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Les Tableaux de Bord Stratgiques Analyse typologique, proposition dun guide de mise en place et description dun processus dlaboration

Grgory Wegmann ATER Facult Jean Monnet, Universit Paris 11-Orsay, 55, rue Diderot, 94300 Vincennes tl : 01-43-98-96-37 e-mail : wegmanng@yahoo.fr

Rsum : Cette communication a pour objectif de dmontrer la pertinence dun instrument de gestion pour rsoudre la problmatique de larticulation du contrle de gestion au management stratgique, et de prciser les conditions de cette pertinence. Nous montrerons dans un premier temps que le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1998) sinscrit dans le cadre de cette problmatique et se rattache de faon plus gnrale un type dinstruments que nous intitulerons le Tableau de Bord Stratgique. Aprs avoir prsent les contours de cet outil gnrique, nous en dvelopperons une typologie. Ce travail sera loccasion dexpliquer en quoi le tableau de bord stratgique rpond de faon pertinente la problmatique pose. Dans un second temps, nous proposerons une dmarche contingente en expliquant que tel ou tel type de tableau de bord stratgique convient de prfrence tel ou tel type dentreprise. Puis nous proposerons deux modes de mise en uvre de linstrument, chacun tant adapt un profil de tableau de bord stratgique. Cette partie aura pour objectif de montrer sous quelles conditions et selon quelles modalits un tableau de bord stratgique peut savrer pertinent pour une entreprise. Dans un troisime temps, nous dcrierons un processus de mise en place dun tableau de bord stratgique dans une grande entreprise franaise dassurances caractre mutualiste. A cette occasion, nous montrerons quel type de tableau de bord stratgique peut tre rattach loutil dvelopp au sein de cette entreprise, ainsi qu quel mode de mise en place. Cette dernire partie, en procurant une illustration pratique, appuiera notre propos relatif lintrt du tableau de bord stratgique pour rsoudre notre problmatique de larticulation entre le contrle de gestion et le management stratgique.

Mots cls :
Tableau de Bord Stratgique Intgr, Balanced Scorecard, Tableaux de bord stratgiques scandinaves, Capital Intellectuel, Contrle de gestion stratgique

Cette communication a pour objectif de dmontrer la pertinence dun instrument de gestion pour rsoudre la problmatique de larticulation du contrle de gestion au management stratgique, et de prciser les conditions de cette pertinence. Nous montrerons dans un premier temps que le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1998) sinscrit dans le cadre de cette problmatique et se rattache de faon plus gnrale un type dinstruments que nous intitulerons le Tableau de Bord Stratgique. Aprs avoir prsent les contours de cet outil gnrique, nous en dvelopperons une typologie, fruit dun travail de recherche caractre livresque et empirique dont les rsultats ont dj t prsents (enqute par questionnaire et entretiens). Ce travail sera loccasion dexpliquer en quoi le tableau de bord stratgique rpond de faon pertinente la problmatique pose. Dans un second temps, nous proposerons une dmarche contingente en expliquant que tel ou tel type de tableau de bord stratgique convient de prfrence tel ou tel type dentreprise. Puis nous proposerons deux modes de mise en uvre de linstrument, chacun tant adapt un profil de tableau de bord stratgique. Cette partie aura pour objectif de montrer sous quelles conditions et selon quelles modalits un tableau de bord stratgique peut savrer pertinent pour une entreprise. Dans un troisime temps, nous dcrierons un processus de mise en place dun tableau de bord stratgique dans une grande entreprise franaise dassurances caractre mutualiste. A cette occasion, nous montrerons quel type de tableau de bord stratgique peut tre rattach loutil dvelopp au sein de cette entreprise, ainsi qu quel mode de mise en place. Cette dernire partie, en procurant une illustration pratique, appuiera notre propos relatif lintrt du tableau de bord stratgique pour rsoudre notre problmatique de larticulation entre le contrle de gestion et le management stratgique. Nous rappelons en prambule quun Tableau de Bord Stratgique (dsormais TBS) a pour objectif darticuler le pilotage stratgique dune entreprise et son pilotage oprationnel, autrement dit de rsoudre la problmatique de larticulation du contrle de gestion au management stratgique. Aussi, cet instrument est n conjointement de rflexions en contrle de gestion et en management stratgique. Cest pourquoi il se situe dans la ligne de travaux en Contrle Stratgique (Sarrazin et Ruefli, 1981 ; pour une synthse, Gbaka, 1996), en Gestion Stratgique des Cots (Shank et Govindarajan, 1989) et en Contrle de Gestion Stratgique (Simmonds, 1981 ; Bromwich, 1990 ; Teller, 1999). Un TBS regroupe des indicateurs stratgiques qui traduisent les objectifs stratgiques dune entreprise et des indicateurs de rsultat qui permettent danalyser si ces objectifs ont t atteints. Ces
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indicateurs peuvent tre financiers, quantitatifs ou qualitatifs de faon reflter la stratgie dans toute sa complexit, ainsi que de faon proposer une vision multidimensionnelle de la performance dune entreprise. Enfin, ces indicateurs sont runis selon des axes stratgiques, choisis et ordonns en fonction de la stratgie dploye. En outre, un TBS sappuie de prfrence sur un pilotage par processus et par activits de lorganisation (Lorino, 2001). Un certains nombre doutils et de pratiques managriales peuvent tre utiles aux dploiement dun TBS. Nous pensons aux mthodes de benchmarking (talonnage) et de target costing (Cots Cibles) qui peuvent aider la dfinition de critres relatifs lenvironnement concurrentiel et aux produits. Nous pensons galement au management par la qualit totale, utile la dfinition dindicateurs relatifs la qualit des produits et services, mais galement la dfinition de critres relatifs au fonctionnement des processus organisationnels. Nous pensons enfin la mthode ABC ( Activity Based Costing , cots base dactivits) ou encore la mthode ABB (" Activity Based Budgeting ") qui peuvent aider faire le lien entre la gestion oprationnelle des cots et la gestion stratgique. De faon gnrale, il convient de rflchir la faon dont on peut tirer profit des diffrents outils de contrle de gestion pour la mise en uvre de TBS.

I Le Tableau de Bord Stratgique intgr et ses dclinaisons


I-1 Les tableaux de bord stratgiques, outils de pilotage stratgique et de contrle de gestion
Le figure 1 propose un modle gnrique de TBS que nous avons intitul le TBS intgr. Nous distinguons dune part les principaux axes stratgiques lis aux ressources humaines dune entreprise (le capital humain), et dautre part les principaux axes stratgiques lis aux ressources structurelles (le capital structurel). Laxe apprentissage organisationnel et renouvellement et dveloppement, ainsi que les axes se rapportant au capital humain, regroupent les indicateurs les plus avancs, cest--dire ceux qui traduisent la vision long terme dune entreprise. Kaplan et Norton (1992, 1993, 1996, 1998) ont montr en quoi le Balanced Scorecard (et donc plus gnralement les TBS) permet une meilleure articulation entre le contrle de gestion et la stratgie. Grce une articulation logique entre des indicateurs de nature stratgique et des indicateurs de nature oprationnelle, les dmarches de contrle de gestion sinscrivent dans la rflexion stratgique.
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I-1-1 Le Tableau de Bord Stratgique Intgr et ses deux grandes catgories En fait, le TBS que nous venons de dcrire correspond une synthse entre deux grands types de TBS savoir, le TBS version anglo-saxonne et le TBS version scandinave. Les figures 2 et 3 illustrent respectivement les TBS anglo-saxons et les TBS scandinaves. Les TBS version anglo-saxonne, dont le modle le plus connu est le Balanced Scorecard (Tableau de Bord Equilibr ou Prospectif) dvelopp par Robert Kaplan et David Norton (1998), privilgient les dimensions financires, actionnariales et externes (clients et parties prenantes) du pilotage. Ils se fondent sur une stratgie de type concurrentiel (opportunits/menaces-forces/faiblesses). Diffremment, les TBS version scandinave, dont le modle le plus connu est le Navigator (Navigateur, Edvinsson et Malone, 1997) de lentreprise sudoise dassurances Skandia, privilgient des dimensions internes du pilotage telles que les ressources humaines et les ressources technologiques et organisationnelles. Ils se fondent sur des stratgies bases sur les ressources et les comptences cls (Hamel et Prahalad, 1990).

CAPITAL PHYSIQUE

Hier

CLIENTS & AUTRES PARTENAIRES

CAPITAL STRUCTUREL

ORGANISATION

Aujourd'hui

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL RENOUVELT & DEVELOPEMENT

Demain

COMPETENCES

CAPITAL HUMAIN

AGILITE INTELLECTUELLE

ATTITUDE

FIGURE 1 Le Tableau de Bord Stratgique Intgr

1 Axe financier

2 Axe clients & parties prenantes

Vision et stratgie
3 Axe organisation

4 Axe apprentissage organisationnel

FIGURE 2 Tableau de bord stratgique gnrique anglo-saxon

C o m p te n c e s

R e n o u v e lle m e n t & d v e lo p p e m e n t

A ttitu d e s

A g ilit in te lle c tu e lle

P o litiq u e & S tra t g ie fo n d e s s u r le s re s s o u rc e s

C lie n ts & p a rtie s p re n a n te s

O rg a n is a tio n

FIGURE 3 Tableau de bord stratgique gnrique scandinave I-1-2 Les indicateurs stratgiques gnriques des versions anglo-saxonnes et scandinaves des tableaux de bord stratgiques Le tableau 1 propose une liste des 24 indicateurs stratgiques gnriques les plus utiliss. Ces indicateurs sont regroups par grand type de TBS, puis par axe stratgique.

Tableaux de bord stratgiques version anglo-saxonne


Dimension clients et environnement concurrentiel : 1- satisfaction des clients, 2- parts de march, 3- acquisition de nouveaux clients, 4- qualit produits et services Dimension financire : 5- chiffre daffaires, 6- gestion des actifs, 7- valeur actionnariale Dimension apprentissage organisationnel : 8- productivit individuelle, 9- satisfaction des employs

Tableaux de bord stratgiques version scandinave


Dimension capital humain : 13- influence des comptences sur la performance (valeur comptences), 14- savoirs et savoir-faire, 15- formations stratgiques, 16- comportement, 17- capacits dinnovation Dimension clients et relations avec les autres parties prenantes : 18- image de marque, 19- investissements commerciaux Dimension organisationnelle : 20- adaptabilit des processus, 21- adaptabilit des infrastructures, 22- matrise des flux dinformations Dimension financire : 23- valeur future pour les parties prenantes, 24- valeur dgage pour les parties prenantes

Dimension processus internes et innovation : 10- efficacit des processus (production, innovation...), 11- efficacit des infrastructures, 12- investissements en R et D TABLEAU 1

Les 24 indicateurs gnriques I-1-3 Typologie des tableaux de bord stratgiques Le tableau 2 affine la typologie des TBS. Nous distinguons en effet trois TBS de type anglosaxon (Kaplan et Norton, 1998 ; Atkinson, 1998), deux TBS de type scandinave (Edvinsson et Malone, 1997 ; Sveiby, 1997) et un TBS mixte. Ce tableau prsente galement des entreprises qui ont adopt, ou seraient susceptibles dadopter lun ou lautre des TBS proposs. Ces exemples sont tirs de la littrature ainsi que dune enqute que nous avions mene.

Exemples extraits Exemples extraits de la littrature de l'enqute TBS externes TBS version TBS anglo-saxonne quilibrs TBS internes TBS capital humain TBS version scandinave TBS capital structurel TBS mixtes
Sommer Allibert Banque de Montral Mobil, NRO, Pioneer Petroleum modles qualit totale Skandia, Telia, Ramboll Consultus, Carl Bro, Systematic Celemi, ABB, Xerox Grande socit franaise d'assurances La Poste GrandVision Valo NCR Europe et France

Exemples d'indicateurs
taux de service (%) image de marque (enqute externe) PDM relative/leaders, EVA, revenus/employ

enqute/conscience stratgique volution taux de conflictualit

promotion de l'esprit mutualiste

TABLEAU 2 Les Diffrents Tableaux de Bord Stratgiques Pour illustrer de faon plus concrte notre propos, le tableau A prsent en annexe propose des exemples de mesures associes aux 24 critres gnriques prsents dans le tableau 1.

I-2 Quel type de tableau de bord stratgique privilgier ?


Nous prsentons prsent des lments qui permettent un manager dapprcier le type de TBS adapt aux spcificits de son entreprise. Nous avons recueilli ces lments lors dune enqute par questionnaire et entretiens, ainsi quen tudiant la littrature managriale sur ce thme. De faon gnrale, le recours des TBS na dintrt que si les processus technologiques et organisationnels sont complexes. Un TBS a en effet pour objectif premier de rsoudre des problmes darticulation entre les dimensions stratgiques et oprationnelles du management. Ces difficults interviennent dans des entreprises de taille respectable, o les chelons

stratgiques et oprationnels sont loigns et o les chanes de valeur sont relativement complexes. Les structures de ces entreprises, souvent organises en centres de responsabilit, montrent alors leurs limites. Des formules base de processus deviennent alors pertinentes. Si une entreprise privilgie des dynamiques organisationnelles traditionnelles, alors les versions anglo-saxonnes des TBS conviendront. Ces dynamiques impliquent que la direction gnrale et les dpartements financiers et du contrle de gestion jouent un rle prpondrant dans le dveloppement de linstrument. - Dans ce cadre, si lobjectif de maximisation de la valeur de lentreprise pour ses actionnaires et ses clients est prioritaire alors le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1998) sera particulirement adapt. - En revanche, si cet objectif nest pas fondamental, un TBS au profil mixte sera plus adapt. Pour ce TBS, plusieurs types de stratgies peuvent tre choisies, que ce soient des stratgies dadaptation aux volutions concurrentielles, de gestion des cots, de satisfaction des parties prenantes ou de valorisation des ressources. - Le TBS interne convient si les managers accordent de limportance lapprciation de la qualit des produits, des services et des processus de leur entreprise. - Le TBS externe se limite une analyse de lenvironnement concurrentiel et une intgration de cette analyse dans un outil de pilotage. Si le manager privilgie des dynamiques organisationnelles plus novatrices, et en particulier des processus o les oprationnels prennent une part active dans llaboration des TBS, alors les versions scandinaves (Edvinson, 1997, Roos et al., 1997, Sveiby, 1997) peuvent convenir. - Si les comptences des diffrents acteurs dune entreprise constituent un facteur dterminant de la stratgie de celle-ci, alors un TBS centr sur le capital humain est pertinent. - Si en revanche les ressources organisationnelles (technologies et systmes dinformation) sont discriminantes, alors un TBS centr sur le capital structurel sera plus adapt. Plusieurs tudes tendent enfin montrer quun environnement incertain, associ des processus complexes sont des conditions favorables lutilisation de TBS version scandinave. Dans ce cas, il est en effet plus facile de dployer une stratgie fonde sur les ressources (Hamel et Prahalad, 1990), quune stratgie fonde sur les spcificits de lenvironnement, environnement difficile caractriser. La figure 4 synthtise les diffrents critres de choix prendre en considration avant dentamer une dmarche dlaboration dun TBS.

Il est important de mener une rflexion sur ladaptation des structures organisationnelles linstrument de gestion implanter. Il convient en particulier que le contrle de gestion, acteur important pour la mise en place et le fonctionnement dun TBS, acquire dans son champs dactions une dimension stratgique. Le contrle de gestion peut par exemple dpendre directement de la direction gnrale ou bien encore, des missions caractre stratgique peuvent lui tre confies. Pour une entreprise qui opte pour un TBS version anglosaxonne, le dveloppement dune cellule de veille stratgique au sein du dpartement contrle de gestion ou management stratgique savrera pertinent. De mme la mise en place des procdures de benchmarking peut tre utile. Si une entreprise opte pour un TBS version scandinave, les processus de mise en uvre sont plus complexes, notamment du fait du caractre plus subjectif des critres btir. Cest pourquoi il est impratif, comme cela a t fait chez Skandia (Edvinson et Malone, 1997), de composer une brigade ddie au dploiement du TBS. Cette quipe a sa tte un manager du capital intellectuel . Lquipe aura en particulier pour tche daider les units stratgiques dfinir diffrentes mesures en procdant notamment des enqutes de satisfaction dans diffrents services, des enqutes de motivation, des tudes de qualit ou encore des tudes relatives au respect des dlais.

Processus complexes

Management hirarchique

Management participatif

Environnement concurrentiel

Actionnaires & clients

Produits Partenaires & processus & processus

Comptences organisation.

Comptences humaines

TBS externes

Balanced Scorecard

TBS internes

TBS mixtes

TBS capital structurel

TBS capital humain

Environnement prvisible

Environnement incertain

Environnement turbulent

FIGURE 4 Les dterminants du Tableau de Bord Stratgique Intgr

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II Les modalits et conditions de mise en place des Tableaux de Bord Stratgiques


Cette partie a pour objet de prsenter de mode gnriques de mise en place des tableaux de bord stratgiques. Le premier mode se rfre une approche normative et orientes "connaissances " (Vaivio, 1999 ; David, 1998). Le second mode renvoie une dmarche participative et orientes " relations ".

II-1 Guide de mise en place dun tableau de bord stratgique version anglosaxonne : les diffrentes tapes
1- Clarifier le projet (0-4 mois) Dix dirigeants se runissent afin de btir un TBS. Il sagit de gnrer un consensus sur les objectifs stratgiques. Le comit excutif tabli une premire liste dobjectifs stratgiques et de mesures comme base de discussion pour les dirigeants, ainsi quun classement hirarchique des axes stratgiques et entame une rflexion sur leur articulation. 2a- Communiquer la stratgie la hirarchie intermdiaire (4-5 mois) Il sagit dexpliquer et de faire accepter les raisons qui justifient la construction dun TBS. Un sous-groupe par axe stratgique est form. Ces sous-groupes intgrent des responsables fonctionnels et des managers N-1. 3 ou 4 objectifs pour chaque axe stratgique sont ensuite proposs, avec une description dtaille de ceux-ci, ainsi quavec une liste de mesures leur correspondant. 2b- Dvelopper les tableaux de bord stratgiques des units (6-9 mois) En prenant appui sur le modle du TBS gnrique. Il est recommand de dbuter par un projet pilote dans une unit pilote choisie de faon pertinente. 3a- Eliminer les investissements non gnriques (6 mois) Le processus entam permet de mettre en vidence les investissements qui revtent un caractre stratgique et donc dcarter les investissements non stratgiques. 3b- Lancer les programmes de changement (6 mois)

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Pendant que les units construisent leur TBS respectif, il convient de rflchir aux adaptations organisationnelles ainsi quaux adaptations au niveau des outils de gestion mettre en uvre. 4- Examiner les tableaux de bord stratgiques des units (9 mois) Le PDG et lquipe dirigeante contribuent dfinir la stratgie des units. 5- Affiner le projet (12 mois) Le TBS gnrique est affin lexamen des TBS des units. 6a- Communiquer le tableau de bord stratgique gnrique toute lentreprise (>12 mois) A cette occasion, une brochure prsentant les intentions et le contenu du TBS est diffuse dans lensemble de lentreprise. Par ailleurs, les mesures dfinies devront tre relies aux bases de donnes et aux systmes dinformation. 6b- Fixer des objectifs individuels de performance (13-14 mois) Pour les managers des trois premiers niveaux. 7- Actualiser le plan stratgique long terme et le budget (15-17 mois) Pour chaque mesure, des objectifs 5 ans sont tablis. La premire anne du plan quinquennal devient le budget annuel (mthode des budgets glissants). 8- Etablir les bilans mensuels et trimestriels (>18 mois) Durant cette phase, la direction gnrale approuve les TBS des units et les bilans oprationnels mensuel et trimestriel sont tablis. 9- Etablir le bilan stratgique annuel (dbut 2 anne) et actualiser la stratgie Durant cette phase, le comit excutif dfinie 10 objectifs stratgiques et chaque unit aligne sa stratgie et son TBS sur ces 10 objectifs. 10- Relier la performance individuelle au tableaux de bord stratgique gnrique (2526 mois). Les managers qui assurent les missions dcrites peuvent venir des diffrents horizons fonctionnels dune entreprise (planification, stratgie, finance, contrle, qualit, ressources humaines, ..), pour peu quils soient en adquation avec la philosophie gnrale des TBS. Pour la gestion de la transition, il convient de distinguer larchitecte, lagent de changement et le communicateur.

II-2 Guide de mise en place dun tableau de bord stratgique selon un mode participatif : les diffrentes tapes
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1- La volont de btir un tableau de bord stratgique doit maner clairement de la direction gnrale (0-4 mois) Un comit excutif dfinit la stratgie gnrale de lentreprise en sachant que les ressources et les comptences de lentreprise sont considres comme un lment fondamental de cette stratgie. Ce comit tabli une premire liste dobjectifs stratgiques comme base de discussion pour les groupes de travail transversaux qui sont constitus. Ce comit propose galement un certain nombre daxes stratgiques sans proposer de classement de ceux-ci. 2a- Composer des premiers groupes de travail runissant des membres du comit excutif et des membres de la hirarchie intermdiaire (4-5 mois). Il sagit dabord de communiquer la stratgie, de lexpliquer et de faire accepter les raisons qui justifient la construction dun TBS. Il sagira galement pour ces groupes de travail dexaminer les objectifs stratgiques ainsi que les axes stratgiques formuls par le comit excutif. Ces groupes peuvent mettre des critiques motives sur ces formulations ainsi qulaborer des propositions. Enfin, ces groupes de travail proposent une liste de mesures correspondant aux objectifs quils ont formul. Un sous-groupe par axe stratgique est form. Un sous-groupe adhoc est galement form. Celui-ci a pour mission de critiquer les choix des axes stratgiques proposs par le comit excutif, de proposer des rarrangements, voir de proposer de nouveaux axes. Ces sousgroupes intgrent des responsables fonctionnels et des managers N-1. 3 ou 4 objectifs pour chaque axe stratgique sont ensuite proposs, avec une description dtaille de ceux-ci, ainsi quavec une liste de critres gnriques leur correspondant. Le comit excutif se runi nouveau (retour dexprience) afin dexaminer les propositions effectues par les groupes de travail. Lors de cette runion, le comit prcise les objectifs stratgiques et les axes stratgiques retenus ainsi quune liste retravaille des critres gnriques leur correspondant. 2b- Des groupes de travail sont constitus dans chaque unit stratgique (6-9 mois) Ces groupes sont constitus de managers originaires de diffrentes fonctions, mais aussi demploys. Ces groupes ont pour fonction de dvelopper les TBS de leur unit respective en prenant appui sur le modle du TBS gnrique. Ils ont galement loccasion de formuler des remarques sur des problmes de cohrence entre le TBS gnrique et le TBS quils sont en train de btir.

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En raison des spcificits du TBS gnrique (accordant une place prpondrante aux dimensions humaines et organisationnelles), ces groupes de travail ont rflchir des mesures qualitatives impliquant notamment de mettre en uvre des dmarches denqute dans leur unit. En cela, il sont pauls par lquipe mise en place. Il est envisageable de dbuter par un projet pilote dans une unit pilote, choisie de faon pertinente. 3a- Eliminer les investissements non gnriques (6 mois) 3b- Lancer les programmes de changement (6 mois) Lquipe charge de dployer le TBS value les changements organisationnels ncessaires pendant que les units construisent leur TBS respectif. 4- Remonter les travaux des units stratgiques (9 mois) A nouveau, une dmarche de retour dexprience est organise de telle faon que les travaux de ces groupes de travail influencent les choix des groupes de travail regroupant des managers, ainsi que les orientations du comit excutif. 5- Affiner le projet (12 mois) Le TBS gnrique est affin lexamen des TBS des units et vice-versa. Il convient dappliquer une procdure de reprvision lensemble des indicateurs. La pertinence de ces indicateurs, leur dfinition et leurs mesures doivent tre examines simultanment par les diffrents groupes situs des niveaux hirarchiques diffrents. 6a- Communiquer le tableau de bord stratgique gnrique toute lentreprise (>12 mois) A cette occasion, une brochure prsentant les intentions et le contenu du TBS est diffuse dans lensemble de lentreprise. Le TBS gnrique est en outre accessible sur le rseau intranet pour tous les employs de lentreprise (axes stratgiques, critres gnriques, mesures). Les contributions des diffrentes units stratgiques larchitecture de ce TBS gnrique sont par ailleurs explicites. 6b- Fixer des objectifs de performance (13-14 mois) Il sagit dobjectifs individuels pour les managers des trois premiers niveaux et dobjectifs individuels et collectifs pour le reste du personnel. 7- Substituer le tableau de bord stratgique au plan stratgique long terme ainsi quau budget (15-17 mois) Sur la base des critres gnriques du TBS, des objectifs 5 ans sont tablis. 8- Etablir les bilans mensuels et trimestriels (>18 mois)

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Durant cette phase, les TBS des units sont rexamins par les groupes de travail managriaux et le comit excutif. 9- Actualiser la stratgie par le comit excutif La stratgie est actualise au fur et mesure de la construction du TBS gnrique et des TBS des units. 10- Relier les performances individuelles et collectives au tableau de bord stratgique gnrique (25-26 mois) Sagissant des systmes de rcompense, il convient de privilgier des modes dattribution subjectifs bass sur une valuation de contributions individuelles et collectives plutt que sur des rsultats. Par exemple, un bonus collectif li la capacit des units tablir des prvisions proches des rsultats peut savrer pertinent. Une quipe projet avec sa tte un manager des tableaux de bord stratgiques (ou manager du capital intellectuel ) est constitue. Les membres de cette quipe ont pour mission daider la rflexion les diffrentes quipes de travail (rle de consultant externe). Ce groupe de travail a aussi pour mission dinitier des projets qui permettent daboutir un mode de construction et de fonctionnement interactif des TBS. Il peut sagir : - de pratiques de simulation et danalyse de scnarios, exercices qui concernent tous les groupes de travail i. - De rdactions de bilans dinitiatives au niveau des units stratgiques, - et de pratiques de rsolution de problmes en quipes. Les dveloppements relatifs aux nouvelles technologies de linformation pourront tre dun prcieux secours dans la promotion de dmarches participatives. Nous pensons en particulier : - aux EIS (Everybody information systems, systmes dinformation pour tous) interactifs, - lintranet, - aux logiciels de simulation qui encouragent la discussion et lmergence de consensus au sein des groupes de projets partir de quelques hypothses de base.

III Description de la mise en place du Tableau de Bord Stratgique de Mutassur.

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Nous proposons dans cette section la description dtaille des premiers mois dun processus de mise en place dun TBS de type mixte men dans une grande socit franaise dassurances caractre mutualiste dnomme Mutassur ii.

III-1 La premire phase : des origines du projet la formulation des objectifs stratgiques
Description du droulement de la premire phase de janvier mars 2001. III-1-1 Les origines du tableau de bord stratgique chez Mutassur. Le manager en charge de la stratgie est lorigine du projet. Il a constat en effet un dfaut darticulation entre la vision stratgique 2005, initie par la direction gnrale, et la formulation des objectifs annuels. Les projets annuels sont dfinis au niveau des responsables des diffrentes entits. Or, pour ces responsables, la vision stratgique 2005 est trop vague pour quils puissent construire leurs projets annuels partir de cette vision. A loccasion dun stage sur le thme du Balanced Scorecard, ce responsable de la stratgie a estim que ce type dinstrument pourrait permettre de rsoudre le problme que nous venons de dcrire. Cest ainsi quaprs avoir obtenu lassentiment de la direction gnrale, ce manager dbute en janvier 2001, avec laide du responsable du contrle de gestion et laide dun consultant externe, les premires tapes de la conception dun TBS. Aussi, le point de dpart que nous avons observ correspond bien la problmatique sus-jacente llaboration des tableaux de bord stratgiques. III-1-2 La dfinition des perspectives et la conception dun guide dentretien La premire tape a consist concevoir en janvier 2001 un guide dentretien. Ce guide a t labor conjointement par des membres de la cellule de veille stratgique et du dpartement contrle de gestion, pauls par le consultant externe. Ce guide a t loccasion de dfinir les perspectives stratgiques du TBS, en rfrence la vision stratgique 2005. Les perspectives retenues lors de cette tape taient les suivantes : - une perspective mutualiste et conomique destine combiner des exigences dordre financier et dordre social,

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- une perspective socitaires, - une perspective modes de contact (contacts avec les socitaires), - une perspective processus internes, - et une perspective apprentissage organisationnel. Au dbut de la rflexion, les perspectives financires et mutualistes taient distinctes. Mais la rflexion a abouti lide que la combinaison de ces deux exigences caractrisait de faon pertinente la raison dtre de lentreprise Mutassur. Ce guide comportait galement de nombreuses questions qui ont t poses aux neuf membres de la direction gnrale, ainsi quaux vingt cinq cadres suprieurs de lentreprise. Ces entretiens avaient pour objet de sensibiliser les personnes interroges au concept de TBS, de recueillir leurs opinions notamment concernant le choix des perspectives stratgiques, et de recueillir leurs propositions concernant les objectifs stratgiques sous-jacents aux perspectives dfinies. III-1-3 Fin de la premire phase : liste de 20 objectifs stratgiques arrte Le consultant externe a ensuite trait les rponses des interviews recueillies auprs des directeurs gnraux et des cadres suprieurs. Grce un traitement statistique des donnes collectes, un classement des objectifs stratgiques proposs par les managers interrogs a merg. Par ailleurs, des divergences concernant les objectifs stratgiques pertinents ont t mises en vidence. Les 22 et 23 mars, un sminaire runissant le top-management a t organis (une vingtaine de managers environ y participait). Cette runion a t loccasion de faire avancer le processus sur les points suivants. - Le choix dfinitif des perspectives stratgiques. Les perspectives stratgiques prsentes dans le guide dentretien ont t confirmes, lexception de la perspective modes de contact qui a t intgre dans la perspective processus internes. Linstrument se compose donc de quatre axes stratgiques. - Le dpassement des divergences relatives aux choix des objectifs stratgiques observes loccasion des entretiens. Ce dpassement a permis darrter une liste de 20 objectifs stratgiques moyen terme ( horizon 2005). - Et les premires propositions dindicateurs gnriques.

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Il est intressant de prciser la mthode qui a t employe pour dterminer les objectifs stratgiques pertinents et en particulier, les relations de causalit qui les lient. Le consultant externe a propos que soient respectes deux normes : - il convient dune part que de chaque objectif ne partent pas plus de trois liens de causalit et qu ce mme objectif narrivent pas plus de trois liens de causalit, - et il convient dautre part quaucun lien de causalit ne saute une perspective. Les architectes du projet chez Mutassur, et en particulier les responsables de la stratgie et du contrle de gestion, ont promu la mthode suivante : - dterminer dune part quelle est la contribution dun objectif stratgique un autre ou plusieurs autres objectifs stratgiques, - et dautre part dterminer quels chemins il faut parcourir pour atteindre cet objectif. En outre, nos interlocuteurs nous ont confi que la reprsentation schmatique des objectifs stratgiques et des liens de causalit sous la forme dune cartographie (systme de bulles et de flches) ne leur paraissait pas pertinente. Un tel schma, propos par le consultant (ainsi que par Kaplan et Norton, 1998), leur parat trop confus. Aussi, ils ont choisi de reprsenter les liens de causalit entre les objectifs, perspective stratgique par perspective stratgique, et de privilgier lutilisation de rectangles plutt que de bulles.

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III-2 La deuxime phase : la dfinition des indicateurs


Description du droulement de la deuxime phase davril fin juin 2001. III-2-1 Les acteurs qui participent cette phase Si la premire phase sest droule selon un processus assez hirarchique, le droulement de la seconde phase apparat comme plus participatif. A ce stade du processus, la direction gnrale et le groupe runissant le top-management dlguent le projet dautres acteurs, les responsables de la stratgie et du contrle de gestion continuant piloter la mise en place de linstrument. Ces acteurs sorganisent de la faon suivante. - Une quipe de soutien la dmarche dimplantation compose de six personnes runissant des membres de la cellule stratgique et des membres du dpartement contrle de gestion. Cette quipe a reu une formation du consultant externe et a pour mission daider les groupes de travail qui laborent les indicateurs. - Quatre groupes de travail runissant de huit dix personnes sont chargs de btir des indicateurs relatifs la perspective stratgique quils ont chacun en charge. Chaque responsable de secteur a propos aux managers de la stratgie et du contrle de gestion des intervenants qui assurent soit des fonctions de cadre encadrant, soit des fonctions de technicien. Les responsables des secteurs ont eu une entire autonomie dans le choix de ces intervenants, les uniques critres indiqus tant la disponibilit et la motivation. Les intervenants ont ensuite t rpartis par groupe de travail de faon pertinente par les responsables de la stratgie et du contrle de gestion. III-2-2 Les tapes qui ont abouti la dfinition des indicateurs Une grande runion de lancement de cette seconde phase a t organise. Lensemble des participants assistait cette runion : les membres des groupes de travail, lquipe de soutien, les managers de la stratgie et du contrle de gestion, et un membre de la direction gnrale. Cette runion a t loccasion : - dexposer la dmarche de mise en place du TBS, - dexpliciter les missions assignes aux un et aux autres,
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- et de mener un travail collectif de brainstorming sur les perspectives stratgiques. Aprs cette runion, les quatre groupes ont travaill de manire autonome, une chance leur ayant t fixe pour la fin du mois de juin 2001. Le 6 juillet, les quatre groupes ont prsent les rsultats de leur travail devant la direction gnrale. Selon les deux managers que nous avons rencontrs, les objectifs de cette phase, cest--dire la dfinition des indicateurs, sont atteints au trois quart. Selon eux, il demeure : - une rflexion mener relative la faon de collecter linformation pour certains indicateurs, - et des problmes de disponibilit des donnes et de traitement de ces donnes pour certains indicateurs.

III-3 La troisime phase : tat davancement du projet et analyses


A partir du 6 juillet 2001... III-3-1 Des complments ncessaires la seconde phase De lavis des managers que nous avons rencontrs, la seconde phase ncessitait dtre complte sur les points suivants. Ces aspects sont en particulier tudis par un membre de lquipe pilote de soutien. - Une ngociation a t mene en juillet 2001 avec les diffrents groupes de faon ce que leurs propositions soient en cohrence avec le travail effectu en amont (vision stratgique, perspectives et objectifs stratgiques). Cette dmarche atteste de lexistence dun processus managrial interactif et dapprentissage en double boucle au niveau de la dfinition des indicateurs pertinents. - Le nombre dindicateurs proposs est rduit de telle sorte qu chaque objectif soient associs deux indicateurs, ce qui aboutit un TBS denviron quarante indicateurs. - Et linformation sur ces indicateurs est complte de faon rsoudre les difficults que nous avons voques la fin du paragraphe prcdent.

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III-3-2 Objet principal de la troisime phase : linscription de linstrument dans lorganisation Selon les responsables que nous avons rencontrs, la troisime phase a comme objectif principal dinscrire le TBS dans lorganisation. Pour atteindre cet objectif, nos interlocuteurs ont voqu les points suivants. - Loutil informatique doit tre adapt de faon ce que le TBS soit dynamique : mise jour rgulire des indicateurs, accessibilit des informations au plus grand nombre, interactivit, etc.. - Le TBS doit tre articul aux plans stratgiques et aux budgets. De lavis des deux managers rencontrs, larticulation avec les plans stratgiques, qui transcrivent la vision stratgique, ne pose pas de problme. En revanche, larticulation avec les budgets ncessite une rflexion approfondie car jusqu prsent, les projets des units sappuyaient peu sur la vision stratgique. - Une dmarche de communication relative au TBS stratgique doit tre entreprise dans lensemble de lentreprise. Afin datteindre ces objectifs, les responsables du contrle de gestion et de la stratgie envisagent de dsigner un administrateur du TBS, ainsi que des responsables par indicateur. Ils projettent galement de mener des actions de sensibilisation auprs de la direction gnrale. Ils souhaitent galement que soient dfinies des valeurs cibles pour chaque indicateur. Ils envisagent galement dinstaurer dans lentreprise un systme dintressement qui soit bas pour partie sur les indicateurs du TBS. Ces diffrentes actions ncessitent en particulier que le top-management se rinvestisse nouveau dans le projet (apprentissage en double boucle). III-3-3 Bilan et analyse du processus dcrit Les responsables rencontrs ont dress pour terminer un bilan dtape du processus que nous venons de dcrire. Ils voquent dans les points positifs : - le fait tout dabord que le projet ait respect le calendrier prvu initialement. Ils prcisent quils souhaitaient que le projet soit men assez rapidement. Si lon compare le calendrier du

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processus que nous venons de dcrire avec ceux prsents dans la seconde section, il apparat alors que le projet de Mutassur a t men assez rapidement. Il est vrai qu la diffrence du processus dcrit dans la section II, un seul TBS est bti chez Mutassur, et non pas un TBS gnrique pour la direction gnrale et un TBS par unit. Une telle approche est adapte de trs grandes entreprises. Lentreprise tudie a une taille plus modeste. Mais peut-tre que la ncessit de concevoir des TBS au niveau des units se fera sentir au cours des mois venir. - Ensuite, ils estiment que lemploi des services dun consultant externe a t bnfique. - Enfin, ils ajoutent que les diffrents participants au projet ont fait preuve dune grande motivation et dune bonne implication. Parmi les points ngatifs, nos interlocuteurs ont nonc : - la difficult dappropriation des objectifs stratgiques gnrs par le top-management, - et les inconvnients lis la dmarche participative employe pour la production des indicateurs. Une contradiction apparat en effet entre le besoin de mettre en cohrence les indicateurs avec les objectifs stratgiques et lattachement des groupes de travail leur production. En se rfrant la typologie des tableaux de bord stratgiques que nous avons propos dans le tableau 2, il apparat que linstrument mis en place Mutassur correspond au modle de type mixte. Par ailleurs, le processus dimplantation combine une dmarche normative et hirarchique une dmarche participative. Des dveloppements sur le changement organisationnel (Vaivio, 1999) montrent ce propos lefficacit quil y a combiner des dmarches incrmentales et participatives des dmarches formelles et hirarchiques. Se limiter au premier type de dmarche fait courir le risque dune marginalisation de linstrument mis en place et se limiter au second risque de conduire une non appropriation par les acteurs de cet instrument. Albert David (1998) propose des rflexions analogues lorsquil dveloppe la notion " dinnovations mixtes " qui combinent des innovations orientes " connaissances " des innovations orientes " relations ". Selon David (p. 47, 1998), ces innovations permettent " une coordination plus efficace et une forme plus procdurale que substantive du retour dexprience.. "

Conclusion

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Il convient pour conclure de resituer le processus que nous venons de dcrire par rapport la thmatique des TBS. Le souci des initiateurs du projet chez Mutassur tait daboutir a une meilleure articulation entre la vision stratgique horizon 2005 et les objectifs annuels, et de faire en sorte que les divisions prennent conscience de la stratgie. Lobjectif ainsi exprim est donc de promouvoir un contrle de gestion orientation stratgique. Ensuite, le fait de btir une perspective mutualiste et conomique transcrit la volont des dirigeants de cette entreprise de ne pas considrer lobjectif de valorisation financire comme prpondrant, comme cest le cas avec les TBS version anglo-saxonne. Cette perspective dmontre la volont dassocier les objectifs de rentabilit financire aux objectifs de satisfaction des partenaires cls, soit la volont de promouvoir une vision conomico-sociale de la raison dtre de cette entreprise. Do le constat que le TBS dploy chez Mutassur appartient la catgorie des TBS mixtes. Enfin, le processus dimplmentation que nous venons de dcrire combine des dmarches traditionnelles (apprentissage en simple boucle) des dmarches interactives (apprentissage en double boucle). Lexplicitation de la vision stratgique, la dfinition des perspectives stratgiques et des objectifs stratgiques se sont droules suivant un processus hirarchique traditionnel (haut-bas). En revanche, le processus de dfinition des indicateurs sest droul de faon interactive, avec des modes dapprentissage en double boucle constats. Une prochaine visite dans cette socit nous permettra lors de la confrence de complter le processus de mise en place dcrit.

Bibliographie
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Critres
Satisfaction des clients Part de march Acquisition de nouveaux clients Qualit des produits et des services Chiffre d'affaires Gestion des cots Valeur dgage pour les actionnaires Productivit individuelle Satisfaction des salaris Efficacit des processus Efficacit des infrastructures Investissements en R & D Image de marque Investissements commerciaux Valeur future pour les parties prenantes Valeur dgage pour les parties prenantes Influence des comptences sur la performance Savoirs et savoir-faire Formations stratgiques Comportements Capacits d'innovation Adaptabilit des processus Adaptabilit des infrastructures Matrise des flux d'information

Mesures les plus utilises


dure moyenne relation clients (#), enqute satisfaction clients (%), renouvellement des commandes (%) PDM relative/concurrents (%) revenus gnrs des nouveaux clients (%) taux de retour (% non qualit) CA annuel/client mesures traditionnelles du contrle de gestion critres de rentabilit, EVA, ROCE, .. valeur ajoute/employ, revenus/employs enqute de satisfaction (%), turnover, anciennet temps moyen de rparation (#), performance/objectifs qualit (%) couverture rseau, saturation (%) dpenses R&D/dpenses administratives (%) nombre de licences (#) Sponsoring (#), enqutes externes (#) dpenses/nouveaux produits/client/an enqute/respect de l'esprit mutualiste (#) respect de l'quit entre partenaires (#), indice de performance/environnement (%) analyse des entretiens annuels (#), comptences dans la relation clients (#) proportion d'expert (%), VA/expert, VA/employ dpenses de formation/salari nombre de requtes/agent (#), indice de leadership (%), absentisme employs dans une position crative (%) dlais de rponse aux demandes/agents/clients ARTT conclus sans conflit dfauts logiciles (%), dpenses TI/employ (%)

Mesures observes dans TBS de..


Skandia, Dial, Celemi, Sommer Allibert La plupart des utilisateurs de TBS Skandia Trs utilis Trs utilis Trs utilises Trs utiliss Sommer Allibert, Legrand, Peugeot Skandia, NCR Skandia, La Poste, Grandvision NCR, Skandia France Tlcom Skandia, NCR Grandvision, Banque de Montral Skandia Mutassur Mutassur, Nova Scotia Power La Poste, Celemi La Poste, Celemi NCR, Skandia, Dial La Poste, GrandVision, Skandia, Mobil NCR La Poste, Skandia La Poste, GrandVision NCR, Skandia

Annexe A Exemples de mesures relatives aux 24 critres gnriques


i

Cf. notamment les outils de simulation TANGO et MANGO dvelopps par Celemi :

http ://www.Celemi.com. Celemi est une socit sudoise spcialise dans laide au dploiement de TBS version scandinave. Sveiby (1997) est lorigine de la cration de cette entreprise.
ii

Il sagit dun nom demprunt, les managers que jai eu loccasion de rencontrer ayant

prfr conserver lanonymat.

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