INTRODUCCIN

El objetivo del proyecto es demostrar que la gestin por procesos es una metodologa que puede ser empleada la toma de decisiones y mejora en los procesos de una empresa que realiza prstamos con garanta en joyas de oro. Se busca la mejor forma de ejecutar los procesos, con el fin de minimizar los riesgos, optimizar los tiempos, aumentar la rentabilidad y buscar las buenas prcticas en su ejecucin. Se recurre a la gestin por procesos por que es una metodologa que cuenta con fundamentos de procesos, anlisis y control estadstico, sistemas de gestin, ingeniera de procesos y costos ABC, y adems facilita el planteamiento de una o ms alternativas para la mejora o rediseo del proceso en estudio. Para lograr lo planteado se debe tener amplios conocimientos en gestin por procesos, anlisis estadstico y enfoque sistmico.

CAPITULO I DIAGNSTICO

1.1 DIAGNSTICO FUNCIONAL 1.1.1

BREVE RESEA DE LA ORGANIZACIN Inversiones La Cruz, empresa peruana, empez a operar en las oficinas de la Avenida Larco en Miraflores, Lima, como una empresa prendaria desde 1996. Actualmente cuenta con 48 agencias a nivel nacional y 13 aos en el mercado de crditos prendarios. A partir del ao 2005 incursion en provincias con buenos resultados, logrando hasta el da de hoy estar presente en 9 ciudades del interior del pas y en todos los distritos limeos. Esta expansin de infraestructura se ha unido a la expansin de productos que, a fines del 2008 incluy el producto con garanta vehicular, esperando que a fines del 2009 se comience a ofrecer prstamos micro financieros en un plan piloto en provincias. Inversiones la Cruz ofrece principalmente a la sociedad el servicio de otorgar dinero en efectivo a toda persona natural que posea prendas de oro las cuales son puestas en garanta en la realizacin de un prstamo. Bajo la propuesta de financiamiento cercano, fcil, rpido, con el lema de prstamos al instante, y seguro se ha logrado cubrir las expectativas del 24% del mercado prendario nacional. Estos resultados se reflejan en el crecimiento de la cartera por cobrar y el incremento estable de los ingresos por cobro de intereses. Actualmente est encaminndose a ser una empresa regulada por la SBS. 1.1.2 LNEA DE PRODUCTOS En la actualidad, la empresa cuenta con tres tipos de productos: Prendario Joyas Prendario Vehicular Micro financiero o crditos Mes.

Cabe resaltar que los dos ltimos son productos nuevos y que el principal producto en la actualidad, y probablemente en el mediano plazo, es el producto prendario de joyas.

1.1.3

CLIENTES En base a los 3 productos mencionados se tienen 3 tipos de clientes: Personas Naturales y Jurdicas que posean joyas de oro. Personas Naturales y Jurdicas que posean automviles en buen estado o que sean comerciales. Personas que posean un negocio o Pyme.

1.1.4

PROVEEDORES Inversiones la Cruz para el desarrollo de sus actividades operativas y administrativas tiene contactos con los siguientes proveedores: Proveedores de Transportes blindados: Brindan apoyo en la custodia y traslado de valores, ya sea de las prendas en garanta o de traslado de efectivo. Tambin proporcionan cajas y envases de seguridad. Proveedores de dinero en efectivo: Proporcionan efectivo en soles para la realizacin de los prstamos, cobrando una tasa de inters por el valor prestado. Proveedores de seguridad: Brindan apoyo en el resguardo de las oficinas y agencias a nivel nacional. Proveedores de exportacin: Proporcionan dinero en efectivo en base a la exportacin de barras de oro con Inversiones la Cruz. Proveedores de equipos informticos: Proporcionan PCs, impresoras y perifricos para las oficinas administrativas y agencias. Proveedores de informacin crediticia: Proveen de informacin relacionada a comportamiento crediticio de los clientes en el sistema financiero. Proveedores de servicio telefnico: Proveen el uso de lnea telefnica exclusiva para la gestin realizada por el Call Center y las lneas con los que se comunica el personal de la empresa, as como tambin de la lnea de internet. Proveedores de mantenimiento: Son los que garantizan el orden y la limpieza en cada una de las agencias.

1.1.5

ORGANIZACIN Se presenta a continuacin el organigrama, el cual tiene una estructura funcional que depende de un directorio y una gerencia general compuesta por 3 gerencias: Administracin, Operaciones y productos prendarios y Negocios de micro finanzas. Fig. 1 Organigrama de la empresa

D torio irec

G erencia G eneral

R ecuperaciones C it de G om erencia G ren Legal e cia A untos Jurdicos s P lane iento y am P upues res to R gos ies

A inis in y dm trac D arrollo es

O pera ciones y produc prendarios tos

N egocios M icrofinan

R rs H anos ecu os um

O anizac y rg in M todos

Finanzas

O perac nes io

M icrofinan P rovinc

Logs tica

S tem is as

C ontab ilidad

O peraciones Lim a

A gencias Lim a A gencias P inc rov ia

O rac pe iones P rovinc ias S uridad eg Tes orera R ate y Tas em acin

C C all enter y C obranz as C ontrol de O rac pe iones

1.2 DIAGNSTICO ESTRATGICO 1.2.1

VISIN, MISIN Y VALORES Visin: Ser la mejor empresa financiera especializada en crditos prendarios y con presencia importante en micro finanzas a nivel nacional. Misin: Permitir la disponibilidad del crdito a toda persona que desee acceder a un prstamo con rapidez, seguridad y con la mejor atencin al cliente. Valores: La empresa presenta los siguientes valores:

Eficiencia: Todo resultado deseado es producto del desarrollo y el ptimo aprovechamiento de las habilidades y competencias de los trabajadores. Las actividades realizadas poseen un alto sentido de dedicacin, cooperacin entre compaeros y orden, as como el ferviente deseo de servir a los clientes.

Cultura de calidad: La suma de las habilidades y la tenacidad de los trabajadores con la capacitacin y retroalimentacin constante son la base de la cultura de calidad que se refleja en todo aquello que realizan diariamente.

Trabajo en equipo: El trabajo se caracteriza por el profesionalismo, confianza mutua, compromiso, colaboracin y respeto por los dems. El trabajo de cada uno es parte integrante del desempeo total de la empresa y en consecuencia la falla de una parte puede afectar los objetivos finales de la misma.

Excelencia en el servicio: Se tiene una actitud proactiva orientada a brindar soluciones al cliente con honestidad y veracidad buscando exceder sus expectativas; a travs de un servicio oportuno, con precisin, procurando siempre proponer la solucin ms eficiente.

Iniciativa: Se incentiva constantemente las nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Son proactivos y propician la toma de decisiones.

1.2.2

MATRIZ FODA A continuacin se muestra la matriz FODA oficial de la empresa: Cuadro 1. Matriz FODA

OPORTUNIDADES 1 Mercado Potencial Desatendido

AMENAZAS 1 Mercado de Diversidad de Actores 2 Fcil otorgamiento de micro crditos 3 Mercado Financiero Altamente competitivo 4 Legislacin cambiante 5 nico proveedor de custodia de valores

ANLISIS ESTRATGICO Regulaciones de la SBS 2 Nuevas F.O.D.A. DE LA EMPRESA de Corto plazo en provincia 3 Crditos EN ESTUDIO
4 Expansin de Agencias en Provincia ESTRATEGIA FO 1 Amplia Red de Agencias 2 Servicio competitivo 3 Amplia Experiencia prendaria

ESTRATEGIA FA

1. Implementar losproductoseconocidos r antesque 1. Identificar l nichodesatendido personalizar e y el la competencia en los mercados identificados servicio 2. Redefinirosprocesos l operativos daptndolos a a 2. Renovar gestindel negocioadaptndose las la a el panorama cambiante del sistema financiero. normas financieras

FOR EZ TAL AS

3. Maximizar el control sobre las garantas 3. Capacitacinel personal aralograrcon xitola d p custodiadas mediante alianzas estratgicas y el conversin a entidad regulada mejoramiento de los procesos 4 Personal Constantemente capacitado ESTRATEGIA DO 1 Tasa de inters alta 1. Implementar n centrode cmputoque integre u todos los sistemas que operan de manera desintegrada 1. Desarrollar campaas que profundicenla 2. Desarrollarnteligenciaomercial araaprovechar i c p fidelizacin de los clientes y recordacin de la marca el conocimientonprstamos rendarios, e p conocer l a cliente y sus necesidades ESTRATEGIA DA

DEBIL ADES ID

2 Escasa recordacin de Marca

3 Cartera poco diversificada

1.2.3

Necesidad de nuevos soportes OBJETIVOS ESTRATGICOS 4 tecnolgicos para los nuevos productos micro financieros

El Plan Estratgico define ocho (08) objetivos estratgicos que se corresponden con la visin expuesta anteriormente y cuya consecucin nos acercar a esa imagen presentada en el Plan Estratgico. Los objetivos estratgicos de la empresa lo ubicaremos dentro de las cuatro perspectivas siguientes: Financiero (F), Clientes (C), Procesos (P) y Aprendizaje y Crecimiento(A).

PERSPECTIVA: FINANCIERO (F) OBJETIVO 1: F1. Obtener rendimientos similares o superiores al promedio del Sistema de EDPYMES. Obtener una rentabilidad operativa superior o similar al promedio de las EDPYMES, mediante el incremento de los ingresos y la eficiencia de los gastos. PERSPECTIVA: CLIENTES (C) OBJETIVO 2: C1. Posicionar imagen Posicionar la marca en el pblico objetivo, lograr incrementar la recordacin de la marca y su asociacin con el prstamo inmediato, seguro, y buen servicio. OBJETIVO 3: C2. Lograr servicio de excelencia Brindar un producto de prstamo con un excelente servicio, que permita generar la confianza del cliente y su fidelizacin. PERSPECTIVA: PROCESOS (P) OBJETIVO 4: P1. Ser una empresa regulada Llegar a ser una entidad financiera bajo la regulacin y supervisin de la Superintendencia de Banca y Seguros. OBJETIVO 5: P2. Desarrollar nuevos productos Potenciar Negocio Prendario y Desarrollar Negocio de Microcrdito, lanzando nuevos productos y ampliando la cobertura. OBJETIVO 6: P3. Gestin integral de riesgos Lograr la calidad de las colocaciones, con una adecuada administracin de los riesgos crediticios, operacionales y de mercado. OBJETIVO 7: P4. Uso eficiente de Recursos Lograr la optimizacin y eficiencia de los recursos materiales, humanos y de capital, con una adecuada administracin de los procesos.

PERSPECTIVA: APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (A) OBJETIVO 8: A1. Desarrollar cultura organizacional con orientacin al logro Desarrollar las competencias de nuestros colaboradores y promover su identificacin con la empresa, teniendo como base un mejor clima laboral que nos permitir, de manera integrada y en equipo, lograr los objetivos de la empresa y nuestro desarrollo. OBJETIVO 9: A2. Optimizar tecnologas de informacin Contar con la tecnologa ptima y adecuada que soporte las operaciones y el crecimiento de la empresa de manera eficiente.

Fig. 2 Mapa de Objetivos Estratgicos

Ser la mejor empresa financiera especializada en crditos prendarios y con presencia importante en micro finanzas Crecimiento Sano Eficacia, Eficiencia y transparencia
F1. OBTENER RENDIMIENTO SUPERIOR PROMEDIO

S Z A N I F

C1.POSICIONAR IMAGEN

C2.SERVICIO DE EXCELENCIA

T N E I L C
Ser una empresa supervisada por la SBS
P4.USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS

P1.SER UNA EM PRESA REGULADA

S E C O R P

P2.DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS

P3.GESTIN INTERNA DE RIESGOS

Integracin y Valoracin de los Colaboradores

Y J Z I D N E R P A O T N M I E R C

A1.DESARROLLAR CULTURA ORGANIZ ACIONAL CON ORIENTACIN AL LOGRO

A2.OPTIMIZ AR TECNOLOGAS DE INFORMACIN

CAPITULO II PROBLEMA, OBJETIVOS Y JUSTIFICACIN 2.1 DEFINICION DEL PROBLEMA El proceso de custodia de valores se cre con la finalidad de asegurar el correcto traslado y custodia de las joyas dejadas en garanta as como controlar la calidad de la tasacin en las agencias. Debido al crecimiento rpido que tuvo la empresa, los participantes del proceso comenzaron a tener mayor carga laboral dilatando su mejora. Hoy en da la informacin y salidas del proceso no son usadas adecuadamente, lo cual se refleja en los errores de tasacin que han ido en aumento creando reprocesos, asimismo el traslado y control de las garantas se volvi ms complejo con el crecimiento rpido de la empresa crendose actividades de manera desordenada y generando duplicidad de trabajo y una mayor dificultad en la ubicacin de los contratos custodiados. Esto evidencia que el proceso est afectando de manera negativa a la rentabilidad promedio que espera obtener la empresa, debido al deficiente uso de recursos, as como el aumento del riesgo en la custodia de las garantas poniendo en peligro el servicio de excelencia que la empresa espera alcanzar.

2.2 OBJETIVOS DEL INFORME 2.2.1 OBJETIVO GENERAL Obtener mediante la gestin por procesos el mejoramiento del proceso de custodia de valores en una empresa financiera y se vea reflejado en la rentabilidad de la misma para que se perciba el impacto y valorizacin de usar la gestin por procesos. 2.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Demostrar que el proceso de custodia de valores es de vital importancia en el proceso de negocio de la empresa. Disminuir el costo del proceso de custodia de valores. Desarrollar una propuesta de implementacin de mejora de procesos para que pueda ser aplicada a posteriori en la empresa financiera.

10

Aplicar las herramientas usadas en los cursos de gestin por procesos para el mejoramiento del proceso de custodia de valores.

2.3 JUSTIFICACION Y DELIMITACION DEL INFORME 2.3.1 JUSTIFICACION Con la gestin por procesos se puede obtener modelos, esquemas y conclusiones que pueden ser implementadas en el proceso de custodia de valores, mejorando significativamente su eficacia y el logro de los objetivos planteados en la empresa. Demostrar que la gestin por procesos no slo se aplica a sistemas de produccin sino que tambin a empresas de servicios. Buscar nuevas formas de mejorar los procesos de una empresa de servicios. Aplicar y afianzar nuestros conocimientos adquiridos a lo largo del diplomado de Gestin por Procesos en el proceso de custodia de valores. Obtener la Diplomatura en Gestin por Procesos.

2.3.2 DELIMITACION

El presente informe se realiza en base a producto prendario de joyas, el cual en la actualidad abarca el 90% de la cartera de la empresa. El estudio es aplicable a un entorno no regulado por la SBS, ya que en la actualidad no se cuenta con conocimiento en detalle de la normativa de los procesos que exige la misma.

El informe comprende desde el diagnstico actual de los procesos hasta la propuesta de implementacin de mejora de los mismos, ya que la implementacin considera el uso de recursos de la empresa y el tiempo necesario para realizarla.

El estudio se realiza sobre un proceso en particular el cual es considerado como prioridad para la empresa en estudio.

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2.4 SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO EN ESTUDIO 2.4.1 MAPA DE PROCESOS El mapa de procesos proporciona una visin general del sistema de gestin que utiliza para organizar sus actividades y mostrar sus interrelaciones. Los procesos se organizan en los niveles: Estratgico, Operativo y de Soporte. Fig. 3 Mapa de Procesos
PROCESOS ESTRATG ICOS
MARKETING PLANEAMIENTO REVISIN GERENCIAL

CLIENTES
4 1

COBRANZA DE PRSTAMOS

CLIENTES
10

OTORGAMIENTO DE PRSTAMOS CUSTODIA DE VALORES

7

DEVOLUCIN DE GARANTAS

PAGO DE PRSTAMOS

ADJUDICACIN DE GARANTAS GESTIN CONTABLE GESTIN LOGSTICA

DESARROLLO Y SOPORTE DE SISTEMAS GESTIN DE PROCESOS

SEGURIDAD EN AGENCIAS GESTIN DE RRHH

PROCESOS DE SOPO RTE

1 Solicitud de prstamo 2 Efectivo y contrato Informacin de contratos cancelados 3 Garantas y copia de contrato Garantia custodiada 4 Informacin del prstamo y del cliente Garanta 5 Efectivo del capital /y o inters Avisos de pago

Comprobante de pago

10

12

2.4.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES La matriz de responsabilidades nos muestra la relacin de cada puesto con los procesos de la empresa y da una idea de cmo se maneja la carga laboral y de responsabilidad en cada proceso estratgico, de soporte y operativo. Cuadro 2. Matriz de Responsabilidades

G e re n c ia l

R e s p o n s a b le Jefatura de Remate y Valores Gerencia de Administracin

Jefatura de Planeamiento

Gerencia de Negocios

P ro c e s o s
P la n e a m ie n t o

13

m m m m m m m l

Jefatura de Seguridad

Jefatura de Marketing

Gerencia de Finanzas

P a r t ic ip a n t e Gerencia General Gerencia Legal

Jefatura de Operaciones

Jefatura de Presupuesto

2.4.3 DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS CLAVES Los procesos operativos o clave de la empresa mostrados en la Fig.2 son 5, los cuales representan el Core del negocio, tienen relacin directa con el cliente y contribuyen de manera significativa en la rentabilidad de la empresa (Ver Anexo1). Fig.4 Mapa de Procesos Operativos

CLIENTES
4 1

COBRANZA DE PRSTAMOS

CLIENTES
10

OTORGAMIENTO DE PRSTAMOS CUSTODIA DE VALORES

7

DEVOLUCIN DE GARANTAS

PAGO DE PRSTAMOS

Solicitud de prstamo

Efectivo y contrato

Garant a y copia del contrato Garantia custodiada

Informacin del prstamo y del cliente Garanta

Efectivo del capital /y o inters Avisos de pago

2.4.3.1 SELECCIN DEL PROCESO8 6 Comprobante de pago 7 Informacin de

contratos cancelados

10

Para realizar la seleccin del proceso se bas en la decisin empresarial tomando en cuenta los procesos operativos y criterios relacionados al cliente, al producto y a la rentabilidad. Este modelo tomado de la ingeniera de procesos es cualitativo donde se solicita a los encuestados que califiquen la importancia del criterio en cada proceso. Para disminuir el sesgo de la parte cualitativa y la ambigedad en las calificaciones se elabor una matriz de relaciones y mtricas, la cual explica brevemente como cada criterio cualitativo se relaciona con el proceso y de que manera puede ser medida esta relacin, y que luego de la seleccin del proceso permita no slo saber donde comenzar a analizar sino tambin como medir la mejora. El valor agregado

14

que otorga la matriz es que aterriza el criterio analizado en un punto especfico de cada proceso facilitando la calificacin que pueda otorgarse a cada proceso. La informacin contenida en la matriz se obtuvo luego de sostener una reunin con:

1 Jefe de Organizacin y Mtodos. 1 Analista de Procesos. 1 Jefe de Operaciones. 2 Supervisores de Operaciones. 1 Jefe de Cobranzas. 1 Jefe de Remate y Valores.

Los entrevistados mencionados desempean un rol de decisin importante en los procesos operativos del negocio. A continuacin se resume los roles mencionados:

Organizacin y Mtodos: Personal que desarrolla los procedimientos actuales de los procesos operativos, conocen las actividades de los procesos y las responsabilidades de las personas que intervienen en ellos.

Jefe y Supervisor de Operaciones: Responsables de establecer las metas del negocio en los prstamos otorgados en las agencias y que tienen a su cargo a las administradoras y ejecutivas de servicio de toda la red de agencias. Saben de cerca el da a da de los procesos dirigidos hacia el cliente, as como los aspectos positivos y negativos de ellos.

Jefe de Cobranzas: Responsable del proceso de cobranza de prstamos y que coordina constantemente con el personal de agencias. En base a su experiencia del proceso actual conoce las posibles mejoras que pueden realizarse en los procesos operativos.

Jefe de Remate y Valores: Es el encargado de coordinar con las empresas de transportes blindados la custodia y traslado de los contratos que se almacenan en las bvedas. Tiene a su cargo a los tasadores de la empresa quienes se verifican la tasacin de las joyas del personal de agencia.

15

A continuacin se muestra la siguiente matriz: Cuadro 3. Matriz de Relaciones y Mtricas

Pr o ce s o Oto r g am ie n to Pr s tam o Cu s to d ia d e V alo r e s De vo lu ci n d e Gar an tas Pago d e Pr s tam o s Co b ran z a d e Pr s ta La ev aluac inde la joy a y del Cuandoun c lienteno rec ojes u c liente def inen el monto de prenda en un tiempo Proc es otrans ac c ionalq ue no Si la c obranz as e hac e prs tamo. Un c liente v a a La c us todiaes un f ac tor en el Im p acto e n determinado podria c obrars e af ec ta al c os todel produc toni ex haus tiv ao s e dec idec o un agenc ias dif erentes y obtiene % de tas a que s e c obra por 1 la calid ad gas to y aumentarel c os to del al v alor de prs tamo al no mora, gas tos de c obr dif erentess de prs tamopor la prs tamo.M e d id a:C OST ODE (p r e s tam o ) produc to.M e did a:COST O ex is tir penalidades .M e d id a:af ec ta al produc to.NDIC DE mis ma prenda.Oportunidad C UST ODIA . de CUST ODIA DIFERIDA Y COST OS POR PENA L IDA DES OROSIDAD M es tandariz ar des c uentos . FRECUENCIA DE REINGRESOS M e d id a: V ARIA BIL IDAD

Si un c ontrato no llega al La c alidad de c omos e atiende c liente, s e enc uentra en mal al c liente y la inf ormac in es tado, o no s e s abe s u La c alidadde atenc inal c liente La c alidadde atenc inal c liente La f orma c omo s e le c ob Im p acto e nbrindada s on v itales . Puede ubic ac in af ec ta el s erv ic io.al momentode la entregade la y la inf ormac inentregadas on c liente y c omo es atendid 2 e l s e r vicio mejorars e c on may or Oportunidad de dar v alor prenda es v ital. M e d ida:v itales . M e d id a: QUEJA S DE v ital. M e d id a: QUEJAS (clie n te ) c onoc imiento del produc to. agregadoc reandola ubic ac inQUEJA S DE CL IENT ES CLIENT ES CL IENT ES M e d id a : QUEJAS DE de c ontratosM e d id a:QUEJA S . CL IENT ES DE CL IENT ES.

El prov eedor de c us todia es Proc es o Operativ o que Sin es te proc es ono s e puede nic oen limay puedeaf ec taral garantiz aque s e le entregola Proc es o de entrada de dinero elluidoen el mapaes trat Inc c ontac tar al c liente. De v ital proc es o. n prov inc iaes propio E Im p acto joy a al c liente s in dif ic ultades c ualpermitec ontarc on f lujode y de v ital importanc iapa El . importanc ia ac tualmente el pero ex is te may or ries go. y es 3 e s tr at g ico negoc io de la empres ano es ef ec tiv o. V ital para medir la gerenc iaen la rec uperac ms c ons iderado por la Relac ionado al V alor de (g anancia) quedars e c on la prenda.rentabilidad. M e d id a: M A PA prs tamos . M e d id a: M gerenc ia. M e d id a: M A PA Conf ianz a y s eguridad". M e did a: M APA EST RA TGICO Y V A L ORES EST RA T GICO Y V A L O EST RA T GIC O Y V A L ORES M e d id a: M A PA EST RAT G, EST RA T GICO Y V AL ORES FODA y V AL ORES

Muc has pers onas interv ienen El c os to ac tual s e des c onoc e El c os to del proc es o v a en el proc es o.Oportunidad Bajo c os to del proc es o y de de pero el proc es o ha s ido El proc es opuede reduc ir s us aumentopor el inc remen C o s to d e l automatiz ac in de mejorade poc as y ac tiv idades ;s e mejorado v arias v ec es por lo c os tos mejorandoel tiempo de pers onal. Se podra me 4 p r o ce s o inf ormac ina proc es osady a- enc uentra c as i que podemos s uponer que el atenc in.M e d id a:M AT RIZDE la reas ignac inde rec u (g an an cia) c entes . M e d id a:M AT RIZ DE optimiz ado. e d id a: M A T RIZ M c os to dis minuy . M e d id a: COST OS ev itar duplic idad. M e d C OST OS Y M EJORAS EN DE COST OS M AT RIZ DE C OST OS M AT RIZ DE C OST OS OT ROS PROCESOS

Mejora de tiempos en El tiempo de c ic lo es t c as i El tiempodel proc es oes c orto, ac tiv idadesc omola generac in El tiempo de llamada p c ontrolado,s e puede mejorar mas depende del tiempo de El tiempo de c ic lo s e puede T ie m p o d e de arc hiv os , ubic ac in de reduc irs e mejorando automatiz ando algunos items en aperturarla c aja de s eguridadac ortar c on la mejora del 5 ciclo c ontratos y regis tro de s peac h y s egmentand el proc es o, pero mnimos . que de la atenc in en s is tema.M e d id a:T IEM POS DE (r e cu r s o s ) obs erv ac iones . M e d id a: c artera.M e d id a:T IEM PO e d mostrar a cada v M IEM POATENCIN LuegoMdeid a:T IEM PO PROM EDIOencuestado lamatriz entanilla. e d id a: yTmtricas, se procedi a OPERACIN T IEM PO DE L AS de relacin DE COL OC ACIN PROM EDIO DE A TENC IN A CTIV IDADES DEL PROCESO

explicar el modelo de seleccin de procesos. Se realiz la encuesta y los resultados fueron los siguientes:

16

Cuadro 4. Modelo de Seleccin de Procesos

Proceso a evaluar:
Criterios 1 Im pacto en la calidad 2 Im pacto en el s ervicio 3 Im pacto es tratgico 4 Cos to del proces o 5 Tiem po de ciclo

OT ORGAM IENT O DE PRSTAM OS

Valoracin s egn im portancia P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 1 3 5 4 2 3 2 4 5 1 3 1 5 4 2 2 5 4 3 1 1 2 5 4 3 2 4 5 3 1 1 5 3 4 2 Sum a 13 22 31 27 12 Pes o 1.86 3.14 4.43 3.86 1.71 15 % Priorizacin: 1 5 2 0 1 Es cala des em peo 2 3 1 2 2 5 2 3 2 4 1 4 5 5 6 0 Sum a 32 24 16 19 28 Es cala m edia 4.57 3.43 2.29 2.71 4.00 Pes o * Es cala 8.49 10.78 10.12 10.47 6.86 46.71 48%

15 15 15 15 15 15 15

Proceso a evaluar:
Criterios 1 Impacto en la calidad 2 Impacto en el servicio 3 Impacto estratgico 4 Costo del proceso 5 Tiempo de ciclo

CUSTODIA DE VALORES
Valoracin segn importancia P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 1 3 5 2 4 1 2 5 3 4 1 2 4 3 5 1 2 4 3 5 1 2 5 3 4 2 1 5 4 3 1 2 5 4 3 Suma 8 14 33 22 28 Peso 1.14 2.00 4.71 3.14 4.00 15 % Priorizacin: 2 2 4 2 3 0 1 Escala desempeo 2 3 3 3 2 4 2 4 4 4 5 6 Suma 25 25 16 16 14 Escala media 3.57 3.57 2.29 2.29 2.00 Peso * Escala 4.08 7.14 10.78 7.18 8.00 37.18 59%

15 15 15 15 15 15 15

Proceso a evaluar:
Criterios 1 Im pacto en la calidad 2 Im pacto en el s ervicio 3 Im pacto es tratgico 4 Cos to del proces o 5 Tiem po de ciclo

CO BRANZA DE PRST AM O S
Valoracin s egn im portancia P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 1 4 3 5 2 2 3 5 4 1 4 5 1 2 3 1 3 2 5 4 2 4 5 1 3 2 1 3 4 5 2 5 4 3 1 Sum a 14 25 23 24 19 Pes o 2.00 3.57 3.29 3.43 2.71 15 % Priorizacin: 3 1 2 2 3 0 1 Es cala des em peo 2 3 1 3 5 1 3 1 1 4 4 3 5 2 6 Sum a 29 23 19 14 19 Es cala m edia 4.14 3.29 2.71 2.00 2.71 Pes o * Es cala 8.29 11.73 8.92 6.86 7.37 43.16 52%

15 15 15 15 15 15 15

Proceso a evaluar:
Criterios 1 Impacto en la calidad 2 Impacto en el servicio 3 Impacto estratgico 4 Costo del proceso 5 Tiempo de ciclo

PAGO DE PRSTAMOS
Valoracin segn importancia P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 3 4 5 1 2 3 4 5 2 1 2 5 4 3 1 3 5 4 1 2 4 5 3 1 2 1 4 5 3 2 2 5 4 1 3 Suma 18 32 30 12 13 Peso 2.57 4.57 4.29 1.71 1.86 15 % Priorizacin: 2 1 4 0 1 Escala desempeo 2 3 1 3 3 4 2 3 3 4 2 3 5 4 6 0 Suma 31 23 17 24 22 Escala media 4.43 3.29 2.43 3.43 3.14 Peso * Escala 11.39 15.02 10.41 5.88 5.84 48.53 46%

15 15 15

15 15

15 15

Proceso a evaluar:
Criterios 1 Im pacto en la calidad 2 Im pacto en el s ervicio 3 Im pacto es tratgico 4 Cos to del proces o 5 Tiem po de ciclo

DEVO LUCI N DE G ARANT AS

Valoracin s egn im portancia P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 3 1 5 2 4 5 3 1 4 2 2 1 3 4 5 2 1 4 3 5 1 2 5 3 4 2 1 3 5 4 5 2 3 1 4 Sum a 20 11 24 22 28 Pes o 2.86 1.57 3.43 3.14 4.00 15 % Priorizacin: 1 1 3 3 0 1 Es cala des em peo 2 3 4 3 5 4 4 4 3 2 1 1 1 5 6 Sum a 24 24 21 22 18 Es cala m edia 3.43 3.43 3.00 3.14 2.57 Pes o * Es cala 9.80 5.39 10.29 9.88 10.29 45.63 49%

15 15 15 15 15 15 15

17

Observamos que el proceso que obtiene mayor porcentaje de priorizacin es el de Custodia de Valores el cual ser analizado en las siguientes secciones. 2.4.3.2 CONSIDERACIONES

El proceso a mejorar en el presente informe es el de Custodia de Valores, basado en el modelo de seleccin de procesos, que luego de consolidar los puntajes obtenidos del personal encuestado de la empresa obtuvo el mayor porcentaje de priorizacin. El rendimiento actual del proceso de custodia de valores se ve reflejado en las siguientes mtricas:

El costo de traslado y custodia asciende a 15 mil dlares mensuales. El costo mensual de los recursos humanos usados en el proceso es de 11580 soles. Las quejas de los clientes por garantas mal custodiadas son de 35 al ao. Las horas hombre usadas en el proceso actual es de 487. El porcentaje de errores en la tasacin es en promedio del 40%. El tiempo promedio para ubicar un contrato custodiado es de 20 minutos. El porcentaje de actividades manuales es de 70%, semiautomticas es de 20% y de automticas el 10%.

Se generan 48 reportes estadsticos mensuales (2xdia) de manera semiautomtica. Los errores de envo y recepcin de contratos al mes son en promedio de 150.

2.4.3.3

RESTRICCIONES

Las restricciones a tomar en cuenta para el anlisis del proceso de custodia de valores son las siguientes:

El anlisis se realizar basado en la custodia de valores del producto de joyas para las regiones Lima y provincia, pero el anlisis de campo slo se realiz en Lima y no en provincia por motivos de recursos econmicos y de

18

tiempo para realizar los viajes, por tanto algunos tiempos y costos de provincia son estimados.

El 70% de actividades del proceso no se registran en un sistema informtico por lo cual se realiz muestreos para validar la informacin en algunos rendimientos no deseados del proceso.

Los problemas encontrados en el proceso no cuentan con indicadores de frecuencia, por lo cual en una parte del anlisis se aplica el criterio cualitativo por parte de los participantes del proceso.

Parte de la propuesta de mejora informtica depende del proveedor de servicios de seguridad (Hermes). El anlisis del costo de traslado y custodia no ser analizado a detalle por limitaciones de tiempo, ya que implica la aplicacin de un modelamiento matemtico y un estudio ms profundo.

2.4.3.4

DIAGRAMA SIPOC

El diagrama muestra el flujo de las actividades que constituye el proceso operativo Custodia de Valores, proceso elegido de la empresa, as como las entradas y salidas, la misin, el alcance y la documentacin relacionada con el mismo.

19

PROCESO: CUSTODIA DE VALORES

MISIN: Resguardar las garantas del cliente ALCANCE: Desde el traslado de las garantas de agencia hacia la bveda, hasta el traslado de la garantas desde la bveda hacia la agencia.

CDIGO: PO 02 FECHA: 11/06/09 EDICION : 01

PROVEEDORES

PROCESO

CLIENTES

PO 01 Otorgamiento de Prstamos
3

Generar archivos de envo de remesas

Codificar y enviar archivo al portavalor

Entregar garantas al portavalor

Trasladar garantas para ingreso

Retasar la garanta

Registrar observaciones de tasacin

Portavalores codifica garanta

Almacenar garanta en bveda

Bveda

Extraer garantas de bveda

Trasladar garantas para la salida

PO 05
8

Devolucin de garantas

PO 04 Pago de Prstamos
7

Generar archivos para la salida de remesas

Codificar y enviar archivo al portavalor

Fin

20
3 Garanta y copia del contrato 7 Informacin de contratos cancelados 8 Garantas custodiadas

DOCUMENTOS: Procedimiento de Generacin de Archivos, Supervisin de Remesas, Ingreso y Extraccin de Contratos

RESPONS. PROCESO : Jefe de Remate y Valore

2.4.3.5 CONTROL DEL PROCESO La ficha de control muestra la relacin de las actividades del proceso con el impacto que cada actividad tiene en el cliente. Adems muestra la documentacin que fundamenta o apoya cada ejecucin de una actividad.

21

CUSTODIA DE VALORES
PROCEDIMIENTO

NORMAS DE TRABAJO

FICHA DE CONTROL DELPROCESO:

ESPECIFICACIN

INDICADOR

Se considera "Mayor impacto en el cliente = 5" "Menor impacto en el cliente = 1" 1-5
ACTIVIDADES NIVEL

TIPO DE CONTROL

A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12
ACTIV .

Generar archivos de envo de remesas Codificar y enviar archivo al portavalor Entregar garantas al portavalor Trasladar garantas para ingreso Retasar la garanta Registrar observaciones de tasacin Codificar garanta Almacenar garanta en bveda Generar archivos para la salida de remesas Codificar y enviar archivo al portavalor Extraer garantas de bveda Trasladar garantas para salida

1 1 1 5 1 3 1 5 1 1 3 5

l l l l l l l l l l l l l l l l l
JUSTIFICACIN

DESCRIPCIN DEL CONTROL

A01 A03 A05 A06 A08

Procedimiento: Generacin de archivos de remesas Procedimiento: Entrega de remesas Procedimiento: Supervisin de remesas Norma de Tasacin de prendas Indicador: Tipo de observaciones de tasacin Procedimiento: Ingreso y extraccin de bveda

Asegurar la realizacin del envo y recepcin de remesas Asegurar la correcta entrega de las remesas Asegurar el control de calidad de las tasaciones en agencia Asegurar el correcto uso de las herramientas de tasacin de prendas Identificar la frecuencia de errores de tasacin en las agencias Asegurar el ingreso de contratos a bveda

22

POLTICAS

Criterio de Evaluacin:

NORMA LEGAL

2.3.4.6 FICHA DEL PROCESO La ficha de proceso muestra la relacin de las actividades del proceso con los actores del mismo indicando su nivel de participacin y responsabilidad en cada una de ellas. Adicionalmente se describe las entradas y salidas del proceso, los indicadores y documentacin que posee dicho proceso. La ficha del indicador y su grfica se muestra en los anexos.

23

Cd o ig :
Coordinador de Tasacin

P O

F H D LP O E O IC A E R C S :
RS O S BE EP NAL: M IO : IS N

J fe d R m te e e e a R sg a a la g ra ta d l clie te e u rd r s a n s e n

Administradora de Agencia

C s d d V lo s u to ia e a re

AC N E L A C:

D sd e tra d d la g ra ta d a e cia h cia la b v d , h sta e e l sla o e s a n s e g n a e a a e tra d d la g ra ta d sd la b v d h cia la a e cia l sla o e a n s e e e a a gn

ET AA NRD

A T ID D S C IV A E

N E D P R IC A IO IV L E A T IP C N E D E D E E E E E D E E D D E E D E E P D D E E 0 8

Tecnico de Soporte de Sist.

Jefa de Remate

Portavalor

Tasador

SL A A ID G ra ta c sto ia a a n u d d

0 3 0 7

G ra ta y co ia d l co tra a n p e n to In rm ci d co tra s fo a n e n to ca ce d s n la o

A1 0 A2 0 A3 0 A4 0 A5 0 A6 0 A7 0 A8 0 A9 0 A0 1 A1 1 A2 1

G n ra a iv s d e v d e e r rch o e n o e re e s m sa C d r y e v r a iv a p rta a r o ifica n ia rch o l o v lo E tre a g ra ta a p rta a r n g r a n s l o v lo T sla a g ra ta p ra in re ra d r a n s a g so R ta r la g ra ta e sa a n Rg e istra o se a n s d ta ci r b rv cio e e sa n C d r g ra ta o ifica a n A a n r g ra ta e b v d lm ce a a n n e a G n ra a iv s p ra la sa a d e e r rch o a lid e re e s m sa C d r y e v r a iv a p rta a r o ifica n ia rch o l o v lo E e g ra ta d b v d xtra r a n s e e a T sla a g ra ta p ra sa a ra d r a n s a lid

IN IC D R SD G S I D AOE E ET N O se a io e d ta c n b rv c n s e sa i

D C MNO OU ET S P c d ie to d G n ra i d ro e im n e e e c n e A h o rc iv s P c d ie to d E v d R m sa ro e im n e n o e e e s P c d ie to d S p rv nd ro e im n e u e isi e R m sa e e s P c d ie to d In re yE tra c n ro e im n e g so x c i d C n to e o tra s N rm d T sa i d P n a o a e a c n e re d s

C IE T S P O E O / C R O L NE: R CS S A G P1 0 P5 0 O rg m n d P sta o to a ie to e r m s D v lu i d G ra ta eo c n e a n s

24

CAPITULO III MARCO TERICO 3.1 MARCO TERICO En este captulo se definirn algunos de los conceptos ms usados a lo largo de la monografa. Como se mencion en el captulo I, se estudia un proceso de un sistema real, especficamente el proceso de Custodia de Valores de una empresa financiera. 3.1.1 PROCESO La palabra proceso viene del latn processus, que significa avance y progreso. Definicin 1: Un proceso es el conjunto de fases sucesivas racionalmente establecidas que utilizan tcnicas e instrumentos operativos para lograr un cambio de un estado a otro. Definicin 2: Otra definicin: gestin de todas las actividades de la empresa que generan un valor aadido; o bien, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define qu es lo que se hace, y un procedimiento, cmo hacerlo. No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organizacin es un proceso, debe cumplir los siguientes criterios: La actividad tiene una misin o propsito claro. La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.

25

La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicacin de la metodologa de gestin por procesos (tiempo, recursos, costos). Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

3.1.2 GESTIN POR PROCESOS La gestin por procesos es una forma de organizacin diferente de la clsica organizacional funcional, y en el que prima la visin del cliente sobre las actividades dela organizacin. Los procesos as definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organizacin. La metodologa de gestin por procesos permite disear el proceso de acuerdo al entorno y los recursos disponibles, normalizando la actuacin y la transferencia de informacin entre todas las personas que participan en el mismo, garantizando eficiencia, efectividad y calidad de servicio. Describir la organizacin como una red de procesos proporciona a la direccin de la organizacin una herramienta til de gestin. La direccin gestiona su organizacin: 1. Estabilizando y desarrollando su concepto de organizacin (Misin, Visin y Valores). 2. Definiendo su red de procesos en general y ms en concreto sus procesos clave y prioritarios. 3. Estableciendo mecanismos de medicin (Sistema de indicadores). 4. Estableciendo planes de actuacin a largo, medio y corto plazo. 3.1.3 MEJORA DE PROCESOS La mejora de procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando tambin los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes.

26

Es decir, conseguir que un proceso rinda en un grado superior al que tena anteriormente, y ello gracias a una accin sistemtica sobre qu har posible que los cambios sean estables. Se trata de conocer el proceso, sus causas imputables de variacin, de eliminar actividades sin valor aadido y de aumentar la satisfaccin del cliente. La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que constituyen en s mismas un proceso, y cuyas fases principales estn contenidas en la Fig. 4. En ella se puede observar la presencia de un subproceso (A) que no es otro que el correspondiente al de la mejora continua. Fig. 5 Flujo de Rediseo y Mejora de un Proceso

27

Seleccionar el proceso a mejorar

Organizar el equipo de trabajo

Establecer objetivos del proceso de mejora

Establecer objetivos de mejora

Planificar acciones de mejora

Simplificar el proceso y hacer cambios NO Tomar datos para medir su rendimiento

Implantar las mejoras

Tomar datos del proceso

Eliminar las causas imputables

No

Es estable el proceso?

Objetivos alcanzados?

S Es suficiente la mejora? Normalizar y documentar el proceso

Es capaz el proceso?

NO Identificar las causas de su baja capacidad

NO

28

Para mejorar los procesos, debemos considerar: 1. - El Anlisis de los flujos de trabajo. 2. - Fijar objetivos de satisfaccin del cliente, para conducir la ejecucin de los procesos. 3. - Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso. 4. - Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso. La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organizacin deben esforzarse en hacer las cosas bien siempre. Para conseguirlo, una empresa requiere responsables de los procesos, documentacin, requisitos definidos del proveedor, requisitos y necesidades de los clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado de satisfaccin de los clientes externos, indicadores, criterios de medicin y herramientas de mejora estadstica. La importancia de la mejora de procesos radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. 3.1.4 CICLO PHVA Es tambin conocido como Ciclo de Deming o ciclo de Control.

29

Es una metodologa que permite realizar acciones de mantenimiento y acciones de mejoramiento mediante la repeticin del ciclo: planear, hacer, verificar, actuar. La utilizacin continua del PHVA nos brinda una solucin que realmente nos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participacin de mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa. PLANEAR Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin: identificar servicios, identificar clientes, identificar requerimientos de los clientes, trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones, identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo), identificar y seleccionar los parmetros de medicin, determinar la capacidad del proceso e identificar con quien compararse.

HACER Implica: implementacin de los procesos, identificar oportunidades de mejora, desarrollo del plan piloto e implementar las mejoras.

VERIFICAR Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las polticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados: evaluar la efectividad.

ACTUAR Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos: institucionalizar la mejora y/o volver al paso de Hacer. 3.1.5 HERRAMIENTAS DE CALIDAD

30

3.1.5.1

Diagrama Causa y Efecto

Tambin denominado diagrama de Ishikawa, es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como caractersticas de calidad. Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.

3.1.5.2

Diagrama de Pareto

Herramienta que ilustra el Principio de Pareto, el cual sostiene que pocas causas explican o son responsables del mayor porcentaje del efecto o problema. Es vlido afirmar que es en esencia una herramienta para establecer prioridades. 3.1.5.3 Carta de Decisiones de Proceso

Herramienta que ayuda a anticipar y desarrollar planes de contingencias para evitar problemas al poner en ejecucin las actividades de un plan, seleccionando el mejor proceso para obtener los resultados deseados, mediante la evaluacin del progreso de los eventos.

31

CAPITULO IV PROPUESTA DE SOLUCIN 4.1 ESTRATEGIA DE SOLUCIN La estrategia de solucin a trabajar se realiz con recoleccin de informacin en campo del proceso seleccionado para definir la situacin actual y ubicar los problemas que se presentan para posteriormente validarlos y analizarlos con la finalidad de obtener posibles mejoras que se pueden implementar en el proceso. Las propuestas de mejoras siguen una lgica de aplicacin: Cada propuesta debe solucionar uno o ms problemas del proceso que a su vez debe reflejarse en una mejora de uno o ms indicadores y que a su vez est alineado y/o afecte de manera directa al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa. 4.1.1 ANLISIS DEL PROBLEMA En busca de realizar un anlisis preciso y ordenado se trabaj con herramientas de gestin de procesos las cuales en cada parte del estudio del proceso juegan un rol importante ya que permiten visualizar las diversas aristas de los problemas encontrados en el proceso y ayudan a plantear las mejores soluciones de mejora.

32

El primer paso al realizar el anlisis fue encuestar a los participantes del proceso. La reunin convocada se realiz durante dos horas aproximadamente, donde cada uno expres sus opiniones en cuanto al proceso de custodia de valores. Para consolidar la informacin obtenida se realiz un Diagrama de Ishikawa de proceso, el cual permiti de manera ms rpida ubicar un problema que los encuestados mencionan en una parte del proceso. A continuacin se muestra el resultado de la reunin con los actores del proceso.

Fig. 6 Diagrama de Ishikawa del Proceso

DIAGRAMA DE ISHIKAWA CUSTODIA DE VALORES :
Existen recolocaciones, cancelaciones anticipadas Proceso manual de generacin Falta de definicin de estados de ubicacin de contrato

Contratos mal doblados, embolsados En provincia el registro de observaciones tiene demora Frecuencia de errores de tasacin repetitiva

No se envan algunos contratos en fsico

No se genera la solicitud o envo de algunos contratos

No se cuenta con un estado de ubicacin de los contratos con prendas en garanta No existe cruce entre el estado del sistema y el estado en fsico

Errores en la recepcin de contratos en Hermes Envo de un contrato por otro

No unificacin de criterios de tasacin entre Lima y Provincia

GENERACIN DE ARCHIVOS Y ENTREGA DE REMESAS

Mediana confianza del personal hacia el sistema de generacin

SEGUNDA TASACIN
Falta de reportes automticos

UBICACIN DE CONTRATOS

Proceso manual Envo de Correos a soporte para generacin de archivos Mdulo de observaciones de tasacin limitado

Constantes llamadas de agencia para solicitar la ubicacin fsica de un contrato

Dependencia de soporte para codificacin de archivo encriptado Existen reingresos, solicitud de reingresos. No unificado la generacin de archivos

Escasa informacin en el mdulo No existe capacitacin o sanciones para errores de tasacin recurrentes

Engorrosa forma de ubicar contratos

No existe capacitacin o sanciones para errores de tasacin recurrentes

Aumento de errores de tasacin Informacin de errores de tasacin no usada por ninguna rea

Falta de indicadores de ubicacin de contratos

33

Luego de obtener la primera visin global del proceso, se consolid la informacin obtenida en el diagrama de Ishikawa en un listado de problemas. Estos problemas obtenidos fueron validados con el jefe del proceso, y conjuntamente con l se redact el siguiente cuadro: Cuadro 5. Problemas a Priori del proceso de Custodia de Valores

D e sc r i p c i n 1 2 3 4 5 6 7 8 L a s o b s e rva c io n e s d e t a s a c i n re g is t ra d a s e s t n e n a u m e n t o E rro re s e n la s g e n e ra c io n e s d e a rc h ivo s d e e n vio y s o lic it u d E rro re s o p e ra t ivo s e n la re c e p c i n d e c o n t ra t o s e n H e rm e s E l m d u lo d e t a s a c i n a c t u a l t ie n e lim it a c io n e s p a ra la s fu n c io n a lid a d e s re q u e rid a s R e p o rt e s d e l m d u lo d e t a s a c i n y e n vo d e c o n t ra t o s lim it a d o s D ific u lt a d e n la u b ic a c i n d e c o n t ra t o s (L im a y P ro vin c ia ) D ive rs o s c rit e rio s p a ra re a liz a r la t a s a c i n e n t re t a s a d o re s (lim a y p ro v) DAl m o contar con informacin o b s e rva c io nfrecuenciasdec los problemas se realiz una e no ra e n e l re g is t ro d e directa de la e s d e t a a i n p ro vin c ia s
encuesta con los participantes del proceso para que cada uno otorgue una prioridad a los problemas del cuadro 6. Los resultados se muestran en el siguiente cuadro: Cuadro 6. Distribucin de Problemas

D i str ib u c i n d e lo s p r o b l e m a s (D i a g r a m a d e P a r e to ) P U N T A J E F re c u e n c ia A c u m u %a d ac u m u l a l A P 1P 2P 3P 4P 5P 6P 7P 8 ( S u m a ) L a s o b s e r v a c i o n e s d e t a s a c i n r e g i s t r a d a s e s t n e5 n 5a u4 m 4e n5 t o4 4 5 36 36 2 0 .0 0 % E r r o r e s e n l a s g e n e r a c i o n e s d e a r c h i v o s d e e n v i o y3 s3o l 3c i3t u d 5 3 4 i 2 26 62 3 4 .4 4 % E r r o r e s o p e r a t i v o s e n l a r e c e p c i n d e c o n t r a t o s 5 n 4 H 4e r 3 e s 2 4 1 e m 1 24 86 4 7 .7 8 % E l m d u l o d e t a s a c i n a c t u a l t i e n e l i m i t a c i o n e s 2 a 1r a 1 l a3s 5fu n c 4o n2 a l i d a d e s r e 1q 0u 8e r i d a6s0 . 0 0 % p 4 i 22 R e p o r t e s d e l m d u l o d e t a s a c i n y e n v o d e c o n 2 r a1t o 1s 2i m3 i t a d 5o s 1 t l 4 19 127 7 0 .5 6 % D i fi c u l t a d e n l a u b i c a c i n d e c o n t r a t o s ( L i m a y P 3o v1i n 1 i a ) 3 1 5 2 r c 2 18 145 8 0 .5 6 % D i v e r s o s c r i t e r i o s p a r a r e a l i z a r l a t a s a c i n e n t r e 2t a 2 a 2d o1r e 2s ( 3i m3 a 3y p r 1 8 ) s l ov 163 9 0 .5 6 % D e m o r a e n e l r e g i s t r o d e o b s e r v a c i o n e s d e t a s a c i 1n 1p r 1 v 3n c2 i a 4s 2 3 o i 17 180 1 0 0 .0 0 % 180 C o l o c a r n e s c ad l e1l a l5 l ag r a v e d a pd r o b l e dmo an ,d e p r o b l e v n o e nu a a el 1= me a t ie n e t a n t a p r io rid a d , 5 = p ro b le m a g ra ve u rg e n t e d e re s o lve r D e sc rip c i n
34

Los ocho encuestados dieron su opinin sobre los problemas en mencin y le otorgaron un puntaje de gravedad. Luego se sum los puntajes y en base al total se estableci porcentajes de frecuencia acumulada o porcentaje de importancia. En base a los datos se elabor el siguiente diagrama de Pareto:

Fig. 7 Diagrama de Pareto

Pareto de Problemas
40 120.00%

35

100.00%100.00%
30

90.56% 80.56%
80.00%

25

70.56%
20

60.00% 47.78%

60.00%

15

a i n u c e r F

40.00%

34.44%
10

20.00%
5

20.00%

0 Las observaciones Erro res en las Erro res o perativos El m d ulo d e Repo rtes del Dificultad en la Diversos criterios Demo ra en el de tasaci n gen eraciones d e en la recepcin de tasaci n actual md ulo d e tasacin ubicacin de p ara realizar la reg istro de registradas estn en arch ivos de envio y contratos en tien e limitaciones y en vo d e contratos con tratos(Lima y tasaci n en tre o bservaciones d e aumento solicitud Hermes p ara las limitad os Provincia) tasado res(lima y tasaci n p rovincias fun cionalidades p ro v) req ueridas

0.00%

35

En los problemas expresados en el diagrama de Pareto no existe uno que predomine de manera consistente en las dems, por lo cual analizaremos casi todos por igual con un mayor detalle en el primer problema referido a las observaciones de tasacin. Realizando el anlisis del primer problema en cuestin se solicit informacin al rea de sistemas con respecto a las observaciones de tasacin que es uno de los pocos registros que se guardan en el proceso. La finalidad de esta parte del proceso es validar o controlar la calidad de tasacin de las joyas que realiza el personal de agencia al momento de realizar un prstamo. El anlisis fue muy laborioso ya que la informacin no se muestra en forma de reporte por lo cual se elabor un Query en coordinacin con el Jefe de Remate y Valores con los analistas de sistemas. De la data se obtuvo una muestra en la cual se realiz un grfico de control tipo P. Observamos a continuacin los resultados obtenidos:

Fig. 8 Grfica de Control P

GRFICA DE CONTRO P Observaciones de Tasacin

43.00%

38.00%

33.00%

28.00%

23.00%

18.00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Muestras
%Obs LIC LSC LC

36

El grfico usado es de tipo P el cual se aplica para atributos y muestras regulares. En este caso se calcula un porcentaje entre los contratos observados (si tienen o no alguna observacin de tasacin, sin importar de que tipo sea) y los contratos que la empresa realiz, vale decir dos atributos lo que justifica el uso de la grfica P. Luego se aplica el modelo de grficos de control P. Se puede observar que el subproceso de observaciones de tasacin se encuentra fuera de control y en primera instancia se podra deber a las siguientes causas: Falta de capacitacin en agencias, los tasadores no revisan con el mismo criterio en todas las agencias, los cdigos u observaciones de tasacin son ambiguos y/o la calidad de revisin en agencia est en disminucin. Complementando al grfico de control, se realiz un consolidado de las observaciones de tasacin desde el 2008 a mediados del 2009 el cual servir de medicin para esta actividad del proceso de custodia de valores y pueda ser de utilidad para los involucrados en el proceso. Adems validaremos la existencia del problema. Aqu la grfica de las observaciones de tasacin:
OBSERVACIONES DE TASACIN Fig. 9 Observaciones de Tasacin

42.00%

37.00%

32.00%

27.00%

22.00%

17.00%

12.00% Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun -08 Jul-08 Ago-08 Sep -08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09

%Obs

LIC

LSC

LC

37

La conclusin evidente es que se valida que las observaciones de tasacin se encuentran en aumento lo cual es un tema de preocupacin ya que la empresa tiene varios aos en el negocio prendario y cada ao transcurrido el porcentaje de errores debera tender a disminuir. El problema observado est creando reprocesos ya que aumenta trabajo en los tasadores, lo cual se corrobora teniendo en cuenta que el ltimo ao se contrat a 3 tasadores ms, lo cual crea una desviacin de uno de los objetivos de la empresa que es el uso eficiente de recursos. Por otro lado las garantas aceptadas al encontrarse con alguna observacin de tasacin aumenta el riesgo de cobertura ya que si una garanta no es recuperada por el cliente dicha garanta se encontrar en dficit con el prstamo otorgado al cliente, lo cual no favorece a otro objetivo estratgico de la empresa el cual se refiere a la gestin de riesgos. Adicionalmente se debe tener en cuenta que aunque la matriz FODA muestra que una fortaleza es la experiencia de la empresa en el rubro prendario de joyas no est reflejndose en la tasacin realizada por el personal de agencias. En cuanto a los dems problemas se realiz un estudio de campo detallado con los involucrados del proceso para que nos comenten cuales eran las posibles causas de los problemas detectados por ellos. Se realiz algunas visitas a Hermes (Proveedor de servicios de custodia y traslado), se convers con tasadores de provincia va telefnica y con la jefa de valores y su asistente para que expresen cules eran esas posibles causas. Los problemas indicados por los participantes del proceso se dividieron en tablas de verificacin conjuntamente con las posibles causas. Para validar la existencia de estas posibles causas se tuvo que tomar una muestra de un mes en campo, ya que no se cuenta con informacin registrada, para lo cual se elabor formatos de ocurrencia para que sean llenados por los participantes del proceso. La informacin a obtener era la frecuencia mensual y el tiempo que tomaba solucionar este tipo de problemas. A continuacin los resultados: Cuadro 7. Tabla de Verificacin
ERRORES EN LA GENERACIN DE ARCHIVOS Y SERVICIOS ADICIONALES Casos Frecuencia Minut. No se gener archivos en Agencia 15 15 Sistemas no codific archivo 2 15 Gener archivos sin enviar contratos 8 10 Nmero de Reingresos (Serv.Adicional) 185 2

38

Nmero de Solicitudes de Reingresos (Serv.Adicional)

180

ERRORES EN LA RECEPCIN DE CONTRATOS Casos Contratos Sin joya Contratos incompletos Diferencias contratos entre archivo y fsico Diferencia en nmero de bolsas Diferencia datos comprobante de servicio Frecuencia 8 7 85 15 10 Minut 10 5 5 5 5

DIFICULTAD PARA LA UBICACIN DE CONTRATOS Casos Solicita confirmacin de almacenamiento Solicita razn de porque contrato no lleg Frecuencia 22 8 Minut 20 20

Se puede observar que la generacin de archivos y algunos errores en la recepcin de contratos parten de que la generacin de archivos no es automtica. Adems se detect 2 servicios adicionales que brinda la empresa como son los reingresos y solicitudes de reingresos que son bsicamente custodia de contratos cancelados que los clientes no recogen. Estos servicios no tienen costo para el cliente, sin embargo aumentan la carga laboral al proceso porque la generacin de los archivos tampoco es de manera automtica. En cuanto a los problemas del mdulo de tasacin y de los reportes, al momento de realizar la encuesta en campo se lleg a la conclusin que ambos problemas se refieren al mdulo de tasacin actual para lo cual se elabor una tabla que muestra el estado actual del mdulo. Esta tabla sirve para realizar especificaciones funcionales para la mejora del mdulo de tasacin. La tabla muestra las posibles causas que generan problemas en el mdulo actual, adems se incluye lo que el usuario del proceso desea. Finalmente se indica en que parte del SCL (Sistema de Crdito en Lnea) se encuentra el problema. Adems se incluy la importancia para el usuario del mdulo en cada situacin y la dificultad de programacin que los analistas de sistemas consideran para alcanzar la situacin ideal. Cuadro 8. Comparacin entre funcionalidades del Sistema Actual y el Sistema Propuesto

39

S I T U A C I N A C T U A L D E L S C S IT U A C I N D E S E A D A D EL SL U G A R E N E L S CP R I O R I D A D I F I C U L T A D D E P R O G L CL L D C u a n d oo s c o n tra tos o nre vis a d os e l s s M a rc ae ng ru p o o do slo s c o n tra t oqu e r t s C O N TR A TO S M E D IA B A JA m arc a no s c h e c kd e c o n firm a c i n o l u fu e ro n revis a d o s R E V IS A D O S p or u n o D e s m a rc a r c o n tra toq u en o fu e ro n l los s E d es m a rc a d o d e c o n t ra to s C O N TR A TO S re vis a d o s y q u e s o n re c olo c a c io n eo lo c ad o s d e b e s e r au to m t ic o . R E V IS A D O S rec s La fe c h a debe in g rs a rs e L a fe c h a de re vis i n s e re g is tra C O N TR A TO S a u to m tic a m ey teu es eala fe c had e l nq m an u a lm en te R E V IS A D O S s is te m a M E D IA B A JA

A L TA

B A JA

In g re s o d e o b s e rva c io n es s p o rE l in g re s od e o b s e rva c io n e s b es e r e de O B S E R V A C IO N E S A L TA c on tra t o y n o p o r p re n d a p o r p re n d a y ta m b i n p or c o n tra to E l filtro d e c o n tra to n o re vis a d o s e E l s is te m ad e be e m itir u n re p o rte s A L TA re aliz ap e g an d o a rt ed e l s is t e m a n a u to m ticdoia ria m e n d e lo sc o n t ra to s R E P O R TE S p e te un ex c el n o re vis a d o s L os c a m b io s n la info rm a c idne lo s L o s c a m b io se a liz a d oe n e l read e e r s c on tra t o se vis a d o s o a fe c ta na lo s t as a c i n e b e nac t u a liz alo s a rc hivo s IN F O R M A C I N r n d r A L TA a rc h ivo s d e g e n e ra c i nvis to s p o rd e g e n e ra c i n vis t o s po r H e rm es C O M P A R TID A H e rm e s . C u a n d o e rm e s e t e c ta u e la b o ls a H d q To d ao b s e rva c ion la b o ls ad e t e c ta d a IN F O R M A C I N en A L TA n o c o rre s p o n d e re gis t ra loe n s u s lo s p o r H e rm e s d e b e re fle ja rs e e n e l S C L M P A R TID A CO s is te m a S e u s a u n e x c e lp a ra o b te n e rla s E l re p o rt e e b es e red ia rioy d e m a ne ra d R E P O R TE S A L TA a ge n c iaq u eg e n e rarosnu sa rc h ivo y s s a u to m tic a de contratos en provincia se solicit a sistemas Acerca del ie ro n problema de la revisin la s q u e n o lo h ic

M E D IA

M E D IA

A L TA

A L TA

M E D IA

informacin de todos los contratos colocados desde el ao 2008 hasta Junio del 2009. Si bien es cierto que despus de colocar un contrato se realiza una revisin del rea de tasacin, existe un tiempo desde que el contrato fue colocado hasta que fue revisado. Con la data proporcionada por el departamento de sistemas se elabor los siguientes grficos que muestran la distribucin del momento en que se revisaron los contratos. Fig. 10 Distribucin de las Revisiones de Tasacin

40

D ti ui n e ei i ns e aai n i rb c d Rv o e d Tsc s s Ao 0 8 20

-Poi ca rv i n

2 % 2% 2 3% 1
0 4d s a ia 5a 7d s a

1% 7 1 1% 1 7%

8 1ds a 5 a 1 a3 d s 6 0 a 3 ams 1 S Rv io in e is n

D t ib c d R v io e d Ts c n isr u i n e e is n s e aa i E eo0 -Ju io0 nr 8 n 8

4 % 2 4%

-Po inia rv c

3% 1 0a4d s ia 5a 7d s a 9 % 1 5% 8a 1 d s 5 a 1 a3 d s 6 0 a 3 am s 1 S R v io in e is n

1% 7

41

D t ib c d R vso e d Ts c n i r ui n e e i i n s e aai s E eo 2 0 - Ju io 2 0 nr 09 n 09 1 % 2% 4

- Po i ca r vni

4% 7 6 % 1% 2 1 0%

0a4d s ia 5a7d s a 8a1 d s 5 a 1 a3 d s 6 0 a 3 ams 1 S R v io in e is n

Revisando las dos primeras grficas de la figura 10 podemos asumir que el comportamiento del primer semestre fue igual al de todo el 2008. Luego comparamos la segunda grfica con la tercera y se observa mejoras que los contratos no revisados son menores y el tiempo que transcurre entre la colocacin y revisin ha disminuido, aunque existen contratos que son revisados despus de 31 das. Analizando la causa de esta mejora es que la cantidad de tasadores aument en el rea de valores pero aun no se ha cubierto todas las provincias por lo cual existe una demora de revisin en algunas de ellas. Finalmente validamos si existe el problema de diversos criterios para revisar los contratos para lo cual se solicit a la Jefatura de Remate y Valores cuales son las observaciones que se registran cuando un contrato tiene un error en la tasacin y pudimos validar en una reunin con los tasadores de Lima y algunos de provincia que efectivamente cada individuo no entiende de la misma manera el concepto de cada observacin, y aun ms, las administradoras de agencia y ejecutivas de servicio no tienen claro todos los cdigos de tasacin los cuales se muestran a continuacin:

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CODIGO

CONCEPTO
Error en Kilataje

Cuadro 9. Cdigos de Tasacin USO

El kilataje es menor que el registrado en el contratro

FORMA DE DESCRIPCIN

001 Aros de matrimonio 002 Tasacin a Fav or 003 Monedas 004 Joyas Relevantes 005 006 Joya no Oro Poco Descuento 007 008 Error en Peso Bruto

Correccin de kilataje

El kilataje es mayor que el registrado en el contrato. El peso neto es mayor que el registrado en el contrato.

kilataje-Peso Neto

Brillantes, perlas, piedras naturales, relojes de marca. En lima y prov incias consideradas las de menos de 10k.
Se considera cuando hay diferencia en el peso neto otorgado en agencia en cuanto al dscto de piedras

kilataje-Descripcin kilataje-Descripcin

Peso Neto Peso Bruto

Diferencia Mas o Menos del Peso de la Joya por contrato Si la emision del contrato no esta de acuerdo a la Joya Rellena con metal no oro, laminada Joya en mal estado o no reparable, o lo que no se considera joya Joya reparable: rotura moderada Contiene parte de la joya con acero Es la joya que no fue probada con el reactiv en la agencia o

Descripcin o detalle correcto de la joya 009 010 Joya adulterada

Descripcin Descripcin

Chafalonia 011 012 013 014 Joya rota Joya con acero Joya no rev isada en Agencia

Descripcin Descripcin N item-kilataje-Descripcin Descripcion

Contrato sin joya 015 016 017 018 Contrato sin Rev isin por cancelacin anticipada Contrato sin firma(Contrato sin firmas) Falta de firma del cliente, firma de la administrador No contiene ningun item Joya que ya ingreso anteriormente. Es solo para las recolocaciones Descripcin Anterior

Caja de reloj 019 Adicionalmente a este

Incluirlo se mencion cuadro, en la reunin como chafaloneria un tema que se encuentra

fuera del proceso de item de custodia de valores pero que afecta en la codificacin de los Faltante tasadores, 020 el cual es la descripcin ade tems fsicos acuerdo los la garanta (joya) que realizan las
Si los tems del contrato no van de

administradoras de agencia y ejecutivas de servicio al momento de realizar una colocacin. Los tasadores asuman que las administradoras no saben detallar una

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prenda, pero se descubri que el problema no es de usuario sino que el sistema tiene limitados tems de registro en sus tablas matrices por lo cual los usuarios en agencia slo pueden describir lo que tienen en los combos que el sistema les muestra. A continuacin se muestra la ubicacin del problema en el sistema SCL en agencia: Cuadro 10. Pantalla del Sistema

Para determinar las causas races de los problemas mencionados usamos un diagrama causal que va permitir consolidar todos los problemas encontrados y las posibles causas para determinar donde se puede aplicar una mejora en el proceso. La idea de usar la herramienta es encontrar soluciones que mejoren varios problemas a la vez. Tenemos que tener en cuenta que las soluciones en algunos casos no se encuentran en el mismo proceso o las mejoras aparte de mejorar el proceso pueden mejorar tambin otras actividades en otros procesos. Las variables de color verde son los problemas del proceso, las de color negro y rojo son a otras variables que afectan, donde las de color rojo son las causas reales de los problemas. A continuacin el diagrama causal elaborado:

44

Fig.11 Diagrama de Relaciones

DIAGRAMA DE RELACIONES: CUSTODIA DE VALORES

Diversos criterios en la tasacin Observaciones de tasacin en aumento Problemas del mdulo de tasacin Mejora del sistema en el mdulo de tasacin

Demora en el registro de observaciones de provincia Control de las garantas

Falta de unificacin de criterios en tasacin y agencias Errores en la generacin de archivos

Desarrollo de especificaciones funcionales

Falta de capacitacin adecuada Cantidad de personal de tasacin

Dificultad en la ubicacin de contratos

Gasto de tiempo excesivo en la bsqueda

Programacin de tasadores para provincia No existe mdulo de ubicacin de contratos

La generacin de archivos en agencia es manual Quejas de los clientes

Contratos no son remesados en los tiempos establecidos

Tiempo de holgura de cada tasador Costo del proceso

Errores operativos en la recepcin de contratos

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Despus del anlisis realizado de los problemas comentados por los usuarios del proceso y con el esquema del diagrama causal podemos determinar los problemas o causas raz que producen situaciones no deseadas en el proceso. Podemos decir que las causas raz son las siguientes:

Actividades manuales del proceso: El proceso de custodia de valores tiene actividades manuales las cuales generan mayor probabilidad de cometer errores operativos, existe una demora para la emisin de reportes del proceso y la ubicacin de contratos custodiados es manual, es decir, no se tiene en tiempo real la ubicacin de las garantas.

Criterios de tasacin ambiguos: En el proceso de custodia de valores se retasa las garantas y se colocan observaciones segn los errores cometidos, pero estos tienen diversas formas de entenderse tanto entre los tasadores como el personal de agencia disminuyendo valor a la actividad del proceso.

Limitacin de software de tasacin y generacin de archivos: Los softwares actualmente utilizados no agregan valor al proceso ya que cuando fueron creados probablemente no se tuvo en cuenta el crecimiento de la empresa, tienen limitada informacin y no existe comunicacin on-line con el proveedor de valores.

Capacitacin limitada al personal de Agencia en las tasacin de joyas: El actual crecimiento del personal nuevo y la falta de uso de los reportes emitidos por el proceso no han corregido los errores en la tasacin de joyas lo cual increment las observaciones de tasacin, la cantidad de tasadores y la capacidad ofrecida por el mdulo actual.

Ausencia de polticas de operaciones: En ausencia de medidas disciplinarias definidas para los errores de tasacin, la tasa de crecimiento sigue en aumento lo que afecta directamente al proceso de custodia de valores.

4.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN La siguiente carta de decisiones nos muestra las alterativas de solucin de los problemas del proceso de custodia de valores y la secuencia de actividades a tomaren cuenta si se quiere implementar la solucin propuesta.

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Fig.12 Carta de Decisiones CARTA DE DECISIONES

Errores O perativos Capacitar al personal para minim izar errores Elim inar las actividades m anuales por autom ticas Definir reportes solicitados M ejorar los procedimientos Estadsticas del proceso de m anera autom tica Realizacin de especificaciones funcionales Participacin en el proceso del portavalor Realizacin de especificaciones funcionales Incluir ubicacin del contrato en el historial del cliente Elim inacin de consultas de ubicacin de contratos M onitoreo en tiempo real de las garantas

Problem : a ACTIVIDADES M ANUALES DEL PRO CESO

Dem en ora em isin de reportes

Dem ora en ubicacin de contratos

Creacin de un m dulo de ubicacin de contratos Reunin entre tasadores y jefe para revisar mejoras en la retasacin Capacitacin a los tasadores de la em presa por alguna entidad externa

Anlisis de los estados fsicos de los contratos

Participacin del Portavalor es rem plazado por personal de ILC

Problem : a AM EDAD BIG EN CRITERIO S DE TASACI N

Creacin de un m anual de revisiones de tasaciones unificado Increm ento de tiem en po registro Nuevas funcionalidades para m ejora de tiempos de ingreso de observaciones Coordinador de tasacin genera archivo codificado en m enor tiem po

M dulo de O bservaciones Problem : a SO FTW ARE ACTUALES LIM ITADO S G eneracin de archivos

Manual de revisiones de tasaciones unificado

Registro por prenda

M ejora en los reportes

Registro por contrato Elim inacin en el proceso del personal de sistem y as agencia

Enviar reporte de contratos a solicitar y custodiar

Anlisis de los casos en generacin de archivos

Realizacin de las especificaciones funcionales

Portavalor codifica contratos transportados y custodiados

Problem : a CAPACITACI N LIM ITADA EN AG ENCIAS

Realizar un plan de capacitacin para el personal nuevo y recurrente en errores Dism inuir los errores operativos

Conexin base de ILC con herm es

Elim inacin en el proceso los archivos codificados

M inim izacin del costo del proceso

Problem : a AUSENCIA DE PO LTICAS DE O PERACIO NES

Creacin de un m anual de revisiones de tasaciones unificado

Creacin de polticas para errores operativos graves

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Observando las alternativas de la carta de decisiones y revisando la factibilidad de soluciones dentro de la empresa, la mejora del proceso est enfocada en los siguientes puntos: a) Automatizar las actividades de la generacin de archivos

El aporte de la automatizacin permite ELIMINAR 4 ACTIVIDADES DEL PROCESO. Se propone un cambio en el flujo del proceso (Ver Fig. 13) y las especificaciones funcionales para la programacin en el sistema. (Ver anexo 5).

MINIMIZA EL COSTO DEL PROCESO al eliminarse del proceso a 3 participantes los cuales duplicaban actividades. Ver matriz de costo ABC y fichas del proceso (Ver Fig. 13).

b) Creacin del mdulo de ubicacin de contratos

La creacin del nuevo mdulo permite realizar el control de las garantas en lnea MEJORANDO EL SERVICIO OFRECIDO AL CLIENTE disminuyendo el nmero de quejas por contratos que no llegan a tiempo y a su vez MINIMIZANDO EL RIESGO OPERATIVO en el manejo de la custodia de valores. Se propone las especificaciones funcionales de este mdulo (Ver anexo 5).

ELIMINA LA ACTIVIDAD DE UBICACIN DE CONTRATOS que realiza el Jefe de Remate y Valores que es solicitada por las agencias. Se propone que la ubicacin ser un campo ms en el historial del cliente para que sea visualizado en lnea en el software de negocio de la empresa. Si hay dificultades en la ubicacin, la actividad de bsqueda del contrato se traslada al coordinador de tasacin y no al jefe, MINIMIZANDO EL COSTO DEL PROCESO.

c) Compartir comunicacin de datos con el portavalor.

El portavalor se beneficia teniendo informacin en lnea de las garantas recibidas, disminuyendo el tiempo en sus procesos, CREANDO UNA ALIANZA ESTRATGICA Y EL PORTAVALOR. La informacin se

46

compartir mediante una pantalla en el mdulo de ubicacin de contratos y se debe cambiar algunas clusulas en el contrato del servicio. d) Unificar los criterios usados en las revisiones de tasacin. Se propone un cambio en las polticas del rea de tasacin lo cual es el punto de partida para la MEJORA EN EL CONTROL DE LAS TASACIONES y es de vital importancia que el rea responsable del proceso de custodia de valores tenga claro que es lo que se va controlar.

e) Mejorar el mdulo de tasacin en el registro de observaciones y la emisin

de reportes automticos

El cambio en el mdulo aporta en la obtencin de INFORMACIN MS DETALLADA Y PRECISA para que exista estadsticas sustentadas y que posteriormente aporten en la mejora de los procesos operativos.

La emisin de los reportes de manera automtica MINIMIZA EL TIEMPO EN SU ELABORACIN para el control de los errores de tasacin lo que a su vez genera MENOR COSTO EN EL PROCESO.

f) Capacitar al personal de agencia para la tasacin de joyas.

Con la mejora en los procesos de control se espera contar con informacin del personal de agencia que tiene problemas en la tasacin. Lo que se busca con la capacitacin es MINIMIZAR LOS ERRORES DE TASACIN Y LOS REPROCESOS lo cual se ver reflejado en el indicador de observaciones de tasacin. A su vez la minimizacin de errores permitir al proceso de custodia de valores contar con la misma cantidad de tasadores para el control de las tasaciones en agencia an estas se encuentran en crecimiento lo cual se refleja en la MINIMIZACIN DEL COSTO DEL PROCESO. 4.3 DESARROLLO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIN Automatizar las actividades de la generacin de archivos

47

Se realiz un anlisis de casos en la generacin de archivos que se presentaban en la empresa y se realiz algunas especificaciones funcionales para que las actividades manuales se eliminen. Estas se muestran en el anexo 5.

Tres participantes dejan de trabajar en el proceso lo que implica un cambio en el manual de funciones y en el de procedimientos el cual se llevar a cabo cuando el software se encuentre en una etapa de pruebas.

Creacin del mdulo de ubicacin de contratos

Las especificaciones funcionales deben referirse a dos aspectos bsicos: Todas las posibles ubicaciones de un contrato en garanta y que persona o entidad debe cambiar el estado de un contrato y en que tiempo. Lo mencionado aparece en el anexo 5.

El jefe deja de realizar esta funcin lo que implica un cambio en el manual de funciones del mismo. La ubicacin del contrato se agregar al historial del cliente tal como se muestra en el anexo 5.

Compartir comunicacin de datos con el portavalor

Mediante una conexin de base de datos, el portavalor podr accesar al sistema de la empresa financiera mediante un usuario y perfil de seguridad. Ver Anexo 7.

El rea de sistemas debe garantizar los firewalls para evitar fuga de informacin por este medio.

Cambio de clusulas del contrato con las empresas de Portavalores, ya que en la actualidad el portavalores espera que la empresa realice algunas actividades, las cuales estn siendo eliminadas en el esquema propuesto. Aqu participa el rea Legal de la empresa.

Unificar los criterios usados en las revisiones de tasacin

Se realiz una reunin con el rea de Remate y O y M los cuales acordaron la modificacin en las observaciones de tasacin reflejada en las polticas del rea. El cambio mencionado se observa en el anexo 6.

48

Mejorar el mdulo de tasacin en el registro de observaciones y la emisin de reportes automticos

Los cambios propuestos para el registro de observaciones de tasacin se muestran en el anexo 5. Bsicamente son mejoras en la pantalla de registro que fueron trabajadas directamente con los tasadores de la empresa.

Se debe tener reuniones con el Jefe de Operaciones y el Jefe de Remate y Valores para acordar cuales sern los reportes precisos a usar segn las nuevas variables y actividades del proceso. Se recomienda tener en cuenta que la propuesta agrega las siguientes informaciones que en la actualidad no se cuenta: Observacin por prenda, estadsticas en tiempo real de los errores de tasacin por usuario, agencia, cdigo, gravedad y frecuencia de error.

Capacitar al personal de agencia para la tasacin de joyas. Se debe elaborar un nuevo manual de tasacin que las agencias tengan disponibilidad y rpido acceso a ellas. Se sugiere el uso de la intranet de la empresa para tal fin. Las reas de tasacin y O y M deben reunirse para definir dicho manual y su proceso de implementacin. Elaborar un plan de capacitacin a todas las agencias de Lima y Provincia explicando en las capacitaciones: los nuevos procedimientos y nuevas polticas, nuevo uso del software y medicin del proceso.

Definir el tipo de capacitacin a realizar con el personal reincidente en los errores de tasacin, definiendo en las polticas las medidas disciplinarias a tomar, buscando minimizar el riesgo de las garantas aceptadas en la empresa y el costo del proceso, mediante la reduccin de los reprocesos.

El flujo propuesto para el proceso de Custodia de Valores se muestra a continuacin, sealando los puntos de mejora donde el proceso se vera afectado con las alternativas de solucin a implementar. Adems se anexa una matriz en la cual se muestra como las acciones de mejora se vern reflejadas en el proceso.

49

50

Fig.13 Diagrama SIPOC Propuesto

PROCESO PROPUESTO : CUSTODIA DE VALORES
MISIN : Resguardar las garantas del cliente ALCANCE : Desde el traslado de las garantas de agencia hacia la bveda, hasta el traslado de la garantas desde la bveda hacia la agencia . CDIGO : PO 02 FECHA : 11/06/09 EDICION : 01

PROVEEDORES

PROCESO

CLIENTES

PO 01 Otorgamiento de Prstamos
3

Gener ar archivos de envo de remesas

Codifica r y enviar archivo al portavalor

Entregar garantas al portavalor

Trasladar garantas para ingreso

Retasar la garanta

Registrar observaciones de tasacin

Portavalores codifica garanta

Almacenar garanta en bveda

Bveda

Extraer garantas de bveda

Trasladar garantas para la salida

PO 05
8

Devolucin de garantas

PO 04 Pago de Prstamos
7

Genera r archivos para la salida de remesas

Codifica r y enviar archivo al portavalor

Fin

Mejora 1

Efecto esperado : 4 actividades eliminadas . Disminucin de errores operativos y del costo del proceso
DOCUMENTOS : Procedimiento de Generacin de Archivos , Supervisin de Remesas , Ingreso y Extraccin de Contratos

Garanta y copia del contrato

Informacin de contratos cancelados

Garantas custodiadas

50

RESPONS . PROCESO : Jefe de Remate y Valores

PROCESO PROPUESTO CUSTODIA DE VALORES :

MISIN : Resguardar las garantas del cliente ALCANCE: Desde el traslado de las garantas de agencia hacia la bveda, hasta el traslado de la garantas desde la bvedahacia la agencia.

CDIGO: PO 02 FECHA: 11/06/09 EDICION : 01

PROVEEDORES

PROCESO

CLIENTES

PO 01 Otorgamiento de Prstamos
3

Entregar garantas al portavalor

Trasladar garantas para ingreso

Efecto esperado : Control de la garanta en tiempo real

Efecto esperado : Disminucin de tiempo en el registro de observaciones y mejora en la calidad de informacin Mejora 2

Efecto esperado : Al mejorar el proceso la calidad del control y la informacin de las garantas custodiadas aumenta , lo cual disminuye los reclamos de los clientes en el proceso de devolucin

Retasar la garanta

Mejora 4
Registrar observaciones de tasacin Portavalores codifica garanta

Efecto esperado : Retroalimentacin y disminucin de errores de tasacin en agencia. Menor registro de observaciones minimizar el costo del proceso
PO 04 Pago de Prstamos

Mejora 5
Bveda Extraer garantas de bveda Trasladar garantas para la salida

Mejora 3

Almacenar garanta en bveda

PO 05
8

Devolucin de garantas

Fin

Garanta y copia del contrato

Informacin de contratos cancelados

Garantas custodiadas

51

DOCUMENTOS: Procedimiento de Generacin de Archivos, Supervisin de Remesas, Ingreso y Extraccin de Contratos

RESPONS. PROCESO : Jefe de Remate y Valores

Cuadro 11. Relacin entre las alternativas de Solucin y el Diagrama SIPOC propuesto

Alternat Letra de Soluc Automatizar las actividade A la generacin de archivos Creacin del mdulo de B ubicacin de contratos Compartir comunicacin d
52

4.4 PLAN DE IMPLEMENTACIN 4.4.1 PHVA DEL PROCESO

PHVA DEL PROCESO DE CUSTODIA DE VALORES

PLANEAR Objetivo : Reducir el 50% el costo del proceso y minimizar el riesgo del extravo de valores con el control de la ubicacin de contratos
Actividad Diagnstico de la situacin actual del proceso de generacin de archivos Diagnstico de la situacin actual del proceso de segunda tasacin Diagnstico de la situacin actual del proceso de ubicacin de contratos Elaborar las especificaciones funcionales. Decisiones del proceso Programacin de los nuevos mdulos Punto de Verificacin Diagnstico Aprobado Diagnstico Aprobado Diagnstico Aprobado Presentacin de las especificaciones aprobadas % del mdulo terminado Polticas y procedimientos aprobados Manual de funciones aprobados % de personal capacitado y aprobado % de Implementacin Indicador de acciones correctivas Informes de auditora Indicador de acciones correctivas

Planeado

Verificacin

Responsable 1 Christian Rojas 2 Gabriela Torres 3 Victor Brtra 4 Christian Rojas 5 6 Fernando Valverde

F.Inicio 03/11/2009 11/11/2009 21/11/2009 21/11/2009 01/12/2009 02/01/2010 16/01/2010 01/02/2010 11/02/2010 01/03/2010 15/03/2010 02/04/2010

F. Termino 10/11/2009 20/11/2009 30/11/2009 30/11/2009 15/12/2009 31/01/2010 30/01/2010 10/02/2010 28/02/2010 15/03/2010 31/03/2010 15/04/2010

Mtodo Entrevistas Entrevistas Entrevistas Flujogramas, Diagrama de casos, esp. Funcionales Programacin por componetes Tcnicas de Documentacin Tcnicas de Documentacin Tcnicas de Capacitacin Tcnicas de Implementacin Ingeniera de Procesos Tcnicas de Auditoria Ingeniera de Procesos

Check

% avance

Fe

Yuli de la Creacin de polticas y procedimientos Cruz,Victor Brtra Modificacion de funciones Capacitaciones al personal de agencia y tasadores Implementacin de la mejora en traslado y custodia de valores Realizar 1er control de las Operaciones Acciones correctivas Realizar 2do Control de Operaciones

8 Christian Rojas 7 Yuli de la Cruz 13 Yuli de la Cruz 9 Yuli de la Cruz 10 Jessika Kagaw a 11 Yuli de la Cruz

Equipo de Trabajo Christian rojas Gabriela Torres Victor Brtra Yuli de la Cruz Fernando Valverde Jessika Kagawa

Punto de Control Costo del Proceso Nuevo Costo del Proceso Actual

100%-

Descripcin Porcentaje Pedidos Fechas

Meta 50%

Inicial 100%

V1

V2

V3

80 % 15/12/200 9

70%

60%

15/04/2010 03/11/2009

15/01/2010 3 1/03/2009 15/04

53

CAPITULO V RESULTADOS 5.1 RESULTADOS OPERATIVOS ESPERADOS

5.1.1

DESCRIPCIN DE LOS RESULTADOS

1. Disminucin de horas hombre en el trabajo de los analistas de sistemas ya que no realizaran la generacin de archivos.

2. Disminucin de horas hombre en el trabajo de la coordinacin de tasacin ya

que las observaciones de tasacin sern ingresadas por los tasadores. 3. Disminucin de horas hombre en el trabajo del personal de agencia ya que no realizaran la generacin de archivos. 4. Eliminacin de la ambigedad de criterios en las revisiones de tasacin. 5. Mejora en la tasacin de joyas en el personal de agencia. 6. Mejora en la atencin al cliente al saber la ubicacin de su contrato en lnea.

7. Disminucin de tiempos del coordinador de tasacin y el Jefe de Remate y

Valores en la ubicacin de contratos que solicita agencia. 8. Control de las garantas custodiadas en todas las agencias en lnea. 9. Disminucin en las observaciones de tasacin aminorando la carga laboral de los tasadores actuales. 10. El costo mensual del proceso disminuira a 5930 soles. 11. Las horas hombre usadas en el proceso propuesto sera de 284. 12. Se espera que el porcentaje de errores en la tasacin sea como mximo del 20%

13. El tiempo promedio para ubicar un contrato custodiado ser entre 1 a 10

segundos. 14. Las quejas de los clientes por garantas mal custodiadas se espera reducir a 5 o menos. 15. El proceso propuesto divide las actividades en: 50% manuales, semiautomticas en 10% y de automticas el 40%. 16. Todos los Reportes estadsticos generados de manera automtica 17. Los errores de envo y recepcin de contratos mensuales se espera reducir a 60.

54

Cuadro 12. Relacin entre las alternativas de Solucin Vs. Resultados Operativos Esperados Vs. Objetivos Estratgicos

L etra

Alternativas de S olucin Automatizar las actividades de la generacin de archivos

Creacin del mdulo de ubicacin de contratos

55

Compartir comunicacin de datos

5.2 RESULTADOS ECONMICOS Y FINANCIEROS ESTIMADOS 5.2.1 REDUCCION DE COSTOS

C o s te o A B C d e l re c u rs o h u m a n o e n e l p ro c e s o
1800 1600 1700 T a sa d o r 2400 J e fe d e R e m a te
S ./ R e s pH o r a sFr e c . H -h

2000 T cn ico d e S o p o r te

A d m i n i str a d o r a C o o rd in a d o r d e d e A g e n cia x 4 8 a g e n c ia s T a sa c i n
A C T IV ID A D E S R e s pH o r a sFr e c . H - h 13 S ./ R e s pH o r a sFr e c . H -h

S ./ R e s pH o r a sFr e c . H -h

S ./ R e s pH o r a sFr e c . H - h P 0 .2 5 2 4 0 .5 24

A 0 1 G e n e ra c i n d e a rc h ivo s d e in g re s o0 .3 E A 0 2 C o d ific a y e n va a rc h ivo a l P o rt a va lo r A 0 3 E n t re g a r p re n d a s a l p o rt a va lo rE A 0 4 T ra s la d a r g a ra n t a s p a ra in g re s o A 0 5 R e t a s a r la g a ra n t a A 0 6 R e g is t ra r o b s e rva c io n e s d e t a s a c i n A 0 7 C o d ific a r g a ra n t a

E 0 .5

1,719
D 0 .2 5 2 4 2 4

6 8 6 4 8

73 98 73 49 98

12 1

13

2,865

P D E E

2 2 2

4 2 4

6 .5 1 .5

24 24

1 5 6 1 ,3 5 3 D 36 312
D

24

120 980

0.5 0.3

12 12
13

6 3 4

496 248 1,719

D 0 .5 12 P

A 0 8 A lm a c e n a r g a ra n t a e n b ve d a E A 09

24

24

196

24

36

441
P 0 .2 5 2 4 0 .5 24

G e n e ra r a rc h ivo s p a ra la s a lid a d e E 0 .3 re m e s a s

A 1 0 C o d ific a y e n via r a rc h ivo a l p o rt a va lo r A 1 1 E x t ra e r g a ra n t a s d e b ve d a E A 1 2 T ra s la d a r g a ra n t a s p a ra s a lid a 7,296

6 3 .0 %

6 8 6

73 98 73 1,078
9 .3 %

12 1

0.3

12

248

D D

2 2

4 4

1 ,1 7 6

1 ,6 6 5
1 4 .4 %

56

1 0 .2 %

C O S T O P R O C E S O S /.:

C o s te o A B C d e l r e c u r s o h u m a n o e n e l p r o c e s o
1800 1600 1700 T a sa d o r 2400 J e fe d e R e m a te
S ./ R e s pH o r a sF r e c . H - h

2000 T c n ic o d e S o p o r te

A d m i n i st r a d o r a C o o rd in a d o r d e d e A g e n c i a x 4 8 a g e n c i a s T a sa c i n
A C T IV ID A D E S R e s pH o r a sF r e c . H - h

S ./ R e s pH o r a sF r e c . H - h S ./ R e s pH o r a sF r e c . H - h

S ./ R e s pH o r a sF r e c . H - h P 0 0 24 24

A 0 1 G e n e ra c i n d e a rc h ivo s d e E g re 0 o 1 3 in s A 0 2 C o d ific a y e n va a rc h ivo a l P o rt a va lo r A 0 3 E n t r e g a r p re n d a s a l p o rt a vaE r 0 .5 lo A 0 4 T r a s la d a r g a ra n t a s p a ra in g re s o A 0 5 R e t a s a r la g a ra n t a A 0 6 R e g is t ra r o b s e rva c io n e s d e t a s a c i n A 0 7 C o d ific a r g a ra n t a

E 13

0
D 0 24

0 0

2,865 P

33
D E

1 1 1

4 2 4

2 2 4

24 24 49

6 .5 1 .0

24 24

1 5 6 1 ,3 5 3 D 24 208 D

24

48

392 P

0 .2 5 1 2 12
13

3 3 0

248 248 P 0
D 0 12

A 0 8 A lm a c e n a r g a ra n t a e n b veEd a 0 . 3 A09 G e n e ra r a rc h ivo s p a ra la s a lid a d e E 0 re m e s a s

24

24

196

0 .5

24
P 0 0 24 24

0 0

A 1 0 C o d ific a r y e n via r a rc h ivo a l p o rt a va lo r A 1 1 E x t r a e r g a ra n t a s d e b ve d a E A 1 2 T r a s la d a r g a ra n t a s p a ra s a lid a 3,609

6 0 .8 %

0 0 2

0 0 24 147
2 .5 %

0 .3

12

248

D D

0 1

4 4

620
1 0 .4 %

1 ,5 6 1
2 6 .3 %

57

C O S T O P R O C E S O S /.:

5.2.2 ANALISIS COSTO BENEFICIO

Gi a e c so r fc d l o t
S 1 0 0 .0 /. 4 ,0 0 0

-b n fco e ei i

S 1 0 ,0 0 .0 /. 2 0 0

S 1 0 ,0 0 .0 /. 0 0 0

S 8 ,0 0 0 /. 0 0 .0

S 6 0 .0 /. 0,0 0 0

S 4 ,0 0 0 /. 0 0 .0

S 2 0 .0 /. 0,0 0 0

S 00 /. . 0 1 2 3 4 5 6 8 9 1 0 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 7 1 8 1 9 2 0 1 Entre el stimo y octavo mes de implementacin de la 7 solucin se comenzara a1obtener beneficios de las1 mejoras del proceso2de 2 2 2 3

2 4

custodia de valores. Los primeros meses los beneficios son menores mientras dura el proceso de implementacin completa segn lo
C so ot A o Au u d h rro c m la o B n fic e e io

indicado en el PHVA.

58

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 CONCLUSIONES La gestin por procesos permiti elaborar un diagnstico situacional de una empresa financiera que otorga crditos prendarios cambiando la visin actual funcional a un esquema por procesos, lo cual hace que las mejoras o cambios que se realicen afecten de manera positiva y se visualice a mayor escala el desempeo del negocio. Se identific los procesos claves del negocio a partir de los cuales se plantea una aplicacin de mejora de procesos. El despliegue de procesos usando la herramienta SIPOC y controles facilit la ubicacin de los puntos clave de los procesos de negocio. La seleccin de procesos determin cualitativamente cual es el proceso que a priori tendra ms necesidad de cambio e impacto en la actualidad de la empresa financiera. Las herramientas de ingeniera de procesos permiti realizar un anlisis en el proceso elegido a mejorar, estableciendo fundamentos estadsticos y lgicos para realizar los cambios en el mismo. El PHVA y el costeo ABC permite planificar y cuantificar la mejora que se plantea en el proceso operativo seleccionado siguiendo una secuencia ordenada. 6.2 RECOMENDACIONES Discutir y validar el mapa de procesos con las personas encargadas de la toma de decisiones en la empresa Validar e implementar la mejora propuesta para medir el impacto real que pueda ocasionar en los procesos de la empresa financiera en estudio. Extender el anlisis realizado a los dems procesos operativos de la empresa financiera. Aplicar la metodologa de la gestin por procesos a cualquier proyecto de mejora de aqu en adelante que se presente en la empresa financiera.

59

BIBLIOGRAFIA 1. BELTRN, Jaime; CARMONA, Miguel; CARRASCO, Remigio; RIVAS, Miguel; TEJEDOR, Fernando, Gua para una Gestin basada en Procesos, Espaa.

2.

FUNDACION Gabriel Piedrahita Uribe, Tecnologas de informacin y comunicaciones para la enseanza bsica y media, Diagramas Causa Efecto. Disponible en: http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php

3.

Gestin por Proceso, Disponible en: http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm http://www.chospab.es/calidad/archivos/Documentos/Gestiondeprocesos.pdf http://www.blog-top.com/el-ciclo-phva-planear-hacer-verificar-actuar/ http://endrino.pntic.mec.es/jhem0027/calidad/herramientas/herramientas.html

60

GLOSARIO DE TRMINOS

Cliente: es la persona u objeto que requiere de un servicio. Efectividad: es la utilizacin racional de los recursos productivos, adecundolos en la tecnologa existente. Eficacia: es la virtud, actividad, fuerza y poder para obrar. Eficiencia: el uso ptimo de recursos y logro de resultados en materia de adquisicin, aplicando los criterios de calidad, cantidad, oportunidad, lugar y costos, en ese orden de prioridad.

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad. Objetivos Estratgicos: es la expresin de los logros que la organizacin quiere alcanzar a largo plazo. Estos deben ser coherentes con la misin y con el anlisis interno y externo de la organizacin.

Poblacin: nmero total de clientes posibles. Procedimiento: forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; qu debe hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cmo debe controlarse y registrarse.

Proceso clave: son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio. Satisfaccin de clientes: es el grado de similitud entre las expectativas del cliente respecto a un producto y/o servicio y lo que realmente encuentra en cada uno de ellos.

61

ANEXOS
Anexo 1: Diagramas SIPOC de los procesos operativos Anexo 2: Fichas de control de los procesos operativos Anexo 3: Fichas de los procesos operativos Anexo 4: Indicador de las observaciones de tasacin Anexo 5: Especificaciones funcionales, diagrama de casos Anexo 6: Observaciones de Tasacin Anexo 7: Intercomunicacin con el portavalor

62

ANEXO 1: DIAGRAMAS SIPOC DE LOS PROCESOS OPERATIVOS Cada diagrama nos muestra el flujo de las actividades que constituyen los procesos operativos de la empresa financiera, as como las entradas y salidas de cada proceso, la misin, el alcance y la documentacin relacionada a cada uno de ellos.

63

PROCESO: OTORGAMIENTO DE PRSTAMOS

MISIN : Atender requerimientos de prstamo ALCANCE: Desde la solicitud del prstamo hasta el desembolso de efectivo

CDIGO: PO 01 FECHA: 04/05/09 EDICION : 01

PROVEEDORES

PROCESO

CLIENTES

Inicio

Fin
NO

Cliente

Evaluar la garanta e historial del cliente

Aprobar desembolso segn autonomas

Corregir monto?

SI

cliente acepta?

Registrar monto estimado y datos del cliente

Tasar las garantas

Registrar datos del contrato

Determinar monto final del prstamo

NO SI
3

PO 02 Custodia de Valores PO 03 Cobranza de Prstamos PO 04 Pago de Prstamos

Call registra verificacin telefnica

Confirmar elaboracin del contrato e imprimirlo

Analista de riesgos registra opinin

Solicitar firma del contrato

Realizar desembolso

Cliente

Fin
DOCUMENTOS:
1 Solicitud del prstamo 2 Efectivo y Contrato 3 Garanta y copia del contrato 4 Informacin del prstamo y del cliente

- Procedimiento de Otorgamiento de Prstamos - Contrato de Prstamo

RESPONS. PROCESO : Jefe de Operaciones

64

PROCESO: CUSTODIA DE VALORES

MISIN : Resguardar las garantas del cliente ALCANCE: Desde el traslado de las garantas de agencia hacia la bveda, hasta el traslado de la garantas desde la bvedahacia la agencia.

CDIGO: PO 02 FECHA: 11/05/09 EDICION : 01

PROVEEDORES

PROCESO

CLIENTES

PO 01 Otorgamiento de Prstamos
3

Generar archivo de envo de remesas

Codificar y enviar archivo al portavalor

Entregar garantas al portavalor

Trasladar garantas

Retasar la garanta

Registrar observaciones de tasacin

Portavalores codifica garanta

Almacenar garanta en bveda

Bveda

Extraer garantas de bveda

PO 05
Trasladar garantas 8

Devolucin de garantas

PO 04 Pago de Prstamos
7

Generacin de archivos para la salida de remesas

Codificar y enviar archivo al portavalor

Fin

Garanta y copia del contrato

Informacin de contratos cancelados

Garantas custodiadas

DOCUMENTOS: Procedimiento de Generacin de Archivos, Supervisin de Remesas, Ingreso y Extraccin de Contratos

RESPONS . PROCESO : Jefe de Remate y Valores

65

PROCESO: COBRANZA DE PRESTAMOS

MISIN : Realizar acciones de cobranza para maximizar la recuperacin de prstamos que se encuentran vencidos . ALCANCE: Gestionar clientes desde que se encuentran vencidos hasta que el cliente realice una accin de pago o en su defecto la garanta sea rematada.

CDIGO: PO 03 FECHA: 18/05/09 EDICION : 01

PROVEEDORES

PROCESO
Contrato en riesgo de remate?
A

CLIENTES

Inicio
PO 01 Otorgamiento de Prstamos
4

NO

Fin

Asignar automticamente clientes a un gestor y prioridad

SI

Asignar manualmente clientes vencidos a un gestor

SI

Imprimir cartas de remate

Filtrar clientes a llamar segn estrategia

Llamar clientes con contratos vencidos

NO

Prioridad de cobranza?
NO

Realizar separaciones automticas

Rutear manualmente el historial de los clientes a visitar

Visitar clientes con contratos vencidos

Registrar resultado de la gestin

Se realiz pago?
SI

Solicitar separaciones manuales

Fin

Aprobar separaciones manuales

10

10

Cliente

DOCUMENTOS:
4 Informacin del prstamo y del cliente 10 Avisos de Pago

Procedimiento de Recuperacin de prstamos

RESPONS. PROCESO : Jefe de Cobranzas

66

PROCESO: PAGO DE PRSTAMOS

MISIN : Recepcionar efectivo de los pagos realizados por los clientes que realizaron prstamos . ALCANCE: Recepcionar pagos realizados en agencia en las diversas modalidades existentes hasta la emisin de las boletas de pago .

CDIGO: PO 04 FECHA: 25/05/09 EDICION : 01

PROVEEDORES

PROCESO

CLIENTES

Inicio
PO 01
Otorgamiento de Prstamos
4

Ingresar DNI o nmero de contrato

Cliente

Consultar operacin a realizar y la registra en el sistema

Realizar cancelacin?

SI

Realizar cancelacin del prstamo

Registrar en que agencia se recoger la garanta

PO 02
7

Custodia de Valores

NO

Realizar renovacin , amortizacin o pago a cuenta

Emitir impresin de la boleta de pago

Cliente

DOCUMENTOS:
4 Informacin del prstamo y del cliente 5 Efectivo del capital y/o inters 6 Comprobante de pago 7 Informacin de contratos cancelados

Procedimientos de Cancelaciones, Amortizaciones, Renovaciones y Pagos a cuenta.

RESPONS. PROCESO : Jefe de Operaciones

67

PROCESO: DEVOLUCIN DE GARANTAS

MISIN : Recepcionar garantas custodiadas para ser e ntregadas al cliente ALCANCE: Desde la recepcin de garantas custodiadas hasta la entrega de las garantas al cliente

CDIGO: PO 05 FECHA: 31/05/09 EDICION : 01

PROVEEDORES
PO 02 Custodia de Valores
8

PROCESO

CLIENTES

Recibir remesa de garantas Registrar contratos cancelados en cuaderno de cargo Registrar fecha de cancelacin en los contratos a entregar Guardar contratos en caja de cancelaciones Solicitar DNI y boleta de pago al cliente Aperturar caja de cancelaciones

Indicar al cliente esperar algunos minutos Extraer garanta de caja de cancelaciones

Realizar limpieza de garantas

Entregar garanta al cliente

Cliente

Solicitar firma del cliente en cuaderno de cargo

DOCUMENTOS:
8 Garanta custodiada 9 Garanta

Fin

Procedimiento de Entrega de Garantas

RESPONS. PROCESO : Jefe de Operaciones

68

ANEXO 2: FICHAS DE CONTROL DE LOS PROCESOS OPERATIVOS Cada ficha de control nos muestra la relacin de las actividades del proceso con el impacto que cada actividad tiene en el cliente. Adems se muestra la documentacin que fundamenta o apoya cada ejecucin de una actividad, la cual se encuentra detallada en la parte inferior de cada ficha.

69

OTORGAMIENTO DE PRSTAMOS PROCEDIMIENTO Criterio de Evaluacin:

NORMAS DE TRABAJO

FICHA DE CONTROL DELPROCESO:

ESPECIFICACIN

Se considera "Mayor impacto en el cliente = 5" "Menor impacto en el cliente = 1" 1-5
ACTIVIDADES NIVEL

TIPO DE CONTROL

A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11
ACTIV.

Evaluar la garanta e historial del cliente Registrar datos del cliente y monto estimado del prstamo Registrar verificacin telefnica Registrar opinin de riesgos Tasar garantas Registrar datos del contrato Determinar monto final del prstamo Aprobar desembolso segn autonomas Confirmar elaboracin del contrato e impresin Solicitar firma del contrato Realizar desembolso del prstamo
DESCRIPCIN DEL CONTROL

5 3 3 2 3 3 5 1 2 4 5

l l l l l l l l l l l l l l l l
JUSTIFICACIN

A01 A01 A04 A05 A11 A11

Procedimiento: Otorgamiento de crditos Poltica de crditos Indicador: Nmero de observaciones de riesgos Norma de Tasacin de prendas Indicador: Monto en S/. de prstamos desembolsados Indicador: Nmero de prstamos desembolsados

Asegurar la calidad del crdito a realizar Establecer los parmetros en la aprobacin de pedidos Identificar cuantos crditos observados por riesgos se caen Asegurar el correcto uso de las herramientas de tasacin de prendas Identificar cuanto dinero fue desembolsado Identificar cuantos prstamos fueron desembolsados

70

NORMA LEGAL

INDICADOR

POLTICAS

CUSTODIA DE VALORES PROCEDIMIENTO Criterio de Evaluacin:

NORMAS DE TRABAJO

FICHA DE CONTROL DELPROCESO:

ESPECIFICACIN

Se considera "Mayor impacto en el cliente = 5" "Menor impacto en el cliente = 1" 1-5
ACTIVIDADES NIVEL

TIPO DE CONTROL

A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11 A12
ACTIV.

Generar archivos de envo de remesas Codificar y enviar archivo al portavalor Entregar garantas al portavalor Trasladar garantas para ingreso Retasar la garanta Registrar observaciones de tasacin Codificar garanta Almacenar garanta en bveda Generar archivos para la salida de remesas Extraer garantas de bveda Codificar y enviar archivo al portavalor Trasladar garantas para salida
DESCRIPCIN DEL CONTROL

1 1 1 5 1 3 1 5 1 1 3 5

l l l l l l l l l l l l l l l l l
JUSTIFICACIN

A01 A03 A05 A06 A08

Procedimiento: Generacin de archivos de remesas Procedimiento: Entrega de remesas Procedimiento: Supervisin de remesas Norma de Tasacin de prendas Indicador: Tipo de observaciones de tasacin Procedimiento: Ingreso y extraccin de bveda

Asegurar la realizacin del envo y recepcin de remesas Asegurar la correcta entrega de las remesas Asegurar el control de calidad de las tasaciones en agencia Asegurar el correcto uso de las herramientas de tasacin de prendas Identificar la frecuencia de errores de tasacin en las agencias Asegurar el ingreso de contratos a bveda

71

NORMA LEGAL

INDICADOR

POLTICAS

COBRANZA DE PRSTAMOS PROCEDIMIENTO Criterio de Evaluacin:

NORMAS DE TRABAJO

FICHA DE CONTROL DELPROCESO:

ESPECIFICACIN

Se considera "Mayor impacto en el cliente = 5" "Menor impacto en el cliente = 1" 1-5
ACTIVIDADES NIVEL

TIPO DE CONTROL

A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11
ACTIV.

Asignar automticamente clientes a un gestor y prioridad Filtrar clientes a llamar segn estrategia Llamar clientes con contratos vencidos Rutear manualmente el historial de los clientes a visitar Visitar clientes con contratos vencidos Registrar resultado de la gestin Imprimir cartas de remate Realizar separaciones automticas Solicitar separaciones manuales Aprobar separaciones manuales Asignar manualmente clientes vencidos a un gestor
DESCRIPCIN DEL CONTROL

1 1 5 1 5 3 3 2 3 5 1

l l l l l l l l l l l l l l l
JUSTIFICACIN

A01 A06 A06 A07 A08

Procedimiento: Cobranza de Prstamos Indicador: Porcentaje de Clientes Contactados Indicador: Porcentaje de Monto Rematado Poltica de Cobranzas Procedimiento: Separaciones

Asegurar la realizacin de las acciones de cobranza Medir la cantidad de clientes contactados en campo Medir el monto de prstamos no recuperados y rematados Asegurar el cumplimiento de las condiciones de cobranza Asegurar la realizacin de las separaciones en los contratos

72

NORMA LEGAL

INDICADOR

POLTICAS

FICHA DE CONTROL DELPROCESO: PAGO DE PRSTAMOS INDICADOR Criterio de Evaluacin: PROCEDIMIENTO

TRABAJONORMAS DE

ESPECIFICACIN

Se considera "Mayor impacto en el cliente = 5" "Menor impacto en el cliente = 1"

73

NORMA LEGAL

POLTICAS

1-5
ACTIVIDADES NIVEL TIPO DE CONTROL

A01 A02 A03 A04 A05 A06

ACTIV.

Ingresar DNI o nmero de contrato Consultar operacin a realizar y la registra en el sistema Realizar cancelacin del prstamo Registrar en que agencia se recoger la garanta Realizar renovacin, amortizacin o pago a cuenta Emitir impresin de la boleta de pago
DESCRIPCIN DEL CONTROL

1 5 5 4 5 2

l l l l l l l l
JUSTIFICACIN

A02 A02 A02 A03 A04 A05 A06

Procedimiento: Cancelacin de prstamos Procedimiento: Renovacin y Amortizacin de prstamos Procedimiento: Pago a Cuenta Indicador: Monto de Cancelaciones Indicador: Monto de Renovaciones Indicador: Monto de Amortizaciones Indicador: Monto de Pagos a Cuenta

Asegurar la realizacin correcta de las cancelaciones en la Red de Agencias Asegurar la realizacin correcta de las Amortizaciones y Renovaciones en la Red de Agencias Asegurar la realizacin correcta de los pagos a cuenta Medir la cantidad de soles que ingresan en el rubro de cancelaciones Medir la cantidad en soles que ingresan en el rubro de renovaciones Medir la cantidad en soles que ingresan en el rubro de amortizaciones Medir la cantidad en soles que ingresan en el rubro de pagos a cuenta

DEVOLUCIN DE GARANTAS PROCEDIMIENTO Criterio de Evaluacin:

NORMAS DE TRABAJO

FICHA DE CONTROL DELPROCESO:

ESPECIFICACIN

Se considera "Mayor impacto en el cliente = 5" "Menor impacto en el cliente = 1" 1-5
ACTIVIDADES NIVEL

TIPO DE CONTROL

74

NORMA LEGAL

INDICADOR

POLTICAS

A01 A02 A03 A04 A05 A06 A07 A08 A09 A10 A11
ACTIV.

Recibir remesa de garantas Registrar contratos cancelados en cuaderno de cargo Registrar fecha de cancelacin en los contratos a entregar Guardar contratos en caja de cancelaciones Solicitar DNI y boleta de pago al cliente Aperturar caja de cancelaciones Indicar al cliente esperar algunos minutos Extraer garanta de caja de cancelaciones Realizar limpieza de garantas Entregar garanta al cliente Solicitar firma del cliente en cuaderno de cargo
DESCRIPCIN DEL CONTROL

1 1 3 5 2 1 1 3 5 3

l l l l l l l l l l l l
JUSTIFICACIN

A06 A10

Poltica de Seguridad en Agencia Procedimiento: Entrega de garantas

Asegurar el manejo correcto de las cajas de seguridad Asegurar la realizacin de la entrega de garantas

75

ANEXO 3: FICHAS DE LOS PROCESOS OPERATIVOS Cada ficha de proceso muestra la relacin de las actividades del proceso con los actores del mismo indicando su nivel de participacin y responsabilidad en cada una de ellas. Adicionalmente se describen las entradas y salidas del proceso, los indicadores y documentacin que posee cada proceso.

75

76

Cd o ig :
Coordinador de Tasacin

P O

F H D LP O E O IC A E R C S :
RS O S BE EP NAL: M IO : IS N

J fe d R m te e e e a R sg a a la g ra ta d l clie te e u rd r s a n s e n

Administradora de Agencia

C s d d V lo s u to ia e a re

AC N E L A C:

D sd e tra d d la g ra ta d a e cia h cia la b v d , h sta e e l sla o e s a n s e g n a e a a e tra d d la g ra ta d sd la b v d h cia la a e cia l sla o e a n s e e e a a gn

ET AA NRD

A T ID D S C IV A E

N E D P R IC A IO IV L E A T IP C N E D E D E E E E E D E E D D E E D E E P D D E E 0 8

Tecnico de Soporte de Sist.

Jefa de Remate

Portavalor

Tasador

SL A A ID G ra ta c sto ia a a n u d d

0 3 0 7

G ra ta y co ia d l co tra a n p e n to In rm ci d co tra s fo a n e n to ca ce d s n la o

A1 0 A2 0 A3 0 A4 0 A5 0 A6 0 A7 0 A8 0 A9 0 A0 1 A1 1 A2 1

G n ra a iv s d e v d e e r rch o e n o e re e s m sa C d r y e v r a iv a p rta a r o ifica n ia rch o l o v lo E tre a g ra ta a p rta a r n g r a n s l o v lo T sla a g ra ta p ra in re ra d r a n s a g so R ta r la g ra ta e sa a n Rg e istra o se a n s d ta ci r b rv cio e e sa n C d r g ra ta o ifica a n A a n r g ra ta e b v d lm ce a a n n e a G n ra a iv s p ra la sa a d e e r rch o a lid e re e s m sa C d r y e v r a iv a p rta a r o ifica n ia rch o l o v lo E e g ra ta d b v d xtra r a n s e e a T sla a g ra ta p ra sa a ra d r a n s a lid

IN IC D R SD G S I D AOE E ET N O se a io e d ta c n b rv c n s e sa i

D C MNO OU ET S P c d ie to d G n ra i d ro e im n e e e c n e A h o rc iv s P c d ie to d E v d R m sa ro e im n e n o e e e s P c d ie to d S p rv nd ro e im n e u e isi e R m sa e e s P c d ie to d In re yE tra c n ro e im n e g so x c i d C n to e o tra s N rm d T sa i d P n a o a e a c n e re d s

C IE T S P O E O / C R O L NE: R CS S A G P1 0 P5 0 O rg m n d P sta o to a ie to e r m s D v lu i d G ra ta eo c n e a n s

77

78

79

80

81

ANEXO 4: INDICADOR DE LAS OBSERVACIONES DE TASACIN

Nombre del Proc

# Ct ) 100% # Cc

Custodia de Valore
81

Nombre del Indic

%Observacionesde T asacin Ene08 -May 09

45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00%

20.00% 15.00% 10.00% 5.00%

0.00% Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May -08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 %Obs

Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May -

82

ANEXO 5: ESPECIFICACIONES FUNCIONALES, DIAGRAMA DE CASOS Diagrama de casos en la generacin de archivos

C L CC NS O O A IO E D L AEC E A G N IA

C L CC NS O O A IO E D OR S E T A AEC S G N IA

C NRT S OT AO RV A O P R E IS D S O E T SD R L AA O

IN R S D GEO E C NR T S O T AO

C N E A IO E A CLC NS D L AEC E A G N IA

R IN R S SD E GEO E R MT E AE C N E A IO E A CLC NS D OR S E T A AEC S G N IA R IN R S SD E GEO E C N R T SN OT AO O RC G O E O ID S

ET AC N X R C I D E C NR T S O T AO

C N R T SA OT AO R V A P RE E IS R O L T SD R AA O

C NRT S OT AO PR PSJ A A E AE

S L IT DD O IC U E R IN R S S E GEO

83

I) P O E OD G N R C ND A C IV SD C L C C NY C N E A I R C S E E E A I E R H O E O O A I A C L C N C N E C N SA T IP D S A C LA IO E N IC A A
Clie nte Cancela

A nc ge ia donde s e re la aliz coloc in ac

Clie nte R ecoloca

A rchiv o G nerado e

Clie nte C ance al la otro da gen .

A nc ge ia donde N se O re la aliz coloc in ac

Clie nte C ance el la m m da is o de gener . Clie nte R ecoloca al otro da gen .

A nc ge ia donde s e rea a la liz coloc c a in

Clie nte R ecoloca m m da is o gen .

Clie nte Cancela

A nc ge ia donde s e re la aliz coloc in ac

Clie nte R ecoloca

A hiv rc o N O G ne do e ra A nc ge ia donde N se O re la aliz coloc in ac

Cliente Cancela

Cliente Recoloca m o da ism gen .

84

I) PRO CESO DE G ENERACI DE ARCHIVOS DE COLO N CACI Y CANCELACI N N REING RESO Y SO S LICITUD DE REING RESO S
Cliente recoge e n age ncia X Cliente quiere recoger en age ncia Y

Menosde das

30

Re coloca en X

Re coloca en y

Cliente re cogeen agenciaX Cliente re cogeen agenciaY Recoloc aen X

Contra se to e ncue ntra e la n Agenc X ia

<30 das

AgenciaX solic ita reingreso

Recoloc aen y

Reingreso de Contrato por X de spu de s 30 das

Reingreso de contrato por X

Clie nte recoge en agencia X Clie nte recoge en agencia Y Recoloc aen X

<30 das

Recoloc aen y AgenciaY solic ita reingreso

Reingreso de contrato por Y

85

Las especificaciones funcionales de las posibles ubicaciones de un contrato en garanta que incluye la generacin de
Bveda trnsito Hermes Caja de Cancelaciones

archivos.

Bveda de Remate

U IC C N E O T A O IL ( O A ) B A I D C N R T S C Y S J

Bveda Custodia Hermes

rea de Tasacin

Caja de Trnsito

Antebveda

Bveda ILC

Caja Buzn

Exhibicin

Cliente

Pesaje

C C n lie te CjaB z n a u CjaDa a ul Ta la o rs d B v d tr n itoHr e e a s ems Cjad T s a e r n ito A te e a n b vd e d T s c n r a e a a i B v d Cs d Hr e e a u to ia ems B vd I C e a L Cjad Cn e c n s a e a c la io e E h ic n x ib i P s je ea B v d d Rmte e a e e a F n ic n u d i Vn e ta E tr d s n aa Ly na eed S h ytr n ic no i a a s i c miod e ta o a b e s d S N h ytr n ic no i O a a s i c miod e ta o a b e s d 1 0 C C B C D T T H C T A B A T B H B I C C E P B R F V
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3

C B
1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3

C D
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2

T
0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 8

T H
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

C T
0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 4

A B
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

A T
0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2

B H
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

B I
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

C C
0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 5

E
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

P
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

B R
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 3

F
0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2

Venta V
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 3

U IC C N S A E O B A I F I C DL S C N R T S N C S T A S I O T A O E IL Y U R N IC N

Fundicin

Caja Dual

Traslado

S lid a a
2 5 2 8 1 4 1 1 2 3 3 3 1 3 1 1 4 1

86

CB

CD

CC

AB

F
UBICACIN FSICA D LOS E CON ATOS E ILC Y SU TRANSICIN TR N

CT

BR

E V TH P

AT

BH BI

Cliente Caja Buzn Caja Dual Caja de Cancelaciones Caja de Trnsito Antebv eda Bveda ILC Traslado Bveda trnsito Hermes Bveda Custodia Hermes rea de Tasacin Exhibicin(Remate) Pesaje Bveda de Remate Fundicin Venta Entrega y recibe contratos de: Entrega contratos a: Recibe contratos de:

C CB CD CC CT AB BI T TH BH AT E P BR F V

87

CASO: FLUJO PARA ENVIAR CON

AGENCIA X

ENVIA

ENVIO Universo:

Contratos Vigentes que estan en Agenc

88

89

La ubicacin del contrato se agregar al historial del cliente

Ubicacin: T

Los cambios propuestos para el registro de observaciones de tasacin se muestran en el anexo 5. Bsicamente son mejoras en la pantalla de registro que fueron trabajadas directamente con los tasadores de la empresa.

90

91

ANEXO 6: OBSERVACIONES DE TASACIN

CODI GO
001

OBSER

Error e

003

Tasaci

005
92

J oyas R

ANEXO 7: INTERCOMUNICACIN CON EL PORTAVALOR

RM E
E V O-R C P I N EEC

R MS E EA

A E O-R C P I G N IA C EV N E EC
93