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El Camino del Lder

Historias Ancestrales y Vivencias Personales Anlisis y Estudio de la Obra


Emilio Jara Ojeda Oscar Gutirrez Beroiza Paulina Muoz Riquelme Ana Mara Pino Castillo Javier Vergara Poblete

19 de Mayo de 2011

Informe de la asignatura de Habilidades Directivas, con el profesor Rafael Figueroa. Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales. Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas. Concepcin. Chile.

Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas

INTRODUCCIN
Con la llegada de la industrializacin, la administracin se plantea nuevas formas de potenciar las habilidades humanas en pos de los conceptos de eficiencia y eficacia. El modelo industrial y la competencia llevan a que cada nuevo producto se produzca en serie, desarrollndose las administraciones de manera jerarquizada, con una estructura organizacional piramidal y lneas de mando vertical con diversidad de niveles. Las teoras clsicas de aquella poca versan sobre especializacin, divisin del trabajo, administracin cientfica de los movimientos y procesos, aprovechamiento ptimo de recursos, sin considerar las necesidades sociales del individuo que se desempea en la organizacin, tratando impersonalmente al trabajador como un factor productivo. Dentro de aquellos autores se encuentran Henry Fayol, Frederick Taylor y Max Weber. En este modelo se desarrollan jefaturas que se centran en los puntos antes planteados, con una jefatura inspirada en un liderazgo autocrtico con un jefe que define todo, que controla, dirige a sus subalternos y en cierto modo pretende motivarlos. Ms tarde, se desarrolla una nueva lnea de teoras administrativas enfocadas en las personas, las estructuras, el ambiente y la tecnologa. Entre ellas estn por ejemplo, la teora de las necesidades de Maslow, que establece una pirmide de necesidades bsicas que se estructuran segn su predominancia y probabilidad de surgimiento. Ellas suponen un reconocimiento de las necesidades de las personas dentro de la organizacin, y un cierto orden racional a cumplir para mantener a los empleados preocupados de su trabajo, y por consiguiente una mayor productividad. Douglas McGregor plantea la teora X e Y. Se generan dos suposiciones extremas en que por X se entenda una actitud de los subalternos tendiente al ocio y la pereza, por lo que se necesitaba una actitud forzada, controlada, dirigida y amenazante hacia ellos por parte de sus jefaturas. Los empleados sienten la necesidad de ser dirigidos, evitar las responsabilidades, por lo que necesitan mano dura para cumplir los objetivos. En la teora Y, se supone una satisfaccin por parte del subordinado en el empleo y siempre se esfuerzan por obtener mejores resultados para la organizacin. Estos 2 extremos del enfoque que expone McGregor, suponen ya una preocupacin por la motivacin y necesidades de los empleados para aumentar la productividad, y advierten de la posibilidad de generar un tipo de liderazgo distinto dentro de la organizacin, ms avocado a la participacin con los subordinados; pero siempre dentro del contexto de la produccin industrial. William Ouchi, complementa la teora de McGregor, y propone la teora Z, la cual sugiere que los empleados no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados, y que humanizando las

Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas condiciones de trabajo se aumenta la productividad y autoestima de las personas, con lo que la organizacin se beneficia, ya que el empleado se comporta como se espera que lo haga para hacer bien su trabajo. Los puntos centrales que toca Ouchi dentro de su teora son: la atencin a las relaciones humanas, la confianza, las relaciones sociales estrechas, evaluacin y promociones lentas, empleo para toda la vida, mecanismos de control explcito, decisin compartida, un inters holstico y responsabilidad compartida. Como podemos apreciar, en este momento de la historia las teoras revelan otras necesidades de liderazgo, con las personas y para las personas, entendiendo sus necesidades y sus habilidades, compartir las decisiones entre los que componen la organizacin y el entorno. De esta manera podemos ver que Ouchi empieza a dar nfasis a las relaciones sociales de las personas dentro de la organizacin lo que en s da como resultado una mejora en los niveles de satisfaccin y compromiso que adopta la persona para con sus responsabilidades y deberes dentro de la empresa, institucin u organizacin, propiciando el trabajo en equipo, haciendo que el trabajo no sea una obligacin y que se haga con inters y compromiso por parte de los trabajadores, ejerciendo motivacin organizacional. El proceso de globalizacin se acrecienta. La informacin vuela de un lado a otro a travs del orbe, y cada vez ms las organizaciones se vuelven interdependientes: la era de la informacin es una realidad. La economa de mercado expande y el mundo se vuelve cada vez ms competitivo. Se aceleran los procesos, la tecnologa avanza da a da, el ambiente se vuelve turbulento y la instantaneidad es una demanda constante. Los mercados responden a estmulos cada vez ms complejos y la volatilidad aumenta. El sector servicios se abre paso aceleradamente y necesita de nuevos enfoques para competir, esto acompaado de una renovacin de productos y servicios constante. Se complica el panorama para las organizaciones, ya que deben contar con personas productivas, que carecen de ciertos elementos que el mercado y la competencia ha ido postergando. El individualismo crece tambin dentro de un largo proceso, para llegar al punto de la exacerbacin, la vida en comunidad se ve desgastada y se interioriza en las personas, se estimulan insuficientemente ciertas habilidades sociales. Todo esto repercute sin duda dentro del contexto organizacional. Nace as una nueva necesidad: nuevos modelos de liderazgo. Las organizaciones requieren nuevos modelos de organizacin, que permita motivar sus integrantes, promover la comunicacin, la participacin, llenar aquellos espacios vacos dentro de las personas para que se sientan plenas y as aumentar la productividad de las organizaciones. David Fischman, en su libro El Camino del Lder, da cuenta precisamente de aquella necesidad. Plantea un trayecto en el cual la persona debe ir adquiriendo y desprendindose de paradigmas que por aos han sido vistos como verdades absolutas. Un lder dinmico, capaz de ajustarse al 3

Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas vertiginoso ritmo del mundo actual. Para lograr aquello establece un largo y difcil proceso de cambio en las actitudes gerenciales en donde el lder debe ir auto-fabricndose, ayudado por las enseanzas de distintas culturas. Un lder que sabe dnde quiere llegar, y conoce el momento en que se debe detener; se adapta a los cambios y los crean proponiendo nuevos paradigmas, ha aprendido a reaccionar favorablemente ante los problemas, ha aprendido a aprender y usar los nuevos conocimientos, no solo son elocuentes, sino que saben or y usan la comunicacin para fines que contribuyen al bienestar de la organizacin, emplean el Empowerment eficientemente y saben cuando delegar, no trabajan en grupos sino en equipos, es una persona servicial que piensa en los dems y evita el egosmo y que se basa en los principios para liderar, renunciando en muchos casos a los intereses personales. Todo lo anterior expresado en 9 cualidades o habilidades apoyadas por historias interculturales, las cuales analizaremos a continuacin.

1. AUTOESTIMA
Significa saber dnde estoy, que me conozco y que adems me siento valorado y competente para seguir hacia el xito. Implica ser conscientes de cada uno de nuestros actos y/o comportamientos subconscientes, y tambin, conocerse a s mismo: darse tiempo para reflexionar. En el camino hacia el xito, siempre se presentan obstculos. Problemas, en las que debemos tomar decisiones. Si estamos conscientes y nos conocemos verdaderamente entonces tenemos la capacidad de decidir la mejor alternativa para cada uno de nosotros. Para el psicoterapeuta canadiense Nathaniel Branden: las personas que tienen baja autoestima se sienten poco valoradas, poco respetadas y poco competentes. Es una sensacin profunda que nos impide muchas veces avanzar en la vida . Es decir; si una persona tiene baja autoestima es bien difcil que tome la decisin de convertirse y ser un Lder. En su libro Los seis pilares de la Autoestima, ste sugiere seis prcticas fundamentales para fomentar la autoestima de cada uno y conseguir, de esta manera, un desarrollo interior ms pleno. Estos seis pilares son:
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Branden, Nathaniel. El poder de la autoestima: cmo potenciar este importante recurso psicolgico. Buenos Aires: Paidos. 1993. P 86. 4

Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas a) La prctica de la integridad personal b) La prctica de la autoafirmacin c) La prctica de aceptarse a s mismo d) La prctica de vivir conscientemente e) La prctica de asumir la responsabilidad de uno mismo f) La prctica de vivir con propsito
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AUTOESTIMA: LA BASE DEL LIDERAZGO.


Existe gran nmero de gerentes con baja autoestima que intentan elevarla a costa de sentirse competente, creyendo que los dems son incompetentes, y se hacen esto terminan dndose cuenta de su incompetencia. Para ser lder es necesario tener autoestima, si es inexistente el liderazgo antes de ser beneficio, produce severos males a los dems.

EL VIVIR CON INTEGRIDAD


La integridad se refiere a ser congruentes con lo que pensamos, somos, actuamos y decimos, quiere decir ser autnticos. Hay varios estudios que revelan que en las organizaciones hay muchas personas que no confan en sus superiores. Por qu? Por falta de congruencia. Por hermosas declaraciones de intenciones que no se cumplen en la prctica. Por la doctrina del respeto al individuo que no se aplica en realidad. Por los eslganes por el servicio al cliente en las paredes que no se corresponden con la realidad del trabajo cotidiano. Por los sermones sobre la honestidad traicionados mediante las trampas. Por las promesas de equidad traicionadas por el favoritismo. Sin embargo en la mayora de las organizaciones hay hombres y mujeres en quienes los dems confan. Por qu? Porque mantienen su palabra, porque cumplen sus compromisos, porque no se limitan a prometer que defienden a su gente, sino que lo hacen. Porque no predican la equidad sino que la practican. Porque no se limitan a aconsejar honestidad e integridad sino que la viven.

SOMOS CREADORES DE PROFECAS.


Cuando se cree alguna cosa ocurrir, los comportamientos hacen que sta ocurra, todo tiene dependencia directa con lo que se piensa de ante mano pues se crean las condiciones para ello.

Ob. Cit. Branden Nathaniel. P 103. 5

Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas Se debe evitar tener malas creencias, a futuros y pensar que su sucesin se dar solo si nosotros creemos que ocurrir, como no evaluar mal a alguien por la impresin, porque esto nos puede llevar a perder una gran oportunidad con su potencial humano.

EL VIVIR CON AUTOAFIRMACIN


La autoafirmacin se refiere al poder motivarnos a nosotros mismos, sin esperar que los dems lo hagan, a dems de considerarnos valiosos e importantes. Su opuesto es la entrega a la timidez consistente en confinarme a m mismo a un perpetuo segundo plano en el que todo lo que yo soy permanece oculto o frustrado para evitar el enfrentamiento con alguien cuyos valores son diferentes de los mos, o para complacer, aplacar o manipular a alguien, o simplemente para estar en buena relacin con alguien. La autoafirmacin no significa beligerancia o agresividad inadecuada; no significa abrirse paso para ser el primero o pisar a los dems; no significa afirmar mis propios derechos siendo ciego o indiferente a los de todos los dems. Significa simplemente la disposicin a valerme por m mismo, a ser quien soy abiertamente, a tratarme con respeto en todas las relaciones humanas. Equivale a una negativa a falsear mi persona para agradar a los dems. Ejercer la autoafirmacin es vivir de forma autntica, hablar y actuar desde mis convicciones y sentimientos ms ntimos, es una forma de vida, una regla (admitiendo que en ocasiones puede haber circunstancias particulares en las que est justificado que decida no hacerlo, por ejemplo, cuando me enfrento a un atracador. a veces la autoafirmacin se manifiesta presentando voluntariamente una idea o haciendo un cumplido; a veces mediante un adecuado silencio que da a entender nuestro desacuerdo: a veces negndonos a sonrer ante un chiste tonto.

HAY QUE SACARSE LAS VENDAS PARA COMPETIR.


Es necesario tomar conciencia de nuestros errores y defectos aunque en muchos casos es imposible darse cuenta de estos y los que la notan son los dems. Es muy difcil lograr que los dems le digan a uno lo que piensan de l por lo cual se debe mejorar el clima de confianza para que se sientan en el deber de decir a uno sus defectos.

EL ACEPTARSE A SI MISMO
La aceptacin de s mismo no se refiere necesariamente a gustarnos a nosotros mismo, ms bien a aceptar lo que somos. Es estar de mi lado, -es estar para m mismo-, una especie de egosmo natural que es un derecho innato de todo ser humano orientado a la valoracin y al compromiso consigo mismo. Algunas personas se rechazan a s mismas en un nivel tan profundo que no 6

Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas podrn comenzar ninguna labor de crecimiento hasta abordar este problema. La aceptacin de m mismo es mi negativa a estar en una relacin de confrontacin conmigo mismo. Es no pelearme conmigo mismo. Es la disposicin a experimentar plenamente mis pensamientos, sentimientos, emociones mis acciones, mis sueos, no como algo lejano, o algo distinto a m, sino como parte de m esencia, ya que permito que se expresen y no los reprimo. Vivir en toda su intensidad lo que estoy sintiendo, pensando, haciendo. Si pienso en ideas que me causan trastorno, estoy pensando en ellas; o un deseo inadecuado, lo estoy sintiendo, lo que es verdad, es verdad, no lo racionalizo, niego o intento descartarlo mediante explicaciones. Estoy sintiendo lo que estoy sintiendo y acepto la realidad de mi experiencia. As pues, si me enfrento a un error que he cometido, al aceptar que es mi error soy libre de aprender de l y de hacer mejor las cosas en el futuro. Si me niego a aceptar que a menudo vivo, de manera no consciente, de forma irresponsable, pasivamente, cmo voy a aprender a vivir de manera consciente, ms responsable, y de manera ms activa. Tambin conlleva la idea de compasin, de ser amigo de m mismo. Supongamos que he hecho algo que lamento, o de lo cual estoy avergonzado y por lo cual me reprocho, la aceptacin de s mismo, no niega la realidad, no afirma que sea en realidad correcto lo que est mal, sino que indaga el contexto en el que se llev a cabo una accin. Quiere comprender el porqu. Quiere conocer por qu algo que est mal o es inadecuado se consider deseable o adecuado o incluso necesario en su momento.

DESACTIVANDO LOS BOTONES DE LA MENTE.


Son comunes las reacciones explosivos de ira ante hechos que incluso no tenan razn alguna o eran muy triviales, la cusa de ello es el agotamiento desmedido. El controlarse asimismo es el fin principal de todo aquel que desee el equilibrio interno de no hacerlo se logra el rechazo por los dems.

EL VIVIR CON CONCIENCIA


Se refiere a darse cuenta de lo que sucede a nuestro alrededor, una persona entre ms consciente es tiene mayor predisposicin a no negar la realidad. Vivir de manera consciente significa intentar ser consciente de todo lo que tiene que ver con nuestras acciones, propsitos, valores y metas, al mximo de nuestras capacidades, sean cuales sean y comportarnos de acuerdo con lo que vemos y conocemos. Vivir de manera consciente significa ms que el mero ver y conocer; significa actuar sobre lo que vemos y conocemos. El vivir de manera consciente es vivir siendo responsable hacia la realidad, no es necesario que nos tenga que gustar lo que vemos, pero reconocemos que lo que existe, existe, y lo que no existe, no existe. Los deseos o temores, o negaciones no modifican los 7

Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas hechos. Si no aportamos un adecuado nivel de conciencia a nuestras actividades, si no vivimos de manera consciente el precio inevitable es un mermado sentido de eficacia personal y de respeto a uno mismo. Nuestra mente es nuestro instrumento bsico de supervivencia, si se traiciona sta, se resiente la autoestima. La forma ms simple de esta traicin es la evasin de los hechos que nos causan perplejidad, duda, indecisin, etc.

LA CULTURA DE LA EXCUSA.
Salvarse de una sancin o de perder la concepcin "yo puedo" crea la cultura de la excusa, hacindonos perder la posibilidad de superacin, la excusa evita la correccin de errores. La excusa solo logra privarnos de conocer nuestras verdaderas eficiencias hasta el extremo de creer nosotros mismos en la mentira que representa, el error no es malo.

EL VIVIR CON RESPONSABILIDAD


Se refiere a que cada individuo debe aceptar la realidad tal como es y que es responsable de satisfacer sus propias necesidades, en otras palabras, que no debemos esperar que alguien nos salve. Para sentirme competente para vivir y digno de la felicidad, necesito experimentar una sensacin de control sobre mi vida. Esto exige estar dispuesto a asumir la responsabilidad de mis actos y del logro de mis metas. Lo cual significa que asumo la responsabilidad de mi vida y bienestar. La responsabilidad de uno mismo es esencial para la autoestima, y es tambin un reflejo o manifestacin de la misma. La prctica de la responsabilidad de s mismo supone la admisin de lo siguiente: - yo soy responsable de la consecucin de mis deseos. - yo soy responsable de mis elecciones y acciones - yo soy responsable del nivel de conciencia que dedico a mi trabajo - yo soy responsable de mi conducta con otras personas, compaeros de trabajo, socios, clientes, cnyuge, hijos, amigos. - yo soy responsable de la manera de jerarquizar mi tiempo - yo soy responsable de la calidad de mi trabajo - yo soy responsable de mi felicidad personal - yo soy responsable de aceptar o elegir los valores segn los cuales vivo.

Lo que implica cada uno de estos aspectos desde el punto de vista del comportamiento es el desarrollo y la aplicacin de un plan de accin, soy yo quien tiene que descubrir cmo le voy hacer. 8

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PEQUEAS METAS Y GRANDES LOGROS.


Para tener perseverancia, se necesita fijarse metas, pero estas deben estar orientadas al corto plazo, por lo tanto no han de abarcar mucho, sino ser pequeos para que la motivacin siga en pie. Fijarse metas es de mucha trascendencia, aprender de los errores pasados y ser perseverantes, aunque los fracasos estn a la orden del da, simplemente remediarlo fijando metas concretas y posibles.

EL VIVIR CON PROPSITO


Se refiere a tener una razn de vivir, y un objetivo claro de a dnde queremos llegar. Vivir con propsito es utilizar nuestras facultades para la consecucin de las metas que hemos elegido: la meta de estudiar, de crear una familia, de organizar nuestros archivos, de ganarnos la vida, de empezar un negocio nuevo, de hacer ejercicio, de dedicarles ms tiempo a nuestros hijos, pareja, amigos, padres. Son nuestras metas las que nos impulsan, las que nos exigen aplicar nuestras facultades, las que vigorizan nuestra vida. Vivir con propsito es vivir productivamente, es una exigencia de nuestra capacidad para afrontar la vida. La productividad es el acto de conservacin de la vida plasmando nuestras ideas en la realidad, fijando nuestras metas y actuando para conseguirlas, el acto de dar la vida a los conocimientos, bienes y servicios. Como forma de actuar en el mundo, la prctica de vivir con propsito supone las siguientes cuestiones bsicas: Asumir la responsabilidad de plantearnos metas y propsitos de manera consciente. Interesarse por identificar las acciones necesarias para conseguir nuestras metas Controlar la conducta para verificar que concuerda con nuestras metas. prestar atencin al resultado de nuestros actos, para averiguar si conducen a donde queremos

llegar.

Vivir sin propsito es vivir a merced del azar, del acontecimiento fortuito, de la llamada telefnica fortuita, del encuentro casual, porque no tenemos una norma mediante la cual juzgar lo que vale la pena y no vale la pena hacer. Las fuerzas exteriores nos impulsan, como un corcho que flota en el agua, sin una iniciativa nuestra que fije un curso especfico. Nuestra orientacin hacia la vida es reactiva en vez de proactiva. Vamos a la deriva.

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2. VISIN
Existe un propsito para cada uno de nosotros, que debemos saber conocer. Nuestras acciones deben estar en concordancia con aquel propsito, no para elevar nuestro ego, sino para lograr la plenitud de nuestro ser. La premisa anterior se aplica a la organizacin, en el sentido de que logrando tal plenitud, se nutre la organizacin y se aprovecha la productividad de la accin. Autores como Stephen Robbins, indican la visin de la siguiente manera: cmo se dividen; cmo se agrupan; y cmo se coordinan formalmente las tareas en los puestos de trabajo . Desde este punto de vista la visin es una herramienta organizacional que no va ms all de una declaracin que debe ser entendida por los integrantes, sin embargo, Fischman va ms all de esto, asimilndose su postura a la de Deepak Chopra: la intencin y el deseo en el campo de la potencialidad pura tienen un infinito poder organizador
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Entonces se entiende un deseo interior por alcanzar esa visin, una intencin para

lograr la accin que se encuentra relacionada con nuestro propsito en plenitud. A esto cabe mencionar los elementos que describe el texto de Fischman, a continuacin.

CMO LOGRAR PASIN EN ACCIN.


Existe un factor comn presente en los lderes: la pasin por lo que hacen. La pasin es producto del agrado de la persona por realizar la accin, que est en concordancia con la visin. De tal manera qu esta ltima debe ser empapada a los trabajadores, para que su trabajo sea realizado con pasin, estos deben sentir dentro de s mismos que la visin va conectada con ellos mismos. Esto es comparable con lo que habla Chopra acerca de la ley del menor esfuerzo: Es mnimo el esfuerzo que hacemos cuando nuestros actos brotan del amor, porque es la energa del amor la que aglutina la naturaleza. . La pasin se genera por el agrado que se tiene por la realizacin de la accin, de manera que el esfuerzo no se percibe como tal, sino como la extensin del componente emocional y espiritual de la persona, que se conecta con la pasin y por ende con su visin.
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Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. Mexico: Pearsons Educacin, 2009. P. 435. Chopra, Deepak. Ob. Cit. Ibd. 10

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PACIENCIA Y PERSEVER ANCIA CON EL AGUA CALIENTE.


La paciencia es necesaria para construir la perseverancia. Se debe dar seguimiento a los resultados, los cuales deben ser alcanzables pero exigentes a la vez. Los ciclos naturales de la vida toman tiempo, certeza que se ha ido desgastando de nuestro sistema de valores, con la competitividad y vertiginosidad de los tiempos actuales. Ya lo indicaba Chopra en su texto Esto se debe a que despus de cierto tiempo, la mente se da por vencida; se da cuenta de que no tiene sentido insistir e insistir si el yo - el espritu, el que decide - no desea hablar, y punto. Luego, cuando calla el dilogo interior, empezamos a experimentar la quietud del campo de la potencialidad pura.
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Queda abierta entonces la posibilidad de practicar la paciencia, seguir nuestras metas con perseverancia pero con apego a nuestra realidad, de manera que podamos entrar en el campo de la potencialidad, y armona con nuestro trabajo.

POR UN PUADO DE GARBANZOS.


El desapego es el costo de la perseverancia en el intento de lograr las metas. No vale la pena lograr grandes objetivos a costa de perder otros, que pueden ser parte de los fines y propsitos de la visin. Sacrificar algo importante dentro de la vida del lder puede traer graves consecuencias, por lo tanto conocer todo lo que no es necesario es vital. Esto se relaciona con lo que Cooper llama sinceridad emocional : Ser emocionalmente honesto es ser ms real y autntico, respetarse a s mismo, lo cual es requisito previo para considerar y respetar a los dems . De lo cual podemos desprender que emprender al cumplimiento de metas alcanzables no solamente nos beneficia a nosotros, y nos ensea a respetarnos, sino que adems ayuda a mejorar las relaciones interpersonales y con esto mejorar el ambiente organizacional.
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3. CREATIVIDAD
Segn la corporacin centroamericana de desarrollo educativo Human Education & Leadership Projects, (H.E.L.P.) el lder creativo es aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de

Chopra, Deepak. Ob. Cit

Cooper, Robert. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y las organizaciones. Bogot: Editorial Norma. 1998. P 10. 11

Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas dirigir a otros al libre logro de sus fines. Por tal razn, el lder creativo tiene su visin puesta en el futuro y dirige sus energas hacia un cambio positivo con una actitud proactiva y optimista; es capaz de enfrentar problemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene xito al enfrentar los diferentes tipos de crisis (familiares, econmicas, polticas, espirituales, etc.). Adems de esto, es valiente, demuestra integridad y compromiso, busca el bien de todos y no solo el propio, se deja llevar por sus principios y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida. Aunque, frecuentemente, ser creativo implica ir en contra del pensamiento convencional, un lder necesita de esta caracterstica, adems de inteligencia y sabidura, para alcanzar el xito.

CREATIVIDAD: EL PRIMER PASO DEL LIDERAZGO.


Un lder cambia lo preestablecido e innova, para ello se necesita de creatividad y romper los hbitos personales, la rutina, auto cuestionarse para conocer los errores a corregir. Cambiar hbitos es muy difcil, trabajoso y sacrificado, pero es otra de las bases del liderazgo y para romper los esquemas que son el primer hito de la innovacin.

CAMBIAR O MORIR.
Es necesario tomar riesgos para ser innovadores, as como revertir lo preestablecido; el arriesgarse es relativamente bueno, nos permite desarrollarnos. Arriesgarse al cambio, para cambiar, uno, uno se arriesga antes, el cambio pueda ser favorable o adverso, en el primer caso ser el hito para el desarrollo personal, concebir las cosas exactamente al revs de cmo son.

ROMPIENDO LOS CANDADOS DE LA MENTE.


Uno no ve la realidad como es, sino como cree que se obtiene una percepcin de ello y lo encasilla de tal forma que evita se d un cambio, lo que resta oportunidades. A partir de la experiencia pasada, uno se forma una idea de las cosas, se debe cambiar esto, porque evita obtener nuevos conocimientos sobre ello no conocemos todo, siempre habr algo que no conocemos. Para la psicloga mexicana Lilian Dabdoub, directora de Diseo y Desarrollo Instruccional de la Universidad Latinoamericana (ULA), (quin fuera distinguida recientemente por el gobierno de su pas, con el premio Vasco de Quiroga a la Mujer del Ao 2011, en el marco del Da Internacional de la Mujer), el liderazgo creativo El liderazgo creativo implica esencialmente, ser capaz de liderar la propia vida. Para ello no basta con estudiar, como si se tratara del contenido de un curso, cules son los atributos del lder creativo o aprender una serie de estrategias de motivacin. Se requiere 12

Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas en cambio emprender una travesa hacia el interior de uno mismo antes de poder orientar a otros en la bsqueda de visiones promisorias. Para ella un lder creativo desarrolla serie de actividades que desarrolla en la vida cotidiana de la organizacin, de tal manera que logra fortalecer en sus colaboradores una serie de conductas y actitudes propicias para la creatividad. : - Desafa los procesos: buscar continuamente oportunidades para crecer, cambiar, innovar y mejorar. El lder creativo es capaz de experimentar, tomar riesgos y aprender de los errores. - Inspira una visin compartida: apelando a sus valores, intereses, deseos y sueos. Establece las condiciones para que todos tengan la voluntad para invertir sus talentos y esfuerzo para lograr dicha visin ya que les resulta atractiva, retadora y les demanda su aportacin creativa. - Faculta a otros: un atributo importante que el lder creativo pone en la prctica a travs de promover metas cooperativas y construyendo sobre una base de confianza. Facultar implica no slo delegar, sino liberar el potencial de cada uno de los colaboradores; facultar implica fortalecer a los individuos, compartiendo informacin y ampliando su poder de decisin y su visibilidad. - Modela con el ejemplo: comportndose de manera consistente con sus valores expresados. Acta de acuerdo con lo dicho. Es capaz de establecer una conexin entre su interior y el ambiente externo. Como parte de sus actividades, el lder planea y establece las condiciones para que se den pequeas victorias que promuevan un progreso consistente que construya el compromiso. - Despierta pasin y entusiasmo en el trabajo: reconociendo las contribuciones individuales para el xito de cada proyecto y celebrando los logros del equipo en forma permanente.

4. EQUILIBRIO
Esta seccin del libro nos habla respecto a la guerra empresarial o institucional que se da hoy en da en el mundo, producto de la globalizacin o los notables avances tecnolgicos, es por esto que ante este sistema de vida laboral necesitamos parar a recargar nuestras energas y de esta manera lograr nuestro equilibrio necesario para poder seguir avanzando, como seala el texto: Para recuperarlo y lograr nuestro equilibrio necesitamos ubicar un espacio calmo y acceder a la fuente inagotable de energa que todos llevamos adentro. Si no nos encontramos equilibrados

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Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas chocamos con las dems personas, equilibrio significa estar en paz con uno mismo, entender y aceptar nuestras emociones.

SALIENDO DEL OJO DEL HURACN.


En esta parte se hace referencia sobre cmo encontrar nuestro balance en un centro por medio de la calma interior, que es posible de obtener, mediante la meditacin, con la cual se puede obtener calma y paz, con la gracia de que todo lo que se necesita est en el interior de uno mismo y no en el exterior, como la historia que se nos cuenta sobre el venado almizclero, el cual expele un olor y en su afn de bsqueda, lo busca hasta caer por acantilados, sin nunca darse cuenta que lo que buscaba realmente estaba en su interior. Es increble lo que se puede lograr con la eliminacin de pensamiento. Aprender a meditar es un reto que cualquiera puede tomar, lograr la paz interior evitar el estrs producido por el trabajo y lo aprensivo que uno puede estar por los problemas y preocupaciones. Logrando hacer esto, es probable que percibamos el huracn como un simple viento y as podamos tomar decisiones ms adecuadas. Deepak Chopra en su libro cuerpo sin edad mente sin tiempo, habla sobre la meditacin y explica lo importante que son los pensamientos y cmo estos sean dirigidos afectan positiva o negativamente nuestros cuerpos.

EL HBITO DE GOLPEARSE LA CABEZA CONTRA LA PARED.


Hoy en da para avanzar hacia nuestro objetivos necesitamos estar funcionando mentalmente a nuestra mxima capacidad, pero lamentablemente, muchas veces andamos ese camino lentos, ya sea por las preocupaciones y miedos constantes en nuestras vidas, ya que no somos capaces de sacarlos a un lado y pasar a ser un observador impersonal y actuar con desapego frente a ellos, como debera ser y se hace referencia en otro captulo de este mismo texto. La preocupacin nos daa y en muchos casos no vale la pena preocuparse por algo sin solucin, as como no es necesario preocuparse por algo solucionable. Tener un problema es algo terrible, y no por el problema en s, sino por la preocupacin que acarrea, hace perder la concentracin para hacer otras cosas de manera eficiente, por lo tanto hay que romperla, dejarla de lado y seguir avanzando y enfocndonos en la bsqueda y obtencin de nuestros objetivos.

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REACCIN O CREACIN.
Esta parte empieza diciendo que el Lder como tal tiene 2 alternativas ya sea la creacin o la reaccin ante los hechos y la contingencia del mundo moderno. Ahora bien la reaccin se da cuando no hay control de uno y sus actos y estamos constantemente buscando culpar a otros por errores nuestro o simplemente errores que no existen realmente, y los vemos producto de la tergiversacin de la realidad que generamos por no estar en nuestro balance optimo (como vimos anteriormente). Mientras que en la creacin se es libre de responder a un estmulo, manifestar un poder sobre los actos, buscando siempre la creatividad como paso inicial para la respuesta ante los problemas, dificultades o contingencias que se nos presenten como lder, trabajador o simplemente en nuestro diario vivir, viendo as de manera positiva las circunstancias que se presenten. Es as entonces que las cosas no son buenas ni malas, solo ello depende de cmo las tome cada uno de nosotros, es decir, nuestra percepcin es clave en este punto, pero an ms clave para lograr actuar de manera correcta y ser ms bien un creativo que un reactivo, es ver las situaciones con desapego, cuando sucede algo malo para uno, se tiende a reaccionar en vez de crear, lo cual debemos tratar de cambiar, ya que aun que uno no lo crea, siempre todo tiene una solucin. Es as que el texto nos plantea pasos para poder conseguir una conducta de creacin, los cuales son: Adoptar la Posicin de Observador: Como ya hemos hecho referencia, este punto es bastante importante, ya que frente a los problemas, debemos observarlos externamente, la idea es estar conscientes de lo que sucede. Cuestionar los supuestos: hay que tener claro que la realidad que percibimos es colada por as decirlo por nuestras creencias y supuestos. Si nos vemos en una situacin adversa, debemos procesar lo que haremos antes de reaccionar, ponernos en el lugar del otro y pensar si es quin provoc esa situacin no se dio cuenta o tena un problema que hizo hacer lo que conllevo a eso. Tener ciclos mentales Positivos: Si uno piensa negativamente, atrae emociones negativas y esto fomenta la reaccin en vez de la accin, la idea es tomar conciencia de lo que haremos y de esta manera buscar siempre tener ciclos mentales positivos. El equilibrio es muy necesario hoy en da para un optimo desempeo como lderes, como seala en su texto Neale Donald Walsch, quin insiste en el hecho de que cada ser humano se va creando a s mismo a travs de determinas acciones y situaciones que se le anteponen,

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Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas especialmente cuando estas son difciles ; Donald ahonda en el tema de que las personas no nos vamos "descubriendo" en cuanto a nuestra alma y personalidad sino que ms bien nos vamos creando da a da sumidos en un proceso individual en el que podemos evolucionar o involucionar dependiendo del tipo de actitud, pensamiento o accin que decidamos tomar. La idea es que podamos ser capaces de adoptar una posicin abierta y respetuosa hacia el hecho de recibir ciertas ideas en pro de una vida ms armnica y feliz, plena de conocimientos y sobretodo de evolucin espiritual, para lograr este proceso, es que necesitamos del equilibrio. Por su parte el libro Las 7 Leyes Espirituales del xito de Deepak Chopra, nos ensea tambin como desarrollar ciertas caractersticas que nos permitirn alcanzar el equilibrio y templanza y armona personal que nos permitirn alcanzar nuestro objetivo y trabajar con personas de manera correcta, dirigirlos, motivarlos y coordinarlos , es decir trabajo en equipo que ms adelante analizaremos.
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5.

APRENDIZAJE

El autor expone que los conocimientos tienen fecha de vencimiento. Cuando se adquieren conocimientos, estos se guardan y al momento de aplicarlos pueden estar obsoletos. Esto se da en gran medida por la rapidez en que surgen nuevos conocimientos y su rpida distribucin, facilitado por la existencia de diversos medios tecnolgicos. Ocurre que la velocidad con que aparecen nuevos conocimientos es mayor que la velocidad del ser humano para aprenderlos. El autor sugiere, que la educacin debera orientarse a desarrollar habilidades como la habilidad de trabajo en equipo, la habilidad de liderazgo, etc. Fomentando la metodologa del aprender haciendo. Esto como una forma de que los conocimientos no tengan una fecha de vencimiento y que los seres humanos logren un desarrollo progresivo.

EL LIDERAZGO NO SE E NSEA SE APRENDE.


El autor da nfasis a que el liderazgo no se puede aprender con una simple instruccin de cmo serlo, sino fomentando el desarrollo de habilidades y actitudes. Los conocimientos sobre liderazgo se pueden aprender de la forma tradicional, pero el desarrollo de habilidades o competencias que caracterizan a un lder se debe aprender en la prctica. Este aprender haciendo debe

Donald, Walsch Neale. Conversaciones con Dios, libro gua. 1995. Chopra, Deepak. Ob. Cit. 16

Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas complementarse reemplazando hbitos antiguos, capacitando, pero a la vez enseando con el ejemplo. Sobre este punto el texto de Garca Carbonell Aprender a aprender: nuevo mtodo de motivacin, estudio, atencin-concentracin y memoria, seala que se ha perdido el sentido de aprendizaje. Slo se aprende para obtener un mejor posicionamiento en la empresa, obtener mayores beneficios econmicos, olvidando que el conocimiento es una herramienta que fomenta el desarrollo personal, se debe estudiar para ver. Lo se trata de explicar es como logramos ver el horizonte que nos otorga el conocimiento, esto se logra a travs del aprender en la prctica. Uno de los ejemplos a este aprender haciendo es fomentar la habilidad de atencin y concentracin, el cultivo de la memoria, etc.10

REPRESANDO CONOCIMIENTOS.
El autor expone que las empresas invierten grandes cantidades de dinero en capacitaciones, pero en la realidad estos conocimientos no se aplican como se debe, por lo que a la larga estos conocimientos se pierden. Por lo tanto se debe "aprender a aprender", la empresa debe motivar y crear instancias y metodologas propicias para que estos conocimientos realmente se perciban como un activo organizacional. Castaeda seala que el conocimiento es sinnimo de poder, al igual como lo seala Garca Carbonell. Pero Castaeda lo ve como un aspecto positivo, ya que el lder debe tener conocimientos amplios que vayan ms all del mbito de grupo. Esto en el sentido de que se debe poseer conocimientos integrales, no slo conocimientos del rea en la cual se desenvuelve. De esta forma, ser un profesional ntegro.
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EL VERDADERO TESORO.
El autor seala que el verdadero tesoro, es lograr la sabidura necesaria para cambiar hbitos. Los hbitos permiten realizar actividades cotidianas con relativa facilidad por que nuestro comportamiento est determinado a realizar una accin, pero a vez de esta forma se limitan los posibles cambios.

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Garca Carbonell, Aprender a aprender: nuevo mtodo de motivacin, estudio, atencin-concentracin y memoria, (s.l: Editorial Edaf S.A, 2006), 45-51.
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Castaeda Luis, Naciste para ser lder: un plan de formacin en liderazgo para jvenes, (Mxico: Ediciones Poder, 2007) 64. 17

Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas Esto se puede complementar con la capacidad de ser perseverante. Segn Castaeda, el lder debe ser perseverante, ya que es una forma de de cambiar hbitos. A travs de la perseverancia se pueden modificar los planes iniciales, se puede sobrellevar las dificultades y tener un espritu positivo ante la realidad de la empresa.
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El lder debe enfrentar retos y derrumbar las

adversidades transformando lo adverso en oportunidades de mejora continua.

6.

COMUNICACIN EFECTIVA

Lo fundamental en una empresa es la comunicacin con el personal, el autor seala que cuando las circunstancias son adversas el lder si sabe comunicar, contar con el apoyo de su gente para salir adelante. La comunicacin no solo implica comunicar situaciones o acciones, sino que tambin se debe escuchar a otros.

SABEMOS ESCUCHAR?
El autor plantea que no se puede escuchar a los dems si antes no se toma una actitud de servicio y se deja el ego. Se debe ser emptico con los dems. Muchas personas con problemas, desean ser escuchadas, sino consiguen a alguien que los oiga con empata, sera como si le hablarn a la pared, un lder sabe escuchar a los dems. Respecto a este punto, Luis Castaeda seala que el lder debe velar por los intereses de su gente, incluso pasando por los intereses propios.
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Lo importante de esto es destacar que un

verdadero lder si realmente sabe escuchar, tendr la capacidad de situarse en el lugar del otro y velar por los intereses de otros. Siguiendo a Castaeda, quienes no poseen esta caracterstica son pseudo-lderes, ya que primero ven su inters olvidndose del resto. Los lderes reales estn dispuestos a morir por su gente, como Gandhi y Cristo, que murieron por una causa.
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EL RESPETO EN LA COMUNICACIN.
Hay dos estilos de reaccin en las personas segn el autor, los agresivos y los pasivos. El primero daa muchos a las personas directamente, el segundo es ms daino, manipula y genera un aire de desconfianza, esto es solucionable con el respeto mutuo.

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Ibid, 54. Ibid.60. Ibid.63. 18

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Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas Algo muy significativo y complementario a este punto es la capacidad de reconocer errores, Castaeda habla de que los lderes deben ser humildes y aprender de sus errores . En este sentido la humildad es fundamental para lograr una buena comunicacin, permite asegurar el respeto por los dems y de los dems al hacia el lder, ya que cuando se reconoce que no estamos en lo correcto, significa ceder y estar dispuesto a cambiar y a mejorar.
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EL PODER DE LA PALABRA.
Hablar mal de los dems a espaldas de estos perjudica no slo a ellos sino a toda la organizacin. Los lderes deben dar el ejemplo pensando muy bien antes de hablar. Las palabras tiene muchsimo poder, se debe evitar primero que los empleados hablen mal de si, se debe mejorar haciendo crticas que sean constructivas y dando as tranquilidad a la organizacin. Siguiendo a Castaeda, en contraste con este punto, existen dos caractersticas fundamentales para que no ocurra la descalificacin o el rumor dentro de la organizacin, el lder real es justo y respetuoso. Castaeda seala que el lder debe actuar siempre en pro de brindar lo que cada uno merece, fundamentalmente a travs del respeto. Lo importante es que el hbito de justicia sea por voluntad propia del lder, de esta forma se conseguir el objetivo de resguardar a travs del respeto la dignidad de las dems personas.
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HABLANDO DEL MIEDO DE HABLAR.


El autor sostiene que automticamente el cuerpo crea el miedo a expresarse en pblico por miedo a los ataques. Para esto hay varias soluciones una es pensar en servir, otra estar muy bien preparado y otra verlo no como un problema, y prepararse sin perder la perspectiva de lo que se quiere lograr. El lder se debe arriesgar sin temer a los tigres imaginarios que puedan atacarlo. Castaeda seala que el buen lder es embajador de grupo. Esto quiere decir que el lder debe dar la cara en toda circunstancia, sin importar que las cosas salgan mal. Debe representar fielmente a su grupo de trabajo sin importar las consecuencias, debe ser fiel y comprometerse con su trabajo. Adems el autor seala que el lder adems de ser un interlocutor, debe potenciar la capacidad de

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Ibid, 63. Ibid, 50. 19

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Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas redaccin y de sntesis como una forma de otorgar una mejor comunicacin con otros actores exteriores al grupo de trabajo o la empresa, como la prensa y los medios de comunicacin.
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7. ENTREGA PODER CONSIDERACIONES PARA ENTENDER EL EMPOWERMENT.


Dar mayor poder a los subordinados pero sacando la parte positiva de ellos, darles autonoma para usar recursos y evitando que los gerentes hagan el trabajo de los subordinados.

Entregar poder a los subordinados permite agilizar la empresa, permite que los subordinados tomen decisiones por s mismos y se evita as prdidas de tiempo, dinero y material humano.

LOS TORNILLOS NO SE PONEN CON MARTILLOS.


Antes de dar poder se debe entrenar a quien lo recibir, dndosele paulatinamente para evitar drselo cuando an no est listo. Esto nos lleva a considerar en la delegacin: Persona adecuada en el momento y lugar adecuado. Si tomamos en consideracin lo que explica Chopra en su libro Las 7 leyes espirituales del xito, de que cada persona tiene un talento nico y una nica manera de expresarlo, entonces llegamos a la conclusin de que todos tenemos un potencial de hacer las cosas bien, y que se nos deben dar la flexibilidad y amplios mrgenes para actuar de nuestra nica manera que ser la correcta.

LOS AUTOS ALQUILADOS NO SE LAVAN


Cuando la autora de una idea es ajena, los dems se niegan a intervenir en su desarrollo, para esto su responsabilidad sobre el tema debe aumentar hasta tener un alto grado de autonoma, es decir tomar personas que se lideren asimismo. Fischman olvido mencionar que para conseguir gente cuestionadora, antes debe haber lderes que promuevan esto. Se hace fundamental hoy en da hacer sentir a cada empleado que l es un elemento esencial e indispensable de la empresa. Es necesario que cada empleado se sienta personalmente responsable del xito de la empresa y que se le ofrezca la posibilidad de recibir una parte del resultado de ese xito ya sea monetario o moral como reconocimiento por ejemplo, as este se siente parte de la empresa, buscando su realizacin personal y satisfaccin de necesidades de

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Ibid, 69. 20

Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas reconocimiento, de logro de metas personales, etc., sin cuestionarse represalias o posibles despidos, se hace necesario tambin que est de acuerdo con el rol social y fines de la organizacin, para que tenga estos propsitos personales y dedique sus mejores esfuerzos. As, el buen lder debe provocar que la delegacin surja de la propia motivacin del empleado, es decir, que este en su compromiso con los objetivos organizacionales quiera asumir responsabilidades y entonces dedique todos sus talentos a esa accin.

CONSIDERACIONES GENERALES EN LA ENTREGA D E PODER. Se hace notar que el empowerment implica responsabilidad de los empleados, no slo otorgar la confianza y espacio para lanzar ideas y luego abstenerse, es decir, no confundir con participacin, opinin u otro. Una Ley espiritual de las definidas por Chopra, la primera, es la de Potencialidad Pura. Que no dice Somos conciencia pura es el campo de todas las posibilidades y de la creatividad infinita lo que tambin implica el conocimiento puro, el silencio infinito, el equilibrio perfecto, la invencibilidad, la simplicidad y la dicha. Como se aprecia en la pelcula el circo de la mariposa. El reconocer a alguien como talentoso hace que este busque demostrarlo, que emprenda una actividad por iniciativa propia y que se haga responsable y ms an que busque la excelencia, se genera un compromiso, un contrato tcito. Un concepto central del empowerment tambin es la confianza, si consideramos al otro cmo legtimo otro, y reconocemos sus habilidades y talentos y decidimos explotar aquellos, entonces tenemos la confianza de delegar, para lograr esta confianza el lder, entonces debe, saber escuchar, para esto al conversar, se le recomienda que no haga movimientos que indiquen urgencia, preferentemente sentados, que diga cuanto tiempo tiene disponible para hablar y lo haga en un tono que indique estar encantado de dedicar esos minutos ya sean 2 o media hora. Ampliando el crculo de confianza: Usted seor lder propngase y de sentado que las cosas se van a ejecutar correcta y prontamente y comprtese de acuerdo. Pase a su siguiente prioridad, esto lo libera del sentimiento de incertidumbre que tortura a los que delegan con desconfianza y que nunca ceden realmente el control o la autoridad.

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8. TRABAJO EN EQUIPO
Esta parte nos comienza hablando de los choques culturales y lo explica con una ancdota respecto a una comida africana de gusanos y el choque que nos producira comer eso si nos lo sirvieran en una mesa ya que para nosotros no es normal comer eso como lo es para ellos. Esto mismo sucede en los trabajos en grupos, ya que por la misma evolucin histrica de la sociedad y evolucin laboral se ha valorado el trabajo individual, la competencia, la bsqueda de beneficios personales, hoy en da no conocemos ni valoramos el trabajo en equipo, si no que nos preocupamos de desarrollarnos de manera independiente por sobre los dems. Hoy el paradigma que predomina en este aspecto, nos demuestra el carcter individualista de nuestros valores, los cuales prefieren o dan ms creencia al individualismo que el trabajo en grupo, ya que se cree que el que trabaja solo, es ms capaz que los que trabajan en grupo, son considerados ms dbiles. Pero si queremos dar el paso y entrar en el mundo globalizado y con altos niveles tecnolgicos de hoy en da este paradigma de valores debe comenzar a cambiar. Est demostrado que trabajar en equipo aumenta el desempeo de los empleados e incrementa su motivacin, implica adquirir una serie de habilidades, como manejo de equipos, tiempo, conflictos, etc. El trabajo en equipo permite valorar las habilidades de los dems que trabajan contigo, adems de generar tolerancia ante hechos que quizs no nos agraden, ya que uno siempre tiende a trabajar con gente que le acomoda, alejndonos de los que lo hacen de otra forma, si existe una variedad de estilos el desempeo mejora sustancialmente. As el texto se divide en dos puntos clave o historias clave:

TRABAJA USTED EN GRUPO O EN EQUIPO?


Nos plantea que hay dos manera de trabajar con un conjunto de personas, la primera es el grupo el cual lo caracteriza el individualismo y que el compromiso con la empresa abarca solo sus departamentos y se busca primera mente satisfacer los objetivos propios, es decir, cada uno mata su propio piojo y si puedo matar mi propio piojo ayudando al objetivo de la empresa es ideal, como el dicho chileno: cada uno se salva solo. Por otro lado se encuentra el trabajo en equipo, es ms dinmico tiene compromisos con toda la empresa, se logra mayores resultados y beneficios. El equipo permite que todo trabajador actu interrelacionadamente sin individualismo y con concepcin de servir a los dems ya que saben que la organizacin depende de ello, se les hace consciente de la importancia de que pongan de su parte y compromiso en la obtencin de los objetivos y la misin de la empresa, departamento u oficina.

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MEJORANDO LAS REUNIONES:


Ac se nos seala que las empresas estn concentradas en bajar los costos en todo sentido, de esta manera se busca ser ms eficientes y as lograr una mejor competitividad (sector privado) o una mejor calidad en la entrega de los servicios (sector pblico). Pero an pese a todas esas ideas en reduccin de costos, existen costos escondidos que no se son considerados, como por ejemplo: las reuniones. Las reuniones muchas veces son improductivas y hasta costosas, se pierden recursos considerables para la organizacin que a veces son pasados por alto, total es una reunin, pero que a la larga inciden considerablemente dentro del presupuesto de la empresa, sta prdida de recursos puede ser tanto econmica, capital social, humano y el ms importante, el recurso del tiempo, que es el nico recurso que no se recupera como los dems. Si nosotros somos los responsables de hacer la reunin, debemos cuestionarnos si realmente es necesario hacer la reunin o simplemente se puede hacer un informe de lo que se quera hacer y difundir y enviarlo por mail a los que participaran de la reunin o a travs de informes impresos. Solamente es necesaria la reunin cuando se deben tomar decisiones en conjunto, se necesita motivar el grupo o resolver algn problema puntual o planificar alguna cosa importante. Ahora bien para un ahorro de los recursos de la organizacin y mejorar la eficiencia, se debe Justificar la reunin y ser planificada. Aprovechar al mximo el tiempo de las mismas y recordando siempre que las

reuniones deben ser siempre en su justa medida, con pocas reuniones y bien dirigidas el personal y la empresa sern los ganadores.

PARA EVITAR LAS REUNIONES NO NECESARIAS SE DEBE INTENTAR SEGUIR LOS SIGUIENTES PASOS:

Planificar la Reunin: Preparar una agenda y darla a conocer al inicio de la reunin y luego elegir entre todos los temas ms importantes para abordar. Manejar el proceso: La idea es que el lder no modere ni sea el facilitados de la reunin, sera el rbitro y adems tendra voto, por lo que intentara constantemente imponer su visin y opinin por sobre las dems, acaparando la reunin, por eso se sugiere a otra persona que modere la reunin para lograr que as participe la gente introvertida y la extrovertida, ya que todas las personas con sus diferentes caractersticas y haciendo que participen de las reuniones de manera correcta, hacindolos hablar y callar en los momentos adecuados y a quien se le deba hacer callar u hablar,

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Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas se generar una reunin fructfera, orden, retroalimentativa, varios puntos de vista y con resultados mucho ms claros y concisos. Evaluar: Al finalizar la reunin, se debe hacer un feedback, preguntar qu se debe mejorar en la siguiente reunin, para escuchar las opiniones diversas y resultados aconsejados por los dems, recordando no extenderse mucho tiempo en este punto ya que se volvera montono e innecesario. La idea es generar el entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas a los trabajadores de la organizacin ya que la fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al de sus integrantes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores y normas de conducta comunes. Es as como: El trabajo en equipo y en el fomento del compaerismo es importante la funcin que realizan los lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas a realizar y de esta manera funcionar de mejor manera.
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9. SERVICIO
Uno tiene que ser el cambio que quiere ver en el Mundo Mahatma Gandhi.

LIDERAZGO: UNA FORMA DE SERVIR.


El lder deja de ser el centro y piensa en las necesidades de crecimiento y desarrollo de su gente, se deja el egosmo, oye a sus subordinados y se pone a su servicio. Otra de las caractersticas del liderazgo es su orientacin servicial sin egosmo, comprendiendo a las personas, etc. Liderazgo como el arte de dirigir con agradecimiento.

ES RECOMENDABLE EJERCER UN LIDERAZGO SIN EGO.


El ego es perjudicial para la organizacin evita el surgimiento de competente en su personal. El ego excesivo engaa a las personas a pensar que son algo que no pasan de ser simples quimeras, adems de opacar los verdaderos sentimientos personales.

LA VERDADERA EVOLUCIN

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Gmez Mujica, Aleida y Acosta Rodrguez, Heriberto (10-10-2003): Acerca del trabajo en grupos o equipos.

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Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales Carrera de Ciencias Polticas y Administrativas La verdadera evolucin va ms all de los avances tecnolgicos, es el nivel de conciencia humano, servir y renunciar al beneficio personal. En el libro "visado para el futuro" se mencionaba que el hombre actual y el de hace 10mil aos son iguales fsicamente, se debe evitar en individualismo y ser servidores, es la clave.

LA LEY DEL "DHARMA" O PROPSITO EN LA VIDA


Todo el mundo tiene un propsito en la vida... un don nico o talento especial para ofrecer a los dems. Y cuando combinamos ese talento nico con el servicio a los dems, experimentamos el xtasis y el jbilo de nuestro propio espritu, que es la meta ltima de todas las metas. De acuerdo con esta ley, cada uno de nosotros tiene un talento nico y una manera nica de expresarlo. Hay una cosa que cada individuo puede hacer mejor que cualquier otro en todo el mundo - y por cada talento nico y por cada expresin nica de dicho talento, tambin existen unas necesidades nicas. Cuando estas necesidades se unen con la expresin creativa de nuestro talento, se produce la chispa que crea la abundancia. El expresar nuestros talentos para satisfacer necesidades, crea riqueza y abundancia sin lmites. Toda relacin es una relacin de dar y recibir. El dar engendra el recibir, y el recibir engendra el dar. En realidad, recibir es lo mismo que dar, porque dar y recibir son aspectos diferentes del flujo de la energa en el universo. Y si detenemos el flujo de alguno de los dos, obstaculizamos la inteligencia de la naturaleza. El tomar nuestro trabajo como un servicio el reconocer nuestro talento y capacidad de producir un bien o servicio, un fin, que ser parte de la vida de otro, que le dar satisfaccin y felicidad, el entregar esta habilidad nos lleva a recibir, el talento de los dems, su agradecimiento, su reconocimiento. Esto como fin secundario, como ley, como algo que ocurre, no como intencionalidad de yo te doy, tu dame. El ejercer la entrega, sin inters. Cuando trabajas, eres como una flauta a travs de cuyo corazn el susurro de las horas se convierte en msica... Y qu es trabajar con amor? Es tejer una tela con hilos sacados de tu corazn, como si tu amado fuese a vestirse con esa tela...
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Chopra, Deepak. Ob. Cit. 25

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CONCLUSIN GRUPAL
Contextualizados en un mundo globalizado y sociotecnologizado, fundamentado en la gestin de redes y la interdependencia, cosa que lo hace cada vez ms cambiante y exigente, los directivos de las organizaciones estn obligados a prestar atencin a una esfera que tiene mucho que ver con el desarrollo de habilidades interpersonales y emocionales: el liderazgo. Reflejado a travs de historias o fbulas (algunas ancestrales), David Fischman, ofrece las claves para afrontar el camino del perfeccionamiento personal, til no slo en el mbito empresarial sino en todas las facetas de la vida. Para fortalecer al liderazgo como una herramienta que puede hacerle frente a los cambios, Fischman nos demuestra que el lder se puede hacer, siempre y cuando la disposicin propia este guiada en la direccin correcta de desarrollo y de crecimiento personal que emprenda como

individuo motivado a ser un lder del futuro. Es por esto que en el camino del lder se adquiere la capacidad de aprender y desaprender hbitos, competencias, capacidades, aptitudes; habilidades interpersonales y emocionales que son conceptualizadas por estas historias pero que tambin van de la mano con teoras de las ciencias sociales que dan fundamentacin moderna a sus planteamientos. En esta bsqueda del desarrollo y crecimiento personal, la adquisicin de estas tcnicas (desglosadas en su libro autoestima, visin, creatividad, equilibrio, aprendizaje, comunicacin efectiva, entrega poder, trabajo en equipo, servicio) a travs de estos medios (historias y teoras) se hacen primordiales a la hora de involucrarnos en una perspectiva ms amplia del enfoque de liderazgo personal e interpersonal que se nos presenta a travs de este sendero, de este camino lleno de posibilidades y oportunidades que nos permitir un poder visionario y motivador para generar las condiciones necesarias del lder integral que maneja estas habilidades, que es capaz de convivir con esta realidad compleja y que no muere en el intento.

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