13 Administrao Desenvolvimento Organizacional Prof Mrcia Maria da Graa Costa 2.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

2.1. MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

2.1.1. Modelo proposto por BECKHARD

De acordo com BECKHARD (1969), DO se preocupa com a mudana e aperfeioamento de sistemas e subsistemas, estando relacionado a metas de curto e mdio prazos da organizao. O modelo de DO proposto por BECKHARD (1969) pode ser resumido na figura a seguir.

Diagnstico da situao atual Planejamento da estratgia para mudana Educao Consultoria e treinamento Avaliao

O diagnstico da situao atual significa o exame da necessidade de mudana e do estado do sistema. Este deve ser realizado em duas reas da organizao (BECKHARD, 1969): a) Diagnstico dos subsistemas que compem o sistema total da organizao, que

podem ser equipes/grupos ou nveis hierrquicos, identificando, por exemplo, as atitudes e capacidade para lidar com a mudana; b) Diagnstico dos procedimentos em vigor na organizao, como padres e

estilos de comunicao, relaes entre grupos, administrao de conflitos, estabelecimento de metas e mtodos de planejamento. Com base nos resultados do diagnstico realizado definida a estratgia para mudana, ou seja, um plano incluindo a determinao dos sistemas que sero modificados, das atividades que sero realizadas e dos recursos necessrios. BECKHARD (1969) menciona os tipos de intervenes e tticas que podero fazer parte da estratgia: desenvolvimento de equipes; aprimoramento das relaes intergrupais; estabelecimento de metas e planejamento; treinamento.

14 Administrao Desenvolvimento Organizacional Prof Mrcia Maria da Graa Costa A fase de educao explicitada na figura refere-se implementao de um esforo primordialmente educacional no orientado para ao, como por exemplo: participao em seminrio relacionado a DO ou em apresentaes sobre melhoria da eficincia organizacional (BECKHARD, 1969). Consultoria e treinamento, a fase seguinte, no sentido utilizado pelo autor (BECKHARD, 1969) representa a consultoria sobre prticas atuais ou o planejamento para novas prticas e a assistncia especializada para a execuo de atividades de treinamento que fazem parte do programa. A ltima fase representa a avaliao contnua dos efeitos do programa de mudana sobre a organizao como um todo. Algumas das condies que levam um esforo de DO ao fracasso citadas por BECKHARD (1969), complementam o modelo apresentado: a) Excesso de dependncia de auxlio externo ou de especialistas internos e falta

de comprometimento da administrao em relao a problemas e suas solues; b) c) Falta de metas de mudana, apesar da existncia de um programa; Clareza quanto ao objetivo da mudana, de forma a justificar os meios

implementados; d) Discrepncia entre o discurso da alta administrao e seu efetivo

comportamento, em relao aos valores e estilos; e) Falta de sincronismo entre o esforo de mudana na alta administrao e o os

esforos no nvel mdio da organizao; f) Tentativa de introduo de uma mudana organizacional em uma estrutura

existente antiquada. Alm disso, BECKHARD (1969) lista as condies necessrias para esforos bem sucedidos de DO: existe presso do ambiente interno ou externo para realizao da mudana; existe liderana; existem resultados intermedirios tangveis; existe alguma disposio para assumir riscos na tentativa de implementar novas formas de relacionamento; o esforo de mudana recompensado, assim como os resultados de curto prazo.

15 Administrao Desenvolvimento Organizacional Prof Mrcia Maria da Graa Costa 2.1.2. Modelo proposto por CONNER

possvel compreender os elementos integrantes da mudana atravs da estrutura proposta por CONNER (1992), definida como o conjunto de padres que refletem a forma como as pessoas tendem a reagir durante transies. De acordo com o autor, para cada padro existe um conjunto de princpios que podem ser implantados para aumentar a capacidade de absorver a mudana. A figura abaixo apresenta os oito padres crticos, identificados por CONNER (1992), para gerenciar com sucesso a mudana organizacional.

Sinergia

Natureza

Cultura Resilincia Comprometimento Resistncia

Processo

Papis

A seguir, os elementos da estrutura da mudana sero detalhados.

a) Natureza da Mudana De acordo com CONNER (1992) a mudana ocorre quando o desafio percebido maior que a capacidade de realizao e o fator crtico que afeta a percepo da mudana como negativa ou positiva o grau de controle exercido sobre o ambiente. Quando situaes podem ser antecipadas, o ajuste de expectativas e a adaptao necessria so pequenos, e sentimentos de estabilidade e conforto podem ser percebidos. Por outro lado, situaes de grandes mudanas rompem com o que era esperado, surpreendendo pela falta de controle da situao e causando confuso, medo, ansiedade, raiva e a perda do equilbrio. Por este motivo a diferena chave entre o equilbrio e o caos no o volume, momento ou complexidade dos eventos e sim o grau com que as expectativas so atendidas. Neste contexto, a mudana percebida como positiva quando existe a sensao de controle da situao, sendo capaz de antecipar eventos e influenciar o ambiente. Desta forma, a resistncia mudana est relacionada percepo da mudana como positiva ou negativa.

16 Administrao Desenvolvimento Organizacional Prof Mrcia Maria da Graa Costa b) Processo de Mudana: CONNER (1992) faz uma leitura do modelo proposto por Lewin (1958), classificando a mudana como um processo de trs fases: situao presente (estado de equilbrio), situao de transio (desenvolvimento de novas atitudes e comportamentos) e situao desejada. A manuteno ou introduo de grande mudana possvel somente quando o custo de manter a situao presente maior que o custo de transio, tornando a mudana obrigatria (CONNER, 1992). Considerando a capacidade limitada de assimilao da mudana pelas pessoas torna-se essencial manter o foco nestas situaes de mudana mandatria, no desperdiando energia com a implantao de boas idias que no so imperativas. Cada pessoa na organizao ir perceber a mudana atravs de sua viso de mundo (frame of reference), que determina expectativas e influenciam como as informaes so percebidas e processadas (CONNER, 1992). Desta forma, gerenciar transies envolve administrar mltiplas realidades, representadas pelos diversos medos, esperanas e aspiraes das pessoas.

c) Papis na mudana CONNER (1992) ressalta a importncia de gerenciar a atribuio de papis para o sucesso da transio. O autor define quatro papis crticos para o processo de mudana: Patrocinador: indivduo ou grupo que possui o poder para legitimar a mudana, decidindo o que ser mudado e comunicando as novas prioridades; Agente: indivduo ou grupo responsvel por realizar a mudana; Pblico-Alvo: grupo de pessoas que precisa mudar; Defensor: indivduo ou grupo que deseja a mudana, mas no tem poder para autorizar sua implantao. As pessoas envolvidas na mudana estaro assumindo diferentes papis em diferentes momentos. Quando existe uma discrepncia entre os pronunciamentos da liderana e a realidade diria das pessoas lideradas, a perda dupla; existe perda por no conseguir o que busca e, alm disso, as pessoas aprendem a no ouvir outras comunicaes no futuro (CONNER, 1992).

d) Resistncia Mudana a resistncia mudana uma reao natural ambigidade, perda de controle e de equilbrio. Conforme j mencionado, a resistncia est relacionada ao nvel de ruptura das

17 Administrao Desenvolvimento Organizacional Prof Mrcia Maria da Graa Costa expectativas em relao nova realidade, estando diretamente relacionado com a viso de mundo particular de cada um.

e) Comprometimento com a Mudana Apesar da grande importncia do comprometimento para a implementao da mudana, poucos patrocinadores e agentes compreendem como construir o comprometimento e como este pode ser rapidamente desgastado. Com base na observao de processos de mudana, o autor (CONNER, 1992) define o processo de construo do comprometimento em trs estgios: preparao, aceitao e comprometimento.

f) Cultura Organizacional e Mudana O alinhamento efetivo entre cultura e mudana normalmente requer o

desenvolvimento de crenas, comportamentos e premissas consistentes com as novas resolues. As chances de implementar a mudana variam de acordo com a similaridade entre a cultura existente e as crenas, comportamentos e premissas necessrias para realidade proposta. Quanto maior a distncia entre a cultura e a mudana desejada, menor a chance de sucesso na implementao desta mudana.

g) Sinergia A sinergia ocorre somente atravs da interao entre os membros de uma equipe. Caso as pessoas que trabalham juntas tenham pouca ou nenhuma oportunidade de uma interao apropriada, a tendncia que o desentendimento ocorra, iniciando um crculo de confuso/raiva, culpa, alienao e hostilidade.

h) Resilincia De acordo com CONNER (1992), resilincia se refere capacidade de absorver altos nveis de mudana com mnima alterao no comportamento. CONNER (1992) apresenta as habilidades bsicas necessrias para auxiliar na implantao de sinergia: construir objetivos comuns, interdependncia, empowerment e gesto participativa; fornecer suporte aos outros na expresso de novas idias; encorajar anlise de idias contraditrias; ensinar o valor da integrao de diferentes vises, incentivando a criatividade; utilizar os termos em comum para definir estrutura de atividades, responsveis e prazos.

18 Administrao Desenvolvimento Organizacional Prof Mrcia Maria da Graa Costa 2.1.3. Modelo proposto por KOTTER

De acordo com KOTTER (1996), grande parte do desperdcio e angstia percebidos nos processos de mudana poderia ter sido evitada, pois o mtodo de gesto da mudana deve enderear as barreiras transformao para ser efetivo. Com base no estudo de casos de transformaes bem sucedidas, KOTTER (1996) identificou dois padres comuns: (1) a mudana til tende a estar associada a um processo de vrias etapas, que cria poder e motivao suficientes para destruir todas as fontes de inrcia; (2) este processo deve ser guiado por uma liderana de alta qualidade. Desta forma, o modelo proposto est associado aos erros que dificultam os esforos de transformao, conforme figura abaixo que ilustra o Processo de 8 Estgios para Criar Grande Mudana (KOTTER, 1996:20).

Descongelamento do status quo

1. Estabelecendo senso de urgncia 2. Criando a coalizo guia 3. Desenvolvendo a viso e estratgia 4. Comunicando a viso da mudana 5. Autorizando aes amplas 6. Gerando vitrias de curto prazo 7. Consolidando ganhos e produzindo mais mudana 8. Ancorando as novas abordagens na cultura

Um detalhe importante do modelo na figura acima a separao entre as atividades 1 a 4, que objetivam o descongelamento do status quo, e as atividades 5 a 8, que objetiva a introduo de novas prticas. A seguir, cada uma das oito etapas do modelo proposto por KOTTER (1996) detalhada, tendo em vista as principais atividades que devem ser realizadas.

Introduo de novas prticas

19 Administrao Desenvolvimento Organizacional Prof Mrcia Maria da Graa Costa a) Estabelecendo um senso de urgncia O maior erro iniciar a mudana sem estabelecer um alto grau de senso de necessidade (urgncia) nos gerentes e funcionrios. Examinando o mercado e realidades competitivas; identificando crises oportunidades.

b) Criando a coalizo guia Criar um grupo com poder suficiente para liderar a mudana; Fazer o grupo trabalhar junto como uma equipe.

c) Desenvolvendo a viso e estratgia Criando uma viso para ajudar a direcionar o esforo da mudana; desenvolvendo estratgias para atingir a misso.

d) Comunicando a viso da mudana Trs padres de comunicao ineficiente so comuns: realizar apenas algumas reunies e esperar que todos entendam a nova abordagem; o lder da organizao realiza vrias palestras, mas a maioria dos gerentes no se envolvem na comunicao; esforo com newsletters e palestras, mas indivduos em posies chave ainda se comportam de forma incoerente com a nova viso. Utilizando todos os veculos possveis para comunicao constante da nova misso e estratgias; tendo a coalizo definindo o comportamento esperado dos funcionrios.

e) Autorizando aes amplas Transpondo obstculos; modificando sistemas ou estruturas que no esto alinhados com a viso da mudana; encorajando o risco e idias, atividades e aes no tradicionais.

f) Gerando vitrias de curto prazo Planejando aprimoramentos visveis da performance, ou vitrias; criando as vitrias; reconhecendo e recompensando visivelmente as pessoas que fizeram as vitrias possveis.

20 Administrao Desenvolvimento Organizacional Prof Mrcia Maria da Graa Costa g) Consolidando ganhos e produzindo mais mudana Usando a credibilidade fortalecida para mudar todos os sistemas, estruturas e polticas que no se encaixam na viso da transformao; contratando, promovendo e desenvolvendo pessoas que podem implementar a viso da mudana.

h) Ancorando as novas abordagens na cultura Criando melhor performance atravs da orientao do comportamento para o cliente e produtividade; aprimoramento da liderana e administrao efetiva; articulando as conexes entre novos comportamentos e o sucesso da organizao; desenvolvendo formas de garantir desenvolvimento e sucesso da liderana.

2.1.4. Modelo proposto por FAHEY & RANDALL

De acordo com FAHEY & RANDALL (1994), o comportamento de indivduos e grupos moldado por mltiplos componentes da organizao: estrutura, estilo de liderana, processo de recrutamento, promoo e sistemas de informao, controle e recompensa. Desta forma, quando a organizao decide reformular sua estratgia, seus componentes devem ser re-alinhados nova realidade, de forma a incentivar as novas atitudes e comportamentos necessrios para implementar a nova estratgia. Os autores (FAHEY & RANDALL, 1994) propem um modelo de trs atividades que devem ser completadas com sucesso para a mudana, que possibilitar a implementao efetiva da estratgia: (1) desenvolver parceria com membros da organizao; (2) diagnosticar capacidade da organizao para implementar a estratgia de negcio; (3) gerenciar as iniciativas de mudana, de forma que ocorra construo do compromisso e aprendizado. A seguir, o detalhamento destas atividades propostas.

a) Desenvolvendo Parceria a base para a implementao efetiva de uma estratgia. De acordo com FAHEY & RANDALL (1994), para construir a parceria, a organizao pode comear desenvolvendo um consenso sobre as atividades estratgicas do negcio, atravs do convencimento de pessoas chaves sobre as vantagens das aes tanto para a empresa quanto para os indivduos. O engajamento da alta administrao no processo de levantamento de informaes e anlise uma forma de criar um entendimento comum sobre os riscos e oportunidades da nova direo estratgica e conseqentemente criar compromisso. A partir do

21 Administrao Desenvolvimento Organizacional Prof Mrcia Maria da Graa Costa comprometimento dos executivos com as tarefas estratgicas ser mais provvel que os nveis abaixo recebam um direcionamento coerente. S isso no suficiente, tambm preciso compartilhar com todos os nveis da organizao as informaes que motivaram a definio da nova direo estratgica, incluindo informaes sobre concorrentes e clientes.

b) Diagnosticando a Capacidade da Organizao Um levantamento rigoroso do ambiente interno deve responder se a organizao possui a capacidade necessria para implementar a estratgia escolhida, e caso no possua, quais as barreiras que impediriam o desenvolvimento desta capacidade. O desenvolvimento do diagnstico em parceria com membros da organizao uma forma de mobilizar energia para a mudana.

c) Gerenciando a Mudana FAHEY & RANDALL (1994) discutem a seqncia mais adequada das intervenes com o objetivo de implementar a mudana. De acordo com os autores, a abordagem mais comum para re-alinhar a organizao com sua estratgia a orientada para o desenho; ou seja, quando a estrutura e sistemas formais so os primeiros a serem modificados pela alta administrao e a mudana utilizada como orientadora para transformar o comportamento. Neste caso, se necessrio, pessoas so substitudas imediatamente. Esta abordagem uma boa opo quando necessrio um aumento da especializao ou uma mudana rpida. A abordagem orientada para a tarefa mais apropriada, quando necessria uma coordenao no sentido de conseguir que as pessoas certas trabalharem juntas, nas coisas certas e de forma correta. Esta abordagem utiliza o desejo de implementar a estratgia como a fonte de energia para a mudana, tendo incio com o desenvolvimento de um consenso entre todas as partes relevantes sobre a importncia de realizar as tarefas estratgicas. Em seguida, a alta administrao desenvolve, com a ajuda de times compostos por funcionrios chave, um novo modelo organizacional alinhado com a estratgia, que especifica mudanas no processo de trabalho e gesto em todos os nveis. Com a implantao de novos padres de trabalho, novas competncias necessrias so desenvolvidas e podem ser reforadas atravs de aconselhamento e treinamento. O processo de aprendizado organizacional que se inicia fortalece o comprometimento das pessoas. Conforme o novo padro gerencial mostra-se efetivo, mudanas na organizao formal podem

22 Administrao Desenvolvimento Organizacional Prof Mrcia Maria da Graa Costa ser feitas conforme necessrios, de forma que estaro apenas ratificando e reforando o comportamento j aprendido. Esta abordagem orientada para a tarefa maximiza a prontido para a mudana, pois na maior parte das organizaes existe maior concordncia sobre a necessidade de confrontar problemas do negcio se comparado a mudanas estruturais ou substituio de pessoas. Por outro lado, esta abordagem mais demorada para ser implementada e depende mais do talento do executivo que lidera o processo (FAHEY & RANDALL, 1994). Ao discutir a reformulao dos processos de negcio alinhados com a estratgia, os autores, FAHEY & RANDALL (1994), ressaltam os cinco elementos chave, necessrios para o esforo de gesto da mudana: I. Viso e princpios: a viso se refere s aspiraes da empresa para o futuro e deve fornecer a direo dos esforos. Para que as pessoas se motivem com a viso, esta precisa representar um futuro em que estas pessoas gostariam de participar; II. Liderana: a administrao snior precisa ser o catalisador para que o esforo de mudana seja amplamente suportado, tendo em vista que este grupo possui uma viso geral da situao, responsabilidade pela direo estratgica da empresa, acesso a recursos para implementar a mudana e foco no todo e no na parte. O papel dos lderes no processo de mudana envolve colocar as coisas em movimento (catalisador), comunicar as mensagens (champion) e moldar os novos comportamentos (coach). O compromisso da equipe gerencial essencial para o sucesso da mudana, alm disso, este compromisso precisa ser replicado para os sucessivos nveis da organizao (FAHEY & RANDALL, 1994); III. Senso de Urgncia: criar concordncia sobre a mudana, baseada na realidade, e alta prioridade; IV. Plano e Estrutura Paralela: O plano de mudana pode fornecer uma direo em um perodo de ambigidade. Um plano precisa ser desenvolvido para construir o comprometimento. Alm disso, para executar a mudana no prazo, pode ser determinada uma estrutura paralela, ou seja, um grupo temporrio de equipes que esto livres para trabalhar somente no esforo de mudana V. Capacidade para Mudar: tecnologias e mtodos, conhecimentos e habilidades (gerenciamento de projetos, tcnico e gesto da mudana).

23 Administrao Desenvolvimento Organizacional Prof Mrcia Maria da Graa Costa FAHEY & RANDALL (1994) apresentam os princpios que devem ser considerados em um processo de mudana: mudana; ajudar as pessoas a compreender o modelo de negcio emergente; simular eventos de ruptura, cultivar a objetividade; articular e aplicar o modelo da mudana para que as pessoas compreendam e adaptao incremental pode ser feita sem o apoio do nvel gerencial, grandes

mudanas no podem. no delegar a responsabilidade por grandes mudanas; deixar os clientes, principalmente futuros clientes, serem os direcionadores da

antecipem o processo. ser sistemtico no entendimento de quando as barreiras so racionais, polticas ou emocionais; alerta; planejar investimentos em educao, treinamento e alteraes nos processos de tornar o progresso visvel e recompensar publicamente as mudanas de

comportamento e melhorias. criar processos de feedback mltiplo e definir um sistema de

suporte s pessoas (exemplo: plano de carreira e compensao).