ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

EXTERNALIZARA SERVICIILOR LOGISTICE

STROESCU ANDREI GEORGIAN TACHE VICTORITA IONELA Facultatea de Marketing, An II Seria D, Grupa 1736

-2010-

Cuprins
1.Logistica -definiie.3 2.Scurt istoric4 3. Scopul logisticii.5 4.Definiia externalizrii ...6 5.De ce externalizam?................................................................................................7 6.Prin cine ?...............................................................................................................8 7.Cum?........................................................................................................................ 8. Etapele externalizarii si managementul acesteia.13 9. Riscuri..14 10. Domenii in care se foloseste externalizarea serviciilor.14 11. Avantajele externalizarii serviciilor...16 12. Studii de caz...16

1.Logistica -definiie

Pe mai multe siteuri de specialitate, am gsit diferite definiii ale logisticii:

- organizarea, planificarea, controlul i desfurarea fluxurilor de bunuri de la concepie, aprovizionare pn la producia i distribuia ctre clientul final cu satisfacerea exigenelor pieei cu un cost minim.( European Logistics Association-din care face parte ARILOG) transportul i manipularea mrfurilor de la punctul de produciei la punctul de consum sau de utilizare.( Asociaia American de Marketing-www.marketingpower.com) - ansamblul activitilor avnd ca scop punerea n oper, la cel mai mic cost, a unei cantiti determinate dintr-un produs, la locul i la momentul cnd exist o cerere. (Asociaia Logisticienilor din Frana- http://www.aslog.org/fr/)

Pentru a obine un profit mai mare ,dar i o satisfacere n condiii superioare a clientiilor,trebuie
gestionate eficient,fluxurile fizice i informaionale ,care formeaz funciile de baz ale logisticii: Fluxul de informaii Funcii
3

Fluxul de materiale

AVAL

AMONTE

AVAL Previzionarea Tratarea comenzilor Livrarea din depozit la consumator Gestionarea stocurilor de produse finite Stocarea n depozite de distribuie Transport uzin-depozit Condiionare-ambalare Stocarea pieselor n uzin Programul de fabricaie Gestionarea materilor prime AMONTE Stocarea materilor prime Transportul materilor prime Cumprarea materilor prime

*scritube.com

2.Scurt istoric

ac avem n vedere perioada de timp de 3 500 ani de la apariia omului din care numrul celor de rzboi este de 3 165 ani,iar numrul de rzboaie purtate este de 8 000, putem sa ne dam usor seama de evolutia logisticii in timp,in paralel cu evolutia tehnologica,care se reflecta in dotarile soldatului standard,din perioadele cruciale ale istoriei:

PERIOADA ANALIZAT LEGIONAR ROMAN SOLDAT 1914 SOLDAT 1945 RZBOIUL DIN GOLF

NECESARUL PE COMBATANT 300 kg 4 tone 26 tone 3 logisticieni / soldat combatant 360 tone

*www.scritube.com
4

Ca i principalele civilizaii,logistica,i-a mutat sectorul n care activeaz,adic de-a lungul timpului,logistic nu mai este un termen care ine stric de militrie,ci i de domeniul economic. Dac n trecut ,logistica se referea numai la punerea n aplicare planuri i strategii militare,adic plasarea de soldai i echipamente,n ziua de azi,logistica nseamn o o cercetare permanent, ce urmrete optimizarea mijloacelor existente n scopul stpnirii fluxurilor de informaii, a fluxului de materii prime, materiale i produse. Toate dezvoltrile logisticii militare au fost preluate de ctre logistic cu aplicaii n aprovizionare, producie i distribuia mrfurilor.

3. Scopul logisticii

Scopul logisticii, aa cum rezult din definiie, este de a satisface cerinele consumatorilor", ceea ce nseamn c strategiile i activitile logistice trebuie s se bazeze mai degrab pe dorinele i necesitile consumatorilor dect pe cerinele i capa-bilitile altor teri. Aceasta implic proiectarea i gestionarea unui sistem de comunicaii operativ i eficient, pentru ca firmele s poat comunica efectiv cu consumatorii lor, pentru a cunoate necesitile i dorinele acestora. Toate aceste aspecte sunt deosebit de importante, dar nu trebuie neglijat componenta cost. n multe ntreprinderi, costul activitilor logistice ajunge i chiar depete 20% din costul total al produ-ctorilor, ajungnd chiar la 50-55% din costul materiilor prime neprelucrate, fapt ce ar putea transforma logistica ntr-o surs important de competitivitate prin costuri. Reducerea costurilor logistice nu poate avea loc dect prin asigurarea unui raport eficace i eficient ntre nivelul serviciului ctre consumatori i cost. Dimensiunea strategic a logisticii este subliniat de M. Cristopher (1993, p. 2), care o definete ca procesul de gestionare ntr-o viziune strategic a operaiilor de achiziie, micare i depozitare a materialelor, semifabricatelor i produselor finite,plecnd de la furnizori, traversnd ntreprinderea i canalele sale de distribuie, avnd ca obiectiv maximizarea profitului i rezolvarea prompt a comenzilor clienilor". *integral luat de pe http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/8.pdf

Logistica se ocupa cu planificarea si controlul fluxurilor materiale si informationale n organizatii, att n sectorul public, ct si n cel privat.
5

Rolul logisticii este de a asigura materialele necesare la locul cerut si la timpul potrivit n conditiile satisfacerii unui anumit set de restrictii (de exemplu, restrictiile bugetare) si urmarind optimizarea unui anumit indicator de performanta (de exemplu, minimizarea costurilor operationale totale) Logistica sau managementul n logistica se refera la acele activitati ce au ca scop planificarea, implementarea, monitorizarea livrarilor eficiente de marfuri, depozitarea si returul acestora, dar si asigurarea fluxului de informatii ntre punctul de expeditie si cel de destinatie.

* http://rejournal.eu/Portals/0/Arhiva/JE%2028/JE%2028%20Belu.pdf 4.Definiia externalizrii

Externalizarea este procesul prin care o ntreprindere deleag i ncredineaz unei societi partenere o operaie, sarcin sau funcie care se integreaz n activitatea sa global, dar pe care trebuia s o asigure ea nsi.
*http://portal.feaa.uaic.ro/

5.DE CE EXTERNALIZM?
Desi se spune ca a fabrica costa mai scumpa decat cumpararea,activitatile externalizare sunt cele care creeaza sau nu o valoare adaugata mica,dupa o analiza profunda se poate observa ca nu este cazul. ntr-adevr, ntreprinderile au tendina s externalizeze anumite funcii, n principal din raiuni legate de calitate, rentabilitate, suplee, reactivitate. S lum un exemplu din logistica transportului de mrfuri: transportul este un post oneros i dificil de pus n practic, deoarece necesit mult timp i investiii mari. Eficacitatea - ntreprinderea care externalizeaz ctig timp prin ncredinarea altora a ceea ce ea renun s asigure. Astfel, ntreprinderile se concentreaz asupra activitii de baz n care ele sunt mult mai performante, avnd un grad de control mai mult sau mai puin acentuat, n funcie de modul de externalizare preferat. Prestaiile la care ele fac apel sunt mai eficiente n aceste activiti periferice, care sunt de fapt activitile de baz ale firmelor care accept preluare activitilor. Aceast relaie contractual bazat pe ncredere, durat i interdependen, permite un palier limit de organizare, de integrare fr limite, meninnd ns avantajele care rezult din utilizarea pieei. Este deci, necesar o atenie particular acordat contractului care reglementeaz relaiile cu prestatorul i care asigur ntreprinderii o anumit senintate n ceea ce privete rezultatele scontate.
6

Reactivitatea externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbri, asigur o reactivitate ridicat de fiecare dat. Intr-adevr n contextul economic actual marile ntreprinderi "patineaz" datorit dimensiunilor mari, ceea ce le face s avanseze greu. Recursul la formarea de ntreprinderi mici i mijlocii permite o flexibilitate mai mare i o reactivitate sporit fa de variaile cererii. ntr-un alt context, prestatorul se angajeaz n mod egal s asigure continuitatea prestaiilor i s suprime activitile cotidiene, descrcnd astfel ntreprinderea de greuti suplimentare. Rentabilitatea - externalizarea implic n general o scdere a costurilor, ceea ce duce la o ameliorare a rentabilitii. n primul rnd, ea permite scderea costului social al ntreprinderii legat de personalul pe care ntreprinderea l folosea nainte pentru o activitate acum externalizat, dar i a sarcinilor sociale care reveneau, ele fiind transferate prestatorului. Calitatea prestatorii sunt certificai n general prin norma ISO 9002; ei sunt deci, recunoscui n profesia lor. Activitile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din moment ce acetia sunt asociai, riscurile ntreprinderii sunt mici i particip la succesul su. Prin urmare, ei sunt responsabili de obiective care sunt aceleai cu ale ntreprinderii ce le externalizeaz, asigurnd clientului final calitatea prestaiei.

6. PRIN CINE ?
Alegerea partenerului necesit o atenie particular deoarece aceast alegere va influena eficiena i rentabilitatea ntreprinderii. De aceea prestatorul trebuie s ndeplineasc un anumit numr de caliti i este selectat dup o analiz riguroas. Calitile eseniale pe care ntreprinderea le cere vis-a vis de prestator sunt: competene certificate n domeniul logisticii: prestatorul trebuie s posede cunotinte solide, actualizate, precum i capacitatea de a le dezvolta, prestatorul trebuie s fie dotat cu capacitate de inovaie, cu flexibilitate i reactivitate. El trebuie s fie capabil s reacioneze i s fac fa preocuprilor ntreprinderii, trebuie de asemenea s dispun de capacitate de investiie precum i de soliditate financiar, trebuind s demonstreze perenitatea structurilor sale, evident, logicianul trebuie s pstreze confidenialitatea contractelor, prestatorul trebuie ntre altele s ofere o disponibilitate i o capacitate de a asculta permanent pentru a se putea stabili o relaie de ncredere puternic, n final, logisticianul trebuie s fie dotat cu o capacitate i o voin de a ajuta ntreprinderea s creeze valori. Aceast calitate suplimentar permite dezvoltarea spiritului de parteneriat i angajarea prestatorului n timp.
7

Demersul tipic de selecie a unui logistician urmeaz o schem relativ bine structurat este vorba mai nti de adunarea informaiilor pentru definirea segmentelor de pia vizate / atinse, a serviciilor cerute i a perimetrului prestaiei. Intreprinderea trebuie apoi s procedeze la detalierea nevoilor (capacitate i tehnic / mod de lucru) pentru a descoperi mai muli prestatori poteniali. Plecnd de la acestea ntreprinderea este apt s constituie o lista de oferte. Odat obinute rspunsurile la oferte, ntreprinderea realizeaz o prim evaluare a rspunsurilor pentru a face o preselecie. Apoi va face o a doua evaluare a capacitilor prestatorilor selecionai anterior, iar n final va selecta prestatorul agreat i va proceda la definirea i constituierea proiectului. Diferii logisticieni concureaz pentru anumite tipuri de activiti: - pe de o parte logicienii transportatori pentru ntreprinderile care externalizeaz cu toat ncrederea tot sau doar o parte din lanul lor logistic, apoi gestiunea aprovizionrii uzinelor , pn la distribuia de produse noi, - pe de alt parte exist ali logicieni care pe lng logistic pot fi ncadrai cu condiionarea paleilor, asamblarea pieselor, precum i cu gestiunea deeurilor i n final pieele virtuale care se ocupa de logistica internet.

7. CUM?
Este vorba de mijloacele care ajut la externalizare i de rezultatele noilor tehnologii de informaii i de comunicaii, dar i de abordarea extins a serviciilor pe care cel care d ordin le deleag prestatorului. Necesitatea stpnirii noilor tehnologii de informaie i de comunicaie precum i stpnirea exploatrii fluxului de informaii asociate fluxului fizic a devenit un element esenial din paleta responsabilitilor logisticienilor. Astzi o bun utilizare a noilor tehnologii de informaii i de comunicare a devenit primordial i cunoate o dezvoltare intens. Tendina spre externalizare necesit o vigilen sporit mai ales n ceea ce privete fluxul informaional pentru a menine o putere de negociere suficient cu prestatorii. Intrebarea care se pune deci este urmtoarea: care sunt mijloacele disponibile pentru a ajuta la stpnirea acestui flux? Bineneles mijloacele rezultate din noile tehnologii ale informailor i ale comunicaiilor utilizate cel mai frecvent rmn internetul i intranetul pentru reelele interne ale ntreprinderii. Trebuie s tii c exist o mulime de softuri: - SAP (Advanced Plannig System) este vorba de un soft SCM care reprezint o revoluie n conceptul de abordare a logisticii i furnizeaz un rspuns n materie de mijloace de pilotaj al lanului logistic, - ERP (Entreprise Resources Planing) logiciel de gestiune tranzacional n care logictica se bazeaz pe nregistrrile tranzaciilor de baza ale procesul (punct de comand, intrri i ieiri din depozit, din unitate).

Instabilitatea mediului nconjurtor poate conduce la punerea n practic de metode de reconcepere a reelelor de circulaie. Prestatorii de logistic trebuie s se dezvolte n timp real pentru a da rspunsuri la toate problemele aprute pe neateptate Evoluia externalizrii - se constat c, din ce n ce mai mult, cel care d ordinul (comanda) extinde importana prestaiilor logistice pe care le externalizeaz. Mai nainte, sarcinile delegate se limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispoziia clientului a produselor. Fluxurile concentrate erau deci cele care mergeau de la ntreprindere spre piee i contrafluxurile erau considerate ca marginale. Astzi ele devin destul de importante ca s ntrzie i chiar s antreneze o restructurare a nodurilor de circulaie a produselor nsi ceea ce presupune i o repunere n cauz a infrastructurilor i organizarilor de logistic a acestui contraflux (recuperarea deeurilor i reciclarea, recuperarea pieselor uzate, SDV, ambalaje) dac nu sunt externalizate reprezint volume ce pot varia ntre 10 30% din volumele ce ies din antrepozite. Acest cifr relativ important arat nevoia i interesul pe care le au ntreprinderile pentru ca s-i externalizeze logistica. Aceasta nevoie acut este la baza diversificrii prestatorilor de logistic de azi. In final trebuie s tim c acei care dau ordinile au un interes suplimentar pentru a-i extinde prestaiile lor externalizate, pentru a realiza economii de scal. Intr-adevr cu ct numrul de servicii realizate de prestatori este mai important cu att costurile sunt mai reduse. Exemplul IBM a realizat o selectie drastic a prestatorilor consultand 27 de specialiti. Dup analiz nu au rmas dect 5 finaliti, din care 3 au fost abandonai definitiv. Cei doi ctigtori ai pieei au fost Geodis pentru Frana, Italia i Germania, iar Tibbet&Britten pentru partea britanic IBM a ncredinat prestatorilor si : distribuia i gestiunea mainilor i pieselor, gestiunea imobiliar i ingineria financiar : Geodis este nsrcinat cu vnzarea lent (ncetul cu ncetul) a antrepozitelor i fondurilor de comer deinute inutil de IBM, este evocat posibilitatea de a ncredina lui Geodis o sarcin mare, asamblarea i configurarea PC-urilor, In final transferul de salariai i a contractelor cu toate efectele lor (la Geodis sunt 750 salariai ai IBM)

8. Etapele externalizarii si managementul acesteia

Definirea obiectivelor. Externalizarea serviciilor trebuie facuta cu atentie, sistematic si cu scopuri bine stabilite. Externalizarea se justifica in cazul compartimentelor in care nu se mai pot reduce costurile sau exista lipsa de competente in domeniul respectiv. Companiile trebuie sa reevalueze avantajele
9

utilizarii outsourcing-ului la intervale regulate (trei sau patru ani). Aceasta reevaluare poate avea o importanta majora in situatiile in care mediul economic trece prin puternice transformari. Alegerea externalizarii din motive intemeiate. Luarea deciziei de outsourcing a unei componente de activitati a companiei trebuie facuta dupa o echilibrare a avantajelor si dezavantajelor. Avantajele outsourcing-ului au fost prezentate mai sus, iar printre dezavantaje se numara: pierderea controlului asupra activitatii, riscul ca furnizorul de servicii sa nu poate faca fata cerintelor stabilite. Evaluarea corecta a functiunilor companiei pentru a stabili care dintre ele se pot externaliza. Pentru aceasta trebuie stabilite urmatoarele: care sunt activitatile ce personalizeaza compania, cum sunt acestea corelate cu celelalte activitati, daca se impune procesul de externalizare, care sunt obiectivele urmarite prin externalizare, care va fi tipul de relatii cu furnizorii de servicii, cum se va rezolva problema resurselor umane care vor fi disponibilizate ca urmare a externalizarii, etc. Utilizarea unei abordari metodologice. Decizia de a externaliza sau nu anumite componente ale activitailor companiei implica parcurgerea urmatorilor pasi: identificarea cerintelor, elaborarea caietului de sarcini pentru licitatie, examinarea propunerilor, negocierea contractelor si implementarea outsourcing-ului. Luarea in considerare a opiniilor turor celor implicati (actionari, clienti, furnizori si angajati) si a efectului pe care il va avea outsourcing-ul asupra acestora. Alegerea oamenilor cei mai potriviti. Persoanele care urmeaza a fi implicate in procesul de outsourcing trebuie sa dea dovada de responsabilitate, capacitate de analiza si de a lua decizii. Dimensiunea echipei va depinde de scopul si amploarea proiectului, dar s-a constatat ca echipele de diminesiuni mici sunt mai eficiente decat cele mari. Echipa se poate largi atunci cand se trece de la faza de planificare la faza de analiza. Intelegerea furnizorilor. Exista furnizori pe piata care ofera servicii de outsourcing si au o campanie agresiva pentru a convinge organizatiile cliente sa le adopte. Informatiile oferite de asemena furnizori sunt utile in stabilirea tipurile si preturilor serviciilor care pot fi externalizate. Pretul pe care il va plati organizatia care isi externalizeaza serviciile se stabileste prin negociere. Managerii nu ar trebuie sa se lase dusi in eroare de ceea ce platesc celelalte organizatii sau de ceea ce ar putea oferi furnizorii ca o oferta initiala.
10

Realizarea faptului ca externalizare nu este solutia absoluta. Externalizarea totala transfera majoritatea echipamentelor, personalului si responsabilitatilor catre furnizor, in timp ce externalizarea selectiva permite outsourcing doar pentru acele sisteme selectate. Alegerea relatiei corecte. Intretinerea relatiilor este un proces continuu. La o extrema se afla acel tip de relatie in care organizatia poate alege dintre mai multi furnizori capabili pe termen scurt si abilitatea de a trece de la un furnizor la altul fara costuri sau chiar zero. La cealalta extrema se afla parteneriatele pe termen lung in cadrul caruia organizatia reinnoieste contractul cu acelasi furnizor si dezvolta o relatie de durata, ce implica avantajul reciproc. Costul asociat acestor relatii trebuie sa fie relevant. Relatiile intermediare costa mai mult si sunt relevante pentru activitatile complexe si aduc beneficii substantiale. Costurile parteneriatelor sunt cele mai ridicate si sunt relevante cand beneficiile ce rezulta in urma relatiei cu furnizorul sunt substantiale. Alegerea unei relatii gresite poate avea ca efect costuri excedentare. Negocierea contractului. Exista cateva componente critice in cadrul unui acord de outsourcing. Impresia care trebuie sa rezulte este aceea a negocierii unui contract corect si avantajos pentru ambele parti implicate. Datorita faptului ca fiecare aspect al relatiei de outsourcing este guvernat de catre contract, partile participante trebuie sa fie de acord asupra tuturor aspectelor. Prin contract trebuie stabilite si modalitatile de rezolvare a disputelor ce pot apare dupa semnarea contractului. La elaborarea unui contract trebuie luate in calcul urmatoarele aspecte:

Termenii contractului. Tendinta este ca sa se stabileasca o reinnoire a termenilor contractului dupa un termen scurt (3- 8 ani). Managerii trebuie sa se asigure ca in contract se va stipula ca reinnoire contractului se va face la cerere. Stabilirea nivelului minim de servire. Este vital ca in contract sa se specifice cat mai precis cu putinta serviciile ce urmeaza a fi furnizate. Aceasta presupune stabilirea unui nivel minim al serviciilor si a serviciilor auxiliare care urmeaza a fi furnizate. Proprietatea si confidentialitatea datelor. Contractul trebuie sa specifice ca proprietatea asupra datelor revicne clientului care le imaprte cu furnizorul, o parte din ele ramanand totusi confidentiale. Garantia. Managerii trebuie sa se asigure ca furnizorul garanteaza livrarea serviciilor dupa cum a fost stabilit in contract. Enumerari. Acestea trebuie citite cu atentie. De cele mai multe ori, in faza initiala acestea raman necompletate. Stimulente. Aceastea includ garantarea de economii, riscuri/beneficii reciproce, rata profitabilitatii si obtinerea de avantaje pe piata.

11

Precizari. Sunt parte a contractului, dar managerii trebuie sa se asigure nu sunt evitate garantia si plata. Falimentul. Amblele parti trebuie sa ia in calcul posibilitatea falimentarii unei dintre parti, situatie ce va duce la schimbari in cadrul relatiei de outsourcing. Actiuni in caz de forta majora. Sunt specificate situatiile extreme in care se accepta lipsa de performanta a furnizorilor. De obicei se precizeaza o limita de 30-60 de zile. Masurarea performantelor. Un contract bine incheiat trebuie sa includa si modalitatile de masurare a performantelor, criterii obiective de urmarire si control a relatiei. Anticiparea schimbarii. Contractul trebuie sa precizeze elemente atat pentru perioadele bune, cat si cele rele ale colaborarii si sa urmareasca ciclul evolutiei cererii si sa se ajusteze serviciile conform acesteia.

Utilizarea unui sistem de recompense si penalizari. Acesta stimueaza furnizorul sa indeplineasca si sa depaseasca nivelul performantelor stabilite prin contract. Stabilirea unei structuri de management a relatiei ca parte componenta a contractului. Sunt stabilite responsabilitatile de zi cu zi, aspectele tactice si strategice ale relatiei. Fiecare parte trebuie sa aiba stabilite responsabilitatile, programarea activitatilor, frecventa intalnirilor si relatia cu cealalta parte. Utilizarea unor criterii obiective de masurare a performantelor. Orice relatie de outsourcing se concentreaza asupra rezultatelor. Acestea trebuie sa fie obiective, masurabile, cuantificabile si comparabile cu niste criterii predefinite. Aceste criterii depind de tipul de servicii ce urmeaza a fi furnizate, cerintele clientilor si nivelul serviciului oferit. Accentul pus pe dezvoltarea responsabilitatilor persoanelor care se ocupa de managementul relatiei de outsourcing. Persoanele implicate in acest proces trebuie pregatite si instruite. Aceasta include a intelegere completa a obiectivelor contractului, a criteriilor de performanta agreate, a responsabilitatilor, autoritatii si structurii de raportare. Aceste informatii trebuie communicate utilizatorului final. Administrarea conflictelor. Managerii implicati in procesul decizional de evaluare a outsourcing-ului trebuie sa administreze foarte bine procesul de comunicare in cadrul relatiei. Managerii trebuie sa asigure o buna comunicare si sa se asigure ca informatia ajunge la destinatie rapid si in forma completa. Managerii trebuie sa ia in calcul si factorul uman si din perspectiva clientilor. Acestia trebuie sa

12

aiba acces la contact inainte de implementarea relatiei de outsourcing, si sa aiba aiba senzatia ca sunt luati in considerare in timpul procesului de evaluare.

9. RISCURI
Riscurile sunt de diferite tipuri: riscuri legate de abordarea strategic a activitii: fluctuaiile exercitate de ntreprindere i care sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni strategii n funcie de evoluia activitii i a pieei. Astfel, logistica a devenit o funcie strategic i nu mai este o afacere de tehnicieni. Printre altele externalizarea se poate nsoi de transferuri de tehnologie uneori irevocabile i de pierde de know-haw. riscurile legate de controlul exploatrii externalizarea poate modifica raporturile de fore ntre ntreprinderi. Astfel, multe ntreprinderi care i-au ncredinat tot sistemul lor de dezvoltare partenerilor de informatic au devenit dependeni de acetia. Activitile de externalizare nu sunt ntotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales dac ele privesc sarcini puine, cu calificare sczut, pentru acest motiv Novotel i-a rentegrat activitatea de curenie transformnd un post de cost n factor de valoare adaugat. riscuri legate de activitate dei externalizarea genereaz o reducere foarte important a costurilor vizibile ea provoac printre altele o cretere a costurilor indirecte induse, ascunse care adesea sunt subestimate de ntreprindere. Aceste costuri sunt consecina necesitii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere i control al activitiilor subfurnizorilor (coordonarea echipelor, actualizarea periodic a contractelor, definirea caietului de sarcini, urmrirea activitii prestatorului). Uneori nu este ntotdeauna uor pentru cel care d ordine s stpneasc elementele facturrii, ceeea ce are drept consecin limitarea ctigurilor scontate la termen. riscuri juridice legate de gestiunea personalului dei legea autorizeaz transferul de personal n cazul unei externalizri ce impune noului prestator reluarea contractelor de munc, ntreprinderea trebuie s fac acest transfer cu pruden. Astfel, transferul de servicii sau activiti cu salariai cu tot nu este admis juridic dect dac aceste activiti sunt entiti economice autonome, adic un ansamblu organizat de personae i de elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei activitti economice cu obiectiv propriu. Strategia de externalizare ca orice strategie este purttoare de riscuri care nu pot fi suprimate. Trebuie s se gseasc mecanisme care s permit delimitarea i stpnirea lor. O prim abordare a stpnirii acestor riscuri const n repunerea tuturor preocuprilor pe termen scurt ntr-un demers prospectiv. Acesta necesit adoptarea unei viziuni care plaseaz clientul n centrul preocuprilor. In acest context, reducerea rapid a costurilor nu trebuie s acopere efectele pe termen lung ale conducerii activitilor ntreprinderii deoarece voina afisat de a reduce costurile risc s determine ntreprinderea s transfere activitile considerate periferice, dar care contribuie indirect la satisfacerea clienilor. Chiar o funcie considerat ca nedecisiv astzi poate deveni decisiv n timp innd cont de evoluia mediului i a cererii. Astfel, anumite ntreprinderi care subtrateaz distribuia produselor lor i-au reluat acest funcie avnd n vedere importana acesteia n satisfacia clientului (cunoaterea clientului, calitatea primirii, amnarea tratrii cererilor, etc). In ceea ce privete aspectele legate de costuri i de rentabilitatea indus de externalizare este necesar abordarea comparativ ntre costurile externalizriii (cutarea partenerului, de supraveghere i control, de oportunitile legate de imobilizarea unor active) i costurile interne
13

(de cordonare generate de activitile care sunt de asemenea costuri). Acest demers care permite s se in cont i de costurile ascunse faciliteaz arbritajul ntre integrare i externalizare i se refer la teoria costurilor de tranzacionare dezvoltate de Coasse i Williamson. Strategiile de externalizare puse n practic de anumite grupuri ca Benetton folosesc acest metod de control al costurilor. In loc s se transfere o activitate de baz a ntreprinderii ctre un subfurnizor cu riscurile juridice enunate anterior, este mai judicios realizarea unei filiale a acesteia. Acest mod de abordare ofer ntreprinderii o suplee mai mare n gestiunea perimetrului su. Ea faciliteaz deasemenea i cesiunea activitilor i tranferul personalului n caz de nevoie. In acest caz complexitatea i incertitudinea care caracterizeaz mediul ntreprinderii le pun n situaia de a pune la punct strategii care consolideaz activitile lor de baz, n schimb subtratnd alte activiti. Aceste orientri vizeaz n principal scderea costurilor. Dar acest obiectiv imediat nu trebuie s exclud riscurile inerente unei asemenea strategii, riscuri care explic n parte politicile actuale de reintegrare a funciilor. Se contureaz o abordare mai orientat spre crearea de valoare adgat : nu se caut sistematic realizarea de economii prin externalizare, se tenteaz privilegierea meninerii ntreprinderii, a activitilor ce favorizeaz creterea veniturilor graie contribuiei lor la crearea de valori. In aceast perspectiv se poate susine c abordarea fondat pe scderea costurilor trebuie s fie nlocuit cu o logic bazat pe crearea de valori. Intreprinderile care doresc externalizarea activitilor trebuie s aib n vedere ca asemenea opiuni i, n particular, impactul n timp al unei asemenea decizii asupra lanului creator de valoare.

10. DOMENII IN CARE SE FOLOSESTE EXTERNALIZAREA SERVICIILOR

Unul dintre domeniile in care se practicade mai mult de zece ani in Europa externalizarea serviciilor este acela al transporturilor. "Externalizarea serviciilor de transport a inceput sa fie adopatata de companiile multinationale in prezent si pe piata romaneasca datorita faptului ca acest lucru eficientizeaza activitatile in domeniul de transport si reduce cheltuielile firmelor", a afirmat directorul general Logistic EVW. Principala problema in acest domeniu este cresterea continua a pretului carburantilor, componenta cu cea mai mare pondere in structura costurilor. Clientii devin reticenti in a accepta majorarile induse de pretul motorinei, desi sunt constienti ca solicitarile sunt absolut intemeiate Una dintre firmele care au valorificat avantajele externalizarii servicilor este Compania Logistic E Van Wijk. Transportator international de marfuri, estimeaza a obtinut anul acesta o cifra de afaceri de aproximativ 13,2 mil. euro. "Operam in momentul de fata cu 100 de camioane de transport si realizam in fiecare luna o cifra de afaceri de aproximativ 1,1 mil. euro", a declarat pentru ZF directorul general Logistic EVW. Conducerea companiei de transporturi considera ca piata se intinde catre externalizarea serviciilor de transport, iar reprezentantii Logistic EVW considera ca din ce in ce mai multe firme iau in calcul aceasta alternativa. 70% din cursele efectuate de Logistic EVW sunt reprezentate de transporturile "in regim dedicat exclusiv", cele mai frecvente avand ca destinatie principala tarile Europei Centrale si de Vest. Pentru marfurile speciale firma detine 50 de camioane care ofera o capacitate de transport cu circa 20% mai mari decat standardele din Romania si anume 110 metri cubi si 15,30 metri liniari. de podea. Reprezentantii companiei Logistic EVW considera ca piata concurentiala este benefica
14

domeniului lor de activitate si ca aceasta ajuta la dezvoltarea transporturilor. "Concurenta este in principiu motorul cresterii calitatii, in special in servicii. Din pacate, in aceste conditii de concurenta acerba, se ajunge la situatii cel putin ciudate, in care pretul oferit clientilor de catre companiile concurente este sub nivelul costurilor in cazul exporturilor, practic unele curse sunt facute in pierdere", mai spune directorul general Logistic EVW. Compania E van Wijk s-a infiintat in Romania in 1992 ca societate mixta romano-olandeza, capitalul firmei era in proportie de 50% autohton si in proportie de 50% olandez. Firma a inceput cu 2 camioane marca DAF, dupa modelul infiintarii firmei olandeze in 1958 de catre Ewout van Wijk care si-a pornit afacerea cu doar un singur camion. In 1997 filiala din Romania devine distribuitor al camioanelor DAF. Peste 10 ani, in 2007 compania se separa in doua activitati, cea de logistic denumita E Van Wijk Logistic si cea de import camioane denumita E Van Wijk Holding. Compania de import camioane estimeaza ca va avea un profit de 200 mil. euro in 2008. Exista posibilitatea externalizarii unui serviciu logistic sau externalizarea integrata a serviciilor logistice. 3 PL (third-party logistics) se refera la o firma care asigura servicii multiple pentru clienti . Preferabil, aceste servicii sunt integrate de catre furnizor. Printre serviciile oferite de 3 Pls se numara transportul, depozitarea, inventarierea, impachetarea etc. Crearea unui 3PL a reprezentat o metoda pentru furnizorii de servicii de larg consum sa se deplaseze catre limite mai extinse ale pachetelor de servicii. Clientii, doritori de a-si reduce costurile, vor apela la oferta 3PL. Oportunitatile de pe piata pentru externalizarea serviciilor de logistica fie la nivel local, international sau global sunt numeroase. Dar ceva s-a intamplat in aceasta zona. Motivele variaza dar ideea este ca multe companii au esuat in transformarea afacerii lor. Anumiti 3PL nu au reusit sa treaca de nivelul de furnizori de servicii de larg consum pentru a putea deveni adevarati furnizori de servicii diversificate. Furnizorii internationali de servicii logistice nu au reusit insa sa inteleaga modalitatea de furnizare de servicii pe plan local, sau furnizorii de pe plan local nu au reusit in incercarea lor de a accede catre oferirea de servicii logistice la nivel international. Alte companii au esuat in a se diferentia de competitorii lor. Anumiti 3PL nu au reusit sa se pozitioneze si sa se defineasca pe piata sau compania mama nu le-a oferit resursele, mai ales vanzarile si coordonarea vanzarilor, pentru a putea ajunge la clienti. Multi si-au transformat serviciile in servicii de larg consum, ca rezultat al dezafectarii insusi scopului afacerii lor. Aceste esecuri au incetinit cresterea anumitor 3PL atat in ceea ce priveste pastrarea clientilor si mai ales in obtinerea de noi clienti. Fragmentarea sectorului 3PL reflecta atat nesiguranta modului in care furnizorii terti de servicii logistice se apreciaza cat si diversitatea nevoilor clientilor. Ca rezultat, clientii au trebuit sa compare merele cu portocalele in raspunsurile lor la cererile de oferta. Expeditionerii impartasesc o anumita contabilizare cu accent pe reducerea costurilor si pe metrica principala fara o definire clara a cerintelor lor de servicii si modului in care toate acestea vor functiona in cadrul companiei lor.

11. AVANTAJELE EXTERNALIZARII

Externalizarea reprezinta o optiune viabila pentru companii. Externalizarea afacerilor se face din motive numeroase si variabile cresterea valorii asociatilor, depasirea lipsurilor in capacitatile interne, alinierea la nivelul competitorilor, castigarea avantajului competitiv, imbunatatirea capacitatilor, cresterea vanzarilor, imbunatatirea serviciilor, reducerea stocurilor,
15

cresterea vitezei de miscare a stocurilor si cresterea intoarcerilor, medierea investitiilor de capital, imbunatatirea cash flow-urilor, transformarea costurilor fixe in costuri variabile si alte beneficii, atat tangibile cat si intangibile. In limita sa maxima, si procedand corect, externalizarea poate fi folosita pentru a crea o corporatie virtuala viabila. Externalizarea serviciilor va permite reducerea si planificarea cheltuielilor prin prisma faptului ca aceasta modalitate va asigura toata gama de servicii fara a plati in plus fata de pachetul negociat. Practic, aveti toate sansele de a beneficia de un pachet de servicii, la un pret avantajos. De pilda, exista servicii complementare care se refera, printre altele, la reambalarea, etichetarea sau crossdocking-ul (reimpartirea pe paleti). Daca ar fi sa faceti singuri acest lucru ar insemna sa angajati oameni pe care sa-i platiti doar pentru aceste activitati, nemaipunand la socoteala costurile fixe pe care le presupune o astfel de activitate. Cumpararea/inchirierea de spatiu sau plata unor utilitati strict necesare sunt doar doua din cheltuielile pe care le aveti de facut si de care puteti scapa negociind un pachet de servicii. Alte servicii care intra in pachetele oferite de companiile specializate sunt cele denumite "logistica de retur". Este vorba de procesul de colectare, manipulare si transport al marfurilor folosite, deteriorate sau casabile si/sau ambalarea lor in vederea aruncarii, reciclarii sau refolosirii. Se poate referi si la returnarea echipamentelor refolosibile de transport (paleti, containere) catre un punct mai avansat in reteaua de distributie. Asadar, costuri importante, destul de greu de controlat cu resurse proprii, dar pe care le puteti acoperi prin colaborarea cu o firma specializata. 2. Costul unui contract, pe ansamblu, poate fi cu mult mai mic decat salariile platite unui departament propriu de angajati (plus taxe si impozite), plus costurile inerente derularii activitatilor in sine. 3. Eliminati un mare risc generat de faptul ca ati putea scapa de sub control costul logistic impus de gestionarea mai multor activitati in acelasi timp. 4. O echipa de specialisti cu experienta veche in domeniu este intotdeauna mai eficienta decat un singur specialist, eventual angajatul companiei dumneavoastra.

STUDII DE CAZ 1) Carrefour

La 8 iunie -1999, lng Lyon, Carrefour-ul a inagurat o nou platform de produse realizat de Hays Logistics, platform care primete i livreaz n maxim 24 h pe 20 000 m2 n flux continu, avand o capacitate maxim de 250 000 t /an. Originalitatea sa const n faptul c ea integreaz produsele absente ale vechilor modele de platforme (pete, carne) sau gestiunea deeurilor. Carrefour-ul a dorit s scape de gestiunea greoaie pentru a putea s se concentreze pe activitatea sa de baz: vnzarea. Firma i-a definit deci modelul su logistic: un flux tras prin magazine ntr-o manier n care s rspund ct mai bine i mai rapid posibil ateptrilor clienilor. Obiectivele Carrefour-ului au fost: optimizarea i reactivarea lanului, de la magazine pn la furnizori. Optimizarea este obinut graie faptului c suprafaa din spatele magazinului este deseori liber, ceea ce duce la creterea prilor dedicate vnzrilor fr a recurge la cereri de mrire a suprafeei
16

magazinului la serviciile publice respective. Intr-adevr dup legea Rafarin a devenit foarte dificil obinerea permisului de cretere a suprafeei n scopul pstrrii / meninerii micului comer. Lanul este reactivat graie unei gestiuni a stocurilor mai performant realizat de profesioniti ai logisticii. Noua organizare a permis o recepie i o livrare a produselor ntr-un termen de 24 h. garantarea unei disponibiliti totale a sortimentelor cu o rat de ruptur ct mai mic posibil. Noua platform logistic permite realizarea sistemului de livrare, o masificare a fluxurilor cu camioane ncrcate la maxim i omogene (genernd o economie a costurilor de aprovizionare de 5 20%), o optimizare a condiilor de achiziii. Disponibilitatea total i nivelul de ruptur au fost deci minimizate graie unei organizri n volum i unei mai bune gestiuni a timpului.

Mijloacele folosite de Carrefour: externalizarea i subtratarea prestrii logistice la 100%, urmrind calitatea produselor. Mai nti externalizarea de 100% determin o economie de personal, aceast nou platform este format din 200 salariai a lui Hays Logistics i numai 10 ai Carrefourului. Munca lucrtorilor Carrefour const n comunicarea culturii ntreprinderii lor care presupune i meninerea unei caliti a externalizrii. Ea a permis i descrcarea gestiunii pentru efii de raioane cu sarcinile de aprovizionare, la nivel naional 85% din volumul de achiziii este descentralizat la sediul Carrefour. organizarea livrrilor n flux continuu cu reaprovizionarea automat n funcie de vnzri. Obiectivul organizrii platformei este de a lipi aprovizionarea cu vnzarea i de a simplifica viaa magazinelor. Organizarea permite i o gestiune mai fin a referinelor cu consecina direct a creterii numrului de la 10 000 la 12 500 de articole. Intr-adevr livrarea n flux continuu la supermarkete se traduce printr-o strategie elaborat: nevoile n aprovizionare sunt transmise zilnic prin EDI la sediul Evry care le retransmite platformelor sale. Rezultatul acestei noi platforme este dispariia stocurilor n supermarket-uri. Este fals s credem c acestea au fost deplasate la Lyon pe platform deoarece aceasta este doar o zona de tranzit, de recepie i de redistribuie a mrfurilor. Pe viitor singurile stocuri se vor gsi la raion. comparaii privind funcionarea altor supermarket-uri: Leclerc practic nc livrarea n direct la o cot de 75%; Casino, Intermarche aprovizioneaz la 95% prin acest mijloc, dar ei in ntreaga gestiune a antrepozitelor, pe cnd Carrefour face apel n mod sistematic la prestatori de logistic pentru antrepozite. Scopul este s rmn centrai pe activitatea de baz care este vnzarea. Comparnd domeniile n care se efectuez externalizarea n Europa , constatm c ele sunt n cretere de la an la an pentru funcia logistic de la marile ntreprinderi: 68 % din ntreprinderile analizate au externalizat logistica n 2 000 comparativ cu 49% n 1999. Funciile de distribuie, logistica, transport trec pe locul I de pe II, naintea informaticii i telecomunicaiilor i devin deci funciile cele mai externalizate. Acest cretere este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor, adic: transport, vehicule, stocare, logistic. Activitile logisticii n sens larg deja externalizate puternic ne pot conduce la raionamentul c acest fenomen este n cretere datorit importanei logisticii n noile condiii economice.

2) Whiteland Sales and Marketing

17

Este in prezent unul dintre jucatorii de referinta pe piata produselor alimentare, oferind servicii de vanzari si marketing la cele mai inalte standarde da calitate. Printre clientii importanti se numara: Hochland, Meggle, Don Gustosso. Reorganizarea Whiteland in doua companii distincte (logistica si vanzare&marketing) va permite, pe partea de logistica, dezvoltarea de parteneriate cu producatori locali, care nu si-au externalizat inca serviciile de distributie sau de depozitare, spune Andrei Rusu, directorul general al Whiteland Logistics. "Exista multi producatori locali care realizeaza singuri activitatile logistice, crezand ca au lucrurile sub control. Cu timpul insa, uitandu-se la pietele mai dezvoltate din afara, ei au inceput sa-si dea seama ca viitorul este externalizarea serviciilor de logistica catre parteneri specializati. Un risc mare al unui producator este costul logistic care ar putea sa scape de sub control pentru ca trebuie gestionate mai multe activitati in acelasi timp", spune Rusu. Compania Whiteland Logistics si-a propus pentru acest an atragerea unor clienti noi doar pentru serviciile de logistica, accentuand astfel separarea celor doua linii de business Whiteland. Grupul Whiteland, care a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri consolidata de 60 mil. euro, s-a reorganizat in 2006 prin crearea unei companii specializate in servicii logistice si transport de marfuri, Whiteland Logistics. "Dupa infiintarea companiei Whiteland Logistics, separata de Whiteland Import Export, schimbarile sunt mai ales la nivel operational, pentru ca furnizorii nostri nu au resimtit aceasta reorganizare a companiei", afirma Andrei Rusu. Compania si-a planificat o crestere cantitativa (a volumului de marfa) de peste 60% in acest an, pe baza dezvoltarii segmentului de logistica integrata si a noului parteneriat incheiat anul trecut cu producatorul german Reinert. Compania germana va incepe in acest an productia de mezeluri intr-o unitate amplasata langa Brasov. "Whiteland Sales&Marketing a vandut un volum net de marfa de 19.000 de tone anul trecut, in crestere cu 50% fata de anul precedent", mentioneaza Rusu. Unul dintre elementele de eficientizare a distributiei este incarcarea vehiculelor de marfa pe intregul traseu de la depozit la punctele de vanzare si inapoi, potrivit managerului general. "Un producator, de exemplu, nu poate sa optimizeze costurile si timpul de transport deoarece vehiculele sale comerciale circula fara marfa de la punctul de vanzare la usa fabricii. Vedem acest lucru la micii intreprinzatori care sunt furnizori ai retelelor de magazine mari", mai explica Rusu. Cu toate acestea, Whiteland Logistics si-a planificat si incheierea unor parteneriate cu producatori straini, in acest an. "Deosebirea dintre producatorii autohtoni si cei straini este ca acestia din urma nu trebuie convinsi de necesitatea externalizarii serviciilor logistice, ei apeleaza direct la furnizori de astfel de servicii in momentul in care se hotarasc sa intre pe piata romaneasca", precizeaza Rusu. El spune ca intrarea Romaniei in Uniunea Europeana s-a resimtit in cresterea numarului de solicitari de parteneriate, venite din partea unor producatori straini. Furnizorii vor la inceput sa testeze piata, astfel incat volumele de marfa sunt inca mici, dupa prima luna de la integrare. Whiteland Logistics are in derulare o investitie de 5 mil. euro in constructia unui centru logistic situat in sudul Capitalei, care va fi finalizat in luna aprilie. "Investitia in noul centru logistic este justificata de cererea mare de pe piata pentru servicii logistice integrate. Este un segment de piata aflat inca la inceput, pentru ca exista jucatori care detin depozite pentru marfa, dar nu ofera si alte servicii complementare precum reambalarea, etichetarea sau cross-docking-ul (reimpartirea pe paleti)", explica Rusu.
18

Whiteland detine 11 depozite cu temperatura controlata localizate in orasele mari ale tarii si un alt centru in sudul Bucurestiului, in locatia unde se construieste in prezent cel mai mare centru logistic al companiei. O alta linie de business creata in ultimii ani de Whiteland este productia de condimente si sosuri. Compania a intrat in anul 2004 pe productie, prin cumpararea fabricii de condimente si sosuri Delicatese Food din Medias. In acelasi an a fost lansata marca proprie de produse alimentare Don Gustosso.Whiteland distribuie pe piata romaneasca produsele Hochland si Meggle, marca olandeza Campina, precum si brandul propriu Don Gustosso. In plus, compania a incheiat in 2006 un parteneriat cu producatorul german de mezeluri Reinert. Alte produse intrate anul trecut in portofoliul companiei sunt bauturile energizante Amaze (rebranduit intre timp in Hi-Level) si Tantra. Printre companiile care activeaza pe piata distributiei se numara si Interbrands Marketing&Distribution, Top Brands Distribution, Aquila Group sau Elgeka Ferfelis.

3) Unilever South Central Europe (USCE)

La foarte putin timp dupa intrarea pe piata romaneasca, producatorul multinational de bunuri de larg consum Unilever South Central Europe (USCE) miza pe externalizarea serviciilor logistice si de distributie catre grupul de distributie Aquila. Partenerul de lucru a fost ales in urma unei licitatii pe care Unilever a organizat-o in 2004 la nivel international. Grupul Aquila a castigat, oferind cel mai avantajos pachet de oferte. Si a demarat investitii de peste 8 milioane de euro pentru construirea a doua centre logistice care sa fie suportul logistic pentru Unilever. Primul centru logistic a fost construit in Ploiesti, in imediata apropiere a fabricii Unilever. Anul acesta urmeaza sa fie deschis un al doilea centru logistic Aquila, la Cluj-Napoca, centru care va deservi tot filiala locala a produca torului de bunuri de larg consum. Unilever a ajuns intre timp principalul partener al grupului Aquila, generand aproximativ 35% din cifra de afaceri a grupului din Romania.

Bibliografie
19

1) Alain Spalanzani Precis de gestione industrielle et de production, La gestion en plus, Corlet 1996, 2) Bill Donaldosn Managementul vnzrilor, Codecs 1998, 3)http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/137,Gestionarea_eficienta_a_relatiil or_de_Outsourcing__externalizare_ 4) http://www.zf.ro/zf-24/logistic-e-van-wijk-mizeaza-pe-externalizareatransportului-de-marfuri-3086624/ 5)http://www.esupplychain.eu/ro/info/viewart/543,Transporturi__Externalizarea_S upply_Chain_ului_____3PL_versus_4PL 6) http://www.zf.ro/companii/andrei-rusu-whiteland-logistics-producatorii-romanitrebuie-convinsi-sa-externalizeze-logistica-3046175/ 7) http://www.manager.ro/articole/cum-sa-pornesti-afaceri/strategii-de-reducere-acosturilor--743.html

20