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Cmara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz - CAINCO Torres Cainco Av. Las Amricas, 7 Telf. Fax: (591-3) 333 4555 / 338 3520 Casilla 180 Web: www.cainco.org.bo Santa Cruz de la Sierra - Bolivia Fundacin Iberoamrica Europa - FIE Calle Hermanos Bcquer n 6 -1 Planta- Piso C Madrid - Espaa Tel. (+34) 91 532 28 28 Fax (+34) 91 532 26 99 proyectos@fundacionfie.org MANUAL DE GESTIN DE ORGANIZACIONES SOCIALES Dentro del marco del Proyecto Modelo de desarrollo a travs del fortalecimiento de las capacidades de gestin de las organizaciones pblicas, privadas y microempresas Aportes: Julio Silva Marioly Ribera Valeria Kreidler Javier Gil Cecilia Peredo Daniel Carballo Juan Carlos Velarde

Compilado por: Valeria Suarez Diagramacin y Diseo: Fabiola Retamozo Revisin: Cristina Wille Primera Edicin: Febrero 2009 Esta publicacin cuenta con el apoyo de:

INDICE

Pg. Introduccin ..............................................................................7 Captulo I Desarrollo Econmico Local .................................................11 Captulo II Planificacin Estratgica ........................................................20 Captulo III Captacin de Socios ..............................................................32 Captulo IV Diseo y Desarrollo de Nuevos Servicios ............................37 Captulo V Liderazgo y Trabajo en Equipo .............................................43 Captulo VI Requisitos Legales ..................................................................52 Glosario ..................................................................................64 Bibliografa .............................................................................67

PRESENTACIN

n el contexto actual boliviano, hace poco tiempo atrs se inici un proceso de descentralizacin

orientada al desarrollo, con un equilibrio entre lo social y lo productivo y adems una fiscalizacin tcnica y transparente de la ejecucin de dichos recursos. Es por eso la importancia de la formacin, a travs de herramientas especficas que permitan fortalecer a las organizaciones sociales desde adentro, para que puedan generar procesos de desarrollo. Estas herramientas son fruto de lo que CAINCO viene implementando en el ltimo tiempo, que le ha permitido desarrollarse y lograr resultados positivos en tiempos difciles y as poder aportar a su regin en el desarrollo. Este Manual de Desarrollo Local: Instrumentos de Desarrollo de Organizaciones Sociales, que se espera sea de utilidad para todas las organizaciones pblicas, privadas y actores locales, es producto de la experiencia institucional en los temas de planificacin estratgica, generacin de ingresos y un equilibrio positivo entre la legalidad y legitimidad organizacional.

administrativa y se comenz a acuar la idea de Autonoma administrativa y legislativa en los 9 departamentos. En este sentido se tiene la necesidad de generar una concertacin eficaz entre los actores locales, del mbito pblico y privado, para contar con esquemas de desarrollo que vayan de lo local a lo nacional, partiendo de las realidades y potencialidades de cada municipio. Este proceso de articulacin y concertacin no se genera espontneamente, requiere de una cultura, la misma que necesita de un tiempo para cimentarse en la lgica de convivencia en los niveles territoriales locales. Para apoyar a la generacin de esa cultura abierta de discusin y debate sobre los problemas locales y de concertacin del desarrollo es importante contar con lderes, hombres y mujeres, con las destrezas y herramientas adecuadas. Esta gestin del desarrollo, que es una responsabilidad compartida entre todos los actores de un determinado municipio, va desde la identificacin clara de los problemas, la priorizacin de las soluciones y por tanto de la inversin pblica

INTRODUCCIN

I.- Antecedentes
La Cmara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO), en busca de apoyar, promover e impulsar el desarrollo econmico y mejorar la competitividad de las empresas, organizaciones e instituciones es que presenta el siguiente manual con la cooperacin de la Fundacin Iberoamrica Europa en el marco del proyecto Modelo de desarrollo a travs del fortalecimiento de las capacidades de gestin de las organizaciones pblicas, privadas y microempresas. Este manual est basado en la transferencia de herramientas a las organizaciones sociales de los
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departamentos de Bolivia, que se ha implementado a travs de este proyecto. Las instituciones a las Asociaciones de Fruticultores, Cmaras de cuales se les transfiri este Know How son Cmaras Departamentales, Municipios. La formulacin y aplicacin de estas herramientas han surgido de la necesidad de fortalecer a las organizaciones desde adentro, para que puedan generar cambios y mejoras desde su institucin. Estas herramientas van a permitir orientar sus instituciones hacia objetivos estratgicos, generar beneficios y servicios a sus miembros, el mantener y captar a nuevos miembros y ser instituciones legalmente establecidas. La Cmara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz, CAINCO, es una institucin empresarial sin fines de lucro, lder en el mbito nacional y reconocida internacionalmente, siendo desde su creacin un baluarte del progreso regional y nacional. Nace en 1915 con el sector comercio, cuando Santa Cruz necesitaba de una institucin fuerte que promueva el desarrollo empresarial y el progreso econmico y social de la regin. En el transcurso de los aos se incorporan los sectores industria, servicios y turismo. CAINCO ha promovido la creacin y desarrollo de una serie de instituciones en beneficio de la poblacin de
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Santa Cruz, como la Cooperativa de Telefonas COTAS, la Cooperativa de Electricidad - CRE; la creacin del Banco Santa Cruz S.A. para la intermediacin financiera de la regin, instituy y consolid la Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra - UPSA, el Instituto Boliviano de Comercio Exterior IBCE, el Registro de Comercio - FUNDEMPRESA y entidad de servicios de informacin crediticia - ENSERBIC, entre otros. Es decir que durante dcadas CAINCO contribuy a la creacin de instituciones que ahora son lderes en sus respectivos mbitos. CAINCO ha implementado y actualmente sigue implementando una serie de proyectos, con la finalidad de fortalecer la base empresarial, la gestin de liderazgos, apoyando al desarrollo de las micro y pequeas empresas, promoviendo el fortalecimiento de las organizaciones empresariales, con la finalidad de aportar al desarrollo y el fortalecimiento de las redes sociales. La Fundacin Iberoamrica Europa es un centro de investigacin, promocin y cooperacin internacional. Fue constituida en 1981 como fundacin cultural privada para promover desde Espaa en particular y Europa en general, la cooperacin econmica, poltica y cultural, especialmente con Amrica Latina y cualquier pas y regin del mundo.

Federaciones de Microempresarios y

La Fundacin Iberoamrica Europa, lleva cerca de 30 aos impulsando, con sus actividades y proyectos, los procesos de integracin y desarrollo econmico, poltico y cultural en el mundo, mediante la promocin de los valores de la libertad y los derechos humanos, la democracia y el pluralismo poltico, la justicia y el estado de derecho. La Fundacin Iberoamrica Europa promueve y fomenta, en todos y cada uno de sus proyectos, los fundamentos de una sociedad libre, la libertad individual, el estado de derecho, la economa de libre mercado, la empresa privada, la democracia, el gobierno limitado y la Paz, como fundamentos contrastados que son del desarrollo y la prosperidad. Como resultado de esta alianza, naci la implementacin del proyecto de Modelo de Desarrollo a travs del Fortalecimiento de las capacidades de Gestin de las organizaciones pblicas, privadas y microempresas, teniendo tres objetivos de intervencin: (i) mejora de la gestin de desarrollo local (ii) capacitar a microempresarios para mejorar sus posibilidades de acceso al mercado formal y (iii) la definicin concertada de agendas departamentales de competitividad.

anteriormente, en el proyecto de Modelo de desarrollo a travs del fortalecimiento de las capacidades de gestin de las organizaciones pblicas, privadas y microempresas, cuyo objetivo general es mejorar las condiciones de la poblacin boliviana a travs del desarrollo de las actividades productivas con lo cual se busca capacitar a lderes hombres como mujeres de los sectores (pblicos, privados y de la sociedad civil) para mejorar su gestin como partcipes desarrollo local de su entorno. III.- Propsito del manual El propsito del presente manual es de servir como gua para orientar acerca de la estructura bsica con la que debe contar cualquier empresa, asociacin u organizacin, para llegar al objetivo anteriormente planteado. Como parte de este manual se tiene informacin necesaria, herramientas e instrucciones para llegar a dicho objetivo donde se recomienda utilizarlos como punto de partida para el anlisis y discusin de la problemtica de cada entidad. del

IV.- Estructura del manual II.- Objetivo del proyecto

a. Descripcin El presente manual se enmarca, como se mencion El manual Herramientas para el desarrollo de
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organizaciones sociales har nfasis en la importancia de la gestin de desarrollo con un equilibrio entre lo social y lo productivo, considerando como cimiento la necesidad de fortalecer a las organizaciones sociales desde adentro, para que puedan ser las promotoras y generados de desarrollo en su territorio. El manual describe las herramientas, para fortalecer a las organizaciones empresariales locales, que contienen pasos a seguir y metodologas fciles de implementar. b. Contenido El presente manual contar con los siguientes temas: CAPTULO I Desarrollo Econmico Local CAPTULO II Cmo elaborar una Planificacin Estratgica CAPTULO III Cmo Captar Socios CAPTULO IV Cmo Desarrollar Nuevos Servicio CAPTULO V Desarrollar Liderazgo y Trabajo en Equipo CAPTULO VI Requisitos Legales aplicables

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CAPTULO
1.1 .- Antecedentes

Desarrollo Econmico Local

En Bolivia, desde hace unos 10 aos atrs se viene implementando una serie de acciones a travs de los gobiernos municipales, ONGs e instituciones privadas, para promover el Desarrollo Econmico Local, sin embargo estas acciones necesitan del compromiso e involucramiento de todos los actores locales. La experiencia muestra que aprovechando los recursos y capacidades locales y fomentando la iniciativa empresarial en diversos mbitos y sectores en los diferentes contextos locales, se puede generar empleos, incrementar el valor agregado de la produccin y
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consecuentemente, a partir de la movilizacin de las economas locales, dinamizar la economa nacional. Es necesario insistir en estos conceptos e impulsar estos cambios de modelos mentales para generar procesos de desarrollo.

situaciones adversas; para innovar y llevar adelante nuevos emprendimientos empresariales; para pensar y actuar de forma estratgica, a fin de llevar adelante estas iniciativas. El concepto tambin habla del aprovechamiento

Este captulo tiene como objetivo conocer los conceptos bsicos de desarrollo local y las herramientas para fortalecer el desarrollo de organizaciones sociales.

eficiente de los recursos existentes en una determinada zona que es capaz de estimular el crecimiento econmico, crear empleo y mejorar la calidad de vida. Los recursos son importantes para desarrollar una regin, stos pueden ser de tipo humano, natural, tecnolgico, capital social, posicin geogrfica u otros, pero el ms importante es el recurso humano altamente calificado o con una cultura de la innovacin, que genera mayores oportunidades de desarrollo. Es necesario valorar los recursos existentes en la

1.2.- Qu es Desarrollo Econmico Local?

El concepto de desarrollo local es muy amplio, y su aplicacin territorial puede abarcar desde municipio, departamento, provincia, regin o nacin. Sin embargo se entiende al Desarrollo Econmico Local como: Un proceso reactivador y dinamizador de la economa local, que mediante un aprovechamiento eficiente de los recursos existentes en una determinada zona es capaz de estimular el crecimiento econmico, crear empleos y mejorar la calidad de vida .
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regin, siempre con una orientacin al mercado, buscando identificar oportunidades internas y externas, principalmente para abrir oportunidades de competir en mercados exigentes que a largo plazo dar lugar a tener empresas ms competitivas. Otro concepto que se menciona en este manual, consiste en definir el desarrollo local como Un proceso de crecimiento econmico y de cambio estructural que conduce a una mejora en el nivel de vida de la poblacin local, en el que se pueden identificar tres dimensiones:

Se puede decir que este concepto habla en primer lugar de un proceso, ya que la implementacin de acciones de desarrollo econmico local requiere tiempo, poder de negociacin para concertar, voluntad de los actores, aptitud para movilizarse frente a
Gua para el desarrollo econmico local. Conceptos y herramientas. Proyecto fomento a la microempresa FOSIS/GTZ/GFA. Chile, 2002.
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Econmica, en la que los empresarios locales usan su capacidad para organizar los factores productivos locales con niveles de productividad suficientes para ser competitivos en los mercados.

Principio para el Desarrollo

Sociocultural, en la que los valores y las instituciones sirven de base al proceso de desarrollo. Poltico-Administrativa, en la que las polticas territoriales permiten crear un entorno econmico local favorable, protegerlo de interferencias externas e impulsar el desarrollo local.

HUMANIDAD

PAIS

Unos de los principios bsicos a tomar en cuenta es: El Desarrollo Local es responsabilidad de todos. Los actores locales deben colaborar en este proceso: desde el individuo en forma particular que debe cimentar con buenos valores a su familia y hacer de ella hombres o mujeres de bien, as stos cooperarn con el desarrollo de su comunidad o regin, para que se construya una ciudad o pas mejor y de esta forma aporten con el progreso de la humanidad.

CIUDAD

FAMILIA

INDIVIDUO

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1.3.- Qu busca el Desarrollo Econmico Local?

El desarrollo econmico local busca responder a la pregunta: Cmo puede vivir mejor la gente de mi regin? Por lo tanto se entiende lo econmico integrado con las polticas sociales y la vida cultural. En este sentido, su preocupacin central es mejorar la economa local y la calidad de vida de los habitantes de un territorio, generando mayor bienestar en la poblacin mediante la dinamizacin de la economa local. Busca producir acciones, con efectos multiplicadores, en funcin a los ejes estratgicos definidos que permitirn implementar los proyectos ms adecuados. Se trata de definir una estrategia diferenciada en funcin a las caractersticas del territorio y su entorno. Es decir: Busca la utilizacin ptima de los recursos potenciales del territorio, a partir de la movilizacin y organizacin desde dentro. Busca generar una nueva imagen, que permita salir de la situacin actual, para entrar en un proceso de gestin del desarrollo. Busca la cooperacin pblico-privada. Busca operar en estructuras flexibles, que se adapten ms fcilmente a los cambios.
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1.4.- Quines deberan participar en el Desarrollo Econmico Local?

En el desarrollo local, ya sea de un pas, regin, departamento o municipio, deberan participar desde el ciudadano comn hasta el Gobierno Nacional, Prefecturas, Municipios, (sector pblico), as como tambin las empresas e instituciones que representan a organizaciones sociales o aglutina grupos gremiales, tales como Cmaras de Industria, Comercio, Servicios y Asociaciones (sector privado), las juntas vecinales, las centrales obreras, en fin toda persona natural o colectiva, pblica o privada, que viva y desarrolle sus actividades en una determinada regin y se vea afectada ya sea de manera positiva o negativa con las polticas de desarrollo que se estn efectuando en su territorio. Un requisito clave es la articulacin en redes de los diferentes actores socioeconmicos del territorio y su entorno, con el fin de incorporar mayores conocimientos en la actividad productiva y gestin empresarial, ya sea mediante la vinculacin de los sistemas de educacin y capacitacin con la posibilidad de desarrollo de los perfiles productivos locales, como para la mejora de la comercializacin, diseo y calidad de los productos. El Desarrollo Econmico Local es, por tanto, un resultado del compromiso previo de una parte significativa de la

poblacin local, mediante la generacin de espacios de dilogo y concertacin, para que se produzcan cambios bsicos en las actitudes y comportamientos de los grupos e individuos que componen la sociedad civil, con el fin de articular estrategias de desarrollo que se traduzcan en acciones que beneficien al conjunto de la sociedad. A continuacin se describen los cuatro niveles de intervencin del Desarrollo Local: Niveles Actores Acciones Identidad regional y objetivo comn, ambiente innovador de confianza. Concertacin estratgica de actores en torno a objetivos compartidos

1.5.- Qu rol deben jugar las diferentes Instituciones del Sector Pblico?
Los Municipios, deben asegurar la dotacin de Agua potable, Provisin de energa, Recoleccin de residuos y Construccin y mantenimiento de caminos y carreteras y servicios de transporte Estimular la instalacin de servicios superiores para las actividades productivas como: Servicios bancarios y de crdito, Asistencia tcnica y Servicios de informacin

servicios esenciales como:

Nivel meta

Pblicos y privados

Nivel macro

Pblicos

Condiciones marco macroeconmicas. El Estado mantiene equilibrios macroeconmicos Desarrollo econmico local, capacitacin, incubacin de empresas, apoyo de las cmaras de comercio. La institucionalidad genera condiciones propicias. Clsteres regionales y locales. Tejido productivo territorial introduce innovaciones tecnolgicas y organizativas.

El gobierno local, puede jugar un rol estimulador muy importante para promover cursos, seminarios o actividades de continuidad en el rea de la formacin. Las reas ms importantes son: Capacitacin empresarial y micro empresarial, La capacitacin laboral y La adaptacin del sistema educativo a los requerimientos del desarrollo econmico. Debe actuar como un eficaz: Regulador, Preventor y
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Nivel meso

Pblicos y privados

Nivel micro

Privados

Controlador

1.7.- Herramientas para el fortalecimiento de las organizaciones sociales

1.6.- Qu rol deben jugar las diferentes Instituciones del Sector Privado?
Las Cmaras de Comercio e Industria tienen un rol vital en la competitividad, deben liderar la iniciativa privada en: Inversin privada en Bienes Pblicos, Aporte al desarrollo con orientacin y visin de largo plazo, Apoyo a la educacin e investigacin, Lobbying proactivo e informativo y Sociedad con el Gobierno local, regional y nacional
Mapa Estratgico

Las herramientas que se proponen en este manual, permitirn fortalecer de manera interna y externa a las organizaciones sociales, con la finalidad de que sean organizaciones competitivas y puedan generar desarrollo en su regin. Por tal motivo necesitamos empresas y organizaciones fuertes y comprometidas con su territorio, para generar procesos de desarrollo. Acontinuacin se presentan las siguientes herramientas:

Las Asociaciones gremiales deben: Fortalecerse internamente, Ampliar su base de socios, Ofrecer servicios innovadores y Coordinar con el sector pblico de su territorio y promover en conjunto el desarrollo Tanto las Cmaras como los Municipios o Prefecturas deberan abocarse a buscar mercado ya sea nacional o internacional para que todo empresario, sin importar su tamao tenga un destino para la comercializacin de sus productos o servicios, puesto que mientras ms mercado exista, mayor ser el nmero de empleos que se cree.
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Planificacin Estratgica BSC

Tabla Balanceada Mapa de Iniciativas

Objetivos Clientes

Estrategias de captacin de socios

Beneficios/Servicios Canales de venta Medios de comunicacin

Algunos ejemplos de Desarrollo Econmico Local

Conformar equipo Realizar sondeo de aceptacin Factibilidad econmica Disear operacin Validar el servicio Lanzamiento y seguimiento

En Bolivia: Se han conformado en los municipios las Comisiones de Desarrollo Local (CODELES) con diferentes nombres, siendo este un espacio que permite convocar a actores, generar alianzas y procesos de concertacin, teniendo una instancia operativa tcnica llamada Agencias de Desarrollo Local ADELES , que
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Servicios/generacin de ingresos

actualmente funcionan en 40 municipios. A travs de estos mbitos de concertacin se han realizado: Festival de la Orqudea, la venta de bizcochos en San Javier o la Feria del Queso, la Feria de la fruta en La Guardia, siendo estos procesos una demostracin emprica de que estos instrumentos funcionan.

Herramientas Tecnolgicas Herramientas Participativas Herramientas Interrogativas Herramientas Estadsticas

Liderazgo y Trabajo en equipo

En Argentina, Mar del Plata : Es una ciudad de perfil

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econmico turstico y pesquero que fue la que le dio vida y origen a la ciudad, la construccin, el agro, las manufacturas y la frutihortcola. Teniendo datos en exportacin la cifra de 500 millones de dlares, el desempleo baj en 10%, se exporta el 90% de la produccin pesquera y existe una variedad de servicios hoteleros y tursticos.

Formalizacin

Pasos para Sociedades Comerciales Pasos para Asociaciones Civiles sin fines de lucro

Cmo se logr esto?, est claro que no fue del da a la noche.

Foro de Desarrollo Regional: Cmo generar Desarrollo Local y Regional, experiencias y expectativas Europa-Latinoamrica, CAINCO- AL INVEST 2007. 3 Idem
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En plena crisis el 2001 un grupo de instituciones y personas comenzaron a reunirse y tratar temas de coyuntura, sin embargo se dio el desafo de disear un plan estratgico de Mar del Plata con perspectivas urbanas, sociales y econmicas. Se hicieron una serie de reuniones, asambleas, hasta aterrizar en proyectos de alto impacto en el 2004. Esta modalidad de trabajo deja un aprendizaje colectivo en la que se ampla la base de actores, donde se logra trabajar de manera colectiva y solidaria. Los proyectos que se empezaron a implementar fueron de la lnea de la transformacin y la innovacin del empleo, crendose una agencia de desarrollo. A travs de todo este proceso no solo se fortalece un sector, ya sea el pblico o privado, sino toda la comunidad. En Arcos de Valdevez-Portugal se implement un Parque Nacional de Tursmo, que se lo asume como una potencialidad econmica y de proteccin del medio ambiente, en dicho pas. En el rea de comercio se ha implementado un programa denominado urbanismo comercial, cuyo objetivo es juntar las inversiones pblico-privadas con la finalidad de que los paseos urbanos, los centros urbanos y cascos histricos sean como una sala de visita de este municipio. Finalmente, se han implementado los parques industriales o empresariales, que adems del ordenamiento del territorio, se busca crear y tener toda la infraestructura productiva en un solo lugar.
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1.8.- Conclusiones y Recomendaciones

Las autoridades o lderes del sector pblico, del sector privado y la poblacin en general, deben tener en claro que el desarrollo local es un proceso de concertacin entre los diferentes agentes, sectores y fuerzas que interactan en un territorio determinado, para impulsar, con la participacin y apoyo permanente y responsable, de cada ciudadano y ciudadana, un proyecto en comn que tiene como principal objetivo: elevar la calidad de vida de cada familia, persona o habitante de un determinado territorio. A su vez, este esfuerzo debe contribuir al desarrollo o crecimiento econmico del pas, y enfrentar adecuadamente los retos de la globalizacin y las transformaciones de la economa internacional. A continuacin brindamos recomendaciones y

ejemplos para que esta

brjula de competitividad

local funcione y se promueva el desarrollo: Identificar factores e indicadores claves para la competitividad, Identificar cuellos de botella, Trabajar en alianzas pblico - privadas para mejorar la situacin de la regin. Por Ejemplo: Asociarse con el sector privado para llevar a cabo proyectos de envergadura: Entregar al sector privado la construccin de ciertos caminos

o carreteras mediante peajes por un tiempo preestablecido; Promover estos procesos de forma tal que los diversos actores se sientan parte de un proyecto comn, evitando protagonismos institucionales o personales, sin promover intereses individuales, buscando el bien comn; El proceso de fomento debe ser participativo e incluyente; Mantener los espacios institucionales, respetar el rol que debe de jugar cada actor; La competitividad se la alcanza cuando los actores locales asumen el reto de hacer desarrollo por sus propias manos. La lucha contra la pobreza avanzar a pasos agigantados desde el momento en que asumamos la voluntad de dejar de ser pobres por nuestro propio esfuerzo.

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CAPTULO
Planificacin Estratgica

II

Este captulo presenta una metodologa para llevar a cabo un proceso de planificacin estratgica tanto para asociaciones sin fines de lucro como para empresas unipersonales o sociedades comerciales.

2.1.- Qu es Planificacin Estratgica?

Es la implementacin de planes y objetivos, ya

sean a corto, mediano o largo plazo, detectando debilidades o fortalezas en cualquier organizacin (sean asociaciones sin fines de lucro o empresas unipersonales o sociedades comerciales) y planteando de esta forma, retos cada vez mayores. Recuerde que la voluntad de tener xito es importante, pero ms
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importante es la voluntad de preparar el xito. Una buena estrategia debe: Ser capaz de alcanzar un objetivo deseado y el objetivo debe ser medible y cuantificable, Debe ser factible y apropiada, Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y su competencia, Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva, Debe ser cuantitativa, Debe ser temporal porque debe establecer unos intrvalos de tiempo concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin.

que en el da a da, Nos ayuda a optimizar los recursos consiguiendo la eficacia, Nos obliga a implementar un control estableciendo estndares, Integra a la Direccin dejando muy en claro sus relaciones y responsabilidades. Es importante disear un plan, ya que no se puede desear que simplemente la cosas mejoren con intenciones, si no tener algo escrito . Jack Welch CEO de GE.

2.3.- Por qu fracasan las Planificaciones Estratgicas?

2.2.- Por qu es importante la Planificacin Estratgica?

Sirve para que la Direccin piense en el futuro ms
Barrera de la Visin Solo el 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia

La planificacin estratgica puede fracasar debido a 4 barreras:

Barrera de las personas Solo el 25% de los gerentes tienen incentivos vinculados a la estrategia

9 de 10 Falla al ejecutar la estrategia

Barrera de Gestin El 85% de los equipos de ejecutivos, pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia

Barrera de los Recursos Financieros 60% de las organizaciones no vinculan sus presupuestos a las estrategias
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2.4.- Implementacin de la Estrategia

Para implementar una estrategia es necesario definir: Cul es nuestra MISIN, es decir para qu existimos, luego se debe tener en cuenta con qu VALORES se va a llevar dicha responsabilidad y as poder fijar nuestro horizonte donde queremos llegar, cul es nuestra VISIN, asimismo armar la estrategia para llegar a la META que nos hemos trazado, donde podamos desarrollar nuestros OBJETIVOS ESTRATEGICOS y tener como RESULTADO ESTRATGICO, accionistas y/o propietarios prsperos, clientes satisfechos con el servicio o producto que se les brinda, procesos ms eficientes y personas que estarn motivadas y sern a su vez ms productivas. A continuacin se detalla cada uno de estos puntos y cmo se definen cada uno de ellos:
ESTRATEGIA Cmo pensamos alcanzar la Visin? VISIN Qu es lo que queremos ser? VALORES Qu es lo importante para nosotros? MISIN Por qu existimos?

METAS E INICIATIVA Qu deberamos hacer?

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
P. INTERESADAS / PROPIETARIOS Satisfechos CLIENTES Conformes PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Productivas

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2.4.1.- Misin Una Declaracin de Misin describe la razn de ser una institucin, es decir Quines somos y para qu existimos? Elementos para la redaccin de la Misin: Productos y/o servicios que ofrece: Qu? Mercado al que se dirige: A quin? Caractersticas diferenciales con la competencia: Cmo?

de

carcter

no

lucrativo,

compuesto

por

representativas empresas y por organismos de la Administracin Pblica, que desarrolla un Programa de Calidad y Excelencia de la Gestin adscrito a la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno y que contempla el desarrollo del Premio Iberoamericano de la Calidad. Fundacin Iberoamericana para la Calidad-FUNDIBEC Somos una Institucin empresarial sin fines de A continuacin brindamos algunos ejemplos de Misin: Promover el desarrollo econmico, humano y sostenible, fortaleciendo la capacidad de gestin de los procesos de descentralizacin local y participacin social. CEPAD 2.4.2.- Visin Proporcionar una amplia alternativa de vuelos con alta frecuencia, bsico, serio, confiable y del ms bajo costo del mercado para todos aquellos viajeros ocupados y econmicos que elijan inteligentemente la opcin ms conveniente para viajar, en los mercados de alta densidad del este de los Estados Unidos. People Express Somos una Organizacin Iberoamericana Elementos para la redaccin de la Visin: Dnde nos vemos Dnde? Para qu lo haremos Para qu? En qu tiempo lo haremos Cundo?
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lucro que impulsa la mejora en la calidad de vida de Santa Cruz y del pas, a travs de servicios de calidad generando desarrollo integral de nuestros asociados y del sector empresarial. CAINCO

Una Declaracin de Visin describe, en trminos genricos, hacia donde va la organizacin y lo que busca lograr en el futuro, describe cmo la organizacin o empresa se ve en 5 10 aos.

La visin no debe ser dictada por la alta direccin, sino debe ser compartida por los miembros del equipo. Analoga Si se quiere construir un barco de vela se debe reunir y organizar a los hombres, recoger la madera, asegurar la impermeabilidad y distribuir las tareas, una vez construido, se debe fijar el horizonte no se debe dejar que las olas empujen al barco de un lado para el otro, pero sobre todas las cosas hay que ensearles a los hombres la nostalgia del mar infinito. Antoine de Saint Expery A continuacin brindamos algunos ejemplos de la Visin: Ser la organizacin y gremial, del lder en 2.4.3.- Qu son los Valores? Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Son la gua del comportamiento de la empresa u organizacin hacia el logro de los objetivos, cada uno puede identificar especficamente cules son sus caractersticas que lo hacen diferentes a sus competidores. FEGASACRUZ A continuacin presentamos algunos ejemplos de Ser la mayor productora de procesadores a nivel mundial, y un fabricante lder de productos para computadoras, redes y comunicacin. INTEL
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Ser

la

institucin

lder

en

el

desarrollo

empresarial dentro del contexto de una sociedad globalizada, en la promocin del mejoramiento de la competitividad de Bogot y su regin, as como modelo a seguir en la prestacin de los servicios pblicos delegados. CCB Cmara de Comercio de Bogot Ser una institucin empresarial Latinoamrica. CAINCO referente en

representacin

defensa

contingente

ganadero, que trabaja permanentemente y de manera sostenible por el desarrollo del sector, el departamento y el pas.

valores, considerando 4 factores: cliente interno, externo, procesos y la sociedad.

- Compromiso - Trabajo en equipo - Estimula la creatividad - Calidad - Visionario - Transparencia - Integridad

Cliente interno VALORES

Cliente externo

- Honestidad - Precio Justo - Eficiencia - Comunicacin - Fidelidad

- Organizacin - Reduccin de controles - Fusionista - Empoderamiento - Democracia - Innovacin - Profesionalismo

Procesos

Sociedad

- Compromiso - Responsabilidad social - Salud - Seguridad - Medio ambiente

Transparencia, Responsabilidad, Honestidad, Compromiso, Integridad y Profesionalismo. CAINCO

defensa de los intereses del ganadero. FEGASACRUZ 2.4.4.- La Estrategia

Responsabilidad, Honestidad, Compaerismo, Capacidad, Actitud. FAMAPOR tica, Excelencia, Responsabilidad Social. CCB Cmara de Comercio de Bogot El respeto por las asociaciones y sus afiliados, la transparencia en la gestin institucional, la honestidad en el manejo de la institucin, la Michael Porter defini las siguientes estrategias
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Solidaridad,

Compromiso

2.4.4.1.- Qu es la Estrategia? La estrategia es un conjunto de acciones para llegar a alcanzar un objetivo, es poner ojos, cabeza y corazn en el mismo punto de mira y llegar a alcanzar la meta deseada. 2.4.4.2.- Tipos de Estrategias

genricas para competir en el mercado, las cuales se explican a continuacin:

Ve ntaja Estratgica Exclusividad Percibida por el cliente Posicin de bajo costo

costo en el sector, Vender productos o servicios estandarizados, sin adornos, Reducir el nmero de clientes, eliminando a los no rentables. Enfoque, Concentrarse en las necesidades de un segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Ejemplos: Vendiendo el producto a otro grupo de compradores, Posicionndolo de forma diferente, Desarrollando nuevas categoras en la lnea de productos, Creando una red de franquicias. -

Todo un sector (mercado)

Objetivo Estratgico

Diferenciacin

Liderazgo en costos

Solo a un segmento en particula r

Enfoque

Diferenciacin, ser distinto a la competencia, diferenciar los productos propios sobre los ofrecidos (Calidad, Innovacin, Satisfaccin al cliente), para cobrar un precio superior.

Ejemplos: Ofrecer exclusividades, lo cual puede ser 2.4.5.- Balanced Scorecard Para implementar una estrategia y poder llegar a los objetivos trazados, primeramente hay que alinear estratgicamente el comportamiento de las Liderazgo en costos, competir por bajo precio. Hacer todo lo posible para disminuir los costos unitarios. Ejemplos: 26

recompensado con un precio superior, Ofrecer servicios post-venta, Utilizar promociones de ventas.

personas con la organizacin y para esto existen herramientas como el Balanced Scorecard. Esta es la idea fundamental que, en 1992, sus creadores Robert Kaplan y David Norton plantean en la revista Harvard Business Review, titulado (The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance) Mediciones que

Buscar que la empresa sea el productor de menor

llevan a Resultados. 2.4.5.1.- Qu es el Balanced Scorecard? Es una herramienta que sirve para medir las

Comunicar Ejecutar Controlar

2.4.5.2.- Las Perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) El BSC presenta 4 perspectivas. Cada empresa u organizacin debe reflejar una lgica Causa - Efecto, entre estas perspectivas. A continuacin se presenta un grfico en el que cada escaln representa un paso para llegar a la visin. Tambin se puede hacer la comparacin con un rbol, que primero tiene races, luego crece el tallo, nacen las hojas y despus llegan los frutos.

actividades de una compaa y traducir la estrategia que una organizacin ha diseado para alcanzar la visin, alineando la estrategia con las actividades y los resultados. Se considera como uno de los ms importantes modelos de planificacin y gestin de los ltimos aos. Es una herramienta que permite a las empresas u organizaciones: Planear Disear

VISIN
PERSPECTIVA FINANCIERA
Y mejores resultados para nuestra organizacin Para maximizar el Valor a nuestras partes interesadas /Propietarios, qu objetivos financieros debemos alcanzar?

Esto provocar un efecto positivo en nuestros clientes

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestros objetivos financieros, qu necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?

Nos permitir mejorarlos

Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, en qu procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes? Para alcanzar nuestros objetivos, con qu Infraestructuras (personas, tecnologa, Activos fijos y alianzas) y cmo debemos aprender, innovar y crecer?

Si logramos aprender ms de nuestros procesos

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2.4.5.3.- Elementos del BSC Mapa estratgico, describe la estructura de la estrategia y muestra como se vinculan las 4 perspectivas. Tabla balanceada, objetivos, medidas, iniciativas para comunicar y enfocar. Mapa de iniciativas o planes de accin enfocados metas,

a la estrategia. Nota.- Para las organizaciones sin fines de lucro se entender el trmino beneficiarios en lugar de clientes. A continuacin ejemplo de Mapa Estratgico, Tabla balanceada y Mapa de iniciativas para Asociaciones u Organizaciones sin fines de Lucro:

BALANCED SCORECARD
Mapa Estratgico
Objetivos

Tabla Balanceada
Indicadores Metas

Mapa de Iniciativas
Actividades Implantar costos ABC ( Metodologa de Costos )

FINANCIERA

Incrementar el volumen de ventas

Maximizar el supervit

Mejorar la sostenibilidad

% Rentabilidad sobre la inversin

14% anual

CLIENTE/ BENEFICIARIO

Incrementar la satisfaccin del cliente

Disear estrategia de captacin de clientes /socios

Mejorar la satisfaccin del cliente

% Compras Repetidas

60%

Programa de Fidelizacin

PROCESO INTERNO

Desarrollar nuevos servicios

Mejorar la oferta de servicios

Optimizar los procesos de produccin

Modernizar el proceso de produccin

% del Proyecto avanzado

60% el primer ao

Programa de instalacin de herramientas

APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

Mejorar Clima Organizacional

Mejorar las competencias de los asociados

Contar con infraestructura adecuada

Desarrollar las competencias del personal en Tecnologa e Informacin

% de notas aprobadas de Prueba de habilidades y competencias

50% el primer ao

Programa de capacitacin para todos los funcionarios

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2.4.5.4.- Indicadores Filosofa de los Indicadores Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede administrar Peter Ferdinand Drucker, Presidente Leader to Leader Institute En ocasiones medimos, pero algunas veces,

Tipos de Indicadores De Resultados Propsito: Mide el resultado del desempeo al final de un periodo. Ej.: Ventas anuales, ROI De Actuacin Mide procesos, actividades, Propsito:

comportamientos. Ej.: Nmero de clientes visitados, satisfaccin del personal de servicio Formato de Indicadores nuestros indicadores no nos orientan de forma eficaz hacia la consecucin de nuestros objetivos. Nuestros indicadores son demasiado operativos y no nos agregan valor. Qu son los Indicadores y para qu sirven? Los Indicadores son datos o conjunto de datos que ayudan a medir, comparar y evaluar objetivamente el comportamiento, evolucin o resultado de un proceso, una actividad o un objetivo. Sirven como herramienta de mejora de la calidad cuando se toman decisiones sobre las actividades. Caractersticas de un indicador Perspectiva Clientes Valor percibido en el mercado Nivel de fidelizacin Porcentaje de participacin en el mercado Grado de satisfaccin del cliente/beneficiario
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- Nmeros absolutos - ndices - Porcentajes - Tasas Posibles Indicadores Valor de las acciones Niveles de dividendos Valor econmico aadido EVA Rentabilidad sobre la inversin RSI

Perspectiva financiera

- Es fcil de medir? - Proporciona informacin relevante? - Se explica solo? - Nos agrega valor?

Perspectiva de Procesos Internos Trabajos repetidos por defecto Tiempo de respuesta Niveles de seguridad en el trabajo Niveles de satisfaccin con los proveedores Reduccin del impacto del medio ambiente

Generalmente las metas de la organizacin cumplen tres funciones principales: 1. Establecen el estado futuro deseado que la organizacin quiere alcanzar, por lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los miembros de la organizacin. 2. Proporcionan una lgica o razn fundamental para la existencia de la organizacin 3. Proporcionan un conjunto de estndares con los que se puede contrastar el rendimiento organizativo. A continuacin se muestra el porcentaje de avance del indicador 1 = lo cual se traduce de la siguiente forma: Si llega al 20% por ciento, quiere decir que el retraso del proyecto ha llegado a su lmite mximo lo cual se representar de color rojo . Si llega al 5%, quiere decir que el proyecto avanz con xito y se representa de color verde.

Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento Indice de rotacin del personal Capacidades y habilidades del personal Nivel de satisfaccin de los empleados Avance de programa de capacitacin

2.4.5.5.- Qu son los Objetivos y para qu sirven? Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr. Sirve para que la organizacin trace un imagen de lo que pretende en el futuro, identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propsitos. 2.4.5.6.- Qu son las Metas? Las metas son la cuantificacin de los objetivos que se pretenden alcanzar en un tiempo sealado, con los recursos necesarios. Establecen la intencin total, es decir, es el fin u objetivo cualificado de cualquier accin.
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Indicador 1= Porcentaje promedio de atraso de los Proyectos vs. Plazo inicial

Lmite mximo para sealar peligro (P) = 20%

Lmite mnimo para sealar xito (E) = 5%

Algunos valores
Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = 0% = Indicador 1 = -3% =

Rojo Amarillo Verde

Mnimo Satisfactorio Sobresaliente

Sistema de Alarma

2.4.5.7.- Qu son las actividades o planes de accin? Los planes de accin son instrumentos de programacin y control de la ejecucin de las actividades y que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Mapa Estratgico. Ejemplo: Realizar programas de Capacitacin Anual para cumplir el objetivo de formacin. Implementar estrategias de Calidad Total para cumplir con el objetivo de Mejora Continua de la Institucin.

31

CAPTULO
Captacin de Socios

III
u

El presente captulo presenta estrategias de captacin de socios para las organizaciones sin fines de lucro. Las empresas se afilian a las instituciones

organizaciones cuando el asociarse a una institucin tendr un efecto positivo sobre la afiliada. Para ello, la institucin debe saber promocionarse, para que as los socios potenciales puedan comprender y darse cuenta del valor de los beneficios de pertenecer a una de ellas. Se recomienda que la captacin de socios sea incluida dentro de la estrategia general de la organizacin o empresa.
32

En el presente captulo cmo captar socios

se describir las formas de

INICIO
Objetivos a alcanzar

3.1. Importancia de captar socios y mantener a los asociados

Para las organizaciones es importante captar socios, por que mientras mas asociados tenga, podr ser mas representativa, incrementar su credibilidad y podr influir ante los diferentes escenarios que se puedan presentar en su regin. Por ejemplo: una organizacin podr realizar gestiones efectivas en el caso que se promulgue una ley o decreto, ya sea favorable o desfavorable para el sector empresarial en cuestin. As mismo al tener ms representatividad, promover la competitividad, el desarrollo, la proteccin de los intereses de los asociados y de esta forma contribuir al progreso econmico de su pas o regin. Es importante entender que los socios simplemente estn buscando una organizacin con la cual se puedan identificar y que velen por sus intereses. Los asociados son los que dan fortaleza a una institucin.

Definir tipo de cliente

Definir beneficios/ servicios a brindar

Canales de venta a utilizar

Medios de comunicacin

FIN
Para conseguir una estrategia eficaz se sugieren seguir los siguientes pasos:

3.2. Metodologa de estrategias de captacin de socios

Paso 1.Objetivos a alcanzar: Se debe definir, primeramente, los objetivos que se desean alcanzar para la captacin
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de socios. Esto dar el curso a seguir y tener la visin clara. Paso 2.Definir el tipo de cliente: Tener determinado, en

definido, donde el mensaje debe contener, Qu estamos ofreciendo?, Para qu les es til?, Cmo les puede ayudar?, Cmo obtenerlo? A continuacin ejemplos de estrategias

el proceso de captacin, quin es nuestro cliente, a quien queremos dirigirnos, y cuantos nuevos clientes deseamos captar. Debemos centrarnos en el objeto social de la institucin, es decir buscar futuros asociados dentro del gremio al cual la institucin aglutina y representa. En este apartado debemos definir si buscamos asociados que sean empresas grandes, medianas, pequeas o las denominadas microempresas, puesto que cada una tiene necesidades distintas. Paso 3.Definir beneficios/ servicios a brindar: deben encajar en las necesidades de los clientes, considerar culturas, religiones y costumbres de cada cliente. Por ejemplo: Capacitaciones, Asesora e Informacin. Paso 4.Canales de ventas a utilizar: promotores de venta, ejecutivos donde se pueda tener retroalimentacin con el cliente. Paso 5.Medios de comunicacin: tener un plan de comunicacin
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desarrolladas por CAINCO: De nuevos Afiliados, estructura enfocada a la captacin. Se sugiere: crear un contact center, definir cuotas de aportes mnimos, donde se establezca su cuota en funcin a su patrimonio y para la MYPES establecer montos definidos segn el tamao de la empresa. Ofrecer servicios genricos (para todas las empresas) y servicios especficos, es decir a medida como ser espacios publicitarios en revistas, puede ser segn el rubro, tamao, etc. Mantenimiento de Socios, para mantener los socios ya captados se sugieren realizar algunas actividades donde los socios se sientan parte de la organizacin como ser: Caf con el presidente de la institucin, donde se traten temas coyunturales, problemticas, necesidades de las empresas, as mismo tambin realizar reuniones sectoriales, donde se tocan temas de inters en comn y asesorarlos para solucionar problemas que afrontan. Tambin se sugiere tener ejecutivos empresariales o promotores y por ltimo realizar ruedas de asociados donde

los asociados de diferentes sectores puedan relacionarse entre s y poder llegar a hacer negocios con otras empresas. Recuperacin de Socios, muchas veces un socio deja de ser parte de la institucin debido a que ste se sinti desprotegido o no fue atendido con la debida cordialidad o agilidad la cual corresponde al funcionario de la institucin. Ante esta situacin, la institucin debe hacer todo lo posible por recuperarlo, ya que al ser un ex socio con alguna mala experiencia previa, ste puede empezar a dar mala imagen de la institucin, teniendo como consecuencia el posible retiro de otros socios. Cuando perdemos un socio, es primordial guardar sus datos, es decir, elaborar una completa base de datos a los que podra contactar para retomar el vnculo y demostrar la eficiencia que caracteriza a la Institucin y la importancia que tiene el socio para la misma. En ese caso, puede llamarlos, acercarles una carta personalizada y ofrecerles los nuevos servicios y beneficios implementados, adems de ofrecer la garanta necesaria de que no se le fallar nuevamente.

que ofrece: en este sentido, es necesario que se identifique y se cree algn servicio especfico y verdaderamente diferencial, mediante el cual se podrn contactar con potenciales clientes. Estudiar a fondo a sus potenciales clientes: Vender un producto o servicio requiere de una extensa investigacin. Deber averiguar cules son los gustos, necesidades y prioridades de estos clientes, que los identifica, qu esperan de usted y sobre todo, cunto estn dispuestos a pagar por su producto. Esto tambin incluye estudiar a la competencia: cules son sus ventajas y debilidades y qu diferencia a su producto o servicio del resto de sus competidores. Contar con la tecnologa necesaria para

promocionar sus ofertas: Satisfacer la demanda de un cliente implica contar con la tecnologa necesaria tanto para obtener informacin cmo para contactarse con este y promoverse a s mismo. Por lo tanto, deber preocuparse de contar con la infraestructura mnima para comunicarse con ellos, como Internet, correo electrnico, telfono, fax, etc. Tener un sitio web propio: sta ser la cara visible de la institucin en el medio, hoy en da nadie vive sin internet. Tanto los sitios Web como los blogs son herramientas fundamentales para difundir
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3.2. Tcnicas a utilizar

Observar el listado de servicios y/o productos

su producto ms all de las fronteras nacionales. Aqu podr exponer sus productos y servicios, sus caractersticas y beneficios para el cliente, a cualquier hora y para cualquier lugar. Para ganarse la confianza del cliente extranjero, asegrese de incorporar en stos todos los antecedentes posibles de su empresa, que avalen su experiencia y calidad en el mercado. Creatividad e innovacin: actualmente la creatividad es importante, aunque no alcanza. Hace falta innovacin. El desafo es crear necesidades en el mercado, y que slo ustedes puedan satisfacer. Bases de datos y redes de contactos: elaborar una completa base de datos a los que podra contactar para retomar el vnculo. Quizs se encuentre empresas que tuvieron un acercamiento por un tema puntual, o pidieron un presupuesto y luego no trabajaron junto a uno. En ese caso, puede llamarlos, acercarles una carta personalizada y ofrecerles (a partir de indagar en la web y en sus otras fuentes de informacin) algn servicio diseado especficamente para el presente de aquella compaa. Retroalimentarse con el cliente: A travs de conversaciones con otros clientes, encuestas o foros de discusin, podr averiguar si estn contentos
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con el producto o servicio entregado, cules son sus nuevas demandas y qu novedades esperan para el futuro.

CAPTULO

IV
fines

Diseo y desarrollo de servicios y productos

El presente captulo pretende expresar las herramientas necesarias para la implementacin de nuevos servicios tanto para asociaciones u organizaciones sin comerciales. de lucro, empresas unipersonales y/o sociedades

4.1. Qu se entiende por servicio?

Es un conjunto de actividades que busca responder a una o ms necesidades de un cliente con el fin de asegurar su correcto uso del mismo. Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el
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cliente y generalmente es intangible.

Inseparabilidad Imperdurabilidad

4.2. Principios Bsicos del Servicio

Un nuevo servicio debe someterse a una prueba Los principios bsicos del servicio son los que se presentan a continuacin y sirven para entenderlo y a su vez aplicarlo de la mejor manera posible. Actitud de servicio: Conviccin ntima de que es un honor servir. Satisfaccin del usuario: Es la intencin de vender satisfactores ms que productos. Dado el carcter transitorio, inmediatista y variable de los servicios, se requiere una actitud positiva, dinmica y abierta: Esto es, la filosofa de todo problema tiene una solucin, si sabe buscar. Bases ticas: Es inmoral cobrar cuando no se ha dado nada ni se va a dar. El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra satisfecho, situacin que lo estimula a servir con gusto a los clientes. Pedir buenos servicios a quien se siente esclavizado, frustrado, explotado y respira hostilidad contra la propia empresas, es pedir lo imposible. Por ejemplo: Se sugiere someter al servicio a pruebas rigurosas con un grupo de clientes objetivos y dar al cliente gratuitamente el servicio durante un tiempo prudente y a cambio los miembros de la prueba podran proporcionar informacin especfica sobre sus experiencias y su satisfaccin con el servicio ya que esta retroalimentacin puede originar cambios de diseo antes de llevar a cabo el lanzamiento del servicio al mercado Tcnicas a utilizar rigurosa. No hay razn legtima para no realizar pruebas antes de distribuir el servicio a escala total. El esquema de un servicio parece muy prometedor pero al transformar ese cuadro en un servicio real se producen fallas e imprevistos, sin embargo sirven para validar el servicio. Un nuevo servicio es una combinacin del empleado que presta el servicio, de clientes, equipos, materiales e infraestructura.

4.3. Caractersticas del Servicio

Intangibilidad Variabilidad
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4.4. Metodologa para Disear y Desarrollar Servicios y Productos

Paso 1.Conformar un equipo para la implementacin, se debe formar un equipo interno: Nombrar el lder del equipo. Debe ser nmero impar. Pueden ser representantes de reas interesadas (comercial, operacin, finanzas).

INICIO
Conformar equipo

Paso 2.Realizar sondeo de aceptacin

Realizar un sondeo de la posible aceptacin del servicio o producto, a travs de: Sondeo de expertos, es mejor encuestar a 25 que saben del tema que a 1000 que no lo saben. Sondeo a clientes. Encuestas o anlisis del mercado (de ser posibles por ser de alto costo).

Factibilidad econmica

Disear operacin

Paso 3.Definir Factibilidad Econmica, se debe elaborar una

Validar el servicio

estructura de Costo /Beneficio considerando: Costos directos Costos indirectos Posible margen o beneficio (el precio debe ser comparado con el de la competencia). Paso 4.Disear la operacin del servicio o elaboracin del producto, se debe definir aspectos claves como: Quien ser el responsable de la ejecucin del
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Lanzamiento y seguimiento

FIN

servicio Elaborar procedimientos Definir los responsables de las actividades Mecanismos de control y seguimiento Aspectos Legales (contratos)

A continuacin ejemplos de servicios desarrollados por CAINCO :

Asociados SICOMEX GS1 Bolivia CEFE Foros CPNI Convenciones Rueda de Negocios E-c@inco

Paso 5.Definir mecanismos de promocin, se debe definir Aspectos promocionales como: Nombre del servicio Logotipo, Isotipo Broshure Plan de Promocin Lanzamientos

Paso 6.Validar el nuevo servicio Qu es validacin?, es una prueba piloto, que se sugiere que la realice (si es posible), un experto ajeno a la organizacin, para ver si lo que se ofrece o promociona es igual al producto terminado o final, de ser posible se recomienda realizarlo antes del lanzamiento. Paso 7.Lanzamiento y seguimiento De acuerdo a lo establecido en el plan promocional se suelen hacer: conferencias, cocktail, desayunos, almuerzos, etc.
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Publicidad y Auspicios

4.5. Herramientas para la implementacin nuevos servicios

de

Las diferentes herramientas que se sugieren son las siguientes: Identificar las Necesidades, primeramente se debe analizar la situacin actual de los clientes para determinar cules son las necesidades reales y la proyeccin del servicio.

Actualizacin, congresos

las

organizaciones como

deben

en los cuales se modifica la manera como el comprador potencial los percibe, interviniendo por tanto, nicamente, en las dimensiones perceptuales.

actualizarse constantemente, asistir a seminarios, nacionales internacionales, realizar e invertir en investigaciones. Retroalimentacin con el cliente, se pueden realizar a travs de encuestas de satisfaccin, reuniones de reas o relacin personalizada.

4.7. Por qu fracasan los nuevos productos y/o servicios ?

Por otra parte el desarrollo de nuevos productos y/o

Benchmarking, quiere decir que se puede seguir los ejemplos de casos de xito de otras empresas u Organizaciones para poder adaptarlos a las mismas.

servicios es tambin arriesgado. Existen varios factores explicativos que dificultan el desarrollo exitoso: Escasez de buenas ideas en algunas reas: en algunos sectores existen pocos caminos para mejorar los productos y/o servicios. Mercados fragmentados: la feroz competencia

4.6. Clasificacin basada en la naturaleza de los cambios

Las distinciones propuestas son las siguientes: Originales. Se trata cuyas caractersticas tanto fsicas como preceptales se definen sobre dimensiones nuevas. Reformulados. Son productos y/o servicios a los que afecta principalmente la definicin de las caractersticas fsicas, sin modificar las dimensiones de base sobre las cuales se evalan. Reposicionados. Son los productos y/o servicios

conduce a la fragmentacin del mercado por lo que las empresas tienen que dirigir sus nuevos productos y/o servicios a segmentos similares, dando lugar a menos ventas y menos beneficios para cada producto. Limitaciones sociales y de los gobiernos: los nuevos servicios tienen que satisfacer actualmente determinados criterios pblicos, tales como la seguridad del consumidor y el respeto ecolgico. As, los nuevos requisitos de los gobiernos han disminuido la innovacin en la industria qumica
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y complicando el diseo de nuevos servicios y la comunicacin en industrias. El costo de los procesos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios: las empresas tienen que generar muchas ideas al objeto de conseguir una que sea rentable, adems de enfrentarse con los crecientes costos de investigacin y desarollo (I+D), fabricacin y marketing. Escasez de capitales: muchas empresas con buenas ideas no encuentran fondos necesarios para investigar en las mismas. Tiempos de desarrollo ms cortos: probablemente, muchas empresas tienen una misma idea en momentos similares pero la victoria sonreir a la ms rpida. Ciclos de vida de los productos y/o servicios cada vez ms cortos: cuando una empresa ha tenido xito con un producto, sus competidores lo copian tan rpidamente que reducen su ciclo de vida.

42

CAPTULO
Liderazgo y Trabajo en Equipo

V
la importancia del

El presente captulo muestra

liderazgo y trabajo en equipo, poder llegar a los objetivos y metas trazadas en cualquier tipo de organizacin.

5.1.- Qu es el Liderazgo?
El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo determinado en busca del logro de ciertos objetivos.

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5.2.- El Lder Nace o se Hace?

Segn el autor Jorge Yarce, el lder se hace a travs de un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un objetivo definido, haciendo hincapi en la necesidad que tienen las personas de un lder para poder expresar sus necesidades a travs de ste. Para el autor Homans George, el lder se hace, ya que plantea que la persona no necesita disponer de un conjunto de actitudes y reglas que definan su perfil, si no de un buen mtodo para analizar la situacin, en la cual, se va a desenvolver. De acuerdo a la autora Raquel Buznego el lder nace, pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje, siendo el carisma con la que nace el lder.

contando chistes, sus ancdotas, hablando de sus viajes, en fin, transformarse en el centro de atraccin de todos; entonces, sto lo transformar en un lder al que no tendrn que obedecer, pero si producto de su carisma, tendr influencia entre sus semejantes y lo escucharn e incluso lo pueden tomar como un ejemplo a seguir. La segunda cuando hablamos de autoridad donde se deba obedecer. Ejemplo: Se requiere tener un cargo importante dentro de una empresa, un alto grado jerrquico dentro de la Iglesia, en general, un ttulo formal que le permita a una persona ejercer influencia entre los dems y que stos deban obedecerle. PODER, facultad de imponerse ante el resto sin que necesariamente se tenga un ttulo o cargo formal y por otra parte, a quien no se tiene la obligacin de obedecerle. Sin embargo, la persona que posee poder ejerce influencia, logrando con ello sus objetivos personales o del organismo, al cual, represente. Ejemplo:

Independientemente de si el lder nace o se hace, hay que destacar que se suele confundir el concepto de liderazgo con autoridad y poder. Por tanto, definiremos estos ltimos a continuacin: AUTORIDAD, hay 2 casos: la primera es otorgada, la facultad de lograr obediencia. Ejemplo: En un grupo cualquiera, puede haber una persona
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Si hoy cuento con un trabajo de administrativo en una empresa X, tengo un nivel socio-econmico medio,

poseo un carcter ms bien introvertido, en definitiva, soy una persona promedio y no tengo poder, pero si maana me ganase un gran premio en algn sorteo y ello me significara cambiar de nivel de vida, invertir en negocios, viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del resto por tener ms dinero, implicar tener de alguna u otra forma, mayores beneficios y preferencias de distinta ndole, es decir, poder. Cabe destacar que una persona puede ser lder y tener autoridad a la vez o ser lder y tener poder, en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o tres de stos.

y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo liberal laissez faire: El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

5.3.- Tipos de Liderazgo 5.4.- Caractersticas que definen a los lderes

Liderazgo autoritario: El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas

eficientes
LIDER EFECTIVO
Su lema es el trabajo en equipo Gua a sus empleados

LIDER INEFICIENTE
Su lema es ser la cabeza Los obliga a avanzar

Consigue que se le obedezca en forma Se le obedece obligatoriamente, tras haber voluntaria impuesto su autoridad Da el ejemplo Sabe respetar Es un buen educador Crea un ambiente grato Exige que sus subordinados hagan lo que l no es capaz de hacer Exige respeto Demuestra lo que sabe hacer Inspira temor

Toda empresa tiene metas que cumplir, pero sto es una cadena que parte del Lo nico importante en una empresa, es bienestar de sus empleados, es decir, alcanzar los fines planeados si ellos estn bien, el proceso llegar a buen fin. Se comunica Se adapta a los cambios Exige Es inflexible 45

En conclusin podemos decir que un buen lder sabe, que el resultado de su trabajo va influir en sus subordinados y viceversa, (el de ellos influir en l) as mismo, de todos va a depender el logro de los objetivos generales.

ms globalizado, las empresas, por tanto, abren sucursales no slo en sus pases de origen, sino que se expanden a nivel internacional y es aqu donde las comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo incluso ya no es directo, surge el uso de la tecnologa como es la computacin, especficamente, Internet. Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser ejercido por ms de una persona. Algunos conceptos de Trabajo en Equipo: Toda organizacin es un slo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes o turnos. reas, Por el departamentos, secciones

5.5.- Qu es Trabajo en Equipo?

Antiguamente, estbamos insertos en un mundo con una economa de mercado cerrada, por ende, todas las organizaciones tambin lo eran, es decir, se basaban mucho en el principio de la Divisin del Trabajo, sto ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal principio se basa adems en realizar funciones sin saber de lo que se efecta en el resto de la empresa y por lo mismo, donde nadie le colabora a nadie. Hoy en da, nuestros mercados se vuelven cada vez ms globalizados, ms abiertos, lo que ha generado en el interior de las compaas, tener que exigir a los trabajadores el ser ms multidisciplinario y los cargos en s, mucho ms polifuncionales, como fruto de buscar la eficiencia, es decir, producir con menos costos apuntados en este caso a las remuneraciones.

contrario, la visin de la empresa, su misin y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes, segn Alfonso Cruz Novoa (Universidad Catlica de Chile). Trabajo en Equipo no significa solamente

En sntesis, se pas de un trabajo individualista a uno en equipo. Resulta importante agregar que al vivir en un mundo
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trabajar juntos. Trabajo en equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer

realmente que el trabajador SE COMPROMETA de verdad con los objetivos de la empresa, segn Olman Martnez, Presidente, Universidad de las Ventas. Es el nmero reducido de personas con

es buena para una actividad diferente, la tarea de los Gerentes o Lideres es saber descubrir para qu tipo de actividad es competente cada uno de sus trabajadores, unos sern manos, otros pies, otros brazos, pero todos de alguna forma tienen una funcin especfica con la cual pueden contribuir a que la organizacin de manera exitosa y eficiente llegue al logro de sus objetivos. Trabajar en equipo implica: Integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un lder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes). Se enfatiza el conocido lema: todos para uno y uno para todos.

capacidades

complementarias,

comprometidas

con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida, segn Katzenbach y K. Smith. Cabe sealar que independiente de cul sea la definicin correcta al trabajar con personas de otras culturas, con otras necesidades, intereses, gustos, tradiciones, habilidades o capacidades hay que ser muy creativo y estratgico para lograr la fusin de cada uno de ellos y lograr un buen equipo de trabajo. Analoga: Hay que entender que de la organizacin es como el cuerpo humano: El Gerente o Jefe principal es la cabeza y los trabajadores son las diferentes partes del cuerpo, pero no todos son la misma parte del cuerpo, es decir no todos son manos o no todos son pies, cada una de las personas tienen diferentes habilidades o capacidades para realizar tareas distintas es decir, cada persona

47

5.6.- Estrategia claves:

debido. Segn ellos la popularidad no es eficiente, los resultados s lo son.

Las Cuatro estrategias Clave

Filosofa de Calidad, Cultura, Madurez y Clima organizacional. Liderazgo y Accin Sistemas, Calidad, Productividad, Tecnologia Estadstica para el Control de Calidad

Eficiencia Las personas deben aplicar los recursos correctamente. Son las que consiguen coordinar de manera ptima el esfuerzo de sus componentes o equipo de trabajo, obteniendo el mximo rendimiento. Innovacin Las personas deben aplicar los nuevos conocimientos adquiridos. Las personas del equipo deben tener innovacin. No habr innovacin sin pasin. Equivocarse es parte de la innovacin.

Efectividad

Pensamiento Estratgico Integral percepcin Permanente del Entorno

Lograr resultados, obejtivos y satisfaccin de requisitos

Eficiencia

Hacer aplicando El Lder recursos correctamente

Eficacia

Hacer lo correcto

Aplicar oportunamente los nuevos conocimientos

Innovacin Creatividad, Asimilacin Tecnolgica Capacitacin y Retroalimentacin

Efectividad Hay que reinventar la organizacin constantemente, Las personas, se deben orientar hacia las oportunidades y no as hacia los problemas. Las personas efectivas, son las que convierten las dificultades en oportunidades, nada es imposible todo es soluble y as logran los objetivos y resultados. A Continuacin algunas herramientas que pueden Eficacia Las personas deben tener un pensamiento estratgico integral con la percepcin permanente del entorno. Las personas eficaces son las que hacen lo que es
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(lo que en un momento llev al xito a la organizacin, quizs tendr que ser repensado)

5.7.- Herramientas de trabajo en equipo

utilizarse para trabajar en equipo: Herramientas Tecnolgicas La tecnologa est facilitando la colaboracin mediante

herramientas para el trabajo en equipo que fomentan prcticas de comunicacin eficaces y optimizadas Intranet, Red interna de la organizacin, donde se puede crear un canal de comunicaciones verstil para publicar noticias de inters, memorandos, documentos, felicitaciones, temas relevantes, etc. para ayudar a que la comunicacin fluya entre los funcionarios. Groupware, Software colaborativo que contiene un conjunto de programas informticos que integran el trabajo en un slo proyecto con muchos usuarios concurrentes que se encuentran en diversas estaciones de trabajo, conectadas a travs de una red (internet o intranet). Teleconferencia y videoconferencia, Medios audiovisuales simultneas de audio y vdeo, permitiendo mantener reuniones con grupos de personas situadas en lugares alejados entre s. Adicionalmente, pueden ofrecerse intercambio de informaciones grficas, imgenes fijas, transmisin de ficheros desde el pc, etc. Networking, creacin de grupos de individuos, para trabajar mediante redes compartir informacin, iniciar con el fin de contactos con

Herramientas Participativas Brainstorming, o Tormenta de Ideas es la

generacin de ideas creativas y con ello se parte para resolver un problema individual o en grupo. La investigacin cientfica ha demostrado que este principio es altamente productivo tanto en el esfuerzo individual como en el trabajo de grupo. Phillips 6/6, es una tcnica de apoyo para trabajar en grupos numerosos. Consiste en hacer subgrupos de seis miembros, como mximo, que durante seis minutos debaten sobre el asunto en cuestin. Es una tcnica apropiada para obtener muchos puntos de vista sobre una cuestin en poco tiempo. Los seis sombreros, cada participante debe usar un color de sombrero para sugerir una respuesta segn el tipo de enfoque : Blanco, relacionado con cifras y faltas de informacin. Rojo, involucra: sentimientos y emociones. Negro, vinculado con la cautela y el juicio. Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo beneficios. Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas. Azul, controla el proceso y lo evala en forma general.

personas nuevas, fuera del crculo habitual, para desarrollar relaciones de beneficio mutuo a lo largo de la vida profesional.

49

Herramientas interrogativas Mesa Redonda, es un grupo seleccionado de 3 a 6 personas donde estas discuten y escuchan argumentos de otros, reflexionan acerca de lo dicho y aceptan opiniones ajenas. Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una exposicin lgica y coherente.

Ejemplo:
(Factor) MANO DE OBRA (Factor) MQUINA

CAUSAS

CAUSAS Problema Central

CAUSAS

CAUSAS

MATERIALES

MTODOS (Factor)

Herramientas estadsticas Histogramas, consiste en realizar una serie de rectngulos cuya altura representa la frecuencia con la cual se presentan determinados problemas y posteriormente se pueden discutir los problemas en grupo. Ejemplo: A continuacin modelo de histograma que muestra los datos en una escala, que se quiere medir de la frecuencia de algn problema: Diagrama Causa-efecto, Muestran la relacin entre un problema y las posibles causas que lo originan. Se necesita una persona que vaya dibujando la espina de pescado y las dems opinen y se escriban dentro de la misma, las posibles causas
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(Factor)

Grficos de Pareto, son grficas en barras en las que distintos tipos de problemas se ordenan en el eje horizontal y se seala la frecuencia acumulada en que aparecen, y por lo tanto sirven para determinar las causas. Parte de la idea de que en unos posibles. casos el 80% de los problemas son ocasionados por el 20 % de los problemas

5.8.- Por qu fracasan los equipos?

Falta de metas: sin unos objetivos claros no se puede funcionar y se impone la confusin y la descoordinacin. Individualismo egosta: el trabajo en equipo

implica una visin global e integrada y no centrada slo en uno mismo. El individualismo excesivo puede generar

a su personal para que en conjunto piensen en nuevas estrategias y nuevas formas de solucionar problemas, impulsar y promover que en lugar de dominar de modo absoluto diversas actividades, cada uno sirva de puente entre las distintas reas y enriquezcan el trabajo de unos con la experiencia de otros.

desigualdades y ruptura del equipo. Falta de apoyo gerencial: los equipos se mueven en estructuras con apoyo gerencial horizontal y no vertical. Los responsables de la organizacin deben estar convencidos. Falta de liderazgo: consolidar un equipo lleva tiempo y hasta que se consigue es imprescindible que exista un liderazgo fuerte para evitar conflictos y para garantizar el cumplimiento de una lnea de actuacin. Incomunicacin: la ausencia de canales de

El refrn que dice: Dos cabezas piensan ms que una, y este es uno de los condicionantes para que en la actualidad, las organizaciones prefieran trabajar en equipo. El presente captulo contiene los pasos para formalizar y constituir legalmente, Sociedades Comerciales o Empresa Unipersonales en el punto 6.1.6. y Organizaciones o Asociaciones sin fines de Lucro en el punto 6.2.

comunicacin adecuados entre los miembros del equipo y el coordinador provoca aislamiento, individualismo y aumento de la rumorologa. Falta de transparencia: si los miembros del equipo desconocen aspectos importantes del proyecto comn puede surgir la falta de implicacin y desmotivacin En sntesis, se sugiere que los gerentes o lderes, citen
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CAPTULO
6.1.Sociedades

VI
o Empresas

Requisitos Legales
Comerciales Unipersonales
6.1.1.- Qu es un comerciante? En la legislacin Boliviana se utiliza el trmino comerciante, para toda persona o productor que se dedicada a realizar cualquier actividad comercial, con fines de lucro. 6.1.2.- Quines pueden ser comerciantes? El artculo 5 del Cdigo de Comercio Boliviano, establece que pueden ser comerciantes todas las
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personas naturales con capacidad para contratar y tambin sern comerciantes aquellas personas jurdicas constituidas en sociedades comerciales, entre las que tenemos a las colectivas, en comandita simple, en comandita por acciones, de responsabilidad limitada y sociedades annimas.

seguido del aditamento Sociedad de Responsabilidad Limitada, o su abreviatura S.R.L., o, la palabra Limitada o la abreviatura Ltda., en las que la responsabilidad de los socios se limita a su aporte societario. 6.1.4.2.- Qu se entiende por Sociedad Annima?

6.1.3.- Qu se entiende por Comerciante Individual o Empresa Unipersonal? Se entiende por comerciante individual o empresa unipersonal a la persona natural que ejerce el comercio en forma individual y por cuenta propia, haciendo de esta una actividad econmica habitual. 6.1.4.- Qu se entiende por Sociedad Comercial? Para poder constituir una S.A., se necesita por lo Por el contrato de sociedad comercial dos o ms personas se obligan a efectuar aportes para aplicarlos al logro del fin comn y repartirse entre s los beneficios o soportar las prdidas. 6.1.5.- Cules son las obligaciones que debe cumplir 6.1.4.1.Qu se entiende por Sociedad de todo comerciante? El artculo 25 del Cdigo de Comercio Boliviano La sociedad de responsabilidad limitada, es aquella cuyo capital est integrado por cuotas de capital no representadas por ttulos negociables, cuyo giro se efecta bajo una razn social o denominacin, a) Realizar todas las gestiones para estar formalmente legalizado.
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Se entiende por Sociedad Annima, aquella sociedad que se encuentra constituida por un capital representado por acciones. La responsabilidad de los socios queda limitada al monto de las acciones que hayan suscrito. La sociedad annima llevar una denominacin referida al objeto principal de su giro, seguida de las palabras sociedad annima o su abreviatura S.A.

menos tres accionistas, mientras que en las anteriores solamente basta con dos socios que posean cuotas de capital.

Responsabilidad Limitada - SRL? establece que son obligaciones de todo comerciante:

b) Inscribir en el Registro todos aquellos actos, contratos y documentos de los cules la Ley exige c) Comunicar a la autoridad competente, en su caso, la cesacin de pagos por las obligaciones contradas, en los plazos sealados por la ley. sealada por Ley. e) Cumplir con las obligaciones tributarias de la manera prescrita por Ley. f) Conservar los libros, documentos y dems papeles relacionados con sus negocios por el tiempo que seala la Ley. g) Abstenerse de ejecutar actos que signifiquen competencia desleal; h) Las dems sealadas por ley. 6.1.6.- Qu requisitos deben tener para ejercer legalmente su oficio? A continuacin los pasos a seguir para las Personas Naturales:
Alcalda Fundempresa

IDEA DE NEGOCIO 1
Realizar Trmite de Homonimia (*)

esa formalidad.

Empresario Unipersonal / Comerciante Individual o Productor

Notara pblica

d) Llevar la contabilidad de sus negocios en la forma

2 En caso de rubro alimenticio tramitar SENASAG

PERSONAS NATURALES

Realizar Balance de Apertura (si el patrimonio es igual o mayor a Bs. 27.736 no necesita Balance de Apertura) Tramitar Matrcula de Comercio (adjuntar Balance si es necesario)

Fundempresa

Impuestos Nacionales

Tramitar NIT

Oficina Dptal. de M. de T.

las Sociedades

Comerciales o Empresa Unipersonales el comerciante

Inscribir a la empresa en Ministerio de Trabajo

Inscribir a los trabajadores a las AFPs (BBVA, Futuro)

Tramitar Licencia de Funcionamiento

Inscribir a los trabajadores en una Caja de Seguridad Social (CNS, Caja Petrolera , etc.)

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Para las Personas Jurdicas:

Conceptos Generales: a) Trmite de Homonimia Trmite que debe realizar toda futura empresa y/o empresario unipersonal, as como tambin futura asociacin y fundacin, en busca de verificar si el nombre escogido para su empresa o para la Asociacin sin fin de lucro o Fundacin.

IDEA DE NEGOCIO
Fundempresa

Realizar Trmite de Homonimia (*)

(Sociedades o Empresas Mercantiles S.A. y S.R.L con Fines de Lucro)

Notara pblica

En caso de rubro alimenticio tramitar SENASAG

Realizar Balance de Apertura (debe contar con sello de Colegio de Auditores) Publicar Testimonio de Constitucin de Sociedad, en caso de SRL. y SA.

b) Qu es el Registro de Comercio de Bolivia? El Registro de Comercio de Bolivia es el instrumento pblico oficial que otorga la Matrcula de Comercio, es el rgano tcnico, legal y administrativo de la Fe Pblica, con jurisdiccin nacional que otorga la personera jurdica a todo comerciante, habilitndolo a ste a realizar el ejercicio legal del comercio. Se debe actualizar la Matrcula de Comercio? Se debe actualizar la vigencia de la Matrcula en forma anual, por un nuevo perodo o gestin y modificar cualquier cambio relativo a la constitucin de la sociedad o empresa, consiguientes es NIT, modificaciones, u otra informacin operativa

PERSONAS JURDICAS

Peridico Nacional Fundempresa Impuestos Nacionales

Tramitar NIT

Oficina Dptal. de M. de T.

Inscribir a la empresa en Ministerio de Trabajo

8 9

Inscribir a los trabajadores a las AFPs (BBVA, Futuro)

Alcalda

Tramitar Licencia de Funcionamiento

decir datos bsicos como ser: Direccin,

Nmero de Licencia de Funcionamiento Municipal, telfono, casilla, fax, correo electrnico, etc. El cliente debe cumplir previamente con los requisitos,
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Inscribir a los trabajadores en una Caja de Seguridad Social (CNS, Caja Petrolera , etc.)

procedimiento, y arancel establecido para cada trmite. 6.1.7.- Qu beneficios tiene el comerciante al estar Formalizado? a) Se convierte en un empresario responsable con sus clientes, trabajadores, familia y pas; b) Le permite acceder a crditos en el sistema financiero formal; c) Participar en concursos pblicos para ser proveedor de bienes o servicios al Estado; d) Puede disear, fabricar y comercializar sus propios productos (marca registrada, patentes, diseos industriales). e) Le abre las puertas al tratado de libre comercio (TLC) permitindole exportar tus productos; f) Puede participar de programas de apoyo a las empresas; g) Le permite tener ms clientes y vender ms; h) La Matrcula de Comercio proyecta una imagen positiva, basada en la seriedad, confiabilidad y responsabilidad; i) Las personas naturales o jurdicas obtienen la calidad de comerciantes con el reconocimiento de su capacidad para ejercer el comercio; j) El Registro de Comercio otorga la Matrcula de Comercio y se obtiene personalidad jurdica o la condicin de sujetos con capacidad para
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adquirir derechos, disponer de ellos y obligarse, sin necesidad de otro requisito, sino la simple inscripcin; k) Publicidad porque al inscribir cualquier documento comercial ante el Registro de Comercio, surte efectos contra terceros; l) Ante la necesidad de probar en derecho actos de comercio, la acreditacin de un certificado del Registro de Comercio hace plena prueba de que se encuentra legalmente funcionando; m) El solo hecho de que la empresa se encuentre registrada en el Registro de Comercio, ninguna otra empresa a nivel nacional dentro del mismo rubro, podr llamarse igual que la que se encuentra ya inscrita, es decir cuida la razn social o denominacin del emprendimiento; n) Cuida todos los documentos inscritos (Escritura de etc.). Constitucin, Estatutos, Memoria Anual, Resoluciones Judiciales, Contratos, Documentos,

6.2.- Asociaciones civiles sin fines de Lucro

6.2.1.- Qu es una Asociacin Civil sin fines de lucro? Una asociacin civil es una persona jurdica privada, constituida por un conjunto de personas fsicas llamadas (socios) que, con la debida autorizacin del

Estado, se unen para realizar actividades que tienden al bien comn. La caracterstica que las distingue es que no persiguen una ganancia comercial o econmica; por ello es comn que tambin se las denomine como Entidades civiles sin fines de lucro. Ejemplo: CAINCO, no es ms que una persona jurdica de derecho privado que aglutina a los empresarios de Santa Cruz, para que los represente ya sea a nivel nacional como internacional y defienda al sector empresarial en su conjunto. 6.2.2.- Qu es una Fundacin? Una fundacin es un tipo de persona jurdica que se caracteriza por ser una organizacin sin nimo, que tiene por objetivo principal la realizacin de actos de beneficencia o de recaudacin de dinero para fines ya sean de investigacin, cientficos, artsticos, que tengan como meta ayudar a la colectividad de una regin. Al final el bien pasar a manos de otro con el mismo rubro. Si bien la finalidad de la fundacin debe ser sin nimo de lucro, ello no impide que la persona jurdica se dedique al comercio y a actividades lucrativas que enriquezcan su patrimonio para un mejor cumplimiento del fin ltimo.

Ejemplo: FUNDARE, que es una fundacin dedicada a crear polticas de reciclaje en Bolivia. FUNDASOL, que es una Fundacin de Bomberos voluntarios que tiene como fin el de captar recursos para poder ayudar de manera gratuita a cualquier ciudadano en caso de incendio. 6.2.2.1.- Cul es la Diferencias entre Asociacin y Fundacin? La fundacin tiene como objeto principal fines benficos, de investigacin, mientras que la Asociacin tiene fines de representacin de un determinado sector. 6.2.3.- Por qu es importante estar Legalizado Formalmente y Obtener Personera Jurdica? Ahora bien, cuando esa agrupacin establece por escrito ciertas reglas de funcionamiento, distribuye roles y responsabilidades, especifica las tareas a las que se van a dedicar y solicita ante un organismo del Estado (Inspeccin General de Justicia) su reconocimiento como entidad jurdica (personera jurdica), esa simple asociacin pasa a convertirse en una verdadera Asociacin Civil. a) Es necesaria para cualquier movimiento de dinero de la organizacin (recibir subsidios, celebrar
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convenios con otras instituciones, etc.); b) Es un documento de credibilidad para presentar ante otro organismo; c) La necesidad o no de gestionarla estar dada por Legal, ya no est en la clandestinidad; d) Comienza a tener voz y voto en temas relevantes como beneficios sociales y polticos; e) Contar con personera jurdica proyecta una imagen positiva basada en la seriedad, confiabilidad y responsabilidad.
Notara pblica

PASOS PARA LA FORMALIZACION 1

ProtocolizarActa de Fundacin y Estatutos deAsociacin y/o Fundacin(con firma del abogado)

las actividades que realice. Pasa de ser Ilegal a ser

ASOCIACIONES O FUNDACIONES CIVILES

Realizar Balance de Apertura (debe contar con sello de Colegio de Auditores)

Prefectura

6.2.4.- Qu requisitos Legales deben tener las Asociaciones Civiles sin Fines de Lucro para Ejercer Legalmente su Oficio? A continuacin los pasos a seguir:

(Sin Fines de Lucro)

Tramitar Personalidad Jurdica (Resolucin prefectural de personalidad juridica)

Impuestos Nacionales

Tramitar NIT

Oficina Dptal. de M. de T.

Inscribir a la Asociacin o Fundacin en Ministerio de Trabajo

Inscribir a los trabajadores a las AFPs (BBVA, Futuro)

Inscribir a los trabajadores en una Caja de Seguridad Social (CNS, Caja Petrolera , etc.)

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Conceptos Generales a) Qu es el Estatuto? El Estatuto es el principal instrumento legal de la Asociacin; es el contrato social que rige la vida de la institucin y todos sus asociados estn obligados a observarlo y a cumplirlo. En l se fijan los propsitos de la entidad, las reglas de funcionamiento de sus rganos internos, y los derechos y obligaciones de los socios y de los directivos. Para elaborar el proyecto de estatuto, podemos tomar como gua el siguiente modelo: i) Denominacin de la entidad: Es decir el nombre que tendr la institucin y por la cual se la va a conocer (por ejemplo Liga de Vecinos de Villa Pauelito; Amigos de la Plaza El arbolito; Biblioteca Popular El Libraco, Cooperadora Escolar de la Escuela N...; etc.). Por ltimo, al nombre elegido debe anteponrsele la expresin Asociacin Civil (por ejemplo: Asociacin Civil, Liga de Vecinos de Villa Pauelito). ii) Objetivos y propsitos: Como ya hemos dicho, el fin ltimo de todas las asociaciones civiles es trabajar para el bien comn. Sin perder de vista esa finalidad ideal, el estatuto de debe fijar con precisin el objeto al que se va a dedicar, sin

perjuicio de describir, con amplitud y con criterio abarcativo, las tareas que se van a desplegar en funcin del objeto. iii) Los asociados: Se deben decidir las distintas categoras de socios que tendr la entidad, especificando los requisitos, derechos y obligaciones, que se exigen para pertenecer a cada categora. En tal sentido, es comn establecer una categora de socios activos o plenos (que son aquellos que tienen voz y voto y, por ende, pueden elegir y ser elegidos), diferencindolo de otra categora, los socios adherentes (que son los que tienen voz pero no voto), es posible establecer la categora de socios vitalicios, que habitualmente se utiliza como reconocimiento a aquellos socios que alcanzan una determinada antigedad, durante un lapso ininterrumpido de tiempo, para eximirlos del pago de la cuota social, o de ciertos aranceles, o reducirles su monto; los socios honorarios, son una categora honorfica, normalmente utilizada para agradecer o distinguir a aquellos socios que hayan prestados importantes servicios a la asociacin o que se destaquen por ciertas cualidades personales. Por ltimo, podemos incorporar la categora de socios benefactores, que sern aquellos que hayan aportado, por su propia voluntad, una determinada contribucin contemple anual todas extraordinaria. categoras Aclaremos, mencionadas
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que no es indispensable que la nueva asociacin las

sino que ello depender de las caractersticas de la entidad y, en definitiva, de lo que decidan los socios fundadores. iv) El domicilio: En el estatuto no es necesario especificar la direccin donde va a funcionar la sede social, sino que la mencin al domicilio tiene que ver con la jurisdiccin territorial en la que va a funcionar la entidad (por ej. Con la denominacin de Liga de Vecinos de Villa Pauelito, asociacin civil, se constituye el da 23 del mes de mayo de 2009, una entidad sin fines de lucro, con domicilio legal en la Ciudad de Santa Cruz). v) Los rganos sociales: Las asociaciones civiles tienen dos rganos internos: 1) La Comisin o Junta Directiva; 2) La Asamblea de socios; La Comisin Directiva (C.D.) tendr a su cargo la administracin de la institucin, y sus miembros son elegidos por la Asamblea. Debe estar compuesta, como mnimo, por cinco miembros titulares y dos suplentes: un Presidente, un Secretario, un Tesorero, dos vocales titulares y dos vocales suplentes. Pero nada impide que haya otros cargos. La Asamblea es el rgano soberano de la entidad y est conformada por todos los socios con voz y voto, aunque es dable admitir la participacin de todos aquellos que, segn el estatuto, tengan solo derecho a voz. Es necesario fijar al menos una Asamblea Anual Ordinaria, en donde se tratar y aprobar el balance anual, la memoria y el inventario, y otros
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temas que hagan al funcionamiento global de la entidad. Al mismo tiempo debe contemplarse la forma de convocar a Asambleas Extraordinarias, para que los socios decidan los grandes temas o lineamientos de la entidad, o bien temas puntuales que resulten importantes para la vida interna de la asociacin. vi) Patrimonio: Toda sociedad civil debe contar con un patrimonio inicial. vii) Otros temas a considerar: Al momento de proyectar el estatuto es importante no olvidarnos de: a) establecer un rgimen disciplinario para los asociados, b) establecer con claridad el sistema de eleccin e autoridades; c) fijar una fecha para el cierre del ejercicio contable; d) prever la forma de liquidacin y disolucin de la entidad. b) Qu es el NIT? Es el nmero de identificacin tributaria que debe tener todo contribuyente, es decir toda persona jurdica o natural, ya sea pblica o privada, con fin o sin fin de lucro, que realiza cualquier actividad, ya sea de comercializacin de productos de cualquier ndole, as como aquellos que prestan servicios profesionales. Toda persona que tiene NIT, al vender un producto o

prestar sus servicios debe otorgar factura. c) Que son las AFPs? Las AFPs (FUTURO y BBVA) son las dos Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), y son sociedades annimas de objeto social nico, encargadas de la administracin y representacin de los fondos de pensiones. Las AFPs tienen una doble funcin: Pagar pensiones de vejez, invalidez y muerte y los beneficios de la Capitalizacin. Recaudar los ahorros e invertirlos de manera eficiente, a travs del mercado abierto. Toda persona natural que tenga una relacin laboral con una entidad cualquiera, aportar de manera obligatoria un porcentaje de su salario a dichos fondos de pensiones. d) Qu es la Licencia de Funcionamiento?

electrnicos y juegos en red. 6.2.5.- Cmo se constituye una Asociacin civil sin fines de lucro? Como primer paso, es importante que los futuros asociados se renan o designen representantes para que se encarguen principalmente, de pensar y elaborar el proyecto de Estatuto, de fijar una fecha y un lugar para realizar la Asamblea Constitutiva y de llevarla adelante convocando a todos los potenciales miembros que quieran integrar la asociacin a crearse. Las Fundaciones tienen por objetivo afectar bienes, por la voluntad de una o ms personas, a un fin especial no lucrativo. 6.2.6.- Dnde se inscribe a la Asociacin? Tanto las asociaciones civiles como las fundaciones se inscriben en la Prefectura del departamento donde va a residir la Asociacin o Fundacin. Una vez estn redactados los Estatutos de la Asociacin

La licencia de funcionamiento es un permiso que debe sacar toda empresa y/o comerciante individual que persiga fin de lucro y se dediquen a cualquier actividad econmica, industrial, as como tambin al expendio de alimentos, bebidas alcohlicas y juegos

o de la Fundacin, se debe llevar adelante la Asamblea Constitutiva, que es el acto de nacimiento (fundacional) de la entidad. En la fecha, hora y lugar preestablecidos, se dar comienzo a la reunin invitando a todos los asistentes -que sern los socios fundadores- a elegir a un presidente provisional, que ser auxiliado por
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uno o dos secretarios -tambin provisorios- al solo efecto de conducir la asamblea y cumplimentar el acto constitutivo. Es importante tener un Libro de Actas (de esos de tapa dura, hojas medidas oficio, rayadas y numeradas, que se adquieren en cualquier librera). El acta constitutiva debe confeccionarse siguiendo las siguientes pautas: a) Lugar y fecha cierta de constitucin ; b) Nmina completa de los miembros presentes, que sern los socios fundadores; c) La decisin de constituir una asociacin civil o la fundacin con la denominacin propuesta; d) La discusin y aprobacin del estatuto, cuyo texto puede formar parte del cuerpo del acta o transcribirse por separado a continuacin de la misma; e) La eleccin de las autoridades y su resultado, de conformidad con las estipulaciones previstas para cada rgano en el estatuto aprobado; f) La decisin de solicitar la autorizacin para funcionar como persona jurdica, dejando constancia de la o las personas que exprsamente se autorizan para gestionar los trmites pertinentes ante la Prefectura delegndoles facultades suficientes para aceptar los cambios, correcciones o consejos que formule el Organismo estatal al momento de analizar la documentacin presentada;
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g) La firma al pie de todos los asistentes. 6.2.7.- Recomendaciones Una vez la Prefectura haya emitido la resolucin Prefectoral otorgando la personera jurdica para la asociacin o en su caso para la fundacin, stas ya pueden empezar a funcionar, puesto que ya se encuentran legalmente establecidas. En la bsqueda continua de impulsar tanto la formalizacin de las empresas como de las asociaciones civiles sin fines de lucro y fundaciones, as de cmo brindar colaboracin en los pasos que deben seguir estas personas colectivas para su formalizacin, se sugiere que todo estatuto de cualquier Asociacin sin fin de lucro y/o Fundacin, es primordial que cuente con dichas clusulas: Artculo: Naturaleza.- La FUNDACIN (o en su caso la ASOCIACIN) se constituye en una persona jurdica de derecho privado, sin fines de lucro y por lo tanto est exenta del pago del IUE de acuerdo al artculo 49 inciso b) de la Ley 843, modificado por el artculo 2 de la Ley 2493. Es autnoma e independiente de los asociados que la conforman y no desarrolla actividades religiosas ni polticas partidistas.

Artculo: Destino del Patrimonio.- Al ser esta Asociacin (o en su caso FUNDACION) una entidad sin fines de lucro; todos sus ingresos y patrimonio en general, sern destinados para el cumplimiento de su objeto y no podrn distribuirse entre sus asociados, sus ingresos ni supervit. En caso de disolucin su patrimonio no beneficiar directa o indirectamente a ninguno de sus asociados. Es necesario recalcar que estas clusulas son

indispensables en todo estatuto de personas colectivas sin fines de lucro, puesto que la ley conmina a que todo estatuto de dichas personas indique su NATURALEZA y EL DESTINO DE SU PRATRIMONIO, para que as el ordenamiento jurdico boliviano las trate como tal.

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GLOSARIO
Metodologa Conjunto de mtodos que se siguen en una investigacin cientfica o en una exposicin doctrinal. Planificacin Plan general, metdicamente organizado y Mejora Continua Indica la mejora de un Sistema de Gestin de Calidad, donde encuentre oportunidad, exista justificacin y se cuente con los recursos necesarios para dicha mejora. Analoga Organizacin Conjunto de personas e instalaciones con una y u disposicin Asociacin. Causa - Efecto Estrategia La estrategia es un conjunto de acciones para llegar a alcanzar un objetivo, es poner ojos cabeza y corazn en el mismo punto de mira y llegar a alcanzar la meta deseada. Eficacia Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, hacer lo que es debido.
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Eficiencia Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. Aplicar los recursos correctamente.

frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo econmico, la investigacin cientfica, el funcionamiento de una industria, etc.

Relacin de semejanza entre cosas distintas. Mtodo o Razonamiento basado en la interpretacin de atributos semejantes en seres o cosas diferentes para entender algo. responsabilidades, autoridades

de

relaciones, puede ser una Empresa, Fundacin

Anlisis de diferentes factores o las causas que originan un problema. Entendimiento de produce otro resultado. Mapa Estratgico Describe la historia de la estrategia y muestra cmo se vinculan las 4 perspectivas del BSC. Tabla Balanceada Objetivos, medidas, metas, iniciativas para comunicar que un resultado

y enfocar. Mapa de Iniciativas Actividades o planes de accin enfocados a la estrategia para llevar a cabo un objetivo. Perspectiva Punto de vista desde el cual se considera o se analiza un asunto. Metas Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien. Objetivo a alcanzar que puede estar categorizadas por colores y as mismo para representar una especie de alerta del estado. Homonmia Dicho de dos o ms personas o cosas: Que llevan un mismo nombre Aporte Contribucin, participacin, ayuda. Aditamento Concepto de aadir a una frase o prrafo.

comercial, industrial o de otra ndole. Accin Cada una de las alicutas en que se divide el capital de una sociedad. Promotor Individuo que promueve algo, haciendo las diligencias conducentes para su logro personal o profesional. Retroalimentacin Proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para mejorar o modificar diversos aspectos. Tambin denominado feedback. Factibilidad Disponibilidad de los recursos para llevar a cabo un objetivo. Validar Accin de realizar prueba piloto, para ver si lo que se ofrece o promociona es igual al producto terminado. Logotipo Distintivo formado por letras, abreviaturas, etc., peculiar de una empresa, conmemoracin, marca o producto.
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Denominacin. Accionista Dueo de una o varias acciones en una compaa

Broshure Obra impresa, no peridica, de reducido nmero de hojas para publicacin. Benchmarking Accin de seguir los ejemplos de casos de xito de otras empresas u Organizaciones para poder adaptarlos a las mismas. Introvertido De introversin. Accin y efecto de penetrar dentro de s mismo, abstrayndose. Multidisciplinario Adjetivo que abarca o afecta a varias disciplinas. Clsteres En trmino industrial, concentracin de empresas relacionadas entre s, en una zona geogrfica relativamente definida, de modo de conformar en s misma un polo productivo especializado con ventajas competitivas. Lobbying De lobby. Accin de grupo de personas influyentes, organizado para presionar en favor de determinados intereses.

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BIBLIOGRAFA
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