es una responsabilidad de lnea generalmente ejercida por el superior inmediato de la persona evaluada En en algunos casos, el propio trabajador los empleados del mismo nivel, los subordinados e incluso, personas ajenas a la organizacin con quienes se mantiene relacin con motivo del trabajo (clientes, proveedores, etc.) se convierten en evaluadores En la evaluacin 360 grados se combinan estas distintas fuentes de informacin sobre el desempeo. Cada empleado es evaluado por todos aquellos que pueden observar una faceta relevante de su trabajo En todo caso, alguien debe responsabilizarse de la evaluacin final, de la comunicacin de los resultados y la entrevista. Una cosa es proporcionar informacin sobre el desempeo y otra ser el responsable de la evaluacin
Superior directo: Se supone que conoce bien los puestos Si tiene el poder para recompensar y castigar el subordinado puede sentirse amenazado Realiza una evaluacin informal casi continuada Puede generar tensiones y conflictos e interferir con otras actividades directivas Subordinados: Evalan aspectos como la capacidad de liderazgo, comunicacin, delegacin, etc. Hace que los superiores sean ms conscientes de la influencia de sus decisiones Importante mantener el anonimato Estn sujetos a los mismos sesgos y barreras que los supervisores Compaeros: Pueden percibir dimensiones que no puede percibir el supervisor, sobre todo cuando se trabaja en equipo Tambin est sujetos a sesgos, influencias de simpatas, popularidad, etc. Pueden crear resentimientos y conductas disfuncionales, sobre todo si se utiliza la evaluacin para control Clientes internos o externos, proveedores, etc.: Pueden evaluar dimensiones que no pueden ser observadas por otros sujetos Especialmente valioso en el caso de que el empleado tenga contacto importantes para la organizacin, con personas ajenas a la misma, y personas que trabajen con gran autonoma
Evaluacin 360 Grados

Sistema que utiliza mltiples fuentes tales como compaeros, subordinados, autoevaluaciones, o clientes internos y externos Diferentes dimensiones pueden ser observadas por diferentes individuos. Incluso la misma dimensin puede ser percibida de manera diferente Los expertos insisten en que se utilice con un propsito de desarrollo y no de control, algo que no siempre se cumple Se adapta mejor a organizaciones ms planas, con mayor ngulo de control, cultura de trabajo en equipo y mayor participacin en las decisiones Instrumento de cambio cultural para aquellas organizaciones que desean potenciar la comunicacin y cooperacin Componentes del proceso de retroalimentacin: datos, evaluacin y acciones de mejora Proceso:
Seleccin de fuentes de informacin, cada una de las cuales proporciona retroalimentacin cualitativa y/o cuantitativa sobre PF y PD del empleado El evaluado realiza su propia autoevaluacin Sntesis del evaluador que ofrece retroalimentacin al empleado en una entrevista
Autoevaluacin
En este caso el empleado suele valorar su rendimiento en las mismas dimensiones que el supervisor Generalmente quienes tienen un peor rendimiento suelen achacarlo siempre a factores situacionales y muchas personas son tremendamente indulgentes a la hora de evaluarse. Los empleados suelen ser muy sinceros cuando se les pide que identifiquen sus puntos fuertes y puntos dbiles, lo que puede ser una informacin muy valiosa para el evaluador. Puede facilitar el dilogo y mejorar las relaciones con el superior Salvo excepciones parece adecuado que los procesos de autoevaluacin queden reservados a situaciones en las que el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y equilibrio emocional Vinculado al establecimiento de objetivos y estrategias de mejora: ha de orientarse a la bsqueda de aportaciones para mejorar el desempeo futuro (desarrollo) sin tratar de cuestionar demasiado el desempeo pasado (control)
Factores que Influyen en las Evaluaciones

Facilidad de la observacin: tiende a mejorar los resultados de la misma, generalmente buscan informacin positiva Experiencia del evaluador: los ms inexpertos pueden resultar ms severos Simpatas/antipatas y preferencias afectivas hacia los evaluados Inferencia del evaluador de la autoevaluacin del evaluado: presin de las expectativas Intereses del evaluador: evaluaciones polticas Capacitacin del evaluador: conocimientos sobre tcnicas, criterios y objetivos Motivacin del evaluador: Cmo afecta a su imagen, a su propia evaluacin y a sus recompensas? En qu medida est dispuesto a afrontar los costes emocionales de asignar malas evaluaciones? Cmo afecta a sus relaciones con los empleados y a la actitud de stos? Cmo afecta a la realizacin de otras actividades?
Sesgos y Errores en la Evaluacin

Restricciones de intervalo: el evaluador restringe sus valoraciones a una porcin de la escala de valoracin Tendencia a la medicin central Error por benevolencia, lenidad o indulgencia Error por severidad Efecto halo: tendencia a valorar distintas dimensiones del mismo modo, la calificacin en una de ellas influye en otras Efecto Eco: efecto contrario al anterior, una mala calificacin en una dimensin afecta indebidamente a las calificaciones en otras Efectos de primaca y de recencia: implica apoyarse en exceso en las primeras o ltimas informaciones para evaluar todo un periodo
Sesgos y Errores en la Evaluacin

Efecto de contraste: la evaluacin o la observacin de un evaluado queda afectada por la evaluacin u observacin previa de otra persona evaluada Efecto de contagio: las evaluaciones pasadas del rendimiento influye indebidamente a la evaluacin presente Error de semejanza: se califica de forma positiva a quienes se parecen a l en sus caractersticas y conducta Influencia de las simpatas y antipatas hacia los evaluados Valoraciones polticas, al servicio de diferentes y cambiantes intereses y necesidades Centrarse exclusivamente en logros individuales es cuando se utiliza el trabajo en equipo
Algunas Soluciones para Mejorar el Proceso de Evaluacin y sus Resultados

Utilizar trminos claros, sin ambigedades. Dimensiones significativas y expresadas con claridad Formalizar los procedimientos de evaluacin Valorizar esta funcin y utilizarla como criterio de evaluacin de evaluadores Formacin: por ejemplo pruebas con cintas de vdeo Los sistemas y sus objetivos deben ser comprendidos tanto por evaluados como evaluadores Evitar que un evaluador tenga que evaluar grandes grupos Llevar un registro de cada uno de los evaluados Pasar a sistemas con varios evaluadores
La Obtencin de Retroalimentacin Constructiva:

Primer paso para solucionar problemas de rendimiento: identificar su causa y dirigir la atencin a la misma Una va cada vez ms utilizada para ayudar a detectar estas causas y obtener informacin para mejorar el desempeo es la evaluacin de 360 Ha de centrarse en comportamientos y no en rasgos de la personalidad, ms difciles de cambiar y que suelen provocar reacciones defensivas La retroalimentacin ha de ser concreta, centrndose en los criterios establecidos Ha de mostrar no slo lo que debe cambiar, sino tambin como hacerlo, incidiendo en comportamientos que puede mejorar el empleado y sobre los que ejerce control Ha de tener en cuenta las necesidades de los empleados, no centrndose slo en los aspectos negativos Asegurar una comunicacin bidireccional clara. Esta retroalimentacin puede resultar amenazadora y sujeta a distorsin e interpretacin errnea
Causas del Problemas de Rendimiento

Prcticas organizativas Formacin insuficiente Destino inadecuado Falta de exigencia Falta de atencin a las necesidades del individuo Mala comunicacin interna Preocupaciones con el puesto Requisitos del puesto cambiantes o poco claros Aburrimiento con la tarea Falta de posibilidades de desarrollo Problemas con los compaeros Falta de recursos Carga de trabajo excesiva Falta de habilidades para desempear correctamente el puesto Factores externos Sector en declive o con mucha competencia Conflicto entre los estndares ticos personales y las demandas del puesto Conflicto entre sindicatos y la direccin
Problemas personales Problemas conyugales Problemas financieros Inestabilidad emocional (depresin, ansiedad) Conflicto entre las exigencias laborales y familiares Escasa tica del trabajo Inmadurez
Sherman y otros (1996): Managing Human Resources

Mtodos de Evaluacin del Rendimiento Comparativos o de Jerarquizacin

Clasificacin directa Clasificacin alterna Reparto de puntos
Puede clasificarse en funcin del rendimiento general o con respecto al rendimiento en dimensiones concretas A medida que crece el nmero de empleados a evaluar, ms difcil de discriminar Se basa en comparar cada empleado con el resto en la dimensin de rendimiento elegida La clasificacin se obtiene mediante el recuento del n de veces que es elegido como mejor que su par Puede incorporar varias dimensiones Cada evaluador asigna un % determinado de evaluados a cada categora de rendimiento
Comparacin por pares
Distribucin forzada
En todos estos casos se mide sobre la base de una o pocas dimensiones No se utilizan ndices objetivos para evaluar Generan datos ordinales, no comparables entre diferentes grupos Asumen que hay personas que riden bien y mal en todos los grupos
El Sistema de Distribucin Forzada

Obliga a los supervisores a clasificar el rendimiento de los empleados de acuerdo con determinados porcentajes Fuerza a los evaluadores a discriminar entre los evaluados, por lo que se plantea como solucin al sesgo de la restriccin de intervalo Puede conducir a valoraciones arbitrarias al fijar unos porcentajes en cada categora de desempeo que pueden no corresponderse con la situacin real Las evaluaciones de diferentes grupos no resultan comparables y pueden llevar a situaciones injustas Tiene generalmente un efecto negativo en la cooperacin y el trabajo en equipo Puede desincentivar a mejorar el desempeo cuando se est muy por encima o por debajo del de los restantes miembros del grupo Las comparaciones entre trabajadores con situaciones muy diferentes (vendedores con mercados de diferente potencial) pueden ser muy desmotivadoras Desincentiva a aceptar destinos difciles o arriesgados No slo no elimina, sino que generalmente agrava, los costes emocionales de las malas evaluaciones
El Sistema de Distribucin Forzada:

Soluciones Tcnicas para reducir la competencia entre empleados: Aumentar el tamao del grupo Permitir que la distribucin (%) vare en funcin del rendimiento del grupo Si los resultados del grupo superan un determinado objetivo permitir un mayor porcentaje de empleados en las categoras de alto rendimiento
Nombre:
Departamento Nivel de desempeo
Fecha
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
Calidad del trabajo Cumplimiento: habilidad y precisin en el trabajo Comentarios: Conocimiento del trabajo Comprensin clara de los hechos o factores pertinentes al trabajo Comentarios: Cualidades personales Personalidad, aspecto, sociabilidad, liderazgo, integridad Comentarios: Cooperacin Habilidad y voluntad para trabajar con compaeros, supervisores y subordinados hacia metas comunes Comentarios Responsabilidad Cuidadoso minucioso, preciso, confiable con respecto a la asistencia, las horas de comida y los descansos, etc. Comentarios: Iniciativa: Serenidad al buscar mayores responsabilidades. Procede por iniciativa propia? No teme hacerlos solo? Comentarios:
Ejemplo de escala de clasificacin grfica:

Fte: Milkovich y Boudreau, 1994, pg. 105
Instrucciones: seale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeo del empleado. Nombre del empleado__________Departamento . Nombre del evaluador__________Fecha ______ Valores (6.5) (4.0) (3.9) (4.3) ... ... (0.2) 100.0 Seale aqu 1. Se queda horas extra si se le pide 2. Mantiene muy aseado el lugar de trabajo 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas ... ... 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue PUNTUACIN TOTAL Ejemplo de lista de verificacin
Fte. Werther y Davis, 1991, pg. 192
... ...
Desempeo sobresaliente 6 Desempeo notable Desempeo aceptable Desempeo con deficiencias ligeras Desempeo con deficiencias notables Desempeo inaceptable 5
El instructor exhibe cada secuencia varias veces, utiliza exactamente el lenguaje que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y presta atencin a cada estudiante El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el lenguaje que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y presta atencin a cada estudiante El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el lenguaje que sus estudiantes conocen, dirige preguntas a sus estudiantes El instructor omite pasos en la secuencia, en ocasiones emplea lenguaje desconocido, dirige preguntas a sus estudiantes El instructor omite pasos en la secuencia, en ocasiones emplea lenguaje desconocido, dirige escasas preguntas a sus estudiantes El instructor no exhibe la secuencia en orden, habla en espaol, no usa el lenguaje que su clase conoce y evita dirigir preguntas a cada estudiantes
Escala de evaluacin de conductas de instructores utilizada por una academia de idiomas.
Objetivos establecidos 1. Nmero de llamadas de ventas 2. Nmero de nuevos clientes contratados 3. Nmero de mayoristas que se surten del nuevo producto 117 4. Ventas del producto 12 5. Ventas del producto 17 6. Llamadas del cliente por quejas y servicios 7. Nmero de cursos de correspondencia de ventas completados con xito 8. Nmero de informes de ventas en la oficina matriz en un da al final del mes
Objetivos del periodo 100 20 30 10.000 17.000 35 4 12
Logros 104 18 30 9.750 18.700 11 2 10
% Alcanzado 104 90 100 97,5 110 30 50 80
Un ejemplo de evaluacin sobre objetivos para vendedores

Fte.: Milkovich y Boudreau, 1994, pg. 103
5.2. LOS SISTEMAS DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS

Definicin del sistema de informacin de RR.HH. Funciones del S.I.R.H. El proceso de construccin de un S.I.R.H. Tipos de S.I.R.H. Evaluacin del S.I.R.H.
Cometidos del S.I.R.H.:

Obtener datos e informacin de cada empleado, de la propia organizacin y su estructura humana, de su ambientes externo, as como de su macroambiente. Permitir valorar el acierto y los resultados de las decisiones ya tomadas y las polticas y estrategias de recursos humanos ya implementadas. Identificar las causas de los xitos y fracasos de las diferentes iniciativas proporcionando informacin relevante para la toma de decisiones futuras.
Componentes de los Sistemas de Informacin de RR.HH. (S.I.R.H)

INCLUYEN
Datos Recursos materiales e inmateriales Personas
QUE SE DEDICAN A:
Conseguir Almacenar Tratar Distribuir
INFORMACIN RELEVANTE PARA TOMAR DECISIONES EN MATERIA DE DRH., GRH. O RR.LL.
TIPOS DE S.I.R.H.
1) SISTEMAS INFORMALES Y NO SISTEMTICOS.
2) SISTEMAS FORMALES Y SISTEMTICOS. 8ESTTICOS Y DESAGREGADOS

ESTADSTICAS DE PERSONAL RATIOS Y GRFICOS
8DINMICOS Y AGREGADOS
BALANCE SOCIAL AUDITORA SOCIAL
El Proceso de Construccin de un S.I.R.H.

3 Identificar las magnitudes claves y las necesidades de informacin. 3 Definir las fuentes. 3 Establecer los procedimientos para la recogida de las informaciones surgidas. 3 Establecer procedimientos de anlisis de datos, ratios, generacin de grficos, etc. 3 Definir los posibles usuarios de las informaciones. 3 Establecer los procedimientos de distribucin de las informaciones hacia los usuarios.
Proceso de obtencin de informaci de RR.HH.

ESTUDIO ELABORACIN Evaluar y Proponer
D I R E C C I N E S T R A T G I C A D E
Frederic Tarazo
APLICACIN
F O R M U L A C I N
FUNCIN DE RR.HH.
Decisin
INFORMACIN
EMPLEADO
CONTEXTO INTERNO
INVESTIGACIONES COMPLEMENTARIAS
Elaborar y Presentar
Caracterizacin
CONTEXTO EXTERNO
I M P L A N T A C I N
MACROENTORNO
DATOS
BASE DE DATOS
Acumular y Recuperar
R R
Descripcin
H H
A U D I T O R I A
Fuentes y Herramientas de obtencin de datos internos vinculadas a un SIRH

Estadsticas de Personal Encuestas de opinin interna
Tendencias del clima social y de opinin Identificacin de cuestiones clave Informacin sobre polticas, programas, relaciones e trabajo Entrevistas de ruptura
Balance Social Auditora Social
Caractersticas que ha de Cumplir la Informacin del SIRH

FIABLE SIGNIFICATIVA OPORTUNA COMPRENSIBLE ACCESIBLE/CONFIDENCIAL BARATA
Frederic Tarazona
Aplicacin de la Informacin
La formulacin de la estratgia necesita informaci cuantitativa y cualitativa, respecto del entorno y del contexto interno para realizar el diagnstico estratgico y evaluar las diferentes opciones estratgicas referidas a los recursos humanos. En la implantacin de la estrategia, los encargados de adquirir, estimular y desarrollar las competencias de los recursos humanos necesitan conocer con detalle qu deben hacer y cmo hacerlo (planes de accin), por medio de informaci en gran medida cualitativa que ha de llegar por canales descendentes. Al realizar la auditora del proceso estratgico, todo tipo de anlisis (de control y de evaluacin) necesita de las informaciones adecuadas (cuantitativas y cualitativas) que permitan conocer los resultados de la ejecucin de los planes y, adems, verificar si la estrategia de la funcin de RR.HH. se est desarrollando correctamente y si no se han producido cambios significativos en los condicionantes, que puedan influir en su viabilidad.
Aplicacin de la informacin (II): Sistema de informacin-comunicacin

ESTUDIO ELABORACIN APLICACIN
Frederic Tarazona
OBTENCIN DE DATOS EXTERNOS
DIAGNOSTICAR Y PROPONER
INFORMACIN
DISTRIBUCIN INTERNA
SISTEMA DE COMUNICACIN Comportamiento Participacin
ELABORAR Y PRESENTAR
SISTEMA DE COMUNICACIN Transmisin Movilizacin
OBTENCIN DE DATOS INTERNOS
DATOS
ACUMULAR Y RECUPERAR
DISTRIBUCIN EXTERNA
RETROALIMENTACIN
LA EVALUACIN DEL SIRH

8 RELACIN TIEMPO REQUERIDO PARA SU GESTIN Y UTILIDAD QUE REPORTA 8 RAPIDEZ 8 INTEGRACIN 8 ESPECIFICIDAD DE LAS INFORMACIONES 8 COSTES FINANCIEROS: TOTALES Y PARCIALES 8 VIGENCIA DE LAS INFORMACIONES
Bibliografa recomendada Tema 5 Direccin y Gestin de Personal

Bonache y Cabrera (dir.) (2002): Direccin estratgica de las personas. Prentice Hall. Captulo 6. Dessler (2001): Administracin de personal. Prentice-Hall. Apndice A. Garca-Tenorio y Sabater (2004): Fundamentos de direccin y gestin de recursos humanos. Captulo 6. Herrera (2001): Direccin de recursos humanos. Captulo 4. Leal y Otros (1999): El factor humano en las relaciones laborales. Pirmide. Captulo 18.
TEMA 7 LA MOTIVACIN DE RECURSOS HUMANOS

TEMA 7. LA MOTIVACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

7.1. Breve revisin de los fundamentos tericos y conceptuales de la motivacin de recursos humanos 7.2. Papel del dinero en motivacin e implicaciones en otras funciones de la DRH
7.2.1. Los sistemas salariales basados en el puesto de trabajo 7.2.2. Los sistemas salariales basados en el rendimiento 7.2.3. Los sistemas salariales basados en el conocimiento y las habilidades
7.3. Condiciones laborales y calidad de vida laboral

7.4. El enriquecimiento del trabajo 7.5. Los programas de participacin
Circunstancias del Entorno Circunstancias Organizativas
Misin Cultura Proyecto de empresa Objetivos Generales de la DRH
Intereses de grupos de poder Polticas de DRH en marcha Otras decisiones estratgicas
El Proceso de DERH
Estructura humana actual
ESTRATEGIA DRH
Polticas Instrumentales
Polticas Captacin
Polticas Capacitacin
Polticas Motivacin
Elaboracin de Planes de accin Ejecucin de Planes de accin AUDITORA DE RR.HH. CONTROL

EVALUACIN
FUNCIONES DERH
FUNCIONES INSTRUMENTALES FUNCIONES OBJETIVO
PLANIFICACIN DE RR.HH.
ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS CAPTACIN AJUSTE
CAPACITACIN
SISTEMA DE INFORMACIN DE RR.HH.
VALORACIN DE PUESTOS MOTIVACIN
EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
La Motivacin en el marco de los enfoques integrados de recursos humanos

Las nuevas necesidades generadas por la evolucin del entorno y ms en concreto de la competencia, unidas a la idea de compromiso organizativo y a la consideracin de las personas como factor estratgico clave, han dado el espaldarazo definitivo al tema de la motivacin/implicacin, han mostrado tambin la necesidad de salir de un anlisis del exclusivamente a nivel individual, y dar el paso hacia una perspectiva organizativa y hacia su integracin en los planeamientos estratgicos de la empresa.
DIAGNSTICO DEL ENTORNO EL MARCO ORGANIZATIVO CARACTERSTICAS DE LAS PERSONAS IMPLICADAS
DIAGNSTICO DE LAS PRCTICAS DE MOTIVACIN (PASADAS Y PRESENTES)
ESTRUCTURA HUMANA DESEADA ESTRUCTURA INFORMAL
FORMULACIN OBJETIVOS DE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y MOTIVACIN
DIMENSIN POLTICA DEFINICIN Y EVALUACIN DE OPCIONES
PUESTA EN MARCHA DE NUEVAS POLTICAS
MODIFICACIONES EN LAS POLTICAS ACTUALES (NO SLO DE MOTIVACIN)
ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN
ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN
EJECUCIN
EJECUCIN
Herrera (1998)
CONTROL Y EVALUACIN
CONTROL Y EVALUACIN
La Motivacin en las Organizaciones

Reclutamiento y seleccin de personas con la capacidad adecuada y con potenciales de motivacin adecuados Formacin y Desarrollo, que cuando se requiera, tambin debe alentar la implicacin y el compromiso Inventarios de habilidades como instrumento para reconocer el valor del capital humano de la organizacin Anlisis y Valoracin de puestos como elementos como instrumentos para la equidad interna Investigacin del Mercado Laboral como instrumento para la equidad externa Evaluacin del Rendimiento como instrumento para la justa recompensa Sistemas de Supervisin, procesos de Integracin e Informacin que fijen objetivos y permitan identificar el rol y establecer claras expectativas Polticas de motivacin, flexibles y contingentes
7.1. Breve revisin de los fundamentos tericos y conceptuales de la motivacin de RR.HH.

Concepto de motivacin y conceptos relacionados Factores que influyen en la motivacin El proceso de la motivacin Breve repaso a las teoras de la motivacin
Qu significa dirigir en en el marco de una organizacin? Dirigir personas para ejecutar tareas y alcanzar objetivos, que implican la asuncin de responsabilidades, utilizando una serie de medios tcnicos, financieros, etc.
Nuestra preocupacin en el campo de la motivacin ha de constar en averiguar: Qu es lo que puede impulsar a las personas a la conducta u accin apropiada de forma sostenida? Qu es lo que podemos y, por tanto, debemos hacer desde la organizacin para sacar todo el provecho posible del potencial y del talento de las personas?
Concepto de Motivacin: Rasgos comunes atribuidos al concepto

n
Su carcter de proceso, no debemos olvidar que etimolgicamente el trmino motivacin proviene del latn movere que significa mover. Su carcter interno, la motivacin a comportarse de una manera determinada surge internamente.. El protagonismo que adquieren en gran parte de las definiciones los conceptos de objetivos y necesidades (Weinert, 1985: 272).
La motivacin es un proceso interno del individuo que desencadena un comportamiento o, cuanto menos, una propensin a actuar orientada a un fin, la satisfaccin de una necesidad.
Desde la perspectiva estratgica y teniendo en cuenta que la motivacin consiste en un proceso interno del individuo la tarea de la direccin consistir en:
Crear las condiciones adecuadas, por medio de la formulacin e implementacin de estrategias y polticas de recursos humanos, para que los individuos se sientan motivados e implicados en el proyecto de empresa.
Conceptos Relacionados con la Motivacin

La satisfaccin y la insatisfaccin constituyen estados del individuo. La insatisfaccin juega el papel de desencadenante del proceso
motivacional y la satisfaccin es la consecuencia que se espera que tenga el comportamiento motivado y las recompensas inherentes al mismo. Compromiso como la aceptacin de unos principios generales, en algunos casos, o particulares, en otros, y que constituyen los medios de los que dispone un individuo para alcanzar sus propios objetivos y metas movilizar: activar la energa e inteligencia de las personas que forman parte de la organizacin en pro de un proyecto de empresa y del xito de la estrategia organizativa.
Factores que influyen en el comportamiento del individuo en la organizacin
* Demandas de la familia * Influencia entorno social * Ambiente laboral externo * Legislacin y cambio FACTORES tecnolgico * Pertenencia a otro tipo de EXTERNOS organizaciones, etc.
* Bagaje * Habilidades * Experiencia INDIVIDUO * Conocimientos EN LA * Educacin recibida ORGANIZACIN * Procesos individuales de percepcin y cognicin * Valores, actitudes y creencias * Necesidades y expectativas * Gustos, ambiciones e intereses, etc. Fuente: Elaboracin propia
* Reglas * Polticas * Procedimientos * Cultura organizativ * Presiones de compaeros y superiores * Sistemas de planificacin y control * Sistemas de evaluacin y recompensa, etc.
FACTORES INTERNOS
FACTORES ORGANIZATIVOS
Modelo Bsico de Comportamiento:

PARCIALMENTE
TOTALMENTE
COMPENSADA
ESTMULO
(Causa)
Necesidad Deseo Tensin Incomodidad
CONDUCTA
META
SI
CONSEGUIDA
(Objetivo) NO
FIN
Elaboracin propia
Teora no Cognoscitivas o de Modificacin del Comportamiento: Skinner

Individuo como caja negra: se enfoca a acciones externas para analizar y predecir el comportamiento El comportamiento de dirige, amplifica y sostiene por las consecuencias que de l se derivan Formas de dirigirlo: Refuerzo positivo Moldeado Refuerzo negativo Castigo Extincin
Modelo de la jerarqua de Maslow

AUTORREALIZACIN Y SATISFACCIN
Modelo Motivacin-Higiene de Herzberg

TRABAJO MISMO LOGRO POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO RESPONSABILIDAD ASCENSOS RECONOCIMIENTO POSICIN RELACIN CON SUPERVISORES, COMPAEROS Y SUBORDINADOS CALIDAD DE LA SUPERVISIN POLTICA ADMINISTRATIVA SEGURIDAD EN EL EMPLEO CONDICIONES DE TRABAJO
Modelo E-R-G de Alderfer
Modelo de McClelland
Teoras del Contenido
ESTIMA Y POSICIN SOCIAL
NECESIDADES DE PERTENENCIA Y DE TIPO SOCIAL
M o t i v a d o r e s H i g i e n i c o s
NECESIDAD CRECIMIENTO DE RENDIMIENTO
NECESIDAD RELACIONES DE PODER
SEGURIDAD DE TODOS LOS TIPOS
NECESIDAD EXISTENCIA DE AFILIACIN Y DE PERTENENCIA
NECESIDADES FISIOLGICAS
PAGO
La conducta se inicia, se dirige y se mantiene gracias a los esfuerzos que realiza el individuo para hallar una especie de equilibrio interno, es decir, para mantener en equilibrio su presupuesto psicolgico.
Teora de la Equidad
ESFUERZO
RECOMPENSA
Tanto el esfuerzo como la valoracin de la recompensa y de la relacin existente entre ambas estn sujetas a la percepcin y la evaluacin de las personas y, por tanto, no tienen por qu corresponder necesariamente con la realidad.
Teora de la Equidad
La percepcin de una desigualdad en la relacin esfuerzo/recompensa genera una tensin interna que motiva al individuo a reducirla restableciendo la igualdad.
Tratar de incrementar su recompensa si esta menor que las de la persona de referencia
Aumentar o disminuir su rendimiento inicial aumentando o reduciendo su nivel de esfuerzo
Ausentndose con frecuencia del puesto de trabajo o presentando su baja en la empresa.
PARCIALMENTE TOTALMENTE
COMPENSADA
ESTMULO
(Causa)
Necesidad Deseo Tensin Incomodidad
CONDUCTA
META
SI
CONSEGUIDA
(Objetivo)
FIN
NO
FUERZA MOTIVACIONAL
Teora de las Expectativas
VALENCIA
Valor que el individuo le asigna a las recompensas que puede obtener a travs de su conducta (desempeo ptimo)
EXPECTATIVA
Probabilidad subjetiva que asigna el individuo a que un adecuado nivel de esfuerzo le lleve a un desempeo ptimo Probabilidad subjetiva que asigna el individuo a que un desempeo ptimo le lleve al disfrute efectivo de la recompensa
INSTRUMENTALIDAD
Evala el sistema de recompensas ofrecido por la organizacin Reflejan las Necesidades y Preferencias del individuo
Experiencias Anteriores
VALENCIA
Percepcin Puesto
EXPECTATIVA
ESFUERZO
RENDIMIENTO
INSTRUMENTALIDAD
Habilidades Capacidades
Recompensas Extrnsecas RENDIMIENTO Recompensas Intrnsecas Experiencias Anteriores Departament de Direcci dEmpreses. Juan Jos Renau Piqueras.
Percepcin de Equidad
SATISFACCIN
Evala el sistema de recompensas ofrecido por la organizacin Reflejan las Necesidades y Preferencias del individuo
VALENCIA
EXPECTATIVA
Proceso continuo de actualizacin de la informacin sobre necesidades y preferencias:

Control de actitudes y de clima laboral para intentar comprender la motivacin individual de los miembros de una organizacin Nos deber permitir saber cules son las metas que en cada momento desean conseguir los individuos
INSTRUMENTALIDAD
Individualizacin del sistema de recompensas:

Homogeneidad cultural Elitismo frente a Igualitarismo Programas de prestaciones tipo cafetera Planificacin de carreras profesionales
Direccin Objetivos
Integracin y Comunicacin Evaluacin con Feed-back

Percepcin Puesto
Descripcin Puesto
VALENCIA
EXPECTATIVA
ESFUERZO
RENDIMIENTO
INSTRUMENTALIDAD
Habilidades Capacidades
Capacitacin
Captacin Perfil
VALENCIA
Comunicacin EXPECTATIVA Perspectivas Claras Equidad demostrable

Recompensas Extrnsecas RENDIMIENTO Recompensas Intrnsecas Percepcin de Equidad
Evaluacin objetiv con Feed-back
INSTRUMENTALIDAD
SATISFACCIN
Rediseo Puestos
Participacin Desarrollo
Evaluacin de las Polticas de Motivacin

INSTRUMENTOS DE EVALUACIN
8LA COMPARACIN 8LOS OBSERVADORES EXTERNOS 8LOS ANLISIS ESTADSTICOS 8EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS 8LA EXPERIMENTACIN
LAS ENCUESTAS DE CLIMA Y DE SATISFACCIN LABORAL ENTREVISTAS Y DINMICAS DE GRUPO

7.2. Papel del dinero en la motivacin e implicaciones en las dems funciones de la DRH
El papel del dinero en la motivacin Objetivos que cumple la administracin de salarios Relaciones entre la administracin de salarios y las funciones de la DRH Factores que influyen en el nivel de los salarios Tipologa de sistemas salariales
Elementos del Sistema de Recompensas

Condiciones de trabajo Clima o ambiente laboral
RETRIBUCIONES SALARIALES FACTOR HIGINICO? FACTOR MOTIVADOR?
Beneficios y servicios sociales Diseo de puestos de trabajo Comunicacin Posibilidad de participacin Promociones y transferencias Desarrollo de competencias Planes de carrera profesional Etc.
CUL ES EL PAPEL DEL DINERO COMO FUENTE DE MOTIVACIN EN EL TRABAJO?
FACTOR DE ESTATUS?
FACTOR DE RECONOCIMIENTO? FACTOR DE AUTORREALIZACIN?

Objetivos de la Administracin de Salarios

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa garantizando la equidad interna; Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin garantizando la equidad individual; Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuada ocupacin, lo que requerir la garanta de la equidad externa; Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados al movimiento de personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera; Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa y alentar un desempeo adecuado; Orientar el comportamiento de los trabajadores hacia el logro de los objetivos organizativos; Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin (control de los costes) y su poltica de relaciones con los empleados; Facilitar el proceso de la nmina mejorando la eficiencia administrativa; Cumplir las disposiciones legales y convenios colectivos vigentes.
La administracin de salarios en el marco de la motivacin y otras funciones de la DRH

S.I.R.H como fuente de informacin Diseo, anlisis, valoracin de puestos de trabajo y salario al puesto Evaluacin del rendimiento y salario variable LA ADMINISTRACIN DE SALARIOS Evaluacin de habilidades y competencias y salario al conocimiento Salarios y la atraccin y retencin de RR.HH. Formacin, desarrollo y planes de carrera o carrera salarial
LA FUNCIN DE MOTIVACIN
De qu depende el nivel de salarios?

FACTORES EXTERNOS
* Fuerzas de la oferta y la demanda *Caractersticas del mercado de trabajo * Disposiciones legislativas * Sindicatos y su poder de negociacin * Coste de la vida * Nivel de desempleo * Nivel de competencia en el sector * Competencia por trabajadores cualificados * Etc. Fuente: Elaboracin propia
FACTORES INTERNOS
NIVEL DE SALARIOS
* Estrategia de la organizacin * Cultura y valores * Capacidad financiera * Productividad de la empresa * Estructura orgnica * Tecnologa * Percepciones psicolgicas de quienes reciben prestaciones * Etc.
Retribucin en funcin del puesto VS Retribucin en funcin del individuo

Puesto
Tecnologa estable Los puestos de trabajo no cambian con facilidad Los empleados no tienen que sustituirse a menudo Se requiere mucha formacin para aprender el trabajo La rotacin de personal es baja Los empleados suben de un escalafn a otro a lo largo del tiempo Puestos bastantes estandarizados en el sector Dificultad para evaluar el rendimiento
Individual
Fuerza laboral con habilidades y deseos de aprender diferentes tipos de trabajo Cambios frecuentes de tecnologa y estructura organizativa Se fomenta la participacin y el trabajo en equipo Oportunidades de ascenso limitadas Costes de la rotacin y del absentismo elevados respecto a la prdida de produccin
PUEDEN COMBINARSE
Clasificacin de puestos de trabajo para lograr la equidad interna
Anlisis del puesto de trabajo
Descripcin del puesto de trabajo Identificar los factores que determinan la retibucin de una tarea Determinacin del valor relativo de todos los puestos
Especificacin del puesto de trabajo
Jerarqua de puestos de trabajo
Clasificacin de los puestos por niveles
Estudios de mercado para lograr la equidad externa
Establecimiento poltica salarial
Criterios para el establecimiento de la retribucin dentro de la banda salarial para lograr la equidad individual
Asignacin salario individual
Equidad Interna VS Equidad Externa

Equidad Interna
Referencia: Valor relativo de los puestos Informacin clave: valoracin de puestos de trabajo Se paga en general por el puesto
Equidad Externa
Referencia: precio de mercado de profesionales Informacin clave: investigacin salarial Pueden establecerse diferentes precios segn vala individual
CONFLICTO POTENCIAL
Lnea de poltica de salario
Salario en pesetas
Grado I Mximo Punto medio Mnimo
Grado II
Gardo III
Grado IV
Grado V
Fig. 8.4.- Fijacin de lnea de poltica salarial y escalas salariales
Mximo Excepcional: zona reservada a personas que desempean sus tareas de una forma que cualquiera puede valorar como digna de reconocimiento.
120 %
112 % Superior: zona reservada a empleados que desempean su trabajo de una forma netamente superior al rendimiento considerado como satisfactorio Mediana Satisfactorio: zona reservada a personas que desempean su cargo de una forma satisfactoria con regularidad, correspondindose con la definicin de sus responsabilidades 96 % Pasable: zona de mejora intermedia entre los niveles de mediocre y satisfactorio 88 % Mediocre: zona provisional reservada a personas (en particular noveles) que tienen un desempeo netamente inferior al aceptable. Los titulares deben subir al nivel superior o dejar el puesto en un periodo relativamente corto 104 %
Mnimo
80 %
Fig. 8.5.- Anatoma de una banda salarial con variaciones en funcin del desempeo Fte. Pereti, J. M., !9??, pg. 151 . Esquema sacado de Postel, G.: Amliorer la gestion des rmunrations. Les ditions dOrganisation, Paris, 1978
Limitaciones a la retribucin en funcin del puesto

Creciente nmero de puestos realmente difciles de definir y que cambian con gran rapidez, Definiciones de puestos de trabajo cada vez ms generales y ambiguas Bsqueda de la polivalencia funcional que complica la definicin y valoracin de puestos. Ms subjetivo y arbitrario que lo que puede parecer a primera vista (en su determinacin dependen en gran medida de juicios personales.) Tienden a ser sistemas burocrticos, mecnicos y poco flexibles Al ser fijo todo o la mayor parte del salario, estos sistemas tienden a desembocar en despidos cuando los periodos de dificultades econmicas de las empresas exigen reducir los costes. Los datos sobre salarios obtenidos del mercado resultan muchas veces poco aclaratorios Presuponen que las empresas pueden saber lo que es justo o no para el empleado, olvidando que lo que cuenta es la percepcin de equidad que tiene el individuo
Sistemas Salariales Variables

BASADOS EN EL RENDIMIENTO O DESEMPEO INDIVIDUAL; O PARTICIPACIN EN LOS RESULTADOS DEL GRUPO. TIPOS DE INCENTIVOS:
SALARIOS CON INCENTIVOS INDIVIDUALES:
SALARIO CON PRIMA POR PIEZA. CURVAS DE MADUREZ. NORMAS PARA EL AUMENTO DE SALARIOS COMISIONES. PREMIOS AL MRITO
INCENTIVOS A GRUPOS:
PARTICIPACIN EN BENEFICIOS. PRIMAS POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS.
Variantes en los salarios con primas por pieza

Salario con prima por pieza Salario de Halsey
Retribucin
Retribucin
S 0 Rendimiento
100 0 100
Rendimiento
Salario con prima alta por pieza
Salario de Rowan
Retribucin
Retribucin
200 100 0 100
Rendimiento
Rendimiento
Salario de Taylor con salario mnimo garantizado
Salario de Gantt
Retribucin
Retribucin
100
100 100 Rendimiento
100
Rendimiento
Sistemas tpicos de incentivos individuales al rendimiento Fte.: Tarrag, 1993.
Desempeo sobresaliente Salario mensual Desempeo bueno
Desempeo promedio
Desempeo insuficiente
Desempeo inaceptable
Aos de servicio Fig. 8.7.- Ejemplo de curvas de madurez Fte.: Werther y Davis, 1991, pg. 240
Sistemas de incentivos al rendimiento: suposiciones en que se apoyan

1.- Los empleados y los equipos de trabajo se diferencian en su contribucin a la empresa no solamente en lo que hacen sino tambin en lo bien que lo hacen 2.- Los resultados globales de la empresa dependen en gran medida del rendimiento de los individuos y de los grupos de la empresa 3.- Para atraer, retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justo con el resto de los empleados, una empresa debe recompensar a todos sus empleados en funcin de su rendimiento
Salario Fijo VS Salario Variable

Salario Fijo
Generalmente vinculado a la retribucin al puesto Debera pagar la vala profesional, as como el contenido funcional y de responsabilidad del puesto desarrollado Debe estar acorde con las cifras del mercado para ese puesto y persona Prima seguridad No permite ajustar los costes a los resultados No recompensa el rendimiento Facilita la administracin salarial y es de fcil comprensin
Salario Variable
Generalmente vinculado a la retribucin al rendimiento y al cumplimiento de objetivos Puede proporcionar una mayor flexibilidad a la empresa en periodos de recesin Instrumento de motivacin cuando al menos parte de la retribucin de los trabajadores responde a criterios de rendimiento. Los incentivos pueden ser individuales o de grupo Los trabajadores comparten parcialmente los riesgos de la empresa Mayor implicacin en el logro de los objetivos
PUEDEN COMBINARSE
Salario Variable a CP VS Salario Variable a LP

Variable a Corto Plazo Variable a Largo Plazo
Adoptan la forma de Primas, Incentivos, Bonos y Gratificaciones La retribucin fija ya paga por la realizacin del trabajo Como filosofa bsica debe premiar esfuerzos adicionales que se traduzcan en resultados superiores Debe estar vinculada a resultados, claros, sencillos y muy relacionados con la estrategia Peligro: desarrollo de una visin cortoplacista y obtencin de resultados ficticios y descapitalizacin de la empresa
Opciones sobre acciones (derecho a comprar o vender dicha opcin a un precio y en un plazo determinado) Acciones (concesin directa, compra con descuento, financiacin privilegiada, etc.) Bonos a largo plazo: ligados a objetivos estratgicos con un horizonte temporal > a 1 ao Para puestos directivos permite gestionar dos variables retributivas: una relacionada con la renta y la otra con el patrimonio Existen razones fiscales: el tratamiento de las rentas irregulares es ms favorable siempre que no sean peridicas o recurrentes Trata de evitar el cortoplacismo en puestos directivos de carcter ms estratgico Ayuda a establecer barreras de salida para personal clave
PUEDEN COMBINARSE
Un buen sistema de incentivos al rendimiento requiere

Un buen sistema de medida de los resultados, transparente y aceptado por los empleados Debe existir la suficiente confianza entre los empleados afectados y la direccin La cantidad involucrada en el incentivo ha de ser importante
Peligros de un sistema de incentivos al rendimiento

Que los trabajadores se centren en su rendimiento respecto a unos indicadores objetivos concretos descuidando otros aspectos importantes de ms difcil medicin Resulta muy difcil separar las contribuciones individuales o de grupo, evitando realizar juicios subjetivos poco fundados Pueden provocar una malsana competencia dentro de las organizaciones que dificulte cualquier intento de cooperacin Los trabajadores no siempre pueden controlar todos los factores que afectan a su rendimiento Gurs de la calidad como Deming y Juran han manifestado su aversin por los sistemas de D.P.O. y de retribucin al rendimiento por considerar que afectan de forma negativa a la calidad Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos por temor a que la empresa modifique las normas de rendimiento en el futuro, requirindose esfuerzos crecientes para conseguir la misma retribucin Temor a la amortizacin de puestos derivada de una mayor productividad
Recomendaciones para potenciar el xito de los programas de incentivos

Utilizar la retribucin basada en el rendimiento como parte de un sistema de gestin de recursos humanos ms amplio que incluya:
Adecuados sistemas de evaluacin del desempeo, Formacin de supervisores en tcnicas de evaluacin, Prcticas adecuadas de contratacin, etc.
Desarrollar la confianza del empleado en el sistema a travs de:

La participacin en su elaboracin, Una adecuada informacin sobre sus reglas, y Una correcta gestin del mismo
Desarrollo de una cultura de empresa que fomente los logros Utilizar diferentes tipos de incentivos salariales para poder hacer frente a las distintas situaciones laborales que pueden producirse. Utilizacin de incentivos no econmicos
Incentivos a grupos
La introduccin creciente de tcnicas de trabajo en grupo hace que estos sistemas de incentivos gocen de una importancia creciente, dada su utilidad como apoyo a las actividades del equipo. Son ms apropiados que los incentivos individuales cuando es difcil medir los resultados de los empleados individuales y resulta crucial el trabajo en equipo Son ms efectivos cuando las tareas estn interrelacionadas y cuando se trata de promover la cooperacin y la formacin de grupos autogestionados. La aplicacin de incentivos basados en equipos se ve facilitada cuando existen pocos niveles en la jerarqua y poca dependencia de los supervisores El incentivo se otorga al equipo en funcin del rendimiento del mismo y se reparte entre sus miembros de la forma establecida:
Todos por igual Los propios miembros del grupo son los que deciden En funcin de las contribuciones individuales cuando puede establecerse con suficiente fiabilidad
Tambin pueden establecerse gratificaciones no monetarias a los grupos
Salario al puesto VS Salario al conocimiento

Salario con base en el Puesto de trabajo
r Se basa en la estructura de cargos o puestos. r Retribucin en funcin del puesto desempeado r Los empleados se vinculan con el puesto de trabajo r El logro de un mayor nivel salarial pasa por la promocin profesional a puestos de superior nivel r Requiere la descripcin, valoracin y clasificacin de puestos de trabajo r Inflexibilidad, especializacin
Salario con base en el conocimiento

r Se basa en las habilidades y competencias que poseen los empleados. r Retribucin en funcin de lo que se sabe hacer r Los empleados se relacionan con la habilidad r Se puede obtener un mayor salario con base en la adquisicin de nuevas habilidades y conocimientos r Necesita el conocimiento de las habilidades requeridas y una valoracin de las misma r Flexibilidad y trabajo en equipo
PUEDEN COMBINARSE
Retribuciones en especie y Diferidas

Suelen ser poco valorados desde el punto de vista econmico por las personas que los perciben Son caros y una vez que se conceden resulta difcil eliminarlos Algunas empresas disean mens de beneficios permitiendo que el empleado seleccione entre ellos estableciendo un tope en el coste Complican extraordinariamente la administracin de salarios En general no son fiscalmente eficientes, no reportando especiales ventajas para el empleado y la empresa Hay que tener muy claro que se pretende conseguir con ellos
Conceptos de retribucin en especie

r Automvil de empresa r Seguros r Vivienda r Crditos
Conceptos de retribucin diferida

r Complemento de pensin
Sistemas de Prestaciones Flexibles

Algunas organizaciones no se quedan en establecer sistemas salariales e incentivos especiales para determinados tipos de personal sino que incluso ofrecen sistemas de prestaciones flexibles, tambin llamados programas de prestacin tipo cafetera En estos casos el empleado recibe, adems de una cantidad cierta por su trabajo, una serie de recompensas econmicas que l mismo seleccionar entre la gama de opciones disponibles hasta sumar el total autorizado. de este modo establece su combinacin individual de prestaciones (Davis y Newstrom, 1991: 193)
Sugerencias en relacin a los Sistemas Salariales

Ser estratgicos al elaborar las polticas salariales, pensar en trminos de objetivos y estrategias organizativos No dejar de tomar las decisiones apropiadas al nivel estratgico, slo por no romper con la dinmica de un sistema de salarios en funcin del puesto Garantizar la participacin del empleado en el diseo y gestin de los sistemas salariales: mejor comprensin, mayor aceptacin y reduccin conflicto. Tambin deben realizarse auditoras de equidad salarial peridicamente
Puede proporcionar una mayor flexibilidad a la empresa en periodos de recesin Puede suponer un instrumento de motivacin cuando, al menos parte de la retribucin de los trabajadores responde a criterios de rendimiento. Permite, en cierta medida, que los trabajadores compartan los riesgos de la empresa y puedan sentirse ms implicados en el logro de los objetivos de la misma
Aumentar la proporcin variable en los salarios de los trabajadores:
Posibilidad de carrera salarial adems de promocin a puestos de superior nivel en la jerarqua (carrera salarial basada en el rendimiento, la antigedad y/o el conocimiento)
Otras decisiones sobre salarios
Retribuciones pblicas Decisiones salariales centralizadas
Retribuciones secretas Decisiones salariales descentralizadas
7.3. Condiciones laborales y calidad de vida laboral

Concepto de Calidad de Vida Laboral Factores que influyen en la Calidad de Vida Laboral Polticas para la mejora de la CVL
Calidad de Vida Laboral: Concepto

Calidad del entorno laboral, del ambiente laboral, del aire que se respira en una organizacin. Se ve determinada por la manera en el personal juzga su actividad en la organizacin (Werther y Davis, 1991: 274275) Estas condiciones por le general no son en s mismas suficiente incentivo para que se realice un esfuerzo o alcance un rendimiento superior al mnimo estricto. Pueden no obstante afectar:
Al rendimiento en el trabajo A la respuesta a otros incentivos
Calidad de Vida Laboral: Factores relevantes

Circunstancias Fsicas:
Seguridad y Salud Estrs por sobrecarga de tareas y responsabilidades Horarios, turnos, descansos Condiciones ambientales (iluminacin, temperatura), de higiene, etc.
Circunstancias Psicolgicas:
Estilo de Direccin Relaciones sociales Percepcin del propio valor Riqueza de la Tarea Posibilidad de Crecimiento Personal y Profesional
Calidad de Vida Laboral

Las condiciones de trabajo derivan en muchos casos de circunstancias inherentes a la propia actividad (hornos, cmaras frigorficas, trabajo con materiales peligrosos, etc.) La actitud de la organizacin y sus polticas de prevencin de riesgos laborales y de mejora de las condiciones de trabajo, marcan diferencias notables entre unas y otras organizaciones. Estas diferencias forman parte de las diferencias cualitativas que un empleado percibe como relevantes en su relacin de empleo y que conducen a una mayor satisfaccin laboral.
7.4. El Enriquecimiento del Trabajo

Breve repaso a la teora de las caractersticas del trabajo como fuerzas motivadoras Esquema de variables contextuales que afectan a la satisfaccin derivada de las caractersticas del trabajo Diseo de puestos y motivacin intrnseca Tcnicas de intervencin y efectos de las opciones de enriquecimiento
La Teora de las Caractersticas del Trabajo como Motivadoras Laborales

Dimensiones del puesto de trabajo trabajo importantes Variedad de habilidades Identidad de la tarea Valor de la tarea Experiencias psicolgicas y laborales Se experimenta el sentido del trabajo Se experimenta la responsabilidad sobre los resultados del trabajo Conocimiento de los resultados reales de las actividades desarrolladas Resultados personales
Alta motivacin interna del trabajo Alta calidad del trabajo Alta satisfaccin en el trabajo Absentismo y rotacin bajos
Autonoma
Informacin a posteriori
La fortaleza de estas relaciones depende de la intensidad de la necesidad de crecimiento del empleado Fuente: Del trabajo "Job Design", de J. Richard Hackman, en Improving life at work: behavioral science approaches to organizational change dirigida por J. R. Hackman y J. L. Suttle (Santa Mnica, California: Goodyear Publishing, , 1977), pg. 129. Departament de Direcci dEmpreses. Juan Jos Renau Piqueras. Direccin y Gestin de Personal Lorenzo Revuelto Taboada
VARIABLES CONTEXTUALES INDIVIDUALES Necesidades ORGANIZATIVAS Objetivos
PSICOLGICAS
SOCIALES
ECONMICAS - Competitividad
ESTRUCTURALES
- Personalidad - Actitudes y valores - Posicin jerrquica - Aptitudes
- Educacin - Polticas - Culturales - Religiosas
- Eficiencia - Tecnologa - Coyuntura
- Cultura empresa - Estilo direccin - Relac. interpersonales - Relac. institucionales
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES SATISFACCIN - Actitudes - Trabajo - Comportamiento PRODUCTIVIDAD - Produccin - Calidad - Coste
INPUTS DISEO DEL PUESTO - Variedad - Identidad - Significacin - Autonoma - Retroalimentacin

OUTPUTS
Diseo de Puestos y Motivacin Intrnseca

TRABAJO RUTINARIO
MXIMA INCONGRUENCIA - INFRAUTILIZADO - MUY CONTROLADO
TRABAJO ENRIQUECIDO
RESPONDE AL TRABAJO PERO... - MOLESTO POR EL SUPERCONTROL
-
ESTRUCTURA BUROCRTICA
-
CONGRUENCIA "CLSICA" ALTAS DESEMPEO EFECTIVO - ADECUADA SATISFACCIN BAJAS ALTAS - RESPONDE A LA ORGANIZACIN PERO... - MOLESTO POR LIMITACIONES DE TRABAJO
-
ALTAS
- RESPONDE A LA ORGANIZACIN PERO... - DESEMPEOINSUFICIENTE
NECESIDADES DE CRECIMIENTO
BAJAS ALTAS
BAJAS
ESTRUCTURA ORGNICA
CONGRUENCIA "FLEXIBLE" - DESEMPEO DE BAJAS CALIDAD - PROFUNDA SATISFACCIN - ABRUMADOS POR DEMANDAS DE TRABAJO Y ORGANIZACIONALES MXIMA INCONGRUENCIA
RESPONDE AL TRABAJO PERO... - MOLESTO POR LA IMPREVISIBILIDAD DE LA ORGANIZACIN
Situaciones de congruencia
Fte.: Adaptado dePorter, Lawler y Hackman, 1975.
Tcnicas de Intervencin Tecnoestructural

1.- Rotacin en el puesto de trabajo: No implica cambio en el contenido y en los mtodos de trabajo sino en la forma en que el trabajo es organizado. Permite ampliar la capacidad del trabajador y su conocimiento del ciclo de trabajo, aumentar la elasticidad de programacin y diminuir la monotona y repetitividad. 2.- Alargamiento del puesto de trabajo: Es necesario que el reagrupamiento de las tareas de lugar a conjuntos o subconjuntos que constituyan una etapa significativa en la fabricacin de un producto. 3.- Enriquecimiento de puestos de trabajo: Proceso por el que los trabajadores toman parte de las funciones de planificacin y control, anteriormente restringidas a supervisores y miembros del staff. Exige mayor nivel de conocimientos y habilidades y da mayor autonoma y responsabilidad al trabajador. 4.- Grupos semiautnomos de trabajo: En general, el contenido del trabajo del grupo ofrece ms posibilidades para el desarrollo de los individuos. El enriquecimiento de tareas implica, casi siempre, la aparicin del trabajo en grupo. En el interior del grupo debe reinar la polivalencia. Reduce o elimina la necesidad de jefes de equipo.
Efecto de algunas Estrategias de Enriquecimiento del Trabajo en sus Dimensiones Bsicas

Tipo de accin para enriquecer puestos de trabajo
Combinar tareas Formar grupos naturales de trabajo Establecer relaciones con los clientes Integracin vertical Abrir canales de comunicacin
Dimensin de la tarea que se enriquece

Variedad de habilidades Identidad de la tarea Valor de la tarea Autonoma Informacin a posteriori
Fuente: Del trabajo "Job Design", de J. Richard Hackman, en Improving life at work: behavioral science approaches to organizational change dirigida por J. R. Hackman y J. L. Suttle (Santa Mnica, California: Goodyear Publishing, 1977), pg. 136.
7.5. Los programas de Participacin

- Concepto de participacin - Frmulas de participacin - Requisitos para una participacin efectivs
La Participacin en el Trabajo: Concepto

- Intervencin de los empleados en los procesos de toma de decisiones de la empresa - Se plantea como una de las posibilidades ms efectivas de bsqueda del compromiso e implicacin - Requiere compromiso mental y emocional as como la asuncin de responsabilidades (enriquece y exige) - Supone por la general un importante cambio cultural que exige vencer inercias y rechazos por:
- La prdida de poder y el cambio en los roles y en el estilo de direccin que se exige de los decisores tradicionales - Por las mayores exigencias, presiones y dificultades que han de afrontar las personas que adquieren la opcin de participar
La Participacin en el Trabajo
- ALGUNOS PROGRAMAS PARA LA PARTICIPACIN:
U ADMINISTRACIN CONSULTIVA U ADMINISTRACIN DEMOCRTICA U COMITS DE TRABAJO U EQUIPOS DE MEJORA Y CRCULOS DE CALIDAD U PROGRAMAS DE SUGERENCIAS
Requisitos para una Participacin Efectiva

8 Las aperturas participativas deben ser suaves y sin cambios bruscos 8 No debe existir presin y nadie debe sentirse amenazado 8 No se debe descuidar el trabajo y ha de estar supeditada a la unidad de funcionamiento organizativo 8 Sobre temas de inters para los participantes 8 Los participantes deben ser capaces, hablar el mismo idioma y contar con la informacin necesaria 8 Estar condicionada por:
Ambiente empresarial Estilos de direccin Tecnologa y diseo organizativo
TEMA 8 EL DIRECTIVO COMO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

(Ampliado con algunos contenidos del 9 en Transparencias de 16 a 21: No desarrollar pues no va para examen dicho tema)
TEMA 8: EL DIRECTIVO COMO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS

8.1. Papel de la Gestin de RR,HH en la Direccin de RR.HH. 8.2. Habilidades directivas y capacitacin de los directivos. El aprendizaje directivo. 8.3. La responsabilidad del director sobre sus subordinados. 8.4. Naturaleza y contenido del trabajo directivo. 8.5. El directivo como lder.
8.1. La Gestin de RR.HH. en la Direccin de RR.HH.: Posibles relaciones entre DRH y GRH
A la DRH le corresponde establecer las directrices en materia de recursos humanos que deberan ser respetadas en todas las actuaciones realizadas en el mbito de la GRH, mbito en el cual se han de traducir en el mbito de lo cotidiano dichas directrices en forma de decisiones y actuaciones concretas. POSIBLES RELACIONES ENTRE DRH y GRH: LA GRH IMPLEMENTA Y COMPLEMENTA LA DRH
Ideal si los planteamiento de la DRH son correctos Resulta muchas veces necesario mantener un alto grado de flexibilidad y aprovechar planteamientos emergentes
LA GRH RIVALIZA CON LA GRH LA GRH SUPLANTA LOS COMETIDOS DE LA DRH

Adaptado a partir de Herrera (2001)
8.1. La Gestin de RR.HH. en la Direccin de RR.HH.: El Papel del Directivo de Lnea

A los directivos de lnea se les atribuye autoridad para representar los intereses de la organizacin y velar por que las personas bajo su responsabilidad contribuya, de la mejor manera posible, a los intereses generales.
No debemos olvidar no obstante que el directivo es un agente con sus propios intereses personales
Constituyen el nexo de unin entre las polticas de la DRH y la realidad del da a da organizativo
Deben participar en mayor o menor medida en la elaboracin de las polticas, si bien sta es una funcin propia del responsable de la funcin en colaboracin con la alta direccin Son los responsables de la GRH constituyendo para el ncleo operativo, el punto de contacto con la organizacin y sus polticas de DRH.
Herrera (2001)
8.1.- La Gestin de RR.HH. en la Direccin de RR.HH.: Intervenciones del Directivo de Lnea de cara a sus Subordinados
Intervenciones de los directivos de cara a sus subordinados:
Transmitirles informacin sobre lo que deben hacer Velar porque los empleados realicen sus cometidos Garantizar que los comportamientos sean compatibles con los intereses organizativos
Problemas ms frecuentes:
Directivos que deben formar y no estn formados Directivos que deben motivar y no estn motivados Directivos que deben facilitar la carrera de sus empleados y que resultan por ello perjudicados en la suya,etc.
Ello exige programas polticas especficas para directivos-gestores:

En materia de capacitacin: desarrollo de habilidades directivas En otras materias propias de la funcin Herrera (2001)
8.2.-Habilidades directivas y capacitacin de los directivos. El aprendizaje directivo.

Tomando como punto de partida el modelo de Katz (1955), aquel que ha de dirigir las actividades de otras personas, asumiendo la responsabilidad del logro de determinados objetivos, ha de poseer tres tipos de capacidades:
CAPACIDAD TCNICA:que implica conocimiento y dominio de mtodos, procesos, tcnicas, etc. CAPACIDAD HUMANA: para trabajar con eficacia como miembro de un equipo y crear un esfuerzo de cooperacin en el equipo que dirige (Probablemente las ms difciles de adquirir). CAPACIDAD INTELECTUAL: para saber captar el grado de interdependencia existente entre las distintas funciones de la organizacin y entre sta y su entorno, as como los efectos de cambios en unas funciones o en el entorno sobre las dems o el conjunto de la organizacin.
Katz incide en el hecho de que los buenos directivos, no siempre nacen, sino que pueden hacerse y formarse, desarrollando estas capacidades.
Ver Fernndez (1998, 38 y ss.)
8.2.-Habilidades directivas y capacitacin de los directivos. El aprendizaje directivo.

q ALGUNAS CAPACIDADES DIRECTIVAS ESPECFICAS ESTN ORIENTADAS A: TOMA DE DECISIONES PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN DE RECURSOS LIDERAZGO Y DIRECCIN DEL GRUPO HUMANO ESTABLECIMIENTO Y GESTIN DE LAS RELACIONES EXTERNAS EVALUACIN Y GESTIN DE LA INFORMACIN RELEVANTE COMUNICACIN Y NEGOCIACIN
POR LO QUE RESPECTA A SU PAPEL COMO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS ELLO TIENE CONNOTACIONES ESPECFICAS EN MATERIA DE CAPACIDADES PARA: Evaluar necesidades de capacitacin, Implementar programas de evaluacin del rendimiento, Definir perfiles y evaluar candidatos, Administrar con equidad recompensas y sanciones, etc.
Herrera, Fernndez, Revuelto, Tarazona y Vivas (2004)
8.2.-Habilidades directivas y capacitacin de los directivos. El aprendizaje directivo

q EL DESARROLLO DEL DIRECTIVO: LAS 4 ETAPAS EN SU PROCESO DE APRENDIZAJE: ORIENTACIN INICIAL Y SOCIALIZACIN: la persona accede al puesto y va tomando conocimiento de las tareas, establece la red de contactos, crea sus propias normas sobre lo que hay que hacer DESARROLLO DE CAPACIDADES: tras las dificultades, absorcin de conocimientos y errores del principio, se van generando lecciones de conocimientos-habilidades y valores COMPETENCIA FUNCIONAL: puede ser el paso previo a la etapa de maestra o convertirse en el tope de adquisicin de capacidades MAESTRA: alcanza un nivel incluso consultivo y una capacidad de transformar y superar los comportamientos habituales en el ejercicio de su trabajo
8.2.- Modelo de aprendizaje del desarrollo directivo

4. Maestra
Alto
3. Capacidad funcional
B
2. Desarrollo de capacidades
Nivel de competencia/ resultados

1. Orientacin inicial y socializacin
Inicial (T)
Bajo 0 1 Tiempo (T) FUENTE: Adaptado de Burack (1990). Pg. 351. 2 3 4
8.2.- Dos perfiles para el Desarrollo Directivo:
EL APRENDIZ DIRECTIVO, JOVEN Y NO EXPERIMENTADO

En la etapa 1 y parte de la etapa 2 suelen mostrar capacidad y disposicin al aprendizaje (mayor humildad para asumir un rol de aprendiz) y mayor dificultad para conseguir autoridad sin reticencias Dentro de las etapas iniciales, el aprendiz directivo suele Prestar mayor atencin en comprender cmo funciona todo y cmo se hacen las cosas. Intentar repetir lo observado y retenido, asumiendo poco a poco los riesgos de tomar decisiones sobre aspectos nuevos. Tratar de transforma y mejorar las formas de hacer que ha aprendido, buscando que la organizacin se desarrolle.
q q
EL DIRECTIVO MADURO Y EXPERIMENTADO

Mayores dificultades por la posicin que ocupan y el entorno que les rodea Las dificultades se agudizan con: La falta de humildad que desarrollan en su carcter algunas personas El caso de aquellos directivos que en su etapa de aprendiz nunca superaron la etapa de capacidad funcional HERRERA (2001)
8.2.- Mtodos de Desarrollo Directivo para el Aprendiz Directivo

MOVILIDAD FUNCIONAL: hacer al aprendiz que pase por una serie de puestos para desarrollar capacidades para ocupar un futuro cargo de mayor responsabilidad MECENAZGO O TUTELAJE: medidas de capacitacin para desarrollar, prcticamente en su totalidad, todas las capacidades directivas: Aparte de conseguir los conocimientos requeridos:
Debe desarrollar la habilidad de tomar decisiones Debe aprender a moverse en la incertidumbre Gana un poder que debe aprender a manejar Empieza a observar los compromisos y responsabilidades que conlleva el cargo Debe aprender a dirigir personas Debe aprender a construir lo que cree que debe lograr, abandonando la actitud de tener siempre la regla o el mtodo correcto, planteado por otros. HERRERA (2001)
8.2.- El Autoaprendizaje en el Desarrollo Directivo

q AUTO-APRENDIZAJE: auto-control de las iniciativas a tomar en materia de la propia capacitacin
- EL PROPIO DIRECTIVO DEBE APRENDER A GESTIONAR SU PROPIO PROCESO DE APRENDIZAJE. PARA ELLO REQUIERE: 4 QUE CONTEMOS CON ESPECIALISTAS DE APOYO: que controlen el proceso, y adems formen al directivo sobre gestin del proceso. 4 QUE SE DISPONGA DE UN GUIN SOBRE LAS TAREAS A REALIZAR, Y SE CUMPLA. - TAREAS DEL PROCESO DE AUTOAPRENDIZAJE: Establecimiento de las necesidades u objetivos de aprendizaje. Evaluacin preliminar de los requisitos de informacin. Establecimiento de objetivos de informacin y de los procesos para alcanzarlos. Recoger informacin por autoaprendizaje (sea por medios formales o informales). Aplicacin al problema o a la situacin. Evaluacin de los resultados. HERRERA (2001)
8.2.- El Autoaprendizaje en el Desarrollo Directivo

LOS ESPECIALISTAS INTERVENDRAN
AYUDANDO A LOS DIRECTIVOS EN EL DIAGNSTICO DE SUS NECESIDADES DE CAPACITACIN. PLANIFICANDO CON ELLOS LOS MTODOS Y EXPERIENCIAS QUE SATISFARN TALES NECESIDADES. ESTABLECIENDO CANALES DE INFORMACIN Y CONSULTA, CON LOS QUE CONTACTAR AMBOS. FACILITAR EL ACCESO A LOS RECURSOS DE APOYO. AYUDAR AL APRENDIZ A MEDIR LOS RESULTADOS DE SUS EXPERIENCIAS DE CAPACITACIN.
HERRERA (2001)
8.3. La Responsabilidad del Director sobre sus Subordinados.

Con anterioridad sealamos, en trminos muy generales, como responsabilidades del directivo-gestor de RR.HH. las de:
Transmitirles informacin sobre lo que deben hacer Velar porque los empleados realicen sus cometidos Garantizar que los comportamientos sean compatibles con los intereses organizativos
Segn Ulrich (1997) y Bonache y Cabrera (2002) el directivo debe actuar frente a sus subordinados, como parte de su trabajo:
Como agente de cambio: gestionando los cambios organizativos de mayor impacto humano Como abogado del empleado: conociendo y defendiendo los intereses y necesidades de los empleados Gestionando eficientemente los procesos de RRHH y participando, desde el conocimiento de sus RRHH, en la formulacin y desarrollo de la estrategia y polticas de RR.HH.
8.3. La Responsabilidad del Director sobre sus Subordinados

Herrera (2001) desde una perspectiva prctica, seala los siguientes contenidos o responsabilidades del directivo:
Direccin de grupos y conduccin de equipos de trabajo Gestin de la participacin en los grupos Manejo de los juegos polticos y relaciones informales Gestin de la comunicacin con el grupo Asesora personal y gestin de la disciplina

Direccin de grupos y conduccin de equipos de trabajo:
Debe ejercer el liderazgo de los grupos formales (grupos de autoridad y de trabajo) que tienen su origen el el diseo organizativo, obteniendo el mejor resultado posible de su unidad organizativa Debe ser capaz de manejarse con los grupos informales (grupos de amistad y de inters que puede ser legtimo o ilegtimo) que se hayan configurado a su alrededor y que cuentan con sus propios lderes

Gestin de la participacin en los grupos:
Las polticas de participacin de los empleados tienen su contrapunto en la capacidad de los gestores a la hora de tomar decisiones en el mbito del grupo de trabajo bajo su responsabilidad El directivo-gestor de recursos es quien puede integrar la dinmica participativa dentro de su grupo, pero ello slo ocurrir cuando:
La asuma como propia y se implique no considerndola como una amenaza a su autoridad La trate como un cambio cultural que puede requerir tiempo, etapas de transicin, y que necesita generar confianza

Manejo de los juegos polticos y relaciones informales:
Contrarrestando los usos ilegtimos del poder que puedan hacer diferentes miembros del grupo Evitando que el grupo se politice o se desarrolle de forma que que resulte difcil implicarlo en objetivos organizativos por encima de sus intereses propios El directivo-gestor tendr autoridad atribuida, pero habr de ser capaz de manejar diferentes fuentes de poder basadas en el carisma, la competencia reconocida, etc. Esta responsabilidad implica la utilizacin de estrategias de resolucin de conflictos directas (intimidacin y sustitucin) e indirectas (evasin, negociacin e intervencin sobre los lderes informales)

Gestin de la comunicacin con el grupo:
El directivo gestor es responsable debe valorar en su justa medida sus comunicaciones con los miembros de su grupo, tratando de maximizar la eficacia de las mismas
Debe cuidar y dominar los diferentes procesos y componentes de la comunicacin Utilizar tcnicas para mejorar la comunicacin Evitar asumir supuestos equivocados sobre la misma Considerar los componentes afectivos de la comunicacin y el lenguaje no verbal Tener en cuenta las diferentes fuentes posibles de ruido
Son los responsables de transmitir y hacer cumplir las directrices de la compaa en todos los mbitos, fijar, objetivos, tareas, ofrecer retroalimentacin, etc.

Asesora personal:
La asesora personal puede considerarse un tipo especial de comunicacin Esta asesora puede tener como objetivo fundamentalmente:
La mejora del desempeo personal en el puesto actual El desarrollo de la carrera profesional Recuperar a empleados concretos en momentos de crisis personal y profesional
Puede sistinguirse entre:

Asesora Normativa Asesora Participativa Asesora Receptiva

Gestin de la disciplina:
La opcin disciplinar se caracteriza por su carcter coercitivo Su mala imagen se debe fundamentalmente a la frecuencia con que se ejerce de una manera arbitraria e injusta Es una opcin oportuna para enfocar las relaciones humanas dentro del grupo Puede ser preventiva, correctiva y progresiva EL directivo-gestor debera tratar de minimizar las situaciones disciplinarias, recurriendo a acciones proactivas
8.4. Naturaleza y Contenido del Trabajo Directivo

Tomando como punto de partida el conocido modelo de anlisis del trabajo directivo de Mintzberg (1983), podemos relacionar el conjunto de tareas concretas a realizar por los directivos en el mbito de la gestin de los recursos humanos, con el conjunto de roles administrativos definidos por el autor: En general, la naturaleza del trabajo directivo hace que ste sea (Mintzberg, 1983, Ulrich, 1997; Bonache y Cabrera, 2002) :
De ritmo acelerado y fragmentado En muchas ocasiones mucho ms reactivo que proactivo De interaccin verbal, fundamentalmente interactuando con compaeros y agentes externos

A) Roles Interpersonales:
Cabeza visible que acta como smbolo y representacin de la organizacin o grupo Enlace de la organizacin o grupo con su entorno por medio del establecimiento de una red de relaciones Lder que debe integrar las necesidades individuales con los objetivos de la organizacin
En el mbito de la Gestin de Recursos Humanos:

Punto de contacto con la organizacin y sus polticas de DRH Enlace para la coordinacin de las acciones en materia de recursos humanos que se desarrollan dentro y fuera de su mbito de responsabilidad Referencia cultural y modelo de actuacin y elemento de transmisin de valores de los empleados Goza de la autoridad que le confiere su estatus y su poder sobre recompensas y castigos, as como de la capacidad para influir en la conducta de otros que le puedan conferir su carisma y su saber estar y saber hacer

B) Roles Informativos:
Monitor o receptor y recopilador de la informacin Difusor de la informacin externa al interior de la empresa o grupo Portavoz o transmisor de la informacin de su organizacin o grupo al exterior

Gestionan los procesos de informacin-comunicacin. Generan, gestionan, utilizan y transmiten la informacin sobre RR.HH. que forma parte del SIRH al:
Transmitir las polticas de RR.HH. de la organizacin, sus reglas, normas y procedimientos (criterios y mtodos de evaluacin, sistemas de recompensas establecidos, procedimientos de captacin y promocin, etc.) Transmitir los objetivos a lograr y las tareas y responsabilidades a asumir Informar sobre los resultados en trminos de eficiencia y eficacia derivados de las decisiones tomadas y las medidas adoptadas en el mbito de los recursos humanos Contribuir a realizar un diagnstico de necesidades de RR.HH. de su rea de responsabilidad y presentar propuestas para cubrirlas Manejar la informacin sobre el desempeo de los trabajadores bajo su responsabilidad y llevar a cabo las entrevistas de evaluacin Recopilar y transmitir la informacin sobre la evolucin de los conocimientos, habilidades y actitudes del personal Identificar candidatos para la captacin interna y ofrecer informacin sobre la evaluacin de candidatos internos y externos, Responsable de la gestin de la participacin y la asesora profesional, Etc.

C) Roles de Decisin:
Empresario como impulsor de la actividad de la organizacin o su grupo Gestor de anomalas que interviene para resolver las que derivan de acontecimientos imprevistos que pueden afectar negativamente a la actividad Asignador de recursos para la puesta en prctica de la estrategia Negociador como cabeza visible y Portavoz de la organizacin o su grupo

Fijar objetivos operativos en el mbito de las funciones de RR.HH. Establecer planes operativos de accin en el mbito de las funciones de RR.HH. Asignar tareas y responsabilidades concretas Definir o al menos colaborara en la definicin de criterios de evaluacin de conductas y resultados individuales y colectivos y responsabilizarse del proceso de evaluacin Gestin de la disciplina y resolucin de conflictos Direccin de su grupo de colaboradores y conduccin de los equipos de trabajo que puedan existir en su unidad Participar de manera activa en los procesos de captacin y capacitacin Utilizar los instrumentos a su disposicin para alinear los intereses individuales con los organizativos Impulsar las iniciativas de participacin Negociar condiciones de trabajo, incentivos, dentro de sus competencias Etc.
8.4. Naturaleza y Contenido del Trabajo Directivo: El Director de RR.HH.
De entre las funciones que sealan Ulrich (1997) y Bonache y Cabrera (2002) destacamos aquellas que corresponden especialmente a la relacin director de RRHH-subordinado:
Actuar como facilitador, liderando los cambios, haciendo cumplir planes, manejando resistencias, construyendo alianzas y contribuyendo a crear compromiso Actuar como Coach (entrenador personal) de alta direccin, asesorando a la primera lnea directiva sobre cmo evaluar progresos, manejar relaciones o conseguir objetivos y planes Actuar como lder de un equipo de profesionales, distribuyendo recursos adecuadamete, aplicando correctas mediciones de resultados, ofreciendo desarrollo contnuo a los profesionales a su cargo
8.5. El Directivo como Lder: Rasgos del lder efectivo

Habilidades Habilidades cognitivas: tcnicas y conceptuales Inteligencia emocional: madurez emocional, estabilidad psicolgica, autocontrol Personalidad Alta motivacin de logro. Problema: dificultad para delegar, que puede interferir en su trabajo como lder Necesidad de poder e influencia, que debe ser utilizado tica y altruistamente Necesidad de afiliacin, que conduce a ser lderes poco controladores y en ocasiones creando situaciones de favoritismo; se requiere de equilibrio entre la necesidad de poder y la necesidad de afiliacin
8.5. El directivo como lder: el proceso del liderazgo y la relacin lder-seguidor

1.- Liderazgo Transaccional: relacin de intercambio
Refuerzo contingente, reforzar con incentivos la consecucin de metas Direccin por excepcin, atento a los errores para corregirlos, de manera activa (proactiva) o pasiva Buena tcnica para conseguir eficiencia y reduccin de costes, no tanto para la mejora de la innovacin.
2.- Liderazgo Transformacional: relacin emocional en la que el lder intenta motivar y desarrollar al subordinado. El lder requiere de:
Carisma: visin clara, compromiso, conducta no convencional, capacidad de comunicacin, nfasis en el trabajo conjunto Coaching, que a su vez requiere capacidad de observacin, anlisis, entrevista y comunicacin, atendiendo de manera individual a los subordinados y estimulndolos intelectualmente hacia la mejora. Buena tcnica para conseguir innovacin y creatividad.
8.5. El directivo como lder: programas de formacin de liderazgo

reas de desarrollo del programa de formacin de liderazgo: Desarrollo individual y personal Desarrollo de habilidades conceptuales a travs de modelos claros de liderazgo Retroalimentacin, tomando conciencia de los efectos de nuestras acciones sobre los otros Habilidades conductuales como saber comunicar bien, saber recompensar las actitudes o resultados positivos.
Sera conveniente que esta formacin se realizara mediante un coaching o seguimiento a largo plazo y con la presencia de directivos ms antiguos y/o de mayor rango con experiencia en la organizacin.
Conger (1993) y Bonache y Cabrera (2002)
BIBLIOGRAFA
Herrera (2001): Direccin de recursos humanos: Un enfoque de administracin de empresas. Tema 8. Fernndez (coord.)(1998): Organizacin y Mtodos de Trabajo: Direccin de la produccin y recursos humanos. Tema 1 Bonache y Cabrera (2002): Direccin Estratgica de Personas. Captulo 3.

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FUNDAMENTOS DE DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Mdulo 12458 Direccin y Gestin de Personal

Departament de Direcci dEmpreses. Juan Jos Renau Piqueras.

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1.1. BREVE HISTORIA DE LA EVOLUCIN DE LOS PLANTEAMIENTOS EN RELACIN A LOS RR.HH.

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Evolucin de los Planteamientos en Relacin a los RR.HH.

nfasis en el individuo, escasa consideracin del grupo

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Evolucin de los Planteamientos en Relacin a los RR.HH.

Estudios sobre el liderazgo (McGregor, Likert...)

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Evolucin de los Planteamientos en Relacin a los RR.HH.

Diseo del sistema social:

Evolucin de los Planteamientos en Relacin a los RR.HH.

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1.2. FUNDAMENTOS TERMINOLGICOS

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RELACIONES INDUSTRIALES O LABORALES GESTIN RECURSOS HUMANOS

1.3. LOS DIFERENTES MBITOS Y REAS DE ACTUACIN DE LA FUNCIN DE RR.HH.

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Los Diferentes mbitos y reas de Actuacin de la Funcin de RR.HH.

- Y conseguir la estructura humana ms adecuada para los propsitos de la organizacin

Los Diferentes mbitos y reas de Actuacin de la Funcin de RR.HH.

Los Diferentes mbitos y reas de Actuacin de la Funcin de RR.HH.

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1.4. Cambios en el escenario competitivo y nuevos retos para la FRH

1.4. Cambios en el escenario competitivo y nuevos retos para la FRH

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1.4. Cambios en el escenario competitivo y nuevos retos para la FRH

1.4. MODELOS PARA EL EJERCICIO DE LA DRH EN LAS ORGANIZACIONES

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1.5. Modelos para el ejercicio de la DRH en las organizaciones

Modelo Empresarial Estratgico

Modelo del Comportamiento Organizativo

1960 Modelo Clsico

1.5. Modelo Clsico

1.5. Modelo Legal

1.5. Modelo del Comportamiento Organizativo

ESTILO DE DIRECCIN: PATERNALISTA PROFESIONALES:

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Principales contenidos de la DRH: Funciones objetivo

Principales contenidos de la DRH: Funciones instrumentales

1.5. Modelo Empresarial y Estratgico

Cambios en la Funcin de Recursos Humanos

Modelo comportamiento organizativo

Modelo empresarial y estratgico

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DIRECCIN ESTRATGICA Y DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS