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MÉTODOS
AS ORGANIZAÇÕES NO SÉCULO XX
APOSTILA - 2ª PARTE
O cenário da época estava, então, impregnado de empresas com diferentes tipos de problemas
(baixo rendimento da maquinaria utilizada, insatisfação, desperdício, concorrência, etc). Foi
nesta época que surgiram, entre outros, os trabalhos pioneiros de Taylor e Fayol. “Muito
embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista
diferentes e mesmo opostos, o certo é suas idéias constituem as bases da chamada
Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração... (...) Inicialmente, os autores clássicos
pretenderam desenvolver uma Ciência da Administração, cujos princípios, em substituição às
leis científicas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da organização.”
(Chiavenato, 1993)
Características:
- Pagamento aos operários era feito por tarefa.
- Análise e decomposição das tarefas de cada operário.
- Racionalização do trabalho.
- Pagamento baseado na produtividade.
O 2o período caracterizou-se pela definição dos princípios de administração que poderiam ser
aplicados a todas as situações da empresa. Taylor considerava o empregado vadio, negligente
e irresponsável; entre outras coisas, defendia a racionalização do trabalho operário e, em
função disto, a reestruturação geral da empresa.
Dito de outra forma: no 2o. período houve a aplicação da racionalização do trabalho com a
finalidade de evitar os problemas administrativos da época:
- Condições de Trabalho
Adequação de instrumentos e locais de trabalho, garantindo o bem estar físico do trabalhador,
diminuindo-lhe a fadiga.
- Padronização
De tudo - dos procedimentos, passando pelas pessoas, indo até a matéria prima. O objetivo era
obter a uniformidade e reduzir custos.
- Supervisão Funcional
Supervisores especializados em diferentes áreas, afim de efetivar o controle do operário.
- Princípio do Planejamento
Substituição do improviso pelo método científico.
- Princípio de Preparo
Prepara - no sentido de seleção e treinamento - os operários, as máquinas e os instrumentos.
- Princípio do Controle
- Princípio da Execução
Muitas são as críticas a Administração Científica de Taylor. Começa pelo seu mecanicismo,
pois compara a organização a uma máquina, à “um arranjo rígido e estático de peças”, dando-
se pouca atenção ao elemento humano. (Katz & Kahn, citados por Chiavenato, 1993)
Um outro aspecto importante dessas críticas é a ausência de comprovação científica, pois “os
engenheiros americanos utilizaram pouquíssima pesquisa e experimentação científica para
comprovar as suas teses. É também uma abordagem incompleta da organização, uma vez que
omite a organização informal e os aspectos humanos, limitada ao campo da fábrica, do tipo
prescritiva e normativa, típica do sistema fechado.
Resumindo
O grande objetivo era aumentar a produtividade através do melhor desempenho dos operários.
Por isso a ênfase na análise e divisão do trabalho e, conseqüentemente, no método,
movimentos e tempo-padrão. Necessário tornava-se a especialização do trabalhador.
Henry Ford (Fordismo) talvez seja o maior precursor da moderna Administração Científica. Foi
ele quem aplicou na prática os conceitos da produção em massa “...que foi e continua sendo a
marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial,...” (Moreira, 2000)
Em 1908 fundou a Ford Motor Co. com a ajuda de financiamento e passou a produzir um carro
com preços populares com um bom plano de vendas e assistência técnica. Em 1913 fabricava
800/dia; em 1914 repartiu lucros com empregados, estabeleceu salário mínimo em 5
dólares/dia e jornada de 8 horas diárias (na Europa ficava entre 10 e 12 horas/dia). Em 1926
possuía 88 usinas, empregava 150 mil pessoas e fabricava 2 milhões de carros/ano.
Em todos os tipos de atividade existe a necessidade de bons chefes seja na família, na oficina,
na Administração Pública ou Privada. Essa profunda necessidade de organização surgiu em
função da 1a Grande Guerra, sendo este o princípio geral da Doutrina Administrativa de Fayol
ou fayolismo. A definição que ele mesmo dá à sua doutrina é esta: “Pode-se dizer que até
agora o empirismo tem remado na administração dos negócios. Cada chefe dirige à sua
maneira, sem se preocupar em saber se há leis que regem a matéria. É necessário introduzir o
método experimental, (...), isto é, observar, recolher, classificar e interpretar os fatos. Instituir
experiências. Impor regras.” (Fayol, 1970)
Definição de Administração
Função Técnica: Ligada à produção, fabricação, transformação. Muitas vezes essa função é
excessivamente valorizada dentro de uma empresa em detrimento das outras. Isto acontece
em função de alguns pontos, quais sejam: o fato de todo e qualquer produto sai geralmente das
mãos do técnico; o ensino quase que exclusivamente técnico ministrado nas instituições; e às
oportunidades oferecidas a estes profissionais. É preciso lembrar aqui da interdependência das
funções e que a técnica não poderia existir sem matérias primas, sem mercados, sem capital,
sem garantias, sem previsão.
Função Comercial: Compras, vendas e trocas. Se não há vendas, não há receitas; sem
receitas há falência. Comprar e vender são tão importantes quanto fabricar bem. Habilidade
comercial implica num profundo conhecimento do mercado e dos concorrentes e em grande
planejamento.
6. Controlar cuidar para que tudo ocorra conforme o estabelecido e as ordens dadas.
Importante: a função administrativa NÃO deve ser confundida com a direção. “Dirigir é
conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores vantagens
possíveis de todos os recursos de que ela dispõe; é assegurar a marcha das seis funções
essenciais. A administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela
direção.” No entanto, esta função administrativa ocupa um lugar bastante grande nas
atividades dos altos executivos. Isto pode nos levar a pensar que as obrigações deles estão
exclusivamente ligadas à função administrativa, o que não é verdade. Como foi dito antes, o
executivo deve dirigir a empresa, assegurando a marcha das seis funções, inclusive a
administrativa.
“... a administração não é nem privilégio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos
dirigentes da empresa; é uma função que se reparte, como as outras funções essenciais, entre
a cabeça e os membros do corpo social.” (Ibidem)
Na visão de Fayol, cada uma destas funções corresponde a uma capacidade especial
(capacidade financeira, técnica, administrativa, etc) e cada capacidade corresponde a um
conjunto de qualidades (físicas, intelectuais, morais, cultura geral e específica e experiência).
Para ele, a principal capacidade do operário é a capacidade técnica; quando mais a pessoa se
eleva na escala hierárquica, mais diminui a importância da técnica e aumenta a administrativa.
Assim, a principal capacidade do diretor é a administrativa. E esta capacidade pode ser
adquirida, assim como a técnica, 1o na escola e depois na prática.
PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO
Para que este corpo social funcione bem, são necessárias algumas condições que o Fayol
(1970) preferiu chamar de princípios, afastando, porém, toda a idéia de rigidez que esta palavra
possa ter. “Não existe nada rígido nem absoluto em matéria administrativa; tudo nela é uma
questão de medida. Quase nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições
idênticas: é necessário ter em conta circunstâncias diversas e variáveis, homens igualmente
variáveis e diferentes e muitos outros elementos também variáveis.” (Grifo do original)
Assim sendo, os princípios estabelecidos por Fayol são maleáveis, devendo-se adaptar às
diferentes circunstâncias e, por esse motivo, “A exata avaliação das coisas, fruto do tato e da
experiência, é uma das principais qualidades do administrador.” (Grifo do original) É preciso
saber servir-se dos princípios. Para o autor, isto constitui-se numa arte difícil, exigindo
inteligência, experiência, decisão e comedimento.
Para ele, o número de princípios não é limitado. Qualquer prática ou instrumento que venha
facilitar e fortalecer o corpo social, pode ser classificado como princípio. Assim como
modificações na estrutura das situações também pode determinar uma alteração do princípio
que foi gerado a partir desta situação.
Em seu livro, Fayol coloca alguns princípios que aplicou com mais freqüência.
1o Divisão de Trabalho: “A divisão do trabalho tem por objetivo produzir mais e melhor, com o
mesmo esforço.” Para ele, a repetição diária da mesma peça ou dos mesmos procedimentos,
faz com que as pessoas adquiram mais habilidade, mais segurança, precisão, aumentando o
rendimento. A mudança de ocupação ou de tarefas implica num esforço de adaptação que
diminui o rendimento.
Autoridade pessoal: inerente à pessoa. Advém de sua inteligência, saber, valor moral da
aptidão de mando, dos serviços prestados, sendo este tipo de autoridade elemento
indispensável para um bom chefe.
Autoridade está profundamente ligada à responsabilidade; não se concebe a 1 a sem a 2a, pois
a responsabilidade é uma decorrência natural da autoridade. Faz-se necessária a sanção
(baseada num sentimento de justiça), pois “é preciso incentivar as ações úteis e conter as que
não têm esse caráter.”
Assim sendo, deduz-se que a sanção é algo convencional: “quem a estabelece deve ter em
conta o ato em si, as circunstâncias que o rodeiam e a repercussão que possa ter.” Isto exige
alto valor moral, imparcialidade e firmeza. Fora destas condições, é possível que todo
sentimento de responsabilidade desapareça da empresa. É bom lembrar, também, que a
responsabilidade é tão temida quanto a autoridade é cobiçada.
Para ele, a questão disciplina é fundamental. No entanto, afirma que “o estado de disciplina de
um corpo social qualquer depende essencialmente do valor dos chefes.” Se há alguma falha na
disciplina ou na harmonia grupal, a responsabilidade é quase sempre dele. É preciso
considerar um importante aspecto da disciplina: a natureza dos acordos feitos entre patrões e
empregados. Estes acordos devem “continuar sendo uma das principais preocupações dos
chefes de empresas.”
Então, disciplina é o respeito aos convênios estabelecidos que têm por objetivo a obediência,
assiduidade,atividade e os sinais exteriores com que se manifesta o respeito. Os meios mais
eficazes para se manter a disciplina são:
- bons chefes;
- convênios o mais claros e equitativos possível;
- sanções penais judiciosamente aplicadas.
4o Unidade de Mando: Regra da unidade de mando: “Para a execução de um ato qualquer, um
agente deve receber ordens somente de um chefe.”
O organismo social não se adapta à dualidade de mando. Quando dois chefes exercem
autoridade sobre um mesmo homem ou serviço, aparece um mal-estar. “A autoridade se
ressente, a disciplina se compromete, a ordem se perturba, a estabilidade periga.” O
organismos social adoece e faz-se necessário o afastamento de um dos chefes, uma vez que
esta dualidade produz maus resultados. (É o caso de um chefe que necessita dos serviços de
um funcionário que está sob as ordens de outro; solicita-lhe diretamente o que quer sem passar
pelo outro chefe).
Aqui o autor ressalta que é possível afastar-se da linha hierárquica, e que mais tarde abordará
o assunto.
9o Hierarquia: Hierarquia é a ‘serie de chefes que vai da autoridade superior à inferior. Nem
sempre é o caminho mais rápido; “às vezes é desastrosamente longo nas empresas muito
grandes, principalmente no Estado.”
10o Ordem: Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu ligar. A ordem material
relaciona-se com a disposição de materiais e objetos com o objetivo de evitar a perda desses
materiais e de tempo. A ordem social subentende-se pelo lema ‘o homem certo no lugar certo’.
12o Estabilidade do Pessoal: O ‘entra e sai’ de pessoas de uma mesma função impede que ela
seja desempenhada satisfatoriamente. Treinar uma pessoa adequadamente implica em custos.
No entanto, é preciso equilíbrio, pois há coisas que não se pode evitar como aposentadoria,
morte, incapacidade, etc.
13o Iniciativa: Iniciativa é descrita pelo autor como sendo a capacidade de conceber um plano e
assegurar-lhe o sucesso. A liberdade de propor e de executar são elementos da iniciativa. É
preciso que os chefes sejam suficientemente superiores afim de encorajarem esta prática entre
seus subordinados.
14o União do Pessoal: É de vital importância para uma org a harmonia e união de seu pessoal.
Há dois perigos a evitar: interpretar erradamente o ditado ‘dividir para reinar’ e o abuso das
comunicações escritas.
ELEMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO
1o Previsão (ou Planejamento) - “Prever, aqui, significa ao mesmo tempo calcular o futuro e
prepará-lo; é, desde logo, agir.” (Grifo do original) A previsão manifesta-se de diversas
maneiras em muitas e diferentes ocasiões; entretanto, seu instrumento mais eficaz (para Fayol,
1970) é o programa de ação.
Este programa constitui-se de um resultado visado, uma linha de ação, as etapas a vencer e os
meios a empregar. Possui alguns caracteres gerais, descritos a seguir.
Antes de tudo, é indispensável que se saiba o que se pode e o que se quer fazer.
É preciso unidade de programa; isto não impede que ele seja subdividido (desmembramentos
do programa inicial).
A continuidade deve ser assegurada de forma que um 2o programa suceda o 1o , e assim por
diante. É bom que o programa seja anual; os de menor duração devem ser frações deste.
O que difere o programa de ação de uma aventura é a sua precisão. Quanto mais próximos os
objetivos, maior a precisão.
Na opinião de Fayol, este instrumento não é mais amplamente utilizado porque requer um certo
número de condições e qualidades bastante difíceis de reunir.
“Provido dos recursos materiais necessários, o pessoal, ou corpo social, deve ser capaz de
cumprir as seis funções essenciais, isto é, executar todas as operações que a empresa
comporta.” (Fayol, 1970)
Esse corpo social tem a desempenha a missão administrativa que compreende, entre outras
coisas, cuidar para que o programa de ação seja cuidadosamente preparado e executado,
estabelecer direção única, coordenar esforços, definir atribuições, manter disciplina, controlar,
etc.
O corpo social é constituído por semelhanças, analogias e pelo fator individual. Sua forma
depende quase que exclusivamente do número dos agentes da empresa. São órgãos ou
membros desse corpo os acionistas, o conselho de adm, direção geral, direções regionais e
locais. Neste último item (direções regionais e locais) entra o que Fayol chama de Sistema
Taylor (adm científica).
Além da forma e dos órgãos, o corpo social tem seus agentes ou elementos constitutivos.
Como já foi dito, “A forma e as proporções do corpo social dependem do valor dos agentes
disponíveis...”. Aqui entra o papel do chefe que, na empresa rudimentar, mistura execução e
direção. Quanto maior a org, mais difícil e mais importantes, para uma só pessoa, as funções
diretivas. Aparecem, então, os secretários adm e técnicos, os assistentes, etc.
Para o autor, “a primeira condição inerente ao chefe de uma grande empresa é a de ser bom
adm. (...) a segunda é possuir uma profunda competência na função característica da
empresa.” Além de saúde, vigor intelectual e moral, etc, é muito importante que possua
capacidade adm (PO3C).
É adaptar os meios (sejam financeiros, técnicos, suprimentos, etc) aos fins, fazendo com que a
org atinja seus objetivos.
Aqui assegura-se: que cada serviço caminhe de acordo com os outros; que cada divisão,
seção, saiba o que lhes cabe; e que seus programas de ação estejam em harmonia com os
demais.
5o Controle - “... consiste em verificar se tudo corre de acordo com o programa adotado, as
ordens dadas e os princípios admitidos.”
Quando se torna muito complexo e grande o número de operações, lança-se mão de agentes
especiais - os controladores ou inspetores.
Resumindo
Doutrina Administrativa de Fayol ou fayolismo. A definição que ele mesmo dá à sua doutrina é
esta: “Pode-se dizer que até agora o empirismo tem remado na administração dos negócios.
Cada chefe dirige à sua maneira, sem se preocupar em saber se há leis que regem a matéria.
É necessário introduzir o método experimental, (...), isto é, observar, recolher, classificar e
interpretar os fatos. Instituir experiências. Impor regras.”
Elementos de Adm - PO3C: o fayolismo pressupõe que toda adm significa Planejamento,
Organização, Comando Coordenação e Controle (PO3C), definido e separando com cuidado o
chefe e sua função direcional “das atividades diversas com as quais anda sempre misturada e
freqüentemente confundida.”
Ao definir Administração, Fayol coloca que qualquer empresa, de qualquer tamanho, possui
seis grupos de operações ou funções especiais que são interdependentes:
Críticas também são feitas à Teoria Clássica. Entre elas, pode-se citar a abordagem muito
simplificada da org formal e esquecimento da org informal; não há comprovação científica de
seus princípios; abordagem mecanicista, incompleta e fechada da organização.
Comentário Final
Nos trabalhos desenvolvidos por Taylor e Fayol desenvolveu-se o que hoje conhecemos como
a Abordagem Clássica da Administração. Segundo Chiavenato (1993), “A Teoria das
Organizações (TO) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das
organizações em geral.” E a “A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do
conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, (...) trata do estudo
da Administração das orgs.”
Continua o autor dizendo que “A administração nada mais é do que a condução racional das
atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A Administração trata do
planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades
diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma org.” (Grifos do original)
A Administração é reconhecida como ciência, ainda que admita-se que a maior parte de suas
leis não tenham sido descobertas e que as precisas técnicas das ciências exatas não possam
ser prontamente aplicadas às ciências sociais. (Jucius, 1960)
Ao longo de seu processo histórico apareceram diferentes abordagens para esta ciência ainda
nova e, conseqüentemente, foram elaboradas diferentes Teorias Administrativas dentro de cada
abordagem. Estas teorias administrativas procuram conceituar a organização, de modo que
possamos compreendê-las. E cada uma dessas teorias procura ser o fundamento
conceitual de uma Teoria das Organizações.
Abordagem Neoclássica da Administração
Apesar de toda crítica aos postulados clássicos da administração, eles nunca foram
substituídos. “Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como
ponto de partida seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada
intimamente.” (Chiavenato, 1993)
São colaboradores dessa corrente: Drucker, Koontz & O’Donnell, Jucius, Ansoff, Chandler, etc.
- Ecletismo
Apesar da base ser a Teoria Clássica, os neoclássicos lançam mão de quase todas as
outras teorias administrativas.
“Devido a esse ecletismo é que consideramos a Teoria Neoclássica como uma Teoria
Clássica atualizada com os conceitos da Administração moderna e dentro do figurino
eclético que apresenta a formação do administrador de hoje.” (Chiavenato, 1993)
As funções administrativas, segundo Jucius (1960) são planejar, organizar, dirigir e controlar.
Para este autor, os administradores possuem três grandes áreas de atividade. A primeira
delas é a área técnica - o “administrador deve conhecer alguma coisa das técnicas do campo
em que ele é o líder.”
A outra é a área humana. O adm precisa ter consciência de que deve trabalhar através de
pessoas, necessitando de conhecimentos e técnicas de pessoal e relações humanas.
A terceira é a área das funções administrativas. Para Jucius (1960), são funções
administrativas: planejamento, organização, direção e controle.
Direção: refere-se ao ato de gerir a org ao longo do processo de execução do plano. Nesta fase
operacional, “a administração empenha-se em dirigir e motivar a organização à medida que
esta procura ativamente converter os planos em resultados.” (Executa)
Controle: regula e restringe as atividades. Aqui há duas tarefas: “assegurar que todas as
atividades sejam desempenhadas de acordo com os planos e interpretar os resultados
obtidos.” (Controla)
Assim, o executivo deve saber atuar dentro destas três grandes áreas. Deve saber
planejar, organizar, dirigir e controlar (área das funções adm); deve ser especializado em
algum campo como produção, distribuição, vendas, etc (área técnica) e deve saber lidar
com pessoas (área humana).
A ORGANIZAÇÃO E O OS&M
Você sabia que toda e qualquer sociedade precisa de organização? Que as empresas, das
menores às grandes companhias, necessitam de estrutura e organização? Que há vários tipos
de estruturas organizacionais, cada uma adequada ao tamanho da empresa, ao tipo de
negócio, ao processo e localização geográfica? Na verdade, ‘vivemos numa sociedade de
organizações’; precisamos delas para nascer, para viver e para morrer.
Eficácia = significa o alcance dos objetivos propostos; significa fazer as coisas que são
importantes para alcançar um objetivo.
É possível ser eficiente sem ser eficaz? E vice-versa? Evidentemente, e não faltam exemplos
(no futebol e nas organizações).
Mas o importante para nós agora é lembrar que a eficiência pode ser aumentada através
da racionalização.
Racionalização é uma técnica que busca melhores métodos e processos de trabalho (OS&M).
Racionalizando o trabalho (com a ajuda dos conhecimentos em OS&M), chega-se a menores
custos e menores tempos de produção (análise de processos e fluxos de trabalho), redução de
estoque (análise de processos e arranjo físico), melhor utilização de mão-de-obra (análise de
rotinas e QDT), melhoria contínua, qualidade, etc.
Ex.: Um escritório contábil recebe 10.000 por mês pelos seus serviços e gasta 7.000 para a
produção destes.
10.000 = 1,3
7.000
E então, como as organizações desejam sobreviver neste mercado que está posto, é
necessário, entre outras coisas, que sejam competitivas. Para serem competitivas, precisam
melhorar a produtividade. E a produtividade melhora quando se tornam mais eficientes. A
eficiência melhora quando utilizamos racionalmente os recursos empresariais.
E para melhorar qualquer método ou processo de trabalho é preciso ANTES conhecer esses
métodos e processos. Assim, a disciplina de OS&M nos fornece subsídios para conhecer,
compreender e alterar, se necessário, alguns aspectos da dinâmica organizacional.
Dizendo de outra forma: O&M é uma ferramenta que nós podemos utilizar para melhor
visualizar os métodos e processos de trabalho, identificando os problemas existentes. Esses
problemas são aqueles problemas relacionados à utilização dos recursos empresariais. São
problemas com espaço físico mal utilizado, baixa produtividade dos funcionários, muitos
acidentes de trabalho, etc. OS&M é um instrumento que auxilia no diagnóstico da realidade
organizacional.
(LEMBRETE: uma empresa existe para produzir e vender alguma coisa. Ela produz e vende,
seja um serviço ou um produto concreto. Produção e Venda são as Atividades Fim de uma
organização; todas as demais atividades compõem o que chamamos de Atividade Meio. As
atividades meio dão suporte, isto é, auxiliam a concretização das atividades fim.)
Estrutura Organizacional
Quando nós olhamos para uma pessoa, nós a vemos por inteiro. Nós não vemos mas sabemos
que a pessoa possui muitos órgãos e sistemas internos que, se não estivessem lá, talvez
determinassem sua morte. Por exemplo: uma pessoa fica de pé graças ao seu esqueleto, aos
seus músculos, aos seus tecidos entre outras coisas.
Do mesmo modo, quando olhamos para a organização, nós a vemos por inteiro. Mas a
organização também possui sistemas internos que formam a sua estrutura. Uma empresa
existe (fica de pé) não só por causa dos seus departamentos, mas PRIMEIRO (e
principalmente) por causa de coisas mais sutis como a estrutura formal e informal, o sistema de
responsabilidade, sistema de autoridade, sistema de comunicações, sistema de decisões.
Temos que lembrar também do fator humano, do ambiente externo, do sistema de objetivos e
estratégia e da tecnologia. DEPOIS, tudo isso se organiza e aparecem os departamentos,
seções, diretorias, etc. Só então, nós podemos desenhar o organograma, uma vez que ele é a
‘fotografia’ da estrutura organizacional.
Vou falar com mais detalhes somente de um sistema da estrutura organizacional: o Sistema de
Responsabilidade. Com relação aos outros, vocês irão fazer um exercício que está no final da
apostila.
Sistema de Responsabilidade
a) Linha e Assessoria
b) Departamentalização
Linha e Assessoria
As atividades de ‘linha’ são aquelas que têm ação de comando e as atividades de assessoria
são atividades de aconselhamento e não têm ação de comando.
Departamentalização
É o mesmo que dizer que todas as pessoas têm os mesmos sistemas internos (todos têm
coração, pulmões, ossos, pele, etc), mas nós somos diferentes porque cada pessoa tem uma
forma diferente de organizar seus sistemas.
Critérios de Departamentalização
Existem algumas técnicas para fazer este trabalho e as mais comuns são:
7) Departamentalização Mista – Tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a
estrutura que melhor atenda às suas necessidades.
ATIVIDADE 1
O que essa empresa oferece à sociedade? O que ela produz? Um bem ou um serviço? O
mercado consumidor precisa disso?
Como se chama o departamento que produz esse bem ou serviço? Como ele está estruturado?
Tem seções, divisões? Como se chamam?
Para produzir esses bens ou serviços, é necessário o auxílio de outras partes da organização,
de outros departamentos. Quais são eles? Como se estruturam?
Quem é (são) o (s) responsável (veis) por esses departamentos? Como se chama (m) seu (s)
cargo (s)? Quais funções são atribuídas à esses cargos?
b) Pesquisar em livros sobre a estrutura formal e estrutura informal das organizações em geral.
Sobre cada uma, responder: o que é, quais são suas características, vantagens, desvantagens,
importância e objetivos.
ATIVIDADE 2
A orientação geral da empresa é dada por um Conselho Administrativo, eleito pela Assembléia
Geral dos Acionistas. Esse Conselho elege um Presidente, que dirige a empresa.
O Depto de Administração tem quatro divisões: de Materiais, Pessoal, OSM, Serviços Gerais. O
Depto Financeiro apresenta as divisões de Orçamento, Tesouraria e Controle de Custos.
ATIVIDADE 3
A Refinaria X é dirigida por um Superintendente que terá um Assistente Executivo e terá três
Assessorias específicas de OS&M, Jurídica e Relações Públicas.
Bibliografia
FAYOL, Henri. Administração Geral e Industrial. São Paulo: Atlas, 1970. (Esta obra é resultado
de experiências vividas entre 1908 e 1920)
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4a ed. São Paulo: Makron
Books, 1993.
CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
JUCIUS, M., & SCHLENDER, W. E. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 1960.