Cours de Contrôle de Gestion VP

Ecole nationale de la Statistique et de l’Analyse économique Pierre NDIAYE
Diplôme d’Ingénieur Statisticien Economiste (ISE)
Support de Cours
Contrôle de Gestion
Cheick Oumar DEMBELE

Ingénieur Statisticien Economiste (ISE)
Professeur de Contrôle de Gestion
Mars 2023
Support de Cours de Contrôle de Gestion ENSAE-Dakar
Table des matières

INTRODUCTION GENERALE....................................................................................................................1
GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION.......................................................................................2
I. Le classement des charges........................................................................................................4
1.1. Les charges prises en compte en comptabilité de gestion..............................................4
1.2. Les charges directes et les charges indirectes.................................................................4
1.3. Les charges variables et les charges fixes........................................................................4
1.4. Le traitement des charges calculées.................................................................................4
II. La construction des coûts.....................................................................................................5
2.1. Les coûts fixes et les coûts variables................................................................................5
2.2. Les coûts partiels et les coûts complets............................................................................5
CH1 : ANALYSE DES COÛTS............................................................................................................6
I. Méthode des coûts complets.....................................................................................................6
II. La méthode des coûts partiels............................................................................................10
2.1. La méthode des coûts variables.....................................................................................11
2.2. La méthode des coûts directs.........................................................................................11
2.3. La méthode des coûts spécifiques..................................................................................12
III. La méthode ABC (Activity Based Cost)............................................................................13
CH2 : SEUIL DE RENTABILITE.......................................................................................................16
I. Seuil de rentabilité..................................................................................................................16
II. La date du seuil (ou point mort)........................................................................................16
III. La marge de sécurité (MS).................................................................................................17
IV. L’indice de prélèvement (IP)..............................................................................................17
CH3 : LE CONTROLE BUDGETAIRE..............................................................................................18
I. Généralités..............................................................................................................................18
1.1. Les centres de responsabilité :.......................................................................................18
1.2. La gestion budgétaire.....................................................................................................19
II. Construction du budget......................................................................................................19
2.1. Budget des ventes............................................................................................................19
2.2. Budget de production.....................................................................................................27
2.3. Budget des approvisionnements....................................................................................28
2.4. Budget de trésorerie.......................................................................................................30
CH4 : TABLEAU DE BORD ET REPORTING..................................................................................34
INTRODUCTION GENERALE
Objectifs :
Ce cours a pour but de permettre à l’élève de comprendre le rôle du contrôle de gestion
comme un système de pilotage qui permet d'optimiser et d'ajuster les actions afin d'atteindre
les objectifs de l'entreprise. Cela implique l'utilisation avec efficience et efficacité des
ressources, condition sine qua non pour apprécier et évaluer la performance de l'entreprise.
Compétences apportées
- Maitriser le contrôle budgétaire.
- Établir le budget de trésorerie
- Calcul des coûts préétablis
- Analyser les écarts
Prérequis obligatoires
- La comptabilité d’entreprise
- La maitrise des méthodes de calcul Coûts
- Notions mathématiques et statistiques
Contrôle des connaissances : 1 contrôle écrit
Bibliographie :
A.Burland; G.Langlois; M.Bringer; C.Bonnier; « DCG11 Contrôle de gestion » ; édition
Foucher
A.Khemakhem « la dynamique du contrôle de gestion » ; 2éme édition 1976, Dunod.
Abdelehamid El Gadi ; « Audit et contrôle de gestion
Ardoin ; Michel ; Schmidt « Le contrôle de gestion » ; édition Publiunion 1986
C.Alazard ; S.Sépari ; « DECF Contrôle de Gestion » ; 5éme édition
C.Alazard ; S.Sépari ; « DCG11 Contrôle de gestion » ; édition Dunod.
H. Bouquin « Les fondements du contrôle de gestion » ; Presse universitaire de France « Que
sais-je ? » ; N°2892 ; Paris
H.ARNOUD ; « Le contrôle de gestion en action »; édition Liaisons 2001
H.BOISVERT « Le renouvellement de la comptabilité de Gestion » ; Gestion op
J.Dearden ; « cours de contrôle de gestion » ; Harvard Business School.
M.Mekkaoui ; « Précis de contrôle de gestion » ;
1
GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION

Définition
 Définition proposée par J.L Ardouin, M. Michel, J. Schmidt (1985) : « Le contrôle
de gestion …c’est l’ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les
responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre les objectifs.
 Définition de R.N. Anthony (1965) « Le contrôle de gestion est défini comme le
processus par lequel les gestionnaires s'assurent que les ressources sont acquises et
utilisées de façon efficace et efficiente pour l'atteinte des objectifs organisationnels. »
Il permet d’assurer, tout à la fois, le pilotage de l’entité sur la base d’objectifs et

d’engagements de services, et la connaissance des coûts, des activités et des résultats.
Il permet aussi d’alimenter et d’objectiver le dialogue de gestion, relatif aux volumes de

moyens mis à la disposition des entités et aux objectifs qui leur sont assignés, à partir de la
connaissance des coûts, des activités et des résultats.
Périmètre du contrôle de gestion
Chaque entreprise conçoit son propre dispositif de contrôle de gestion en cohérence avec les
besoins d’information de pilotage de son activité.
Mission
Il optimise l’utilisation des moyens par l’analyse des résultats quantitatifs et qualitatifs des
activités.
Economie
(Obtention des ressources)
Efficacité
Objectifs (Atteinte des objectifs)
Efficience*
(Utilisation des ressources)
* Efficience=Non gaspillage X Non oisiveté
2
Positionnement du contrôle de gestion dans l’entreprise

Le contrôleur de gestion peut se situer au niveau financier, au niveau stratégique ou au niveau
technique dans l’entreprise.
Activités principales
 Elaborer et mettre en œuvre le processus budgétaire
 Elaborer et mettre en œuvre le système d'information analytique
 Elaborer et adapter les outils de pilotage (tableaux de bord, indicateurs, procédures de
contrôle de gestion...)
 Mener, à la demande, des études d'aide à la décision
 Entretenir les relations et effectuer les restitutions aux interlocuteurs externes
(fédérations, commissaires aux comptes...)
 Effectuer le Reporting périodique
Relations des métiers du Contrôle de gestion

 Relations internes avec tous les services et les directions de l’entreprise en fonction
du périmètre d’intervention
 Relations externes avec les commissaires aux comptes, les prestataires externes, les
fournisseurs, le Siège social du Groupe.
Compétences clés
Connaissances
Comptabilité analytique
Organisation et procédures internes
Principes budgétaires et indicateurs de gestion
Savoir-faire techniques
Analyser les données d'une situation : anomalies de restitution de données, cohérence des
données restituées
Calculer des budgets prévisionnels et des retours sur investissements
Définir et mettre en œuvre une procédure et des indicateurs de contrôle et de suivi
Savoir‐faire relationnels
Argumenter ses décisions afin de convaincre
Être force de proposition
Faire preuve de rigueur et d'organisation (respect des délais, fiabilité)
3
I. Le classement des charges
1.1. Les charges prises en compte en comptabilité de gestion
Une charge est une consommation de ressources qui vient diminuer le résultat. Un produit
correspond à un enrichissement qui, au contraire, augmente le résultat.
Selon le SYSCOHADA révisé, les charges sont classées par nature (charges de matières,
charges de personnel, charges externes, dotations aux amortissements, charges financières,
…).
Résultat analytique=Résultat de la comptabilité financière−Charges supplétives

+Charges non incorporables
Les charges de périodicité différente à la périodicité de travail pourront être abonnées.
Afin d’analyser les charges définies pour la comptabilité de gestion, deux axes sont retenus :
l’axe direct/indirect et l’axe fixe/variable.
1.2. Les charges directes et les charges indirectes
Une charge est directe si elle peut être facilement reliée à un objet de coût. Une charge est
indirecte s’il n’est pas possible de l’associer, sans calcul, à un objet de coût.
Une charge indirecte doit être répartie lors du calcul de coûts.
1.3. Les charges variables et les charges fixes
Une charge est fixe lorsque son montant ne varie pas en fonction du niveau de l’activité. Une
charge est variable lorsque son montant varie en fonction du niveau de l’activité.
Le classement des charges n’est pas figé, mais dépend du contexte. Par exemple, les charges
variables doublent très précisément si l’activité double uniquement lorsque le rendement reste
constant. Les charges fixes peuvent ainsi évoluer par palier.
1.4. Le traitement des charges calculées
Les charges abonnées correspondent à des charges qui interviennent à des périodes

d'apparition différentes de celles retenues pour les calculs de coûts. Les charges d'électricité
ou de téléphone, dont le paiement est généralement bimensuel, pourront être ainsi étalées à
raison d'un montant équivalent à une consommation mensuelle.
4
Les charges d'usage correspondent à l'amortissement des biens concourant à l'exploitation de

l'entreprise et pris en compte dans la comptabilité de gestion.
II. La construction des coûts
Il est possible de calculer un coût pour un bien, un service ou une fonction : il s’agit alors
d’intégrer les charges relatives à ce bien, ce service ou cette fonction. Néanmoins, il faut bien
déterminer si toutes les charges ou une partie seulement de ces charges sont prises en compte.
2.1. Les coûts fixes et les coûts variables
Un coût variable regroupe des charges variables. Le coût variable total augmente avec le
niveau d’activité, mais le coût variable unitaire est constant.
Un coût fixe regroupe des charges fixes. Le coût fixe total est constant avec le niveau
d’activité, mais le coût fixe unitaire est décroissant.
2.2. Les coûts partiels et les coûts complets
Un coût complet intègre la totalité des charges relatives à un objet de coût alors qu’un coût
partiel n’intègre qu’une partie des charges relatives à un objet de coût.
L’ensemble des charges d’approvisionnement permet le calcul du coût complet

d’approvisionnement. L’ensemble des charges d’un bien permet le calcul du coût de revient
5
de ce bien. Les charges de personnel et d’achat de matières premières sont les charges
variables de production qui permettent le calcul d’un coût partiel.
CH1 : ANALYSE DES COÛTS
I. Méthode des coûts complets
La méthode des coûts complets repose sur la distinction fondamentale existant entre les
charges directes et les charges indirectes.
Principe
Toutes les charges de la comptabilité générales doivent être ventilées entre les charges non
incorporables et les charges incorporables.
Les charges non incorporables : ce sont principalement les charges exceptionnelles ainsi
que les charges qui n’ont aucun rapport sur l’activité courante de l’entreprise. Elles ne doivent
pas être prises en compte dans cette méthode.
Les charges incorporables : ces charges vont servir de base aux calculs des coûts.
Les charges directes pourront être attribuées directement au coût d’un produit.
Les charges indirectes feront l’objet d’une répartition entre plusieurs produits. Cela nécessite
des calculs préalables dans des centres d’analyse.
 Les centres auxiliaires (activités fonctionnelles communes aux différentes fonctions
de l'entreprise).
 Les centres principaux (fonctions propres de l'entreprise). On y distingue :
o Les centres opérationnels : l'activité peut y être mesurée par une unité
physique appelée unité d'œuvre : Coût d'une Unité d'œuvre = coût du centre /
nombre d'Unités d'œuvre
o Les centres de structure : aucune unité physique ne peut être définie. Dans ce
cas, le coût est réparti en fonction d'une assiette conventionnelle.
Les unités de mesure d’activité
Les unités d’œuvre représentent l’unité de mesure de l’activité des différents centres.
Les unités d’œuvre les plus fréquentes sont : les heures de main-d’œuvre directe, les heures
machine, ou encore les quantités de produits œuvrés par le centre.
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L’assiette de répartition
Il peut être impossible de déterminer une unité d’œuvre physique pour un centre. Dans ce cas,
on utilisera pour exprimer son « activité » une base monétaire, l’assiette de répartition
(montant de matières premières achetées, chiffre d’affaires, coût de production des produits
vendus).
L’imputation des charges du centre au coût des produits se fera à l’aide d’un taux de frais
défini comme le quotient du total des charges du centre par l’assiette de répartition.
Total des charges du centre
Taux de frais= ∗100
Assiette de répartition
Assiette de taux de frais les plus courants :
Types de fonctionnement des centres d’analyse
Exercice 1 :
Une entreprise comprend 3 ateliers pour lesquels on dispose des données figurant dans le
tableau pour la période de référence.
En Fcfa Charges indirectes Main d'œuvre directe
Fabrication de composants et sous-ensembles 300 000 250 000
Assemblage de produits finis 1 200 000 200 000
Maintenance des matériels de fabrication et d'assemblage 800 000
Total 2 300 000 450 000
On vous informe que la consommation globale de matières premières pour la période s'est
élevée à 1 050 000 Fcfa.
La maintenance a travaillé à parts égales pour la fabrication et l'assemblage (400 000 pour
chaque atelier).
7
On souhaite connaître le coût pour les 2 commandes suivantes :

Main d'œuvre directe
En Fcfa Matières premières
Fabrication Assemblage Total
Commande I 3 000 1 300 700 2 000
Commande 2 2 000 1 000 2 000 3 000
TAF :
1) Calculer le total des charges directes par commande
2) Calculer le montant des charges indirectes par commande en fonction de la quantité de
matières premières utilisées.
Les principes de l’inventaire permanent

Peut concerner :
o les matières premières ;
o les produits intermédiaires ;
o les produits finis.
Le coût d’entrée varie en fonction des éléments stockés :
 pour les matières premières, il s’agit du coût d’achat ;
 pour les produits intermédiaires ou finis, du coût de production.
Le coût de sortie dépend de la méthode de valorisation choisie.
Un compte de stock doit obligatoirement être équilibré ce qui permet d’écrire :
Stock initial+ Entrées=Sorties + Stock final
d’où l’on tire :
Sorties=Stock initial + Entrées – Stock final
¿ Entrées+(Stock initial – Stock final )
Valorisation des sorties
Les méthodes de valorisation sont nombreuses. Certaines sont préconisées par le PCG mais
sans obligation formelle, ce qui explique que les entreprises puissent en choisir d’autres pour
des motifs économiques ou de simplicité.
Il existe trois familles :
 celles du coût unitaire moyen pondéré (CUMP) ;
 celles d’épuisement des lots ;
 celles des coûts conventionnels.
Coût unitaire moyen pondéré calculé en fin de période
La valorisation des sorties ne s’effectue qu’en fin de période en calculant le coût unitaire
moyen pondéré par les quantités des éléments en stock selon la formule :
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Valeur du stock initial+Valeur des entrées de la période

Stock initial en quantités+ Entrées en quantités
Exemple :
Calculer le coût unitaire moyen pondéré (CUMP) et évaluer la valeur du stock final.
Stock au 1er juin : 30 unités à 120 Frs l’unité
Entrées du mois : le 10 : 20 unités à 150 Frs l’unité
le 17 : 35 unités à 110 Frs l’unité
le 26 : 15 unités à 180 Frs l’unité
Sorties du mois : le 06 : 15 unités
le 12 : 25 unités
le 28 : 35 unités
Le tableau de répartition des charges indirectes
C’est dans le cadre de ce tableau que s’effectue le traitement spécifique des charges dites «
indirectes ». Trois étapes sont repérables :
 1ère étape : répartition primaire : les charges indirectes incorporables sont réparties
entre tous les centres concernés en fonction :
 de consommation réelle ; ce qui nécessite des systèmes de mesure installés dans
les centres (exemple : compteurs divisionnaires pour électricité ou eau) ;
 de clés de répartition plus ou moins arbitraire.
La totalisation des charges affectées ou imputées dans les centres donne la répartition
primaire.
 2e étape : répartition secondaire : il s’agit de répartir le total de la répartition
primaire des centres auxiliaires dans le coût des centres principaux au profit de qui ils
fonctionnent.
Cette cession de charges peut s’effectuer selon deux méthodes :
 par une mesure réelle des prestations fournies : on utilise les consommations de
chaque centre principal ;
 par une estimation plus ou moins arbitraire des prestations fournies aux centres
principaux : on utilise alors une clé de répartition.
Lors de cette répartition secondaire, il est fréquent qu’il y ait des prestations réciproques ou
croisées entre centres auxiliaires.
Par définition, les centres auxiliaires travaillent au profit des centres principaux. En
conséquence, la répartition secondaire conduit à « vider » les centres auxiliaires des charges
qui y étaient affectées : le total des charges de ces centres doit donc être nul.
9
Il s’agit seulement d’une redistribution des charges entre les centres. C’est pourquoi le total de
la répartition secondaire doit toujours rester égal au total de la répartition primaire.
 3e étape : calcul des coûts d’unité d’œuvre de chaque centre
Le total de la répartition secondaire de chaque centre d’analyse est fractionné en un coût
unitaire en fonction du nombre d’unités d’œuvre de chaque centre.
Chaque produit recevra une proportion de charges indirectes qui sera fonction des unités
d’œuvre qui auront été nécessaires à sa production.
Exercice 2 :
Compléter le tableau de répartition des charges des tableaux suivants :
1)
2)
II. La méthode des coûts partiels
L’ensemble des charges incorporables peut être représenté par le schéma suivant :
La méthode des coûts partiels est fondée sur la distinction entre les charges fixes et les
charges variables. Le recensement de chacune d'entre elles permet :
 de calculer une marge sur coûts variables et un taux de marge sur coût variable,
10
 de calculer le seuil de rentabilité (chiffre d'affaires pour lequel l'entreprise couvre la

totalité des charges et dégage donc un résultat nul).
Cette méthode passe généralement par l'élaboration d'un compte de résultat différentiel.
Les différentes méthodes de coûts partiels vont privilégier l’une ou l’autre des deux
classifications.
2.1. La méthode des coûts variables
La méthode des coûts variables ne retient que les charges variables, qu’elles soient directes ou
indirectes, dans le coût des produits. Il s’agit essentiellement les centres opérationnels
principaux et certains centres opérationnels auxiliaires.
Les coûts variables obtenus permettent le calcul d’une marge sur coût variable par produit.
Chaque produit est jugé sur sa contribution à la couverture des charges de structure (non
réparties). Ce mode de traitement permet un jugement sur l’opportunité de supprimer ou de
développer les ventes d’un ou des produits.
Le tableau d’analyse peut se présenter sous la forme :
Produits 1 … Produits n Total

Charges variables directes
Charges variables indirectes
Coûts variables (CV)
Chiffres d'affaires (CA)
Marge sur coûts variables (MCV) CA-CV CA-CV CA-CV
Coûts fixes (CF) CF
RESULTAT ANALYTIQUE MCV-CF
La méthode des coûts variables est aussi connue sous d’autres appellations :
 direct costing, terme originaire des États-Unis (il faut alors traduire «direct» par
opérationnel). A ne pas confondre avec la méthode des coûts directs ;
 méthode des coûts proportionnels.
11
2.2. La méthode des coûts directs
La méthode des coûts directs considère uniquement les charges affectables sans ambiguïté
aux produits, qu’il s’agisse de charges variables ou de charges fixes.
Charges fixes directes
Coûts directs (CD)
Marge sur coûts directs (MCD) CA-CD CA-CD CA-CD CA-CD
Coûts indirects (CI) CI
RESULTAT ANALYTIQUE MCD-CI
La méthode des coûts directs est appropriée dans les entreprises où les charges sont
majoritairement directes.
2.3. La méthode des coûts spécifiques
La méthode des coûts spécifiques prolonge la démarche de celle des coûts variables. Elle
impute, à chaque produit, les charges directes fixes qui lui sont propres. Elle permet ainsi de
dégager une marge sur coûts spécifiques (du produit) qui doit permettre la couverture des
charges fixes indirectes réputées charges communes à l’entreprise.
Le principe est le suivant :

 incorporation des charges de structure directes dans le coût des produits ;
 non prise en compte des charges de structure communes.
Cette méthode permet de faire apparaître la réelle mauvaise performance d’un produit dont la
marge sur coûts variables ne permet pas de couvrir ses propres charges fixes.
Charges variables indirectes
Coûts variables (CV)
12
Marge sur coûts variables (MCV) CA-CV CA-CV CA-CV

Coûts fixes spécifiques (CF)
Marge sur coûts spécifiques MCV-CF MCV-CF MCS
Charges communes CM
RESULTAT ANALYTIQUE MCS-CM
Cette méthode est aussi appelée :

 méthode du coût variable évolué ;
 direct costing évolué (le mot « direct » doit être traduit par « opérationnel ») ;
 méthode des contributions ou des apports (en référence à la contribution de chaque
produit à la couverture des charges fixes communes).
III. La méthode ABC (Activity Based Cost)
Les faiblesses des méthodes de coûts tiennent à la modification de la structure des charges
constitutives des coûts et à la modélisation inadaptée des coûts des structures
organisationnelles actuelles, à cause notamment :
 Le renversement de la pyramide des coûts : les méthodes traditionnelles reposent
essentiellement sur l’affectation des charges indirectes à partir de l’utilisation d’unité
d’œuvre dont le choix peut être discutable dans certains cas. Ces méthodes
traditionnelles avaient une pertinence lorsque les coûts indirects ne représentaient
qu’une part faible des coûts totaux.
 Les coûts de main-d’œuvre : la main-d’œuvre directe ne représente qu’une faible part
des coûts salariaux dans les structures organisationnelles actuelles.
 Les coûts de production : actuellement, les coûts de conception (en amont de la
production) et les coûts de maintenance et de services liés au produit (en aval de la
production) sont beaucoup plus importantes que les coûts de production.
La méthode ABC repose sur la notion de valeur : ce ne sont pas les produits qui consomment
les ressources de l'entreprise mais ce sont les activités. II faut donc découper l'entreprise par
activité et non par fonction ou par produit. Les inducteurs remplacent les unités d'œuvre des
méthodes traditionnelles. II s'agit de déterminer, pour chaque objet de coût, les activités
auxquelles il a recours et la quantité d'inducteurs consommés par cette activité.
La construction du nouveau système de mesure ou méthode des coûts par activité (ABC)
s’appuie généralement sur 4 étapes :
1) Identifier les activités : Une activité est définie comme un ensemble de tâches
homogènes caractéristiques d’un processus de réalisation de la chaîne de valeur et
consommateur de ressources (Exemples : • Produire des procédures et des systèmes de
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contrôle qualité. • Adresser des factures aux clients. • Planifier le travail d’un atelier. •
Entretenir le matériel existant.)
2) Évaluer les ressources consommées par les activités : Il s’agit de faire disparaître
l’arbitraire existant dans l’imputation des ressources mise en place dans la méthode
des coûts complets. Les produits consomment les activités et les activités consomment
les ressources.
3) Définir les inducteurs d’activités : Pour une activité regroupant des coûts
homogènes, il est nécessaire de définir une mesure unique d’activité : c’est l’inducteur
d’activité (similaire à l’unité d’œuvre). Le choix de la nature de l’inducteur est
primordial : il doit mettre en évidence un comportement de coût cohérent qui évolue
proportionnellement au volume de l’inducteur.
Il est possible de regrouper les activités en quatre grands types possibles :
o les activités liées aux volumes fabriqués : les inducteurs privilégiés sont
l’heure de main d’œuvre ou l’heure machine… ;
o les activités liées aux changements de lots ou de séries : seront retenus comme
inducteurs le nombre d’ordre de fabrication ou nombre de séries fabriquées… ;
o les activités de soutien concernant un objet de coût : les inducteurs principaux
sont le nombre de composants, le nombre de modifications techniques… ;
o les activités de soutien général dont les charges sont indépendantes du volume
et de la gamme de produit : ici l’inducteur s’apparente à une assiette de
répartition comme la valeur ajoutée mais on peut préférer ne pas chercher à
attribuer le coût de ces activités aux produits.
Cela permet un regroupement d’activités quand les inducteurs sont identiques afin
de ne pas démultiplier le nombre d’activités.
4) Affecter le coût des activités aux « objets de coûts » : Il s’agit très souvent d’obtenir
un coût de revient des produits. Il s’agit de déterminer, pour chaque objet de coût, les
activités auxquelles il a recours et la quantité d’inducteurs consommée par ces
activités. Le coût obtenu est composé de consommation de charges directes en
fonction d’indications extraites de la nomenclature et la gamme opératoire et du coût
des activités consommées : il s’agit d’un coût qui peut être qualifié de « coût
attribuable » au produit car à tout moment le principe de causalité de consommation
de ressources est respecté. Pour obtenir le coût unitaire de production des produits, il
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faut au préalable dans un tableau spécifique calculer le coût global des activités
consommées par chaque produit.
Coût des ressources attribuées à l’ activité
Coût unitaire d ’ uninducteur =
Volume de l ’ inducteur
Exemple :
Une entreprise a fabriqué et commercialisé trois produits pour les quantités suivants :
Produits Quantité Ventes
A 7 000 770 000
B 15 000 3 000 000
C 4 400 1 100 000
Le tableau de synthèse des charges est présenté comme suit :

Charges directes A B C
Fournitures 40 50 55
Main d’œuvre directe (MOD) 60 Frs par heure
Volume de MOD 30 mns 60 mns 42 mns
Charges indirectes Montant

Achats 200 000
Atelier 1 300 000
Entretien 228 000
L’analyse des Services permet de recenser leurs activités

Service Activités % du Temps
Achats Contracter avec les fournisseurs 100%
Planifier la production 31%
Atelier
Usiner les produits 69%
Entretien Entretenir les machines 100%
L’analyse des Activités indique les inducteurs suivants

Activité Inducteur
Contracter avec les fournisseurs Fournisseurs adoptés
Planifier la production Lots de fabrication
Usiner les produits Heures machines
Entretenir les machines Heures machines
La consommation par produits est fournie dans le tableau suivant :

A B C Total
Nb de fournisseurs choisis 2 2 4 8
Nb de lots de fabriqués 1 5 10 16
Nb d’heures machines 3 500 7 500 880 11 880
TAF :
Déterminer le résultat analytique des trois produits.
15
CH2 : SEUIL DE RENTABILITE
I. Seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité d’une entreprise est le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise couvre
la totalité de ses charges (CV + CF), et donc dégage un résultat nul. Il est aussi appelé Chiffre
d’Affaires Critique (CAC) et est atteint à une date appelée point mort.
Cette définition entraîne trois relations équivalentes :
CAC=Charges variables +Charges fixes
⇔ Résultat =0
⇔ Marge sur Coût variable (CA−CV )=Charges fixes
Par souci de simplification, on note par S¿ le seuil de rentabilité = CAC.
Soit MCV la marge sur coût variable. On obtient S* à partir du raisonnement suivant :
- Pour une marge sur Coût variable MCV annuelle donnée, l’entreprise réalise un
chiffre d’affaires de CA.
¿
- Pour la marge sur Coût variable MCV correspondant au Seuil S , l’entreprise réalise
un chiffre d’affaires égale à S¿ tel que : MCV=CF
{
MCV correspond à CA
→
¿
MCV =CF correspond à S
→
¿ CF∗CA
En appliquant la règle de trois, on obtient ∶ S =
MCV
16
MCV
En notant t le taux de marge sur coût variable, t=
CA
¿ CF
On obtient : S =
t
II. La date du seuil (ou point mort)
On utilise le même raisonnement que précédemment :

Pour un chiffre d’affaires CA annuel donnée, le nombre de périodes (mois ou jour) est de d.
Pour le chiffre d’affaires égale au Seuil S¿, le nombre de périodes à déterminer est égale à x
inconnu.
{
CA correspond à d
→
¿
CA=S correspond à x
→
¿
S
En appliquant la règle de trois, on obtient ∶ x= ∗d
CA
Ainsi, pour obtenir x en nombre de mois, on prend d=12 et pour obtenir x en nombre de jours,
on prend d=365.
Pour obtenir x=ab ,u en nombre de mois et de jours ; on calcul l’expression de x avec d=12,
puis on multiplie la partie décimale par 30 jours (v=30∗u) . Le résultat se lie : ab mois et v
jours.
III. La marge de sécurité (MS)
Elle se définit comme la différence entre le chiffre d’affaires annuel et le chiffre d’affaires
critique.
¿
MS=CA – S
La marge de sécurité représente le montant de chiffre d’affaires qui peut être supprimé par
une conjoncture défavorable sans entraîner de perte pour l’entreprise. Cette marge est souvent
rapportée au chiffre d’affaires annuel. On parle, alors d’indice de sécurité (IS).
¿
CA – S MS
IS= =
CA CA
IV. L’indice de prélèvement (IP)
Il se définit comme le pourcentage du chiffre d’affaires qui sert à couvrir les charges fixes.
17
CF
IP= ∗100
CA
Plus la valeur de cet indice est faible, plus l’entreprise peut facilement atteindre son seuil de
rentabilité.
Exemple :
Les sociétés A et B vendent le même produit. La société A fabrique dans ses usines l’essentiel
des ventes. La société B sous-traite une partie de sa production à l’étranger.
Société A Société B
Chiffre d’affaires 25 000 25 000
- Charges variables 16 100 21 000
= marge sur coût variable
- Charges fixes 8 000 2 000
= Résultat
TAF :
1) Compléter le compte de résultat différentiel
2) Calculer et interpréter le seuil de rentabilité, l’indice de sécurité (IS) et l’indice de
prélèvement (IP) dans les 2 sociétés
CH3 : LE CONTROLE BUDGETAIRE
Le rôle de la gestion est de prévoir (planification à moyen et long terme) mais aussi de
s’adapter (aux changements à court terme).
I. Généralités
1.1. Les centres de responsabilité :
Un Centre de Responsabilité est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un

responsable, auquel des moyens sont octroyés pour réaliser l’objectif qui lui a été assigné. Il
existe fondamentalement cinq types de centres de responsabilité, en fonction des missions qui
sont assignées.
o Centre de coûts : l’unité concernée doit réaliser le produit qu’elle fabrique au
moindre coût, avec la meilleure qualité possible.
Le contrôle de ce centre se fait sur la base de :
 coût : coût de production, taille du lot économique, niveau des stocks ;
 qualité : taux de rebut, taux de panne, critère de qualité ;
 délai : délai de réponse à la demande.
18
o Centre de dépenses discrétionnaires : pour les services fonctionnels dont la mission

est d’aider une activité opérationnelle, un centre de coûts discrétionnaire est créé avec
un budget fixé pour gérer au mieux l’opération.
Le contrôle de ce centre se fait sur la base de sa capacité à respecter une dotation budgétaire.
o Centre de recettes : l’unité doit maximiser le chiffre d’affaires du produit ou de
l’activité visée.
 volume de ventes réalisées ;
 taux de remise consenti au client, délai de paiement accordé, nombre de visites
effectuées aux clients, etc.
o Centre de profit : le service doit dégager la marge maximale en améliorant les
recettes des produits vendus et en minimisant les coûts de ces produits.
 résultat net, soldes intermédiaires ;
 taux de marge, profit/chiffre d’affaires ;
 ratio de rentabilité du capital investi, au sens d’actifs confiés à l’entité mais pas en
termes de capitaux propres dont le montant échappe aux unités opérationnelles.
o Centre d’investissement : le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité
possible des capitaux investis tout en réalisant un profit.
 les résultats de la gestion courante et celles des investissements,
 les critères de gestion et ceux de performance.
1.2. La gestion budgétaire
C’est un système d’aide à la décision et au contrôle de la gestion composé de deux phases

distinctes :
o la budgétisation : l’élaboration des budgets (documents) ;
o le contrôle budgétaire : calcul des écarts et les actions correctives qu’il initie.
II. Construction du budget
2.1. Budget des ventes
2.1.1. Les ajustements
Ces techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des données caractérisant les ventes passées.
19
o La méthode des moyennes mobiles
Il s’agit de représenter la série statistique en substituant à la valeur observée y i , une valeur

'
ajustée y i calculée. La détermination de la moyenne mobile dépend de la périodicité, deux cas
de figure sont à distinguer :
Pour la périodicité impaire : quadrimestre par exemple (3 quadrimestres dans l’année).

' y i−1+ y i+ y i+1
y i=
3
Les moyennes mobiles alors sont affectées aux dates milieu de la période considérée pour
chaque valeur.
Pour la périodicité paire : trimestre par exemple, (4 trimestres dans l’année)
1 1
∗y + y i−1 + y i + y i+1 + ∗ y
' 2 i−2 2 i+2
y i=
4
Dans le cas de périodicité paire, afin que les moyennes mobiles soient affectées à des dates,
on effectue une moyenne mobile d’ordre 2 sur la série des moyennes mobiles d’ordre. Ces
dernières moyennes mobiles sont appelées moyennes mobiles centrés.
Exercice : [moyennes mobiles]
Le service commercial d'une entreprise vous demande d'élaborer les prévisions des ventes
trimestrielles de l'année 2012 pour le produit P, l'analyse des ventes trimestrielles du produit
P au cours des quatre derniers exercices a permis de dresser le tableau ci-après :
2008 2009 2010 2011
1er trimestre 524 532 556 660
2ème trimestre 378 418 426 482
La composante tendancielle des ventes en volume est représentée par la relation :

y=9,66 x+ 436
TAF :
1. Calculez les moyennes mobiles d’ordre 3 et les coefficients saisonniers (c i).
2. Représentez graphiquement les ventes et les moyennes mobiles.
3. Prévoyez les ventes pour les quatre trimestres de l'année 2012.
o La méthode des moindres carrés

L’objectif est d’obtenir une droite y=ax+ b telle que la somme des carrés des écarts entre la
droite et les différents points représentatifs de la série statistique soit minimale.
20
On démontre que :
cov (X , Y )
a= et b= y−a∗x
var ( X )
avec cov ( X ,Y ) est la covariance de X et Y et var (X ) la variance de X.
Exercice : [ajustement linéaire]

Le service commercial d'une entreprise souhaite disposer d'un modèle d'évolution de ses
ventes, le tableau ci-dessous représente les ventes réalisées au cours des six dernières
périodes, il se demande quel sera le niveau des ventes pour les périodes 7 et 8.
Période (x) 1 2 3 4 5 6
Ventes (y) 842 1095 922 1154 1058 1298
TAF :
1. Représentez graphiquement les ventes de cette entreprise en fonction du temps.
2. Justifiez le choix d'un ajustement linéaire.
3. Déterminez les paramètres a et b de la droite d'ajustement.
4. Prévoyez les ventes des périodes 7 et 8.
2.1.2. Les séries chronologiques
Une série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une variable
économique en fonction du temps. Elle est peut posséder 4 composantes :
o La tendance à long terme ou trend notée T ; il exprime la tendance du phénomène sur
le long terme.
o Le mouvement cyclique noté C ; il exprime les fluctuations liées à la succession des
phases des cycles économiques ou conjoncture. Il est fréquemment regroupé avec le
trend dans un mouvement global qualifié d’extra-saisonnier et noté C.
o Les variations saisonnières notées S. Ce sont des fluctuations périodiques qui se
superposent au mouvement cyclique et dont les causes sont multiples : congés annuels,
phénomènes de mode de vie, facteurs climatiques, etc. Elles obligent au calcul de
coefficients saisonniers.
o Les variations résiduelles ou accidentelles notées E. Ce sont des variations de faible
amplitude imprévisibles telles que des grèves, des accidents…
Méthodes de calcul des coefficients saisonniers
L’étude de la saisonnalité n’a de sens que si les données sont infra- annuelles (semestre,
trimestre, mois etc.) et peut s’effectuer soit de façon visuelle soit de façon analytique. Les
deux méthodes de calcul des coefficients saisonniers les plus usités sont les suivants : le
modèle additif et le modèle multiplicatif.
21
L'étude de la saisonnalité est un préalable au traitement d'une série chronologique. Lorsque

cette composante existe, il importe de l'isoler afin de pouvoir analyser les autres composantes.
Une désaisonnalisation systématique, sans tester l'existence de cette composante, peut créer
un altérer l'analyse de la chronique et donc dégrader la qualité de la prévision.
Test sur la saisonnalité
Le test le plus communément employé est celui de Fisher par analyse de la variance du
facteur mensuel (ou trimestriel) par rapport à la variance totale de la série. Il s’agit de
comparer :
 la somme des carrés des écarts entre prévision et réalisation du modèle à tendance seule,
et
 à la somme des carrés des écarts du modèle à tendance et saisonnalité.
Ce test est exposé ci-dessous :
a) Calculer la somme des carrés des écarts du modèle avec tendance simple.
Estimation de la tendance :
T t=a∗t+b
puis calculer de :
np
ε 1=∑ ( y t −T t )2
t=1
b) Calculer la somme des carrés des écarts du modèle avec tendance et saisonnalité.
Estimation des coefficients saisonniers St , puis calculer de :
np
ε 2=∑ ( y t −T t∗S t )2
t=1
On peut remarquer que le nombre de degrés de liberté de ε 1 est de DLε1 =np−2 et celui de ε 2
est de DLε2 =np−2−( p−1)
c) Calculer la valeur empirique statistique de Fisher et procéder à la prise de décision :
( ε 1−ε 2)
c ( DLε 1−DLε 2)
F=
ε2
DLε2
Soit F la valeur du Fisher théorique donnée par la table de la loi de Fisher-Snedecor aux
degrés de liberté correspondants ( DLε1 −DLε2 , DLε 2 ¿ .
Si F c > F : la série est saisonnière, sinon la série n'est pas saisonnière.
22
Choix du modèle
Une fois la saisonnalité détecter, il convient d’identifier sa nature. Pour faire la détermination
entre modèle additif et modèle multiplicatif graphiquement, on peut par exemple superposer
les saisons représentées par des courbes de profil sur un même graphique. Si ces courbes sont
parallèles, le modèle est additif, autrement le modèle est multiplicatif.
Modèle additif Modèle multiplicatif
Il existe néanmoins des méthodes analytiques de détection de la saisonnalité qui peuvent être
utilisées lorsque l’examen visuel ne permet pas de conclure au choix entre les deux modèles.
Une des méthodes analytiques les plus utilisées est celle de Buys-Ballot.
 Méthode analytique de Buys-Ballot :
On calcule les moyennes μ et les écarts-types σ pour chacune des périodes considérées puis
on réalise un ajustement linéaire : σ =aμ+ b. Si le coefficient a est nul, c’est le modèle additif,
sinon c’est le modèle multiplicatif.
o Modèle additif
Y =T +C +S + E
La plupart du temps, on suppose que la composante saisonnière est constante sur chaque
période p, c’est-`a-dire :
St + p=S t ∀ t
Méthodologie
23
i. Effectuer une représentation graphique de la série chronologique passée (ventes

passées) afin d'observer s'il s'agit du modèle additif c'est-à-dire amplitudes des
variations à peu près constante (enveloppe de la courbe parallèle)
ii. Rechercher la tendance générale des ventes passées ^y i=a ¿ x i +b par ajustement
linéaire. Le coefficient de corrélation sera très faible puisqu'il existe des variations
saisonnières.
iii. Remplacer toutes les périodes passées y i dans la droite de régression pour rechercher
les valeurs ajustées par la droite ^y i.
iv. Déterminer les coefficients saisonniers : c i= y i −^y i. Pour chaque cycle de saisonnalité
les moyennes des coefficients saisonniers sont calculées (moyenne de coefficients
saisonniers du 1er trimestre, moyenne des coefficients du 2ème trimestre, etc.).
n
1
Si = ∑ c pour i=1, …, p où n est le nombre d’années
n j =1 j
p
1
On calcule la somme des coefficients S= ∑ S avec les avec p la période de la
p i =1 i
saisonnalité.
Si S=0, les Si sont les coefficients saisonniers définitifs ;
Si S ≠ 0, alors les coefficients saisonniers sont normés afin que leur somme soit nulle.
¿
Les coefficients définitifs sont donnés par : Si =Si−S .
v. Déterminer les ventes ajustées prévisionnelles à l'aide de la droite de tendance
^y i=a ¿ x i +b
vi. Resaisonnaliser les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients saisonniers
correspondant (qui est la moyenne des coefficients saisonniers de la période) afin de
déterminer les ventes futures :
¿
y i= ^y i + Si
Exemple :
On a relève le nombre de mariages dans une ville du sud-ouest de la France chaque
trimestre pendant 3 ans :
24
1) Représenter graphiquement cette série chronologique (avec périodes superposées puis

avec périodes successives). Commenter.
2) Calculer la série des moyennes mobiles pour un ordre choisi judicieusement, lisser la
courbe.
3) Calculer les coefficients saisonniers (pour le modèle additif).
4) Calculer l’équation de la droite de tendance et tracer cette droite sur le graphique
précédent.
5) Utiliser le modèle construit pour prévoir le nombre de mariages dans cette ville en
2007.
o Modèle multiplicatif
Y =T ∗C∗(1+ S)∗(1+ E)
Méthodologie
i. Effectuer une représentation graphique de la série chronologique passée (ventes

passées) afin d'observer s'il s'agit du modèle multiplicatif c'est-à-dire amplitudes des
variations croissantes ou décroissantes (enveloppe de la courbe s'évase en entonnoir)
ii. Rechercher la tendance générale des ventes passées ^y i=a ¿ x i +b par ajustement
linéaire. Le coefficient de corrélation sera très faible puisqu'il existe des variations
saisonnières.
iii. Remplacer toutes les périodes passées y i dans la droite de régression pour rechercher
les valeurs ajustées par la droite ^y i.
yi
iv. Déterminer les coefficients saisonniers : c i= . Pour chaque cycle de saisonnalité les
^y i
moyennes des coefficients saisonniers sont calculées (moyenne de coefficients
saisonniers du 1er trimestre, moyenne des coefficients du 2ème trimestre, etc.).
n
1
Si= ∑ c j pour i=1, …, p où n est le nombre d’années
n j =1
p
1
On calcule la somme des coefficients S= ∑ S i avec les avec p la période de la
p i =1
saisonnalité.
Si S=1, les Si sont les coefficients saisonniers définitifs ;
Si S ≠1 , alors les coefficients saisonniers sont normés afin que leur somme soit nulle.
S
Les coefficients définitifs sont donnés par : S¿i = i .
S
25
v. Déterminer les ventes ajustées prévisionnelles à l'aide de la droite de tendance

^y i=a ¿ x i +b
vi. Resaisonnaliser les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients saisonniers
correspondant (qui est la moyenne des coefficients saisonniers de la période) afin de
déterminer les ventes futures :
y i= ^y i∗S ¿i
Exemple :
On considère la série suivante du nombre de véhicules à un péage autoroutier selon la plage
horaire observé pendant 4 jours :
1) Représenter graphiquement cette série. On numérotera les données de 1 à 16.

2) Déterminer s’il s’agit d’un modèle additif ou multiplicatif.
3) Calculer les coefficients saisonniers.
4) Calculer l’équation de la droite de tendance et tracer cette droite sur le graphique
précédent.
5) Utiliser le modèle construit pour prévoir le nombre de véhicules aux différents
horaires du 5ème jour.
2.1.3. Le lissage exponentiel
Cette méthode de prévision calcule, de fait, une moyenne des observations passées mais en les
pondérant. Les observations ont un poids décroissant en fonction de leur ancienneté.
Pour une période donnée t, la prévision des ventes est calculée selon la formule suivante :
Y t =α∗y t −1+ ( 1−α )∗Y t −1
avec : Y t : prévision de la période t ;

y t −1 : observation de la période précédente ;
Y t −1 : prévision de la période précédente ;
α : coefficient de pondération compris entre 0 et 1.
26
Avec un raisonnement par récurrence, on démontre facilement que Y t est une moyenne de
toutes les observations passées, pondérée par des coefficients décroissants avec le temps.
Exemple : [ la méthode de lissage exponentiel ]
On suppose qu'à la fin du 3ème trimestre N, on souhaite déterminer les prévisions de

ventes pour le 4ème trimestre N à l'aide de la méthode de lissage exponentiel :
Année N-1 Année N
Période
1 Trim
er
2 Trim 3ème Trim
ème
4 ème
Trim 1 Trim
er
2ème Trim 3ème Trim
Ventes 708 682 756 733 720 704 735
N.B : l'unité de mesure des valeurs de tableau ci-dessus est : 1 unité.

TAF :
1. Prévoir les ventes du 4ème trimestre (N), (coefficient de lissage α = 0,6).
Analyse de l’écart sur Chiffre d’affaires

L'analyse des écarts sur charges consiste à étudier les déviations existantes entre les dépenses
réalisées les objectifs budgétaires dans le but d'améliorer ces dernières ou de prendre des
mesures correctrices. La périodicité du calcul des écarts doit être assez courte afin
d'entreprendre rapidement les actions correctives éventuelles.
L’écart global sur chiffre d'affaires = chiffre d’affaires réel - chiffre d’affaires
prévisionnelles :
ECA =CA réel – CA prévu
Supposons que le Chiffre d’affaires s’écrit sous la forme : CA =P∗Q
Où P est le prix moyen et Q la Quantité.
Il est possible de décomposer l’écart global en la somme d’un écart sur quantité et d’un écart
sur prix.
ECA =E quantité + E prix
Où Equantité est l'écart de quantité au prix prévu et E prix est l'écart de prix avec la quantité réelle,
tel que :
E prix = ( Pri x réel− pri x prévu )∗Quantit é réelle et
Equantité =( Quantit é réelle−Quantit é prévue )∗Pri x prévu
Cette analyse peut se généraliser dans le cas d’un écart sur un chiffre d’affaires constitué de 3
facteurs, comme par exemple CA=U∗V ∗T . On aura la décomposition suivante :
ECA =E U + EV + ET
27
Où EU =( U r −U p )∗V r∗T r ; EV =( V r −V p )∗U p∗T r et ET =( T r −T p )∗U p∗V p

Exemple :
Le suivi budgétaire des ventes de l’entreprise « SAFEX » fournit les informations suivantes :
Prévu Réel
Quantité Prix Montant Quantité Prix Montant
Chiffre d'affaires 1 000 80 80 000 800 85 68 000
TAF :
1. Calculez l'écart global sur ventes.
2. Calculez les sous-écarts.
2.2. Budget de production
Il s’agit de planifier le niveau de production pour répondre à la demande en tenant compte des
contraintes techniques de fabrication. Les méthodes de programmation linéaire est une
technique d’optimisation qui permet de répondre à cette interrogation.
Sous cette forme, le problème a deux aspects qui seront envisagés successivement :
o assurer, si possible, le plein emploi des capacités productives (c’est-à-dire les
équipements et la majeure partie de la main-d’œuvre) ;
o choisir une combinaison productive de produits qui maximise la rentabilité.
Cela correspond soit à maximiser une marge ou un résultat, soit à minimiser un coût en
respectant un certain nombre de contraintes traduites généralement par un système
d’inéquations.
Les différentes contraintes sont :
 Les contraintes techniques : elles visent la saturation des moyens matériels et
humains de la production.
 Les contraintes logiques ou formelles : elles sont relatives aux quantités à produire.
 Les contraintes de marché : elles sont relatives aux quantités à vendre
 Les contraintes économiques : il s’agit de la fonction objective.
Exemple :
Une entreprise fabrique et vend deux produits A et B sur lesquels elle réalise respectivement
une marge unitaire de 75 et 100 Francs. Elle utilise deux machines M1 et M2 pour fabriquer
ces produits, la fabrication d'une unité de A nécessite une heure de machine M1 et une heure
28
de machine M2, la fabrication d'une unité de B nécessite deux heures de machine M1 et une
heure de machine M2. L'atelier est équipé de 5 machines de type M1 et de 3 machines de type
M2 pouvant fonctionner chaque jour 8 heures.
Travail demandé : présentez le programme linéaire et faites la programmation de la

production quotidienne pour cette entreprise.
2.3. Budget des approvisionnements
L’existence de stock est un moyen de concilier des objectifs contradictoires entre :

 la fabrication et la vente dans le cas des produits finis ;
 les impératifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matières premières et
les composants.
Il est possible de regrouper les coûts engendrés par les stocks en trois grands types :
 Les coûts liés à la commande : les frais de courrier ou de communication, coût du
personnel des agents chargés du lancement de la commande, frais de déplacement des
acheteurs, etc.
 Les coûts liés à la possession du stock
o Coût de logement : le loyer des entrepôts, les assurances, le gardiennage et les
suivis administratifs
o Coût financier : e le coût des ressources nécessaires au financement des
besoins en fonds de roulement générés par l’existence du stock.
 Les coûts liés à l’insuffisance des stocks : l’ensemble des frais résultant pour
l’entreprise, du manque de disponibilité d’un article.
Modèle de Wilson « pur »
Il s’agit d’un de gestion des stocks en avenir certain qui permet de déterminer la quantité
économique qui minimise le coût de gestion du stock afin de permettre l’automatisation des
procédures de réapprovisionnement.
Ce modèle utilise un paramètre appelé taux de possession de stock qui est le rapport entre le
coût annuel de possession de stock (coût de financement des stocks + coût de stockage) et la
valeur moyenne des stocks.
Le modèle peut être schématisé comme suit :
29
 le coût d’obtention des commandes, noté K1

K 1=f × N et comme N=C / Q , K 1=f × C /Q .
 le coût de possession du stock, noté K2.
Si l’approvisionnement est égal à Q en début de période, le stock initial (SI) sera égal à Q et le
stock final (SF) à 0 et compte tenu du fait que :
SI + SF Q
Stock moyen= = ,
2 2
on peut écrire que : K 2=Q/ 2 × p ×t
Le coût de gestion du stock s’écrit : K= K 1+ K 2= ( f ∗C

Q )
+(Q/2 × p ×t)
Le coût de gestion K est minimum pour la valeur de Q notée Q*, qui annule la dérivée de K
par rapport à Q :
¿
Q=
√ 2∗C∗f
p∗t
Connaissant la consommation C, la cadence d’approvisionnement optimale N* est égale à :

¿ C
N= ¿
Q
et pour cette valeur Q*, le coût de gestion du stock est minimum et égal à :
K ¿ =√ 2∗C∗t∗p∗f
Exemple :
- On a les informations suivantes d’une entreprise :

- Stock initial : 1 425,
- Consommation :9 000 unités,
- Tarif fournisseur :9 Francs
- Taux de possession 8%.
30
- Cout de lancement d’une commande : 90 Francs

- Délais de réapprovisionnements : 1 mois
- Stock de sécurité : 15 jours
TAF :
Rechercher de la cadence optimale N.
Ecart sur coût

L'analyse de l'écart sur coût consiste à comparer le coût réellement constaté et le coût
préétabli.- Elle permet de mettre en évidence les causes de déviation et permet donc de mieux
les anticiper.
 Ecart sur matières premières

o Ecart sur coût unitaire de matières premières ( EC )
Soient CRu le coût réel unitaire, CPu le coût préétabli unitaire et la QR quantité réelle :
L'écart sur coût unitaire de matières premières E/C est déterminé par la formule suivante :
EC =( CRu – CPu )∗QR
Il y a écart défavorable sur coût unitaire (E/C) pour matières premières lorsque le coût réel
supérieur au coût préétabli. Les causes d'un écart sur coût défavorable sont généralement
attribuées à :
 une mauvaise politique d'approvisionnement (rupture, achat en urgence, ...) ;
 une variation imprévue de prix ou du cours de la matière ;
 une modification de la politique d'approvisionnement (mauvais choix des
fournisseurs).
o Ecart sur quantité de matières premières ( EQ )
( EQ )=( QR – QP )∗CPu
Les origines d’un écart défavorables peuvent être :
 une mauvaise utilisation de la matière ou des défauts de fabrication entraînant une
qualité défectueuse et du gaspillage (des déchets et des rebuts au niveau du service de
production) ;
 une mauvaise utilisation des machines ou machines mal entretenues ou mal réglées ;
 une mauvaise définition de normes dans le service des méthodes.
o L'écart global sur matières premières E GM
E GM =EC + EQ
 Ecart sur main-d’œuvre
31
o Ecart sur taux horaire de main-d'œuvre ( ETH )

Soient THu le taux horaire unitaire, THPu taux horaire unitaire préétabli et la QTR quantité
temporelle réelle :
L'écart sur taux horaire de la main-d'œuvre ETH est déterminé par la formule suivante :
ETH =( THu−THPu )∗QTR
Les causes d'un écart défavorable sur taux horaire de la main-d'œuvre E/TH sont
généralement attribuées à :
 une augmentation des salaires : variations conventionnelles ou légales des salaires ou
des charges sociales ;
 un excès d'heures supplémentaires ;
 une modification de la réglementation ;
 les événements sociaux.
o Ecart sur quantité de main-d'œuvre ( EQT )
EQT =( QTR – QTP )∗CPu
Les origines d’un écart défavorables peuvent être :
 une qualification insuffisante de personnel ;
 des incidents techniques, perte de temps, dysfonctionnement des machines ;
 un rendement insuffisant : une baisse des cadences ;
 un encadrement insuffisant du service de production ;
 des mouvements sociaux ;
 une sous-évaluation des durées ;
 des standards mal calculés ;
 des études de poste défectueuses faites par le service des méthodes ;
 une lenteur des réapprovisionnements.
o L'écart global sur main-d'œuvre E GT
E GT =ETH + EQT
2.4. Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les budgets
précédents en encaissements et en décaissements, notions qui privilégient l’échéance des flux
monétaires.
Il ne peut donc être établi qu’une fois l’ensemble de la démarche budgétaire d’un exercice
élaboré et les différents budgets approuvés.
32
L’horizon de la planification est en principe annuel avec un découpage mensuel. Le budget de

trésorerie ne comprend que des encaissements et décaissements. Il faut veiller à ne pas retenir
des données telles que charges ou produits calculés comme : dotations, reprises, variations de
stocks).
Dans une optique strictement budgétaire, le budget de trésorerie répond à deux impératifs :
o s’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissements et décaissements en vue de
mettre en place, préventivement, des moyens de financement nécessaires à court terme
en cas de besoin de liquidités pour un ou des mois donnés ;
o connaître le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de disponible,
tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel.
L’établissement d’un budget de trésorerie nécessite plusieurs étapes indispensables qui
permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les « documents de synthèse »
prévisionnels :
o la collecte des informations nécessaires ;
o la préparation des budgets partiels de trésorerie ;
o l’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie.
Nous envisagerons successivement ces différentes étapes.

Le budget de trésorerie relie des informations budgétaires d’exercices différents. C’est
pourquoi la phase de collecte est obligatoire.
Les éléments nécessaires pour élaborer le budget de l’année en cours sont :
o le bilan de l’année précédente,
o tous les budgets approuvés de l’année en cours ;
o la connaissance des modes de règlement de l’entreprise ;
o les décaissements et encaissements exceptionnels qui n’entrent pas dans le cadre d’un
budget précis.
Les budgets partiels de trésorerie
Les budgets sont établis généralement en montant hors taxes. Les encaissements et les
décaissements doivent être exprimés toutes taxes comprises.
Par ailleurs, l’application des règles de droit commun en matière de TVA oblige à un calcul
particulier pour déterminer le montant de la « TVA à décaisser » du mois qui sera payable le
mois suivant.
33
C’est pourquoi, il est fréquent d’établir trois budgets partiels :

o un budget des encaissements ;
o un budget de TVA ;
o un budget des décaissements.
1) Le budget des encaissements
Il s’agit des flux financiers entrants ou des entrées de fonds en trésorerie prévues pendant la
période considérée. Les encaissements sont des ventes effectuées toutes taxes comprises
(TTC), net de rabais, remises ou ristournes accordées aux clients.
Encaissements d’exploitation :
o Établi à partir du budget des ventes.
o Il intègre les règlements des clients (TTC).
o Et les encaissements des créances relatives à l’exercice précédent.
Encaissements « hors exploitation » comprend :
 les cessions d’immobilisations ;
 les encaissements provenant de financements stables (emprunt, augmentation de
capital, subvention).
2) Le budget de TVA
Ce budget permet le calcul du décaissement de TVA, à savoir :
La « TVA à décaisser » d’un mois donné est payable dans le courant du mois suivant.
La construction du budget de trésorerie oblige à déterminer le montant de « TVA déductible »
du mois, et donc à reconstituer les achats de toute nature en valeur toutes taxes comprises
(TTC).
La TVA à décaisser au titre d’un mois M devra être intégrée dans le budget de trésorerie le
mois M+1 (mois au titre duquel elle sera effectivement payée sauf règlement par obligation
cautionnée). Un crédit de TVA constaté au titre d’un mois M est reportable sur la déclaration
de TVA du mois suivant (sauf procédure particulière de remboursement).
3) Le budget des décaissements
34
Ils sont constitués par les flux financiers sortants prévus pendant la période c’est à dire des
paiements.
Il regroupe les dépenses figurant dans les budgets de charges selon leur mode de règlement.
Ces éléments sont repris pour leur montant TTC. On y retrouve le montant de la « TVA
payable dans le mois » obtenue dans le budget de TVA.
Décaissements d’exploitation :
 Établi à partir du budget des achats.
 Il intègre les règlements des fournisseurs (TTC).
 Ne pas oublier les règlements des dettes relatives à l’exercice précédent.
Décaissements « hors exploitation » comprend :
 les acquisitions d’immobilisations ;
 le règlement des annuités d’emprunt ;
 les dividendes à payer ;
 les acomptes et le solde de l’impôt sur les sociétés.
Le Budget général de trésoreries se présente sous forme d’un tableau de synthèse des
budgets des encaissements et décaissements (budget de TVA compris) :
Janvier Février … Décembre
Trésorerie initiale (1)
Encaissements (E)
Décaissements (D)
Trésorerie finale
(2)= (1)+ (E)- (D)
Exemple
tifawt.com/exercices-corriges-comptabilite/exercice-corrige-sur-le-budget-de-tresorerie
Pour établir le budget de trésorerie des trois premiers mois de l’exercice 2010, nous disposons
des documents est renseignements suivants :
Actif Montant Passif Montant

Liquidités 700 000 Dettes fournisseurs 830 000
Créances clients 1 320 000 Hypothèque 1 500 000
Stock marchandises 2 360 000 Capital-actions 4 000 000
TVA déductible 78 600 TVA à payer 30 850
Immobilisations 3 300 000 Réserves générales 547 750
Bénéfices reportés 850 000
Total actif 7 758 600 Total passif 7 758 600
Bilan au 31/12/2010
En plus du bilan ci-dessus, l’entreprise vous fournit les renseignements suivants :
35
o Le solde des créances clients au 31 décembre 2010 sera réglé à 80 % en janvier

2010 et le reste en février 2010.
o prévisions des ventes et des achats pour le premier semestre sont (TVA 18%) :
Données Janvier Février Mars
Ventes HT 650 000 780 000 913 000
Achats HT 380 000 420 000 478 000
o Les clients règlent leurs factures de la manière suivante : 50 % dans le mois de la

vente, 30% dans le mois suivant et 20 % dans 2 mois.
o Le solde dû aux fournisseurs au 31 décembre 2010 sera réglé pour 85 % en janvier
2010 et le solde en février 2010.
o Les règlements des factures aux fournisseurs se font de la manière suivante : 30 %
dans le mois de l’achat, 60 % le mois suivant et 10 % dans deux mois.
o Les salaires et charges sociales se montent à 150000 par mois. Ils ne sont pas soumis à
la TVA et sont réglés le mois même.
o Les autres charges monétaires sont estimées à 70000 par mois. Elles sont soumises à la
TVA et réglées au comptant.
o TVA déductible du bilan est réglée en Janvier et Février avec des parts égales.
o Il est prévu de renouveler le parc de machines pour un montant de 1500000 HT. Cet
investissement aura lieu en mars et le payement se fera pour 30 % en janvier, 30% en
Mars et le solde en Juillet. (TVA déductible enregistrée le mois même)
TAF :
Il vous est demandé d’établir le budget de trésorerie mensuelle pour les six premiers.
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Cours de Contrôle de Gestion VP

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Ecole nationale de la Statistique et de l’Analyse économique Pierre NDIAYE

Diplôme d’Ingénieur Statisticien Economiste (ISE)

Cheick Oumar DEMBELE

Table des matières

GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION

Il permet d’assurer, tout à la fois, le pilotage de l’entité sur la base d’objectifs et

Il permet aussi d’alimenter et d’objectiver le dialogue de gestion, relatif aux volumes de

Périmètre du contrôle de gestion

* Efficience=Non gaspillage X Non oisiveté

Positionnement du contrôle de gestion dans l’entreprise

Relations des métiers du Contrôle de gestion

I. Le classement des charges

1.1. Les charges prises en compte en comptabilité de gestion

Résultat analytique=Résultat de la comptabilité financière−Charges supplétives

1.2. Les charges directes et les charges indirectes

Une charge indirecte doit être répartie lors du calcul de coûts.

1.3. Les charges variables et les charges fixes

1.4. Le traitement des charges calculées

Les charges abonnées correspondent à des charges qui interviennent à des périodes

Les charges d'usage correspondent à l'amortissement des biens concourant à l'exploitation de

II. La construction des coûts

2.1. Les coûts fixes et les coûts variables

2.2. Les coûts partiels et les coûts complets

L’ensemble des charges d’approvisionnement permet le calcul du coût complet

CH1 : ANALYSE DES COÛTS

I. Méthode des coûts complets

Types de fonctionnement des centres d’analyse

On souhaite connaître le coût pour les 2 commandes suivantes :

Les principes de l’inventaire permanent

Valeur du stock initial+Valeur des entrées de la période

II. La méthode des coûts partiels

 de calculer le seuil de rentabilité (chiffre d'affaires pour lequel l'entreprise couvre la

Le tableau d’analyse peut se présenter sous la forme :

Produits 1 … Produits n Total

2.2. La méthode des coûts directs

2.3. La méthode des coûts spécifiques

Le principe est le suivant :

Marge sur coûts variables (MCV) CA-CV CA-CV CA-CV

Cette méthode est aussi appelée :

III. La méthode ABC (Activity Based Cost)

Le tableau de synthèse des charges est présenté comme suit :

Charges indirectes Montant

L’analyse des Services permet de recenser leurs activités

L’analyse des Activités indique les inducteurs suivants

La consommation par produits est fournie dans le tableau suivant :

CH2 : SEUIL DE RENTABILITE

II. La date du seuil (ou point mort)

On utilise le même raisonnement que précédemment :

III. La marge de sécurité (MS)

IV. L’indice de prélèvement (IP)

1.1. Les centres de responsabilité :

Un Centre de Responsabilité est un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour d’un

o Centre de dépenses discrétionnaires : pour les services fonctionnels dont la mission

C’est un système d’aide à la décision et au contrôle de la gestion composé de deux phases

II. Construction du budget

2.1. Budget des ventes

2.1.1. Les ajustements

o La méthode des moyennes mobiles

Il s’agit de représenter la série statistique en substituant à la valeur observée y i , une valeur

Pour la périodicité impaire : quadrimestre par exemple (3 quadrimestres dans l’année).

Pour la périodicité paire : trimestre par exemple, (4 trimestres dans l’année)

Exercice : [moyennes mobiles]

La composante tendancielle des ventes en volume est représentée par la relation :

o La méthode des moindres carrés