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ISIG INTERNATIONAL

Prsent par : COMPAORE Ghislaine KABORE B Sonia Mireille SANOU R Sandra ZARE T Sylvie

Professeur : Mr OUATTARA

Plan
Introduction
I- Dfinition et Approche smantique de la Supply Chain Management
1-Dfinitions 2-Approche smantique

II1-

valuation de la SCM

2-Model de Scor et Indicateurs de performance

III- Supply Chain Management : Un levier cl de comptitivit


1-Bnfices de la Supply Chain management 2-Recommandations

IV Cas de Wal Mart

Conclusion
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Introduction
Pour crer de la valeur, il faut disposer de circuits de distribution performants afin que les produits et services soient la porte des clients des rseaux des entreprises ne se limite pas aux grossistes et aux dtaillants, mais aval, depuis les matires premires, les comp des produits finis aux clients finaux la Supply Chain management. La Supply Chain Management, (SCM), dfinit le pilotage de la chane logistique depuis le premier fournisseur jusqu'au client final. Le SCM a pour objectif d'valuer au plus juste les besoins, les disponibilits et les capacits de chaque maillon de la chane logistique et de fabrication, afin de mieux les synchroniser et servir les clients dans les meilleures conditions possibles. Cependant est ce que la supply chain management est-elle bnfique aux entreprises ? Quels sont les indicateurs de performance qui peuvent dterminer la rentabilit ? Dans la suite de notre travail nous prsenterons Supply Chain management ; ensuite nous aborderons la SCM, nous prsenterons galement les bnfices de la SCM et enfin nous illustrerons l .

de

I- Dfinition et Approche smantique de la Supply Chain Management (SCM) 1-Dfinition


Christian Hohman dfinit la Supply Chain Management comme une organisation destine livrer le produit attendu en quantit dsire au niveau de la qualit attendu, au engagements du service et moindre cout global. La SCM est bas sur quatre piliers que sont : -Une organisation en processus et en flux -Une orientation vers la satisfaction du client -Une dmarche collaborative entre tous les maillons pour atteindre le niveau de performance attendu au moindre cout -Une valuation permanente de la performance Dans la Supply Chain, les flux sont de trois natures que sont les flux :
-

--dire les marchandises qui vont du fournisseur de -mme

-des flux financiers qui traduisent les paiements, et qui vont en sens inverse, ne commande, puis dclenche ses approvisionnements -des flux

2-Approche smantique
Le choix des mots a toujours son importance Chain Management consiste Supply

Supply

Chain

Management

Approvisionner Fournir I Distribuer

Chaine de maillons et des performances Continuit

Grer Contrler Piloter

En Anglais, le verbe to supply dsigne aussi bien

La coordination concerne chaine est celle des diffrents maillons, interagissant dans un ensemble. ou encore la cohsion entre les actions et pratiques locales et globales.

Figure 1 pprovisionner (se : procurer)

Approche smantique de la Supply Chain management


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IIIl existe plusieurs mthodologies pour valuer les performances de la SCM .Nous distinguons entre autres : Le Le tableau de bord prospectif Scor supply chain operations reference model (SCOR) Le World Class logistics

Nous avons choisi le modle Scor dans le cadre de notre expos car il permet de :
Prendre des dcisions bases sur des faits et de contrler la ses concurrents Utiliser des indicateurs standards entre industries et reconnus Dterminer quelle amlioration de la supply Chain est en mettre

1-le modle de SCOR


Le modle SCOR a t dvelopp en 1996 par la Supply Chain Council. SCOR est un outil de modlisation. Il dfinit une dmarche, des processus, des indicateurs de performance et les meilleures pratiques du moment pour reprsenter, valuer et diagnostiquer la Supply Chain.

Figure 2 : Modle de SCOR type de processus ; configuration de la supply chain ; dcomposition des processus ; dcomposition des lments des processus.
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2-Les indicateurs de performance (KPI-Key Performance Indicators)


Le bon pilotage de la SCM passe par la mise en place de bons indicateurs. Mais la pertinence des donnes varie en fonction des objectifs fondamentaux des

Le niveau 1 constitue la base de fixation des objectifs de performance

, le niveau 2 dit "tactique" dfinit la configuration des rseaux supply chain et le supply chain mais aussi le lien avec les couches Le niveau 1 du modle dispose de 13 indicateurs cls qui se divisent en deux groupes, le groupe externe qui regroupe les indicateurs orients vers le client et le groupe dit interne qui rassemble les indicateurs traitants des cots et de la gestion performances de la supply chain : La fiabilit des livraisons aux clients, la vlocit de la supply chain, la flexibilit de la supply chain grer les changements, les cots de la supply chain et la gestion des actifs dela supply chain.

Nombre de jours de stocks (Inventory Days of Supply) : Le concept du nombre de jours de stocks est trs important dans le supply chain management -ci est immobilis. Le niveau d'inventaire est un excellent indicateur qui mesure avec une grande prcision les choix financiers et supply Chain de l'entreprise. Par cet indicateur, nous pouvons aisment valider le degr de maturit supply chain d'une entreprise

Nombre de jours de crances clients (Days of sales outstanding) :

requis pour convertir une crance client en liquidit. Cet indicateur mesure le dlai de paiement des clients une entreprise et est li la relation client-fournisseur.

Nombre de jours de dettes fournisseurs (Days of payables outstanding ) : ise. Il mesure le dlai de

le besoin en trsorerie (

(Cash-To-Cash Cycle Time ) = Nombre de jours de stocks + Nombre de jours de crances clients - Nombre de jours de dettes fournisseurs Le cycle d'exploitation est un indicateur de mesure important dans l'analyse financire de l'entreprise mais aussi pour tudier sa performance logistique. Le cycle d'exploitation mesure le temps ncessaire pour rentabiliser un Euro investi Le management de au travers de cet entreprise prsente un cycle d'exploitation celle-ci se fait payer par ses clients avant de payer ses fournisseurs. Le cycle d'exploitation est exprim en jour. L'analyse financire classique exprime ce cycle d'exploitation en monnaie et le dcrit comme le besoin en fond de roulement.

Rotation des actifs (Asset turn ) :

activit financire,

Endettement / Fonds Propres


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ratio pour cet indicateur est un ratio infrieur 1. rotation des actifs. Une entreprise qui a une bonne gestion oprationnelle aura donc un cycle d'exploitation court, une rotation des actifs forte et donc, normalement, un endettement sur fonds propres faible.

e la situation de volution doit tre compare avec celle du COGS (Cost Of Good Sold = cot des produits vendus). lle matrise son outil de production. A contrario pas encore matresse de son outil de production.

s de performance Le taux de service Le premier indicateur est le taux de service. Celui-ci valuation plus ou moins rigoureuse. Ce taux de service peut tre mesur diffrents stades de la chaine Fournisseur Approvisio nnement Production Distribution Client

TS TSF

TSA

TSP

TSD

TSC

Taux de service Client (TS) = Quantit totale de produits livrs temps Quantit commande Taux de service fournisseur= nombre de commandes livres dans les conditions demandes /total des commandes x 100

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Temps de ractivit ou temps de rponse (time to Customer )


et le temps de livraison. La ractivit dcrit la capacit de la SCM ragir aux changements du march

Taux de rclamations clients


Objectif : Mesurer l'insatisfaction exprime par les clients, la qualit du service fourni au client Dfinition : Le taux de rclamation est le Nombre de rclamations des clients pour 1000 livraisons signifie Taux de rclamations clients = Nombre de rclamations reues / Nombre de livraisons faites au cours d'une priode donne X 1000 cet indicateur est une mesure globale de la qualit du service fourni aux clients. Il doit tre utilis pour suivre la tendance gnrale de l'amlioration des processus.

Fiabilit des prvisions de vente


Objectif : Identifier et valuer : - notre visibilit sur les marchs (collaboration client) - notre capacit grer la demande client - notre lissage de flux Dfinition : Une valeur exprime en pourcentage mesurant pour une priode donne (mois ou trimestre glissant) les carts entre les prvisions de vente et la demande relle

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Fiabilit des prvisions de vente = (Somme des prvisions-somme des variances)/ Somme des prvisions X 100

III-La Supply Chain, Un levier cl de comptitivit de entreprise


1-Bnfices Les bnfices de la SCM sont multiples, nous distinguons entre autre : et traabilit : la possibilit de remont son origine, qui devient une industries. travers le code barres et le RFID (Identification travers la radiofrquence) qui permettent de retrouver facilement un produit

Rduction de stock : grce aux dmarches collaboratives et efficaces telles que le Just in time et l ECR. A travers le systme de Cross-docking, les marchandises rceptionnes dans un centre de distribution ne sont pas stockes mais prpares pour une rexpdition immdiate destination des magasins.

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Rduction des temps de transaction et des couts : des TIC permet un accs facile aux informations critiques en temps rel, ce qui est essentiel pour la prise de dcision . entre les diffrents maillons de la SCM. Nous notons par exemple le bon de commandes en ligne.

Diminution des ruptures de stocks : Grace la commande assiste par ordinateur (CAO), les sorties des produits dans les entrepts sont enregistres et calcules automatiquement, ce qui permet de suivre le stock et de faire un rapprovisionnement, les paramtres de rapprovisionnement tant pralablement dfinis. Amlioration de la qualit des services

de la qualit des prvissions de ventes et

Gestion des approvisionnements en temps rel : Grace la GPA (Gestion en temps rel e stock afin que celui-ci tablisse une proposition de rapprovisionnement tout en respectant les rgles pralablement tablies dans les cahiers de charges.

2-Recommandations aux Entreprises


La Supply Chain est un lment stratgique donc capable de don un Avantage Concurrentiel.

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piloter 5 lments fondamentaux: La stratgie des Oprations La stratgie de Distribution La stratgie de Service Client La stratgie des actifs

La stratgie des oprations


La stratgie des oprations dtermine en effet humaines, le mode de production. Nous distinguons entre autres : Fabrication sur stock; rdiss vendus en grandes quantits. La production de lots plus importants permet de maintenir de faibles rapidement la demande des clients

Fabrication la commande;
Cette s

nombreuses options diffrentes. En Allemagne, par exemple, prs de 60 % des voitures haut de gamme de BMW, Audi, Porsche et Mercedes ont t fabriques la commande. Configuration la commande;

stratgie convient aux produits proposs en de multiples versions, lorsque vous fabrication la commande
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Conception la commande. Trs proche de la fabrication la et fabriquent des produits et des services sur mesure pour chaque client Stratgie Fabrication sur stock
Quand choisir cette stratgie Avantages

Pour les produits standardiss Faibles cots vendus en grands volumes de production ; rponse rapide la demande client Customisation ; stock rduit ; meilleurs niveaux de service Faible niveau de stock ; pour le client ; planification simplifie Permet de rpondre des besoins spcifiques

Configuration Pour les produits la commande nombreuses variantes


Pour les produits customiss Fabrication la commande ou faible rotation

Pour les produits complexes Conception la commande rpondant des spcifications uniques

La stratgie de distribution
La stratgie de distribution dtermine le circuit de vente de vos produits et services Elle rpond des questions concernant les mthodes de vente choisies, savoir la vente indirecte, via des distributeurs ou des dtaillants, ou la vente directe aux clients, via Internet ou votre propre force commerciale. Les leaders de march utilisent des stratgies de distribution efficaces leur permettant de dgager des gains considrables. Les exemples de Dell, avec son modle de vente directe, et de Wal-Mart, avec son montrent bien que les choix en matire de distribution peuvent se traduire en avantage concurrentiel

-faire et
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ou de rduire rapidement leur niveau de production, de crer de nouveaux produits ou de se repositionner sur le march et ce, en profitant du savoir-faire et de la flexibilit et cette agilit accrues peuvent faire une norme diffrence.

Les partenaires extrieurs peuvent prsenter trois avantages potentiels : e. Les fournisseurs tiers offrent souvent des

ement aider les entreprises augmenter rapidement leur niveau de production, sans que celles-ci aient pour autant investir dans de nouvelles capacits industrielles. La couverture gographique. Pour les entreprises qui dsirent accder de nouveaux marchs ou de nouvelles rgions, les partenaires peuvent tre un moyen de pntrer des marchs o la cration de moyens internes serait trop coteuse par rapport au volume le. Les moyens technologiques. atrisent parfois exigerait un investissement trop important en interne.

La stratgie de service client


cot/service par segment de clients peut rapporter beaucoup, en particulier si dfinit sa supply Chain pour en faire un levier stratgique.

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IV-Cas de Wal Mart : Maitrise des systmes informatiques et de la chaine logistique Les magasins de Wal Mart sont quips de terminaux points de vente permettant de suivre les ventes, rfrences par rfrences, relis par un rseau de communication par satellite (VSAT).Ce rseau permet de piloter un rseau de rapprovisionnement des magasins grce une flotte propre de 2000 camions et un rseau de plateforme en cross docking. Wal Mart est galement le premier distributeur faire communiquer ses ordinateurs avec ceux de ses fournisseurs assurant ainsi un flux des stocks. Wal mart, leader de la distribution contraint la technologie de traabilit RFID sur les produits ds 2006. Aucontrle sur les fournisseurs est souleve. En effet, grce la traabilit impose le

Cette transparence est par ailleurs dfinie par Christopher et Peck, (2004) comme la visibilit de la chane. En juin 2003, Wal Mart demande ses cent fournisseurs principaux un tiquetage par puces RFID des palettes et colis pour janvier 2005. La date limite a t dcale

difficults des fournisseurs ne sont pas prises en compte. Cette attitude peut

laisser penser que la mesure impose relve davantage du contrle des fournisseurs
que de la gestion des stocks. Il faut noter que, dans le pass dj ce distributeur avait impos la GPA (gestion partage des approvisionnements) res initiatives visant produire plus de transparence et de contrle sur les stocks. marges des fournisseurs. Le degr de traabilit autoris par la technologie RFID
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pourrait procurer Wal Mart la transparence ncessaire au contrle des marges sur la totalit de la chane logistique, ventuellement depuis les producteurs les industriels. De ce fait, consommation des produits. Les nouvelles technologies de la traabilit RFID dveloppent et renforcent ce contrle. Cett logistique echnologie de traabilit RFID rvle la fois le leadership du distributeur dans la chane logistique et galement son style directif. On peut ni assistance technique, une volution aussi coteuse des outils de la traabilit. On peut considrer que le distributeur, en position de force, ne subira pas les effets de la non performance de ses fournisseurs en cas de non-conformit au projet. De ce contenter, sans relle possibilit de contre pouvoir. Les relations industrie-commerce sont classiquement marques par ce type de relation de pouvoir.

Conclusion
La Supply Chain est un outil stratgique de gestion des entreprises ; pour entreprise bnficie des avantages de la Supply Chain elle doit mettre en place un systme dvaluation p concurrentiel. performance est un composant connexe indispensable pour amliorer la performance, celle-ci tant troitement lie au Niveau de Maturit de la Supply Ainsi les entreprises gagneraient mettre en place des
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processus de management et les valuer permanemment pour tre la hauteur de la concurrence qui se rvle ultra comptitive de nos jours

Web graphie
http://www.ecr.org/ http://www.traitdunion.fr/ http://www.latribune.fr/ http://www.journaldunet.com/

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http://www.carrefour.fr/ www.e-logisticien.com www.logistique.com www.faq-logistique.com www.supplychainmagazine.fr

www.usinenouvelle.com Bibliographie
dition Giuliano : Avantage Supply Chain de Shoshanah COHEN et Jos ROUSSEL Audit combin Qualit/Supply Chain de Christian Hohman Supply Chain Magazine Mars 2007 N13 Logistique magazine N188, Juillet 2004 Logistique magazine N186, Avril 2004

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