El Mtodo Deming

Material reproducido por el Lic. Hnder Labrador con fines acadmicos. 2.005

En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadstica que haba trabajado en la Bell System, donde se desarrollaron los primeros grficos de control estadstico de la calidad, tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas frente a los principales directivos y hombres de negocios del Japn. A partir de ese momento y como consecuencia de las enseanzas y conceptos que Deming volc en sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en ese pas, comienza lo que hoy conocemos como la revolucin en calidad y productividad ms importante de la historia. En efecto, los industriales japoneses, adoptaron integralmente el mtodo propuesto por Deming, consiguiendo como consecuencia resultados

extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales en un sin nmero de actividades. Una de las muestras del reconocimiento que los japoneses tienen por Deming, es el hecho de que cada ao se otorgan en Japn premios que llevan su nombre a las compaas y personas que logren mejoras relevantes en el terreno de la calidad y/o hagan aportes substanciales a la difusin de estas tcnicas. Una rpida revisin de estos catorce puntos permite comprender la columna vertebral de su pensamiento. Punto Nro. 1 : Constancia en el Propsito de Mejora Establecer dentro de la misin de la empresa, el propsito de mejorar de manera continua tanto los productos como los servicios brindados al cliente. No importa la posicin competitiva que se ocupe, dicho propsito debe mantenerse inalterado.

Punto Nro. 2 : Desterrar los Errores y el Negativismo Significa crear un ambiente que aliente a todos en el proceso de innovar y cooperar, mejorando la calidad y superando de, ser posible, las necesidades y expectativas de los clientes. Punto Nro. 3 : No depender de la Inspeccin Masiva Reemplazar el control por la prevencin, evitando costos y mejorando la confiabilidad de los procesos. Punto Nro. 4 : No comprar exclusivamente por precio La calificacin de los proveedores y una buena relacin con los mismos dentro de una poltica de largo plazo reducir al mnimo el costo total, ms all de las diferencias que puedan apreciarse en los costos de los insumos tomados individualmente. Punto Nro. 5 : Mejora Continua en Productos y Servicios A partir de un anlisis de todos los problemas y dificultades existentes, la gerencia establecer prioridades y asignar las responsabilidades necesarias para analizar y eliminar las causas de los mismos. Este proceso es sistemtico y no tiene fin.

Punto Nro. 6 : Instituir la capacitacin en el trabajo La capacitacin, no solamente en la tarea especfica sino tambin en las tcnicas estadsticas y de resolucin de problemas, es imprescindible para que todos se integren al proceso de mejora. Punto Nro. 7 : Instituir el Liderazgo La Gerencia debe asumir el liderazgo de este proceso y dar soporte permanente a todos los grupos y sectores para que puedan realizar un trabajo mejor. Punto Nro. 8 : Desterrar el temor El temor y la inseguridad son enemigos de la creatividad y la innovacin. Los empleados atemorizados no pueden participar de un programa de mejora de la calidad. Punto Nro. 9 : Derribar las barreras departamentales Los enfrentamientos entre departamentos y sectores de una misma organizacin, generan una utilizacin innecesaria de energas, que lejos de producir resultados para el conjunto, generalmente son una fuente de dificultades de compleja resolucin.

Punto Nro. 10 : Eliminar los "Slogans" Si el "slogan" o exhortacin a los empleados pretende resolver los problemas por si mismo, penalizando a quien no los cumpla, se estar cometiendo el error de pensar que dichos problemas pueden resolverse solamente con buena voluntad. Los "slogans" tomados en forma aislada son solamente enunciacin de deseos. Punto Nro. 11 : Eliminar los "Standards" Los "standards", tomados como valores negociados a partir de los cuales empleado y empleador quedan satisfechos, son una pesada carga para el sistema de calidad, ya que atentan contra el principio bsico de que cualquier proceso puede ser siempre mejorado. Punto Nro. 12 : Proveer adecuada supervisin, equipos y materiales Mas all de las expresiones de deseos, la gerencia facilitar la obtencin de todos los recursos posibles y necesarios, a los efectos de avanzar en la direccin adecuada. Punto Nro. 13 : Educacin y Entrenamiento constantes La educacin y el entrenamiento son vehculos fundamentales para el proceso de mejora continua. A medida que la organizacin progresa se deben liberar mas recursos para el desarrollo de los empleados.

Punto Nro. 14 : Formar un equipo de mejora al mas alto nivel La conduccin del proceso estar ineludiblemente concentrado en un grupo de alta gerencia. Este grupo ser el encargado de lograr el cambio cultural necesario y crear las condiciones para que el sistema evolucione segn lo planificado. Ciclo Deming (PDCA) En castellano: Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar . este ciclo es un planteamiento sistemtico para el abordaje de problemas crnicos PLANIFICAR Formular un Plan sobre cmo proceder: -Definir la situacin actual -Establecer un objetivo mensurable -Colectar los datos relevantes -Determinar las causas raz -Desarrollar un plan de accin. IMPLEMENTAR Llevar a la prctica las acciones definidas Implementar el plan de accin CONTROLAR Verificar si se ha alcanzado el objetivo Medir los resultados obtenidos ESTANDARIZAR Mantener los resultados Si se alcanz el objetivo, estandarizar los cambios efectuados.

El Ciclo Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar y el Ciclo EstandarizarHacer-Controlar-Ajustar trabajan juntos para mejorar el proceso de manera continua. El Ciclo Estandarizar-Hacer-Controlar-Ajustar mantiene la actividad en el estndar requerido. Introduccin a los catorce puntos, a las siete enfermedades mortales y a algunos obstculos. Los puntos, las enfermedades y los obstculos constituyen una receta comprensiva para el cambio. Elaborar su propia adaptacin, que sea adecuada para su cultura corporativa. El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es descomunal en comparacin con lo que se obtiene con otro modo". LOS CATORCE PUNTOS 1. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicios. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. 2. Adoptar la nueva filosofa. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. 3. No depender ms de la inspeccin masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera caracterstica cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. 4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la

costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. 6. Instituir la capacitacin en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempear su trabajo porque nadie les dice como hacerlo. 7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qu hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos quin requiere a yuda individual. 8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal. 9. Derribar las barreras que haya entre reas de staff. Con frecuencia, las reas de staff departamentos, secciones estn compitiendo entre s o tienen metas que chocan entre s. 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. 11. Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas solo toman en cuenta los nmeros, no la calidad o los mtodos. Por lo general constituyen una garanta de ineficiencia y de altos costos.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. 13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamiento. Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el empleo de los nuevos mtodos. 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. Se requerir un equipo de altos ejecutivos con un plan de accin para llevar a cabo la misin que busca la calidad. Los trabajadores no estn en condiciones de hacerlo por su propia cuenta. LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES 1. Falta de constancia de propsito. Una compaa que carece de constancia en la bsqueda de su propsito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. nfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. 3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual del desempeo. Los efectos de estas prcticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. 4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compaas para las cuales trabajan y nunca estn ah el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. 5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles. Las cifras ms importantes son desconocidas e imposible de conocer. 6. Costos mdicos excesivos.

7.

Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

La parbola de las bolitas rojas. El segundo da por la tarde, el Dr. Deming realiza alegremente sus audiencias, el experimento que considera estpido les promete que jamas lo olvidaran. Exhibe las herramientas para el experimento: una caja de plstico con bolitas rojas y bolitas blancas de madera del tamao de una arveja; una pelota con 50 agujeros del tamao de una bolita dispuestos en cinco hileras de diez agujeros; y otra caja tambin de plstico, lo suficientemente grande como para que quepa en ella la pelota. El experimento de las bolitas ilustra de manera profunda como muchos gerentes obligan a sus trabajadores a guardar estndares que estn fuera de su control: asimismo sugiere la forma en que se puede aplicar la estadstica para buscar las reas de problemas. Con este ejemplo la audiencia comprende el mensaje bsico del experimento que a pesar de tener herramientas; tareas y talentos idnticos, la produccin vara inevitablemente. El Dr. Deming sugiere que los gerentes suelen culpar a los trabajadores de resultados que estn fuera del control de ellos. Adems, sea cual sea el nmero de trabajadores, unos siempre estarn por debajo del promedio, y otros estarn por encima. Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en el sentido de que se pueden estimar los limites de variacin hacia el futuro. Un pronostico nacional es el que se puede describir, es el que se puede explicar. Podemos pronosticar en forma racional, que si tuviramos otros cuatro das de trabajo, los resultados estaran dentro de estos limites. Como sucede en toda parbola, existe una moraleja. La parbola de las bolitas tiene varias moralejas: 1. 2. La variacin forma parte de todo proceso. La planificacin requiere un pronostico a cerca de como habrn de desempearse las cosas y las personas.

3.

Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen est fuera de su control.