LA CULTURA ORGANIZACIONAL TECNOLOGA Y ORGANIZACIN La organizacin es un conjunto de actividades que realiza el hombre.

La organizacin no es simplemente un sistema social o tcnico; requiere estructurar e integrar las actividades humanas en torno de diversas tecnologas. El sistema tcnico est determinado por los requerimientos de trabajo de la organizacin y toma forma de la especializacin de aptitudes y conocimientos requeridos; los tipos de maquinaria y equipo utilizados, EL CONCEPTO DE TECNOLOGA El avance tecnolgico se ha globalizado a nivel mundial y esto hace que el hombre cada da mas es creativo para obtener un puesto de trabajo llamase como la especializacin en una profesin con competitividad. En el pasado, la ciencia y la tecnologa han sido consideradas como medios para mejorar la existencia humana: lograr un control humano ms efectivo sobre el medio natural, fsico y social. Ms recientemente, se ha puesto en entredicho este punto de vista y se pregunta ahora si la ciencia y la tecnologa realmente han mejorado al mundo. Hay actitudes y valores conflictivos; reconocemos la necesidad de continuos avances tecnolgicos, pero tambin deseamos un control social ms efectivo para asegurar que estos cambios sean realmente mejoras y no nos dejen peor que antes. La tecnologa como la aplicacin del conocimiento Lgicamente todos los seres humanos estn llanos a la aplicacin de la tecnologa esto quiere decir que este preparado para el huso adecuado o tener conocimiento de la tecnologa a travs de los medios de la globalizacin. En el sentido ms general, la tecnologa se refiere a la aplicacin del conocimiento para el desempeo ms eficiente de ciertas tareas y actividades. La tecnologa convierte la conducta espontnea y no reflexionada en una conducta que es deliberada y racionalizada. Jacques Ellul concede una amplia connotacin a la tecnologa o, como le llama, tcnica. "En nuestra sociedad tecnolgica, tcnica es la totalidad de mtodos racionales alcanzados y que tienen una eficiencia absoluta (para una etapa dada de desarrollo) en todos los campos de la actividad humana".' Sugiri que la tecnologa ha llegado a dominar todos los campos de la actividad humana y est encaminada al logro

de la eficiencia y la racionalidad en todos los esfuerzos humanos. La definicin que se utilizar en este captulo es: Tecnologa es la organizacin y aplicacin de conocimiento para el logro de fines prcticos. Incluye manifestaciones fsicas como las mquinas y herramientas, pero tambin tcnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados. Un anlisis sencillo ilustra este concepto. La aficionada recibe un equipo de sonido listo para ensamblarse. Recibe transistores, resistencias y otros componentes fsicos. Obviamente, todos ellos han sido producidos utilizando diversas tecnologas. Tambin TECNOLOGA APLICABLE A TODAS LAS ORGANIZACIONES La tecnologa es fcil de entender en un proceso de transformacin fsica, como en una lnea de ensamble, pero es tambin adecuada para otras organizaciones, como un hospital o una universidad. El hospital recibe insumos humanos (pacientes) y utiliza TECNOLOGA ACELERADA La ciencia y la tecnologa se han convertido en fuerzas penetrantes en la sociedad moderna y han tenido un profundo efecto en nuestra cultura. Juntas, la ciencia y la tecnologa estn dando una nueva forma al mundo. Han creado una creciente discontinuidad con el pasado. "La ciencia y la tecnologa han dado a nuestra poca ms de sus caractersticas y colorido nico que en cualquier otra poca. Y lo han logrado alterando casi todos los componentes bsicos que integran la vida del hombre moderno, y alterndolos de manera importante". El ritmo del cambio tecnolgico se est acelerando. El tiempo tradicional entre un descubrimiento tcnico y el reconocimiento de su utilidad comercial y aplicacin se ha reducido de 30 aos a principios de siglo a menos de 10 aos. Los cambios tecnolgicos y cientficos se difunden ms rpidamente por toda la sociedad, como se ejemplifica por el desarrollo y utilizacin de nuevas generaciones de computadoras o copiadoras.

La herencia del pasado La sociedad aun vive de la cultura pasada aplicando lo resaltante en el mundo de los negocios de la actualidad. No debemos recalcar demasiado la tecnologa acelerada del presente y olvidar la herencia de conocimiento del pasado. El invento y desarrollo del lenguaje, la domesticacin de los animales, los avances en la agricultura, los sistemas de irrigacin; y los procesos para la conservacin de alimentos, son producto de avances tecnolgicos del pasado. Actitudes ambivalentes hacia la tecnologa Durante una buena parte de la historia hemos tenido actitudes positivas hacia la tecnologa. Fue el medio bsico por el cual se pudo reducir el esfuerzo humano, aumentar la productividad y tener una mejor calidad de vida. Ms recientemente, hemos empezado a cuestionar esta suposicin y hemos destacado el lado negativo de los "avances" tecnolgicos. Muchos sugieren que la tecnologa se ha convertido en un fin en s misma y que, si no se le controla, al final acabar con todas las consideraciones humansticas y sociales. Dominar y controlar a la humanidad y reducir a los hombres a victimas de la mquina. Hay quienes han propuesto el regreso a una sociedad con menos modernizacin tecnolgica. LAS ORGANIZACIONES: CREACIN Y APLICACIN DE TECNOLOGA La organizacin de hoy vive una moderna transformacin en lo que es la tecnologa sin ello la organizacin esta inmerso al fracaso y no esta suficiente para que pueda competir con los dems empresas del mismo giro de negocio. Un fenmeno de la sociedad industrial moderna es el desarrollo de grandes organizaciones complejas para el logro de fines especficos. Este suceso relativamente nuevo se ha difundido enormemente en el siglo pasado. Durante la mayor parte de la historia humana, las instituciones sociales tenan primordialmente una base informal de relacin directa. La revolucin industrial, con su demanda de concentracin de recursos y una mayor escala, foment la formacin de unidades de organizacin econmicas y otras ms grandes. Esta condicin no se limita a las culturas occidentales. Conforme otras naciones pasan por las fases de la industrializacin, tambin encuentran que es

necesario crear mayores unidades de organizacin. Parecera que esta tendencia hacia organizaciones ms complejas es bsica en todas las sociedades humanas y avanza en una oleada masiva a travs de muchas culturas. Una manifestacin de la tecnologa social El desarrollo de organizaciones a gran escala representa un avance en la tecnologa social. La capacidad de reunir material humano, y los recursos de informacin necesarios para realizar labores completas es un gran logro. El desarrollo de estructuras y sistemas de informacin, planeacin integrada y procesos de control apropiados, as como programas para una seleccin, capacitacin, desarrollo y motivacin ms eficiente de las personas, es parte de la tecnologa social. Organizaciones como las actuales no eran posibles en el inicio del siglo XX. En la actualidad los pases en desarrollo, es imposible transplantar las manifestaciones fsicas de la tecnologa (plantas y equipo) sin antes proporcionar a la gente las tecnologas sociales requeridas de la organizacin y la administracin. Si estas tecnologas no estn disponibles localmente (o cuando menos potencialmente disponibles mediante la capacitacin y el desarrollo), tienen que ser importadas (en forma de administradores, informacin y especialistas). La tecnologa de organizacin avanzada entra en conflicto con muchos de los valores culturales y estructuras sociales del pas en desarrollo. Es obvio que el conocimiento de la forma de organizar y administrar los sistemas complejos es una tecnologa social, tanto como la ingeniera, diseo de una planta y el equipo son una tecnologa fsica. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS TCNICOS Son muchas formas de clasificar las organizaciones. Por ejemplo, las empresas comerciales son frecuentemente clasificadas en trminos de industrias. El Sistema de clasificacin industrial estndar divide todas las manufacturas en 20 grupos importantes con muchos subgrupos. Otras organizaciones son clasificadas sobre la base de las principales funciones que desempean: escuelas, hospitales, prisiones, sindicatos, etc. Aunque estas bases pueden ser adecuadas en ciertas circunstancias, hay una creciente tendencia a clasificar las organizaciones en trminos de su sistema tcnico.

"Esta perspectiva sostiene que la tecnologa es una mejor base para comparar las organizaciones que existen actualmente en sus muchos esquemas". Muchos autores han utilizado la tecnologa como la base para el anlisis de las organizaciones. James D. Thompson afirma: "Las organizaciones con problemas de ambiente y tecnolgicos similares deben presentar una conducta similar; debern aparecer esquemas. Sin embargo, si nuestra tesis es infructuosa, debemos encontrar tambin que las variaciones esquematizadas en problemas presentados por las tecnologas y los ambientes producen diferencias sistemticas en la accin organizacional". Perrow ha propuesto un modelo multidimensional de tecnologa que subraya la aplicacin del conocimiento a los problemas que la organizacin enfrenta en la realizacin de sus funciones de transformacin: el trabajo que debe realizarse. Las tecnologas se aplican a la tarea de alterar los insumos de materias primas corno en una fbrica, los insumos humanos, como en un hospital o institucin correccional o los insumos de informacin (smbolos) como en un banco, agencia de publicidad o empresa de inversiones. Sugiere Perrow que hay dos dimensiones de tecnologa basadas en los problemas asociados con el procesamiento de estos insumos de materias primas: 1) Si los problemas son comunes o excepcionales y 2) El grado en el que los problemas pueden ser resueltos con medios conocidos y analizables. Clasificacin basada en complejidades y dinmica Al considerar las tecnologas de organizacin encontramos dos asuntos principales: 1) El grado de complejidad de la tecnologa y 2) tecnologa estable o dinmica. Se han utilizado estas dos dimensiones para sugerir un proceso continuo que va desde una tecnologa estable y relativamente sencilla como la bsica de persona-herramienta, a una tecnologa compleja y dinmica. Es importante reconocer que este proceso considera dos dimensiones primarias. Una tiene que ver con el grado de complejidad de la tecnologa requerida en el proceso de transformacin. La segunda recalca el grado de estabilidad en los acontecimientos,

tareas o decisiones que la organizacin enfrenta. Por tanto, hay un nmero de combinaciones posibles en este proceso continuo. En el nivel ms bajo est la organizacin que utiliza una tecnologa de persona-herramienta muy sencilla y uniforme. En el otro extremo est la organizacin que tiene una tecnologa compleja y dinmica basada en el conocimiento, como en una compaa aeroespacial, un programa de graduados en una universidad, o un laboratorio de investigacin y desarrollo. Obviamente, dentro de cualquier organizacin compleja puede haber diferentes departamentos que se encuentren en diversas posiciones a lo largo de este proceso continuo. En un hospital, por ejemplo, muchas funciones de limpieza tienen procedimientos uniformes y tecnologa estable. Sin embargo, al otro lado del espectro, el diagnstico y tratamiento de algunos pacientes requiere una tecnologa dinmica y no uniforme. EFECTO DEL SISTEMA TCNICO El sistema tcnico ha recibido cada vez ms atencin en la teora de las organizaciones. En general, la tecnologa era menospreciada por los tericos tradicionales de la administracin y los estudiosos de las relaciones humanas por igual. El componente tecnolgico de la organizacin era generalmente considerado como un subsistema cerrado, que no tena ninguna interaccin dinmica con otros subsistemas. Han ocurrido algunas excepciones a este menosprecio general hacia los factores tecnolgicos. Waiker y sus colegas de la Universidad de Yale han realizado numerosos estudios sobre el efecto de la tecnologa en el trabajo de la organizacin. Sin embargo, estos estudios eran excepciones. En su mayor parte, los tericos de la administracin restaban importancia a los factores tecnolgicos y trataban de presentar prescripciones que se aplicaran sin tomar en cuenta la tecnologa. No obstante, en las dos ltimas dcadas se ha subrayado la importancia del componente tecnolgico en la organizacin. Al estudiar la influencia de la tecnologa, debemos tener en mente que la tecnologa y otros insumes del sistema estn relacionados de manera interdependiente. Una forma til de empezar nuestro estudio de la tecnologa es explorar tres formas bsicas en las que la tecnologa influye en el comportamiento a travs de sus efectos en otros insumos. Primero, la tecnologa es un factor determinante de los insumos humanos requeridos por una organizacin y, por tanto indirectamente, de la predisposicin de los empleados.

Segundo, la tecnologa es un factor determinante de ciertas caractersticas generales de la estructura y los procedimientos de la organizacin. Tercero, la tecnologa es un factor determinante inmediato de los diseos de trabajo individual y de grupo y, por tanto, en forma indirecta determina las normas y la estructura social. El sistema tcnico est directamente relacionado con el subsistema ambiente y con las rnetas y los valores de la organizacin. Como un subsistema de la sociedad en la que existe, la organizacin utiliza el conocimiento tcnico disponible en su proceso de transformacin. Sin embargo, la organizacin crea tambin nueva tecnologa y la pone a disposicin como un producto para la sociedad. La naturaleza del sistema tcnico tiene tambin un efecto importante en las metas y los valores de la organizacin. En la mayora de las organizaciones es claro el valor de luchar por la "racionalidad tcnica". Las mismas metas que la organizacin intenta alcanzar estn frecuentemente determinadas por la tecnologa disponible. No podramos adoptar la meta de pasar de la generacin de energa elctrica con combustibles fsiles y sistemas hidroelctricos, hacia la generacin a partir de energa solar o nuclear, sin contar con la tecnologa disponible. En el plano operativo en la organizacin, la tecnologa es una de las fuerzas primordiales para determinar las metas especficas y los medios para alcanzarlas. Efecto sobre la estructura. La relacin entre tecnologa y la estructura de la organizacin ha sido el punto de estudio de muchos estudiosos en estos ltimos tiempos, entre las caractersticas de la organizacin que muestra una relacin directa con el avance tcnico esta la longitud de la lnea de mando, el margen de control del principal ejecutivo, el porcentaje de recuperacin total asignado para el pago de salarios y las tasas de administradores en relacin con el personal total , de personal administrativo con respecto a trabajadores manuales, del trabajo directo con respecto al indirecto y de supervisin graduada con respecto ala no graduada en los departamentos de produccin. Haba una vinculacin directa entre la tecnologa de una empresa y el tamao relativo de su grupo de administracin.

La tecnologa en sus tres componentes se clasifica: Tecnologa operativa.- que va ha ser la tcnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. Tecnologa de materiales.-este punto trata de la naturaleza de los materiales Utilizados en el procesos de transformacin. Tecnologa de conocimiento.-aqu trata de las caractersticas del conocimiento utilizado en la organizacin. La tecnologa de materiales y de conocimiento tiene un efecto en todos los niveles de la estructura. La tecnologa operativa revelo afectar solamente aquellas variables estructurales vinculadas directamente con el flujo de trabajo. La tecnologa es un factor determinante primordial de la estructura en la lnea de produccin. Es importante tambin en una pequea organizacin como un taller de reparacin de automviles, sin embargo la tecnologa operativa tendra un efecto ms limitado en la estructura de un subsistema coordinador. Efecto sobre el sistema psicosocial.El avanc tecnolgico de las organizaciones complejas en los ltimos cien aos ha requerido grandes ajustes de los sistemas sociales. Las tcnicas de burocracia, administracin cientfica produccin en masa requieran cambios fundamentales. La tecnologa afecta a los miembros de las organizaciones de diversas formas; es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especializacin, con frecuencia determina el grado de movilidad fsica, afecta las diversas funciones y posiciones de las personas en las organizaciones. Generalmente tener mayores habilidades tcnicas significa obtener una mejor posicin, ms paga y otras recompensas. La tecnologa particularmente en las operaciones de produccin en masa impone una dimensin de tiempo a los trabajadores, requiere puntualidad para empezar el proceso y fija un cierto ritmo de trabajo. Los cambios realizados desde una perspectiva de sistema socio tcnico intentan modificar simultneamente los aspectos tcnico y social de la organizacin para crear sistemas de trabajo que lleven a una mayor productividad en el empleo y una mayor satisfaccin personal entre los miembros de la organizacin.

En trminos generales el personal tcnico cientfico profesional presenta un nivel relativamente elevado de satisfaccin en el empleo. Conforme la fuerza laboral cada vez esta ms capacitada, ya no requiere depender de tecnologas preparadas para trabajadores sin preparacin. Mas bien el nivel de actividades disponibles debe afectar la seleccin de las tecnologas apropiadas. Se podra llevar esto aun ms lejos y sugerir que la cuestin de la satisfaccin humana podra ser tambin una determinante cada vez ms importante del tipo de tecnologa. Quiz se este entrando en una poca en la que la gente ya no se le fuerza a ajustarse a la tecnologa si no que mas bien la tecnologa se adaptara ala gente, este podra ser la caracterstica mas importante de las futuras revoluciones industriales. Una mayor produccin mediante un avance tecnolgico y mayor satisfaccin de los participantes no son necesariamente metas comprobables entre si. Efecto sobre el sistema administrativo El efecto de la tecnologa sobre el sistema administrativo ha sido ms radical que en otros subsistemas de organizacin. Los avances tecnolgicos requeridos para enviar gente a la Luna y traerla de regreso en forma segura. Sin embargo, las habilidades administrativas requeridas para planear e integrar todas las actividades diversas con el fin de lograr misiones exitosas, son igualmente importantes. Una de las principales consecuencias de la tecnologa ha sido la creciente especializacin del conocimiento. El sistema administrativo en la mayora de las organizaciones incluye a muchos participantes con habilidades y capacitacin especializadas. El sistema administrativo moderno no est integrado por una sola persona que tenga conocimiento y poder absolutos; est formado por un complejo equipo de especialistas capacitados que contribuyen con sus habilidades al buen desempeo de la organizacin. Normalmente son los "catalizadores" que ayudan a la organizacin a utilizar y adaptar los nuevos avances tecnolgicos. La tecnologa ha tenido un efecto primario no solamente en el personal administrativo y funcional, sino tambin sobre los administradores de nivel medio y bajo. Con la tecnologa acelerada, ha habido un cambio de intereses para el sistema administrativo. Bajo los conceptos tradicionales de la administracin, lo primordial era la diferenciacin o segmentacin de actividades en subsistemas para la realizacin de

las labores. La integracin es el proceso de lograr la coordinacin de esfuerzos entre varios subsistemas para alcanzar las metas de la organizacin. Muchos estudios de investigacin han considerado el efecto de la tecnologa cambiante sobre los sistemas administrativos. Uno de los estudios ms completos fue realizado por Burns y Staiker en su investigacin sobre empresas inglesas y escocesas. Analizaron a varias empresas con una tecnologa y medio ambiente estables, que intentaban entrar al campo de la electrnica con su cambiante tecnologa. "Esperbamos poder observar la forma en que los sistemas administrativos se modificaban de acuerdo con los cambios en las labores comerciales y tcnicas de la empresa, especialmente los cambios sustanciales en el ritmo de adelanto tcnico que significaran los nuevos intereses en el desarrollo y la aplicacin de la electrnica". Su hiptesis, sustentada por los resultados de la investigacin, sealaba que un sistema administrativo diferente era apropiado para las empresas envueltas en un ambiente y tecnologa estables, en comparacin con aquellas que se adaptaban a la tecnologa cambiante. Los sistemas administrativos adaptados a una tecnologa estable fueron calificados como mecanicistas. Los sistemas administrativos orgnicos estn mejor adaptados a las condiciones del cambiante medio ambiente y la tecnologa. Se adaptan a las condiciones inestables cuando surgen problemas y requerimientos de accin que no pueden ser separados y distribuidos entre funciones especializadas dentro de una jerarqua claramente definida. El sistema orgnico est caracterizado por una estructura relativamente flexible. Otras caractersticas del sistema orgnico son el ajuste y la redefinicin continuos de las tareas individuales a travs de la interaccin con otros, una red en lugar de un control jerrquico, inters en comunicaciones laterales ms que verticales, y una dispersin amplia del poder y la influencia basada en la experiencia tcnica y el conocimiento ms que en posiciones jerrquicas. La clase de tecnologa utilizada puede tener un efecto importante sobre la toma de decisiones administrativas. Las organizaciones con tecnologas estables y rutinarias tienden a adoptar sistemas computarizados de toma de decisiones, mientras que las que tienen una tecnologa dinmica y difundida requieren procesos de loma de decisiones ms innovadores y basados en el juicio. Las organizaciones con una tecnologa estable cuidan las metas de actuacin, mientras que las organizaciones con una tecnologa dinmica se abocan a la solucin de problemas.

TECNOLOGA DE COMPUTADORAS Las tecnologas de computadoras y otras relacionadas con ellas estn teniendo un efecto importante en todos los niveles de las organizaciones. En el nivel operativo, la automatizacin, las mquinas controladas numricamente, los robots industriales y los sistemas flexibles de manufactura son ejemplos de esta tecnologa. Las mquinas controladas numricamente (por computadora) tienen una gran flexibilidad y adaptabilidad comparadas con las mquinas-herramienta tradicionales de un solo fin. Pueden ser programadas para desempear diversas operaciones en diferentes partes sin un reacondicionamiento elaborado. La manufactura con ayuda de la computadora es la vinculacin de estas mquinas controladas numricamente. El resultado es un sistema flexible de manufactura que puede hacer que grandes operaciones, como la fabricacin de componentes costosos para motores de aviones o mquinas-herramientas, logren las ventajas de la produccin en lnea de ensamble. El diseo con ayuda de computadora es otro ejemplo de la tecnologa electrnica moderna aplicada al proceso de produccin. Aumenta sustancialmente la eficiencia en el diseo del producto. Los robots industriales representan un mayor avance en la tecnologa. Algunos son muy sencillos y realizan tareas limitadas, como la carga y descarga de mquinas. Los robots ms avanzados son capaces de captar y procesar informacin y pueden ajustar sus funciones para responder a los requerimientos del trabajo. Estos robots son cada vez ms aptos para las operaciones intrincadas y son capaces de desarrollar tareas continuas y con gran calidad. En los subsistemas operativos, las computadoras son un componente vital en el control de inventarios, control de calidad, y sistemas de control, planeacin y programacin de la produccin. Han sido utilizados ampliamente en el diseo de productos y en la planeacin del flujo de trabajo y disposicin de las fbricas. En muchas fbricas nuevas se han realizado intentos por integrar ms efectivamente todo el sistema de produccin, desde compras, control de inventarios y planeacin de la produccin, hasta control de calidad y distribucin del producto. Son un elemento vital en el proceso de integrar el sistema de produccin. Las computadoras han tenido un efecto vital en la oficina tanto como en la fbrica. En muchas empresas y otras organizaciones, las nminas, expedientes de los empleados y otros sistemas de archivo interno han sido computarizadas. Las compaas de seguros, los bancos, las agencias de crdito, las compaas de telfonos y muchas otras organizaciones de servicio han computarizado ahora los sistemas de informacin con datos sobre los clientes.

Los clientes son el medio para un eficiente anlisis, integracin y transmisin de grandes cantidades de datos. La tecnologa de computadoras ha tenido una historia de evolucin hacia aplicaciones de procesamiento de datos ms rpidas, econmicas y pequeas. Los acelerados avances en los sistemas de equipo y programacin de computadoras permiten una creciente modernizacin de los sistemas de toma de decisiones en niveles operativos en la fbrica y la oficina. Administracin de la informacin La computadora es efectiva y eficiente en el apoyo de las funciones de toma de decisiones en los niveles medio y alto de la administracin. La mayor importancia de la computadora est en el hecho de que sustenta una de las funciones ms importantes de la organizacin: la administracin de la informacin. La informacin puede conceptualizarse como datos reunidos, organizados, interpretados y transmitidos en forma tal que refuerce la eficiente toma de decisiones. El concepto de sistemas de apoyo para las decisiones recalca que las computadoras son una herramienta para ayudar a tomar decisiones ms que un moderno instrumento electrnico para tomar decisiones. Los avances recientes en los sistemas de apoyo a las decisiones utilizando tecnologas relacionadas con computadoras son tiles para las decisiones complejas no estructuradas. Efectos sobre la estructura y la gente Las computadoras han afectado claramente a los empleados de oficina y administrativos que participan en la acumulacin de datos en los bancos, compaas de seguros, empresas de servicios, compaas de telfonos y muchas otras organizaciones. La introduccin de las computadoras requiere de cambios en la actitud y el comportamiento de la gente implicada. Aunque muchos de los cambios producidos por las computadoras son benficos para los trabajadores administrativos y de la produccin, por ejemplo, en los sistemas de correo electrnico, hay tambin evidencia de consecuencias adversas. Hay muchos informes de insatisfaccin de los empleados Una de las mayores crticas es que los empleados sienten que la compaa ha aumentado el control debido a la capacidad para vigilar por completo la actuacin.

Efectos sobre la administracin Hasta hace poco, la mayora de los cambios estructurales y de comportamiento causados por las computadoras se sentan en los niveles operativos ms bajos. Los efectos sobre la administracin no eran sustanciales. Sin embargo, la situacin est cambiando rpidamente; muchos administradores de nivel medio y alto estn sintiendo las consecuencias de la nueva tecnologa de computadora. La actual revolucin de la electrnica est cambiando la funcin del administrador medio forzando una reestructuracin radical de las filas medias de la corporacin, para reducirlas drsticamente en las compaas mejor administradas. As como la revolucin industrial cambi las jerarquas, radicaliz el trabajo, realine las fuerzas polticas y cre una amplia separacin social y psicolgica, la revolucin tecnolgica provoca tambin problemas y tensiones. En muchos casos, las funciones de procesamiento de informacin de los administradores computadoras TECNOLOGAS SOCIAL Y DE LA CONDUCTA EN LAS ORGANIZACIONES Muchos de los estudios previos se haban centrado en la tecnologa utilizada directamente en los procesos de produccin. Adems, las organizaciones utilizan una gran variedad de tecnologas social y de la conducta en el diseo de la estructura: en las operaciones de control y planeacin; en la seleccin, capacitacin y motivacin de los empleados, y en los procesos de toma de decisiones. Muchas de estas tcnicas estn incorporadas en nuestro conocimiento actual sobre la forma de organizar y manejar los grandes y complejos sistemas socio tcnicos. En la administracin, las nuevas tecnologas sociales son aplicadas por medio de la investigacin, del ensayo y error y la prctica. Los procesos de control de presupuesto, seleccin de personal, programas de capacitacin y desarrollo, estatutos de la organizacin y descripcin de puestos, y la planeacin a largo plazo, han sido utilizados durante algn tiempo. Sin embargo, han surgido otras tecnologas, como los programas de administracin por objetivos, contabilizacin del capital humano, centros de evaluacin de administracin, sistemas de planeacin, programacin y presupuesto, tcnicas de enriquecimiento del trabajo, y gran cantidad de estrategias de cambio en la organizacin. Las ciencias de la administracin han contribuido tambin con muchas pueden ser realizada ms eficiente, rpida y ampliamente por las

nuevas tecnologas, como el anlisis de sistemas, la investigacin de operaciones y los sistemas de informacin computarizada. Es imposible cubrir todas las tecnologas sociales nuevas en esta unidad. Sin embargo, podemos ilustrar su importancia con un anlisis breve de una aplicacin: el enriquecimiento del trabajo. Enriquecimiento del trabajo Una buena parte de la investigacin, experimentacin y aplicacin real de los conceptos de la ciencia de la conducta se ha enfocado en el diseo del trabajo y la relacin entre tecnologa, tarea, productividad y satisfaccin en el trabajo. Se basa en ciertas premisas de valores: Muchos administradores y cientficos de la conduca han llegado a reconocer que el elemento motivador faltante en el trabajo podra estar en el carcter mismo del trabajo. Para el individuo maduro, el trabajo podr ser un medio de desarrollo personal; quiz satisfaga su necesidad de avance, creatividad y satisfaccin. El trabajo, entonces, se conviene en ms que un medio para la supervivencia econmica, y es claro que en esta etapa de solvencia con su poblacin ms perfeccionada, la gente no trabajar mucho o bien en un empleo que no le ofrezca un reto o tenga un significado especial. El diseo del trabajo significa la especificacin de los contenidos, mtodos y relaciones de los empleos a fin de satisfacer los requerimientos tecnolgicos y de organizacin, as como los requerimientos sociales y personales del que desempea el puesto. Bajo este concepto, la meta del diseo del trabajo es incrementar la productividad y mejorar la calidad de la vida y satisfaccin en el trabajo del empleado. El enriquecimiento por diseo del trabajo es una tecnologa social con ramificaciones ms amplias que simplemente las de la productividad y satisfaccin individual en el empleo. Los programas amplios requieren modificaciones en las tecnologas, estructura y relaciones superior-subordinado, as como aspectos del clima de organizacin. Varios programas de ese tipo han tenido dificultades debido a la incapacidad de reconocer y enfrentar estas consecuencias ms amplias. La tecnologa de los robots avanzar rpidamente y stos realizarn muchas funciones previamente desempeadas por humanos. Muchos empleos rutinarios de manufactura desaparecern por completo. Se encontrarn oportunidades de empleo en una amplia variedad de campos como la microelectrnica, las computadoras, los servicios financieros, las comunicaciones y la biotecnologa. Una importante

reestructuracin del trabajo resultar en la devaluacin de la habilidad laboral actual de millones de trabajadores. Tambin crear nuevos y ms exigentes requerimientos de preparacin para las nacientes industrias. A fin de tener xito en esta transicin, las empresas tendrn que asignar un renovado apoyo a la educacin y la capacitacin a fin de conseguir trabajadores con las habilidades requeridas para su empleo. Tendrn tambin que participar en reentrenamiento a gran escala para ayudar a los individuos a realizar la transicin. Estos cambios dramticos en el sector industrial provocarn muchos problemas para las organizaciones y los individuos. Sin embargo, representa la principal esperanza para revitalizar el complejo industrial norteamericano. Afortunadamente, estas nuevas tecnologas e industrias ofrecen empleos con un elevado nivel de satisfaccin personal. Se tiene la oportunidad de ser creativos en el diseo de trabajo y desarrollar una integracin ms eficiente de satisfaccin humana y laboral.

PROCESO ADMINISTRATIVO:
Se cumple mediante la planeacin, organizacin, ejecucin, coordinacin y control. Con estos elementos de la administracin el Gerente cumple sus objetivos. Son las seales que distingue a un gerente de otro que no lo es. PLANEACIN, PLANEAMIENTO, PLANIFICACIN: Es el proceso y mtodo que permite formular, ejecutar, evaluar y controlar polticas econmicas y sociales. Como PROCESO, implica un conjunto de etapas: DIAGNSTICO.- Por medio de los cuales se analiza la realidad socioeconmica, poltica, educacin cultural de un pas, sector, u organizacin, y con l se determina el futuro. FORMULACIN- Mediante la fijacin de objetivos y metas a lograr; se ejecutan un conjunto de acciones. EJECUCIN- Se determina el grado de cumplimiento o desviacin de los objetivos y metas, as como se proponen las medidas correctivas. EVALUACIN Y CONTROL- Con la finalidad de lograr los objetivos trazados. Como MTODO: La planificacin no pronostica lo que ocurrir en el futuro, sino, indica lo que debe hacerse para alcanzar los objetivos y metas previstos.

Planificacin es un instrumento metodolgico que seala lo que debe hacerse en el futuro y lo que no debe hacerse, descartando de esta manera lo innecesario, lo incierto y el azar. Planificacin es un proceso que busca adecuar los Medios y Fines propuestos, determina los objetivos y los cursos de accin que deben tomarse. Responde a las preguntas: qu es lo que necesita, qu cursos de accin deben adoptarse, cmo y cundo deben seguirse, qu es lo debe seguirse. Lo que da como resultado: Objetivos, polticas, procedimientos, mtodos, metas. PROCESO y ETAPAS DE LA PLANIFICACION: La Planificacin es un proceso continuo y sistemtico, en el que aplican y coordinan simultneamente un conjunto de mtodos, principios tcnicos y procedimientos en diversos niveles, por eso hablamos de momentos lgicos y no de etapas cronolgicas; esto es, que se sucedan unas a otras. Todo sto significa que una o ms etapas se ejecutan paralelamente o en el transcurso de todo el proceso de planificacin. Todo esto permite por consiguiente, que el proceso de planificacin regule a priori una sucesin de etapas: A. DIAGNOSTICO: Se logra un conocimiento objetivo de una realidad socioeconmica, poltica, cultural-educativa y presente; sobre esta base se visualiza lo que, probablemente ocurrir en el futuro de un pas, sector, institucin, etc. El conocimiento de una realidad se obtiene a travs del estudio terico o emprico de todos los elementos componentes de esa realidad, de manera que nos permite precisar sus caractersticas e identificar los problemas, limitaciones y reas problemticas; as tambin las causas primarias y de sus interrelaciones que posibiliten la elaboracin de un diagnstico. El diagnstico debe abarcar: - Anlisis retrospectivo o perodo, - Anlisis de la situacin presente, - Prognosis o pronstico (extrapolacin entre el pasado y presente), y - Conclusiones y recomendaciones. B. FORMULACION DEL PLAN: Consiste en elaborar el Plan, que es un documento tcnico de carcter orientador. El plan puede tener diferentes caractersticas; es decir, puede ser de: - Apertura, - Reorganizacin,

- Profundizacin, - Generalizacin; o acaso se trate del primer plan. La Formulacin del Plan, es una etapa eminentemente tcnica, por el cual se realiza una programacin; es decir, se definen objetivos, metas, programan actividades, se estiman los recursos o instrumentos adecuados, de manera que permitan el cumplimiento de una poltica determinada. El proceso de formulacin, comprende las siguientes acciones: - Definicin de objetivos especficos, - Fijacin de metas, - Programacin de actividades, - Estimacin de requerimientos financieros. C. APROBACION: REVISION Y AJUSTE: La aprobacin demanda un proceso de Revisin del contenido del Plan, en el sentido de contrastar si los objetivos se articulan con las necesidades y los propsitos. En aso de existir incompatibilidades, se efecta el Ajuste. D. EJECUCION: Consiste en poner en funcionamiento a las entidades u organismos administrativos, para que realicen las actividades y operaciones destinadas a cumplir las metas previstas en el plan. La Ejecucin es una etapa clave por que se ponen en marcha la poltica, medidas, programas y proyectos contenidos en el plan. La ejecucin depende de la buena administracin de los recursos humanos, materiales y financieros y de la concurrencia de los sistemas administrativos (contabilidad, presupuesto, abastecimientos, control, etc.) que concurren y coadyuvan a la ejecucin de los planes. E. EVALUACION Y CONTROL: E.1. EVALUACION: Etapa del proceso de planificacin por la que se realiza un anlisis crtico tendiente a obtener un oportuno conocimiento del grado de cumplimiento, entre lo planeado y lo ejecutado; detectar las desviaciones ocurridas y las causas que los originan, de manera que sea posible proponer medidas correctivas y asegurar el cumplimiento de las metas previstas. Las Evaluaciones tiene la funcin de corregir las deficiencias del plan y permitir la adecuacin de las metas, polticas y

accionar en relacin al comportamiento del micro y el macro variables. La EVALUACIN tiene por objetivo contrastar los resultados obtenidos de la ejecucin del plan con los que se esperaba obtener, a fin de determinar: - El avance peridico y real del logro de los objetivos y metas, - La utilizacin de los recursos, - Las desviaciones ocurridas y sus causas originarias; y - Las acciones correctivas necesarias para asegurar el logro de los objetivos y metas contenidos en el plan. E.2. CONTROL: Es una actividad paralela a la ejecucin y est muy ligada a la evaluacin. Si tenemos en cuenta que por las evaluaciones se proponen medidas correctivas a fin de evitar y corregir las desviaciones; mediante el CONTROL se concreta o asegura el cumplimiento de esas medidas correctivas. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN: Elementos de la Planificacin: Objetivos, metas, Acciones, Recursos, Polticas y Estrategias. 1. OBJETIVOS: Es la fijacin de un propsito o aspiracin a lograr, no cuantificable pero s descriptible y, por lo tanto evaluable. Debern ser factibles de alcanzar, para ello deber tenerse en cuenta la disponibilidad de recursos, as como la capacidad operativa del aparato administrativo. 2. METAS: En un propsito por alcanzar que se expresa generalmente en medidas fsicas de resultado.3. ACCIONES: Comprende el conjunto de actividades u operaciones que se realizan con el propsito de lograr las metas contenidas en el plan. La determinacin de las acciones deber efectuarse considerando que: a. Deben enunciarse con precisin y orden de prioridad, b. La coherencia entre los objetivos y la poltica; objetivos y acciones, y lo poltico y las acciones. c. A partir del examen de los objetivos y polticas propuestas. 4. RECURSOS: Un factor determinante en la seleccin de alternativas, est referido al conjunto de elementos humanos, materiales y financieros necesarios cuantitativa y cualitativamente considerados. Los requerimientos debern plantearse en base a las caractersticas de las metas y al criterio de las disponibilidades de recursos.

5. POLTICAS: son las orientaciones que adoptar un organismo, en apoyo a la construccin de la "imagen objetivo" de la sociedad que se desee alcanzar. 6. ESTRATEGIAS: Es un conjunto de ideas que orientarn la formulacin y la ejecucin del plan, es decir, es un conjunto de ideas que permite identificar y concretizar los recursos disponibles con el propsito de alcanzar los objetivos formulados para un determinado perodo. CARACTERSTICAS: 1. Incluye la identificacin personal u organizacional. 2. Se relaciona con las condiciones de la certidumbre y la incertidumbre relativa. 3. Es intelectual por naturaleza. VENTAJAS: 1. Contribuye las actividades ordenadas y con propsito. 2. Seala la necesidad de cambios futuros. 3. Responde a la pregunta "qu pasa s..."? 4. Proporciona una base para el control. 5. Fomenta el logro de objetivos. 6. Obliga a la visualizacin de un todo. 7. Aumenta y equilibra la utilizacin de las instalaciones. 8. Ayuda al gerente a ganar status. DESVENTAJAS: 1. Est limitada por la precisin de la informacin y por los hechos. 2. Cuesta demasiado. 3. Tiene barreras psicolgicas. 4. Ahoga la iniciativa. 5. Demora las acciones. 6. Los que planean exageran la planeacin. 7. Tiene valor prctico limitado. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN: Los Principios constituyen el fundamento tcnico en el que se debe basar el proceso de planificacin. Son los siguientes:

a. Racionalidad: Seleccin de alternativas, dada una gama de posibilidades. Se hace en base a la determinacin de las ventajas, desventajas y a las posibilidades de realizacin de las acciones previstas, maximizando las disponibilidades de los recursos. (Es decir: qu hacemos primero,...) b. Previsin: Se fijan los tiempos lmites para la realizacin de las acciones que se planifican, estos tiempos dependen del tipo de planes en cuanto a su perodo de duracin (corto, mediano y largo plazo). c. Universalidad: Este principio se desprende de la necesidad de articular el proceso de planificacin del desarrollo general y global, con cada uno de los sectores econmicos y mbito geogrfico. d. Unidad: Mediante ste se da unidad a los planes (corto, mediano y largo plazo), as como de los planes regionales y sectoriales, se integran entre s y forman un cuerpo orgnico. Es lograr una adecuada coordinacin e integracin de los planes de manera que se reduzcan los posibles desajustes que se pudieran originar. e. Continuidad: Significa que la planificacin es un proceso continuo en el tiempo; es decir, de duracin ilimitada, en razn a que los objetivos se fijan para un perodo (anual, bienal, trienal, etc.) y situacin determinada, que al cumplirse los objetivos, hace necesario formular un nuevo plan y as sucesivamente. f. Inherencia: Significa que la planificacin debe insertarse en toda actividad que realiza una persona o entidad, de lo contrario, se corre el riesgo de no alcanzar los propsitos o metas fijados. Nota: Este principio, dado su especificidad, no deber confundirse con el de Universalidad.

PLANES: En atencin a la necesidad tcnica se le define: "es un documento tcnico

que constituye un instrumento de la planificacin, de carcter orientador en el que se precisa los objetivos y metas a obtener, as como las acciones para su ejecucin y el volumen de recursos para cumplir los objetivos y metas previstos. TIPOS DE PLANES: Se considera tres grupos de tipos de planes: a. Espacial (mbito geogrfico de aplicacin o influencia): nacional, regional, provincial, distrital. Se refleja en la variable macroeconmica que mide el crecimiento econmico de un pas, y viene a ser el Producto Bruto Interno (PBI). La expresin numrica de esta variable no constituye una meta, sino una previsin que indica la

mxima disponibilidad de recursos con que cuenta un pas y, por ende el Sector Pblico. Se expresa a travs de la siguiente igualdad: PBI=C+I+E-M. b. Institucional (quin lo formula: Sectores pblico, privado y social). c. Temporal (ejecucin en el tiempo: A corto, mediano y largo plazo; debiendo distinguir: PLAZO Corto Mediano Largo PBLICO 1 ao 5 aos 20 aos PRIVADO 1,...6 meses 1 ao. 5 aos

PRIMACIA DE LA PLANEACIN: Las operaciones administrativas en la organizacin, coordinacin, en la integracin de personal, direccin y control, estn diseadas para apoyar el logro de los objetivos de la empresa. ASPECTOS GENERALES: Peter Druker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia y la eficiencia. De estos dos criterios, Drucker sugiere que la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer las metas "correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso administrativo. EFICACIA: La habilidad para determinar objetivos apropiados hacer las cosas correctas. EFICIENCIA: La habilidad para minimizar el uso de recursos en el logro de los objetivos organizacionales: Hacer las cosas correctamente. PLANEACIN: Es el proceso en el que se establecen las metas y las directrices apropiadas para el logro de las metas.

ORGANIZACIN:

Distribuye el trabajo entre el grupo, para establecer y reconocer las relaciones de autoridad necesaria. Es una de las funciones ms antiguas de la Administracin. Est sujeta a estudio e investigacin, en especial bajo el punto de vista del comportamiento. La organizacin ordena los recursos, estructura, determina las funciones y responsabilidades. Ordena los recursos, estructura la empresa, determina las funciones, responsabilidades, define la autoridad, formula los distintos instrumentos organizativos o de gestin, con la finalidad de que se logren los objetivos establecidos en forma eficiente. La organizacin rene todos los recursos bsicos en forma ordenada y acomoda a las personas en un esquema aceptable para que puedan desempear las actividades requeridas. La palabra organizacin deriva del vocablo organismo, el cual es una entidad con sus partes integradas, de tal manera que su relacin con una y otra est gobernada por su relacin con el todo. Se busca la organizacin porque el trabajo por hacer requiere los esfuerzos de ms de una persona. ORGANIZAR: Es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre personas, de manera que puedan trabajar juntos con eficacia y puedan obtener una satisfaccin personal, al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propsito de alcanzar alguna meta u objetivo. VENTAJAS: 1. Mediante una adecuada organizacin, se espera que los esfuerzos grupales sean superiores a los individuales. 2. Tiene efectos muy favorables sobre la actuacin y el control gerencial. 3. Detecta las fricciones existentes dentro de ella. Estudia y analiza el comportamiento humano. 4. Permite la motivacin y el estmulo personal. 5. La organizacin busca la maximizacin de la satisfaccin humana, as como la productividad del trabajador. 6. Logra y optimiza el recurso, en condiciones altamente favorables a la empresa como para el usuario.

BASES: 1. El trabajo: qu tareas... 2. El personal: quin (es)... 3. El lugar: dnde... (Ambiente de trabajo fsico...) ETAPAS: 1. Conocer el objetivo. 2. Dividir el trabajo en operaciones parciales. 3. Dividir las actividades en unidades prcticas. 4. Formular la descripcin de cada puesto. 5. Asignar personal especializado. 6. Delegar la autoridad necesaria al personal asignado. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN: de la: 1. Especializacin. 2. Unidad de Mando. 3. De Equilibrio de Autoridad-Responsabilidad. 4. De Equilibrio de Direccin-Control. 5. Estructural. TIPOS DE ORGANIZACIN: 1. Lineal o Militar. 2. Lineal con Asesores. 3. Funcional. 4. Por Comits. INSTRUMENTOS O DOCUMENTOS DE GESTIN: 1. Estatuto: Documento de gestin: mediante el cual se obtiene la Personera Jurdica. 2. Manual de Organizacin y Funciones (MOF): Define la estructura orgnica de cada unidad administrativa, sealando las funciones, atribuciones, responsabilidades, lneas de autoridad, etc. 3. Manual de Procedimientos (MP): Estipula los mtodos, secuencia, pasos, tcnicas, etc., para ejecutar las actividades, acciones, tareas. 4. Reglamento Interno de Trabajo: Bsicamente regula el comportamiento humano dentro de la empresa. 5. Otros: Directivas, memorndums, Circulares.

ORGANIGRAMA: Es el modelo grfico de la estructura orgnica de la organizacin. Es la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacin. Tambin se le conoce como organigrama, grfica de organizacin, pirmide de cargos, diagrama de organizacin o diagrama de estructuras. USOS DE LOS DIAGRAMAS DE ESTRUCTURAS: Atiende bsicamente a dos aspectos importantes de la estructura de la organizacin: - COMUNICACIN: 1. Informar a los miembros de la organizacin la posicin relativa que ocupan y su relacin. 2. Informar a terceros. 3. Proveer cuadro global de la estructura. 4. Personal nuevo: informacin inmediata. 5. Posibilidad de ascenso. - ANLISIS: 1. Fallas de control interno. 2. Departamentalizacin inadecuada. 3. Falta de unidad de mando. 4. Superposicin de funciones. 5. Relacin de dependencia confusa. 6. Situacin de subordinacin unitaria. 7. Indefinicin de los niveles. 8. Confusin sobre el tipo de autoridad asignado (lineal, funcional, asesora, etc.). 9. Estructura desequilibrada. 10. Alcance del control excesivamente amplio. 11. Inadecuada asignacin de niveles. 12. Designacin confusa de las funciones, categora o nombre de los cargos. LIMITACIONES: 1. Por definicin, constituye representacin grfica simplificada. 2. Necesidad de estar permanentemente actualizada.

CLASIFICACIN: 1. Por su Extensin: a. Analticas b. Sintticas. 2. Por su Informacin: a. Estructura b. Funciones c. Personas 3. Por su Presentacin: a. Verticales b. Horizontales c. Concntrica d. Escalares e. Circulares.

COORDINACIN:
Es obtener y articular los elementos materiales y humanos para el adecuado funcionamiento de un organismo social. Es la esencia de la administracin. IMPORTANCIA: 1. Constituye el primer elemento dinmico del proceso administrativo, dependiendo fundamentalmente de su estructura "terica" formulada en la etapa constructiva o esttica (no referimos a la planeacin y organizacin). 2. Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; lo terico y lo prctico. 3. Es un elemento del proceso administrativo que es "permanente" debido a que siempre es necesario coordinar las funciones, tareas o actividades con otros, para su logro efectivo. COMUNICACIN: Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado por medio de la transmisin de mensajes simblicos Es importante para los administradores por dos razones: En primer lugar, la comunicacin es el proceso mediante el cual se cumplen las funciones administrativas de la planeacin, organizacin, direccin y control. En segundo lugar, la comunicacin es una actividad a la que los administradores dedican una abrumadora cantidad de tiempo.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN: Barreras ms comunes de una

buena comunicacin: PERCEPCIONES DIFERENTES: Una de las fuentes ms comunes es la variacin individual. Las personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias con frecuencia perciben el mismo fenmeno desde distintas perspectivas. SOLUCIN: El mensaje debe ser explicado hasta su comprensin, y es indispensable hacer preguntas, para valorar su entendimiento. Otro mtodo es la REDUNDANCIA, es decir repetir el mensaje, para asegurarse de que ha sido recibido o para reforzar su impacto. DIFERENCIAS DEL LENGUAJE: Estas a menudo se hallan a menudo estrechamente relacionadas con las percepciones individuales. Para que un mensaje sea comunicado como es debido, las palabras utilizadas deben significar lo mismo para el emisor y para el receptor, quienes deben compartir el mismo significado simblico. Otra barrera contra la comunicacin es la Jerga. Algunas empresas tienen su jerga especial. SOLUCIN: Explicar los significados de los trminos tcnicos o poco usuales y en lo posible se recomienda el uso del lenguaje simple, directo y espontneo. RUIDO: Es cualquier factor que perturba, confunde o entorpece de alguna manera la comunicacin. SOLUCIN: Lo mejor es eliminarlo, si el ruido es proveniente de una mquina, apagarlo o trasladarse a otro ambiente. EMOTIVIDAD: Las reacciones emocionales (ira, amor, defensa, odio, celos, miedo, vergenza), influyen en la manera de entender el mensaje de otros y tambin en cmo influimos en los dems con nuestros mensajes. SOLUCIN: Ante las emociones, lo mejor es aceptarlas como parte del proceso de comunicacin y entenderlas cuando ocasionen problemas. COMUNICACIN VERBAL Y NO VERBAL INCONSISTENTE: Pensamos en el lenguaje como el medio primario de comunicacin, pero los mensajes que enviamos y recibimos tienen una profunda influencia de ciertos factores no verbales, como los movimientos corporales, la ropa, la distancia que guardamos con el interlocutor, nuestra postura, los gestos, la expresin facial, los movimientos oculares y el contacto corporal. Aun cuando nuestro mensaje sea tan simple como el saludo "buenos das", podemos transmitir intenciones diferentes mediante nuestra comunicacin no verbal. SOLUCIN: Lo mejor es percatarse de ellas y no intentar

enviar mensajes falsos. Para ello conviene analizar la comunicacin no verbal de otras personas y aplicarlas a s mismo y mejorar el trato a los dems. DESCONFIANZA: La credibilidad de un mensaje es, en gran medida, una funcin de la credibilidad del emisor en la mente del receptor. Y a su vez, la credibilidad del emisor depende de diversos factores. En algunos casos, el hecho de que un mensaje proceda de un administrador aumentar su credibilidad, aunque tambin puede producir el efecto contrario. SOLUCIN: Superar la desconfianza es, en gran medida, el proceso de crear confianza. La credibilidad es resultado de un proceso a largo plazo en que la honestidad, firmeza y buenas intenciones de un individuo son reconocidas por los dems.

DIRECCIN O EJECUCIN:
En este elemento se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones; tomadas directamente o por delegacin. Es de aplicacin por parte de los miembros del grupo, para que lleven a cabo sus tareas con agrado. Resuelve los cuestionamientos siguientes: Porqu y cmo ejecutan sus tareas los miembros del grupo; lograr que el trabajador desee hacer su trabajo de buena gana y cooperacin entusiasta. Se consigue con stos: Liderazgo, creatividad, desarrollo, recompensar e incentivar. FASES O ETAPAS: En toda organizacin se estima necesario: a. Delegacin de autoridad; ya que administrar es "hacer a travs de otros". b. Ejercicio de la autoridad, para lo cual debe precisarse sus tipos, elementos, clases, etc. c. Determinar los canales de comunicacin, para transmitir a travs de ellas y se controlen sus resultados. d. Supervisar el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes.

IMPORTANCIA:
A. EN RELACIN CON LOS OTROS ELEMENTOS:

La Direccin es la parte central del proceso administrativo, a la cual los otros se deben subordinar y ordenas todos los dems elementos.
B. EN RAZN DE SU CARCTER:

Es la ms real y humano; por cuanto, en todo momento se debe ver con el recurso humano concretamente. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN: a. Subordinacin y coordinacin de los intereses individuales a los institucionales. b. Impersonalidad del Mando. c. Va Jerrquica. d. Resolucin de los Conflictos. e. Aprovechamiento del Conflicto. AUTORIDAD Y MANDO: Autoridad, Facultad de tomar decisiones que produzcan efectos. Mando, la autoridad puesta en acto. Elementos del Mando: Determinar lo que debe hacerse; Establecer cmo debe hacerse; Vigilar que lo que debe hacerse se haga. Formar de Mando: -rdenes e -Instrucciones. TIPOS DE AUTORIDAD: A. AUTORIDAD JURIDICA: a.1. Autoridad Formal a.2. AUTORIDAD Operativa. B. AUTORIDAD MORAL: b.1. Autoridad Tcnica. b.2. Autoridad Personal.

CONTROL:
Se emplea este elemento para verificar si estn siendo ejecutadas las acciones cundo, dnde y cmo, de acuerdo a los planes. Asimismo vigilar para ver que el trabajo planeado se lleve a cabo en forma adecuada de lo contrario aplicar las medidas correctivas pertinentes. Lo que trae como resultado: Informes, Comparaciones, Costos y Presupuestos.

Control es el proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. El Control administrativo es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de desempeo con objetivos de planeacin, para disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin, para comparar el desempeo real con esos niveles predeterminados, para establecer si hay desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en forma eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivos organizacionales. La definicin de Mockler divide el control en cuatro etapas: 1. Establecer parmetros y mtodos para medir el rendimiento, 2. Medir el desempeo, 3. Determinar si el rendimiento concuerda con el estndar, y 4. Tomar medidas correctivas.

Por qu es necesario el Control:

El control ayuda a los administradores a hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones que stos producen en el avance de la organizacin.

Cmo enfrentar el cambio:

El cambio forma parte inevitable del entorno de cualquier organizacin. Los mercados cambian. Los competidores ofrecen productos y servicios nuevos que captan la imaginacin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Hay leyes gubernamentales que son objeto de modificaciones o aprobacin. La funcin de control ayuda a los administradores a detectar los cambios que estn afectando a los productos y servicios de su organizacin y les permite controlar las consiguientes oportunidades o amenazas:

Tipos de Mtodos de Control:

1. Controles anteriores a la accin: Mtodo de control para asegurarse de que los recursos humanos, materiales y financieros han sido presupuestados. 2. Controles directivos, controles de avance o cibernticos: Mtodo de control diseado para detectar las desviaciones que se alejan de alguna meta normal y para dar lugar a medidas correctivas. 3. Controles s/no o de seleccin.: Mtodo de control para reconocer cual de los procedimientos se deben seguir o qu condiciones se deben satisfacer antes de proseguir con las operaciones.

4. Controles posteriores a la accin: mtodo de control para medir los resultados de una actividad que se ha determinado.

El Diseo de Sistemas de Control:

En apariencia el diseo de un sistema de control es un proceso sencillo. Sin embargo, en la prctica, los administradores enfrentan una serie de desafos cuando disean sistema de control que deben ofrecer retroalimentacin exacta de manera oportuna y barata, que le resulte aceptable a los miembros de la organizacin. La mayor parte de estos problemas tienen su origen en las decisiones sobre qu habr de controlarse y con cunta frecuencia se debe medir el avance.