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Conduite de projet innovant, Management des risques

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LES RISQUES LIES AUX PROJETS INNOVANTS


Hung TRAN, Comptis, Consultant Rsum Le succs des projets innovants reflte souvent le fruit dune bonne gestion des risques. Les moyens mobiliss pour la matrise des risques doivent tre la hauteur de leurs enjeux. La gestion des risques est une activit permanente au mme titre que le pilotage de projet. Les facteurs cls de succs et le check-list des risques de natures diffrentes permettent de donner quelques repres dans le management des alas de linnovation. Ce texte rsulte de mes rflexions bases dune part sur mon vcu professionnel et dautre part sur les tudes des experts renomms en la matire (voir bibliographie).

TEXTE LInnovation, par la gestion de porte-feuille de projets innovants, constitue un des lments stratgiques de la comptitivit de lentreprise. Les projets innovants sont une partie intgrante de la mise en uvre de la politique gnrale dentreprise. Par dfinition, un projet suppose une dmarche construite vis--vis des risques. La conduite de projet et les techniques associes celle-ci permettent dassurer un pilotage rigoureux en grant les alas durant le projet : lidentification, la prvention et le traitement des risques. Les caractristiques des projets innovants : LInnovation est un processus relativement complexe qui, pour tre mieux cern et mieux valu, doit tre dcompos dans ses principales caractristiques que sont le type, le cycle de vie et lintensit. Les activits dinnovation touchent diffrents lments dune entreprise et nentranent pas le mme niveau de risques. Il y a 3 types dinnovation : Dans les procds (production, vente, et management) Dans les quipements (rendement, modernisation) Dans les produits et/ou des services (amlioration, nouveaux produits, et nouveaux services). Les activits touchent directement le march et la clientle de lentreprise. Les projets innovants touchant les procds et les produits sont considrs plus risqus parce quils impliquent souvent des actifs immatriels (recherche dinformation, achat de brevets ou de licences, etc) Le cycle de vie des projets innovants peut se dcomposer en quatre phases majeures : la recherche et le dveloppement (faisabilit, dmonstration, ralisation), lintroduction (prcommercialisation, industrialisation, mise en march), la croissance, et la maturit (saturation, dclin).
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Pendant la croissance, le risque technologique a presque disparu et le risque commercial est beaucoup plus faible. Par la suite, le projet entre dans la phase de maturit. Le risque commercial augmentera nouveau quand la menace de raction des concurrents se concrtisera. Cette phase arrive souvent rapidement puisque le cycle de vie des produits de haute technologie est de plus en plus court. Lintensit de lactivit, bas sur le degr de limpact du changement provoqu sur son environnement, peut tre diffrencie en 3 catgories : Innovation radicale (naissance dun produit radicalement nouveau) Innovation systmatique (changement de consquence importante) Innovation graduelle (changement souvent faible, peut tre important mais difficilement perceptible par la concurrence) Un ensemble de petites innovations plus ou moins graduelles dont la somme permet une entreprise de se distinguer de ses concurrents est moins risqu quune innovation importante qui risque dtre rapidement imite par la concurrence . Robert Beaudoin et Jose St-Pierre (1999) Les Facteurs Cls de Succs des projets innovants Avant dtablir un check-list sur les risques de linnovation, il est ncessaire, comme dans toute dmarche rigoureuse de gestion de projet, de dfinir les facteurs cls du succs des projets innovants : La pertinence du projet dans la stratgie de diffrenciation : linnovation doit tre perue par le client comme un apport nouveau et diffrent de celui des concurrents. Le projet doit tre intgr dans la stratgie de lentreprise (march, concurrence, comptitivit, substitution, barrire dentre, perspectives davenir). Une relle cration de valeur pour le client : cest dire que le client pourra sappuyer rellement sur cette innovation pour renforcer son tour sa comptitivit (procd, quipements, produits, services) Un bon diagnostic du projet est indispensable, Il existe de nombreux outils et mthodes : analyse SWOT, cinq forces concurrentielles de M. PORTER, chane de valeur (PORTER), cycle de vie du produit, ; Il est recommand de faire ce diagnostic de faon frquente durant le projet. Ceci permet de prendre en compte des lments nouveaux lis au changement significatif de lenvironnement, notamment son aspect externe : besoins de march, concurrence, technologies, capital humain, La gestion du projet tient compte de la dynamique du cycle de vie de la technologie. La gestion astucieuse du paradoxe de la protection et de la communication. La qualit (fracheur, pertinence) de linformation de lenvironnement du projet (interne et notamment externe). Ces informations sont primordiales pour la bonne matrise du management des alas, et encore plus dans une arne concurrentielle dynamique. Un effort de limitation du nombre de Facteurs Cls de Succs est ncessaire afin de pouvoir se concentrer sur les plus essentiels. La qualit de lobservation est primordiale pour la bonne matrise des risques. La diffrence entre les risques lis la gestion de linnovation et ceux lis la gestion de projet innovant La gestion de linnovation est celle de porte-feuille de projets innovants. Elle est intgre compltement dans la mise en uvre de la politique gnrale de lentreprise. Le porte-feuille rassemble un ensemble de concrtisation dides nouvelles qui se situent de faon diffrentes et synergiques par rapport aux diffrentes phases du cycle de vie de linnovation. Les consquences

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des risques lis la gestion de linnovation sont souvent trs nfastes la prennit mme du promoteur, alors que, les risques lis aux projets innovants ont un impact dun degr moindre. Les risques lis linnovation On peut constater que lvolution dune entreprise passe par diffrents stades de dveloppement, soit : la cration, le dmarrage, la croissance, lexpansion et le dclin. Les diffrents risques que supporte une entreprise sont influencs par le stade de dveloppement o elle se trouve. Une fois linnovation mieux cerne dans son contexte, il devient plus facile didentifier les lments de risques quelle engendre et qui auront une influence significative sur la probabilit de son succs. Le risque li au promoteur (entrepreneur.) , Robert Beaudoin et Jose St-Pierre (1999) : Lorsquelle est ralise dans le contexte dune PME, linnovation peut afficher un degr de risques plus important parce que le promoteur lui mme peut tre considr comme une entit risque. Lentrepreneur jouit dune grande libert pour raliser ses objectifs non montaires, contrairement au dirigeant dune grande socit dont la valeur du travail est juge continuellement daprs les rsultats de lentreprise . Dans ces conditions, on peut constater une multitude de comportements financiers de la part des entrepreneurs, qui se rpercuteront de diverses faons sur les tats financiers de lentreprise. Les objectifs de conserver ou de partager le contrle affecteront les autres rsultats financiers de lentreprise, notamment la rentabilit, les liquidits et le rendement des capitaux investis. Le risque li lentrepreneur est associ son attitude envers le risque, sa volont de crotre et de sassocier des partenaires financiers. Le risque li la mauvaise dfinition de lobjectif : Les objectifs ralisables sont tout aussi importants que ceux bien dfinis. Il devraient tre aussi explicites et prcis que possible sans tre restrictifs. Pour que les attentes soient claires, les objectifs doivent tre dfinis dans trois aspects : Qualit, cot et Dlai. Les projets qui demandent plus dun an pour tre raliss sont automatiquement haut risque. Le risque de gestion : Le risque de gestion rfre au manque de connaissances en gestion de lquipe de direction, linsuffisance des ressources consacres la fonction de gestion (comptabilit, finance, gestion des ressources humaines, systme dinformation) labsence doutil de gestion appropri, la faiblesse des contrles financiers. Le risque dorganisation : Les projets les plus risqus sont ceux qui exigent des interactions troites entre les units de lorganisation et aussi entre les parties prenantes externes. Les projets qui comportent le moins de risques sont ceux qui sont raliss par une petite quipe de spcialistes indpendamment de lorganisation principale , Stephen R. Toney (1998). La dsignation dun seul directeur de projet ayant porter la responsabilit de sa ralisation est aussi un facteur. Le risque commercial : le risque commercial de linnovation est li la raction du march au moment de son introduction. Pour les projets innovants au dbut de son cycle de vie du produit, lincertitude est leve dcoulant des interrogations sur laccueil du march ; elle ne dcrot fortement quune fois lexprience dintroduction faite; la possibilit srieuse de raction de la part des concurrents fait que le niveau dincertitude reste non ngligeable ;
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elle augmente nouveau en fin de cycle quand cette menace devient de plus en plus forte, quelle prenne la forme dune guerre de prix ou du lancement de produit de substitution novateur. Etant donn la rduction constante du cycle de vie, surtout pour les produits de haute technologie, et les technologies elles-mmes, les entreprises se voient contraintes de ragir plus rapidement pour suivre lvolution des marchs. Le risque commercial est li aussi la difficult datteindre un chiffre daffaire suffisant, aux difficults dans la distribution, aux fluctuations de la demande, aux difficults de partenariat. Le risque technique li aux Hommes et leur savoir faire : La caractristique la plus importante des personnes qui participent au projet est leur exprience dans lutilisation de la technologie propose. La faible exprience signifie le haut risque. Leur engagement dans le projet, leurs comptences et leurs dispositions sont des facteurs qui contribuent rduire ce risque , Stephen R. Toney (1998). Le risque technique li la technologie : Les projets innovants faisant appel de nouvelles technologies comportent plus de risques que ceux qui utilisent des technologies connues et prouve. La difficult de prdire les dlais dimplantation de ces technologies, le transfert de celles-ci en produits commercialement acceptables prsentent des dfis trs importants. Plus la technologie est nouvelle plus le risque est lev. La rduction de risque peut tre obtenue par le retard du projet jusqu ce que la technologie soit prouve. On pense aussi aux situations o une nouvelle technologie plus performante fait son apparition, la prsence non dtecte dun brevet, lenregistrement dun brevet par comptiteur en cours de projet. Le risque technologique peut conduire limpossibilit de produire cot concurrentiel, aux dlais non prvus dans le temps de dveloppement, aux difficults dapprovisionnement. Le risque financier , Robert Beaudoin et Jose St-Pierre (1999) : Le risque financier est li la structure de financement de lentreprise, aux contrats de financement (chance et clauses restrictives), la capacit dendettement non utilise, la capacit de rinvestir des actionnaires. Plus les charges fixes sont importantes, plus le risque financier est lev et moins lentreprise est capable de rsister des vnements imprvus, comme cest souvent le cas pour les projets dinnovation, surtout sils se situent dans les phases de cration et de lancement. Dautre part, plus la structure financire sera compose de fonds propres, plus le risque financier sera faible et plus la capacit demprunt sera leve. Le risque financier dune entreprise est fortement influenc par la prsence de certaines clauses restrictives dans les contrats de financement par endettement et par fonds propres. Ces clauses peuvent restreindre le financement futur, entraner le rappel dun prt, empcher lexpansion de lentreprise etc. Le risque juridique : La non protection de linnovation peut reprsenter un risque juridique dans la mesure o lentreprise est expose sans protection face la raction de concurrence, elle risque mme dabandonner son projet innovant et de modifier sa stratgie. De plus, elle risque aussi dtre condamne dbourser une compensation financire la concurrence. Lorsque linnovation est situe au niveau de services, les contrats tablis avec les clients permettent dviter lambigut donc le risque juridique. Quelques exemples existent dans le march de lexternalisation dans les secteurs de maintenance, de mtrologie et dinformatique, On peut citer aussi les facteurs de risques lis aux contrats de partenariat technologique, aux contrats de distribution. Le risque peut aussi provenir des contraintes environnementales que lentreprise a lobligation dobserver.

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Le risque li la dimension temporelle du management des alas : Il est indispensable de bien prendre en compte la dimension temporelle du changement de lenvironnement du projet autant que possible chaque prise de dcision. Cela implique de respecter les rythmes et les temps des diverses parties prenantes. La comprhension des divers temps organiques est indispensable comme lest aussi la perception intelligente des signaux faibles des volutions.

Il faut citer aussi, cela va de soi, les autres risques inhrents au contexte de gestion de projet dans sa dfinition habituelle, ils peuvent tre provoqus par les causes suivantes : le manque de mthode, le manque de contrle, la mauvaise estimation des charges, la mauvaise utilisation doutils, les spcifications incompltes, les spcifications changeantes, labsence dtudes de faisabilit, la mauvaise comprhension, le manque de communication dans lquipe, le manque de documentation, La matrise des risques dans la gestion de projet Une fois les risques identifis et analyss dans leur contexte, pour permettre la bonne matrise des risques, il est indispensable dtablir systmatiquement un plan de prvention. Un risque identifi doit donner lieu au moins une dcision. La prvention passe par llimination du risque insupportable d son enjeu financier, pouvant remettre en cause lactivit de lentreprise. Prvenir les risques, cest prvoir limprvu prvisible. Le traitement du risque : cest le rle du Responsable de projet de rduire les risques, de les ramener dans une situation acceptable pour lentreprise. Pour cela, il doit rduire ou fractionner lenjeu, rduire la probabilit doccurrence en faisant appel aux techniques statistiques, transfrer les risques par la contractualisation, et procder lassurance des risques ou auto assurance (provision, ) La gestion du risque, cest connatre lvolution du risque tout au long du projet. Enfin, il ne faut pas oublier linterdpendance des risques. Les facteurs de dcisions majeurs des projets innovants proviennent dun environnement rendu de plus en plus en mouvement. Cependant, il existe des outils pratiques la disposition du responsable de projet, pour lui permettre de tenir compte de faon raliste de ces risques. CONCLUSION : Il est admis de dire que linnovation est un des lments essentiels de la comptitivit de lentreprise. Engager, dans un projet innovant, cest prendre des risques qui peuvent impacter son activit de faon importante. La gestion des risques doit tre une activit permanente au mme titre que le pilotage du projet. La perception intelligente des signaux faibles dvolution de lenvironnement est un gage de russite dans la gestion des risques lis linnovation. Ce qui permet de conduire les projets innovants leur objectif. Enfin, je suis convaincu que la pratique de la dmarche dIntelligence Comptitive permet de renforcer efficacement la qualit de dcision dans le pilotage de linnovation.

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BIBLIOGRAPHIE : Robert Beaudoin et Jose St-Pierre (1999), Financement de linnovation dans les PME, Rapport de veille prsent lobservatoire de dveloppement conomique Canada. Stephen R. Toney (1998), Prsident Systems Planning Las Vegas USA, Facteurs de risques dans les projets technologiques Jean Michel (2000), Prsident de lAFAV, Russir un projet innovant dans lentreprise - Conduite de projet et Management par valeur, Confrence introductive la journe dtude AFAV-AFITEP du 1er fvrier 2000 (PARIS Vincent BOLY, ENSGSI Nancy, Lincertitude dans le contexte des projets innovants en PME : dfinition, limite de la gestion de projets, premire approche mthodologique.

LAUTEUR : LAncien PDG fondateur de la socit @EBE Technologies, laurat du concours national daide la cration dentreprises innovantes (promotion 2000), de formation ingnieur ENSMMB et ICG Finances et diagnostics dentreprise, M. Hung TRAN, dirige actuellement une socit de conseils et de services pour la gestion des risques et le renforcement de la comptitivit des PME/PMI. Sa carrire dinformaticien a volu dans lenvironnement des projets innovants comme le centre de recherche SCHLUMBERGER (81-84), CLEMESSY INNOVATION (88-97), et des projets europens de la COMMISSION EUROPEENNE (5 PCRD, CRAFT, ESPRIT),

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