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Prof Ms.

Ana Lucia Bandeira de Macedo

Cruz (2000)- a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos com o objetivo de produzir bens ou servios, que tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes.

Harrington (apud VILLELA, 2000,p. 42)- um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos. Rummler e Brache (1994, p. 55)-uma srie de etapas criadas para produzir um bem ou servio.

Clientes: aqueles que se encontram voltados para a oferta de bens ou servios contratados por clientes externos. Administrativos: so essenciais para as operaes e o conseqente gerenciamento do empreendimento. Gerenciamento: so aqueles de responsabilidade dos gestores, voltados para a tomada de decises e que, dessa forma, tambm auxiliam diretamente na operacionalizao da organizao.

Administrao como uma espcie de processo que envolve, planejamento, organizao, liderana e avaliao. Robbins (1981, p. 73)- um modelo , por definio, uma abstrao da realidade. uma representao simplificada de algum fenmeno do mundo real.

Normativos: determinar, com o mximo de preciso,aes capazes de produzir solues vistas como ideais.
Descritivos: procuram descrever como realmente as atividades ocorrem e, dessa forma, apresentam caractersticas de adequao s especificidades de cada organizao.

nfase acentuada na maneira como o trabalho feito. Implica numa forte preocupao sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho feito. Sua prpria lgica de funcionamento deve acompanhar a lgica desses processos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional. Est surgindo como a forma organizacional para o sculo XXI. a gesto do ponto de vista do cliente

Define responsabilidade pelo andamento do processo; Minimiza as transferncias com o intuito de reduzir esperas, erros e fronteiras; Maximiza o agrupamento de atividades para diminuir o gasto de energia; Rene as partes em um menor numero de locais; Emprega maciamente os recursos da tecnologia de informao para diminuir gastos com transporte, armazenagem e deslocamento.

Leavitt (1965) props um modelo ancorado por quatro variveis : O contexto de tarefa (entendido aqui como processos- administrativos ou operacionais); Os atores envolvidos; A estrutura adotada; e A tecnologia disponvel.

Imprescindvel para a realizao de estudos que permitam correlacionar a estrutura organizacional, anteriormente abordada,e os trabalhos por ela executados decompor e interpretar um processo. Tem por finalidade verificar e avaliar se um determinado rgo eficiente ou no.

Passos Tarefas Atividades

Organizaes compem os nveis de relacionamento desejados e perceptveis entre os elementos dispostos nas suas respectivas estruturas organizacionais; Assim, focado no poder de absoro, processamento e fluidez das informaes, o aumento da interdependncia estaria tambm diretamente associado ampliao da probabilidade de sucesso na implementao de uma nova composio de ordem estrutural.

O processo decisrio, por apresentar caractersticas de centralizao, normalmente leva em considerao apenas aspectos internos de cada unidade em detrimento da percepo, ou no, de que a organizao algo bem maior e bem mais complexo

Reflete um carter de horizontalidade e, portanto, de consecutividade no tratamento dos processos, dos dados e das informaes correlatas. Essa forma de seqenciar os processos j representa um avano, porm ainda peca pela inexistncia de reciprocidade ente eles. Nesse sentido, a linearidade praticada aponta na direo do prximo conjunto de atividades a ser executado, sem levar em conta a necessidade de que ajustes podem ser demandados em sentido contrrio e que podem, se levados a termo, fortalecer a execuo do processo como um todo.

Os relacionamentos entre eles tendem a ocorrer de maneira mais colaborativa e harmoniosa, a partir da adoo de um nvel de hierarquia horizontal que, por sua vez, tende a favorecer a reciprocidade e a velocidade na troca de informaes relevantes entre os atores diretamente envolvidos.

As formas mais tradicionais de estruturao ainda predominam, fato este que as distancia, pelo menos no campo tericoconceitual,da perspectiva de avanos mais expressivos voltados orientao por processos.

Mintzberg (1995), identificou que as organizaes podem ser subdivididas em cinco componentes bsicos: A cpula estratgica, A tecnoestrutura/a assessoria de apoio; A linha intermediria; O ncleo operacional.

Cpula estratgica o local da organizao em que se concentram todas as pessoas cujas responsabilidades estejam diretamente relacionadas com a sua gesto

Os analistas e o seu staff* de apoio, que prestam servios para a organizao, atuando tecnicamente e como suporte no desempenho de tarefas de responsabilidade de outros profissionais. Tal atividade pressupe, portanto, o emprego de tcnicas analticas para tornar o trabalho daqueles profissionais algo mais eficaz.

A cadeia gerencial que conecta o pice estratgico ao ncleo operacional e envolve, basicamente, desde o nvel gerencial mais alto at a linha de superviso das operaes. Usualmente essa configurao reconhecida por muitos profissionais como o nvel gerencial da organizao.

Figuram as equipes operatrias que perfazem o trabalho bsico relacionado diretamente com a oferta de bens e servios prestados pela organizao, e isso envolve a execuo das entradas para alimentar o processo de transformao; transformam-nas em sada; distribuem-nas; e, por fim, oferecem suporte direto para a realizao dessa sequncia.

Estrutura simples; Burocracia mecanizada; Burocracia profissional; Forma divisionalizada; Adhocracia*.

Doses macias de superviso direta sobre as operaes, na qual a cpula ou o pice estratgico assume a condio de componentechave; Estrutura informal, flexvel, cabendo ento ao gestor o controle total sobre a coordenao das aes executadas. Inexistncia de formas,tais como a tecnoestrutura e a assessoria de apoio, Expe uma linha intermediria praticamente insignificante, culminando com a amplitude do controle exercido pelo pice estratgico.

Organismos mais robustos, entrecortados por vrios nveis decisrios e, tendem a operar sob a gide e o incmodo da morosidade; Presena tanto da tecnoestrutura quanto de assessorias de apoio; Tende a valorizar a participao da linha intermediria como mecanismo de controle e desenvolvimento das operaes; A estratgia emanada do pice estratgico denota nfase no planejamento para a ao materializando-se de forma verticalizada e empregando-se de cima para baixo.

Organizao sofisticada, idealizada por Henry Mintzberg, que, em virtude da sua flexibilidade e do seu reduzido grau de formalizao capaz de sobreviver em ambientes complexos e instveis e de se amoldar realidade cambiante do ambiente em que se encontra.

Fluxogramas-grficos estruturados que tm por finalidade representar dinamicamente o curso de um trabalho qualquer, de forma analtica,seus passos e suas fases, como tambm os agentes executores.

Facilidade do trabalho por meio da combinao, permutao e/ou eliminao de fases ou passos desnecessrios; Visualizao, localizao, correo ou eliminao dos movimentos e/ou contatos desnecessrios; Identificao e estudo sobre a obteno da melhor sequncia de fases para um determinado processo.

O padro ASME -adotado para elaborao de fluxogramas do tipo vertical ou coluna, que, por sua vez, uma ferramenta que se destina a representar rotinas simples;

Padro ANSI- fluxograma horizontal, para representar rotinas mais complexas;

Crculo: caracteriza a realizao de uma operao; Quadrado: representa prticas de inspeo, anlise ou verificao; Meio-crculo: est diretamente associado a algum tipo de atraso, demora ou espera na realizao do trabalho; Seta: est associada noo de movimento, que pode envolver transporte ou deslocamentos; Tringulo: utilizado para demonstrar aes de arquivamento ou armazenamento.

Destina-se representao grfica de rotinas com maior grau de complexidade que pressupem a participao e o envolvimento de diversas unidades de trabalho para a sua execuo.

Retngulo: representa processo; Losango: associado s decises; Tringulo: representa prticas de arquivamento; Retngulo de cantos arredondados: para marcar o incio e o fim do processo; Smbolo de documento: pode ser considerado como Auto-explicativo; Smbolo de entidade externa: serve para caracterizar outras reas da organizao envolvidas; Conectores (de fluxo e de pgina): servem para mostrar as conexes necessrias ; Setas: representam o sentido do fluxo demonstrando o movimento de execuo da rotina.

Mapeamento de processos uma ferramenta gerencial, analtica e de comunicao, que tem a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou ento implantar uma nova estrutura voltada para estes.

Benefcios: 1. Reduo de custos no desenvolvimento de bens e servios; 2. A reduo nas falhas de integrao entre sistemas 3. Melhoria no desempenho da organizao; 4. Ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam sofrer alteraes.

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Processo Crtico Selecionado; Lder e membros da equipe do processo selecionado; Equipe treinada; Mapa atual desenvolvido; Fios desligados identificados, ou seja, entradas ou sadas faltantes, redundantes ou ilgicas que podem afetar a Questo Crtica do Negcio.

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So identificadas as causas das desconexes; Mapa ideal desenvolvido; Medidas estabelecidas; Mudanas planejadas e recomendaes desenvolvidas e apresentadas; Mudanas implementadas.

Manter atualizados os registros que garantam a sua sobrevivncia e, ao mesmo tempo, permitam a execuo de esforos visando a sua perpetuao.

Instrumentos executivo-normativos cuja utilidade para a organizao reside na razo direta de sua flexibilidade e agilidade em se adaptar s mudanas processadas em quaisquer dos assuntos que os integram.

Manual da Organizao, ou Regimento Interno; Manual de Polticas e Diretrizes; Manual de Instrues de Trabalho.

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Postura reflexiva envolvendo essas questes; Conduta pr-ativa que lhe permita, por meio do seu esforo profissional, contribuir para minimizar o distanciamento entre o discurso e a prtica; Preparada para enxergar seus processos com maior nitidez e, por extenso, operlos com qualidade, alinhamento e preciso.

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A adoo de posturas reativas frente ao modelo estrutural normalmente empregado por aquelas organizaes: Incapacidade de satisfazer,de forma eficaz e tempestiva, s necessidades dos cidados; Uma forma de funcionamento que prejudica a concorrncia e a competitividade internacional do pas e das empresas; Falta de coerncia do modelo de organizao global; Processos de deciso demasiado longos e complexos,que impedem a resoluo, em tempo til, dos problemas dos cidados; Criam desconfiana em matria de transparncia e de legalidade; Falta de motivao dos funcionrios; Desvalorizao do prprio conceito e misso doservio pblico.

A melhoria s pode ser conseguida pela organizao a partir da manifestao inequivoca da vontade de mudar.