O Custo da Qualidade

Por Carlos Alberto de Faria 02/07/2008

Qualidade e produtividade so conceitos idnticos. Mas isto entendido por um nmero muito pequeno de pessoas. W. E. Deming

Muitos diro que a onda da qualidade j passou, que a qualidade j morreu. Eu digo que a qualidade est muito viva, ganhou velocidade, virou a esquina e, por isso, poucos a enxergam. Vamos comear com uma histria muito contada durante a fase inicial da qualidade, aqui no Brasil, que serve para ilustrar bem o conceito de qualidade: uma histria da comparao de duas fbricas de televiso, uma no Japo e outra no Brasil. Na fbrica brasileira antes de serem implantados os princpios da qualidade a linha de produo funcionava assim: 1. Ao final da linha de produo dos televisores eles eram testados um a um. 2. Os televisores, que estavam funcionando, iam para a expedio. 3. Os televisores, que no estavam funcionando, iam para a sala da correo da linha de produo. 4. L, na sala de correo existiam equipamentos para diagnsticos, e tcnicos especializados para reparar os televisores, com almoxarifado prprio, e seus controles, com o objetivo de arrumar os defeitos e encaminhar para a expedio. 5. Alguns televisores no ofereciam condies de serem reparados, tornavam-se sucata. Na fbrica do Japo, com os princpios da qualidade j operando h alguns anos, a linha de produo funcionava assim: 1. Ao final da linha de produo dos televisores estes eram encaixotados. 2. As caixas com os televisores eram remetidos expedio.

A linha de produo, no Japo, s produzia televisores que funcionavam! Testar seria desperdcio! A isto chama-se processo capaz, ou processo conforme. Esta era a diferena bsica entre duas linhas de produo, uma utilizando os princpios da qualidade, outra no utilizando estes mesmos princpios. Esta diferena bsica era responsvel pelo Japo colocar televisores, no Brasil, a um preo mais barato do que o televisor produzido aqui. Aps esta breve histria nossa inteno demonstrar a veracidade do conceito de Deming, que qualidade e produtividade so conceitos idnticos. A idia bsica da Qualidade a produo dentro da conformidade, ou seja, a produo do certo na primeira vez. Um processo de produo de servios, ou produtos, dito processo conforme, ou processo capaz, quando ele produz certo da primeira vez, de forma consistente e planejada. A abordagem que vamos utilizar tem dois nomes, usuais e equivalentes: - Custo da Qualidade (CoQ Cost of Quality), ou - Preo do No Cumprimento (PNC). O Custo da Qualidade (ou CoQ) o que utilizaremos. Ele composto de todo e qualquer trabalho, custo e perda em dinheiro ou tempo, que no seja o decorrente de fazer o trabalho certo da primeira vez. Fazem parte deste CoQ: - falhas; - retrabalho; - refugo; - sucata; - servios no previstos; - manutenes corretivas; - reclamaes; - trocas; - devolues; - etc. Entendemos estas trs reas, a seguir, como Custos da Qualidade : - Falhas ou retrabalho: atividades, equipamentos, materiais, tempo e pessoal gastos com a reparao daquilo que foi produzido com no conformidades, ou o seu sucateamento.

- Avaliao: atividades, materiais, equipamentos, materiais, tempo e pessoal gastos no controle posterior produo do servio ou produto, para verificar a sua conformidade. - Preveno: atividades, materiais, equipamentos, materiais, tempo e pessoal gastos no controle anterior produo do servio ou produto, para garantir a sua conformidade. E por fim, para compor o Custo do Trabalho, temos os custos envolvidos no trabalho certo da primeira vez: atividades, materiais, equipamentos, materiais, tempo e pessoal gastos na produo do servio ou produto conforme. Como dissemos anteriormente, o objetivo reduzir o CoQ. Como o princpio da qualidade a produo do certo da primeira vez, investe-se mais na preveno, para eliminar as causas da no conformidade. Com este investimento, diminuem os custos com retrabalho e falhas, e diminui tambm a necessidade de avaliao, j que a preveno garante alguns pontos, ou na entrada dos insumos, ou no processo de produo, ou ainda em ambos. Com esta reduo de custos, paulatinamente, podemos alocar estes recursos para: - Maior preveno. - Fazer com o trabalho bem feito, da primeira vez, seja melhor feito. - Execuo de outras tarefas. Vejamos ento o Grfico Custo do Trabalho ao longo do tempo, apresentado abaixo. conforme dados dos histricos da qualidade.

Grfico 1 -Custo do Trabalho X Custo da Qualidade Alocar recursos que no agregavam valor, nem ao cliente, nem empresa, em reas onde agregam

valor tanto ao cliente, como empresa, tem um nome, e este nome produtividade! Com o passar do tempo, acontece o seguinte: - Os custos das falhas e retrabalhos so reduzidos a zero. - Os custos de avaliao tambm so reduzidos a zero. - O CoQ somente o custo da preveno. Nesta etapa temos um processo capaz, ou um processo conforme. E produtividade mxima no processo de produo! Todo este artigo serve para dizer, ao fim, uma nica coisa: mais barato previnir e planejar, do que remendar os erros ao final. Quando algum empresrio diz: - "Deixa-me primeiro arrumar minha empresa, depois eu vou pensar em qualidade." o pessoal da rea de qualidade fica boquiaberto, e pensa: - "Este no sabe o que qualidade." Implantar qualidade significa arrumar a empresa, de uma forma consistente e exaustivamente testada em todo o mundo. O resto so tentativas... Isto o que a histria da qualidade demonstrou ser a verdade: aumentar a qualidade - diminuir o Custo da Qualidade - o mesmo que aumentar a produtividade. Carlos Alberto de Faria scio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus

CUSTOS DA QUALIDADE A era da qualidade surgiu a partir de 1980 com a revoluo provocada pelos produtos japoneses, que ganharam o mercado americano com preos mais acessveis e qualidade superior. Nesta poca, empresas comearam a tomar conscincia da necessidade de desenvolver a indstria americana, no sentido de tornar seus produtos competitivos mundialmente. A qualidade passou a ser vista como ponto estratgico fundamental para o crescimento e sobrevivncia de vrias indstrias. Hoje, grande parte das empresas admite possuir algum tipo de programa de qualidade. Ferramentas de anlise estatstica de processos, anlise de valor, crculos de controle da qualidade, qualidade total, gerenciamento de processos, anlise de pareto, sistemas de

produo Just-In-Time, passam a fazer parte do cotidiano das empresas na sua busca por melhor qualidade, produtividade e lucratividade. Porm, o que funcionou muito bem para os japoneses na dcada de 80, no parece ser totalmente efetivo no ocidente. Muitos programas de qualidade encontram resistncias por parte dos recursos humanos, quando no existe preparao e educao anterior implantao de mudanas. Outros apresentam bons resultados operacionais como reduo do tempo de ciclo, cumprimento de prazos, maior produo por hora, etc. Porm, no proporcionam retorno quanto aos altos investimentos realizados para o cumprimento do programa. Em muitas companhias, programas de qualidade podem ser guiados de forma errnea, mesmo tendo boas intenes, e pode desenvolver-se em um exerccio mecnico que no adiciona valor aos clientes. Qualidade que no percebida pelos clientes, normalmente no produz retorno em termos de vendas, lucratividade ou aumento de fatias de mercado. Considera-se um desperdcio de esforos e dinheiro. [51] Este captulo discute alguns pontos crticos dos programas de melhorias quanto a medidas de controle, histrico dos custos da qualidade, seus conceitos e como medi-los. 4.1 - AS FALHAS NA UTILIZAO DE MEDIDAS DE CONTROLE EM PROGRAMAS DE MELHORIA Vrios exemplos esto presentes na literatura de companhias em que os programas de qualidade no trouxeram os resultados esperados, mesmo para aquelas que ganharam reconhecimento atravs de certificados de qualidade: Wallace Co. ganhou o prmio Malcolm Baldrigde de qualidade e dois anos mais tarde, os preos de seus produtos baixaram imensamente; na Varian Associates Inc. todos os grficos relacionados com a qualidade mostraram resultados positivos, porm, todos os outros grficos mostraram resultados negativos; [52] Em 1992, a diviso de servios de crdito da AT&T, aps 31 meses de existncia, ganhou o prmio Malcolm Baldrige de qualidade. No dia seguinte, em uma reunio com o time de melhorias, decidiu-se iniciar um processo de reengenharia, pois os competidores estavam ganhando o mercado e os resultados financeiros desta diviso apresentavam-se negativos. [53] A realidade que a maioria dos programas de qualidade existentes falham em desenvolver o controle de custos juntamente com aes de melhorias. Programas de controle de custos e programas de qualidade tem sido utilizados separadamente, sem o reconhecimento de que a interao de custos e qualidade fundamental para o sucesso operacional e econmico da organizao. Sendo que a qualidade fator estratgico, tais estratgias devem ser guiadas para o crescimento econmico da empresa. Porter coloca que "a compreenso do comportamento dos custos necessrio no somente para desenvolver a posio de custo da empresa, mas tambm para expr o custo da diferenciao". E acrescenta: "Custos operacionais devem ser relacionados com as atividades onde eles ocorrem. O custo dos

equipamentos deve ser alocado s atividades que utilizam, controlam e que mais influenciam o seu uso". [54] Neste contexto, na dcada de 90 surgem os sistemas de custos baseados em atividades, e inicia-se a era do gerenciamento estratgico de custos, pois empresas passam a reconhecer a necessidade de medidas de performance e custo que possam guiar aes de melhorias baseados em dados precisos e relacionados aos processos organizacionais. Atender s necessidades dos cliente no suficiente para o crescimento da empresa. No ambiente competitivo atual, torna-se necessrio, gerenciar os investimentos a fim de assegurar o lucro empresarial. Uma ferramenta que oferece suporte ao gerenciamento de custos juntamente com programas de qualidade ou melhoria contnua chamada de custos da qualidade. Tais informaes permitem gerenciar os programas de melhoria de forma a proporcionar retorno dos investimentos e priorizar a implementao de programas nas reas crticas em funo dos custos. Segundo Morse, a falha das empresas em utilizar custos da qualidade pode explicar porque TQM leva somente a sucessos parciais e porque algumas empresas amargam a filosofia da qualidade. Sem o monitoramento das informaes de custos da qualidade, esforos para melhorar a qualidade podem ser mal direcionados. [55] Assim, com o surgimento dos sistemas de custeio baseados em processos, torna-se possvel medir custos da qualidade de forma a relacionar custos as atividades e suas causas. O gerenciamento dos custos da qualidade atravs de TQM ou gerenciamento de processos pode levar as empresas a aumentar sua lucratividade, melhorar sua qualidade e fatias de mercado. 4.2 - HISTRICO DOS CUSTOS DA QUALIDADE Conceitos de custos da qualidade surgiram a partir da literatura de controle da qualidade no sentido de oferecer suporte as aes de melhorias e como forma de medir a qualidade das empresas. Juran discute custos da qualidade pela primeira vez em 1951 em seu livro Quality Control Handbook. Em 1956, Armand Feigenbaum em seu livro Controle Total da Qualidade, enfatiza a importncia de medidas para a qualidade e prope a classificao dos custos da qualidade em quatro categorias: Preveno, Avaliao, Falhas internas e Falhas externas. Esta classificao de Feigenbaum tem sido utilizada at o presente pela maioria dos autores que aplicam e discutem os conceitos dos custos da qualidade. No final da dcada de 70 e incio da dcada de 80, os custos da qualidade comearam a ganhar maior ateno de contadores e gerentes que estavam preocupados com o sucesso dos programas de qualidade de suas empresas. Em 1987 o instituto de Contadores Gerenciais nos Estados Unidos publica "Medindo, Planejando e Controlando Custos da Qualidade" que oferece informaes detalhadas de como implementar um sistema formal de relatrios de custos da qualidade.

Assim, no incio da dcada de 90, com o aumento da competitividade mundial, inicia-se uma tendncia nas empresas de controlar e gerenciar seus custos, juntamente com seus programas de qualidade. Por isso, novos sistemas de custos surgiram para substituir a obsolescncia e impreciso dos sistemas de custos tradicionais. Neste contexto, custos da qualidade passa a ser uma ferramenta fundamental para medir e guiar a qualidade e estratgias de custo e diferenciao das empresas modernas. Porm, a maioria dos sistemas de custos da qualidade existentes utilizam sistemas de custeio tradicionais ou obtm suas informaes diretamente dos relatrios financeiros. Em 1991, o Instituto de Contadores Gerenciais (IMA), publica "Current Trends in Quality Costs", reafirmando a importncia dos custos da qualidade na tomada de decises gerenciais e propondo a utilizao de sistemas de custos baseados em atividades para medir custos da qualidade e relacionar as causas dos custos a vrias atividades. Segundo Morse, recentes mudanas nas construes e aplicaes dos custos da qualidade incluem: a identificao de uma nova maneira de medir os custos escondidos da qualidade; o uso de conceitos de gerenciamento baseado em atividades quando da anlise de custos da qualidade; e a ligao da cadeia de valores aos conceitos de custos da qualidade. [56] Mas, para medir custos da qualidade, preciso, antes de tudo, ter-se clareza do que qualidade. Por isso, a seguir, apresentar-se- a definio de qualidade segundo seus principais autores, e em seguida, as definies de custos da qualidade. 4.3 - O QUE QUALIDADE A definio de Juran tendo qualidade como sendo "adequao ao uso" amplamente utilizada na literatura por renominados autores e empresas que esto envolvidas com programas de controle total da qualidade ou programas de melhoria contnua. Porm, outras definies podem ser consideradas: Segundo Feigenbaum, qualidade a determinao do cliente, e no a determinao da engenharia, nem de marketing e nem da alta administrao. A qualidade deve estar baseada na experincia do cliente com o produto e o servio, medidos atravs das necessidades percebidas que representem uma meta num mercado competitivo. Qualidade de produto e servio a composio total das caractersticas de um produto e servio em marketing, engenharia, manufatura e manuteno, de modo que vo de encontro com as expectativas dos clientes.[57] Segundo Csillag, um produto de qualidade na viso do consumidor, aquele que atenda as suas necessidades e que esteja dentro de sua possibilidade de aquisio, isto , preo justo, pois "o valor corresponde ao menor sacrifcio ou dispndio de recursos para o desempenho de determinada funo, tanto para o fabricante quanto ao usurio". O valor do cliente a razo entre o desempenho das funes do produto e o seu preo. [58] Para Crosby , a qualidade vista como "conformidade com os requisitos", e acrescenta que se existe empenho em fazer bem feito na primeira vez, ento os desperdcios seriam eliminados e a qualidade no seria dispendiosa. [59]

Mason tambm define qualidade como conformao aos requisitos. "Qualidade no apenas o que ns fazemos, mas o que ns fazemos e que pode ser visto e aplicado por todos dentro da organizao". [60] Porm, um produto pode atender a todos os requisitos de projeto e, mesmo assim, no ser adequado na viso do cliente. No mercado atual, o cliente rei, e se o produto no estiver de acordo com as suas expectativas, ele pode optar por outras marcas. Por isso, Caplan diz que um sistema de qualidade deve objetivar maximizar a satisfao do cliente, assegurar a conformao dos requisitos e buscar lucratividade para o negcio. [61] Um programa de qualidade ou melhoria contnua deve ter clareza na sua definio de qualidade, pois a nfase dada em uma metodologia depender de seus conceitos bsicos. 4.4 - O QUE SO CUSTOS DA QUALIDADE Custos da qualidade so os custos associados com a obteno e manuteno da qualidade em uma organizao, tanto em manufatura quanto em servios. As definies de custos de qualidade variam de acordo com a definio de qualidade e estratgias adotadas pela empresa, o que leva a diferentes aplicaes e interpretaes. Segundo Juran, custos da qualidade so aqueles custos que no deveriam existir se o produto sasse perfeito da primeira vez.[62] Juran associa custos da qualidade com as falhas na produo que levam a retrabalho, desperdcio e perda de produtividade. J Feigenbaum define custos da qualidade como aqueles custos associados com a definio, criao e controle da qualidade, assim como a avaliao e retroalimentao da conformao da qualidade, garantia e requisitos de segurana, e aqueles custos associados com falhas nos requisitos de produo e depois que o produto j se encontra nas mos do cliente. Estes custos esto relacionados com a satisfao total do cliente. [63] Para Crosby, custo da qualidade est relacionado com a conformao ou falta de conformao aos requisitos. Custo da qualidade o catalisador que leva a equipe de melhoria da qualidade e o restante da gerncia, a plena percepo do que est acontecendo. Antes, limitavam-se, muitas vezes, a simular que seguiam o programa s para causarem boa impresso. [64] Mason segue a definio de Crosby e define custos da qualidade como a conformao aos requisitos. Se a qualidade conformao, ento os problemas de conformao tero um custo, assim como aes preventivas que evitem estes problemas. Portanto, custo da qualidade a soma dos custos da conformidade com os custos da no-conformidade. [65] Assim, a falta da qualidade gera prejuzo, pois quando um produto apresenta defeitos, a empresa gasta novamente para corrigir tais defeitos e o custo de produo de uma pea

defeituosa pode at dobrar. Estes custos provenientes de falhas no processo produtivo fazem parte dos custos da qualidade e servem para medir o desempenho dos programas de melhoria nas organizaes. Harrington enfatiza a utilizao de medidas de custos da qualidade em programas de melhoria e os define como custos incorridos para ajudar o empregado a fazer bem seu trabalho, os custos para determinar se a produo aceitvel, bem como todo custo que incorre a empresa e o cliente porque a produo no cumpriu as especificaes e/ou as expectativas do cliente. [66] Os investimentos em qualidade devem trazer retorno para a organizao, do contrrio, no se justificam. Por isso, programas de qualidade devem ser guiados por medidas que forneam suporte para transformar perdas em ganhos de produtividade e lucratividade. Nesse sentido, Corradi define duas categorias para os custos da qualidade: Custos da qualidade aceitveis, ou seja, so aqueles que a empresa planeja gastar; Custos da qualidade no aceitveis, ou seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar. E acrescenta: "custos da qualidade so medidas de custos especificamente associadas com o alcance ou no alcance da qualidade de produtos e servios, incluindo todos os requisitos de produtos e servios estabelecidos pela compania e seus contratos com os clientes e a sociedade".[67] Apesar das diferentes definies dos custos da qualidade, pode-se classificar as idias dos autores citados acima dentro da proposta de Feigenbaum, como mostra a figura 7, a seguir. Fig 7: Custos totais da qualidade Fonte: Feigenbaum, 1990 Os custos de controle so aqueles necessrios para garantir que o produto saia perfeito. J os custos da falha de controle so devidos a falhas que podem ser detectadas na linha de produo, antes que o produto saia da empresa ou mesmo depois que o produto j se encontra no mercado. A seguir apresentar-se- a classificao dos custos da qualidade segundo o modelo de Feigenbaum: Custos de Preveno: so todos os custos incorridos para evitar que falhas aconteam. Tais custos tem como objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma a evitar gastos provenientes de erros no sistema produtivo. So considerados custos de preveno: - Planejamento da qualidade; - Reviso de novos produtos; - Treinamento;

- Controle de processo; - Anlise e aquisio de dados; - Relatrios de qualidade; - Planejamento e administrao dos sistemas de qualidade; - Controle do projeto; - Obteno das medidas de qualidade e controle do equipamento; - Suporte aos recursos humanos; - Manuteno do sistema de qualidade ; - Custos administrativos da qualidade; - Gerenciamento da qualidade; - Estudo de processos; - Informao da qualidade; - Outros. Custos de Avaliao: So os custos necessrios para avaliar a qualidade do produto pela primeira vez e assim, detectar falhas e inconsistncias antes que o produto seja posto no mercado. Tais custos incluem: - Inspeo de Matria-prima; - Inspeo e teste; - Testes de equipamento; - Material consumido nos testes; - Avaliao de estoques; - Custos de preparao para inspeo e teste; - Custos de controle de compras; - Operaes de laboratrio; - Aprovaes de rgos externos como governo, seguro, laboratrios; - Envio dos produtos testados para a produo;

- Demonstrao de qualidade, relatrios de qualidade; - Manuteno e setup; - Testes de produo. Falhas internas: Os custos das falhas internas so todos aqueles incorridos devido a algum erro do processo produtivo, seja ele falha humana ou falha mecnica. Quanto mais cedo erros so detectados, menores sero os custos envolvidos para corrigi-los. Alguns exemplos de falhas internas so: - Refugos; - Retrabalho; - Retestes; - Paradas; - Esperas; - Falhas do fornecedor; - Utilizao de material rejeitado para outras finalidades; - Aes corretivas derivadas de materiais e processos; - Outros custos internos. Falhas externas: Os custos de falhas externas so aqueles decorrentes de falhas no produto ou servio quando estes se encontram no mercado e/ou so adquiridos pelo consumidor final. Falhas externas ocasionam grandes perdas em custos intangveis, como destruio da imagem e credibilidade da empresa. Quanto mais tarde erros forem detectados, maiores sero os custos envolvidos para corrigi-los, alm de ocasionar perdas que muitas vezes so irreversveis. So considerados custos de falhas externas: - Atendimento a reclamaes; - Material devolvido; - Custos com garantia; - Custos de concesses dadas aos clientes, descontos; - Custos com falhas externas, aps garantia; - Servio de atendimento ao cliente.

- Outros custos externos. Outra definio de custos de qualidade presente na literatura a utilizao da anlise de valor na classificao de custos da qualidade. Ostrenga classifica os custos de preveno como custos que agregam valor, e todos os demais custos da qualidade (inspeo, falhas internas e falhas externas) como custos que no agregam valor. Assim, sob esta tica, todos os gastos devem ter como objetivo atender as expectativas dos clientes em todas as reas da organizao. [68] Esta definio difere das definies anteriores, pois classifica custos de inspeo como custos no desejveis e que, portanto, devem ser eliminados. Este enfoque enfatiza a necessidade de fazer o trabalho corretamente na primeira vez e ento suprimir a necessidade de inspecionar servios e produtos acabados. Alm disso, relaciona o cliente com as atividades da empresa e guia o gerenciamento de custos da qualidade de forma a adicionar valor aos produtos e servios em funo das necessidades do consumidor. Morse afima que atravs da ligao destes dois conceitos, custos da qualidade so redefinidos como custos das atividades que no agregam valor. Assim, este mtodo tem como objetivo identificar custos da qualidade como todas as atividades que no agregam valor aos seus produtos e ento agir de forma a elimin-las. [69] 4.5 - IMPORTNCIA DA UTILIZAO DE CUSTOS DA QUALIDADE EM PROGRAMAS DE MELHORIA Os investimentos em qualidade e programas de melhoria devem trazer retorno financeiro para a empresa, do contrrio no so justificados. Por esse motivo, a utilizao de medidas eficazes para a qualidade torna-se necessrio para garantir o sucesso de programas de melhoria. Neste contexto, custos da qualidade uma excelente ferramenta de suporte para a qualidade, pois aponta as reas que necessitam maior ateno e que possibilitam maior retorno para a organizao. Um sistema de custos da qualidade uma ferramenta gerencial e portanto, deve ser projetado para fornecer informaes que auxiliaro a gerncia no planejamento e controle da qualidade. [70] Atravs do gerenciamento dos processos crticos, pode-se transformar as perdas da falta de controle em lucros para a organizao. Assim, investimentos no controle da qualidade devem prevenir falhas internas e externas. Heldt afirma que para cada dolar gasto na preveno e avaliao da qualidade, pode-se ganhar 4 dolares na diminuio de falhas internas e externas. [71]. Os custos da falta de controle crescem no tempo, se erros e defeitos no so detectados. Fig 8: Crescimento dos custos de erros devido a falhas na linha de produo Fonte: Garvin, 1988. A figura acima mostra que quanto mais cedo a empresa detecta e previne erros, menor o seu custo com os mesmos. Porm, a realidade mostra que empresas gastam muito

pouco com a preveno da qualidade, o que leva a maiores custos devido a falta de controle. Em mdia, a distribuio dos custos da qualidade na indstria moderna se apresenta conforme mostra a figura 9. Fig 9: Distribuio mdia dos custos da qualidade na indstria moderna Fonte: Corradi, 1994 Alm disso, estudos realizados chamam ateno para a necessidade de avaliar-se a qualidade nas organizaes sob a tica de custos. O quadro 4, resume os ganhos e perdas dos custos da no qualidade sob a tica dos principais autores: Quadro 4: Ganhos e Perdas dos Custos da No Qualidade Essas informaes apontam grandes oportunidades de melhorias para as empresas, possibilitando-as aumentar sua lucratividade sem a necessidade de aumentar as vendas. Alm disso, o aumento da qualidade dos processos industriais e de servio no sentido de atender s necessidades dos consumidores dever trazer como conseqncia o desenvolvimento econmico da organizao. Programas de custos da qualidade so importantes, pois suportam a anlise de lucratividade das empresas. Os principais autores da qualidade, como Deming e Crosby, colocam que existe uma correlao direta entre qualidade e lucratividade. [72] Assim, custos da qualidade uma ferramenta que dever assegurar esta correlao. 4.6 - COMO MEDIR CUSTOS DA QUALIDADE Tradicionalmente, os custos da qualidade so obtidos atravs da identificao de itens de preveno, avaliao, falhas internas e falhas externas em uma organizao. Os clculos de custos so retirados de relatrios contbeis e atravs de ajustes em sistemas de custos tradicionais. Este enfoque leva aos mesmos problemas dos sistemas de custos tradicionais, uma vez que os tens dos custos da qualidade so separados em grandes blocos de custos e no relacionam tais itens s suas causas. A obteno de custos da qualidade atravs da utilizao do enfoque tradicional adiciona apenas um relatrio financeiro de falhas, que serve para medir a qualidade em uma empresa, porm no aponta as causas de falhas e, portanto, no possui efeito significativo no gerenciamento da qualidade. A nova tendncia da utilizao do conceito de valor agregado aos custos da qualidade, relaciona os itens de preveno e falhas com as atividades que agregam ou no agregam valor para o consumidor. Assim, o gerenciamento da qualidade baseia-se na eliminao de atividades que no agregam valor e que resultam em custos desnecessrios para a organizao. Neste contexto, custos da qualidade so ento obtidos atravs de sistemas de custeio baseados em atividades. Itens de custos da qualidade podem ser divididos em atividades

relacionadas com a preveno da qualidade para os custos de controle e falhas internas e externas com as atividades realizadas na empresa que no adicionam valor aos produtos ou servios para os custos da falta de controle. A identificao e clculo dos itens de custos exige alguns ajustes no sistema de custos para adequar-se realidade de cada empresa. Assim, relatrios de custos da qualidade passam a ser um produto do sistema de custos, fornecendo informaes de causas de erros e relacionando as atividades que ocasionam falhas com o valor do cliente. Alguns requisitos importantes devem ser cumpridos quando da obteno dos itens de custos da qualidade. Primeiramente, o conceito de qualidade da empresa, assim como a sua cadeia de valores devem ser bem definidos, a fim de possibilitar a identificao de atividades que levam a insatisfao do consumidor e que no colaboram para a alcance dos objetivos estratgicos da empresa. A identificao dos itens de custos uma importante fase na obteno dos custos da qualidade e deve ser analisada cuidadosamente. Alm disso, novos itens de custos da qualidade podem ser adicionados de acordo com o desenvolvimento do programa de melhoria contnua da empresa. 4.7 - ESPECIFICIDADE DOS CUSTOS DA QUALIDADE PARA DIFERENTES INDSTRIAS Devido complexidade industrial, atividades realizadas em uma empresa ou indstria geralmente possuem particularidades no imitveis. Alm disso, estratgias de diferenciao levam a um auto grau de especializao de mo-de-obra e tecnologias. Esses so alguns motivos que levam a especificidade de relatrios de custos da qualidade. Outros fatores contribuem para a unicidade de relatrios de custos da qualidade: - Definio de qualidade e estratgias industriais: A definio de qualidade da empresa estabelecer critrios para a definio do que considerado valor e das atividades que devem incorporar preveno e falhas. Alm disso, as estratgias empresariais e objetivos da empresa tm influncia sobre o escopo da qualidade na organizao. Relatrios de custos da qualidade podem ser superficiais, atingindo apenas algumas reas de interesse ou podem ser detalhados, apontando causas de falhas em micro atividades. O escopo da utilizao dos custos da qualidade varia de acordo com a nfase do programa de qualidade adotado pela organizao. Assim, se o programa de melhoria est restrito a um processo ou somente a produo, ento os custos da qualidade podem estar associados com a conformao de requisitos. Porm, se o programa de melhorias possui um amplo escopo, sendo parte da estratgia da organizao e tendo como objetivo a satisfao do cliente, ento relatrios de custos da qualidade devem possuir informaes que permitam o gerenciamento estratgico de custos para toda a organizao.

- Evoluo do programa de melhoria: Programas de melhoria no iniciam com a utilizao de ferramentas complexas, mas sim com a reestruturao da organizao e educao de pessoal para mudanas culturais. Com o desenvolvimento da empresa e alcance dos objetivos previamente estipulados, passa-se ento para outras fases e utilizao de ferramentas mais sofisticadas que possibilitam atingir objetivos mais ambiciosos quanto a produtividade e lucratividade. Da mesma forma, um sistema de custos da qualidade deve ser adaptado para a realidade atual da empresa e posteriormente novas etapas devem ser executadas. Alm disso, alguns itens dos custos da qualidade so de difcil acesso e o custo de obteno de todos os itens pode ser muito elevado e portanto, no se justifica. O principal objetivo da utilizao de um sistema de custos da qualidade deve ser eliminar grande parte dos custos de falta de controle. Corradi ilustra o tempo mdio necessrio para obter-se a totalidade dos custos da qualidade, conforme mostrado no quadro 5. Quadro 5: Evoluo dos custos da qualidade no tempo Fonte: Corradi, 1994 - Desenvolvimento tecnolgico: O avano tecnolgico das ltimas dcadas possibilitou s empresas o desenvolvimento de sua tecnologia de informao no sentido de oferecer relatrios mais detalhados, mais precisos e em menor espao de tempo. Isto influencia a disponibilidade de dados para implementar um sistema de custos da qualidade. Assim, a percentagem de custos da qualidade que podem ser obtidos a partir dos relatrios existentes na empresa depender de sua tecnologia de informao. Se importantes itens dos custos da qualidade no estiverem disponveis, novos procedimentos de coleta e obteno de dados podem ser necessrios. Da mesma forma, a evoluo de um programa de custos da qualidade determinar a necessidade da explorao de novos itens de custo.

APRESENTAO DO MODELO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DA NO QUALIDADE O modelo apresentado na figura 10 tem como objetivo possibilitar o controle de programas de qualidade e melhoria contnua a partir do gerenciamento de custos e custos da qualidade. A utilizao de medidas precisas em programas de melhoria visa assegurar o retorno dos investimentos atravs da reduo dos custos da m qualidade, buscando sempre a satisfao total do cliente. Fig 10: Modelo do gerenciamento de custos da no qualidade Este modelo baseia-se na metodologia de gerenciamento de processos proposta por James Harrington e enfatiza a utilizao de medidas de custos da no qualidade atravs do sistema de custeio das UEAs (Unidades de Esforo das Atividades). Alm disso, utiliza-se do conceito do valor agregado em todas as suas fases, buscando a satisfao do

cliente interno e externo. A seguir apresenta-se as cinco fases do modelo de gerenciamento de custos e suas respectivas etapas. 5.1 - ANLISE DA ORGANIZAO A primeira fase do gerenciamento de custos consiste de uma anlise detalhada da organizao e seus processos, buscando relacionar as atividades internas da empresa com o valor do cliente e com as polticas, estratgias e metas organizacionais. 5.1.1- Conhecimento da organizao Esta etapa consiste em contactar diretores e gerentes responsveis por todas as reas da empresa e levantar informaes sobre a poltica da empresa, seus objetivos, metas, planos de expanso, fatias de mercado, estratgias competitivas, quem so seus clientes e o que agrega valor para os mesmos. Alm disto, deve-se buscar o conhecimento de como suas metas so alcanadas e quais as reas que se encontram em maior dificuldade. A viso do cliente um fator fundamental para o gerenciamento de custos e, por isso, informaes internas podem no ser suficientes. Ferramentas como pesquisa de mercado e questionrios so opes para esta anlise. Assim, de posse destes dados inicias, passa-se para o mapeamento dos processos da empresa. 5.1.2 - Mapeamento dos processos O mapeamento de processos a etapa de conhecer os processos da empresa, levantando informaes sobre suas entradas, sadas, equipamentos e materiais necessrios, nmero de pessoas, layout, etc. Para isso, estabelece-se uma equipe responsvel pela coleta de dados, que pode ser composta por membros de diversas reas da empresa, pois uma equipe multidisciplinar facilita a integrao das diferentes reas. Um primeiro passo para o conhecimento de processos a elaborao de um mapa de processos, que funciona como uma fotografia dos processos da organizao, e permite que a equipe de mapeamento tome conhecimento dos processos existentes a um nvel macro. Alm disso, um fluxograma pode ser utilizado para visualizao do fluxo produtivo e complexidade de alguns processos. A seguir, passa-se para o estudo detalhado de cada processo. Esta anlise consiste da realizao de entrevistas com as pessoas diretamente envolvidas no dia a dia dos processos, com o intuito de levantar informaes para posterior anlise e gerenciamento. Estas informaes serviro para o gerenciamento de processos crticos, bem como para a alimentao do sistema de custos. Por isso, utiliza-se um formulrio para coleta de dados, que contm informaes sobre o nome do processo, as atividades envolvidas, classificao das atividades (A-agregadoras de valor, N-no agregadoras de valor e Ssuporte), tempo necessrio para execuo de cada atividade, tempo de ciclo, eficincia do ciclo, entradas, sadas, problemas com as entradas, problemas com as sadas,

equipamentos necessrios, vida til, consumo de energia dos equipamentos, nmero de pessoas que trabalham no processo, problemas encontrados, sugestes de melhorias e observaes. Para obteno destas informaes, sugere-se seguir o mtodo de conhecimento de processos proposto por Harrington e descrito anteriormente, nos quadros 1 e 2, entrevistando as pessoas que trabalham e que mais conhecem o processo em questo. 5.2 - OBTENO DE MEDIDAS Medidas so necessrias para avaliar os processos, sua lucratividade e necessidades de melhorias, e tambm para justificar novos investimentos. Assim, esta metodologia sugere que se estabelea o relacionamento entre os custos e os processos, bem como com o valor do cliente, para medir o impacto causado pelas aes de melhorias. Nessa etapa, define-se uma equipe para o levantamento das informaes dos itens de custos em cada processo. A etapa anterior de mapeamento de processos pode ser utilizada para identificar as atividades para o sistema de custos. O modelo proposto, utiliza-se do sistema de custos das UEAs, pois o mesmo permite uma anlise detalhada das perdas dos processos, adaptando-se adequadamente a obteno dos custos da no qualidade. Alm disso, este sistema pode ser utilizado tanto em empresas produtoras de bens como em empresas fornecedoras de servio, oferecendo uma flexibilidade necessria a esta metodologia. 5.2.1- Definio das atividades que comporo as UEAs Pode-se custear atividades ou processos no modelo das UEAs. O nvel de detalhamento deve ser definido pela equipe de custos de acordo com os objetivos e escopo do programa. Definidas as atividades para o sistema de custos, passa-se ento para o levantamento dos recursos de mo-de-obra, equipamentos, material, superviso e custos indiretos relacionados com cada processo e atividade em questo. 5.2.2 - Obteno dos tempos-padro O tempo-padro de um produto em uma atividade corresponde ao tempo mdio, em condies normais, que um produto despende em uma atividade. O tempo-padro normalmente dado pela frao de hora que um produto passa em uma atividade. Assim, deve-se fazer o levantamento dos tempos-padro de todos os produtos a serem considerados no sistema de custos. Caso estas informaes no estejam disponveis atravs dos dados histricos da empresa, medies devem ser feitas por um perodo de tempo que seja suficientemente representativo na determinao da mdia dos tempospadro. 5.2.3 - Obteno do foto-custo das atividades

O foto-custo das atividades determinado atravs da soma de todos os recursos necessrios para realizar tal atividade em um perodo de tempo, que em geral de uma hora. Assim, por exemplo, se em uma hora, uma atividade gasta R$ 10,00 com mo de obra, R$ 20,00 com equipamentos, R$ 5,00 com materiais, R$ 3,00 com superviso, R$ 3,00 com manuteno e R$ 0,50 com energia eltrica, ento, o foto custo desta atividade ser de R$ 41,50 por hora. Os custos de suporte, manuteno e outros custos indiretos devem ser alocados s atividades atravs de direcionadores de custo, que podem ser diferentes do tempo. A soma de todos os recursos em uma atividade corresponde ao foto-custo desta atividade. Para fins de depreciao e seguros, o valor dos equipamentos deve ser calculado com base no valor de mercado dos mesmos, pois valores contbeis no expressam a realidade. O valor por hora de um equipamento em uma atividade determinado atravs de seu valor de mercado, sua estimativa de vida e a sua capacidade real instalada de utilizao. 5.2.4 - Obteno dos foto-custos dos produtos O foto custo dos produtos obtido atravs da multiplicao de seus tempos-padro pelo foto-custo das atividades necessrias para fabric-lo. A soma dos custos de uma produto em todas as atividades pelas quais este passa no fluxo produtivo ser o foto-custo do produto. 5.2.5 - Clculo das UEAs A partir do foto-custo das atividades e foto-custo dos produtos, deve-se escolher um produto base para compor a Unidade de Esforo de Atividade. Esta unidade pode ser composta por um produto ou pela soma de dois ou mais produtos. A escolha do produtobase fica a cargo da equipe de custos, devendo este ser um produto que seja representativo do fluxo produtivo. O foto-custo do produto escolhido, ou a soma dos foto-custos de vrios produtos compor, ento, uma UEA (Unidade de Esforo da Atividade), que representa uma unidade de esforo produtivo da empresa. A partir desta unidade, pode-se comparar produtos diferentes em termos de esforo de produo, o que permite avaliar e gerenciar processos diferentes com base em uma unidade homognea. 5.2.6 - Identificao dos itens de custos da no qualidade Algumas atividades identificadas como custos da no qualidade podem ser tratadas como uma atividade do sistema de custos. Assim, o modelo proposto sugere que o relatrio de custos da qualidade seja um produto do sistema de custos das UEAs. 5.2.7 - Obteno dos custos da no qualidade Esta metodologia considera a definio de Morse e Roth para os custos da qualidade, incorporando conceitos de valor agregado na sua definio. Assim, os custos da

qualidade divindem-se em custos de preveno, falhas internas e falhas externas. Aquilo que se faz para prevenir e garantir a qualidade e que pode ser percebido pelo cliente, considerado um custo de preveno. J todas as atividades realizadas na empresa que no contribuem para a satisfao do cliente, ou seja, no agregam valor, fazem parte dos custos da No qualidade interna e externa. Este mtodo enfatiza os custos da no qualidade, haja vista que o principal objetivo do mesmo minimizar os custos provenientes de falhas e desperdcios, no sentido de proporcionar retorno financeiro para a empresa na implantao de um programa de gerenciamento dos custos da no qualidade. Portanto, a equipe de custos deve classificar as atividades realizadas na empresa que fazem parte da preveno da qualidade, das falhas internas e falhas externas. O clculo dos custos da qualidade feito atravs do sistema de custos das UEAs para as atividades classificadas como custos da qualidade. Alguns tens como desperdcio e refugo podem ser retirados do relatrio contbel, caso exista disponibilidade de dados. 5.3 - ANLISE DE CUSTOS As informaes sobre os custos das atividades e custos da no qualidade serviro para o planejamento do gerenciamento de custos e para tomada de decises no sentido de controlar e minimizar os custos da no qualidade. Para isto, relatrios devem ser apresentados e analisados pela equipe de melhorias. 5.3.1 - Apresentao de relatrios de custos A fim de possibilitar o gerenciamento de custos e eliminao de desperdcios, torna-se necessrio a apresentao de relatrios que tragam informaes precisas sobre o custo dos processos e atividades da organizao, bem como as principais causas destes custos. Relatrios de custos, contendo informaes sobre o custos dos processos, sua eficincia e eficcia, devem ser apresentados periodicamente aos supervisores e responsveis pelo processo, devendo servir de base para a tomada de decises quanto a aes de melhorias. 5.3.2 - Apresentao de relatrios de custos da no qualidade Os custos da no qualidade devem ser apresentados de acordo com sua ocorrncia nos processos produtivos e de apoio, contendo informaes sobre os ndices dos custos da no qualidade nos processos, perdas de produtividade e relao com o faturamento do perodo. Estes relatrios devem ser analisados pela equipe de melhorias para o estabelecimento de metas a serem cumpridas atravs do desenvolvimento dos processos. Os ndices de custos da no qualidade servem para medir o desempenho do programa de melhorias e traar metas para aes futuras. 5.3.3 - Anlise de eficincia e eficcia

Para obter lucro, uma empresa deve ser capaz de produzir a um custo que seja menor do que o preo de mercado. Por isso, a anlise de eficcia significa comparar o que foi planejado com o que foi produzido, ou seja, de que forma as metas foram alcanadas. Atravs desta anlise, pode-se visualizar os processos crticos que no esto atingindo os objetivos previamente estabelecidos. Da mesma forma, pode-se fazer uma anlise da eficincia de cada processo, ou seja, a capacidade instalada da empresa, comparada com sua produo atual. Estes dados servem para avaliar a capacidade de expanso da empresa. Caso o mercado no comporte um aumento na produo, a empresa dever reavaliar seu planejamento estratgico e seu mercado alvo. 5.3.4 - Escolha de processos crticos As medidas de custos e custos da no qualidade obtidas anteriormente so um importante critrio para avaliar a necessidade do gerenciamento de custos da no qualidade em determinados processos, ou mesmo para prioriz-los de acordo com as oportunidades de melhorias e possibilidade de retorno dos investimentos. Assim, sugerese neste modelo, que as medidas de custos da qualidade e eficicia de cada processo sejam utilizadas como critrios para escolha dos processos crticos. Os demais critrios devem ser escolhidos pela equipe de projeto responsvel por esta etapa. Escolhidos os critrios a serem avaliados, uma matriz de deciso indicar quais os processos crticos e a urgncia de obteno de melhorias. 5.4 - OBTENCO DE SOLUES A partir do conhecimento da performance dos processos crticos, pode-se analisar os problemas encontrados e suas causas, com o objetivo de obter solues para os mesmos, de forma a desenvolver o processo de acordo com metas pr-estabelecidas. 5.4.1 - Definio de metas A equipe de projetos dever definir metas e objetivos a serem atingidos atravs do gerenciamento de custos para o processo em questo. A busca de solues deve ter como objetivo alcanar as metas pr-estabelecidas para o processo. 5.4.2 - Busca de solues Uma vez que o processo esteja bem definido, pode-se partir para a busca de solues para os problemas encontrados no mapeamento de processos. Esta etapa requer criatividade para solues inovadoras que vo de encontro com os objetivos traados para o processo. Assim, a equipe de melhorias dever elaborar um plano para as solues encontradas, contendo informaes sobre os recursos necessrios, quem sero os responsveis pela operacionalizao do plano, datas e resultados esperados.

5.4.3 - Anlise da viabilidade das solues apresentadas Normalmente, existe mais de uma soluo para determinado problema. Portanto, as propostas devem ser analisadas de acordo com a viabilidade de sua implementao. As solues apresentadas devem ser avaliadas e aprovadas pela equipe de melhorias. 5.4.4 - Projeto de implementao das solues O resultado da anlise e gerenciamento dos custos da no qualidade um projeto detalhado de implementao de melhorias no processo ou processos trabalhados. Este plano deve ser apresentado para a direo da empresa para aprovao e posterior implementao. 5.5 MELHORIA CONTNUA O gerenciamento de custos da no qualidade no um ciclo finito de operaes. Uma vez atingidos os resultados esperados, a equipe dever reavaliar as medidas de custos e custos da no qualidade dos processos e partir para um novo ciclo de melhorias. Novas metas devem ser estabelecidas para o aperfeioamento contnuo do processo. Da mesma forma, novas equipes podem ser formadas para novos projetos em outros processos. O acompanhamento peridico dos relatrios de custos da no qualidade servir de base para a tomada de decises quanto a melhoria contnua dos processos, pois a melhoria contnua implica na constante busca pela excelncia, satisfao dos clientes internos e externos e crescimento da empresa.

APLICAO DO MODELO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DA NO QUALIDADE A aplicao do modelo descrito anteriormente tem como objetivo verificar o suporte oferecido pelas informaes dos custos da no qualidade para o gerenciamento de processos e atividades, de forma a possibilitar retorno financeiro para a empresa na aplicao de metodologias de melhoria contnua. Alm disso, pretende-se apresentar uma aplicao prtica da obteno dos custos da no qualidade atravs de um sistema de custos baseado em processos, e verificar as principais dificuldades na aplicao da metodologia. Para isto, escolheu-se uma empresa que possui caractersticas tanto de manufatura como de servio, e que possui uma extensa base de dados, possibilitando desta forma a aplicao do modelo, sem que houvesse necessidade de modificar os relatrios operacionais e financeiros j existentes. 6.1 - APRESENTAO DA EMPRESA A empresa Northwest Professional Color (NPC) uma fbrica de processamento de fotografias para fotgrafos profissionais, localizada em Dakota do Norte, nos Estados

Unidos. A empresa foi criada em 1970 pelos atuais proprietrios e hoje atua em mais de 6 estados, possuindo uma fbrica em Fargo, Dakota do Norte e outra em Denver, Colorado. NPC possui uma caracterstica de sazonalidade, sendo que sua alta estao vai de junho a dezembro. Devido a esta caracterstica, o "turnover" desta empresa bastante elevado e seu nmero de funcionrios varia entre 100 e 170, sendo uma empresa fornecedora de servios de apoio a fotgrafos profissionais e tambm processa fotografias para os mesmos clientes. Seus principais fornecedores so Kodak, que fornece papel fotogrfico, filme, qumicos para processamento e equipamentos e a empresa Bremson, que fornece equipamentos e todo o sistema de informatizao do processamento. A seguir, apresenta-se uma descrio detalhada da aplicao da metodologia de gerenciamento dos custos da no qualidade na empresa Northwest Professional Color. 6.2 - ANLISE DA ORGANIZAO Esta fase consistiu do conhecimento interno da organizao, bem como de uma anlise das expectativas dos clientes. O levantamento de informaes de anlise interna deu-se atravs de entrevistas com gerentes e supervisores, bem como com os envolvidos em cada processo. As informaes sobre as necessidades dos clientes foram obtidas atravs de pesquisas em revistas fotogrficas de circulao nacional, bem como uma anlise das reclamaes e comentrios dos clientes da empresa. 6.2.1 - Conhecimento da organizao A misso da empresa desenvolver e manter uma boa relao com seus clientes atravs do atendimento s suas necessidades e auxiliando-os em como melhorar seus negcios. Os principais objetivos da NPC so o contnuo crescimento das vendas e a expanso de suas plantas. Para atingir estes objetivos, a empresa sempre enfatiza a aplicao de novas tecnologias, atravs do constante investimento em novos equipamentos e sistemas computadorizados. Contudo, no possui uma estratgia bem definida ou um plano formal de desenvolvimento. A empresa no possui um sistema de custos e sua medida de lucratividade o fluxo de caixa. Medidas de performance utilizadas so custo da mo-de-obra, devolues, prazos de atendimento. Altos custos da mo-de-obra e baixa produtividade tem levado a ateno da gerncia para as reas produtivas, onde uma metodologia de trabalho em equipe foi implantada em 1993 e a hierarquia da empresa foi restruturada. Estas mudanas no trouxeram os resultados esperados e os custos de manufatura continuam crescendo a cada ano. 6.2.1.1 - Participao da NPC no mercado As participaes de mercado em termos percentuais possuem um comportamento diferenciado para cada empresa. A empresa de Fargo lder no seu mercado, possuindo

mais trs concorrentes importantes. Sua participao est em torno de 50% e h uma tendncia de reduo devido acirrada concorrncia principalmente em funo de preo. Em Denver a Northwest ocupa a segunda posio, sendo detentora de uma fatia de 30% do mercado, possuindo mais trs concorrentes importantes. Sua participao tem uma tendncia de crescimento porque a empresa ainda relativamente nova e ainda pode conquistar novos mercados. 6.2.1.2 - Expectativas do cliente Os clientes da NPC so fotgrafos profissionais que fotografam principalmente escolas, casamentos e posters individuais e em grupos. Suas expectativas em relao a qualidade do produto so bastante altas, pois seus clientes tero de avaliar o produto antes de adquiri-lo. Se os fotgrafos no aceitarem a qualidade de cor, densidade e retoques, ento a empresa se responsabilizar em refazer a fotografia sem qualquer custo para o cliente. A filosofia da empresa satisfazer o cliente a qualquer custo. Os clientes esperam que o produto possua qualidade de cor, manuseio, tempo de entrega, preciso das faturas e preos justos. Estas informaes podem ser utilizadas para priorizar melhorias, pois a principal objetivo de investir em qualidade obter total satisfao do cliente. Portanto, compreender as expectativas dos clientes torna-se um importante passo no sentido de atingir objetivos de desenvolvimento dos processos. A seguir, no quadro 6, apresenta-se um sumrio das reclamaes dos clientes e causas de devolues (remake description) durante o ano de 1994. De acordo com as expectativas dos clientes, as prioridades de melhorias do produto e servio esto descritas na ltima coluna.
A B C D E F G

Quadro 6: Porcentagem referente s principais causas de devolues e reclamaes em 1994 6.2.2 - Mapeamento dos processos O levantamento destas informaes deu-se atravs da aplicao da metodologia de conhecimento do processo proposta por Harrington. Foram feitas entrevistas com gerentes, supervisores e pessoas que trabalham diretamente com os processos. Procurouse, atravs destas entrevistas, identificar os principais processos e atividades, seus problemas e dificuldades e criou-se um formulrio com o objetivo de levantar tais informaes e adapt-las para a prxima etapa, ou seja, a obteno de medidas. A figura abaixo apresenta a viso macro dos processos da NPC: Fig 11: Viso macro dos processos da NPC

A aplicao da metodologia de gerenciamento dos custos da no qualidade deu-se no macro processo Produo, por ser este o processo crtico segundo a gerncia da empresa e por apresentar maiores dados dos custos da no qualidade. A fase de busca de solues foi aplicada em um processo piloto de acordo com critrios de escolha de processos crticos. Assim, o macro processo Produo consiste dos seguintes processos, como mostra a figura 12: Fig 12: Processos Produtivos da NPC Informaes detalhadas sobre as atividades de cada processo, seu tempo de ciclo, classificao em agregadoras de valor ou no agregadoras de valor, entradas, sadas, problemas, equipamentos e sugestes de melhorias foram obtidas atravs de entrevistas individuais com os funcionrios de cada processo. A partir das informaes obtidas, escolheu-se quais os processos crticos que seriam trabalhados nesta anlise. Os critrios para escolha foram os custos da no qualidade, perda da capacidade produtiva e necessidade de melhoria segundo os clientes internos. A seguir, apresenta-se a coleta de dados dos processos que foram trabalhados com busca de solues e acompanhamento dos custos da no qualidade. Formulrio de Coleta de Dados nos Processos Este formulrio de coleta de dados classifica as atividades em A (agregadoras de valor) e N (no agregadoras de valor) 1. Descrio do processo: Anlise Atividade Tempo de ciclo A
1. Tempo de espera 2. Setup 3. Leitura do cdigo de barras 4. Anlise (por negativo) 5. Tempo de espera 6. Transporte Total tempo de processamento: 5.37 m 7s 5s 2s 10 min 5 min 25.50 min

N
10 min 30 s

eficincia do ciclo: 22%

OBS: 150 rolos de filme por hora

Entradas Filme Pedidos Problemas com as entradas Filme sujo Filme pouco exposto Tipo de filme marcado erroneamente Pedidos trocados Pedido no est no sistema ou foi digitado erroneamente Equipamentos Analyser Vida til

Sadas Filme analisado Pedidos Problemas com as sadas Canal no est correto Pedidos vo para a impressora errada Pedidos so perdidos ou mal colocados Cor no satisfatria

Preo de mercado

Nmero de funcionrios: 1 Problemas encontrados no trabalho: - Olhos ficam cansados aps 3 horas de trabalho; - A mudana de ambiente faz com que as cores sejam percebidas de forma diferente; - As cores nas impressoras no vo de encontro com os analysers; - Aps um longo perodo de tempo, a pessoa acostuma-se com a mquina e passa a analisar automaticamente, o que acarreta em cores no consistentes; - Aps um certo perodo de tempo, no se olha mais a fotografia mestre na tela;

- Antes de ir para outras reas e auxiliar outras equipes, todos querem adiantar o seu trabalho (no existe planejamento da produo); - Manuseio do filme acarreta em poeira no mesmo; - No existe bastante tempo utilizado em treinamento. Sugestes: - Mudar as pessoas de posio mais freqentemente; - As pessoas poderiam ser mais positivas em seu trabalho. Formulrio de Coleta de Dados nos Processos 1. Descrio do processo: Impresso de portraits - Printer 18 Atividade Tempo de ciclo AN
1. Setup 2. Tempo de espera 3. Registrar cdigo de barras no sistema 4. Limpar negativo com ar 5. Limpar negativo esttico 6. Setup - colocar negativo na impressora 7. Imprimir 8. Remover negativo da impressora 9. Tempo de espera 10. Transporte Total Tempo de processamento: 24 s 18 s 10 s 1s 30 min 1 min 48:39:10 1s 3s 4s 5s 4s 7 min 48 h

Eficincia do ciclo: 0,1%

Revelao do papel

11. Pesar papel 12. completar formulrio (roll tag) 13. Colocar papel no AGFA 14. Revelar 15. Tempo de espera Total Tempo de processamento: 6.55 min 6.75 min 15 s 30 s 6 min

10 s

10 min 10.17 min

Eficincia do ciclo: 40,80 %

Entradas Negativos Pedidos Sadas Negativos Pedidos Fotografias Problemas com as entradas - Negativos sujos devem ser limpos e lavados - Pedidos nas pastas erradas - Pedidos atrasados - Negativos arranhados Equipamentos Impressora 18 Vida til Preo de mercado Problemas com as sadas - Fotografias enfumaadas - Manchas - Logos sujos

Nmero de funcionrios: 1 Problemas encontrados no trabalho: - Poeira (proveniente do equipamento e do papel); - Equipamento para de funcionar;

- Acaba o papel; - Poeira em cima da mesa; - Funcionrios que trabalham a noite as vezes apertam demais os parafusos e torna-se mais difcil trabalhar; - Fotgrafos usam fita barata, o que causa manchas nas fotografias; - Masking ruim (impossvel de verificar neste processo). Sugestes: - Estamos colocando um aspirador de p dentro da impressora para absorver a poeira; - Utilizar fita Scotch nos negativos. Formulrio de Coleta de Dados nos Processos 1. Descrio do processo: Impresso de casamentos - Printer 17 Atividade Tempo de ciclo AN
1. Tempo de espera 2. Registrar cdigo de barras 3. Mudar o tamanho do prato (mask) 4. Limpar negativos com ar 5. Ar esttico 6. Colocar negativo na impressora 7. Imprimir 8. remover negativo da impressora 9. remover papel da impressora 10. Tempo de espera 11. Transporte 10 s 1s 3 min 10 min 1 min 2s 3s 1s 1s 10 s 24 h

Total Tempo de processamento: 14,28 min

16 s

24:14:12

Eficincia do ciclo: 0.99%

12. Pesar papel 13. Completar formulrio (roll tag) 14. Colocar papel na AGFA 15. Revelar 16. Tempo de espera Total Tempo de processamento: 6.55 min 6.45 min 15 s 30 s 6 min 10 min 10.17 min 10 s

Eficincia do ciclo: 40,80%

Entradas Negativos Pedidos Sadas Negativos Pedidos fotografias Problemas com as entradas - Pedidos digitados erroneamente - Pedido nas pastas erradas - Logos no esto prontos - Masking ruim - Poeira nos negativos - Poeira nas impressoras Equipamentos Impressora 17 Vida til Preo de mercado Problemas com as sadas - Cabeas muito altas - Cabeas muito baixas - Marcas de dedos nos negativos

Nmero de funcionrios: 5 Problemas encontrados no trabalho: - Poeira; - Manchas nos pratos; - Manusear o negativo sem os devidos cuidados pode danific-lo; - Pedido tem de ser remasked; - Muito ou pouco ar pode causar problemas de poeira; - Pessoas entrando e saindo o tempo todo causam movimentao de poeira; - Rolos de papel muito grandes (5 quilos ou mais). Formulrio de Coleta de Dados nos Processos 1. Descrio do processo: Impressora 8 - Memory-mates Atividade Tempo de ciclo AN
1. Setup 2. Tempo de espera 3. Limpar negativos 4. Mudar deck (de 10 a 15 vezes em quatro horas) 5. Colocar negativos na impressora 6. Limpar negativos com ar 7. Imprimir 8. remover negativos 9. Imprimir mestre (no rolo de filme) 10. remover rolo de papel da impressora 11. Preencher formulrio (roll tag) 5s 5s 1 min 5s 1 min 10 s 2 min 2.30 min 5s 10 min 24 h

12. Transporte total Tempo de processamento: 8 min 3:15 min

1 min 24:14:45

Eficincia do ciclo: 1,25%

13. Pesar papel 14. Colocar papel na AGFA 15. Revelar total Entradas - Pedidos - Negativos Sadas - Pedidos - Negativos - Fotografias Problemas com as entradas - Pedidos registrados erroneamente - Masking ruim Problemas com as sadas - Fotografias esto viradas - Cabeas muito altas 1 min 6 min 7 min 10 s 10 s

- Informaes para retrabalho no so registradas no sistema por outros departamento - Overlays muito baixos (cor, empacotamento, inspeo final) - Fotografia e luz ruim (problema do fotgrafo) - Poeira nos negativos - Fotografias manchadas - Nmero do pedido registrado erroneamente ( registro de pedidos) Vida til Preo de mercado

Equipamentos Impressora 8 Impressora 6 Limpador de negativos

Nmero de funcionrios: 2 Problemas encontrados no trabalho: - Filmes ficam trancados nas impressoras; - Impressora no consegue ler informaes editadas nos negativos; - Quanto mais os negativos voltam para serem reimpressos, maior quantidade de poeira e arranhes acumulam-se nos mesmos; - Os overlays no se adaptam aos pratos. Toma-se um longo tempo para afix-los adequadamente; - Fotgrafos com poses ruins (cabeas muito prximas s bordas); - Cola grudada nos negativos levam a manchas; - Tem-se mais problemas com cola e outras sujeiras nos negativos do que com poeira; - Temos que trocar a fotografia mestre muitas vezes em um mesmo dia, pois a colorao das impressoras e analysers no consistente; Sugestes: - No existe bastante tempo para treinamento; - No deveramos imprimir rolos de papel com mais de 50 ps; - Quando temos manchas, podemos detect-las mais cedo quando os rolos de papel so menores; - importante que haja comunicao entre os departamentos para que as pessoas possam ter um retorno das coisas que no saram corretas. 6.3 - OBTENO DE MEDIDAS O objetivo deste sistema de custos da no qualidade fornecer medidas financeiras de suporte ao programa de melhoria, no sentido de gerenciar as varincias do sistema produtivo de forma a proporcionar retorno para a organizao. Assim, atravs do mapeamento de processos, foram identificadas 27 atividades no processo produtivo que comporo o sistema de custos da empresa. Para cada atividade, buscou-se identificar seus itens de custos diretos e indiretos, alocando-se os custos s atividades de acordo com a metodologia das UEAs. A lista das atividades est descrita abaixo:

A seguir, na tabela 1, apresenta-se os Foto-custos das atividades por hora em Unidades de Esforo de Atividades. Informaes detalhadas dos itens de custos de cada atividade so apresentadas no Anexo A. Tabela 1: Foto-custos das atividades Para esta aplicao, escolheu-se nove produtos da empresa que so responsveis por aproximadamente 75% das vendas da empresa. As informaes sobre os tempos-padro dos produtos nas atividades acima, foram obtidas atravs de dados histricos e tambm da anlise feita no mapeamento de processos. O quadro abaixo apresenta os tempospadro em frao de horas dos nove produtos para cada atividade: Tabela 2: Tempos-padro dos produtos nas atividades Atravs dos tempos-padro dos produtos e dos foto-custos das atividades, obteve-se os foto-custo dos produtos e seus equivalentes em Unidades de Esforo de Atividades, conforme mostra o quadro 3. Tabela 3: Foto-custos das atividades O Foto-custo total dos produtos em UEAs : Tabela 4: Equivalentes dos produtos em UEAs 6.3.1 - Obteno de medidas dos custos da no qualidade Esta fase consistiu-se da identificao dos itens dos custos da m qualidade a serem considerados para este modelo nesta empresa, e na obteno das medidas destes custos atravs das UEAs. A nfase desta anlise est nos custos da no qualidade, e portanto, estes custos foram avaliados com mais ateno do que os custos relacionados com a preveno da qualidade. Os itens dos custos da qualidade que foram avaliados so apresentados a seguir, assim como outros itens que no foram obtidos devido falta de disponibilidade e complexidade de obteno destes dados. - PREVENO Avaliados: Manuteno preventiva, treinamento, reunies de equipes, entrevistas com pessoal, visitas de atendimento ao consumidor, reunies de produo, manuteno de software, reunies financeiras, seminrios com clientes. No avaliados: Planejamento da qualidade, reviso de novos produtos, controle de processo, relatrios de qualidade, anlise de dados, planejamento e gerncia do sistema de qualidade, controle dos equipamentos, suporte aos recursos humanos, manuteno do sistema de qualidade, estudo do processo, informao para qualidade, controle de compras.

- FALHAS INTERNAS Avaliados: Retoque de manchas, correo de cor, desperdcio de papel, retrabalho, retestes, custo do "turnover", atrasos nas reunies, transporte. No avaliados: Custo das paradas, produtos na fila, falhas do fornecedor, utilizao de material rejeitado para outras atividades, aes corretivas derivadas de processos e materiais ruins, tempo da gerncia para resolver problemas devido a m qualidade, atrasos dos pedidos, contas erradas. - FALHAS EXTERNAS Avaliados: Processamento de reclamaes, custo das devolues, servio de atendimento ao cliente, custo do envio de devolues, tempo da gerncia para atender clientes insatisfeitos. No avaliados: Custos de garantias, concesses aos clientes, descontos, custos de garantias aps trmino do prazo, crditos devido a erros nas faturas, custo da imagem da empresa devido a m qualidade. A seguir apresenta-se um sumrio dos custos da qualidade da empresa para o ano de 1994. Os dados da tabela 5 esto expressos em dlares americanos. Tabela 5: Sumrio dos custos da qualidade de 1994 Estes dados mostram o quanto a m qualidade custa em mdia por ano para esta empresa. Os itens mais custosos so desperdcio de papel e retrabalho, que esto diretamente relacionados. Com estes dados, esta metodologia de gerenciamento busca identificar as causas das falhas internas para posterior busca de solues para os problemas causados pelas falhas internas. A seguir apresenta-se os custos da no qualidade nas atividades do processo produtivo: Tabela 6: Custos da no qualidade nas atividades dos processos produtivos Estes dados servem para mostrar quais as atividades do processo produtivo so atualmente mais custosas e, portanto, necessitam maior ateno da gerncia. Assim, com base nas informaes dos custos da no qualidade, a equipe de melhorias passou para a prxima etapa, ou seja, a escolha e priorizao dos processos crticos. 6.4 - ESCOLHA DOS PROCESSOS CRTICOS Para estabelecer quais os processos crticos e organizar o plano de melhorias, uma equipe de melhorias foi organizada, sendo composta pelo gerente de produo, gerente de qualidade e um consultor externo. Os critrios escolhidos para a anlise foram os custos da no qualidade, capacidade de produo desperdiada e a necessidade de aes de melhorias nos processos.

O critrio necessidade de melhoria est baseado na experincia dos gerentes de produo e de qualidade e nas expectativas dos clientes, avaliadas anteriormente. Assim, os critrios para escolha dos processos crticos e os seus pesos correspondentes so apresentados na tabela 7. Tabela 7: Critrios para escolha de processos crticos Estes critrios serviram para elaborar uma matriz de deciso, mostrada na tabela 8, e avaliar quais os processos crticos que sero trabalhados no projeto piloto de busca de solues e monitoramento dos custos da no qualidade: Tabela 8: Matriz de deciso para priorizao dos processos crticos De acordo com esta matriz de deciso, a atividade mais crtica a de inspeo de cor. Porm, como esta atividade est sendo alterado juntamente com a atividade de anlise, que prioridade 3, a equipe de melhorias decidiu trabalhar com as prioridades 2 e 4, ou seja, os processos de impresso. 6.5 - ANLISE DE CUSTOS NOS PROCESSOS CRTICOS As tabelas 9 e 10 apresentam o levantamento de medidas de custos da no qualidade nos processos crticos, assim como o total destes custos em toda a empresa nos meses de janeiro a maro de 1995. O objetivos da apresentao destas medidas compar-las com essas mesmas medidas nos perodos de abril a junho, quando melhorias foram implementadas nestas atividades. Tais medidas esto expressas em UEAs. Tabela 9: Custos da no qualidade nas atividades do processo crtico Este quadro mostra um aumento dos custos da no qualidade em fevereiro, tendendo estes a diminurem um pouco em maro nestas quatro atividades do processo de impresso . O mesmo no acontece com o total dos custos da no qualidade para estes meses, apresentados na tabela 10. Tabela 10: Custos da no qualidade das falhas internas Fig 13: Custos da no qualidade - Falhas Internas Pode-se observar uma uniformidade nos custos da no qualidade nos trs meses avaliados, sendo que o retrabalho e desperdcio de papel so os dois itens mais relevantes e que se relacionam diretamente. As principais causas do desperdcio de papel e retrabalho so poeira, derivada do processo de impresso, e inconsistncia de cor, derivada do processo de anlise e inconsistncia do sistema. Estes dados fornecem suporte suficiente para o gerenciamento e controle destes dois fatores com o objetivo de diminuir os custos da no qualidade desta empresa.

Outro produto deste modelo a anlise de eficincia e eficcia dos processos. Isto serve para comparar os desempenhos dos processos nos perodos desejados e para definir metas de produo. As tabelas 11, 12 e 13 mostram esta anlise em UEAs para trs meses. Tabela 11: Anlise de eficincia e eficcia - ms 1 Tabela 12: Anlise de eficincia e eficcia - ms 2 Tabela 13: Anlise de eficincia e eficcia - ms 3 O custos da no qualidade em termos do volume de produo nestas atividades variam entre 25% e 30% do total produzido. Assim, apesar de a empresa estar utilizando aproximadamente 70% de sua capacidade total, sua eficincia fica em torno de 42%, devido a desperdcios causados por falhas internas. Existem grandes oportunidades de melhorias no processo que podem tambm trazer retorno financeiro para a empresa. Por isso, a prxima etapa a busca de solues para os problemas encontrados. 6.6 - BUSCA DE SOLUES Para esta etapa, organizou-se uma equipe de melhoria, composta por voluntrios que trabalham no processo de impresso e tambm por pessoas de outras reas, que podem oferecer uma viso externa dos problemas e relacion-los com suas reas. Assim, fizeram parte da equipe de melhoria: um consultor externo, gerente de produo, gerente de qualidade, dois operadores do departamento de impresso, um funcionrio do departamento artstico e um funcionrio do departamento de manuteno. A equipe reuniu-se uma vez por semana nos meses de maio e junho para avaliar o processo e buscar solues para os problemas encontrados. Os resultados desta fase so apresentados a seguir. 6.6.1 - Descrio do processo O processo de impresso consiste em imprimir em papel fotogrfico uma imagem proveniente de um negativo. Este processo utiliza uma impressora Lucht, estando esta ligada ao sistema computadorizado da empresa para controle de cor, densidade, tamanho e nmero de poses. O ambiente de trabalho uma sala sensivelmente escura, para proteger a qualidade da fotografia. O processo de impresso recebe suas entradas dos processos de registro de pedidos, revelao e diretamente dos clientes. Aps a impresso, as fotografias so enviadas para os departamentos de embalagem, checagem final ou para o cliente. 6.6.2 - Expectativas do cliente em relao ao processo

Atravs da anlise das informaes provenientes do mapeamento de processos e da experincia dos membros da equipe de melhorias, as expectativas do cliente foram definidas como cor consistente, preo justo, prazos corretos, fotografias sem poeira, sem arranhes e pedidos de acordo com as instrues dos clientes. 6.6.3 - Definio de metas para o processo de impresso O principal objetivo deste processo imprimir uma fotografia e vend-la. Alm disso, atravs da diminuio de poeira nas fotografias, pretende-se tambm diminuir os ndices de desperdcio de papel e retrabalho. Para atingir estes objetivos, a fotografia e os servios oferecidos pela empresa devem ter as seguintes caractersticas: Tabela 14: Caractersticas de qualidade da fotografia Tabela 15: Definio de boa qualidade para NPC Alm disso, baseados nos relatrios dos custos da no qualidade, a equipe concluiu que, para este processo, de cada quatro fotografias impressas, uma vai para o lixo, ou seja, existe um desperdcio de 25% . Outro ponto levantado que o produto chega ao cliente externo com boa qualidade, porm o mesmo no verdade para os clientes internos, causando retrabalho e grande desperdcio de papel. 6.6.4 - Anlise de causa e efeito dos problemas encontrados

PROBLEMA : sujeira

CAUSAS: - Cliente entrega negativo com sujeira; - Departamento de retocagem dos negativos no toma os devidos cuidados para no sujar os negativos; - Mquina de empacotar negativos causa sujeira; - Marcas de dedos; - Arranhes; - Empacotadores sujam os negativos. EFEITOS: - Fotografia sem qualidade para ser vendida;

- Negativo tem de ser limpo, e quanto mais manuseado for, maiores sero os problemas com sujeira e arranhes.

PROBLEMA: Poeira

CAUSAS - Embalagem; - Poeira nas impressoras; - Poeira do prprio papel fotogrfico (fornecedor); - Sala de impresso; - Roupas de l; - Muito trfego na sala de impresso; - Embalagem de papelo. EFEITOS - Poeira cria manchas na fotografia; - Retrabalho (reimpresso). POSSVEIS SOLUES PARA SUJEIRA E POEIRA: Devido correlao entre estes dois problemas, as solues encontradas servem para ambos: - Colocar um umedecedor de ar na sala de impresso; - Enviar luvas para os clientes manusearem os negativos; - Vender luvas para os clientes; - Oferecer treinamento aos clientes; - Empacotar em plstico todos os negativos antes de embrulh-los para envio; - Enfatizar o treinamento quanto a delicadeza do filme e negativos; - Estabelecer uma sala especial para limpar e checar filmes; - Separar o filme dos pedidos e pacotes; - Enviar apenas os negativos para a sala de impresso;

- Estabelecer um local separado para trabalhar com papelo.

PROBLEMA: muitos pedidos relmpagos (metade do prazo de entrega)

CAUSAS - A empresa no cobra pelo servio adicional na baixa temporada; - Promoes; - Falta de treinamento dos clientes quanto ao custo de pedidos relmpagos. EFEITOS: - Os custos de produo aumentam consideravelmente; - Pedidos normais atrasam ; - Pedidos relmpagos aumentam o estresse dos funcionrios; POSSVEIS SOLUES - Cobrar taxa pelo servio adicional; - Educar os clientes para solicitar pedidos relmpagos somente quanto necessrio.

PROBLEMA: Excessivo manuseio dos negativos

CAUSAS: - Ter que inspecionar todas as fotografias e os negativos a procura de sujeira, poeira ou qualidade ruim; - O processo no bastante organizado; - O fato de manter os negativos junto com os pedidos faz com que os mesmos sejam manuseados por todos os departamento sem necessidade. EFEITOS: - Negativos saem do laboratrio mais sujos, empoeirados e arranhados do que quanto chegaram; - Negativos danificados. POSSVEIS SOLUES: - Implementar um novo procedimento para manusear os negativos;

- Implementar uma sala especial para limpar e chegar filmes; - Separar os negativos dos pedidos; - Enviar apenas os negativos para a sala de impresso.

PROBLEMA: Negativos amassados

CAUSAS: - Unhas; - Envio; - Mquina empacotadora; - Correio; - Manuseio excessivo. EFEITOS: - Negativos danificados; - Cliente insatisfeito. POSSVEIS SOLUES - Treinamento.

PROBLEMA: Pedidos registrados com erros, na pasta errada ou na impressora errada

CAUSAS: - Funcionrios no prestam bastante ateno na programao da produo; - Novos funcionrios; - Testes. EFEITOS: - Atrasam o fluxo de produo; - Pedidos atrasados. POSSVEIS SOLUES:

- Implementar um local para pedidos incompletos; - Treinamento; - Ter uma pessoa responsvel pelo processamento de pedidos incompletos; - Separar o retrabalho do fluxo normal de produo.

PROBLEMA: Pedidos atrasados

CAUSAS: - Falta de conhecimento de que os pedidos esto atrasados; - Pedidos que esto esperando servios de outros departamentos (overlays); - Mudana de cor de um dia para o outro; - Servio de atendimento ao cliente retira pedidos das pastas; - Retogarem dos negativos em outros laboratrios; - Anlise; - Pedidos em pastas erradas; - Alto volume de produo; - Negativos copiados levam mais tempo. EFEITOS: - Insatisfao do cliente externo; - Maior estresse nos funcionrios. POSSVEIS SOLUES: - Implementar um controle de pedidos atrasados. A partir destas solues apresentadas, a equipe de melhorias elaborou um plano de implantao de solues. Todas as solues apresentadas foram avaliadas quanto sua viabilidade de implementao e urgncia. O resultado desta fase foi um projeto de implantao das solues aprovadas. 6.6.5 - Plano de implantao das solues aprovadas

PROBLEMA: Muitos pedidos relmpagos

SOLUO: - Cobrar pelos pedidos relmpagos COMO SER IMPLEMENTADA? - Servio de atendimento ao cliente ir inform-los da nova poltica para pedidos relmpagos. Alm disso, uma mala direta ser enviada aos clientes explicando a razo desta modificao, ou seja, o fim da promoo. QUEM SER RESPONSVEL PELA IMPLEMENTAO: - Gerente geral QUANDO SER IMPLEMENTADA: - Imediatamente

PROBLEMA: Poeira

SOLUO: - Colocar um umedecedor de ar na sala de impresso COMO SER IMPLEMENTADA? - Um umedecedor de boa qualidade ser comprado para a sala de impresso. QUAIS OS RECURSOS NECESSRIOS? - Um umedecedor QUEM SER RESPONSVEL PELA IMPLEMENTAO? - Departamento de manuteno QUANDO SER IMPLEMENTADA? - Imediatamente

PROBLEMA: Poeira e sujeira provenientes dos clientes (cola e marcas de dedos)

SOLUO: - Enviar ou vender luvas para os clientes

COMO SER IMPLEMENTADA? 1. Inspecionar negativos e documentar quais clientes apresentam problemas. Relatar casos ao servio de atendimento ao cliente. 2. Comunicar e treinar os clientes quanto ao benefcio do fornecimento de negativos limpos atravs de malas diretas e seminrios. 3. Determinar quais luvas so mais apropriadas para o manuseio de negativos e adquirir 50 pares para os principais clientes. QUAIS OS RECURSOS NECESSRIOS? - Aquisio de aproximadamente 1500 luvas para distribuio. QUEM SER RESPONSVEL PELA IMPLEMENTAO? - Gerente geral QUANDO SER IMPLEMENTADA? 1. Imediatamente 2 e 3. Outubro de 1995.

PROBLEMA: Poeira e sujeira proveniente dos clientes

SOLUO: - Treinamento COMO SER IMPLEMENTADA? 1. Publicar artigos no jornal NPC e 7YI's lembrando os clientes de que negativos limpos um requisito para alta qualidade. 2. Aumentar nossas visitas aos estdios. QUAIS OS RECURSOS NECESSRIOS? - Empregar uma pessoa para viajar e visitar os clientes com o objetivo de atend-los e educ-los. QUEM SER RESPONSVEL PELA IMPLEMENTAO? - Gerente geral QUANDO SER IMPLEMENTADA?

1. 14 de janeiro de 1996 2. 1 de agosto de 1995

PROBLEMA: Poeira e sujeira provenientes de manuseio excessivo

SOLUO: - Maior nfase no treinamento quanto a delicadeza do filme COMO SER IMPLEMENTADA? - Elaborar um vdeo a respeito de como manusear apropriadamente filmes, rolos e negativos. Este vdeo dever ser apresentado em sesses de orientao especiais. - Apresentar no vdeo como os negativos apanham poeira ou so danificados. - Apresentar no vdeo o contnuo e adequado uso de luvas. - Apresentar a diferena entre o manuseio de rolos de filme e negativos. - Mostrar os problemas que um negativo danificado causa para o cliente e para a empresa. Mostrar diferentes estaes de trabalho e a forma de detectar negativos danificados (departamento de filme, empacotadora, provas, embalagem, registro e anlise). - Elaborar instrues para as estaes de trabalho. QUAIS OS RECURSOS NECESSRIOS? - Vdeo cmera. - Instrues de treinamento. QUEM SER RESPONSVEL PELA IMPLEMENTAO? - Supervisores e gerente de produo QUANDO SER IMPLEMENTADA? - Orientao: Julho e agosto de 1996. - Vdeo: Janeiro de 1996.

PROBLEMA: Poeira proveniente de caixas e folhas de papelo

SOLUO:

- Preparar e utilizar caixas e folhas de papelo em apenas um posto de trabalho. COMO SER IMPLEMENTADA? - Uma rea especfica no laboratrio dever ser designada para a preparao das caixas de papelo - rea de envio. - Colocar uma proteo de plstico para evitar que a poeira se espalhe. - Restringir manuseio a rea de envio. - Aspirar a rea de envio todos os dias ou mesmo duas vezes por dia. QUAIS OS RECURSOS NECESSRIOS? - Aspirador de p. - Proteo de plstico para as caixas de papelo. QUEM SER RESPONSVEL PELA IMPLEMENTAO? - Gerente de produo. QUANDO SER IMPLEMENTADA? Agosto de 1995.

PROBLEMA: Sujeira nos negativos provenientes dos clientes

SOLUO: - Identificar os clientes que enviam negativos sujos. COMO SER IMPLEMENTADA? - Departamento de embalagem e revelao devero documentar quais os cliente enviam negativos sujos. QUAIS OS RECURSOS NECESSRIOS? - Formulrio de clientes. - Tempo para completar formulrio. QUEM SER RESPONSVEL PELA IMPLEMENTAO? - Supervisores. QUANDO SER IMPLEMENTADA?

- 25 de julho de 1995.

PROBLEMA: Pedidos na pasta ou na impressora errada

SOLUO: - Estabelecer uma pessoa responsvel apenas pelo transporte de pedidos COMO SER IMPLEMENTADA? - Estabelecer uma pessoa para transportar pedidos dos departamentos de embalagem e registro de pedidos. - Encontrar pedidos perdidos ou com dvidas para o servio de atendimento ao cliente. QUAIS OS RECURSOS NECESSRIOS? - Uma pessoa experiente que conhece o fluxo de produo. QUEM SER RESPONSVEL PELA IMPLEMENTAO? - Gerente de produo QUANDO SER IMPLEMENTADA? - Setembro de 1995.

PROBLEMA: Falta de treinamento adequado

SOLUO: - Mais nfase dado ao treinamento dos funcionrios. COMO SER IMPLEMENTADA? - Encontrar pessoas que tenham qualidade de ensino para serem treinadores. - Elaborar manuais de instrues para todos os departamentos. - Investir mais tempo no treinamento multidisciplinar. - Favorecer a comunicao dos funcionrios. - No assumir que as pessoas tenham conhecimento. Enfatizar a educao em todas as reas. QUAIS OS RECURSOS NECESSRIOS? - Tempo da gerncia para treinar e exemplificar uma cultura educada.

- Aprovar oramento para treinamento. QUEM SER RESPONSVEL PELA IMPLEMENTAO? - Gerente geral. - Gerente de produo e supervisores. QUANDO SER IMPLEMENTADA? - Setembro de 1995 e janeiro de 1996. 6.7 - OBTENO DE MEDIDAS Durante a etapa de busca e implantao de solues, importante acompanhar os ndices dos custos da no qualidade e verificar o impacto nos custos causado pelas aes de melhorias. Assim, nas tabelas 16 e 17 apresenta-se os relatrios de custos da no qualidade nos ltimos trs meses do levantamento de informaes, mapeamento de processos e subseqente busca de solues. Tabela 16: Custos da No qualidade nas atividades do processo crtico Pode-se observar que os custos da no qualidade na atividade A006 diminuram consideravelmente em junho. Porm, nas demais atividades, no houveram variaes significativas em termos de percentuais de vendas. Observa-se, no entanto, que em termos gerais, os custos da no qualidade diminuram percentualmente em relao ao volume de vendas nos meses de abril a junho. Estas mudanas podem ser visualizadas a seguir. Tabela 17: Custos da no qualidade das falhas internas (em US$) Fig 14: Custos da no qualidade - Falhas Internas Os custos da no qualidade diminuram em 4% de abril para maio, mantendo-se constante em junho, sendo esses dois ltimos, os melhores meses em termos de custos da no qualidade, estando abaixo da mdia de 1994. Alm disso, houve um considervel aumento da produo em maio e junho, caracterizando um aumento da eficincia da empresa, ao mesmo tempo que houve uma diminuio da capacidade desperdiada com m qualidade. Isto pode ser observado nas tabelas 18, 19 e 20. Tabela 18: Anlise de eficincia e eficcia - ms 4 Tabela 19: Anlise de eficincia e eficcia - ms 5 Tabela 20: Anlise de eficincia e eficcia - ms 6

Observa-se que a eficincia da empresa aumentou consideravelmente de 40,22% em abril para 63,77% em junho. Alm disso, os custos da no qualidade internos diminuram de 21,11% em abril para 17,54% em junho. Existem ainda muitas oportunidades de melhoria, que podem ser alcanadas com a prxima etapa de melhoria contnua. 6.8 - MELHORIA CONTNUA Esta fase consiste no monitoramento das medidas tomadas anteriormente e na reavaliao de metas e objetivos para um plano de ao contnuo em busca da reduo dos custos da no qualidade. Assim, os dados obtidos servem para validar, em termos financeiros, a implementao de solues para os problemas encontrados anteriormente. Este gerenciamento deve passar a fazer parte do cotidiano da empresa, guiando a gerncia na tomada de decises quanto a investimentos e modificaes nos processos. 6.9 - CONSIDERAES Atravs desta aplicao prtica, foi possvel concluir com relao empresa: - Northwest no possui um sistema de custos que fornea informaes para suporte ao planejamento e tomada de decises; - Os custos da no qualidade, representando uma mdia de 24,30 % do faturamento total da empresa, demonstram que existem grandes oportunidades para reduo de custos. Os custos da no qualidade afetam os lucros da empresa, causando um aumento nos custos produtivos e conseqntemente uma diminuio dos lucros; - Os custos com preveno representam apenas 4,9% do faturamento, o que caracteriza uma necessidade do aumento no investimento com a preveno da qualidade, no sentido de diminuir os custos das falhas internas e externas; - A qualidade do produto final custa muito para esta empresa, onde os ndices de retrabalho e desperdcio de material correspondem a 24% de perda de produtividade; - Com base nos relatrios dos custos da qualidade, as reas que podem trazer maior benefcio so impresso e anlise. Estas reas esto diretamente relacionadas com os dois maiores problemas encontrados, ou seja, cor e poeira. - O retoque de manchas e inspeo de cor foram consideradas atividades que no agregam valor e, portanto, devem ser eliminadas atravs do gerenciamento de processos; - Para continuar a ser competitiva, a empresa precisa diminuir seus custos produtivos e aumentar sua eficincia. A restruturao de processos crticos e gerenciamento dos custos da no qualidade podem levar a empresa a atingir estes objetivos. CONCLUSES E RECOMENDAES

7.1 - CONCLUSES Nos ltimos anos, tem-se observado que, cada vez mais, as empresas tm necessidade de justificar seus investimentos. Um ambiente de negcios mais competitivo e complexo exige medidas de controle que representem a sua realidade e apontem caminhos para o contnuo crescimento industrial. Neste contexto, o gerenciamento de custos visa suportar a tomada de decises e o controle da utilizao dos recursos empresariais, buscando o crescimento no s operacional, mas tambm financeiro da organizao. O modelo aqui apresentado buscou identificar os custos da no qualidade e apresentou uma maneira de gerenciar os processos de forma a reduzir tais custos, relacionando as atividades realizadas na empresa com o valor do cliente. Assim, o gerenciamento dos custos da no qualidade visa no somente a reduo de custos, mas a integrao das reas operacionais e financeiras, num esforo conjunto para alcanar os objetivos da empresa. Neste sentido, a aplicao do modelo atingiu os objetivos esperados, avaliando os custos da no qualidade e buscando solues para resolver os problemas dos processos crticos. Sendo que esta aplicao deu-se em um processo piloto, muitas das solues propostas no foram implementadas no perodo de tempo em que os custos da no qualidade foram avaliados. Porm, pode-se verficar as oportunidades de reduo de custos, sem a necessidade de aumentar as vendas. O gerenciamento dos custos da no qualidade na aplicao prtica mostrou que esta empresa tem condies de reduzir em 24% seus custos da no qualidade, o que vai de encontro com a bibliografia estudada, em que a maioria das empresas tem perdas de produtividade que variam entre 20 e 40%. Alm disso, o relacionamento dos custos da no qualidade com as atividades produtivas, mostrou que, neste caso, existe uma relao direta entre custos e a falta de qualidade, ou seja, quanto maior o nmero de atividades realizadas pela empresa, que no agregam valor para o cliente, maiores sero os custos da no qualidade, fazendo com que o retrabalho e o desperdcio aumentem a ineficincia da empresa, que consome recursos, os quais no sero transformados em vendas. Algumas outras consideraes podem ser feitas a respeito da aplicao do modelo: - Constatou-se que a identificao dos tens dos custos da no qualidade deva ser realizada na fase do mapeamento de processos, para que estes sejam mapeados como atividades do sistema de custos que no agregam valor para o cliente. - A empresa necessita possuir informaes sobre seus processos e tempos-padro de seus produtos, para obteno dos relatrios de custos e custos da no qualidade, do contrrio, a coleta de informaes pode significar mudanas no sistema de informaes da empresa e conseqntemente, maior prazo para implantao do modelo. - Sendo este um modelo genrico para identificao dos custos da no qualidade, a classificao dos tens de custo deve ser adaptada de acordo com a realidade de cada empresa, e de acordo com a disponibilidade de informaes.

- Este modelo serve como excelente ferramenta para gerenciar custos e guiar melhorias nos processos. Porm, se no houver total compromentimento por parte da gerncia e demais reas da organizao, estas informaes no auxiliaro no processo de mudanas. - O tempo trabalhado com a equipe de melhorias para busca de solues foi de apenas meia hora por semana, o que dificultou a continuidade do trabalho de algumas idias e inviabilizou a implantao das solues propostas no perodo de avaliao dos custos da no qualidade. - Alguns tens dos custos da no qualidade, principalmente queles relacionados com falhas externas, como por exemplo insatisfao do cliente e custos relacionados com o comprometimento da imagem da empresa, so difceis de serem medidos, devido a complexidade das variveis e falta de informaes suficientes. 7.2 - RECOMENDAES Recomenda-se para trabalhos futuros, testar o modelo em diversas faces industriais como um instrumento para medir o impacto dos programas de qualidade na rea financeira da organizao. Outra proposta aplicar o gerenciamento dos custos da no qualidade em todos os processos crticos da organizao, e buscar a integrao de todas as reas no monitoramento e controle da qualidade. Alm disso, relatrios de custos no qualidade podem servir de apoio para o planejamento dos investimentos e para relacionar o valor do cliente com as atividades realizadas dentro da empresa. A implantao do modelo proposto pode ser facilitado atravs de um software que produza os relatrios dos custos da no qualidade periodicamente, e que esteja vinculado com o sistema de informaes da empresa. Por isso, recomenda-se a elaborao de um prottipo para ser testado em futuras pesquisas, e que posteriormente poder tornar-se um produto industrial. Sugere-se ainda que as limitaes do modelo, descritas acima, sirvam como base para futuras pesquisas, adicionando novas variveis na aplicao do modelo de gerenciamento dos custos da no qualidade, interrelacionando cada vez mais, todas as reas da organizao. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS Cap. 1 [1] MAGRATH, Allan J. Finding Ways to Add Value, Sales & Marketing Management, March 1994. [2] COMPTON, Ted R. Using Activity Based Costing in Your Organization (part 2), Journal of Systems Management, April 1994, v45, n4, p36.

[3] FEIGENBAUM, A. V. Quality Education and America's Competitiveness, Quality Progress, v27, n9, p83, september 1994. [4] KAPLAN, Robert S. Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September-October 1993, v71, n5, p134(14). [5] JURAN, J. M., Quality Control Handbook, Third Edition, McGraw-Hill, New York: 1979. [6] FEIGENBAUM, A. V., Total Quality Control, Third Edition, Pittsfield, Massachussets: 1990. Cap. 2 [7] FEIGENBAUM, A. V. Qualitty and the economy, Quality, January, 1994. [8] MAHLEN, Kirk A. Achieving Superior Performance Through Process Improvement, Healthcare Financial Management, v47, n9, p45, September 1993. [9] HARRINGTON, James. Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness, MacGraw-Hill, New York:1991. [10] Ibid. [11] CLEMMER, Jim. Process Re-engineering and Process Improvement: not an either/or choice, CMA - The Management Accounting Magazine, v68, n5, p36, June 1994. [12] MILLER, Cyndee. TQM OUT; 'Continuous Improvement' IN, Marketing News, May 1994, v28, n10, p5. [13] DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos, Harvard Business School Press, Campus, Rio de Janeiro: 1994. [14] Ibid. [15] Ibid. [16] HARRINGTON, James, Op. Cit. [17] LEONARD-BARTON, Dorothy. The Factory as a Learning Laboratory, Sloan Management Review, April 1988. [18] OSTRENGA, Michael R, Terrence, R. O, Harwood, Mcllhattan, R. D, Harwwood, M. D. Guia da Ernst & Young pra Gesto Total dos Custos, Record, Rio de Janeiro: 1993.

[19] Ibid. [20] HARRINGTON, James. Op. Cit. [21] Ibid. [22] Ibid. [23] Ibid. [24] SCHAFFER, Robert H, Thomson, Harvey A. Successful Change Programs Begin with Results, Harvard Business Review, Jan-Feb 1992. [25] HARRINGTON, james. Op. Cit. [26] MAHLEN, Kirk A. Op. Cit. [27] FISHER, Deborah J, Westney, Richard E, Gupta, Vipul K. Total Cost Management: a New Approach, Industrial Management, May-June 1994, v36, n3, p1(4). [28] HRONEC, Steven M. Sinais Vitais: Usando Medidas de Desempenho da Qualidade, Tempo e Custos para Traar a Rota para o Futuro de sua Empresa, McGrawHill, So Paulo: 1994. [29] WEAVER, Charles N. How to Use Process Improvement Teams, Quality Progress, v26, n12, p65, December 1993. [30] OSTRENGA, Michael R, Terrence, R. O, Harwood, Mcllhattan, R. D, Harwwood, M. D.Op. Cit. [31] POPOFF, Frank, Brache, Alan P. The Seven Deadly Sins of Process Improvement, Chief Executive (U.S.), n95, p22, June 1994. [32] SCHONBERGER, Richard J. Human Resource Management from a Decade of Total Quality Management and Reengineering, California Management Review, v36, n4, p109(15), Summer 1994. [33] STALK, George, Black, Jill E. The myth of the horizontal Organization, Canadian Business Review, Winter 1994, v21, n2 p26(4). Cap. 3 [34] BOOTH, Rupert. Value for Money, International Management, July-August 1994, v49, n6, p51(1). [35] SELIG, Paulo Maurcio. Gerncia e Avaliao do Valor Agregado Empresarial, Florianpolis:UFSC,1993. Tese de Doutorado em Engenharia de Produo.

[36] JOHNSON, H. Thomas, Kaplan, Robert S. The Rise and Fall of Management Accounting, Management Accounting, Jan 1987, v68, n7, p22(9). [37] SELIG, Paulo Maurcio. Op. Cit. [38] DANILENKO, Gene. Activity Based Costing for Services: the corporate information center, Special Libraries, v85, n1, p24, winter 1994. [39] TURNEY, Peter B. B, Stratton, Alan J. Using ABC to Support Continuous Improvement, Management Accounting, September 1992. [40] TURNEY, Peter B. B. Activity Based Management: ABM puts ABC information to work, Management Accounting, January 1992. [41] COOPER, Robin, Kaplan, Robert S. Profit Priorities from Activity-Based Costing, Harvard Business Review, May-June 1991, v107, n1174, p78(3). [42] CHAFFMAN, Beth M, Talbott, John. Activity Based Costing in a Service Organization, CMA Magazine, Dec/Jan 1991. [43] ROTH, Harold P, Borthick, Faye A. Are You Distorting Costs by Violationg ABC Assumptions?, Management Accounting, November 1991, v73, n5, p39(4). [44] DANILENKO, Gene. Op. Cit. [45] KLIEMANN, Jos Francisco Neto. Gerenciamento e Controle da Produo Pelo Mtodo das Unidades de Esforo de Produo, Apostila do curso de Engenharia de Produo, UFRG. [46] Ibid. [47] OSTRENGA, Michael R. Activities: the Focal Point of Total Cost Management, Management Accounting, February 1990, v71, n8, p42(8). [48] SELIG, Paulo Maurcio. Op. Cit. [49] Ibid. [50] SHANK, John K, Govindarajan, Vijay. Strategic Cost Analysis: The Evolution from Managerial to Strategic Accounting, Irwin, Boston, MA: 1989. Cap. 4 [51] GREISING, David. Quality: How to Make It Pay, Business week, p. 36-41, August 8, 1994. [52] Ibid.

[53] HARRAR, George. Baldrige Notwithstanding, Forbes, February, 1994, v153, n5 pS44(5). [54] PORTER, M. Vantagem Competitiva, Campus, Rio de Janeiro: 1989, p63-65. [55] MORSE, Wayne J. A Handle on Quality Costs, Management Accounting Magazine, February, 1993, v67, n1, p21(4). [56] Ibid. [57] FEIGENBAUM, A. V., Total Quality Control, Third Edition, Pittsfield, Massachussets: 1990. [58] CSILLAG, Joo Mrio. Anlise do Valor: Metodologia do Valor, 3. ed. So Paulo : Atlas, 1991. [59] CROSBY, Philip B., Qualidade Investimento, terceira edio, New York: McGraw-Hill, 1986. [60] MASON, E., Quality Costs: A One Day Seminar, In Conjunction with The University of Salford, Management Development Unit, Dayton, Ohio, May, 1987 [61] CAPLAN, Frank, The Quality System: A Sourcebook for Managers and Engineers, Chilton Book Company, Radnor, Pennsylvania: 1980. [62] JURAN, J. M., Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services, The Free Press, New York: 1992. [63] FEIGENBAUM, A. V., Op. Cit. [64] CROSBY, Philip B.,Op. Cit. [65] MASON, E., Op. Cit. [66] HARRINGTON, James H. El Coste de la Mala Calidad, Juan Bravo, Ediciones Diaz de Santos:1990. [67] CORRADI, Peter R., Is A Cost of Quality System For You?, National Productivity Review, Spring, 1994. [68] OSTRENGA, Michael R. Return on Investment Through the Cost of Quality, The Journal of Cost Management for the Manufacturing Industry, Summer 1991, p3744 in Morse, Wayne J. A Handle on Quality Costs, Management Accounting Magazine, February, 1993, v67, n1, p21(4). [69] MORSE, Wayne J. Op. Cit.

[70] MORSE, Wayne J, Roth, Harold P. Why Quality Costs are Important, Management Accounting, November 1987, v69, n5, p42(2). [71] HELDT, John J., More Than Ever, Quality Pays, Quality, February, 1994. [72] JOHNSON, Mark A. The Development of Measures of the Cost of Quality for an Engineering Unit, International Journal of Quality & Reliability Management, February, 1995.