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Alain

Cardon

Coaching dquipe

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ditions dOrganisation 1, rue Thnard 75240 Paris Cedex 05 Consultez note site : www.editions-organisation.com

DANGER ANGER

PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE

LE

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris. ditions dOrganisation, 2003 ISBN : 2-7081-2885-X

Alain Cardon

Coaching dquipe

DU MME AUTEUR Livres


LAnalyse Transactionnelle, (avec Vincent LENHARDT et Pierre NICOLAS), ditions dOrganisation, Paris, 1979 ; Jeux pdagogiques et analyse transactionnelle, ditions dOrganisation, Paris, 1981 (puis) ; Vocabulaire danalyse transactionnelle, (avec Laurent MERMET ), d. dOrganisation, Paris, 1982 (puis) ; Le manager et son quipe, d. dOrganisation, Paris, 1986 ; Profils dquipe et cultures dentreprise, d. dOrganisation, Paris, 1992 (puis) ; Dcider en quipe, d. dOrganisation, Paris, 1993 ; Profili dequipe e culture demprese, Franco ANGELI, Milano, 1993 ; Les concepts cls danalyse transactionnelle, (avec Laurent MERMET et Annick THIRIET-TAILHARDAT), d. dOrganisation, Paris, 1993 ; Jeux de manipulation, d. dOrganisation, Paris, 1995 ; Pour changer, (avec J.-M. BAILLEUX), d. dOrganisation, Paris, 1998 ; Jocurile manipularii, Editura CODECS, Bucarest, 2002.

Articles
Organizational Holistics San Francisco , in Transactional Analysis Journal, Vol. 23, n 2, april 1993. Traduction franaise dans Actualits en Analyse Transactionnelle, Bruxelles, Vol. 18, n 71, juillet 1994 ; Une quipe, une entreprise , Les chos, 28 aot 2001 ; Pour un ciel europen , Les chos, 14 novembre 2001 ; Le coaching dquipes fait son chemin , revue changes n 191, septembre 2002 ; Consulting in romania , mensuel Vivid n 43, mars 2002, Roumanie.

Table des matires


Remerciements .................................................................. Introduction........................................................................
Le coaching et le coaching dquipe .................................... Le coaching, Le coaching dquipe, Lobjet de ce livre, Le coaching dquipe de direction, Le choix dun coach dquipe, Le rle du coach dquipe, La forme de ce livre 1 5 5

CHAPITRE 1 LE CONTEXTE DINTERVENTION ...................


La dimension quipe ............................................... Les outils contextuels du coaching dquipe ....................... La supervision de runion dquipe ........................ Les ateliers de coaching dquipe ........................... La prescription de tches ......................................... Les mta-modles de communication .................................. Les transferts ................................................................. La mtaphore familiale ................................................. La co-responsabilit ...................................................... Vers un management de la complexit ......................... Les indicateurs dengagement.......................................

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COACHING DQUIPE

CHAPITRE 2 OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE .......................................................


Lespace en coaching dquipe ............................................. La gographie de lquipe ............................................. La position du coach dquipe ...................................... La triangulation ............................................................. Une tude de cas..................................................................... Le contexte .................................................................... Le problme .................................................................. Le repositionnement...................................................... Une exploration............................................................. Le travail en sous-commissions .................................... Le temps en coaching dquipe ............................................ Le principe dimpartialit.............................................. Lallocation du temps de travail.................................... Les dbordements.......................................................... Le rythme de chaque squence ..................................... Le suivi de runions ...................................................... Le changement dans lespace-temps .............................

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CHAPITRE 3 LE COACHING DE PERFORMANCE ................


Lnergie et les rsultats dquipe........................................ Le cycle de production .................................................. Management et leadership............................................. Lorientation solutions .................................................. Lorientation rsultats : le tracking ......................... Le Breakthrough ......................................................

CHAPITRE 4 COACHING DQUIPE ET CULTURES DENTREPRISE ........................


Identifier la culture dquipe................................................ Limplicite et lexplicite ........................................................ Quatre profils culturels......................................................... La culture institutionnelle ............................................. La culture technologique...............................................

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VI

TABLE DES MATIRES

La culture humaniste..................................................... La culture rseau ........................................................... Stratgies de coaching dquipe ...........................................

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CHAPITRE 5 LA CIRCULARIT ............................................


Une approche nergtique du coaching dquipe............... De la polarit la circularit ......................................... La polarit institutionnelle ............................................ La polarit technocratique............................................. La polarit relationnelle ................................................ La circularit ................................................................. Pour la circularit dans les quipes ............................... La circularit pour le leader dquipe ........................... Quelques agents de la circularit ..................................

CHAPITRE 6 LES RUNIONS DLGUES ..........................


Un outil de dveloppement stratgique des quipes et organisations ................................................. Contexte gnral ........................................................... Les processus de runion .............................................. Le processus de dcision............................................... Les fonctions dlgues ................................................ Les rles dlgus ......................................................... Le faciliteur ................................................................... Le pousse-dcision........................................................ Le cadenceur ................................................................. Le co-coach ................................................................... Les autres rles.............................................................. Lintroduction des rles ................................................ Le principe de circularit en runion ............................ Lentreprise apprenante................................................. Les runions dlgues et le coaching dquipe ...........

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Conclusion ...........................................................................
Un parcours personnel .................................................. La supervision ...............................................................

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ANNEXE LA SUPERVISION .................................................


Pour coachs individuels et dquipes ................................... Objectifs ........................................................................ Esprit ............................................................................. thique .......................................................................... Organisation .................................................................. Mode opratoire ............................................................ La responsabilit ........................................................... Lapproche systme ...................................................... La dimension coaching dquipe .................................. Lectures recommandes ................................................

213 213 213 214 215 215 215 216 217 219 220 221 227

Bibliographie ...................................................................... Index ......................................................................................

VIII

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Remerciements
Je souhaite tout dabord remercier les nombreux intervenants salaris de lquipe de Transformation SA qui de 1976 1998 ont particip laventure de la cration et du dveloppement de cette entreprise de conseil. La dmarche de recherche et de dveloppement de lquipe que nous formions permis de dvelopper une vritable entreprise apprenante et de crer une cole de pense originale, qui aujourdhui encore continue influencer le march de la formation, du conseil et du coaching de faon positive et stimulante. Lorigine de lapproche gnrale comme des nombreux outils et techniques plus pratiques prsents dans ce livre date de cette poque. Le processus de croissance de Transformation SA a permis de lancer de nombreux consultants indpendants dont beaucoup sont aujourdhui des coachs et consultants confirms. Cette croissance a aussi permis la cration de nombreuses start-up de conseil, dont les cabinets Mtasystme et Metasystem Consulting Group INC New York ainsi que lcole de formation au coaching, Mozaik International, si bien dveloppe depuis par Danile et Michle Darmouni.

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Dans le cadre de cette cole, je souhaite remercier les nombreux consultants et coachs, dbutants et confirms, qui nous ont fait confiance en choisissant nos comptences de pdagogues, de superviseurs ou coachs de coachs afin de participer leur formation, leur dmarche de dveloppement. Laccompagnement et la formation de la relve dans notre mtier, est pour nous, je parle aussi pour mes copdagogues, dune richesse extraordinaire. Aujourdhui, je remercie tout particulirement les participants au groupe de supervision dans la rgion de Marseille, dont les membres continuent minspirer, et dont certains patiemment ont lu, corrig et comment une bonne partie du manuscrit de ce livre afin de le rendre plus complet et plus digeste. Je nommerais parmi ces derniers Jean-Louis Sentin, Marie-Agns Gauthier, Martine Volle, et enfin Christiane Hubert qui en a traduit quelques chapitres de langlais. Je souhaite remercier Jacques-Antoine Malarewicz et Daniel Grosjean, deux mentors, formateurs, coachs et amis aussi comptents quils sont diffrents. Ils ont su maccompagner, ainsi que lquipe de Transformation SA, au cours de notre dveloppement sur de nombreuses annes. Sans leur formation, leur supervision, leur inspiration, leurs conseils et leur exigence bienveillante, la pratique originale prsente par ce livre naurait pu exister. Ils ont aussi largement inspir nos techniques de formation au coaching et de supervision de praticiens du mtier. Je souhaite remercier LInternational Coaching Federation, (ICF) et lICF France pour son influence positive et exigeante sur le dveloppement de la profession de coach et pour mavoir donn lopportunit de prsenter quelques exemples de ma pratique lors de la confrence europenne de Coaching Barcelone en mai 2002. Jy ai aussi dcouvert, avec surprise, la fois une certaine mconnaissance du domaine du coaching dquipe, un certain

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REMERCIEMENTS

flou concernant sa pratique et un grand apptit pour en savoir plus. Plusieurs discussions et rflexions personnelles suite ma prsentation et lensemble de la confrence sont sans aucun doute lorigine de ma dcision dcrire ce livre. Je souhaite remercier mes entreprises clientes et les dirigeants qui mont fait confiance pendant de nombreuses annes, et qui mont fourni un terrain favorable au dveloppement et la mise en uvre des techniques de coaching dquipe prsentes ici. Bien entendu, sans leur confiance, ni la thorie ni notre pratique dveloppe sur plus de vingt-cinq ans, nauraient pu voir le jour. videmment, les citer ici ncessiterait trop de place (et surtout, jai peur den oublier). Je souhaite enfin remercier mes trois meilleurs coachs : mon pouse Geanina et mes deux fils, Gabriel et Guillaume, pour leur accompagnement critique et bienveillant, leur soutien inconditionnel, leur si belle prsence auprs de moi.

Novembre 2002 Alain Cardon

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Introduction
Le coaching et 1 le coaching dquipe 1
Le coaching en entreprise est arriv. Plus quune mode passagre, il semble que ce processus de conseil et daccompagnement de managers et dirigeants soit en cours dinstallation permanente sur le march franais et international ce qui constitue un vrai progrs. Autrefois, seuls quelques professionnels avaient le privilge et les moyens de faire appel un conseiller, une minence grise, un psy ou un entraneur personnel. Il valait mieux alors viter de se faire remarquer pour ne pas afficher par ce besoin des doutes sur ses capacits et donner une preuve de ses faiblesses. Il fallait presque sen excuser ou se cacher.
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Aujourdhui, cette mme dmarche devient monnaie courante et saffiche comme un signe de recherche et de questionnement, de rflexion personnelle et de professionnalisme.
1. Une partie de ce texte a t publi dans le journal changes, n 191, aot-septembre 2002, page 97.

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Le coaching
Pour ceux qui ne lont pas encore pratiqu, sachez que le coaching nest pas un ensemble thorique comme lAnalyse Transactionnelle (lAT), la Programmation Neuro-Linguistique (la PNL), le Process Communication (le PCM), lApproche Systme ou autre approche freudienne ou jungienne. Le coaching est une pratique ou un mtier, comme pour un thrapeute, un formateur ou un chauffeur. Comme dans dautres domaines, il est possible daccder ce mtier par plusieurs filires thoriques et pratiques. Pour dvelopper les connaissances qui permettent de devenir coach, de nombreuses personnes font appel une ou plusieurs thories parmi celles cites ci-dessus, ou se reposent sur dautres systmes conceptuels. Pour dvelopper une pratique de coach, il est possible soit de se former sur le tas soit de suivre une formation plus structure ou plus formelle au sein dune cole de coach . Ces dernires sont quelquefois lies une approche thorique, dautres un groupement professionnel national ou international, dautres une personne ou un matre praticien qui a fait ses preuves, dautres encore sont plutt adosses des organisations de formation et de conseil. Il existe donc sur le march un grand choix pour le client la recherche dun coach comme pour le futur coach qui souhaite se former la pratique du mtier. Do la ncessit dune certaine vigilance. Heureusement, pour informer les clients, pour sassurer que les coachs sont bien forms et respectent un certain nombre de rgles pratiques et dontologiques, la profession se structure et le march mrit. La Socit Franaise de Coaching en tmoigne (voir le site www.sfcoach.org) en France tout comme lICF (International Coach Federation, http:// www.coachfederation.org/) au niveau international.

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INTRODUCTION

Le propos de ce livre nest pas de revenir ni sur cette profession, ni sur les approches thoriques et les nombreuses formations qui aujourdhui accompagnent le dveloppement de ce mtier. Il sagit plutt daborder le domaine plus particulier du coaching dquipe.

Le coaching dquipe
Si le coaching tel quil est pratiqu aujourdhui est utile dans son registre centr sur une approche individuelle de dveloppement professionnel, il peut savrer inappropri lorsquil sagit de dvelopper le travail en quipe. En effet, la dmarche habituelle de coaching est personnelle. Elle se pratique au sein dune relation priori confidentielle, dans un face face entre un client et son coach. Elle peut donc renforcer une impression de solitude sur le lieu de travail, le sentiment dtre incompris par son entourage professionnel, et mme quelquefois favoriser certaines stratgies individualistes ou de comptition carririste. Quelquefois aussi, la prise de conscience et le dveloppement des potentiels et ambitions personnels peuvent provoquer plus dimpatience et de frustration si lquipe ou le rseau environnant du client ne suit pas le rythme ou si son entreprise noffre pas suffisamment dopportunits. Nous observons assez souvent que la conclusion normale dune dmarche de coaching individuel se manifeste par la dcision du client de quitter son entreprise voire de changer de mtier. De plus, sil est centr sur laccompagnement et le dveloppement des performances individuelles, et parfois sur la rsolution de problmes interpersonnels, le coaching personnel ne prpare pas assez aux comptences ncessaires pour assurer une dmarche dquipe ou le dveloppement de performances collectives.

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COACHING DQUIPE

Le coaching individuel accompagne bien un dveloppement professionnel dans une dmarche personnelle, mais ne peut pas, de par sa nature, aller jusquau bout de la complexit du travail en quipe. Un groupe de cadres dirigeants, tous professionnels et exigeants et qui savent trs bien travailler seuls ou en binmes successifs ne sait pas automatiquement fonctionner de faon performante en quipe. Cest trop souvent l que le bt blesse. Sil existe un norme potentiel inexploit comme de nombreux problmes dinterface au sein des constellations complexes que sont nos quipe, le coaching individuel naborde le sujet que par la perception des individus qui les composent, sinon encore plus indirectement. Trop peu de coachs sont suffisamment forms aux dynamiques dquipe, des approches qui tiennent compte des complexits collectives et peu savent intervenir dans ces contextes. Cela nous mne donc lobjet de ce livre : aborder la ncessit de considrer le besoin de coaching dquipe et, dans la mesure du possible, en dfinir une partie du primtre. Aujourdhui, dans ce domaine, force est de constater que la rflexion comme la pratique est peu avance. Mme si le besoin est vital, la demande de coaching dquipe est peu courante et le domaine prsente des frontires encore mal dfinies.

Lobjet de ce livre
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Quelle est la dfinition du coaching dquipe, par exemple, si nous partons du principe que ce nest pas un nouveau nom pour un sminaire prcdemment propos sous le nom de team-building centr sur laccroissement de la motivation collective. Attention, dailleurs, car la manire de nombreuses start-up, une superbe motivation au sein dune quipe en

INTRODUCTION

manque de structure ou de mthode peut masquer, terme, une fuite en avant trs dangereuse. Quelle est la diffrence aussi entre le coaching dquipe et la cohsion dquipe centre sur le dveloppement de bonnes relations entre ses membres ? Il faut savoir quune excellente entente au sein dun groupe peut quelquefois tre le reflet dvitements complaisants qui servent surtout prserver une impression confortable de clan bien soud. Il nous semble que le coaching dquipe peut proposer quelque chose de nouveau la fois dans son approche, dans ses outils, dans ses objectifs et aussi dans ses rsultats. Pour ce faire, il est utile de dfinir cette approche comme nouvelle et diffrente de ce qui a t fait jusque-l. Dans un cadre de rfrence original propre lapproche du coaching individuel, il sagit aujourdhui dallouer au coaching dquipe un objectif prcis, de lui dfinir un primtre oprationnel, de faire linventaire des moyens plus particulirement associs cette approche, de poser son cadre thique et dontologique spcifique, de crer des ponts avec dautres approches et mthodes complmentaires Le but du coaching dquipe est daccompagner le dveloppement de la performance collective dune quipe, de faon suivie et mesure, afin que le rsultat oprationnel de lensemble dpasse largement le potentiel de la somme de ses membres.1 Les membres doivent clairement vivre leur quipe la fois comme un vhicule de performance exceptionnel et comme un creuset de dveloppement individuel et collectif.
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1. Attention, une fois de plus, le coaching dquipe est une approche fondamentalement diffrente de la cohsion dquipe et du team-building. Cette diffrence sera aborde plus loin dans cet ouvrage.

COACHING DQUIPE

Le coaching dquipe a pour mission daccompagner le dveloppement de la maturit culturelle dun systme collectif. Par cette dmarche, il sagit de dvelopper lautonomie, la responsabilit et la performance individuelle et collective. Le succs de cette dmarche de dveloppement de maturit se mesure la russite de lensemble, par le biais dindicateurs prcis, oprationnels et financiers, pralablement dfinis. Pratiquement, pour atteindre ces objectifs, le coaching dquipe est principalement centr sur le dveloppement des interfaces entre les mtiers et les missions de ses membres et avec lenvironnement. Il faut savoir que cest surtout dans ces interfaces internes et externes que sommeillent les plus gros gisements de potentiel collectif et les leviers de changement. Entre autres, le coaching dquipe a pour but daccompagner une quipe dans la dcouverte, la dfinition et loptimisation de ses processus et modes opratoires collectifs. Le coaching dquipe repose sur des mthodes danalyse et de diagnostic collectives afin de dvelopper un processus de dcision et de mise en uvre performants.

Le coaching dquipe de direction


Effectu au niveau dun comit de direction, les retombes de ce travail peuvent avoir une influence non ngligeable sur lensemble de lentreprise que dirige ce comit, comme sur la relation de celle-ci avec son environnement.
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Au-del du travail au sein de lquipe elle-mme, le coaching dquipe de direction est centr sur la mise en uvre et laccompagnement de la transformation culturelle du management dune organisation tout entire.

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INTRODUCTION

Cela peut inclure la redfinition et la mise en uvre de nouvelles stratgies oprationnelles, financires, de dveloppement, de marketing et des ressources humaines. Nous le rappelons, il importe que toutes les dmarches de coaching dquipe soient centres sur des rsultats mesurables et suivis. Il est donc fortement conseill dtablir avec la direction un contrat qui mentionne des objectifs oprationnels, prcis et mesurables, un rythme daccompagnement (par exemple tous les deux mois) et la date de fin du processus par quipe et pour lorganisation tout entire. Rgulirement, il est utile de faire un point collectif sur le processus daccompagnement de lorganisation, au besoin en modifiant les objectifs, les moyens ou le contrat de rfrence. Concrtement, un coaching dquipe de direction, centr sur sa propre performance et celle de son organisation se droule sur deux trois ans et se fait la fois au cours de relles runions de travail dquipe (supervision de runion, accompagnement et coaching dquipe sur le vif) et lors de runions ddies, hors lieu habituel de travail. Le coaching stratgique dquipe de direction va bien audel dune intervention de conseil dans la mesure o il a pour objectif ultrieur de transformer une organisation beaucoup plus large. Il peut donc comprendre une dmarche qui se droule sur plusieurs annes et qui accompagne un changement profond et stratgique de la culture de management de lorganisation cliente.
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Le coaching dquipe de direction est donc un processus collectif qui ncessite lengagement et la prsence active de chacun des membres de lquipe, leader compris.

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COACHING DQUIPE

Le choix dun coach dquipe


Pour une quipe la recherche dun coach, un certain nombre de principes et de critres de choix peuvent simposer. Une quipe peut penser que son coach devrait, par exemple, avoir une connaissance gnrale des diffrents mtiers reprsents dans lquipe comme dans le secteur dactivit de lentreprise. En tout cas, un coach dquipe de direction devrait bien connatre le contexte du management des organisations. Il a, bien entendu, une matrise thorique et pratique du coaching individuel avec une panoplie doutils complmentaires, propre au coaching dquipe, plus un esprit douverture et de crativit. Bien entendu, il refuse le proslytisme dogmatique dune seule cole de pense. loccasion, il est important de formellement rappeler quelques rgles thiques et dontologiques. Un coach dquipe de direction sera souvent impliqu dans des rflexions stratgiques et confidentielles et doit scrupuleusement respecter le secret professionnel (danger de dlits diniti, de fuite dinformations stratgiques). Il doit aussi sengager respecter la confidentialit de lquipe et de ses membres et refuser par exemple de coacher la fois une quipe et, titre personnel son patron, et pourquoi pas le patron du patron (omniprsence, conflits dintrts, manque de recul). Un coach dquipe doit aussi sinterdire dabuser de son pouvoir dinfluence. Un coach trop prsent au sein dune organisation ne peut que nuire :

un excs de sduction chez un coach trop emphatique peut


rassurer et faire plaisir mais naide pas dvelopper la performance de son quipe cliente ;

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INTRODUCTION

sil se prsente comme un expert sur le contenu, le coach


risque de prendre la responsabilit de dcisions qui incombent lquipe, et ainsi contribuer la dresponsabiliser ;

sil se comporte comme un expert de gestion des processus, par exemple en animant les runions, il risque de porter lquipe vers lobtention de bons rsultats, et ainsi crer une solide relation de dpendance ;

sil dveloppe des amitis trop profondes ou des coalitions


trop fortes avec certains membres de lquipe, il perd sa distance et sera souponn de partialit ;

sil est dorigine trop psy , il risque souvent de saisir les


nombreuses opportunits deffectuer un coaching ou accompagnement individuel ;

sil se positionne comme le garant du respect des rgles du


jeu et des procdures il risque dassumer un rle policier et sera rapidement craint ou exclu par lquipe ;

sil devient lminence grise du patron, ou son copain ,


il pourra susciter envies et jalousies. Les piges sont donc bien nombreux.

Le rle du coach dquipe


Idalement, le coach dquipe aide la rflexion collective sans simmiscer dans le rseau de relations, sans prendre le contrle de lquipe ni la responsabilit de la forme ni du contenu. Mais alors que fait donc le coach dquipe ?
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Tout le problme est l. Le coaching dquipe est un accompagnement de lapprentissage dune quipe dans le cadre dune relation dautonomie rciproque ou encore de dlgation. Cest lquipe de diriger son propre apprentissage, en gardant tout instant le contrle de ses objectifs oprationnels, de ses modes opratoires comme de sa trajectoire.

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COACHING DQUIPE

Le coach accompagne. Il sert la fois de tmoin et de miroir. Il aide la rflexion stratgique en largissant les dbats. Il pose des questions imprvues qui permettent lquipe :

de dcouvrir ses croyances collectives auto-confirmantes ; de modifier les cadres de rfrences collectifs qui limitent
la russite et le dveloppement de lquipe ;

de remettre en question les stratgies et comportements


collectifs et rptitifs improductifs ;

de dvelopper les atouts de lquipe, de renforcer et


dmultiplier les processus qui marchent ;

de suivre et bien mesurer le dveloppement collectif dans


le moyen et long terme. Bien entendu, il existe des moyens spcifiques au mtier pour faciliter la tche du coach dquipe et laider garder le cap dans cette nouvelle forme de relation daccompagnement.

La forme de ce livre
Cest lobjet de ce livre que den faire un premier inventaire. Plus concrtement, ce livre propose :

une rflexion sur le contexte gnral du coaching dquipe


et ce qui en fait sa spcificit par rapport au coaching individuel, la formation, et la cohsion dquipe ou le teambuilding ;

quelques lments de diagnostic dquipe, pour savoir


dterminer la culture de lquipe cliente, afin de dterminer une stratgie daccompagnement performante ;

quelques stratgies dapproche dune quipe, pour


laccompagner dans son dveloppement, en respectant sa spcificit, sa culture ;

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ditions dOrganisation

INTRODUCTION

une panoplie doutils spcifiques au coaching dquipe,


qui font partie de la pratique quotidienne du coach, en situation ;

quelques mthodes de travail en quipe, centres sur les


processus collectifs, quun coach pourrait trouver utile dapporter certaines quipes afin de les aider devenir plus efficaces. Ct pratique, chaque fois que possible, un exemple, un diagramme ou un dialogue sera propos afin dillustrer un principe ou une stratgie de coaching dquipe. Si ncessaire, les situations dans lesquelles un outil ou une approche pourrait tre contre-productif ou les piges quil serait prfrable dviter seront spcifis. Dans la mesure o les concepts sont tous relis les uns aux autres, certains seront voqus dans plusieurs contextes, dans des chapitres diffrents, et dvelopps en profondeur au moment qui semble le plus judicieux. Dans certains cas des outils proches sont prsents sparment justement pour cette mme raison. Cette prsentation en forme de spirale dune pratique fondamentalement systmique, a pour intention de donner autant dimportance chaque concept, qui tous mritent dtre centraux. Mais attention, ce livre ne propose pas un inventaire complet du domaine. Le coaching dquipe est encore jeune, et le restera encore un temps. De nouveaux outils, de nouvelles mthodes et pratiques voient le jour quotidiennement, de nouvelles stratgies sont labores et dautres encore plus performantes apparatront dans lavenir proche. Le sujet reste donc ouvert. Il sagit ici simplement de formaliser et partager quelques lments dune pratique personnelle, en volution.
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Alain Cardon Directeur de teamprofiler.com Coach dquipe de direction

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Le contexte dintervention 1
1

LE BUT DE CE CHAPITRE EST DE PROPOSER un cadre de rfrence, un contexte gnral dintervention et quelques lments stratgiques pour pratiquer le nouveau mtier de coach dquipe. Dautres outils plus utiles dans une pratique quotidienne seront prsents dans le dtail au sein des chapitres suivants. Bien entendu, cette prsentation nest en rien exhaustive. Cest une premire tentative de formalisation, un premier inventaire qui repose sur une pratique personnelle. Pralablement, il est utile de prciser que les mthodes, les techniques, les stratgies et les outils lis au coaching individuel ne sont pas lobjet de ce texte. Notre propos est plutt de se centrer sur la dimension collective voire systmique propre au coaching dquipe.
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1. Une premire version plus courte de ce texte fut initialement crite par lauteur en anglais en mai 2002, suite sa prsentation lors du European Coaching Conference de lICF Barcelone. Il fut traduit en franais par Christiane Hubert.

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COACHING DQUIPE

Bien entendu, il est utile pour un coach dquipe davoir une connaissance pratique du travail de John Whitmore, pre fondateur du mtier de coach tel quil est pratiqu en entreprise. Cela semble indispensable pour connatre la base et lorigine du coaching, pour comprendre sa philosophie et pratiquer le mtier avec aisance. Il est tout particulirement utile pour un coach dquipe de suivre ses recommandations dans lapproche qui repose sur la formulation de questions neutres, ouvertes et centres sur la recherche de rponses prcises et descriptives. La connaissance dautres thories et approches, quelles que soient leurs origines, peuvent aussi tre trs utiles pour un coach dquipe : la PNL, les approches de Carl Rogers et de Fritz Perls, lAT, la thrapie individuelle et de groupe, Freud, Jung, le co-conseil, la thrapie familiale, etc. Toutes ces mthodes proposent des lments extrmement utiles mais souvent insuffisants pour pratiquer le mtier de coach dquipe. Certaines, dont le travail de John Whitmore, sont indispensables pour pratiquer avec aisance les quelques pistes proposes ci-dessous.

La dimension quipe
Au contexte du coach individuel vient sajouter le facteur de complexit dvelopp dans lApproche Systme. Plutt que daccompagner une personne, ou de participer une srie de relations dindividu individu dans un environnement collectif, un coach dquipe sera dautant plus performant sil considre lquipe elle-mme comme une entit globale, cohrente, comme un corps social dont les membres font partie intgrante dun ensemble interactif et systmique. Que le coach prenne ou non en considration les effets systmiques au sein dune quipe cliente, lquipe en tant que systme aura un effet sur le travail du coach et sur ses

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ditions dOrganisation

LE CONTEXTE DINTERVENTION

rsultats. Cest en tenant compte de ce facteur essentiel que le coaching dquipe est un mtier, voire un art diffrent de celui du coaching individuel. Une fois encore, il est important dinsister sur le fait que le coaching dquipe est bien plus que la somme des coaching individuels mis en uvre dans un contexte collectif. Le coaching dquipe nest pas du coaching individuel fait en groupe ou en quipe. Sa pratique en est mme radicalement diffrente. Les mthodes spcifiques au coaching dquipe dveloppes ci-aprs en sont lillustration. Ci-dessous, les techniques, outils et mthodes seront qualifis. Seront prsents tout dabord deux outils contextuels qui paraissent importants car ils proposent un rel cadre de rfrence pour la pratique du coaching dquipe. Ces outils contextuels permettent lutilisation de nombreux outils secondaires prsents ultrieurement dans le texte. Seront dveloppes galement quelques mta-structures de communication propres au travail en quipe et dont la connaissance est primordiale pour le coach dquipe. Une comprhension de ces mta-structures de communication peut aider un coach dquipe mieux saisir intuitivement quelques-uns des processus systmiques les plus complexes. En temps rel, elles fournissent de nombreux indicateurs de culture dquipe et de fonctionnement collectif et permettent donc dentreprendre un diagnostic prcis du systme client. Seront prsents enfin quelques indicateurs dengagement qui permettent au coach dquipe dvaluer la force ou sant dune quipe selon limportance que lui accorde ses membres. Ces indicateurs dengagement offrent de nombreux axes de travail de coaching repris dans les chapitres suivants, sous diverses formes.

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COACHING DQUIPE

Les outils contextuels du coaching dquipe


La supervision de runion dquipe
Par cette section sur les outils contextuels , nous entendons dfinir le cadre contractuel au sein duquel le coaching dquipe peut avoir lieu. La supervision de runion dquipe est, par excellence, un des outils contextuels les plus performants pour effectuer un coaching dquipe. La supervision de runion consiste coacher une quipe cliente pendant ses runions hebdomadaires ou mensuelles. Cest un processus par lequel un coach est prsent et accompagne une quipe pendant un nombre prdtermin de runions oprationnelles. Cest dans ce cadre de travail collectif quil intervient pour aider une quipe cliente progresser la fois dans son auto-management et vis-vis de tous ses objectifs oprationnels. Le rythme de supervision de runion est prcis dans le contrat et peut tre adapt pour rpondre aux besoins spcifiques dune quipe. Il est par exemple possible quun coach supervise toutes les runions dune quipe pendant une priode de crise ou quil soit prsent quune fois toutes les trois runions pour accompagner une quipe sur un objectif de dveloppement stratgique plus long terme. Un contrat de coaching dquipe est bien videmment ngoci avec le leader de lquipe en question. Il en est le dcisionnaire. Cela dit, ce contrat gagne aussi tre valid par lensemble de lquipe car elle reste, en tant quentit, le client du coach. Il est donc la fois important :

de rencontrer pralablement le leader de lquipe pour tablir un cadre contractuel gnral ;

deffectuer tout le travail rel de dfinition des objectifs,


de diagnostic et de coaching avec lensemble de lquipe.

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

Piges viter
e coach passe beaucoup de temps pralable avec le patron de lquipe pour faire linventaire de sa perception de chacun des membres, de leurs prols, de leurs faiblesses et de leurs potentiels, et pour dnir un contrat trs prcis.

Le coach risque de se laisser prendre et se faire fortement influencer par la perception du leader qui est la fois juge et partie prenante, sans que celle-ci soit partage et discute au sein de lquipe. Ce mme travail dintroduction fait avec lquipe entire sera beaucoup plus performant, et permettra au coach de ne pas se mettre en porte--faux avec le reste du groupe. Pour ne pas tre trop proche du leader par la suite, il est aussi utile pour le coach davoir un autre interlocuteur interne lquipe avec lequel il assurera toutes les interfaces administratives et dorganisation qui concernent son suivi de lquipe.

Piges viter

e coach rencontre pralablement et individuellement chaque membre de lquipe pour prparer un coaching dquipe.

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Cette dmarche pourrait renforcer les relations individuelles avec chacun des membres, au dtriment de la relation du coach avec lquipe en tant que systme. La meilleure stratgie pour commencer et suivre un coaching dquipe consiste souvent viter de dvelopper en profondeur toute forme de coalition individuelle par des rencontres pralables. Cela permet au

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COACHING DQUIPE

coach dquipe de mieux entrer en contact directement avec toute lquipe en tant quensemble collectif.
Exemple
n contrat type de coaching dquipe peut stipuler six journes de supervision de runions oprationnelles, tales sur une anne. Dans lidal, le coach ne rencontrera pas de manire individuelle les membres de lquipe en dehors de ce contexte. Idalement, ceci inclut toutes possibilits de rendez-vous personnels avec le chef dquipe.

Dans la ralit, cet idal est rarement possible. Le coach cherchera surtout rendre ses runions individuelles avec le leader aussi transparentes que possible pour le reste de lquipe. La raison pour pratiquer le coaching dquipe lors des runions mmes dune quipe cliente est systmique : les processus dquipe se manifestent explicitement lorsque tous ses membres sont prsents et en interaction, concentrs sur latteinte de leurs buts collectifs. Dans la plupart des cas, ces processus collectifs sont rvls spcifiquement au cours des runions dquipe. Cette situation formelle est par consquent le meilleur et parfois mme le seul moment pour entreprendre un coaching dquipe efficace. Puisque le rle du coach est daccompagner lquipe dans son propre travail oprationnel ou dans la gestion de ses processus internes ou externes il est inutile de procder des jeux de rles ou autres approches pdagogiques chres aux formateurs. Le travail porte sur le jeu de la ralit quotidienne de lquipe centr sur ses objectifs oprationnels et stratgiques. Cest cela mme quil sagit de coacher. En consquence, comme lors de runions habituelles, les runions supervises sont manages par lquipe elle-mme, et non par le coach.

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

Au cours de ces runions, le coach peut dterminer avec lquipe les moments prcis o il interviendra en tant que coach, et ventuellement la nature et la limite du champ de ses interventions. Ce type de contrat, et son respect, est souvent trs modlisant pour lquipe, illustrant la mise en place et le respect de cadres structurels.
Exemple

n coach peut prciser :

que ses interventions de coaching auront lieu pendant dix minutes, aprs chaque squence de runion mentionne dans le planning ; ou quil interviendra en tant que coach pendant les squences de runion, sous la responsabilit de lanimateur de la runion ; ou quil modlisera un rle de participant pendant la runion, an dillustrer certaines options de comportement particulirement utiles pour lquipe. ou quil interviendra en tant que coach pendant une demi-heure, chaque heure et demie, avant chaque pause ; ou quil interviendra en tant que ressource uniquement la demande du groupe ou du leader ; ou quil ninterviendra que ponctuellement, pour coacher des individus en leur soufant des options de participation, etc.

Chacune des possibilits proposes ci-dessus vise un but diffrent. Elle mrite dtre clarifie avec lquipe et bien programme dans le temps afin de ne pas dvier des objectifs oprationnels de la runion et crer une confusion. Aprs deux ou trois supervisions de runions, une journe entire ou deux journes datelier de coaching dquipe peuvent tre proposes, par exemple pour entreprendre un diagnostic de la culture de lquipe, pour faire un inventaire des potentiels spcifiques de lquipe et de ses points amliorer (voir ci-dessous).

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COACHING DQUIPE

Les ateliers de coaching dquipe


Un atelier de coaching dquipe est un deuxime outil contextuel pour pratiquer du coaching dquipe. Il consiste organiser une trois journes hors site, quelquefois en rsidentiel, au cours desquelles lquipe sera coache presque en permanence. Lintrt de cette approche rside dans son effet de concentration du travail de coaching sur plusieurs jours conscutifs. Cette notion est assez proche du concept de sminaire qui est surtout caractris par un transfert de comptences. Pour cette raison, cet outil contextuel est plus facile mettre en uvre pour des entreprises habitues faire appel des consultants et formateurs. Mais, pour cette mme raison, latelier de coaching dquipe peut tre moins efficace pour lancer un rel processus de coaching collectif. Il y a en effet quelques piges dans cette approche, et deux dentre eux sont relativement significatifs en matire de cadre de rfrence.

Pige viter n 1
quipe et son responsable attendent de la part du coach un contenu et des processus de type sminaire (et cest bien ce que risque de faire le coach).

Un coaching dquipe efficace a lieu quand le processus et le contenu sont totalement pris en charge, organiss et dirigs par lquipe elle-mme. Lidal serait que le coach ne soit ni

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Dans ce cas, il sagit plutt de formation en quipe, de cohsion dquipe ou encore de team-building. Il ne sagit plus dun rel accompagnement du travail propre lquipe, en coaching dquipe.

LE CONTEXTE DINTERVENTION

plus important ni plus impliqu dans le management du processus ou du contenu que tout autre membre de lquipe cliente, voire quil puisse sabsenter sans que cela ne perturbe la bonne marche du travail de lquipe. Le contenu dun rel atelier de coaching dquipe ne concerne que des aspects oprationnels propres lquipe. Il devrait tre essentiellement centr sur les processus, les objectifs et les rsultats de lquipe et que trs partiellement sur lacquisition de connaissances, de la thorie ou toute autre activit pdagogique mtaphorique. Si toutefois un contenu de formation est compris dans une intervention de coaching dquipe, il est prfrable que celle-ci ne soit ni organise ni dirige par le coach mais par une tierce personne en charge de lapprentissage et de la pdagogie.
Exemple
ne quipe dune vingtaine de personnes fait appel des coachs pour les accompagner lors dun processus de team-building en partenariat avec dautres consultants spcialistes en pdagogie outdoor .

Les activits pdagogiques sont menes par les consultants outdoor . Les vritables sessions de coaching de lquipe ont ensuite lieu avec les coachs, en prsence des consultants externes qui ne font plus quobserver. Lorganisation du temps est adapte la situation : une deux heures dactivits pdagogiques extrieures menes par les consultants sont suivies dun minimum de six huit heures de travail en intrieur. Ce travail est men par lquipe ellemme, centr sur son fonctionnement et supervis par les coachs. Dans ce cas, lquipe et les coachs utilisent les activits extrieures comme des tremplins pour le travail oprationnel et le coaching ultrieur, centr sur les processus et rsultats

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COACHING DQUIPE

rels de lquipe. Les activits extrieures ne sont pas considres comme des squences de coaching mais viennent en amont pour faciliter le travail de coaching oprationnel.

Pige viter n 2
ssez souvent, une fois latelier ou la formation termine, lquipe considre que le processus dapprentissage est galement achev et retourne chez elle pour retrouver ses bonnes vieilles habitudes

Une vigilance particulire simpose donc pour sassurer que le retour de lquipe dans son environnement de travail seffectue sans rupture de cadre de rfrence. Il sagit pour elle de retenir lexprience de coaching et de mettre en uvre dans sa ralit quotidienne toutes les dcisions prises lors de latelier hors lieu habituel de travail . Le vritable coaching dquipe est gnralement beaucoup plus efficace lorsquil sinscrit dans un rythme rgulier, suivi dans le temps (sur un an minimum) comme en supervision lors de runions planifies. Le coaching dquipe est aussi plus efficace sil est effectu sur le lieu de travail de lquipe ou proximit immdiate, afin de garder le contexte professionnel collectif continuellement dans lesprit des membres de lquipe, et du coach. Tout cela permet de diffrencier le coaching dquipe des processus de formation ou de team-building souvent mens hors lieu habituel de travail en rsidentiel, et qui intgrent quelquefois une dimension d incentive synonyme soit de prise de distance par rapport la pression professionnelle quotidienne, soit de loisirs bien mrits. Un atelier de coaching dquipe est donc plus efficace lorsquil est inclus comme une squence exceptionnelle dans un processus de supervision de runions dquipe tel que dcrit ci-dessus.

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

En rgle gnrale, il est prfrable dviter de commencer un processus de coaching dquipe par un atelier de coaching afin dviter que le client (ou le coach) conoive le coaching dquipe comme un nouvel emballage pour le bon vieux concept de teambuilding ou de cohsion dquipe.
Exemple
n atelier de coaching dquipe dun jour organis de manire formelle peut tre propos au cours dun programme annuel de supervision de runions dquipe an datteindre des objectifs spciques dans un temps limit tels que :

raliser un diagnostic complet de la culture dune quipe, en utilisant un outil spcique de diagnostic ; coacher une quipe sur un processus spcique tel que la prise de dcision et son suivi ; permettre une quipe de prciser sa vision et sa mission long terme ; amener rapidement une quipe une comptence collective, telle que le processus de runions dlgues (voir outils ci-dessous) ; dnir des objectifs oprationnels ambitieux et mesurables pour lanne venir ; entreprendre un check-up dune quipe une fois par an, ou effectuer un test dquipe type 360, etc.

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Dans tous les cas voqus ci-dessus, le coach doit souligner la dimension temporaire voire exceptionnelle de latelier de coaching qui se rapproche davantage du conseil ou de la notion de team-building, et de bien limiter le temps allou ce type doprations. Il est aussi utile, en atelier de coaching, de laisser lquipe assumer la gestion des processus et du contenu de la journe. Le travail effectu sera ainsi un rel accompagnement de la dynamique de lquipe, plutt que de la formation ou du conseil dquipe.

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COACHING DQUIPE

La prescription de tches
Un coach dquipe peut considrer que le travail daccompagnement ou de dveloppement de lquipe ne se fait pas exclusivement en sa prsence lors de sessions ddies. Cest aussi son rle daider lquipe grandir et se dvelopper par elle-mme, hors de sa prsence, entre les sances de coaching et daccompagnement. Quelques changements stratgiques, parmi certains processus oprationnels, peuvent tre amens, suggrs ou prescrits par le coach, et mis en oeuvre plus tard en labsence de celui-ci. Les rsultats pourront tre mesurs, rapports et analyss par lquipe au cours dune sance ultrieure de coaching.
Exemple
ne quipe de managers qui se runit une journe par mois manifeste des difcults traiter ses urgences comme mettre en uvre des changements oprationnels importants sur ses marchs prioritaires. De nombreuses runions ofcieuses sont organises entre quelques membres cls de lquipe pour traiter ces urgences. Par voie de consquence, les autres membres de lquipe ont le sentiment dtre tenus lcart des prises de dcision et de ne pas tre assez informs.

Le coach propose lquipe de rduire lintervalle entre ses runions pendant toute la priode de crise. Ils pourraient par exemple planifier une runion de deux heures par semaine, en complment de leurs runions mensuelles habituelles.1 Cette modification du rythme des runions permet toute lquipe de participer aux prises de dcision, de se remotiver, et de rduire le stress et la surcharge de travail du responsable et
1. Quelques rexions plus dtailles sur la notion de rythme de runion sont prsentes dans Pour changer, Rythmes et Temps , Bailleux et Cardon, ditions dOrganisation, Paris, 1998.

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

des membres influents. Les urgences sont mieux traites lors des runions hebdomadaires, en incluant lensemble de lquipe. Le coach est tenu au courant des changements et progrs deux mois plus tard, au cours de la supervision de runion suivante.
Exemple
eux membres dune quipe manifestent des problmes relationnels dans leur travail et protent rgulirement de la runion mensuelle pour utiliser le temps et lnergie de lquipe pour les traiter. Cest dans ce cadre quils tentent de rgler leurs conit interpersonnels. Ils rptent galement ce processus lors des supervisions dquipe, en prsence du coach.

Lquipe et le coach demandent aux membres concerns de se rencontrer chaque semaine deux et si ncessaire en prsence dun tiers dsign, pour aplanir leurs difficults. Il leur est demand de faire un bref compte rendu de lvolution de leur relation chaque runion et ceci au cours des six mois suivants. La dcision de demander aux deux protagonistes de rgler leurs problmes interpersonnels en dehors des runions dquipe signifie clairement quils doivent se prendre en charge et arrter de prendre les runions dquipe comme thtre pour exprimer leurs problmes. Le fait que les deux protagonistes se rencontrent rgulirement et quils fassent part lquipe de lvolution de leur relation de manire rgulire est une garantie quils ne choisiront pas loption dviter de rgler leurs diffrends. Plus le coach suscite, suggre ou prescrit des actes entre ou pendant les runions, plus lquipe intgre et transfre les progrs raliss pendant les sances de coaching dans son activit quotidienne. Le coach aide ainsi lquipe dvelopper une autonomie dans la prise en charge et lvolution de ses processus.

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COACHING DQUIPE

Cette stratgie dmontre galement quil peut tre utile une quipe de traiter certains de ses problmes en dehors de ses runions habituelles en les dlguant deux ou trois personnes ou une sous-commission. Trop de runions sont loccasion de mettre en scne, dargumenter et de rgler des problmes qui ne concernent quun nombre limit de personnes, ou qui pourraient tre traits par un sous-groupe. De vouloir tout faire tous ensemble est quelquefois un indicateur dune quipe un peu trop relationnelle, pas assez centre sur ses objectifs, ou en tout cas, sur son efficacit. En conclusion de chaque runion de coaching, le coach nhsitera pas demander lquipe en tant que systme et chaque membre de dterminer les lments cls de comprhension et les actions prcises quils souhaitent mettre en place dans leur domaine professionnel dici la cession suivante. Au dbut de la cession suivante, le coach demandera lensemble de lquipe de rapidement partager les progrs raliss et leur suivi avec des mesures prcises de rsultats, et encouragera tout changement significatif. Il est en effet important que le coach recommande une autovaluation des progrs de lquipe et de leffet mesurable de ces progrs sur ses rsultats collectifs ainsi que sur les rsultats individuels. Lors dun cycle de coaching sur une plusieurs annes, il est utile denvisager une valuation tous les six mois qui tienne bien compte des actions mises en place pendant et en dehors des supervisions de runions et autres ateliers de coaching. Aussi, lors dun processus de coaching dquipe de direction, il est utile denvisager des bilans rguliers centrs sur la mesure des progrs de lquipe comme de ceux des actions de dmultiplication et daccompagnement dans le reste de lorganisation.

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

Les mta-modles de communication


Une quipe est un systme cohrent. Elle manifeste des processus ou des comportements collectifs qui lui sont spcifiques. Chaque quipe peut donc tre considre comme unique, de la mme faon quun individu ne trouvera pas dans lunivers son semblable identique. Cela dit, les quipes en gnral prsentent des caractristiques communes de communication, propres aux systmes collectifs. Pour coacher efficacement des quipes diverses, un coach peut donc garder lesprit quelques modles systmiques applicables pratiquement toutes les quipes. Ce sont des mta-modles . Dans presque toutes les situations de coaching dquipe, ces outils peuvent permettre une comprhension rapide de processus collectifs cls et ouvrir, pour le coach, de nombreuses perspectives daccompagnement. Une bonne connaissance de ces mta-modles de communication caractristiques de presque toutes les quipes, peut donc aider un coach et son quipe cliente entreprendre un diagnostic et mettre en uvre les changements appropris.

Les transferts
Dans la plupart des cas, une quipe reproduit avec son coach les modles et les structures de communication quelle utilise avec son patron. De manire gnrale, ce transfert de comportement sopre sur le coach qui, aux yeux des membres de lquipe, prend provisoirement la place du patron, ou au moins, le mme type de place. Lquipe reproduit alors avec son coach les mmes schmas de communication quelle emploie habituellement avec son leader.

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COACHING DQUIPE

Gnralement, ce transfert inclut toutes les interactions, les stratgies de manipulation, les jeux 1, de mme que tout schma de besoin de reconnaissance individuelle ou collective.
Exemple
si le coach devient lobjet de stratgies de rbellion ou de sduction, il est probable que le patron est habituellement lobjet de stratgies identiques ; si lquipe a tendance mettre en place une distance vis--vis du coach, si elle sen me ou si elle le rejette, on peut alors comprendre que le patron est galement lobjet de cette mme froideur, de ce mme rejet ; si lquipe est trs argumentative avec le coach, la mme relation a probablement cours avec le patron ; si les commentaires ou les suggestions du coach sont perus comme des directives non ngociables, cela dmontre que lquipe peroit le patron comme un dcideur directif.

Leader dquipe

Coach

Les habitudes de communication sont transfres sur le coach Place transfrentielle du coach dquipe (1)

1. Voir Jeux de manipulation, du mme auteur, ditions dOrganisation, Paris, 1995.

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ditions dOrganisation

LE CONTEXTE DINTERVENTION

Quelle que soit lquipe, celle-ci attend galement du coach quil ragisse de la mme manire que son patron.
Exemple
si lquipe attend que le coach sorte avec eux, prenne part leurs activits sociales ou fasse la fte le soir, cela signie que lquipe attend du patron un mme type de comportement amical et extra-professionnel ; si lquipe attend du coach quil leur mche tous les dtails du travail faire avant de commencer mettre en uvre un projet, cela peut signier que le patron doit dpenser beaucoup dnergie avant que lquipe accepte de se lancer dans une quelconque activit.

Leader dquipe

Coach

Lquipe sattend aux mmes types de relation et de communication de la part du leader et du coach Place transfrentielle du coach dquipe (2)

ditions dOrganisation

Les modles de transfert sont dexcellents outils de diagnostic pour mettre jour les interactions habituelles entre une quipe et son patron. Le moyen spcifique par lequel le coach est invit agir peut tre considr comme un indicateur du mode relationnel habituel que lquipe entretient avec son patron et vice-versa.

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COACHING DQUIPE

Sachant cela, le coach peut reprer toute invitation de comportements qui lui sont inhabituels. Toute interaction juge diffrente ou surprenante pour le coach peut tre un bon indicateur dun processus interactif spcifique lquipe, dans linterface avec son patron. Bien entendu, le coach aura plus de difficults reprer les processus de transfert qui correspondent son propre comportement quotidien ou sa propre histoire personnelle ou professionnelle.

Piges viter
es processus de transfert sont souvent prsents de manire inconsciente ds le dbut de la relation entre le coach et lquipe et peuvent inclure la psychologie personnelle du coach. Par voie de consquence, le coach ignore souvent ces processus de transfert et reproduit lui-mme ou ses propres transferts personnels ou professionnels sur lquipe.

Exemple
ne quipe fait appel un coach, et au cours du travail, manifeste des difcults dues aux absences rptes de leur patron toujours en dplacement . Le coach, limage de ce patron, est luimme thoriquement responsable dune quipe de coachs, mais peu efcace, tant toujours aussi en dplacement.

1. Quelques rexions sur lintrt dune supervision du coach seront abordes en conclusion de ce livre.

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ditions dOrganisation

Cette situation illustre la ncessit de supervision pour tout coach professionnel. Les coachs dquipe ont aussi besoin dtre coachs pour reprer rapidement leurs zones dombre ou leurs limites personnelles dans leur pratique de coaching.1 Une supervision professionnelle et rgulire

LE CONTEXTE DINTERVENTION

permettra au coach de mieux grer les modles de transfert dquipe qui font miroir ses propres limites psychologiques et professionnelles. Une bonne connaissance des modles de transfert offre souvent au coach des opportunits de ragir de manire inattendue (diffrente du patron ou diffrente de son premier rflexe) et ouvre ainsi une opportunit dapprentissage de nouvelles habitudes comportementales collectives. Cela offre de nombreuses possibilits dvolution autant pour lquipe que pour le coach.
Exemple
si une quipe a pour habitude de ragir sur le mode de la plaisanterie pour viter toute situation embarrassante en esprant que le coach laisse faire ; alors garder son srieux, jouer celui qui na rien entendu et revenir au sujet embarrassant permet de mettre jour la stratgie dvitement ; dans un environnement trs contrlant, sil y a trop de demandes de permissions inappropries (tel que : Puis-je donner mon opinion ? ), un refus sur le mode de la plaisanterie peut aider dclencher des initiatives sans demandes pralables dautorisation ; si le coach est peru comme dtenteur de la vrit (et a tendance, lui-mme, jouer ce jeu) et fait lobjet de demandes dexplications permanentes, il lui sera plus stratgique de demander aux autres membres de lquipe de rpondre.

ditions dOrganisation

Il pourra suggrer lquipe de considrer toutes les rponses comme autant doptions possibles. Cela permet de rquilibrer lnergie et de donner le pouvoir lquipe afin quelle apprenne trouver ses propres solutions. Des processus transversaux entre certains membres ou entre des sous-groupes au sein dune quipe peuvent aussi se manifester afin de provoquer une raction particulire de la part du

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COACHING DQUIPE

coach. Dans ce cas, lquipe rvle peut-tre vis--vis du coach une stratgie comptitive, triangulaire et interne qui se joue habituellement avec le patron.
Exemple
u sein dune quipe cliente, et sans quil y ait de rapport apparent avec le sujet, le coach observe une manifestation de profond dsaccord entre deux factions ou clans, chacun sous le leadership dun porte-parole.

Ce processus apparemment habituel lquipe limite son efficacit et sa capacit se concentrer sur des objectifs professionnels. Il cre une forme de scission structurelle au sein de lquipe. On peut rencontrer ce mme type de jeu entre deux anciens barons ou membres influents qui chacun cherche prendre le pouvoir sur lquipe ou se positionner pour prendre la succession du patron. Cette situation peut indiquer un processus rptitif qui tenterait dobliger le patron choisir entre deux factions en comptition.

Leader dquipe

Coach

Place transfrentielle du coach dquipe (3)

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ditions dOrganisation

Des clans en rivalit ralentissent, par leurs conflits incessants, le travail centr sur les rsultats

Les clans semblent attendre que le leader ou le coach intervienne et choisisse un camp

LE CONTEXTE DINTERVENTION

Exemple
le coach peut crer un effet de surprise en expliquant aux deux leaders quil semble quils soient toujours daccord pour ntre jamais daccord, juste pour se compliquer la vie, et en leur donnant des exemples futiles de leur conit apparent ; en allant plus loin avec une intervention paradoxale, le coach peut souligner que leur accord de ne pas tre daccord ne trompe personne, et valider lexcellente relation quils cherchent cacher lquipe par leurs prtendus malentendus. Il peut ensuite expliquer lquipe que chaque fois que les deux protagonistes paraissent tre en dsaccord, cest quils sont en parfaite entente pour prtendre le contraire (ce qui nest pas faux) ; le coach peut galement proposer que chaque autre membre de lquipe puisse intervenir par un signal particulier (et drle) ds quil repre que le processus rptitif est en train de se mettre en place entre les deux protagonistes ; paradoxalement, le coach peut aussi demander aux deux protagonistes de rpter plus souvent et plus professionnellement ce processus an de vraiment faire la dmonstration de leur comptence en la matire, puis de se fliciter de leur excellente coalition chaque fois ; le coach peut demander au groupe de faire une liste de la fonction positive de ce dsaccord. quoi sert cette relation entre les deux protagonistes dans le reste du groupe ? Comment chacun y trouve un avantage non ngligeable ? Quelles seraient dautres options pour aboutir aux mmes objectifs, tout en obtenant de meilleurs rsultats ?

ditions dOrganisation

Au regard des diffrents exemples de transfert, nous voyons apparatre la complexit des processus interactifs propres lquipe, reproduits avec le coach, et renforcs de manire inconsciente par le leader. Ces processus systmiques et rptitifs peuvent tre improductifs pour lquipe. En coaching dquipe, les comportements habituels de lquipe sont donc souvent ractivs face au coach qui devient alors un genre de patron de substitution . Une bonne connaissance

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COACHING DQUIPE

des interactions systmiques et des stratgies de manipulations triangulaires est trs utile pour le coach afin de mettre en uvre les interventions comportementales appropries.1 Dans toutes ces situations de transfert, la raction du coach face lquipe offre au patron du systme client des options de comportements diffrentes de celles que ce dernier met habituellement en uvre. Lobservation de linteraction entre le coach et lquipe permet donc au patron de souvrir dautres options comportementales. Dans le cas, le rle du coach peut devenir modlisant la fois pour lquipe et son leader.

La mtaphore familiale
Un moyen simple pour comprendre quelques processus inconscients relatifs aux processus de transfert est dlargir notre champ de vision et de faire un dtour vers la mtaphore familiale. En effet, les processus dquipe ressemblent souvent aux situations stratgiques et politiques dinteractions familiales. La situation prcdente entre deux factions rivales pour tester les limites de la patience du patron rappellent de trs prs les rivalits fraternelles pour sattirer voire saccaparer lattention parentale. En fait, les situations de jeu familiales peuvent parfois aider le coach comprendre les forces inconscientes en action au sein dune quipe.
Exemple
ne quipe de direction rsiste larrive dun directeur gnral nouvellement nomm, tout en exprimant son regret du dpart de lancien prsident fondateur qui a dirig lentreprise pendant quarante ans.

1. Alain Cardon, Jeux de manipulation, op. cit.

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ditions dOrganisation

LE CONTEXTE DINTERVENTION

Ce phnomne se manifeste en dpit du fait que le nouveau patron est trs comptent, charismatique et que sa carrire jusque-l est couronne de succs. En apparence, il ny a aucune raison objective pour que le nouveau directeur gnral soit rejet ainsi. Effectuons maintenant une mtaphore familiale : les enfants dune famille voient leur pre quitter le domicile familial. Il est remplac par un beau-pre. Bien entendu, le nouveau venu nest jamais le bienvenu. Quels que soient les torts de celui qui sen va, il sera glorifi et regrett. Et quelles que soient les qualits du nouveau venu, il sera critiqu et rejet. La raction affective de lquipe vis--vis du nouvel arrivant peut paratre tout fait normale si lon se place sur le plan de la mtaphore familiale.
Exemple
exemple prcdent dune quipe de patron-absent accompagne par un coach lui-mme manager-absent , sapparente trs certainement au modle commun familial du parent-absent , trop souvent en voyage.

ditions dOrganisation

En tant que coach, il est souvent utile de prendre en compte les modles archaques des mtaphores familiales pour comprendre les jeux interactifs en cours au sein dune quipe. Ce modle mtaphorique permettra au coach (et lquipe si limage est partage) de mieux comprendre le poids motionnel de certains comportements, de certaines dcisions et de certains changements vcus comme lourds de consquences , mme sils prsentent une apparence anodine. Les problmes de croissance trop rapide, de sparation, de besoins de reconnaissance, de jalousies, de difficults face lchec ou la russite, et de changements dtablissement se produisent presque tous les jours dans le monde du travail.

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COACHING DQUIPE

linstar du milieu familial, de nombreuses situations de transition peuvent inconsciemment crer un stress motionnel individuel et collectif et faire apparatre une raction collective apparemment anormale . Un coaching dquipe serait tout fait indiqu pour accompagner ces transitions.

Piges viter
es mtaphores familiales peuvent pousser le coach suivre des difcults qui concernent des problmes plus personnels, ou partags par quelques membres de lquipe. Un drapage vers un travail de coaching individuel ou thrapeutique, hors contrat, en sera le rsultat.

Il est prfrable dorienter les membres de lquipe qui ont besoin dune aide personnelle vers les coachs individuels, plutt que de vouloir rgler toutes les ractions affectives ou motionnelles indirectes qui pourraient se prsenter au cours dun coaching dquipe.

Piges viter
vouloir tre prsent les niveaux, un coach dquipe peut sur tous les fronts et tousquelques indivitrop simpliquer auprs de dus et perdre la distance professionnelle ncessaire un bon accompagnement collectif.

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ditions dOrganisation

Il est utile en coaching dquipe de garder en mmoire certains modles de jeux familiaux . Certaines reproductions de stratgies ou de manipulations politiques familiales, de jeux, de thmes archaques, de scnarios et drames peuvent se jouer sur la scne professionnelle. Dans certains cas plus vidents dentreprises familiales, cest une reproduction des jeux

LE CONTEXTE DINTERVENTION

politiques privs de la famille fondatrice qui sont transfrs sur la scne professionnelle. Au sein dorganisations multinationales plus neutres , les mmes processus collectifs archaques peuvent toutefois apparatre. Les quipes concernes par ce type de situation auront besoin dun coaching centr sur des solutions 1 afin de se rorienter vers leurs objectifs professionnels collectifs. Il est utile de garder lesprit dautres mtaphores pour comprendre et parfois expliquer lquipe les structures et les processus interactifs en jeu : le coach peut utiliser des mtaphores qui se rapportent un pays, un atome, une cellule biologique, ou tout autre organisme complexe pour partager des images mtaphoriques en rapport avec la situation. Ces images peuvent aider une quipe et ses membres mieux percevoir ce qui se passe entre eux, et par extension dcouvrir des options de solutions appropries.
Cellule Famille quipe Atome

noyau ADN

parents

leaders

noyau

Modles courants de systmes

ditions dOrganisation

Pour comprendre et accompagner le travail en quipe, et pour proposer des mtaphores efficaces et utiles, un coach peut aussi approfondir ses connaissances de lapproche systme par une tude de la thrapie familiale, de la mdecine holistique, de la mcanique quantique, de la macro-conomie ou de lcologie.2
1. Voir le chapitre III sur les approches centres solution . 2. Sur ce sujet, lire de Fritjof Capra Le temps du changement, ditions du Rocher, 1994.

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COACHING DQUIPE

Toutes ces applications de la thorie des systmes peuvent aider apprhender la complexit interactive et dynamique au sein de ses quipes clientes. Ces thories proposent souvent des schmas de rsolution de problmes et des stratgies de dveloppement, qui par analogie, peuvent suggrer des options de solutions ou pistes dvolution applicables une quipe.

La co-responsabilit
En coaching dquipe, il est souvent utile pour le coach de garder un point de vue qui consiste partager les responsabilits des processus collectifs de faon gale entre tous les membres dune quipe, patron compris.

Piges viter
l est important de se rappeler que comme au sein de tous les systmes vivants collectifs, tat, ville, entreprise, association ou famille, les quipes dveloppent potentiellement des processus de boucs missaires , surtout en priode de stress, quand tout va mal.

Le processus de bouc missaire consiste dsigner parmi ses membres un responsable unique qui serait lorigine de tous les maux (mots) collectifs. Une quipe cherche ranger le coach de son ct pour valider un processus de bouc missaire lorsquelle dsigne un de ses membres comme responsable pour tout ou partie de leurs imperfections et dfaillances. Lquipe, une partie des membres, le patron et mme parfois le coach peuvent tre tents de considrer quun des membres est plus responsable que les autres de certains comportements collectifs ngatifs, et peuvent avoir envie de convaincre lensemble de ce point de vue.

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

Face ce type de phnomne, un des rles du coach est bien videmment daider dvelopper la conscience que les responsabilits sont entirement partages entre tous les membres dans tous les processus et quant tous les rsultats dune quipe. Chacun est responsable 100 %. Quelques stratgies de bouc missaire viseront aussi les absents, le sige, les quipes transversales ou dautres individus, systmes ou groupes extrieurs lquipe. Naturellement, recentrer lquipe sur ses propres responsabilits et sur sa propre capacit daction lui permettra dutiliser ses comptences pour trouver les solutions ses problmes et se dvelopper. Le cas chant, le rglement de compte qui consiste se dbarrasser dun bouc missaire rsulte souvent en un report de la solution du problme une date ultrieure, en se centrant sur un autre responsable, lui aussi son tour cause de tous les maux du systme. Selon le principe de co-responsabilit, chaque partie dun systme peut tre considre comme entirement responsable de toutes les interactions au sein de lensemble, et en tout cas responsable de participer entirement ses modifications pour les rendre plus productives. Le processus de bouc missaire, contraire la notion de coresponsabilit sert souvent polariser la situation dans une quipe. Cela consiste simplifier outrance la complexit des interactions en les concentrant entre une faction collective perscutrice et une personne dsigne dans le rle de victime.
Exemple
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ne quipe en situation de coaching rencontre de relles difcults dans la ngociation dune importante transition. Certains membres dmontrent de manire trs convaincante que leur patron est trop directif et interventionniste.

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COACHING DQUIPE

Ce dernier semble en effet engag dans toutes les tapes oprationnelles, dveloppant ainsi un management trop contrlant . Selon les membres de lquipe, il est, de toute vidence, la cause principale des pitres rsultats de lensemble.

Les membres de lquipe trouvent le leader trop contrlant. Ils se sentent dmotivs

Le patron peroit que les membres de son quipe ne respectent pas leurs engagements. Il compense en assumant personnellement plus de tches

La polarit entre une quipe et son patron

Lexemple ci-dessus semble confirmer une forme de polarit auto-confirmante entre deux parties de lquipe en opposition, chacune dsignant lautre comme responsable principale de linteraction infructueuse. Il parat vident que chaque partie utilise lautre comme prtexte pour prolonger son cadre de rfrence et justifier son comportement. Ce qui peut frapper le coach dquipe est la relation binaire de linteraction normalement propre une relation deux. Habituellement, par exemple, les relations trois sont trois fois plus complexes quune relation deux, les relations entre quatre personnes le sont six fois plus, les relations cinq le sont onze fois plus, et ainsi de suite. Au sein dune quipe de dix personnes, il peut exister jusqu quarante-cinq relations diffrentes entre deux de ses membres !

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

2 personnes

3 personnes

4 personnes

5 personnes

1 relation

3 relations

6 relations

11 relations

La complexit croissante des relations au sein dun systme

Pour sortir de limpasse dans lexemple cit plus haut, il sagit donc pour le coach dquipe damener celle-ci exprimer la complexit interactive que lon est en droit dattendre. Le coach demande donc lquipe et au patron sils veulent sortir de leurs positions qui semblent bloques, et ce quils pourraient mettre en place pour y parvenir. Il cherche surtout faire en sorte que chaque avis personnel soit bien exprim et diffrenci de ceux des autres.

Vers un management de la complexit


Lors de ce travail, la situation dcrite dans le cas de lquipe cite plus haut apparat peu peu comme beaucoup plus complexe que ne le montre le premier schma explicatif. Lensemble dcouvre la fois quil ny a pas deux membres de lquipe qui ont une perception identique de la situation, pas plus quil nen existe deux qui ont la mme attente vis-vis du patron.
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Le diagramme suivant prsente la mme situation avec un peu plus de complexit et peut rvler quil y a davantage de points de vue et de besoins au sein de lquipe que ceux exprims par un ou deux membres influents, dans le cadre dune polarit trop simpliste.

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COACHING DQUIPE

Quelques membres influents expriment le point de vue que le patron est trop contrlant.

Quelques membres de lquipe observent linteraction en esprant quils auront moins de pression par la suite. Certains dsapprouvent le jeu de pouvoir. Dautres encore attendent que le coach fasse quelque chose.

Le patron peroit que quelques membres de lquipe ne tiennent pas leurs dlais. Il compense en effectuant plus de mesures et en surveillant le respect des dlais.

Le coach ressent quil est aspir dans un jeu de pouvoir, comme sil devait choisir son camp.

Rvler la complexit de linteraction

Cela nous amne une approche plus complexe des systmes en interactions sans doute plus prs de la ralit. Il apparat dans cet exemple quil est bien plus utile quun coach se concentre sur la structure ou la forme des interactions dans une quipe plutt que sur le contenu ponctuel prsent par certains de ses membres. Se concentrer sur la forme des interactions conduit coacher ce qui se passe entre tous les membres de lquipe tandis que se concentrer sur le contenu que prsentent quelques membres conduit plus souvent un coaching individuel au sein dune interface rductrice. Porter son attention sur les formes interactives complexes engage presque automatiquement tous les membres de lquipe et fait apparatre la question de la co-responsabilit de lensemble.

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

Exemple
quels avantages peut-on tirer dun rle dobservateur ? quels avantages peut-on tirer de la position de victime (bouc missaire) ? quels avantages y a-t-il assumer un rle de sauveteur ? quelle est la stratgie du perscuteur ? en quoi le patron y trouve son compte ? en quoi le coach lui-mme est-il personnellement concern ?

lextrme, on peut considrer que bien souvent cest la forme des interactions qui mettent en avant les fondements caractristiques dune quipe. Les quipes peuvent se ressembler par leur structure apparente, par exemple si lon considre deux restaurants au sein dune mme chane. Mais les rles assums par certains membres et la forme que suivent les interactions dans chaque quipe seront toujours trs diffrents. De mme, ce qui fait le spectacle Broadway, cest les rles des acteurs et la forme des interactions dictes par la pice et sa mise en scne. Un des acteurs peut partir, tre remplac, et en toute tranquillit le spectacle pourra continuer. Le changement dacteurs ne change pas grand chose aux interactions et leur rsultat. The show must go on ! Un coach retrouve ceci presque lidentique dans de nombreux processus interactifs au sein dquipes. Dans certaines organisations, il semble quelquefois que le pass personnel ait t effac depuis longtemps, au travers de nombreuses mutations, restructurations, et autres reconfigurations et rengineerings. Mais il apparat la longue que seules les personnes sont parties ou ont chang de poste. Un pass collectif rsiduel continue tre prsent dans les formes interactives.

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COACHING DQUIPE

Cest le mme spectacle qui continue toujours, avec une interprtation tout fait caractristique dinteractions spcifiques, propres lquipe voire lorganisation. Au sein de runions dquipe, au cours de supervisions, la forme des interactions entre des rles presque prvisibles au sein de certaines quipes donne souvent limpression de rptitions sans fin dun mme processus interactif, quel que soit le sujet lordre du jour. Le coaching dquipe consiste donc souvent aider une quipe changer son show collectif, son processus interactif rptitif, plus qu changer les personnes ou les interprtations personnelles des rles de chaque acteur dans la pice. Ds lors que le coach choisit de se centrer sur une interaction particulire au sein dune quipe, il sera souvent opportun dimpliquer tous les membres de lquipe dans ce travail. Les processus en cours, les interactions striles entre quelques personnes et la reproduction des rles habituels ne sont rarement de la seule responsabilit dun ou de quelques membres. Ils concernent toute lquipe.

Les indicateurs dengagement


Un des points importants quun coach dquipe se doit dvaluer est le degr dengagement des membres vis--vis de lquipe en tant que systme et en matire de rsultats. Souvent les quipes utilisent la notion dengagement pour exprimer leur frustration au sujet du comportement de certains membres concernant leur prsence, leur respect des dlais, la qualit de leur nergie ou dautres critres quelquefois relativement flous. Quelques indicateurs permettent de reprer le degr dengagement des membres lgard de leur quipe et de les aider clarifier et dvelopper leur notion dengagement. Il semblerait, lusage, que ces indicateurs sont plus ou moins interculturels, ncessitant quelquefois une simple clarifica ditions dOrganisation

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

tion au niveau dune quipe particulire. Ils sadressent ce qui est quelquefois appel les rgles du jeu , lthique, lengagement, ou mme le professionnalisme au sein dune quipe. Ils sont en relation avec quelques dimensions spcifiques du travail en quipe, que nous reprendrons au cours des chapitres suivants : lespace-temps, lnergie, les rsultats. Les trois indicateurs de management de lespace-temps concernent les relles capacits de lquipe et de chacun de ses membres manager son temps dans un cadre prcis. La ponctualit est la capacit tre lheure et fournir un travail en temps et en heure. Les personnes ayant des difficults dans ce domaine seront gnralement en retard aux runions et souvent aussi dans le respect des dlais. Ils pourront entraner des frustrations chez les autres membres respectueux des dlais et des horaires. Ces derniers considreront que les retardataires sont moins impliqus dans latteinte des objectifs, moins engags envers lquipe. La prsence est la capacit rester concentr en runion, vitant les conversations tlphoniques, sorties inopines, discussions en apart, ou tout autre forme dinterruption provoque par un membre, par lquipe elle-mme ou par lextrieur. La confidentialit concerne la capacit garder en interne tout ce qui se dit au sein du groupe ainsi que les ressources qui lui appartiennent, qui ne doivent pas en sortir. Partager les informations ou les ressources avec une personne extrieure lquipe peut tre considr comme une infraction une rgle de confidentialit pouvant mettre lquipe en danger.
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Les indicateurs suivants concernent les capacits de lquipe et de chacun de ses membres dployer lnergie ncessaire pour atteindre les objectifs collectifs. La ractivit et pro-activit est la capacit agir de faon approprie et immdiate afin damliorer les rsultats, quels

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COACHING DQUIPE

que soient le domaine dintervention et les comptences dune personne ou de lquipe. Cette ractivit agit dans le domaine de la solidarit collective, centre sur les rsultats. La confrontation est la capacit formuler sa dsapprobation de faon positive et rsolutoire face au comportement inadapt dun des membres ou de lensemble de lquipe, au vu des exigences de la profession ou du secteur dactivit, afin dlever le niveau defficacit. Les membres dune quipe, responsables et engags, ne se dsintressent pas dun comportement individuel ou collectif inappropri, et nattendent pas que le patron intervienne ou que la situation se dgrade. Lassiduit concerne la capacit durer ou suivre dans le temps. Il sagit du facteur de persvrance dans le dveloppement des comportements professionnels appropris numrs ci-dessus. Un comportement professionnel efficace mais pisodique nest en effet pas suffisant. Ces indicateurs sont souvent implicites dans les milieux professionnels et enfouis dans lesprit de chacun. Le coach peut permettre chacun en temps rel, de prendre conscience de son engagement mesurable, ainsi que celui de lquipe, et aider lensemble le dvelopper. Nous constatons que ces rgles du jeu implicites sont souvent plus ou moins respectes par lensemble de lquipe, provoquent des dsapprobations ou des frustrations selon le niveau dexigence des uns et des autres, et mritent un rappel rgulier.

Piges viter

e rle du coach dquipe nest surtout pas de sriger en gendarme, ni mme de lister dofce lensemble de ces indicateurs.

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LE CONTEXTE DINTERVENTION

Il lui serait prfrable de se positionner en accompagnateur sur le sujet qui mrite rflexion et lengagement de chacun. Quelle que soit la maturit de lquipe vis--vis de lensemble de ces indicateurs, il est donc souvent utile pour le coach daider son quipe cliente les rendre explicites. Cela permet de clarifier les attentes des uns et des autres, comme chacun des engagements individuels au sein de la dynamique dquipe. Dautres indicateurs concernent la capacit de lquipe mettre en place quelques limites thiques. Ceux-ci mritent souvent clarification dans des contextes interculturels, et quelquefois au sein dune mme culture. Si cela semble vident pour certains, la pratique dans diffrentes organisations internationales et diffrentes cultures, a montr que de nombreuses quipes avaient besoin de se remmorer quelques principes essentiels de comportement collectif et de poser des limites acceptables par lensemble comme par lenvironnement social. Le premier concerne le contrle personnel, ou la capacit matriser ses motions afin de limiter les passages lacte . Il sagit surtout, par exemple, de matriser ses pulsions de colre et de violence, verbales ou physiques, et de matriser galement ses sentiments dattraction et de sduction (harclement sexuel) vis--vis des membres de lquipe. Cela touche beaucoup de malentendus interculturels, cause de nombreux checs lexportation. Le second concerne la consommation de substances qui modifient les capacits mentales telles que les drogues dures ou douces, lusage dalcool, de tabac, et en gnral labus de toutes autres substances ayant un effet nfaste sur la sant ou le mental. Le but est de rappeler lquipe les lignes de conduite prcises et de sassurer quelles sont bien respectes. Il est commun de constater que si un seul de ces principes thiques nest pas respect dans un systme donn, par exemple dans

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COACHING DQUIPE

une famille, tous les autres principes peuvent tre transgresss. Les milieux qui acceptent un abus dalcool, drapent dans la violence et dans le harclement humain sous ses diffrentes formes. Le rle du coach est bien entendu de modliser un comportement juste et de rester vigilant dans le reprage et le partage sur lensemble de ces indicateurs, dune faon positive et rsolutoire. Il sagit daccompagner lquipe dans son approche et sa conduite thique et professionnelle quand le besoin savre utile et ncessaire.

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Outils structurels de coaching dquipe 1


1

Le coaching dquipe dans l ici et maintenant


I L EST COURANT D AFFIRMER que pour accompagner une quipe, le coach avis se place rsolument dans lici et maintenant . Cela veut dire quil colle la ralit dun travail oprationnel effectu par une quipe cliente afin de laccompagner dans le dveloppement de son potentiel, pour laider devenir plus performante. Trs prosaquement, il sagit dabord dcouter en runion dquipe ce qui se passe entre les personnes, puis dutiliser ce qui apparat dans les interactions pour accompagner lquipe dans sa recherche de performance. Cette premire dfinition souligne la qualit ncessaire dcoute active et de disponibilit crative de la part du coach dquipe. Mais aprs avoir
1. Une premire version de ce texte initialement crit par lauteur en anglais en mai 2002 fut traduit en franais par Christiane Hubert.

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COACHING DQUIPE

dvelopp ses capacits dcoute et dobservation du ballet systmique manifest par une quipe, comment un coach se sert-il de lici et maintenant , concrtement ? Plus techniquement, le travail dun coach dans lici et maintenant permet daider lquipe prendre conscience de sa faon dtre et de faire au sein de deux dimensions fondamentales trs diffrentes et souvent complmentaires : En ce qui concerne lici de lquipe, il sagit de la gestion de ses interactions dans son espace, son territoire, ou encore sa gographie. Il est question ici de la dimension stratgique ou mme politique de la gographie de lquipe. Cette dimension apparat dans son espace interne aussi bien que dans ses interactions avec son environnement. chaque instant dune runion, lobservation et lintervention du coach peuvent donc concerner ce qui se passe dans lespace volutif de laction. En ce qui concerne le maintenant , il sagit de la gestion du temps, des rythmes et de la cadence de travail de lquipe. Il est question maintenant de la gestion des dlais et de la dimension temporelle des projets de lquipe, quels quils soient, de faon linaire ou simultane suivant un plan, ou de faon mergeante suivant ses cycles, avec ou sans -coups, partir de leurs dcollages jusquaux atterrissages. Aprs la premire prise de conscience par lquipe de ses habitudes et stratgies dans son maniement de lespace et/ou du temps, il sagit pour le coach de laccompagner dans sa dcouverte de diffrentes faons de mieux se manager au sein de lune et lautre de ces deux dimensions. Ces deux dimensions sont dune importance primordiale, fondamentalement structurantes sinon structurelles. Pour concrtement aider une quipe se dvelopper, la participation dun coach

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OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

dquipe des squences de runion in situ (espace) ou en temps rel lui donne donc un terrain privilgi dobservation et dintervention. Cest cela le coaching dquipe dans lici et maintenant, prsent dans chacune de ces dimensions et avec plus de dtails et quelques exemples cidessous.

Lespace en coaching dquipe


La gographie de lquipe
Il est trs utile pour le coach dquipe dobserver la gographie globale de lquipe cliente. Une vision territoriale de lquipe, comme sil sagissait dune sorte de mobile artistique et mouvant ou de constellation dynamique lui permet dobtenir des indications prcises sur les affinits, les antagonismes, les coalitions, les clans et les sous-groupes au sein de lquipe. En premier lieu, dans le cadre dune runion dquipe, lobservation du positionnement gographique de chaque membre par rapport aux autres permet de reprer les relations, coalitions et antagonismes sous-jacents qui influencent les interactions au sein lquipe. priori, par exemple dans une salle de runion, nous proposons que les positionnements gographiques relatifs entre les membres dune quipe, avec son leader et le coach ne doivent jamais tre considrs comme un hasard.
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COACHING DQUIPE

Exemple
u dbut dune runion, un coach remarque le positionnement des participants tels quils se sont installs dans la salle, en leur proposant dobserver leur place et ce quelle rvle. Aussitt un participant intervient, argumentant que cela ne rvle rien, car tant arriv le dernier, il a pris la dernire place qui restait dans la salle.

Il se trouve justement, que cette personne tait la dernire recrue au sein de lquipe. Pour aller plus loin :

qui sassoit ct de qui et en face de qui ? quels sont les sous-groupes composs de membres en
proximit immdiate ?

qui gravite souvent autour du patron ? quels sont les espaces ou ruptures dans la gographie
du groupe ?

qui sassoit lavant et qui se met au fond ? qui change de place rgulirement, qui garde la mme ? qui se positionne aux extrmits ? qui reste en dehors du cercle et qui se met au centre ?
Piges viter
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orsque vous observez la gographie dun ensemble, nen tirez pas de conclusions trop htives. Une mme disposition gographique peut rvler des dynamiques dquipes sous-jacentes trs diffrentes (et exceptionnellement, un cigare quelquefois est vraiment un cigare).

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OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

Toutes les stratgies gographiques observables au cours de coaching dquipe et qui se rptent pendant les pauses et les repas, sont dexcellents indicateurs des relations voire des rseaux dinfluence au sein du systme client.1
Exemple
uels que soient les rsultats de votre observation, coacher la mobilit de lquipe en conservant un principe de circularit 1 est un excellent outil de transformation du systme.

Cette stratgie dintervention consiste suggrer ouvertement aux membres de lquipe de changer de place, de demander lun ou lautre de se mettre plus au centre ou au contraire plus lextrieur. Ceci permet :

de mettre en vidence et dinterrompre des coalitions videntes entre les participants ;

daider une personne trop colle une autre ou au


patron prendre de la distance ;

dintgrer un membre de lquipe habituellement exclu ; de dvelopper une capacit dadaptation, une ouverture au
changement. Bien entendu, dans le cadre de ce travail gographique, il est aussi utile pour le coach dquipe de tenir compte de sa propre position gographique, au sein du systme, et de savoir la modifier bon escient.
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1. Notion dveloppe plus en profondeur dans le chapitre V.

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COACHING DQUIPE

La position du coach dquipe


Le coach peut lui-mme provoquer ou modliser une mobilit relative au sein de son quipe cliente en vitant de sasseoir la mme place ou ct de la mme personne deux fois de suite. Il peut modliser un comportement souple en saisissant toutes les opportunits pour changer de place, prendre sa chaise et se placer de manire avoir un autre angle de vue, ceci afin de modifier lquilibre de la salle et ainsi faciliter la mobilit et la circularit.
Exemple
endant les runions, la meilleure position pour le coach est de se placer soit en dehors du cercle, soit dans le cercle en tant que coparticipant.

Sauf lors de quelques rares exceptions, par exemple pour modliser un rle au cours dune squence, rester au cur de laction pour grer, aider ou guider lquipe, nest pas une posture efficace de coaching dquipe. Si par exemple le coach prside ou anime lquipe au cours des runions, ceci contribue renforcer la dpendance de lquipe vis--vis de lui et par voie de consquence vis--vis du patron. Cette position freine le dveloppement de lautonomie de lquipe, sa capacit sauto-encadrer . Il en est de mme lorsque lquipe se centre sur ses rsultats, son suivi, ses dcisions. La gestion de tous ces processus gagne fortement tre dlgue ou assure par lquipe elle-mme. En consquence, la meilleure position gographique pour un coach est souvent une situation non centrale , priphrique, voire franchement extrieure au groupe.

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OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

cran

Faciliteur (membre de lquipe)

Leader Coach Position du coach en supervision de runions

En tant que coach, il est parfois utile de spcifier clairement son propre choix de positionnement gographique et den clarifier les diffrences.
Exemple
orsque je massois dans le cercle, jinterviens en tant que participant et jattends dtre manag par lanimateur de la runion. Lorsque je me positionne en dehors du cercle, je choisis dobserver les processus en action et je ne souhaite pas que vous sollicitiez ma participation .

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Une utilisation stratgique du positionnement gographique du coach dquipe lui permet de dvelopper une conscience de sa place dans les interactions au sein du systme, puis de la modifier pour crer de la mobilit en son sein. Cette stratgie est utile pendant tout le temps vcu au sein de lquipe cliente.

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COACHING DQUIPE

Piges viter
n participant aborde souvent le coach en apart, et laccapare pendant le repas ou lors dune pause pour lui poser des questions ou offrir des informations complmentaires.

Si cette information ou question vhicule un tant soit peu denjeux, il est utile de demander au participant de restituer son commentaire lensemble de lquipe ds la reprise du travail, puis de sen assurer en lui donnant la parole ds que le groupe se retrouve en salle. Il sagit bien ici de privilgier les changes collectifs, aux dpens des aparts deux ou trois. Ce comportement modlisant du coach permet de rquilibrer la communication collective dans certaines quipes o une trop grande part des changes se font deux ou trois, derrire les scnes, ventuellement avec le patron de lquipe.

Piges viter
n coach considre que les temps de repas sont hors contrat de travail et se fait plaisir pour y dvelopper une relation privilgie avec un membre de lquipe qui a attir son attention.

Si daventure le coach a besoin de formuler une demande personnelle un des membres de lquipe, il gagnerait la formuler en toute transparence en grand groupe, au vu et su de lensemble de lquipe.

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Il est certain que les autres membres de lquipe relveront ce comportement prfrentiel et linterprteront : relation privilgie ? intrt particulier ? tentative de sduction ? dveloppement dune coalition afin de satisfaire un objectif ou un intrt personnel ? Quelle quen soit la perception, ce comportement peut fragiliser la position du coach dquipe.

OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

Modliser les positions stratgiques et utiliser la gographie de la salle pour coacher lquipe permet de faire prendre conscience que chaque positionnement influence les interactions au sein de lensemble.
Exemple
e coach peut suggrer que les runions soient organises dans des lieux diffrents chaque fois. Chaque nouveau lieu devient une opportunit pour lquipe de devenir plus mobile. La mobilit et le changement dans la gographie entranent des changements dans les modes interactifs et cela dveloppe en retour une plus grande crativit et ractivit.

Travailler sur laspect gographique en runion est un excellent tremplin pour suggrer lquipe de prendre en compte son environnement professionnel tel que lagencement des bureaux et la proximit ou lloignement des membres de lquipe. Dans certains cas, des quipes ont ainsi opt pour ramnager leur environnement de travail afin dy permettre plus dchange. Le principe de circularit appliqu la gographie de lquipe est un moyen trs efficace pour dmler des habitudes relationnelles anciennes et des routines de communication. En provoquant une nouvelle proximit ou en mettant de la distance entre certains membres, il se cre de nouvelles relations et interfaces ce qui permet lquipe daccder de nouvelles perceptions et de nouvelles solutions.
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La triangulation
La triangulation est un outil comportemental quun coach dquipe peut mettre en uvre pour crer de la circularit ou de la mobilit au sein des changes entre les participants.

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Cet outil utilis en coaching dquipe, en supervision de runion comme au sein dateliers ddis peut modliser un comportement facilitant pour tous les membres de lquipe, surtout en runion. Cest la fois un outil pratique de coaching dquipe et une mthode pour dvelopper la fluidit et linteraction entre les membres du systme client. Cette mthode consiste mettre en uvre des comportements simples qui sont mme de crer, rediriger ou stimuler la circularit ou fluidit dans la communication entre les membres.
Exemple

ne discussion sternise pour les raisons suivantes :

un membre trane en longueur sur sa prsentation ; un autre dfend avec insistance et force dtails son point de vue ; deux ou plusieurs membres se livrent bataille pour convaincre lquipe de se ranger du ct du plus fort ; une bonne moiti de lquipe est passive ; la circularit ou la uidit a disparu au prot dune interaction centre sur quelques personnes, etc.

La technique de triangulation consiste simplement et de diverses faons ouvrir la forme de la communication en invitant une troisime ou une quatrime partie participer linteraction. Les polarits relationnelles sont des modles rptitifs de communication qui consistent exclure une partie des membres de lquipe, au profit dune position dominante, individuelle ou plusieurs, qui porte tant sur le contenu que le processus. Les polarits peuvent tre contre-productives et rvler les limites des interactions au sein dune quipe.

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OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

Un coach avis et comptent peut, de manire efficace, dvier les polarits et recrer la circularit au sein de lquipe par la mise en uvre de quelques comportements de triangulation .
Exemple 1
n jeu subtil de regard balayant consiste regarder les autres membres de lquipe tandis que lun dentre eux parle, fait une prsentation ou dveloppe une ide.

Chaque fois quun membre de lquipe russit capter le regard dune personne, du coach ou du patron, il se sent invit poursuivre son discours en accaparant son attention. Il cre ainsi une relation privilgie ou une polarit avec la personne dont il a capt le regard, le coach ou le patron, tandis que tout le reste de lquipe coute. Un jeu de regard circulaire et constant de la part du coach, avec le reste de lquipe, aura pour effet de suggrer linterlocuteur de sadresser lensemble du groupe pour reconnatre leur prsence, les intresser, obtenir leur participation.
Exemple 2
e coach peut faire entrer en scne un membre particulier et inattendu en lui demandant son avis sur un sujet puis regarder les autres participants pour provoquer leur raction. Ceci permet de rorienter et de stimuler la discussion, comme par exemple : Questce que tu en penses Michel ? et regarder Henri et Julie pendant que Michel donne son avis.

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Lorsquune personne, le coach ou le patron devient le principal auditeur ou la cible de la discussion, les autres membres de lquipe sont, de fait, relgus un rle secondaire

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COACHING DQUIPE

dobservateur. Ils peuvent ainsi petit petit se sentir disqualifis, exclus, non concerns et sinstaller dans diverses formes de passivit.
Exemple 3
e coach peut donner un point de vue tout fait diffrent et cratif sur un sujet dfendu avec conviction par lun des membres, puis sortir de la discussion en regardant ses notes personnelles, ou dautres membres de lquipe pour les inciter participer.

Certaines polarits se caractrisent par des positions de pense unique ou par la focalisation sur une seule manire de rsoudre un problme. Ces polarits peuvent tre rorientes par le coach par la modlisation de propositions inhabituelles, des solutions hors normes ou des manires de penser diffrentes.

Piges viter
ette stratgie peut devenir contre-productive si le coach prend cur de dfendre son ide, crant ainsi une nouvelle polarit, cette fois-ci centre sur lui-mme.

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Ces stratgies de triangulation ou de rorientation du dbat sont surtout efficaces si le coach dquipe les met en uvre au sein de lquipe cliente dune manire lgre, rapide et efficace, puis rapidement les abandonne. En gnral, il est conseill que le coach reste en priphrie des discussions propres lquipe, quil garde une distance neutre par rapport au contenu oprationnel en restant la frange des processus interactifs de lquipe.

OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

Le coach peut aussi crer une triangulation en posant lquipe une question sur le processus :
Exemple 4
ombien de temps allez-vous prendre pour rsoudre ce problme ? ou o en tes-vous sur les dcisions que vous vouliez prendre en cours de discussion ? ou encore, comment pourriez-vous aborder cette situation de faon tout fait originale ?

Lobjectif de ces interventions de coach dquipe est aussi de modliser la triangulation. Petit petit, il sagit dapprendre lquipe rorienter son nergie. terme, plus lquipe triangule delle-mme, moins le coach intervient dans le processus interactif de lquipe, plus cela permet chacun de gagner en libert et en crativit, et lquipe de devenir performante.

Une tude de cas


Le cas rel dcrit ci-dessous de faon extensive est tir dune squence de coaching dquipe de type supervision de runion effectue au sein dune quipe de cadres. Il a pour but dillustrer la mise en uvre de quelques principes prsents ci-dessus.

Le contexte
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Une quipe dpartementale dune organisation trangre (pays de lEst) est en runion. Les membres sont assis en demi-cercle, face au tableau confrencier. La squence de travail lordre du jour concerne la mise en uvre et le suivi dun nouveau systme dvaluation annuelle du personnel, pilot par le DRH.

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COACHING DQUIPE

Le DRH est membre de lquipe immdiatement suprieure, le comit de direction. Il est prsent dans la runion pour cette squence, et assis une des extrmits du demi-cercle, proche des tableaux confrenciers, non loin de la porte. Sa position gographique illustre bien sa position extrieure lquipe. Le coach accompagne la fois le comit de direction et lquipe dpartementale depuis plusieurs annes lors dateliers espacs de six mois, compte tenu des impratifs de dplacement. Il est assis au sein du groupe. La runion est anime ou facilite par un des membres de lquipe du dpartement concern. La responsable officielle de cette quipe est absente de la runion, pour des raisons mdicales.

Tableau

Animateur (membre dquipe)

DRH

Coach

La gographie initiale

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La runion rvle quelques difficults de communication entre lquipe dpartementale et le DRH. Selon les dires, ce malaise semble reflter le malaise gnral qui perdure entre le dpartement des Ressources Humaines et le reste de lentreprise.

OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

Le problme
Quel que soit le projet dans le pass, le DRH, comme son quipe, dveloppe dans son coin et en expert des procdures de management du personnel, puis les parachutent dans lentreprise en se souciant peu des contraintes et besoins oprationnels des managers. Mme si les mthodes quil dveloppe semblent utiles voire ncessaires, la faon de les mettre en uvre ne convient pas lencadrement. Celui-ci souhaite tre consult, voire associ, au dveloppement des nouvelles procdures, et souhaite plus daccompagnement et de formation lors de leur mise en uvre. Pendant que diffrents membres de lquipe expriment leurs souhaits et revendications au DRH, celui-ci reste silencieux et observe le groupe de sa position priphrique. Cette position gographique et son mutisme semble accentuer une interaction de bouc missaire au sein de lquipe (perue par le coach, et ventuellement confirme par la position corporelle plutt dfensive du DRH). Lorsquenfin le DRH prend la parole, cest pour sadresser directement au coach et lui demander des conseils : Selon vous, que pourrais-je faire ? Le coach reformule la question autrement, en balayant du regard lensemble de lquipe, manifestement ignore lors linteraction prcdente : Voulez-vous travailler sur ce problme maintenant ? Ayant obtenu un acquiescement gnral, dont celui du DRH, il se lve et annonce :
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Dans ce cas, je vous propose de changer de place. Prenez la mienne dit-il au DRH, en quittant sa propre chaise et en laccompagnant. Il prend ensuite la chaise du DRH, initialement en bordure du groupe pour la mettre face au groupe et devant les tableaux confrenciers.

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COACHING DQUIPE

Tableaux

Animateur (membre dquipe)

Coach

DRH Le dplacement stratgique des acteurs

Se tournant vers le faciliteur, qui se dplace, prenant une place au sein du groupe, le coach lui annonce : Nous en avons pour peu prs dix minutes.

Le repositionnement
Le coach se tourne alors vers le DRH, et lui demande : Quelle diffrence ressentez-vous dans votre nouvelle position, au sein du groupe ? Dabord surpris par la question, le DRH exprime une diffrence superficielle au niveau de son champ de vision : il ne voit pas les mmes choses de sa nouvelle place au sein du groupe. Il voit mieux les tableaux et moins le groupe luimme, puisquil en fait partie. La mme question est ensuite pose aux autres membres du groupe sur leur perception de la nouvelle position gographique du DRH. Diffrentes perceptions plus impliquantes sont exprimes, dont une concernant une nouvelle proximit : quand il est dans le groupe , le DRH est ressenti plus comme sil devenait un partenaire ou quelquun dgal aux autres membres. De son sige prcdent, il tait peru comme tant plus extrieur au groupe.

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OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

Certains membres du groupe mentionnent que lors de runions, le DRH ne choisit jamais une place dans le groupe, mais se positionne toujours sa priphrie. Le DRH prend conscience du fait quil choisit systmatiquement la mme place gographique, mme lors des runions du comit de direction, et partage cette rflexion avec lquipe. Lchange concernant ces perceptions continue. Le coach exprime : Ces perceptions sont intressantes puis il demande au DRH nouveau : Que ressentez-vous de diffrent dans cette nouvelle position, au sein du groupe ? Le DRH exprime encore sa nouvelle vision des tableaux et du groupe, mais nexprime pas dmotion particulire. Le coach insiste, en se penchant en avant et en crant un contact visuel plus direct et plus exclusif avec le DRH : Quelle serait une motion diffrente. Pas ce que vous voyez, mais que vous ressentez. Aprs un silence, le DRH souvre partager une autre dimension. Il voque un sentiment doppression , de manque de distance, voire de manque dair dans cette nouvelle place au sein du groupe. Le coach reformule et obtient confirmation : Donc en vous insrant au sein du groupe, vous avez plutt des sensations ou des sentiments ngatifs, asssocis une perte de recul, un manque despace. Prenez le temps de bien sentir comment cela vous affecte.
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Le coach suggre aux voisins immdiats du DRH de se raprocher de lui en le collant un peu plus. Aprs un instant de silence, il reprend la parole pour demander au DRH sil veut bien regarder les membres du groupe autour de lui, un un.

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COACHING DQUIPE

Peu peu le DRH dveloppe un nouveau contact visuel avec chacun. Quand ce tour est termin, le coach lui demande : Dans votre nouvelle position au sein du groupe, au-del de ce que vous perdez, percevez-vous la possibilit de nouveaux sentiments positifs ou la possibilit de nouveaux potentiels que vous naviez pas partir de votre ancienne place ? Le DRH confirme quil se sent aussi plus proche des autres et que sil sent une gne due cette proximit, la communication pourrait aussi devenir plus directe partir de sa nouvelle place. Il exprime aussi quil ne souponnait pas quune diffrence gographique dans une runion pouvait tellement influencer sa perception des autres et du rseau de relations. Le coach demande alors aux autres membres du groupe dexprimer ce quils ressentent de la nouvelle position du DRH et du potentiel quelle rvle. Aprs quelques commentaires, le coach propose au groupe de faire des parallles entre le travail effectu et la place relle du dpartement RH dans lentreprise par rapport aux autres dpartements. Il propose aux membres du groupe de suggrer diffrentes faons de matrialiser un repositionnement de la DRH au sein de lentreprise qui leur conviendrait ainsi quau reste de lentreprise. Pendant cette discussion, le coach se lve et dplace sa chaise pour se remettre au sein le groupe, sa priphrie, et dun geste destination de lanimateur, lui signale que lanimation de la suite de ce travail est maintenant sous sa responsabilit.
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Lanimateur gre le groupe dans un travail plus pratique centr sur llaboration de processus plus interactifs avec le dpartement des Ressources Humaines qui permettrait lensemble des cadres de se sentir plus intgrs dans llaboration des procdures de management du personnel.

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OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

Une exploration
Suite ce travail men par le groupe, le coach demande au DRH sil veut continuer un peu plus loin. Le DRH dabord surpris, affirme tre intress par un approfondissement. Le coach reprend alors une place centrale devant le groupe en dplaant sa chaise nouveau. Il annonce quil y en a pour cinq minutes. Il demande alors au DRH : Maintenant que vous avez experiment une nouvelle place au sein du groupe, y a-t-il une autre place que vous pourriez ou aimeriez essayer ? Aprs rflexion, le DRH rpond au coach la vtre , rponse qui suscite plusieurs rires au sein le groupe. Le coach dit alors : Pour le moment cest ma place (rires nouveau). Mais telle quelle est place, continue le coach, ma chaise pourrait aussi voquer la place du leader de cette quipe, voire au niveau de lentreprise, celle du PDG. Est-ce ce type de place qui pourrait vous intresser ? Aprs un silence un peu gn, le DRH accepte linterprtation en disant quil serait sans doute et terme intress par une position de leader plus oprationnel que celle que reprsente son poste actuel. Le coach lui dit que cette option de carrire pourrait lui tre intressante, il lui propose de travailler en individuel avec un autre coach afin de mieux dfinir ce quil veut faire terme et pour prciser les moyens ncessaires pour y arriver.
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Il lui fait remarquer quentre-temps, la place priphrique quil occupe ne lui permet :

ni dappartenir vraiment au groupe en tant que membre


part entire ;

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ni dexprimenter une place de leader lui permettrant de


faire le saut qui consisterait franchement diriger. De plus la place priphrique quil choisit ne convient pas plus aux autres membres du groupe qui narrivent pas tablir avec lui une interaction ou collaboration fructueuse. Le coach propose au DRH, avec laide du groupe en prsence, et peut-tre en discutant avec ses pairs du comit de direction, davancer dans sa recherche dune place de partenariat un peu plus paritaire qui correspondrait mieux sa position fonctionnelle au sein de lorganisation, et qui conviendrait mieux aux attentes des uns et des autres. Pour la squence de travail qui suit, le coach rend lespace danimation au faciliteur de la runion et se dplace avec sa chaise la fois hors du groupe et du demi-cercle, en position dobservation, pour signaler quil ninterviendra plus. Comme peut illustrer la squence ci-dessus, le coaching dquipe dans lici ncessite donc une observation et une manipulation de ce que lon pourrait appeler la gographie politique de lquipe. Ce travail peut aussi inclure des indicateurs qui rvlent ou illustrent la relation de lquipe avec son environnement plus large. Cela concerne les interactions qui ont lieu avec lenvironnement de la runion, la place ou la gographie de la salle dans le btiment, lutilisation des moyens disposition, leur profusion, leur qualit ou leur manque, les interruptions utiles ou d-structurantes issues de lextrieur. Ce travail gographique est souvent ressenti comme trs rel et concret. Il nest pas rare que suite un coaching centr sur cette dimension territoriale, une quipe dcide de re-dcorer ou de ramnager son espace professionnel, de mieux grer ses interfaces avec son environnement, dchanger les emplacements des bureaux de certains membres, voire de dmnager tous ensemble dans un autre lieu pour se modeler un

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OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

environnement interne plus propice lefficacit et la russite collective. Cette approche du coaching dquipe en fait un outil particulirement adapt laccompagnement dentreprises en transition dans la mesure o celles-ci se posent presque systmatiquement le problme de la modification de leurs paramtres territoriaux.

Le travail en sous-commissions
Il existe une autre faon de trianguler , en jouant sur la constitution de lquipe et sur sa gographie collective lors de squences de runion. un moment donn et pour diffrentes raisons, un coach peut proposer son quipe cliente de travailler en sous-ensembles, sous-groupes ou sous-commissions, le temps dune squence. La premire raison, la plus vidente, pour crer des groupes de sous-commissions est de crer les conditions ncessaires qui permettent plus de communication ou dchange au sein dune quipe trop consquente. Les grands groupes, en effet, tendent intimider certains, limiter ou formaliser les changes. De la mme faon les grands groupes favorisent les polarits relationnelles, limitent la fluidit des changes Il est utile, cependant, avant de proposer une configuration de travail en sous-groupes, de rflchir au sens symbolique ou mtaphorique que peut vhiculer telle ou telle configuration.

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COACHING DQUIPE

Exemple

our effectuer un travail prparatoire, dinstruction ou dtude dune dcision, un coach peut :

proposer une quipe de direction constitue de trois divisions oprationnelles de faire cette prparation en trois sous-groupes, qui chacun reprsente les intrts dune des divisions.
Trois sous-groupes parallles qui chacun reprsentent les intrts dune division

proposer une quipe de direction largie comprenant des niveaux 1 et 2 de faire ce travail en deux sous-groupes, chacun constitu dun des niveaux hirarchiques.
Deux sous-groupes hirarchiques qui chacun travaillent sur la clarification de leur cadre de rfrence

proposer une quipe dont les membres sont assez individualistes, de chacun rchir de son ct face une feuille de papier, pour ensuite changer leurs rexions en grand groupe.

Travail prparatoire individuel mis en commun par la suite

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Chacun de ses exemples illustre que le coach dquipe propose une forme de travail qui correspond la structure relle de lquipe. Si la forme de travail en sous-groupes colle la ralit de lquipe cliente, cela permettra une meilleure formulation sur le fond des proccupations, en respectant les diffrences essentielles.

OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

Aussi, comme dans les trois cas cits ci-dessus, il convient souvent de demander au patron de rflchir seul, de son ct.

Piges viter
linverse de la stratgie propose ci-dessus, de nombreuses quipes proposent des congurations de sous-groupes plus ou moins transversales qui tendront attnuer ou faire disparatre les diffrences importantes, intrinsques lquipe.

Sauf cas particulier, il convient souvent de rvler les diffrences inhrentes la ralit quotidienne de lquipe, voire de les souligner, afin de coacher lquipe sur la faon de les traiter, plutt que de faire disparatre les diffrents conflits dintrt en constituant des sous-groupes trop consensuels . Le sens dune configuration particulire de travaux en sousgroupes peut aussi correspondre une recherche stratgique. Si lquipe de direction envisage, par exemple, la mise en uvre dune rorganisation au sein de son entreprise, le coach dquipe peut en permettre une exprimentation partielle, avant sa mise en uvre.
Exemple
ne entreprise internationale structure par pays, en quatre divisions, souhaite se rorganiser en deux business-units, par famille de produits.

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Pour prparer cette reconfiguration de lentreprise, le coach propose un travail en deux sous-commissions, chacune constitue de membres priori intresss par lavenir dune des familles de produits.

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COACHING DQUIPE

Interfaces

Processus internes Sous-commissions = nouvelles divisions

Au-del de la production factuelle ou du contenu de travail de chaque sous-ensemble, lanalyse des processus de travail au sein des deux sous-commissions et de leur interface par la suite permet dexprimenter certains paramtres de la nouvelle structure. Les processus de travail au sein des deux sous-groupes et dans leurs interfaces peuvent rvler les forces et limites au sein de chacune des nouvelles business-units envisages comme dans leur interaction. Ce travail stratgique permet au comit de direction de tester les effets dune nouvelle gographie particulire par le biais de sous-commissions mtaphoriques , avant de la mettre en uvre dans la ralit. Lors dun travail en sous-groupes, il est conseill de faire en sorte que chaque sous-groupe soumette son travail ou ses options de dcision par crit. Il est entendu que chaque sousgroupe propose une liste doptions de dcision applicables lensemble de lquipe. Pendant ce temps, afin de souligner le caractre dlgant du processus de travail, le patron et le coach restent en dehors des groupes (une excellente opportunit pour coacher le leader en individuel). Lorsque les deux groupes sont ultrieurement runis, les listes manuscrites sont distribues lensemble du groupe, et le patron sengage valider les dcisions dans des dlais courts.
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prs ce travail, lorsque lensemble de lquipe se runit, il souhaite en gnral procder la prsentation du travail de chaque sous-groupe. Dans ce cas, la prsentation consiste souvent rediscuter, voire rengocier toutes les propositions de dcision.

Le processus de travail en sous-groupes rvle quelques principes sous-jacents aux runions : pour chaque membre dune quipe, on peut parfois supposer que la vraie motivation personnelle pour vouloir participer aux runions est surtout que rien nchappe son contrle. En subdivisant lquipe en sous-groupes, les membres sont placs dans la situation o au moins une partie des discussions et des dcisions chappe leur contrle, et ils o se doivent de faire confiance lautre groupe dans leur analyse et dans le choix de solutions quils proposent pour lensemble.

Piges viter
es quipes demandent souvent que les sous-groupes soient forms par des membres reprsentant les diffrents secteurs de responsabilit. Cette approche peut toutefois maintenir un contrle indirect sur les dcisions de lautre sous-groupe.

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Il est beaucoup plus efficace que chaque sous-groupe soit compos dexperts concerns par les rsultats et trs diffrents de lautre groupe, pour engendrer des approches et des rsultats rellement diffrents, et crer une triangulation.

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Piges viter
arder la mme conguration chaque runion reviendrait crer deux sous-quipes, chacune avec sa structure, ses faons de penser et ses structures interactives. Il est important de demander lquipe de veiller ce que les sous-groupes soient diffrents chaque runion.

Ce type de coaching place le patron et le coach dans un contexte de dlgation. Si les sous-quipes doivent mutuellement se faire confiance, le coach et le patron aussi font confiance lensemble. Rappelons que le patron est bien entendu toujours le dcisionnaire final, validant les propositions de dcisions ou les recommandations avant quelles soient mises en uvre par lensemble de lquipe. Cette dlgation donne aussi au coach loccasion dvaluer avec le patron les progrs raliss par lquipe et de planifier les tapes suivantes. Inutile de prciser quil est important que le coach et le patron partagent avec lquipe toute dcision prise au cours dune ventuelle sance de coaching individuel effectue loccasion.

Le temps en coaching dquipe


Il est coutumier, pour beaucoup dindividus en entreprise, de parler de leur problme personnel de gestion du temps avec les quelques leitmotiv habituels : le temps perdu en runion, le manque de temps, la surcharge de travail, les dlais trop courts, les pertes de temps en dplacement, le temps qui leur chappe accapar par les autres, les abus du management des agendas en rseau, etc. Il est aussi coutumier de constater que les quipes au sein desquelles ce temps si prcieux est dilapid ne font rien pour mieux le grer collectivement. La gestion du temps est depuis

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OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

trop longtemps considre seulement comme un problme personnel rsoudre par des individus ou deux. Il est possible, voire beaucoup plus pratique et oprationnel, de trouver des solutions des problmes de gestion du temps lorsque lon dfinit ceux-ci comme des problmes dquipe. Il sagit alors de trouver des solutions collectives. Le temps dune quipe appartient dabord au collectif. Ceci en fait un axe de travail primordial pour une quipe accompagne par un coach. Lobservation et la recherche de solutions dans le domaine de la gestion du temps en coaching dquipe concerne donc laxe du maintenant , dans le travail de coaching sur lici et maintenant collectif. En supervision de runion, il est utile dobserver ladquation entre ce qui est dit et ce qui est fait dans lutilisation du temps collectif, comme il est utile den rvler les incohrences. Pour traiter ce thme central, nous abordons ci-dessous :

un premier principe dimpartialit dans la gestion du temps


du coach dquipe dans sa relation avec chacun des membres du systme client ;

quelques outils plus particulirement centrs sur la gestion


du temps de lquipe mme, telle que cette comptence se manifeste au sein de runions supervises.

Le principe dimpartialit
Pendant des lections dmocratiques, afin dassurer une information impartiale, les mdias ont lobligation daccorder le mme temps de parole ou de couverture mdiatique chacun des candidats. Nous conseillons au coach dadopter ce mme principe dimpartialit dans sa gestion du temps avec chacun des membres de lquipe cliente, et de modliser ce comportement auprs du leader de ce systme.

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orsque lon accompagne une quipe en coaching, il arrive souvent que le patron ou quun des managers formule une demande de coaching individuel, et que le coach soit bien tent daccepter.

Dans ce cas, il faut savoir quun des niveaux de coaching risque fort den subir les consquences. En effet le coach risque de trop simpliquer :

soit dans les relations individuelles avec certains membres


de lquipe et ainsi perdre la distance stratgique ncessaire pour avoir une bonne vue de lensemble de lquipe ;

soit dans sa relation avec le systme collectif. Il risque


alors de subordonner les demandes individuelles aux enjeux de lquipe. Bon nombre de coachs refusent de coacher en mme temps une quipe et un des membres de lquipe, y compris le patron. Si daventure un besoin de coaching individuel se fait ressentir ou sexprime, la demande est soutenue et oriente vers un autre coach. Pour dvelopper une position dimpartialit, le coach dquipe se centre surtout sur lensemble et veille quilibrer le temps de travail et de relation de faon quitable avec chaque membre. Bien entendu, il ny a aucun problme tre proche des uns et des autres, condition dtre aussi proche ou aussi distant envers une personne quavec chacune des autres au sein de lquipe.

e danger des relations privilgies se vrie galement dans la mtaphore familiale o certains parents afchent une prfrence apparente en passant plus de temps avec un ou lautre de leurs enfants, favorisant ainsi jalousie et ressentiment.

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OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

En coaching dquipe, les difficults vont rapidement se dvelopper si le coach est peru comme partial, plus ou moins attir par certains membres que dautres. Cela ne signifie en aucun cas que le coach doive pour autant se montrer distant, bien au contraire.
Exemple
u dbut dun coaching dquipe, il est intressant pour le coach de crer des coalitions authentiques avec chacun des membres du systme client. Ces coalitions peuvent sappuyer sur des intrts trs personnels et trs diffrents, et peuvent tre ensuite publiquement partages avec les autres de manire quitable.

Aussi, un des membres de lquipe peut tre coach individuellement sur une situation particulire condition que ce coaching soit fait en prsence de lquipe et que celle-ci soit tout de suite encourage accompagner de faon active cette personne dans son dveloppement.

Piges viter
i une coalition trop forte est perue entre le coach et le leader de lquipe, celle-ci peut avoir la perception que le travail de coaching se fait au prot du patron plutt que pour assurer le dveloppement impartial de lquipe dans son ensemble.

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Coacher le patron sur ses difficults peut tre trs utile condition que ce travail soit fait en prsence de lquipe, ou en toute transparence avec cette dernire. Ce travail individuel avec le patron peut obtenir le soutien de lquipe et servir dvelopper la co-responsabilit du groupe trouver et mettre en uvre des solutions souhaitables pour lensemble.

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Un coaching personnel auprs du patron, effectu au sein de son quipe peut donc aboutir au dveloppement dune meilleure co-responsabilit collective. Lquipe peut mettre en uvre plusieurs actions mme dallger les difficults du patron ou de faciliter ses progrs. Ce type de travail peut tre prpar avec le patron et sert modliser une thique de dveloppement professionnel au sein de lquipe tout entire. Une position dimpartialit ou quidistante entre le coach et chaque membre de lquipe est indispensable pour ce genre de travail. Une impartialit dans la gestion du temps de coaching est une stratgie qui peut servir de modle pour lquipe dans sa propre gestion du temps. Elle peut aussi apprendre dvelopper de manire quitable toutes les interfaces au sein du systme. Cette stratgie de coaching sadresse rellement lquipe car elle favorise la croissance de lensemble sans privilgier certains de ses membres au dtriment des autres.

Lallocation du temps de travail


Lors dun coaching dune quipe en runion, il est utile de bien observer la faon dont lquipe manage ses diffrents ensembles de temps : une squence de runion, une runion, une suite de runions sur un an, par exemple. Les rflexions ci-dessous illustrent un certains nombre de thmes qui peuvent tre sujet au coaching dquipe. Au niveau dune runion, dabord, il est utile dobserver lordre et la dure des squences-sujets telles quelles sont inscrites lordre du jour :
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temps Sujet A B C D E F

Dure 1h

pause 10 min 45 min

pause 30 min 1 h 10 30 min

La gestion du temps dune runion

Lorganisation du temps dune runion vhicule normment dinformations sur lquipe concerne, de faon indirecte et mtaphorique. Il est donc utile pour un coach et son quipe cliente de trouver le sens dun ordre du jour : ce quil signifie, vhicule et renforce. Pour ce faire, il suffit de poser quelques questions :

que signifie le fait que lquipe ait attribu une place


particulire un sujet au sein dune runion (dbut, milieu, fin) ?

que signifie le fait que lquipe ait allou une dure


particulire ce sujet ?

quels sujets napparaissent pas lordre du jour alors


quils devraient y figurer ?

lesquels ne devraient pas y figurer ?


Les rponses ces questions et quelques autres peuvent donner matire rflexion chaque quipe.

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e pas se laisser emporter par des dbats de responsabilit : qui la faute ? Lquipe a choisi de fonctionner de cette faon, et cela a un sens. Lequel ?

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Selon les rponses, les prises de conscience, les volonts de changement, un axe dvolution commence bien entendu par :

la r-allocation du temps attribu chaque squence ; le changement dans lordre des sujets au sein de lensemble dune runion.
Exemple
ne organisation htelire stonne de son incapacit dvelopper son commercial alors quelle recrute de nombreux experts externes qui chacun dmissionnent leur tour, trs frustrs, aprs quelques trimestres.

Un regard sur lordre du jour des runions rvle que les premires squences, et les plus longues, concernent systmatiquement des sujets de restauration. Les sujets commerciaux sont toujours relgus la fin des runions, lorsque le temps manque et que lnergie de lquipe est dsesprment basse. Bien entendu, au-del de la prise de conscience, diverses stratgies de modification simposent, comme de proposer lquipe de commencer ses runions par les thmes habituellement disqualifis et placs la fin, ou alors dinclure ceux qui sont habituellement traits en huis clos, hors runion, entre quelques membres influents. Il est aussi possible de revoir les principes dallocation du temps et dinstaurer arbitrairement, comme en politique, le principe dgalit de temps de passage dans les mdias, lors de campagnes lectorales.

Les dbordements
Il sera utile au coach comme lquipe cliente de prendre conscience des squences-sujets qui dbordent le temps

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OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

allou, puis des squences-sujets qui en subissent les consquences et se retrouvent avec moins de temps que ce qui tait initialement prvu. Dans la mesure o le temps allou en runion peut tre symbolique de lallocation gnrale de moyens dans lquipe coache, il existe souvent une correspondance entre les squences-sujets qui dbordent dans le temps et les dpartements et divisions qui dpensent le plus, ou dpassent leurs budgets. De la mme faon, les consquences de ces dpassements sur les autres dpartements ou divisions plus pauvres sont bien illustres par la gestion du temps en runion. Il est habituel de constater que les premires squences de runion, celles juges priori comme plus importantes, dpassent souvent leur temps allou. Naturellement cela a pour consquence de raccourcir les ressources en temps des sujets traits en fin de runion, lorsque les participants perdent leur concentration et se prparent partir. L aussi, diverses options plus ou moins normatives ou prescriptions peuvent tre mises en uvre par une quipe la recherche dun nouvel quilibre.
Exemple
tous les dpassements sont refuss, ce qui oblige chacun mieux prparer ses sujets, et mieux grer son temps ; les rallonges ne sont plus accordes, sauf quelquefois en n de journe, aprs les squences-sujets alloues et respectes.

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i le coach glisse dans un rle de gardien du temps en devenant lui-mme normatif, lquipe risque de rapidement lui dlguer cette responsabilit an de ne pas lassumer elle-mme.

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Alors lapprentissage de la gestion du temps de lquipe ne se fera pas avec la mme responsabilit. Il est utile pour le coach de demander son quipe cliente de prciser et de formaliser des rgles du jeu plus efficaces sil constate un cart important entre lordre du jour et la ralit de la runion. Sil sort de sa rserve et confronte le groupe trop souvent, il deviendra trop central. Le rsultat de lquipe risque dtre moins performant terme.

Le rythme de chaque squence


Pour chaque squence de runion, souvent de dix minutes une heure environ, il est utile pour le coach et lquipe de suivre la qualit du rythme de travail : quelle est la qualit de mthode et la concentration du groupe lors du dmarrage, au milieu et lors de la conclusion de chaque squence, et quelle peut tre la signification de ces rythmes ?

est-ce que lquipe commence mal pour mieux sorganiser


au milieu et finir avec trop de pression ou en chaussepied ?

est-ce quelle commence bien, pour se perdre au milieu et


finir en queue de poisson ?

est-ce quelle est un peu poussive au dpart pour ensuite


trouver un bon rythme et finir en beaut ? Idalement, bien entendu, une runion dans son ensemble devrait avoir un bon rythme, bien cadenc du dbut la fin, la faon dun coureur de fond. Ce rythme soutenu correspondrait la bonne gestion du temps de nimporte quel travail bien cadenc, et devrait se retrouver lors de chaque squence de runion. La ralit semble indiquer que les quipes illustrent au sein de leurs runions la faon dont elles grent leur concentration et leur nergie dans leurs projets. En observant le rythme

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OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

dune squence de runion de quelques minutes, il est donc possible pour une quipe et son coach dextrapoler la qualit de la gestion dun projet par cette mme quipe, par exemple sur trois mois. (Illustration ci-dessous). La gestion dune squence est donc le reflet de la faon dont une quipe traite ce mme sujet ou type de sujet dans sa ralit quotidienne. Dans ce cas, on nobservera pas les mme phnomnes et rythmes lors dune squence de runion portant, par exemple, sur lentretien annuel du personnel et sur la campagne de lancement dun nouveau produit ou encore sur un autre sujet purement oprationnel. Les diffrents rythmes illustrent les diffrents niveaux dintrt.
Exemple
ans une division oprationnelle, une squence de runion sur lorganisation et le suivi des entretiens annuels qui doivent avoir lieu entre le 1er janvier et la n mars est prvue pour durer 30 minutes. La runion commence mal, continue avec un manifeste manque dintrt de la part de presque tous les participants et nit au chausse-pied an de terminer la squence dans les temps.

Squence Rythme gnral Dbut

30 minutes

Fin

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Projet

3 mois

Rythme de conduite de runion sur lentretien annuel

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COACHING DQUIPE

Nous pouvons faire lhypothse que la majorit des entretiens annuels sous la responsabilit de cette quipe seront effectus de faon un peu force la dernire quinzaine du dernier mois, avec une qualit relativement mdiocre, afin de finir dans les dlais. Si les autres squences de runion de ce dpartement oprationnel sont gres de faon plus efficace, nous pourrions conclure que cest le sujet entretien annuel , ou RH qui suscite dans cette quipe un intrt secondaire, au point daffecter la qualit de la squence en runion.

Le suivi de runions
Enfin, le suivi des diffrents thmes et projets, dune runion lautre, offre au coach et son quipe cliente une multitude de champs dobservation, danalyse et damlioration :

quels sont, manifestement, les dossiers centraux, quels


sont ceux les plus priphriques, et pourquoi ne pas changer de priorit ?

quelles proccupations sont des arlsiennes qui


rgulirement rapparaissent, mais ne sont jamais vraiment traites jusquau bout ?

quels sont les projets traits en danseuses qui cotent


cher en argent ou en nergie, mais qui ne rapportent pas grand chose ?

quelles dcisions sont oublies, ou ont disparues tout


jamais dans des trous noirs ?

quels sont les problmes cycliques , chaque fois traiLe coach peut aider son quipe cliente se poser les bonnes questions sur sa faon de se suivre et se mesurer dans le long terme. Elle peut vouloir tablir des points de passage obligs,
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ts comme sils apparaissaient pour la premire fois ?

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OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

des critres de mesure ou de russite, des procdures de suivis et dvaluation qui permettront lensemble de mieux sinscrire dans la dure. Lobservation des runions dune mme quipe dans le temps permet de la voir luvre dans une dimension qui devrait tre volutive et stratgique : son fonctionnement dans la dure centr sur des thmes fondamentaux. Si le contenu des runions ne sinscrit pas dans un temps plus large, saisonnier au moins, annuel si possible, lquipe manquera souvent dhorizon, de stratgie ou de vision. Dans ce sens, le coach peut accompagner son quipe cliente lors dune analyse de lordre du jour de ses dix dernires runions mensuelles et de toutes les dcisions qui y furent prises. Lquipe peut ensuite dcider des changements stratgiques quelle devrait mettre en uvre pour aboutir de meilleurs rsultats au cours des dix prochaines runions, celles qui encadrent lanne venir.

Le changement dans lespace-temps


Pour le coach dquipe, lensemble des phnomnes territoriaux et temporels abords ci-dessus peut rvler une forme habituelle, une cohrence globale.
Exemple
e faon rgulire, par exemple, les places priphriques dans les runions dune quipe sont prises par des responsables de dpartements secondaires, dont les squences de runions dj courtes sont courtes encore plus aprs avoir t places en n de journe.

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Le coach peut aussi observer que toutes les squences de runions menes par une mme quipe se droulent selon le mme rythme.

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COACHING DQUIPE

Exemple
outes les runions dune mme quipe manifestent un dmarrage fulgurant et une n en queue de poisson, sans dcision. Lquipe fait rgulirement diversion avec un sujet imprvu introduit la hussarde, prsent comme trs important.

Ces cohrences spcifiques lquipe cliente peuvent alors reposer sur des critres culturels plus profonds, peut-tre propres lorganisation ou reposant sur des habitudes, des croyances ou un cadre de rfrence institutionnel beaucoup plus large. Dans ces cas, le coach accompagnant vers le changement risque de rencontrer une rsistance plus forte que prvue. Le symptme gestion du temps et le rvlateur gographique nest quelquefois quun indicateur dhabitudes ou de croyances beaucoup plus profondes lies au cadre de rfrence identitaire de lquipe ou de lorganisation. Dans ce cas, souvent, le changement ne passe pas. Dans ce cas aussi, lici et maintenant peut offrir au coach dquipe une multitude doptions de petits changements anodins qui restent dans lordre du possible et qui ont le mrite dtre la fois apparemment inoffensifs et ancrs dans laction. Ces petits changements consistent par exemple proposer ou prescrire :

une question essentielle, pose la mauvaise personne ; une personne de se dplacer, deux autres de djeuner
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ensemble tous les jours pendant deux semaines, une autre encore dassumer un rle inhabituel dans la runion ;

de raccourcir un temps prvu lordre du jour, ou alors de


le rallonger, alors que cest inutile , juste pour voir ;

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OUTILS STRUCTURELS DE COACHING DQUIPE

de sortir toutes les tables de la salle, ou daller travailler


ailleurs ;

de commencer une runion par sa fin ; de faire un petit travail imprvu, sur un sujet
gratuit ;

de sasseoir dans le fauteuil dun autre ; de faon dogmatique ou paradoxale quelque non-sens
plein de vrit du genre la fonction relle des runions en entreprise, cest de nous assurer que rien ne change ni ne nous chappe. Cest pour cela quil est indispensable dy participer activement ;

de quitter la salle avec le leader de lquipe ; de refuser de donner ou de faire quelque chose peru par
tous comme urgent et indispensable . Le sens prcis de chacun de ces petits changements nest pas important en tant que tel. Le plus important quelquefois est de simplement crer de la surprise, du jeu, du mouvement, des interstices dans le systme interactif, afin de crer des lieux de respiration, de surprise et dadaptation. Les changements plus importants, les transformations plus profondes, pourront avoir lieu, mais un peu plus tard, lorsque lquipe aura appris leur faire de la place. Pour une quipe comme pour son coach, lici et maintenant ou lespace-temps est donc le lieu cratif par excellence o de tout petits changements deviennent possibles. Ceux-ci en permettront dautres plus importants, terme, lorsque le principe de fluidit (ou de circularit abord plus tard) sera acquis, redevenu naturel.

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Le coaching de performance
Lnergie et les rsultats dquipe
L ORS DE SANCES DE COACHING, une quipe peut donner limpression dtre extrmement performante. Ses runions dmarrent lheure, tout le monde est prsent, les squences de travail se suivent avec rigueur, les membres participent de faon respectueuse les uns des autres, les sujets sont traits avec mthode et les dcisions sont prises de faon efficace. Malgr tout cela, quelquefois, il manque un petit quelque chose . En effet, au-del du travail sur lici et maintenant concernant la gestion de lespace et du temps dune quipe, de nombreux indicateurs de performance concernent les faons dont une quipe dploie son nergie pour atteindre ses rsultats. Tout simplement, il ne suffit pas quune quipe sache bien grer sa cohrence au sein dune unit de lieu et de temps

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COACHING DQUIPE

pour assurer de bons rsultats. Ces derniers dpendent aussi de la capacit de lquipe se centrer sur lessentiel de sa raison dtre : latteinte, voire le dpassement de ses objectifs. Au-del de la bonne gestion de la structure de lquipe, il faut donc quune bonne nergie individuelle et collective existe, puis quelle soit mobilise et mise en uvre de faon efficace et suffisamment concentre pour assurer latteinte ou le dplafonnement des objectifs. Finalement, quelle que soit la rigueur de la structure, cest bien le dveloppement et la concentration de lnergie individuelle et collective qui permettra ou limitera la performance de lquipe. Cette dimension nergtique, quelquefois nomme passion , motivation ou encore engagement manque cruellement au sein de bon nombre dquipes. Dautant plus quelle est souvent considre comme un paramtre personnel, qui doit tre trait individuellement. Son importance collective est cruciale et il peut sembler vident que la meilleure faon de dvelopper une nergie performante est de poser le problme au niveau de lquipe. Le sujet concerne donc bien videmment le coach dquipe lors de ses accompagnements de systmes clients. Nous souhaitons en aborder quelques paramtres ci-dessous.

Le cycle de production
Au-del des critres plus administratifs de gestion du temps et du territoire dune part, et la qualit des interactions au sein dune quipe dautre part, le regard dun coach soucieux daccompagner son systme client vers une plus grande performance se centre aussi sur la faon dont ce dernier pratique son mtier.

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LE COACHING DE PERFORMANCE

Exemple

L
et :

orsquun coach accompagne une quipe, il lui est utile de suivre et daider clarier :

le temps et lnergie dpense par ses membres obtenir et grer les input ou moyens jugs ncessaires laccomplissement de leur tche, en amont ; lattention dploye par ces mmes personnes pour dnir et suivre les output ou rsultats envers lesquels ils sengagent, en aval.

INPUT Moyens en amont

Processus de TRAVAIL

OUTPUT Rsultats en aval

Lamont et laval des processus de travail

Les input concernent les ressources alloues pour effectuer un travail ou pour mener un projet son terme. Il sagit par exemple, des dlais accords, du personnel allou, du financement prvu ou du budget ngoci, du matriel et des locaux disposition, du management, du marketing, des moyens informatiques, du soutien de la direction, etc.
Exemple
n situation de coaching, il est souvent utile dobserver les moyens mis disposition de lquipe, ou ceux quelle rclame. La salle de runion, les fauteuils, le matriel, les pauses et repas rvlent-ils lhabitude de moyens excessifs, simplement utiles, spartiates voire pingres, bien grs, professionnels, dilapids, respects, etc.

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COACHING DQUIPE

Lenvironnement dune quipe en situation de coaching et sa faon de le grer est un excellent rvlateur mtaphorique des habitudes dune quipe quant la gestion de ses input ou moyens habituels. Un input important concerne aussi lengagement de chacun des membres dune quipe participer laction commune. Mme si cet engagement initial savre souvent un minimum ncessaire mais non suffisant.
Exemple
uel est lengagement perceptible de chacun des membres de lquipe lors des sances de coaching ? En quoi cet engagement rete lengagement de chacun et de lensemble envers lquipe et ses projets ?

La motivation initiale dappartenance une quipe est souvent dtermine par un contexte contractuel, un environnement administratif et managriel, un cadre de rfrence collectif. Elle explique la prsence des individus dans le systme collectif plus quelle ne dtermine lnergie qui sera dploye plus tard dans laction. Il sagit de lnergie individuelle considre comme input , ou comme moyen initial, et il est utile de la considrer comme transformable. Une bonne nergie initiale peut se transformer en dmotivation, comme une mauvaise en trs bonne ambiance centre sur les rsultats.

e nombreuses personnes et quipes considrent quil leur est impossible daugmenter leurs rsultats sil ne leur est pas pralablement alloue une augmentation de certaines ressources en input. Il

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Piges viter

LE COACHING DE PERFORMANCE

sagit souvent de ngocier des dlais plus longs, des moyens plus importants en personnel, un budget plus consquent, pourquoi pas une augmentation, quelques ordinateurs et tlphones portables, des voitures de fonction ou autres enveloppes de frais de dplacement, etc.

Cette approche, quelquefois assimile une liste de revendications, avance quil nest pas possible de faire mieux si les moyens en input ne sont pas augments. Bien souvent, certains de ces moyens semblent plutt tre revendiqus pour pallier une motivation initiale en forte baisse. Ce qui pourrait frapper lobservateur avis ou le coach des personnes et quipes dans lexemple ci-dessus est que la prcision des moyens numrs na dgal que le manque de prcision sur les changements mesurables que ces nouveaux moyens permettraient. En effet, la ngociation des divers moyens ncessaires en amont est aussi prcise que lengagement sur des rsultats en aval est vague. En quelque sorte, selon cette approche, il faudrait payer pour voir . Cependant, si le travail du coach est centr sur le diagnostic dune quipe et son accompagnement dans une recherche defficacit, cela se limite trop souvent lamlioration des processus de travail de lquipe. Ce travail de coach se limite aux processus qui suivent lallocation des moyens en amont et qui prcdent les rsultats en aval. Malheureusement ce travail serait limit sil ne concernait pas aussi, et de faon prcise, linput et loutput de lquipe.

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INPUT Coaching sur lobtention des moyens en amont

Coaching sur les processus de travail

OUTPUT Coaching sur la mesure des rsultats en aval

Les trois dimensions du coaching dquipe

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COACHING DQUIPE

La recherche defficacit avec un coach est donc souvent centre sur la meilleure utilisation de moyens pour les rendre plus performants quant latteinte de rsultats. Dans ce sens, le schma reprsentatif dune quipe inefficace pourrait tre le suivant, lorsquelle manifeste de nombreuses fuites dans ses processus de travail :
Retards Absentisme Turnover Dmotivation

INPUT Personnel, Finances, nergie, Temps, Matriel, etc

OUTPUT Rsultats limits en aval Vol Communication conflictuelle

Casse, Dgradation matrielle Dcisions non suivies

Des fuites dans les processus internes

Les rsultats ne sont bien entendu pas la mesure des moyens (input) mis en uvre puisque, comme avec un tuyau perc, les fuites occasionnes par des processus inoprants grvent srieusement les rsultats finaux que lentreprise pourrait esprer. Dans de telles quipes et organisations, il est relativement difficile de confronter le systme son rsultat mdiocre. Immanquablement, si lon souligne les rsultats dcevants, le personnel et lencadrement ragissent de faon dfensive, comme face une injustice. Ils feront acte de leur engagement (input), tmoigneront de leurs longues heures de travail (input), et insisteront nouveau sur le manque manifeste de moyens (input) quil sagirait daugmenter pour esprer de meilleurs rsultats. Ils se sentiront brims, voire incompris.

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LE COACHING DE PERFORMANCE

Cette raction souvent affective rvle presque immanquablement un cadre de rfrence dquipe beaucoup plus centr sur la gestion de ses moyens (input) que sur la bonne gestion de ses processus ou sur lobtention de rsultats (output).
Exemple
n leitmotiv habituel rpt par de nombreux cadres, et souvent entendu dans notre pratique de coach concerne le temps pass en runion.

Si les input de ces runions sont en effet importants en terme dheures de prsence, de prparation, et souvent de dplacement, leur processus est souvent dstructur (retards et absences des participants, interruptions, peu de structure respecte, peu de dcisions, relations conflictuelles, passivit, etc.). Les rsultats (loutput) de ces runions sont donc souvent mdiocres au regard du cot (input). Les runions dans cette illustration ressemblent sy mprendre au tuyau perc illustr ci-dessus. Il ne sagit donc surtout pas den faire plus, mais dabord de rparer le tuyau , ou la qualit des runions, si possible pour en faire moins et obtenir de meilleurs rsultats. Cependant, si vous affirmez dans ce type de contexte que ces personnes doivent apprendre mieux travailler en quipe, chacun rpondra avec raison quil passe dj beaucoup trop de temps en runion et quil ne serait pas possible den faire plus. Les personnes concernes nimaginent pas quun rel travail en quipe (processus) peut aboutir moins de runions (input) pour plus de rsultats (output). Pour beaucoup en effet, il est difficile de comprendre quil est possible dtre quatre fois plus performant en travaillant beaucoup moins, condition de le faire autrement.

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COACHING DQUIPE

Considrez simplement quune personne qui russit nen fait pas tout simplement quatre fois plus quune autre qui choue. Non seulement elle fait autre chose, mais souvent, elle en fait bien moins. Cest en fait beaucoup plus facile dans le sens de plus confortable, ou beaucoup moins difficile dans le sens de moins douloureux , de russir que dchouer. Il en rsulte quune quipe qui russit bien dpense beaucoup moins en input, pour un rsultat plus performant, quune quipe qui ne russit pas. Aussi, la diffrence dapproche, centre soit sur linput soit sur loutput, joue beaucoup sur la motivation de lquipe.

Lorsquune quipe est centre sur linput, ses membres


sont concentrs sur leffort fournir ou lnergie dpenser, sur linvestissement personnel, le cot financier, et le temps qui sera pris par le projet collectif. Lapproche est lourde.

En revanche, lorsquune quipe est centre sur loutput,


ses membres sont aspirs par un objectif. Leur regard porte sur leur mission et leur nergie est stimule par leur progression, motive par les indicateurs de progrs et les premiers rsultats. Lapproche est lgre.

Management et leadership
La premire approche concerne des principes de management trop souvent centrs justement sur les moyens ; la deuxime concerne des principes de leadership, plutt centrs sur les objectifs et les rsultats. Pour en rsumer la diffrence : bien fait linventaire de ses moyens. Elle value ensuite si tel ou tel objectif est sa porte, puis elle dtermine son but collectif en tenant compte de sa faisabilit.
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avant de se fixer un objectif, une quipe qui se manage

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LE COACHING DE PERFORMANCE

Bien souvent, elle tente de ngocier plus de moyens avant de commencer ;

une quipe leader se fixera dabord un objectif. Celuici est pos comme une ambition ou une aspiration collective (tymologiquement, une conspiration ) bien souvent perue par dautres comme inatteignable. Puis cette quipe remuera ciel et terre pour trouver ou rallouer les moyens ncessaires latteinte de ses rsultats, sans dpenser plus. Dans le premier cas les processus de travail seront structurs en fonction de lallocation et ladministration, voire du contrle des moyens. Le travail dquipe risque donc de prendre une forte dimension administrative . Dans le second cas, les moyens collectifs sont moins allous que distribus et redistribus en fonction de leur capacit dgager des rsultats, selon les moments. Les processus de travail deviennent beaucoup plus centrs sur latteinte de lobjectif que sur le management de moyens.

Managers centrs sur les INPUT ou sur les moyens en amont

Processus de TRAVAIL

Leaders centrs sur les OUTPUT ou sur les rsultats en aval

Les quipes manager et les quipes leader

Si ce cadre de rfrence est gnralis :


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dans le premier cas nous aurions affaire une quipe ou


une organisation dont lensemble des processus met en uvre une politique de moyens . Les moyens dterminent la politique et influencent tous les processus de travail ;

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COACHING DQUIPE

dans le second, nous serons tmoins dune quipe ou dune


entreprise dont lnergie est plutt anime par son dveloppement ou la mise en uvre des moyens dune politique . Cest la politique qui dtermine la recherche, lallocation et la redistribution de moyens. Ce sont les rsultats qui dterminent les processus internes, voire lallocation de moyens. Si ces deux cadres de rfrence sont fondamentalement diffrents, lapproche centre sur les output ou les rsultats semble privilgier lnergie dveloppe dans laction et les stratgies de russite, alors que celle plus centre sur linput ou les moyens privilgie lnergie et la ngociation initiale, leffort voire la souffrance dpense en amont. Dans lapproche SWOT en anglais (Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats) ou MOFF en franais (Menaces / Opportunits, Forces / Faiblesses) les mmes deux approches peuvent tre retrouves1 :

une quipe manager sera plus centre sur le management des forces et faiblesses internes son quipe ;

une quipe leader sera plus concerne par la prise en


compte des opportunits et menaces prsentes dans lenvironnement. Dans labsolu, il ne sagit pas pour le coach dquipe de privilgier lune ou lautre de ces approches complmentaires mais daccompagner le systme client dans la prise en compte dune vision globale de son activit. Ces rflexions sur deux cadres de rfrence fondamentalement diffrents peuvent permettre au coach dquipe de centrer son intrt et celui de son quipe cliente sur lensemble de

1. Lire ce sujet, et en rapport avec le reste de ce chapitre, linterview de Jean-Marie de Carpentries dans la revue changes, n 191, aot-septembre 2002.

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LE COACHING DE PERFORMANCE

son nergie de production et ainsi dpasser un simple accompagnement centr sur les processus de travail de lquipe cliente. Il est dailleurs noter que sil existe une seule validation du travail dun coach comme du travail dune quipe, celle-ci rsiderait plutt dans loutput ou latteinte de rsultats mesurables et performants. Le nombre dheures, voire de jours daccompagnement dune quipe (input) et la comptence dun coach dquipe dans sa capacit daccompagnement (processus) ne trouve de vraie justification que lorsque lquipe atteint ou dpasse ses objectifs de performance (output).
Exemple
our dvelopper des runions plus efcaces, il convient donc de centrer lquipe sur le nombre et la qualit des dcisions quils doivent y prendre. Loutput de la runion (les dcisions) doit devenir sa raison dtre an de remplacer la focalisation douloureuse sur le cot personnel des intput.

Attention cependant, il est souvent aussi vrai quun accompagnement de coaching sur une meilleure allocation et gestion des ressources (input) peut aider une quipe envisager damliorer lefficacit de lensemble de son activit, toujours au service de sa performance (output). Pour aider une quipe changer ou largir son cadre de rfrence, pour laccompagner dans son nergie rsolument centre sur ses rsultats, quelques outils relativement simples sont la disposition du coach, et mritent dtre souligns.
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COACHING DQUIPE

Lorientation solutions
En situation de coaching dquipe en runion, nous sommes souvent tmoins de sances de brainstorming . Cette mthode de recherche dides semble stre gnralise depuis quelques annes, au point de devenir la technique collective privilgie de rsolution de problmes. Le droulement habituel est le suivant : 1. lquipe commence par une production dides jetes au tableau, souvent sous forme de mots cls qui font rfrence de prs ou de loin des options de solutions du problme pos ; 2. ltape suivante consiste entamer une dmarche administrative . Il sagit soit de classer les ides par ordre de priorit, soit de les regrouper par grands chapitres, soit encore de reprendre chaque ide gnrale et de la dvelopper plus en profondeur, afin de laffiner et de la transformer en plan daction ; 3. la troisime et dernire tape consiste choisir les options les plus performantes. Gnralement, nous constatons que de nombreuses quipes considrent utile de mettre en uvre toutes les options et tous les plans daction, se crant ainsi une imposante charge de travail, dans des dlais assez courts. Ce processus relativement long parat logique dans son approche linaire et mthodique. terme, nous constatons bien souvent que le rsultat lourd naboutit pas aux effets escompts quant la rsolution du problme pos, dautant plus que chaque runion semble reproduire la mme grande quantit de plans daction cratifs, rarement mens leur terme. Le dfaut de la dmarche apparat surtout dans les suivis des plans daction. En effet, la production dides reste concentre sur le lancement daction, mais rarement sur leur mesure et suivi jusqu terme. La mise en forme, la mise en place et
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LE COACHING DE PERFORMANCE

ladministration des plans daction par des comits ad hoc prend trop souvent le pas sur la rsolution immdiate du problme. Depuis quelques annes nous prconisons de couper court aux brainstormings dides en proposant plutt un brainstorming de solutions. Cette approche suit le droulement suivant : 1. la premire ide propose par une personne est immdiatement prise comme axe de travail pour lensemble de lquipe qui uvre la rendre concrte ; 2. sans attendre, la proposition est transforme en plan daction complet, en utilisant des ressources dj disponibles dans lenvironnement de lquipe ; 3. lquipe se centre sur llaboration dinstruments de mesures du suivi, ou si loption parat trop lourde, elle est rejete pour une autre, plus pratique et plus motivante ; 4. ds que lquipe est satisfaite de savoir que le problme sera rsolu par son plan daction, elle passe autre chose. Cette approche immdiatement centre sur la production de solutions compltes et mesurables dans leur application permet lquipe de rester proccupe par le traitement immdiat dun problme plutt que par la recherche exhaustive de multiples solutions. Cette approche considre que les problmes ont des solutions videntes au niveau des ides, mais que cest la mise en uvre de dcisions immdiates, mesurables, et suivies qui mrite lattention de lensemble en runion. Elle part aussi du principe que toutes les ressources ncessaires sont dj disponibles. Si lexemple ci-dessus illustre une approche centre solutions, il est bien entendu utile pour un coach de rgulirement centrer les discussions de son quipe cliente sur des solutions lorsque cette dernire passe trop de temps dfinir et analyser des problmes. Les interventions qui recentrent les quipes et sont centres sur des solutions peuvent devenir un rflexe de coach quel que soit le contexte de travail.

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COACHING DQUIPE

Lorientation rsultats : le tracking


La cl de lorientation solutions est rendue encore plus performante lorsquelle se centre sur le suivi de rsultats mesurables. Idalement, un projet ou une solution mis en uvre par une quipe prendra la forme dune dcision avec un pilote ou responsable, et des dlais. Or de faon assez rgulire, ces dlais sont trop longs pour tre suivis de faon efficace. Il est souvent utile, par exemple, de crer des relais de mesure tous les quinze jours pour une action mener sur plusieurs mois. Une action importante sera ainsi dcoupe en plusieurs tapes dont les dlais mesurables seront beaucoup plus courts.
Exemple
l est utile de se souvenir que si une entreprise porte une certaine importance ses rsultats nanciers, elle les suit pratiquement au jour le jour. Le suivi se fait donc pratiquement en temps rel.

De la mme faon, le suivi dactions importantes concernant la vente, la qualit, les pertes, le vol, labsentisme, la production, et tout autre projet plus ponctuel peut tre ralis au jour le jour avec des mesures prcises afin den suivre la bonne mise en uvre. Ce principe de mesure quotidienne part de lide que lon fait ce que lon mesure ou que lon devient ce que lon mesure. Une des meilleures faons pour une quipe de sassurer dune bonne mobilisation individuelle et collective envers des objectifs quels quils soient, cest donc :

de les rendre mesurables ; de donner chacun de ses membres un retour dinformations prcis et quotidien sur sa contribution personnelle aux rsultats collectifs.

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LE COACHING DE PERFORMANCE

Il est dautant plus ridicule daffirmer quune quipe est autant centre sur la satisfaction de ses clients, mesure une ou deux fois lan par sondage indirect, que sur ses rsultats financiers, mesurs tous les jours et de faon beaucoup plus prcise. Cela ne trompe pas grand monde.

Piges viter
e la mme faon, dans certaines entreprises, le travail en quipe est fortement afch comme le principe directeur, alors que les rsultats individuels sont les seuls qui soient mesurs et rmunrs.

Do limportance pour le coach de se centrer sur les systmes de mesure de rsultats et de rmunration afin de poser les bonnes questions de cohrence entre ce que lquipe affirme et ce quelle met rellement en uvre. La mthode de tracking va plus loin dans ses applications. Pour une plus grande efficacit, le retour dinformations sur les rsultats dans une quipe gagne suivre un certain nombre de principes. Nous en citons quelques-uns ci-dessous :

le suivi des rsultats gagne tre public, plutt que distribu sur des feuilles diffuses confidentiellement. Il doit tre affich sous forme de tableau, visible dans un lieu public ;

le tableau est donc affich dans un lieu de passage, au vu


de toutes les personnes que lon souhaite impliquer dans la dmarche. Plus lentreprise environnante est implique, plus cela cre une attention, meilleurs seront les rsultats ;
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choisissez de suivre des rsultats stratgiques sur des


thmes qui feront une diffrence. Il est peu utile de suivre par exemple des problmes de moyens comme la prsence, mais plutt des rsultats comme lvolution du prix moyen dans un effort de rentabilit ;

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COACHING DQUIPE

le tableau est un outil de communication, naffichez pas


une feuille EXCEL illisible ou un rapport financier rbarbatif. Donnez-lui un titre communiquant, voire racoleur ;

le tableau reste simple. Pour suivre les rsultats de plusieurs projets, concevez plusieurs tableaux, mais nen faites pas trop. Sur chacun de ces tableaux, il sagit de prsenter des indices de russite trs simples et suffisamment clairs pour tre mis en place par quelques membres en une ou deux semaines ;

le suivi du remplissage du tableau doit tre fait en temps


rel . La motivation nattend pas. Un tableau que le management oublie de ractualiser affiche surtout un manque dintrt ;

plus le suivi affich est sur un rythme court, plus il est efficace (par exemple journalier ou hebdomadaire) ;

les rsultats affichs sont individuels et nominatifs. Le


nom et la contribution de chaque personne concerne sont donc affichs ;

les totaux dquipes en comptition permettent de crer


une mulation ;

les tableaux affichent lhistorique et donc lvolution des


rsultats (par exemple sur cinquante-deux semaines). La progression de tous est plus importante quun seul score record, surtout sil est occasionnel. Cette mise en public dune attention porte sur les rsultats permet de recentrer le regard dune quipe sur la raison dtre de ses moyens et processus, de renforcer une culture de performance et de mobiliser lnergie individuelle et collective. En lui-mme, le tableau de tracking est un simple exemple. Lessentiel rside dans le regard quil permet de dvelopper,

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LE COACHING DE PERFORMANCE

centr sur les rsultats au sein dune quipe. Par ce moyen comme avec dautres, un coach peut aider recentrer une quipe trop axe sur le management de moyens ou sur des difficults dans la gestion de ses processus internes. Son rle est dapporter un peu plus de perspective en facilitant le dveloppement dune plus grande attention aux rsultats rellement stratgiques.

Le Breakthrough
Ce mot anglais signifie perce comme pour une perce technologique . Il dfinit latteinte dun rsultat radicalement diffrent, lquivalent dun saut quantique. Sil qualifie les rsultats dune quipe ou dune entreprise, lexpression tmoigne que ceux-ci sont considrs comme exceptionnels, et atteints suite une dmarche collective de transformation fondamentale la fois dans les faons de penser et dagir. Sil sagit daccompagner une quipe dans la transformation exceptionnelle de sa performance, un coach gagne suivre une dmarche mme de dvelopper des perces collectives. Pour ce faire il est quelquefois possible daccompagner une quipe dans le processus de breakthrough dtaill cidessous, afin daider celle-ci modifier : 1. son cadre de rfrence ; 2. ses habitudes de travail ; 3. ses rsultats. Cette dmarche de perce peut tre applique auprs dquipes soucieuses dobtenir des rsultats exceptionnels dans des dimensions qualitatives, de service, de management, ou encore financires. La dmarche suit un processus en six tapes conscutives, sachant que le succs de chacune dpend imprativement de la bonne conduite de la prcdente. Il appartient donc

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COACHING DQUIPE

lquipe et son coach de prendre le temps de bien rpondre aux besoins de chaque tape avant de procder la suivante. Les deux premires tapes concernent la prparation. Sans tre rvolutionnaire, cette prparation souligne limportance de la connaissance du contexte, mais surtout de la ncessit davoir des instruments de mesure suffisamment fiables pour pouvoir bien situer sa dmarche, puis la suivre. 1 Dfinir le domaine concern Pour commencer, il sagit bien entendu de dfinir avec prcision le domaine dans lequel une perce est ncessaire, ou envisage. Cela peut concerner la qualit dun produit spcifique stabiliser, un service particulier gnraliser, un dlai trop long raccourcir, une ligne de dpense rduire, un volume de vente dvelopper, un prix moyen augmenter. Le choix de ce domaine est important. Il sagit bien entendu de privilgier les domaines les plus srs, les axes les plus vidents, les avenues les plus importantes qui peuvent apporter un rsultat rellement tangible. Il sagit ici de lapplication de la rgle des 80/20. Celle-ci stipule par exemple que 80 % de nos revenus sont issus de 20 % de nos clients, que 80 % de nos problmes concernent 20 % de nos produits, que 20 % de nos actions contribuent 80 % de nos rsultats, etc. Pour une perce efficace, il est donc utile de choisir comme axe de travail privilgi celui qui reprsente les 20 % qui feront 80 % de la diffrence. titre dexemple et dans un premier temps, il vaut mieux appliquer cette dmarche dans un produit dj confirm que dans une ide pas encore teste ; il vaut mieux cibler une clientle dj acquise et locale que se lancer sur un nouveau terrain distant et inconnu ; il est prfrable de se reposer sur des paramtres existants quimaginer un nouveau monde aussi parfait quil est crer.

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LE COACHING DE PERFORMANCE

2 Runir les informations La deuxime tape consiste runir toutes les informations chiffres sur les rsultats obtenus lanne prcdente dans le domaine dsign ainsi que toutes les prvisions sur lanne en cours. Il est aussi important lors de cette phase de faire linventaire des instruments de mesure lis ce domaine, quelquefois de les simplifier, et surtout de sassurer de leur fiabilit. Ces deux premires phases travailles en quipe permettent de mettre tous les membres jour dans leur connaissance des informations concernant laxe de travail ainsi que le contexte pass et actuel de son dveloppement. Ces tapes gagnent tre bien documentes et chaque dcision doit tre crite de manire simple et prcise. Ce travail permet de mobiliser lquipe autour de son projet et de la concentrer pour effectuer les tapes suivantes.

Piges viter
ous les chiffres et analyses concernant les rsultats des annes prcdentes et autres valuations sur lanne en cours ne sont que des mesures et ne doivent tre traites que comme des informations issues du pass.

Cette information ne prend sa juste place que lorsquelle est confronte un potentiel ultime, tape suivante, qui contribue donner un cadre de rfrence plus ouvert pour lavenir.
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3 Situer la limite extrieure du potentiel Cette phase est plus crative ou intuitive et consiste dfinir collectivement ce que serait le potentiel ultime de laxe de travail retenu. Le potentiel ultime est le rsultat que lquipe pourrait atteindre si elle devenait vraiment professionnelle,

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COACHING DQUIPE

totalement efficace, et atteignait la limite du possible ( cent pour cent) dans le domaine dsign, compte tenu de son primtre existant. Pour dfinir ce potentiel ultime, il ne sagit surtout pas de parler de moyens, ni de se limiter dans le temps. Il sagit de situer ce que pourrait tre un niveau extrme de rsultats. Il est important aussi de ne pas tenir compte du pass, quels quen soient les succs, mais de cerner un potentiel davenir. Donc pour dterminer un potentiel ultime, la question est de se demander : En respectant notre primtre actuel, si nous fournissons notre meilleure qualit et quantit possible, au meilleur prix, avec lorganisation la plus lgre et la plus efficace, quelle est notre estimation de succs maximum ? Quel pourrait tre notre rsultat :

si nous affichions complet tous les jours, au prix le plus


lev ?

si nous tions les plus performants sur le march ? si nous avions une procdure dachat des plus efficaces ? si nous tions capables de fournir en zro dlai ? si nous avions zro dfaut et retour client ? si nous produisions en trois-huit toute lanne ? si notre personnel tait totalement engag ? si nous avions zro dchet, zro perte, zro vol ? si chacun travaillait au maximum de son potentiel ?
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En dautres termes, si notre quipe devenait le benchmark mondial et incontest, ou la rfrence illustrant le succs le plus extravagant, quel rsultat atteindrions-nous ?

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LE COACHING DE PERFORMANCE

Piges viter
n potentiel ultime nest pas un objectif. Une voiture peut avoir le potentiel de rouler 200 km lheure. Rien noblige le conducteur de se xer un objectif de rouler cette vitesse. Certaines personnes et quipes ont peur de dnir leur potentiel ultime parce quelles ont peur davoir ensuite le raliser.

Attention aussi, le potentiel ultime dune personne, dune quipe ou dune organisation gagne tre dfini aussi localement que possible. Le potentiel ultime dune entreprise par son comit de direction, celui de production par lquipe de production, celui qui concerne la vente par lquipe qui va vendre, et les potentiels ultimes defficacit administrative par les quipes concernes. 4 Se fixer un objectif de rupture pour lanne Cette tape remet les pieds sur terre, dans le contexte de ltape prcdente. Il sagit donc de se fixer un objectif, la fois :

en tenant compte des ralisations passes ; en tenant compte du potentiel ultime possible quil sagit
de garder comme un cap, lhorizon.

Piges viter
a tendance viter, lors de cette tape, consiste rapidement discuter de moyens, et quelquefois se perdre dans des analyses trop dtailles.

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Il sagit plutt pour lquipe de se demander de combien elle souhaite rduire le diffrentiel entre son potentiel ultime et ses ralisations prcdentes. Bien entendu sil sagit dun objectif

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COACHING DQUIPE

de rupture , celui-ci doit tre la fois ralisable et effrayant. Sans chercher le poser dans un contexte magique ou irraliste , il sagit plutt faire parler les personnes les plus concernes et de faire en sorte que leur intuition avise exprime ce qui est la fois possible et extrme. 5 Dfinir les moyens Lors de cette tape, il sagit dviter plusieurs piges. Le premier consisterait chercher de nouveaux moyens extrmement cratifs ou onreux. Gnralement, la majorit des bonnes solutions consiste surtout faire ce que lon appelle un retour au basique . Une excellente professionnalisation des processus oprationnels de presque toutes les organisations permettrait de gagner jusqu 20 % de production, et souvent largement plus en terme de rentabilit. Le premier moyen consiste donc se recentrer sur des processus acquis et connus et faire en sorte quils fonctionnent 100 % de leur potentiel. La mise en uvre gagne bien sr tre suivie avec des tableaux de tracking appropris. Un second pige consiste lancer de nombreuses actions en parallle. Ici aussi la rgle des 80/20 sapplique. Il sagit donc de choisir deux ou trois actions centres sur les leviers les plus importants pour obtenir les rsultats les plus immdiats. Les autres ides peuvent tre gardes en rserve. Le troisime pige consiste tout vouloir concevoir soi-mme, par exemple au niveau dune quipe de direction, puis dlguer sa mise en uvre auprs du personnel concern. Les meilleurs rsultats sont souvent le fruit dactions qui mobilisent lensemble des personnes concernes ds leur conception. 6 Commencer immdiatement Le dernier pige consiste programmer une action au rythme des runions habituelles, gnralement mensuelles. Dans ce
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LE COACHING DE PERFORMANCE

cas, le lancement ncessitera un minimum de trois runions donc au moins trois mois. Si laction en vaut rellement la peine, elle est entirement lance dans la semaine sinon dans les quinze jours. De vouloir faire comme dhabitude pour lancer et suivre un nouveau projet exceptionnel enjeux levs aboutit tout simplement le tuer dans luf. Ceci termine ce chapitre centr sur le dveloppement de lnergie et des rsultats dune quipe. Attention cependant, malgr leur attrait en tant quoutils, ces mthodes ne sont pas des panaces. Autant la technique de tracking ou le processus de breakthrough prsents plus haut peuvent apporter des axes de solution, autant ils peuvent tre des piges trop oprationnels pour des coachs dquipes. Leur intrt majeur rside dans leur capacit aider des coachs et des quipes rflchir autrement. Certaines expriences dans leur mise en uvre ont permis daccompagner certaines quipes de direction dans lobtention de rsultats exceptionnels. Mais le rsultat encore plus important que nous avons constat, cest que ces quipes ont appris rflchir et agir autrement. Le changement de cadre de rfrence par rapport leur environnement et surtout par rapport leur potentiel inexploit leur permis de continuer se dvelopper des annes aprs que nous les ayons quittes. Le plus important pour un coach dquipe est donc de savoir laisser de ct les divers moyens qui pourraient tre introduits ici ou l, dans une dmarche de formation ou de conseil, et de se centrer surtout sur laccompagnement du changement du regard de son quipe cliente. En effet, la modification du cadre de rfrence dune quipe de direction permet une volution autrement plus radicale et plus permanente que ce que permet lapport ponctuel doutils de gestion aussi performants soient-ils.

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Coaching dquipe et cultures dentreprise 1


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LORSQUUN COACH DENTREPRISE ACCOMPAGNE une personne, il tient presque obligatoirement compte de la personnalit du client. Ce caractre ou cette personnalit dtermine la nature du travail, son rythme, son intensit, la nature des objectifs et souvent, la qualit de la relation. De faon un peu diffrente mais dans une autre dimension, ce paramtre trs particulier ou identitaire existe aussi dans le coaching dquipe. Elle concerne la culture de lquipe cliente. Lquivalent de la personnalit dun individu est effectivement, au niveau dune quipe, sa culture. Chaque quipe, selon son histoire spcifique, labore par son origine et son exprience un ensemble cohrent de croyances partages, de comportements collectifs, de modes opratoires, dexpressions linguistiques, dus et coutumes qui, priori, la
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1. Lapproche conceptuelle de cultures dquipe a dj fait lobjet dun dveloppement par lauteur dans un ouvrage publi aux ditions dOrganisations en 1992, puis aujourdhui, Prols dquipes et cultures dentreprises et dun article Une quipe, une entreprise , publi dans Les chos du 28 aot 2001 (p. 37).

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diffrencient de toutes les autres quipes du monde. Cet ensemble cohrent et observable est sa culture. Dans le cadre de la dfinition des comptences de coach dquipe, pour quil puisse bien se servir de sa panoplie doutils, de ses moyens stratgiques ou ponctuels, conceptuels et oprationnels, il lui est donc indispensable de comprendre ce qui fait la spcificit du client. Il lui faut avoir les moyens dune premire rflexion sur la nature mme de ce qui dtermine lidentit ou la culture dune quipe.

Identifier la culture dquipe


Pour avoir accs la culture dun ensemble, quipe ou organisation, de faon relativement directe, il suffit quelquefois dcouter le rcit des anciens . Les contes et lgendes sur lpoque hroque de cration et des premires annes du systme, de ce que lon appela les mythes fondateurs, sont riches en illustrations et mettent en avant les croyances et valeurs fondamentales, les stratgies de russite et dchec, les profils positifs et ngatifs. Ceux-ci sont souvent encore prsents et actifs de nombreuses annes plus tard, grce la culture du systme. Dans la mesure o le rle dun coach dquipe consiste accompagner un systme dans son volution en tenant compte de son identit collective spcifique, force est de constater la ncessit de tenir compte de la culture spcifique du systme. Comme avec une personne, un coach dquipe sera dautant plus efficace quil comprend et respecte la cohrence du systme quil accompagne jusquau point de lapprcier, voire de laimer, pour ce quelle est.

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Piges viter

e mot culture est souvent utilis pour parler de choses trs diffrentes. Il est donc utile de procder avec prcaution.

Dans le langage courant, le concept de culture dentreprise est largement utilis, quelquefois mauvais escient. De nombreuses personnes et organisations, par exemple, y font rfrence pour valoriser telle ou telle qualit collective quils sattribuent. Superficiellement, il sagit souvent de dcrire un type de comportement gnral, relax ou formel, un mode de communication privilgi, oral ou crit, un type de relation, hirarchique, paritaire ou en rseau ou encore un processus de dcision, centralis, consensuel ou dlgu.
Exemple
uperciellement, le concept de culture dentreprise sert quelquefois aussi positionner limage vhicule ou package par la publicit, lagencement et la dcoration des espaces-bureaux , le code vestimentaire, le style de direction, la relation client, lengagement cologique ou humanitaire, la composition multiculturelle des quipes, la politique sociale, etc.

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Bien souvent, les quelques portraits comportementaux qui dcrivent une culture dentreprise ne sinscrivent pas plus dans une cohrence densemble quils ne reposent sur une tude approfondie de la culture en question. Dailleurs, les personnes les moins aptes dfinir une culture sont certainement les membres du systme social qui la vhiculent : il est peu ais de comprendre rellement un ensemble dont nous faisons partie.

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Frquemment, ces descriptifs partiaux soulignent les dimensions positives de telle ou telle culture sans souligner que toute qualit exprime une limite intrinsque, que tout ensemble solide et cohrent, par dfinition, exclut dans la foule autant de potentiel. Lhistoire semble prouver dailleurs que toute culture forte, voire dominante, a du mal survivre lpreuve du temps. Lassurance engendre le conservatisme. Lvolution de lhistoire semble donner sa prfrence justement aux cultures souples et multiples, capables de se remettre en question et dvoluer. Pourtant, au-del des images partielles, voire partiales concernant les cultures dquipe, il y a souvent lenvie de comprendre, dexpliquer ou de valoriser une parcelle de vrit. Il y a surtout une comprhension intuitive quune entreprise peut vhiculer par ses membres un ensemble important de croyances et de comportements collectifs qui peuvent affecter sa russite, jusqu son existence. Il y a par exemple des cultures dites dynamiques, voire performantes , et dautres qui sont perues comme dpasses ou archaques . Il nous semble donc important de se pencher sur le sujet. Il devient mme urgent de formaliser la rflexion sur les cultures dentreprise, et peut-tre mme dinsrer celles-ci dans un contexte historique ou volutif. Dans un premier temps, et pour se rapprocher du propos de ce livre, rduisons ltendue de notre champ dobservation un ensemble plus petit : celui dune quipe, et plus particulirement, celui dune quipe de direction. La pratique montre que cette rduction nest pas restrictive : il existe souvent une correspondance importante entre la culture dune quipe de direction et celle du systme plus large quelle dirige.

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Limplicite et lexplicite
Il sagit ici de la culture active. Au mpris des directives patronales, de ce que les dirigeants disent souhaiter et des prescriptions verbales sur lesquelles ils insistent, lorganisation subalterne semble souvent tout simplement reproduire des comportements observables. Sil y a contradiction entre une consigne verbale et un modle comportemental, cest bien souvent le modle qui lemporte. Il en rsulte par exemple, quun patron qui ne fait pas la diffrence entre les biens sociaux et ses biens personnels forme des subalternes peu soucieux de cette frontire quels que soient le discours officiel et les pnalits la cl.

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ans certaines grandes entreprises les comportements observables sont quelquefois loppos des principes prns par les grands discours et autres campagnes dafchage.

La mauvaise gestion du risque ou de la scurit, le harclement sexuel et psychologique, le manque de rigueur dans la gestion du temps ou dans le respect de la parole donne trouvent souvent leur origine dans le comportement observable et affich de lquipe de direction. limage dENRON et de son fiasco retentissant, la culture relle ou active dune organisation repose donc beaucoup plus sur le comportement observable de quelques modles influents que sur la verbalisation de consignes prcises ou sur les discours prsentant de grands principes idalistes. Nous soulignons donc quil existe souvent un grand cart entre le discours et la ralit. Les entreprises comptitives au point de paratre guerrires parleront beaucoup de limpor-

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tance de la coopration. Les quipes affectives et manipulatrices des niveaux presque pathologiques insisteront sans ciller sur limportance quelles accordent lamiti, les bonnes relations et leur thique de la transparence. Par consquent, il est utile de ne pas se laisser prendre par les discours qui soulignent peut-tre ce qui nexiste pas, et de se concentrer sur la culture relle, active et observable. Il importe donc pour le coach dquipe davoir une grille gnrale mais pratique dobservation lui permettant de situer rapidement le type culturel ou le profil gnral de son quipe cliente. Or sil nexiste pas deux quipes rigoureusement identiques dans le monde, il est possible de constater, avec un peu de recul, lexistence de familles culturelles. Certaines quipes, comme vous le diront des experts en fusions et acquisitions, se ressemblent, sont proches ou complmentaires alors que dautres sont comptitives, contradictoires ou antinomiques. Ce qui va de soi dans le langage courrant mrite dtre explicit et norm pour les spcialistes daccompagnement de systmes et autres coachs dquipe. La question qui nous concerne devient alors : quels sont les grands types de cultures dquipe, comment les reconnatre et comment accompagner leur volution stratgique ?

Quatre profils culturels


Un des facteurs dterminants du profil culturel dune quipe de direction est la prsence majoritaire dun mme type de personnalit parmi ses membres, surtout si ce profil majoritaire est soutenu par celui dun leader ou patron charismatique, et confirm par lhistorique performant de lquipe.

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Cette concentration dun mme profil psychologique, influant dans sa position hirarchique et dans le temps, impose la minorit ses valeurs et croyances fondamentales, un style daction et de communication, un mode opratoire, et in fine, une culture active et collective. Aussi peu conscient quil est rpandu, ce processus de noyautage culturel entrane au sein dune quipe de direction un ensemble de croyances fondamentales et de comportements la fois cohrents, dynamiques et restrictifs, sur lesquels reposent le potentiel et les limites oprationnelles du systme collectif. Les profils culturels dquipes ou dorganisations peuvent tre rsums par une typologie simple, constitue de quatre tableaux reprsentatifs de quatre cultures collectives clairement diffrencies. Ces quatre profils sont positionns sur le schma suivant de faon voquer les styles de direction de Blake et Mouton et de Hersey et Blanchard, les profils de personnalits de Taibi Kahler, comme les types de runion prsents dans le chapitre suivant, sur la circularit .
III Culture : Humaniste Style de Direction : Participatif IV Culture : Rseau Style de Direction : Dlgatif
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II Culture : Technologique Style de Direction : Informatif I Culture : Institutionnelle Style de Direction : Directif

Typologie des cultures dquipe

Lorsquil sagit dillustrer la dimension volutive que peuvent reprsenter ces modles culturels, il serait plus utile de les

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aligner du profil I au profil IV de la faon illustre ci-dessous, en y incluant les trois premiers stades de dveloppement de John Whitmore, plus un dernier stade que nous ajoutons, louverture lenvironnement caractristique des systmes en rseau1 :

I Culture : Institutionnelle Style de Direction : Directif Stade de Dveloppement : Inclusion

II Culture : Technologique Style de Direction : Informatif Stade de Dveloppement : Affirmation

III Culture : Humaniste Style de Direction : Participatif Stade de Dveloppement : Interdpendance

IV Culture : Rseau Style de Direction : Dlgatif Stade de Dveloppement : Ouverture

Lvolution culturelle des quipes

Cela peut reprsenter les phases volutives dune mme quipe dans son histoire partir de sa constitution, ou lvolution historique de nos modles dquipes sur les sicles passs jusqu aujourdhui :

I MODLE FODAL

II RVOLUTION INDUSTRIELLE

III RVOLUTION HUMANISTE

IV RVOLUTION DE LINFORMATION

rvolution

1. John Whitmore, Le Guide du coaching, Maxima, Paris, 2002, p. 142.

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ttention, aucune quipe relle ne correspond totalement un seul des modles culturels que nous prsentons.

Ces quatre descriptifs sont bien entendu des caricatures un peu excessives. Le trait un peu forc permet de bien diffrencier des modles culturels plus subtils, qui dans la ralit se trouvent souvent plus ou moins mlangs.

La culture institutionnelle
Cest la culture la plus traditionnelle et la plus directive. En son sein, les rgles et les procdures lemportent sur les relations. Elle repose sur la prsence centrale dun ou de plusieurs membres anciens et influents, plutt distants, introvertis et solitaires. Le mode comportemental y est formel et la relation surtout hirarchique. Le travail est individuel, silencieux, concentr et les procdures sont bien dfinies et respectes. Lquipe est plutt centre sur la conception et le dveloppement de la qualit technique du produit. La production rgne et si le marketing est gnralement restreint, la notorit du produit ou de la marque peut dpasser les frontires par bouche--oreille, au sein de cercles limits de fins connaisseurs ou de spcialistes. La confiance et la confidentialit rgnent dans ce type dquipe ou il existe peu de communication superflue. Le pouvoir y est peu partag, ce qui pose souvent des problmes lors des priodes de succession, en cas de rapprochement avec des partenaires ou lors de fusions. Dans ces organisations relativement classiques, les ressources sont gres avec parcimonie, linnovation est lente, les traditions perdurent.

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Sauf grand-messes occasionnelles, les runions dquipe y sont rares, chacun prfrant aborder ses proccupations en tte--tte confidentiel avec le patron qui tient personnellement tous les fils, suit tous les projets. Ce modle dquipe correspond aux entreprises familiales, dynastiques et traditionnelles, souvent provinciales ou rurales, hautement spcialises sur des crneaux litistes ou trs restreints. Les qualits de ce type dentreprise reposent sur des valeurs traditionnelles, quelles vivent activement et quotidiennement. Principalement tournes vers la qualit irrprochable de leurs produits, ces organisations cultivent la fidlit long terme avec leurs clients comme avec leur personnel, et elles attendent la mme chose en retour. Ces entreprises et leurs dirigeants tiennent leur parole, respectent leurs contrats et les dlais mme sils sont quelquefois un peu longs, et pratiquent une justice sociale relativement quitable quoique souvent avec un style un peu paternaliste et lextrme, un peu fodal.

La culture technologique
Cette culture est beaucoup plus interactive et informative. Elle se caractrise par une forte croyance dans les concepts enseigns dans les grandes coles (en France) et les universits (aux USA). Elle repose sur la prsence de nombreux experts, de formation plutt mathmatique et technocratique. Leur approche du march est plus systmatique, catgorique et comptitive dployant souvent des stratgies que lon jugera dfensives voire agressives.
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Les valeurs et croyances fondamentales de cette culture reposent sur les thories newtoniennes et cartsiennes et les mthodes de production et de distribution dveloppes lors de la rvolution industrielle. Ce cadre de rfrence a longtemps domin limagerie populaire dans sa description du profil du

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jeune cadre ambitieux et dynamique (aux dents longues) comme celle du quadra performant. Les modes opratoires sont centraliss et fonds sur le contrle et le suivi des processus oprationnels, de fabrication, dinformation, des finances, des agendas et du temps, du march et du personnel. Les relations sont rgies par la ncessit de bien recueillir, changer, analyser et diffuser linformation. Aujourdhui les dcisions y suivent surtout une logique financire. Les runions sont plthoriques et domines par la prsentation en srie de slides ou par un show en PowerPoint dtaillant une sur information qui se veut objective. Le but de chacun est de prsenter tour de rle une expertise personnelle et sans faille pour emporter la dcision ou imposer son point de vue. Dans ces runions centres sur les oprations, les changes prdominants sont informatifs, souvent sur le mode convaincant, voire agressif. Plus que centr sur des changes rels, il existe un accord collectif permettant la mise en uvre dune joute verbale sur le mode argumentatif au sein duquel le contenu rel de la discussion ne sert souvent que de moyen accessoire dans lescalade comptitive. Limportant nest pas forcment la mise en uvre dune ide performante, mais plutt de savoir qui dans lquipe va gagner largument. Les qualits de ces quipes leur permettent de produire et de distribuer des produits de consommation courante une population de masse, au meilleur prix. Elles ont donc permis, et permettent encore, laccession dune majorit de lhumanit aux produits de premires ncessits de la vie quotidienne. Elles manifestent plus de difficults fournir des services plus cibls ou qualitatifs qui rpondraient des besoins plus spcifiques ou individualiss.
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Ce modle dquipe correspond aux personnes et entreprises obsdes par la croissance, la comptition et laugmentation de ses parts de pouvoir et de march jusqu pouvoir imposer

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ses conditions en atteignant une position dominante sinon de monopole. Les entreprises culture technologique tentent souvent de garder une longueur davance sur leurs concurrents et sur le march par des stratgies centres sur des innovations, quelquefois futiles. De la mme faon, elles peuvent trop tabler sur le dveloppement dune demande artificielle reposant sur des effets de mode souvent soutenue par un marketing agressif.

La culture humaniste
Elle est la plus participative ou relationnelle et repose sur la prsence influente dextravertis accueillants, empathiques, charismatiques, chaleureux, sducteurs et communicants. Elle repose aussi sur les valeurs et croyances issues de la rvolution psychologique et humaniste, voire sur des idaux sociaux. Le travail dans ces quipes est plus souvent collectif, et les responsabilits partages. Lchange, la concertation, la communication, la recherche dun consensus, le respect des diffrences et de la diversit prime sur toute dynamique comptitive ou solitaire. Les relations se veulent chaleureuses et transparentes. Lamiti peut presque y tre rige en principe oprationnel. Ct ngatif, les proccupations sont sociales, quelquefois superficielles ou politiques centres sur lchange et la ngociation entre personnes reprsentantes de clans plus ou moins officiels et influents en recherche de consensus ou de compromis. Les relations y sont donc souvent rgies par lappartenance diffrents rseaux historiques coexistant au sein dquilibres subtils mais dterminants dans la gestion des actions professionnelles et de la carrire de chaque individu. Ce modle correspond aux entreprises plus centres sur des services, qui soignent leur image publique quelles veulent

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sduisante et qui tentent de vhiculer par leur marketing un idal humaniste ou socital souvent au bnfice de leur personnel. Pour soutenir cette image, elle dploie quelquefois en vain toute une batterie de moyens sous forme davantages indirects et en nature pour assurer la satisfaction, le confort et la fidlit de leurs troupes, quelquefois paradoxalement au nom dun meilleur service envers le client. Bien entendu, leurs runions sont nombreuses et souvent peu efficaces. Le mot dordre y est la participation et la recherche de consensus, le non directif et lempathique, le partage et le respect. La ralit concerne plus souvent des luttes dinfluence centres sur le partage dun gteau peru comme limit. La qualit de la communication dans lquipe et le souci dintgrer chacun de ses membres part dun bon principe de dveloppement du potentiel de lindividu et de lengagement de chacun dans leffort collectif. Malheureusement, force est de constater que ce qui est gagn dans ce domaine est souvent perdu en ractivit et en performance financire.

La culture rseau
Elle est celle qui intresse aujourdhui par ses croyances qui semblent reposer sur la rvolution sociale facilite par les nouvelles technologies de linformation. Cette culture est la fois plus active et ractive, et plus dlgatrice. Elle repose sur la prsence dynamique de plusieurs hommes et femmes de terrain et daction, indpendants, bouillonnants, cratifs et adaptables, quelquefois sanguins ou colreux, fonctionnant constamment comme des entrepreneurs-baroudeurs la recherche de rsultats et de gratification personnels immdiats. Pour les lectrons libres caractristiques de ces quipes constamment sous pression, les dlais sont courts, les moyen et long termes sont inexistants. Le travail sy effectue

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dans lurgence, les horaires sont extensibles, et le personnel doit tre trs personnellement engag . Il est souvent mme intress aux rsultats ou ject sans autre forme de procs sil nest pas lui-mme dj parti vers un autre projet personnel ou des horizons plus prometteurs. Les runions au sein de ces quipes ressemblent des marathons sur un terrain sportif dont les rgles du jeu et les contours restent perptuellement indfinis. Le lieu, les participants, les sujets, les objectifs, et mme les dcisions changent dune runion lautre. La culture rsolument verbale et crative ne sembarrasse pas souvent des mthodes dencadrement qui lui permettraient une plus grande efficacit ou un rsultat plus mesurable. Les runions sont plutt des forums relativement dstructurs dans lesquels les changes permettent un partage cratif sans limites et souvent sans rsultats bien prvisibles ni mesurables. Dans ces quipes qui fonctionnent comme des ponges voulant tout absorber des multiples influences dans leur environnement, le management par crises successives oblige une remise en question constante des dcisions, de la stratgie, du produit comme du primtre de lorganisation. Ce contexte culturel de lutte continuelle et crative pour un dveloppement rapide dans un contexte de survie correspond donc lidal actuel dentreprises de la nouvelle conomie en expansion fulgurante sinon explosive, dont le modle rcent est la start-up , et au niveau plus militaire le rseau terroriste Al Quada. Bien entendu, ce modle dquipe et dorganisation en rseau quelque peu clat nest pas totalement nouveau. Son existence plus restreinte tait monnaie courante dans de nombreuses petites entreprises franaises par exemple dans la confection ou la restauration rapide depuis au moins quelques dcennies. Ce type de culture est aussi depuis longtemps typique des quipes de golden boys spcialistes de salles de

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marchs qui carburent ladrnaline dans une conscience exacerbe des flux financiers mondiaux. Lentreprise rseau au niveau international est par ailleurs le modle dorigine de CNN qui a balay le monde de linformation il y a maintenant plus de vingt ans et de nombreuses entreprises organises en franchises la faon McDonaldS. Ce qui est nouveau est lexplosion du modle de la startup au sein de notre socit comme une nouvelle option face aux autres modles influents, surtout parmi les jeunes de moins de trente ans. Mme si de nombreuses entreprises plus traditionnelles, technologiques ou humanistes souffrent aujourdhui de voir quelles ont obtenu un sursis de quelques annes, notre avenir professionnel et politique ne sera plus le mme pour de nombreuses raisons sociologiques et psychologiques. Le modle de lorganisation en rseau du style start-up est l pour nous dsquilibrer, pour prendre la place qui lui revient comme une option possible, pour influencer toutes les entreprises et systmes organisationnels depuis fort longtemps trop srs de leurs vrits culturelles. Malgr ses dboires, la nouvelle conomie est l aussi pour provoquer rflexion, recherche, dcision et volution au sein de toutes nos quipes de direction. Parmi les qualits du profil culturel de lquipe-rseau, nous retenons sa capacit crer des espaces de responsabilit et de dlgation dans une approche souvent paritaire et dcentralise, permettant des stratgies ractives, innovantes et souvent trs proches du client ou du terrain.
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Il se trouve quun certain nombre de ces caractristiques sont celles prnes ou recherches, tout du moins verbalement, par des organisations prsentant les critres culturels de type humaniste ou technologique.

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Stratgies de coaching dquipe


Suite cet inventaire se pose la question de la place du coach dquipe face tel ou tel systme client, et surtout sa stratgie. En effet, il ne suffit pas simplement de comprendre le profil de lquipe qui souhaite tre accompagne, ni ncessairement de le lui expliquer. Un bon diagnostic est certes utile, et il peut tre partag, mais encore faut-il savoir dans quelle direction une quipe souhaite se dvelopper, et encore plus peut-tre, ce dont elle a rellement besoin, souvent sans le savoir. Il faut se rappeler que si elle est dominante au niveau dun comit de direction, une culture dquipe peut avoir une influence dterminante sur toute lorganisation quelle dirige. Peu peu, les croyances fondamentales, le style de communication, les modes opratoires, lensemble des processus interactifs se dclinent dans lensemble de lorganisation subalterne. Cela peut aller, nous lavons vu, jusqu influencer linterface de lorganisation avec ses fournisseurs, ses clients, ses partenaires sociaux, sa concurrence et son environnement. Il sagit presque dun modle biologique muni dun ADN dynamique qui modlise et structure par son cadre de rfrence et ses interactions lensemble dun organisme collectif. Une quipe qui formule un objectif de coaching le fait bien entendu partir de lintrieur , de son cadre de rfrence, en labsence dune vision plus large ou volutive. Souvent, cette demande ne peut donc gure faire plus que conforter le cadre de rfrence prtabli qui, justement, pourrait avoir besoin dvoluer.
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Exemple
ous pression, une quipe institutionnelle trouvera trs difcilement les moyens internes de se ressaisir temps si lenvironnement change trop rapidement.

Or, typiquement, ce type dquipe ne sait pas chercher ni engager les nouvelles ressources externes, ncessaires sa survie, pour accepter et mettre en uvre un apport tranger peut-tre salutaire. Si la demande de ces quipes peut faire tat dun besoin de moyens pour se protger dans un environnement souvent peru comme trop volutif, leurs besoins ou enjeux se situeront plus probablement dans un accompagnement vers plus de dialogue, douverture, de capacit daccueil, de facilit travailler en partenariat avec lenvironnement. En situation de crise, une quipe qui na pas conscience des limites de sa culture risque donc souvent dactivement chercher en accentuer les travers.
Exemple
ne quipe dexperts du type technologique en difcult naura de cesse de tenter de mieux contrler son temps, ses dpenses, son personnel, son environnement, voire pour chacun de ses membres de se limiter les uns les autres jusqu tuer dans luf toute possibilit dinitiative.

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Dans ces quipes, le contrle devient souvent une fin en soi. Les demandes daccompagnement seront donc aussi centres sur des problmatiques de contrle. Les enjeux ou besoins de cette culture dquipe rsident plutt dans dautres domaines

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centrs sur le dveloppement de leur thique, de relles relations de partenariat comme sur le dveloppement dune capacit daction plus immdiate afin de saisir toutes les opportunits qui leur chappent.
Exemple
omment faire, aussi, pour accompagner le changement dans une quipe dont les membres sont imprgns dun pass important et dont lappartenance des rseaux dinuence a permis la russite sociale, illustre par le dveloppement rapide de leurs propres carrires (style humaniste ci-dessus).

Il y a fort parier que leurs enjeux ou besoins principaux se situent dans lapplication rigoureuse et de faon impartiale dun certain nombre de rgles et de procdures, dans le respect dune thique irrprochable, et chacun sait quil y perdra de son influence officieuse. Or la demande de ces quipes est presque invariablement formule dans le cadre dun accompagnement pour les aider dvelopper des relations plus chaleureuses et transparentes.
Exemple
omment aujourdhui envisager quune quipe high-tech qui manifeste une culture de type rseau , entreprenante et ractive, habitue survivre par une crativit dbride et discontinue, puisse se structurer de faon programme et sinscrire dans le moyen et le long terme dun temps presque linaire et prvisible.

Elle en a pourtant besoin. Paradoxalement, si elle formule une demande, ce sera pour accentuer ses capacits cratives et ractives, pour faire encore plus ce quelle fait dj bien, et

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peut-tre trop bien. Dautant plus quen priode de crise elle risque de vouloir appliquer, dans le sens de superposer (ou alors, elle risque de se faire imposer, dans le cadre dun rachat), des recettes radicales de centralisation et de contrle propres une approche technologique . Elle peut y perdre la fois son me, sa crativit et son originalit. Or ce nest ni le rle du coach de refuser une demande pour imposer son point de vue, ni son rle daccompagner une quipe dans un enttement contre-productif renforant une culture en mal douverture.
Exemple
ne quipe forte dominante humaniste ne conoit un travail avec un coach ou consultant qu travers son propre prisme, donc uniquement dans une dimension relationnelle, an d amliorer la communication et les relations inter-personnelles .

La connaissance des cultures dquipes et de leur complmentarit permet au coach daccompagner une quipe la fois en respectant son profil et sa demande, et ceci en connaissance de cause, et en laidant aussi prendre conscience de ces enjeux et besoins rels, dans le sens de son volution. Comme les exemples cits plus haut le dmontrent, le schma ci-dessous illustre que chaque profil culturel aurait besoin de dvelopper les qualits des autres cultures jusqu' pouvoir intgrer celles qui lui sont moins accessibles, en diagonale de sa position sur le tableau ci-dessous.
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III Culture : Humaniste Enjeux : Dvelopper les critres des cultures Institutionnelles IV Culture : Rseau Enjeux : Dvelopper les critres des cultures Technologiques

II Culture : Technologique Enjeux : Dvelopper les critres des cultures Rseau I Culture : Institutionnelle Enjeux : Dvelopper les critres des cultures Humanistes

Les complmentarits culturelles

La flche courbe illustre que la tendance historique des cultures dentreprise, aborde plus haut, semble voluer du profil I vers le profil IV, sachant que chaque tape dvolution vers un nouveau cadre de rfrence culturel implique une bonne intgration des cultures prcdentes. Il est en effet illusoire de penser former une quipe rseau sans quelle repose sur la maturit propose et permise par les qualits des systmes culturels prcdents.

Piges viter
ttention cependant car il ne sagit pas ici de prmisses sur lesquelles un coach pourrait laborer un programme de dveloppement dquipe pour accompagner par exemple, une quipe de type III dans un dveloppement de prol IV. Lapplication dun programme ne permettra jamais les rsultats que lon peut obtenir par une dmarche daccompagnement en mergence tel que par un vritable coaching dquipe.

Ces quelques rflexions sur les tendances volutives de cultures dquipe proposent seulement un contexte gnral et des axes de questionnement quun coach dquipe pourrait inves-

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tiguer avec son quipe cliente, afin de laider prciser son propre projet dans le cadre de son propre rythme dvolution. Il existe aussi dautres cas o une bonne connaissance de critres culturels peut tre utile au coach dquipe. Deux profils culturels dominants et en opposition au sein dune mme quipe dirigeante peuvent marquer de leur empreinte une polarit complmentaire ou contradictoire rapidement reproduite dans lensemble de leur organisation.
Exemple
uelques fusions rates entre deux systmes culturels dominants, perus comme mutuellement exclusifs illustrent quil nest pas toujours ais pour une culture collective de souvrir la complmentarit dune autre approche culturelle ou sa propre volution.

Quel que soit le sens de lhistoire, la connaissance pratique de sa propre culture par une quipe de direction peut aussi permettre le constat de ses forces et de ses faiblesses collectives. Cela peut permettre la mise en uvre de modes opratoires complmentaires propres compenser certaines faiblesses ou propres faciliter le dveloppement de son potentiel en sommeil. De la mme faon quun manager peut faire linventaire de ses forces et faiblesses afin de faire voluer son style de direction, une quipe de direction peut prciser les qualits et limites de sa culture active afin de capitaliser sur son potentiel et mieux dvelopper ses capacits stratgiques et oprationnelles. Il est donc quelquefois utile pour un coach de proposer son quipe cliente de faire un vritable auto-diagnostic culturel lors dune session ou dun atelier ddis, afin de tirer ses propres conclusions et de se fixer ses propres objectifs dvolution.

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Lenjeu est important. La culture dune quipe ou dun systme est dterminante dans le dveloppement du potentiel de ses membres. Le systme collectif est plus fort que lindividu, quel que soit le pouvoir personnel de ce dernier. Pour preuve, dans beaucoup dentreprises, des milliers dheures de formations individuelles nont pas permis de faire voluer les ensembles de faon significative. Au pire, cette formation individuelle ne sert qu accentuer les frustrations personnelles par rapport au systme qui lui ne bouge pas, ou trop peu et trop lentement. Au mieux, cette formation permettra lindividu de patienter, se sentant voluer au moins titre personnel. Le systme collectif, lui, a toujours su transformer lindividu. Dtachez un lment positif au sein dune quipe dysfonctionelle et il sera rapidement intgr au problme collectif. Mme sil est patron, il sadaptera rapidement son nouvel environnement culturel. De mme, transfrez un lment moyen dans une quipe hautement performante et il participera rapidement son volution vers le haut. Lindividu est mallable et survit en se fondant au contexte culturel actif vhicul par lenvironnement collectif immdiat. Cela suppose aussi que, lorsquune culture change ou volue, elle provoque voire oblige lvolution de chacun de ses membres. Ainsi, une quipe performante aspire vers le haut chacun des individus qui la constitue. Une culture collective dynamique a la capacit de modifier la perception et stimuler la performance des personnes qui en font partie. Cette influence collective agit quelquefois avec des rsultats plus ngatifs, dans la mesure o une aspiration collective peut amener de nombreux individus perdre de vue quelques notions fondamentales sur la ralit, jusqu un douloureux rveil. Lexemple le plus rcent concerne la ccit collective face lexplosion de la bulle spculative qui misait sur les bnfices

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COACHING DQUIPE ET CULTURES DENTREPRISE

mirobolants que permettraient les nouvelles technologies. Il convient aussi de se mfier des aspirations collectives trop simplistes, racistes ou nationalistes qui historiquement se sont toujours soldes par des rveils douloureux. Les mmes dangers guettent certaines de nos entreprises. Ltude des cultures dquipe et dentreprise ne sarrte donc pas au descriptif exotique de tel ou tel ensemble cohrent, prsentant telles qualits et tels dfauts. Au-del du constat, les questions sont :

comment provoquer et accompagner lvolution culturelle


dun systme en restant les deux pieds sur terre ?

comment faciliter la fusion crative et positive de cultures


complmentaires pour obtenir une plus grande satisfaction et des rsultats plus performants ?

comment aussi se servir de nos systmes collectifs pour


stimuler lvolution personnelle ?

comment aider des individus trs concrtement faire voluer les cultures qui les incluent ? La rponse se situe bien videmment dans lacte de coaching dquipe. plus forte raison sil sagit dune quipe de direction. Le travail collectif dun comit de direction sur les forces et faiblesses de sa culture est prioritaire dans la mesure o les rsultats de ce coaching auront un effet direct sur lensemble de lentreprise que cette quipe dirige. Ce travail seffectue avec tous les membres de lquipe. Il est centr sur lvolution des processus de lquipe, tout en accompagnant lvolution des personnes et lavancement des tches oprationnelles.
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Le coaching dquipe facilite la prise de conscience et le dveloppement de la culture managriale active dune quipe et concerne ses croyances fondamentales, comme ses interactions influentes et ses modes opratoires, et ceci jusquaux

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COACHING DQUIPE

rsultats. Cela comprend la dfinition des rgles du jeu dun systme, de ses processus de dcision, de ses rythmes et processus de runion, de son ambition et de sa stratgie comme de ses procdures quotidiennes dans le suivi de ses activits. Lacte de coaching dquipe nest donc pas une formation dans le sens courant du terme mais plutt une exploration et un dveloppement en quipe du soi collectif actif quest sa culture. Cette dmarche est dautant plus efficace si elle reste centre sur latteinte dobjectifs mesurables, sur la concrtisation des rsultats, sur lamlioration de la performance collective.

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La circularit 1
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Une approche nergtique du coaching dquipe


DANS LE CADRE DU PARADIGME DOMINANT qui envisage lorganisation comme un systme cartsien voire mcanique, la plupart des modles dvelopps jusqu prsent sintressent essentiellement aux dimensions physiques et structurelles des entreprises. De la mme faon que nous approchons toutes les crations humaines, voire tous les systmes vivants, nous nous attachons donc aborder nos entreprises sous langle matrialiste, voire mcaniste. Pour comprendre lorganisation de ce point de vue, nous en sparons les diffrents lments, nous en dissquons les fonctions, nous en tudions les organes un par un. Cette approche appauvrissante prime sur celle qui consisterait tu ditions dOrganisation

1. Ce chapitre a une longue histoire. Initialement crit en anglais par lauteur, traduit en franais et nettement amlior par Jean-Marc Bailleux, il est enn repris et mis en forme par lauteur pour rpondre aux besoins de ce livre.

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COACHING DQUIPE

dier lensemble, sa cohrence presque biologique, ses rythmes, ses flux et reflux dnergie, ses interfaces internes et externes, ses capacits natre, crotre et mourir, ses fonction reproductrices. Aujourdhui, nous sommes convaincus de la ncessit de dvelopper une approche biologique des organisations, presque analogue celle que la mdecine traditionnelle chinoise a du corps humain, centre sur la cohrence globale de ses flux nergtiques. Partant de cette hypothse, la question fondamentale est alors : comment les systmes organisationnels sont-ils plus adquatement reprsentables sous forme de systmes vivants voire nergtiques ? Ce serait cette nergie qui cre et influence les entits physiques matrielles que nous observons. Autrement dit, comment le monde physique des entreprises tel que nous le connaissons est-il le rsultat matriel ou la reprsentation physique dune ralit nergtique sousjacente, moins vidente, faite de mouvements, de flux, dchanges, de fuites et de gaspillages nergtiques? Nous souhaitons proposer et dvelopper ici ce qui pourrait tre considr comme une approche pragmatique de cette hypothse, partir en particulier dun outil de diagnostic et de dveloppement des organisations, le concept de circularit . Ce terme de circularit doit tre pris au sens de circulation dnergie interne au systme, la faon dont llectricit se dplace dans un rseau. Nous pensons que la circularit telle que nous la dfinissons peut devenir un concept intressant dans une nouvelle approche la fois globale et pragmatique du fonctionnement des quipes et organisations. La circularit est un outil systmique dans la mesure o ce concept peut aider le manager ou le coach tudier de

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LA CIRCULARIT

manire plus prcise ce qui se passe entre des personnes ou des services, se concentrer sur la nature et la qualit de la relation de ces lments, entre les acteurs, plutt que sur la nature des acteurs eux-mmes.
APPROCHE MCANISTE APPROCHE SYSTMIQUE

Accorde de limportance aux entits

Accorde de limportance aux interactions

Deux conceptions de la ralit

En ce sens, la circularit permet une approche rsolument systmique des ensembles humains, travers ltude et la modification de leurs interfaces, leurs changes dinformations, donc de leurs changes nergtiques. Cet outil est particulirement utile si nous voulons voluer du modle traditionnel, physique, linaire, causal ou mcaniste des organisations, vers une comprhension des systmes virtuels, fluctuants ou constamment mergeants en accord avec les modles issus de la rvolution de linformation. Le concept de circularit est utile pour dvelopper notre comprhension, entre autres, des quipes-projets, des quipes-rseaux et des quipes distribues. Au-del de lobservation et de lanalyse, il permet au coach un accompagnement des quipes diffrent , qui tient compte de la fluidit des interfaces au sein dun systme et avec lui, sans compter leffet rtroactif dun tel modle nergtique sur sa perception

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COACHING DQUIPE

du monde. En effet, en travaillant avec un modle qui met laccent sur les flux et les changes dnergie, nous ne faisons rien dautre que modifier notre propre conception du monde et de nous-mmes : nous passons dune approche matrielle et territoriale de lorganisation une conception plus fluide et nergtique de la ralit professionnelle. Ce changement de perception modifie en retour notre faon dagir, voire de coacher. Le rsultat principal dune telle approche fonde sur les flux dnergie rside dans une meilleure ouverture sur lenvironnement, une plus grande ractivit, une proactivit et une crativit dcuples. Le concept nergtique de circularit a une valeur hautement pragmatique. Dune part, il permet une approche diagnostique trs fine de la ralit interactive des relations, une vision nergtique du fonctionnement des quipes et organisations. Dautre part, il offre des outils dintervention dont lefficacit na dgal que la simplicit. Nous reviendrons plus loin, titre dexemples, sur les moyens les plus vidents que nous avons prconiss chez de nombreux clients pour assurer la circularit entre services, au cours des runions, tous les niveaux hirarchiques. Avant cela, nous souhaitons faire un petit dtour thorique et tudier les diffrentes constellations nergtiques que nous avons rencontres lors de coaching dquipe, pour en arriver au concept de circularit.

De la polarit la circularit
ditions dOrganisation

Le concept de circularit peut, comme nous lavons laiss entendre, servir dinstrument de diagnostic dun seul change relationnel comme du stade de dveloppement de la culture dune quipe. Managers et coachs peuvent sen servir pour mieux apprhender les flux de communication entre deux individus mais aussi pour, comme nous le verrons, accompa-

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LA CIRCULARIT

gner lvolution de lensemble dune quipe de faon trs simple et trs efficace. Nous avons acquis lexprience du maniement de la circularit tant au cours dinterventions au sein dquipes tous niveaux hirarchiques que durant des sances de coaching et de supervision de runions de comits de direction. En runion, labord le plus direct du coach consiste observer avec soin qui parle, aprs qui, qui et pendant combien de temps. Cette observation permet de situer des processus rptitifs o des changes dont la forme se reproduit quel que soit le sujet. Dans un deuxime temps, le rle du coach consiste graduellement suggrer des petits changements interactifs susceptibles de dlibrment modifier les processus de communication initialement observs, dans le sens dune plus grande fluidit dchanges interpersonnels plus nombreux et plus varis, dune meilleure crativit communicationnelle. Plus prcisment, il sagira, avant dintervenir, de dterminer quel type de polarit se rattache la communication au sein de lquipe en question. Ces types de polarit rvlent, illustrent, confirment et renforcent les structures sousjacentes de pouvoir territorial et les modes de production, de circulation, de conservation ou de gaspillage de lnergie dans ces quipes et les organisations auxquelles elles appartiennent. Les diverses figures de la polarit , comme nous allons le voir, peuvent tre considres :

soit comme des communications utiles un moment


donn dans une quipe ;
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soit comme des stades prcurseurs de la circularit dans un


processus de dveloppement de la maturit dune quipe ;

soit comme des entraves la pleine efficacit dune


quipe.

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COACHING DQUIPE

Nous avons tudi la polarit en relation avec les modles des styles de management prsents par Blake et Mouton et revus par Hersey et Blanchard, et des profils dquipes et des cultures dentreprise que nous avons prsents ailleurs dans ce livre comme dans un prcdent ouvrage1. Le schma ci-dessous inclus quelques rappels.

III. POLARIT RELATIONNELLE Culture : humaniste Style de Direction : Participatif

II. POLARIT TECHNOCRATIQUE Culture : Technologique Style de Direction : Informatif

IV. CIRCULARIT Culture : Rseau Style de Direction : Dlgatif

I. POLARIT INSTITUTIONNELLE Culture : Institutionnelle Style de Direction : Directif

Flux dnergie au sein dune quipe

La polarit institutionnelle
En runion, le premier type de polarit est caractris par une vidente focalisation de lquipe sur le patron , celui-ci tant lorigine de lessentiel de la communication. Ceci se manifeste lorsque le leader adresse un discours formel et unilatral ses employs, son assistance , qui de son ct coute avec respect. Nous avons alors affaire une relation sens unique. Ce type de polarit se caractrise par un expos prolixe, souvent idaliste ou normatif, dirig vers un public indiffrenci : lquipe y est traite comme une entit globale et solidaire au sein de laquelle lindividu a tendance disparatre.
1. Alain Cardon, Prols dquipes et cultures dentreprise, ditions dOrganisation, Paris, 1992.

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LA CIRCULARIT

Le monologue du leader arrose ce groupe de principes, dinstructions et de conseils en tout genre. Le public finit souvent par sabriter dans un mutisme apparemment rceptif cette relation unilatrale et institutionnelle qui lui laisse si peu dinitiative. Bien souvent aussi, le public profite de cette situation qui lui offre peu de responsabilits, et se laisse porter.

Monologue

Patron, propritaire, ancien

quipe indiffrencie

Polarit Institutionnelle

Laccent est mis sur le contenu, le sujet ou le thme trait quasi exclusivement par le leader. Cest la grande-messe sur la qualit, sur les bons ou mauvais rsultats, sur tel ou tel impratif conjoncturel ou historique, et quelquefois, plus paradoxalement, sur limportance dune meilleure communication et dun management plus participatif. Les membres de lquipe ont rarement loccasion de sexprimer, sauf pour approuver et acquiescer, le plus souvent collectivement par le biais dapplaudissements. Il sagit l de la runion traditionnelle de parents dlves, mene par le directeur dcole, ou militaire, mene par le grad le plus ancien.
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Ce type de polarit est courant dans des entreprises traditionnelles, familiales, conservatrices, orientes sur lhomognit, la qualit dun produit. Cest ce que nous avons appel par ailleurs les cultures institutionnelles. Le style de management est plutt directif, lentreprise restant dirige par le fondateur, sa descendance, le propritaire , le clan familial.

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COACHING DQUIPE

Dans un tel cadre, il nest pas tonnant que ce type de relation soit gnrateur de dpendance et de passivit. Les membres de lquipe interviennent rarement publiquement. Ils auront plutt tendance tenter de rsoudre leurs problmes individuellement, lcart du leader, ou bien seul seul avec celui-ci, huis clos. De telles organisations sont gnralement stables, de type protomcaniste . Beaucoup defforts y sont dpenss pour entretenir un fort contrle personnel par le patron. Les salaris respectueux au point de paratre soumis se fondent dans le dcor, vitent avec art toute forme de confrontation. Pour ces organisations, la capacit de rponse ou dadaptation aux turbulences de lenvironnement est lente voire mdiocre. Le travail en quipe tel que nous lentendons ny est gure quembryonnaire. Ce type de polarit peut aussi persister, masqu , dans des entreprises dont les leaders pourtant dsireux, le plus souvent en toute bonne foi, de favoriser initiative et prise de responsabilit, nont pas eux-mmes fait le deuil du modle familial et sont parfois encore terroriss lide de lcher leur pouvoir souvent bienveillant sinon paternaliste. La polarit institutionnelle est quelquefois aussi mise en uvre au cours dune runion plus fluide par quelques anciens qui, forts du poids de leur histoire, prennent la parole pour raconter un pass glorieux, une anecdote pleine denseignement, les nombreuses bonnes raisons de se mfier dune nouvelle ide dj teste il y a bien longtemps, etc. Il en rsulte une rupture de rythme, une cassure dans la fluidit des ides, un ralentissement de lnergie, et souvent une agitation dans la salle. Ct positif, ce type de show pratiqu en grand groupe une fois lan comme un rituel de passage peut servir dvelopper un esprit collectif, un mouvement identitaire trs fort et motivant. Il sagit l de conventions annuelles bien

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LA CIRCULARIT

prpares, centres sur quelques messages forts, une clbration, peut-tre la reconnaissance de la russite des plus performants. Dans ce cadre exceptionnel qui na rien de la runion de travail, la forme que revt une bonne prestation institutionnelle peut crer et vhiculer une nergie bien plus forte que le contenu des messages. Comme des critiques de thtre, les observateurs seront en effet plus sensibles lordre de passage des orateurs et leur apparat, au temps qui leur est allou, aux anecdotes croustillantes, au niveau dnergie qui se dgage par le tempo qui doit tre enlev , et la qualit de la mise en scne, plutt quau sens littral des messages.

La polarit technocratique
Au sein du deuxime type de polarit, propre au quipes de culture technologique, le leader en runion semble communiquer tour tour avec chaque membre de lquipe individuellement. Il sagit presque dune srie de runions deux faite en public, comme lors du traditionnel tour de table . En labsence du leader, le processus a tendance se reproduire avec tout autre expert prenant sa place centrale, du moins en matire de communication. Nous avons donc affaire une relation en toile , avec une personne jouant un rle central. Cest cette personne que chaque interlocuteur sadresse et cest elle seule qui rpond tous les commentaires. Il est parfois admis implicitement que nul ne peut intervenir si le leader ou lexpert ne la pas pralablement interpell.

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Leader central

Polarit Technocratique

ce niveau de polarit, nous avons remarqu quentre le rle central de lexpert , gnralement le leader, et chacun des autres membres, tour de rle, le contenu et le ton sont souvent argumentatifs. Ainsi la personne centrale prsentera-telle un argument auquel quelquun fera une objection ; lexpert argumentera en retour dveloppant la mme position quinitialement, laquelle une autre personne rpondra, lexpert dfendra de nouveau son point de vue avant quune troisime personne ne commente son tour, et ainsi de suite... Le rsultat en terme dnergie est que la personne centrale conforte sa position dominante dans une sorte de starsystme . Le principe (erron !) la base dun tel processus est que si quelquun est un expert dans quelque domaine que ce soit, alors, dans ce domaine, comme pour dfendre son territoire, cest lui qui doit mener le jeu, voire tout dcider. Ce type de polarit se dveloppe particulirement dans des quipes trs comptitives, dans des organisations agressives dtermines prserver ou dvelopper leurs parts de march partir de manuvres offensives ou dfensives de contrle et de conqute. Dans ces systmes, laccent est mis sur la comptence ou lexpertise personnelle et sur une attention pointilleuse porte sur les dtails techniques et les informations prcisment chiffres.

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LA CIRCULARIT

En mme temps, le caractre comptitif de lquipe peut se retourner contre ses propres processus de travail et de communication, sous forme de joutes verbales o normment de temps et dnergie peuvent tre dpenss des jeux de pouvoir autour denjeux territoriaux. La moindre formule peut donner lieu un dbat interminable sur le sens des mots (jeu de Dictionnaire ). Il sagit l dune forme archtypique et gnralise de ce que Jacques-Antoine Malarewicz appelle un processus symtrique : laccord, dans la rivalit, ne se fait que sur la forme et non sur le contenu. Autrement dit les informations ne servent ici qu alimenter un conflit et non ngocier des arguments. Il sagit donc de la forme dinteraction la plus pauvre et la plus strile qui se puisse imaginer, car elle ne se joue que dans lapparence et la subjectivit de cette apparence .1 Dans ces conditions, il est difficile dviter lescalade. Les situations peuvent alors prendre des allures de tribunal sournois ds quil est question de dfinir la responsabilit derreurs ou de dfauts, questions primordiales dans ses systmes qui sont propices au dveloppement de processus de boucs missaires et la disqualification des non-experts , par trop incomptents pour mriter une place dans lquipe. Au niveau du contenu, ces runions sont donc informatives, souvent organises autour de projections successives de slides par rtro-projection ou PowerPoint , surdtaillant des chiffres et des paragraphes sur les actions passes ou sur les challenges venir. La dimension positive de ce type de runion concerne bien entendu le contenu des dbats, lanalyse pointue quil peut permettre, linstruction de dossiers en profondeur, la possibilit pour chacun des membres dune quipe de se mettre

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1. Malarewicz, J.-A., Guide du voyageur perdu dans le ddale des relations humaines, ESF, Paris, 1992, p. 7-76.

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COACHING DQUIPE

niveau dans divers domaines dexpertise qui quelquefois leur chappent. Dans ce type de runions bien prpares avec des dossiers pralablement envoys et lus, le temps dchange dinformations peut tre considrablement rduit pour laisser un peu plus de place de vritables dbats.

La polarit relationnelle
Le troisime type de polarit se dveloppe sur deux niveaux dnergie diffrents. Dune part, un argument, un conflit ou une scne clate entre deux membres de lquipe en pleine runion, cest--dire sur scne ; dautre part, le reste de lquipe est collectivement mis en position de tmoin passif de cette relation improductive. Dune part, deux acteurs se renvoyant lun lautre des arguments plus ou moins aigres-doux ; dautre part, la cohorte des observateurs ou du public, incluant souvent le leader, regarde la scne .

La Scne

Patron

Polarit Relationnelle

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LA CIRCULARIT

Ce troisime type de polarit apparat comme un avatar, au sens propre de mtamorphose, du second niveau de polarit ; comme si le star-system focalis sur un seul acteur stait transform en foire dempoigne entre deux candidats au plbiscite, avides tous deux de lattention exclusive et de lapprobation du groupe ou du patron. La situation se prsente comme une mise en demeure lquipe et son leader de choisir Qui a raison ? . Comme ce choix est illusoire et ne peut tre fait, les deux continuent leur combat de coqs pendant que lquipe et son chef restent englus dans leur passivit. En fait, sous le couvert dun argument professionnel se cache la vraie question pose au leader, voire lquipe : Lequel de nous deux prfrez-vous ? . Le systme est bloqu parce quil sagit plutt dun problme de nature relationnelle, voire affective, que technique ou professionnelle. Il sagit plus dun jeu dinfluence centr sur les relations quun jeu de pouvoir centr sur laction. Ce type de polarit, comme nous lavons illustr dans les exemples cits plus haut, se dveloppe souvent entre deux barons , deux anciens dont les disputes apparentes pour attirer lattention du public cachent en fait une alliance stratgique qui, bien quinconsciente, possde la plupart du temps des fondements objectifs ne trompant pas lobservateur sagace. Pour figer un peu plus la situation, ces anciens tiennent quelquefois chacun la moiti de lquipe par leur influence historique. Ils arrivent ainsi figer le groupe, divis en deux, limage de leur conflit. Parfois, cette polarit relationnelle nest pas limite une seule paire de frres ennemis , mais les rles tournent en fonction des circonstances et des sujets traits et lon peut rapidement sapercevoir que lquipe est en fait entirement structure autour dun rseau subtil et compliqu dalliances et de conflits, dinimitis et de loyauts. Si ce type de polarit a lieu au sein dun comit excutif, il en est alors, encore une fois, souvent de

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mme pour lensemble de lorganisation subalterne. L aussi, il sagit dun processus symtrique. L aussi, il sagit dun processus gnrateur de passivit. Le duel entre les deux soi-disant antagonistes met lquipe et son leader en position de voyeurs bien paralyss dans une situation paradoxale. Ils auraient tort dintervenir et ont tort de ne pas le faire. Cette situation est propre aux quipes et aux systmes o sest dvelopp un bon niveau dinteractions individuelles travers une histoire commune et avec une forte charge motionnelle. Nous avons dj dcrit ces quipes relationnelles apparemment trs soudes, culture humaniste. En fait, la relation centrale entre les deux ples de lquipe a pour fonction de focaliser lnergie de lensemble de lquipe et de son chef. Lobjectif latent tant de dplacer cette nergie du contenu au processus, cest--dire des tches et dfis professionnels au maintien de la relation affective entre les membres de lquipe ou du clan , comme elle se dfinit ; au dtriment de lefficacit de lensemble. Cette polarit cache souvent une vritable alliance conservatrice entre les deux barons et avec le reste de lquipe, tous implicitement daccord pour que rien ne change. La force de ces quipes rside dans leur capacit de rsistance. Attaqu de lextrieur, le clan se soude et se dfend avec la force des relations ambigus qui les unissent. Pour un coach, il sagit de faire attention, ce type dquipe peut facilement trouver de bonnes raisons de sentendre ses dpens et contre lui sil lui prend la mauvaise ide de bousculer trop rapidement lquilibre relationnel des clans internes bien ancr dans lhistoire et dans les rseaux dinfluence invisibles lil nu.

Idalement, la circularit apparat en labsence dune quelconque polarit, lorsque informations et discussions se dploient sans entraves, librement et rapidement vers et entre tous les membres dun groupe ou dune quipe.

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La circularit

LA CIRCULARIT

En runion, chaque instant pris isolment, il pourrait apparatre que la circularit ressemble trait pour trait la polarit de premier niveau : une personne parle et tous les autres lcoutent. La diffrence immdiatement apparente est quelle parle peu, va droit au but, et que linstant daprs cest une autre personne qui prend la parole, puis une autre, sans quil soit possible de prvoir qui sera la suivante. Linformation ne semble pas destine une personne en particulier mais concerne lensemble de lquipe simultanment et galement. La structure qui en rsulte est applique un groupe restreint, celle dun rseau o chaque lment du systme est directement connect tous les autres sans quaucun ne paraisse central.

Circularit

Circularit de lnergie

Fort heureusement toutes ces connections ne sont pas actives simultanment ; chaque brve mission est suivie, ou interrompue, par une autre, puis une autre, et encore une autre... Le rsultat en est un flux multidirectionnel dnergie qui favorise linattendu, la ractivit, la crativit au cours dun processus dchange rapide, dune trs banale simplicit et dun haut niveau nergtique.
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Piges viter
l est possible que les commentaires et arguments offerts dans la discussion circulatoire suivent un parcours sinueux au rsultat ngatif. Chaque proposition dun participant est suivie dun oui, mais... ou de jai une autre ide... ou dune blague, ou dun autre sujet, ou pire dune proposition identique formule par un participant absent une minute avant. Cest ce que lon nommera un chaos , image archaque du rseau dstructur.

Le manque de mthodologie partage, la perte de lobjectif, le niveau lev des attentes de chacun, lnergie dbordante, le manque de maturit de lquipe, les interactions comptitives voire antagonistes, tout cela provoque un rsultat mdiocre synonyme de chaos. La runion se terminera sur des sentiments de frustration, voire de colre la hauteur des esprances et de la motivation initiales. Si les commentaires et arguments offerts dans une discussion circulatoire plus positive suivent un dveloppement constructif dont le motif serait, sous diverses formes, du genre : oui, je suis daccord, et nous pourrions... , dans un ordre fluide et respectueux, mis en uvre de faon partage, sans perdre de vue lobjectif, avec le souci dlaborer une construction commune, alors il sagit dune quipe rseau arrive une certaine maturit. Dans ces discussions qui requirent la participation totale et structure de tous les membres dans un apparent dsordre de bon aloi, il nest pas rare que la production dides prenne un tour imprvu et imprvisible. Cest souvent un bon indicateur de la forte crativit et de la responsabilit partage de tous les membres face au sujet traiter ou au problme rsoudre. Alors que la communication dans la polarit de premier niveau tait unilatrale et que les niveaux deux et trois avaient en commun leur caractre symtrique, la circularit

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LA CIRCULARIT

positive relve de ce que Jacques-Antoine Malarewicz appelle des positions relationnelles complmentaires : deux personnes sont en positions complmentaires lorsquelles mettent en commun les moyens dont elles disposent pour parvenir au mme rsultat et rpondre une finalit commune. Cette position, en mme temps quelle est la plus constructive est la plus difficile tenir. (...) La complmentarit dans linteraction suppose leffacement de lindividu et la maturit qui apporte, dans le recul quelle suppose, lassurance dun bnfice ultrieur pour les deux protagonistes. Elle saccorde fort bien de dsaccords qui restent cependant dlimits dans les contextes qui les contiennent et les finalits parfois opposes qui dfinissent ces contextes .1 Ainsi la circularit positive tend-elle vers une espce de consonance trs musicale, une symphonie ou un buf , laccord et, en dernire instance, le consensus labor de concert. Il ne sagit plus de rechercher ce dernier en quelque sorte pour luimme de faon plus affective queffective, mais de le construire positivement en compltant et en amliorant les apports rciproques plutt quen les combattant, en les disqualifiant, en les annulant. Dans un tel contexte, la formule pourtant si souvent employe du je ne suis pas daccord ! devient non seulement obsolte, mais absurde. Le problme de la confiance en lautre a disparu pour tre remplac par la confiance en la relation.

Pour la circularit dans les quipes


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Dans ce qui prcde, o nous nous sommes penchs sur le concept comme outil de diagnostic, nous avons clairement laiss paratre notre prfrence pour la circularit (positive) comme mode de communication dans les quipes. Ceci
1. Malarewicz, J.-A., Op. cit., p. 76.

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COACHING DQUIPE

appelle explication. Il y a manifestement un temps pour chaque type de polarit. La confrence traditionnelle et la convention annuelle est un bon exemple de polarit du premier niveau ; la confrence-dbat, du second. Chaque mode de communication a ses avantages plus ou moins vidents et ses limites. Cependant, nous avons de bonnes raisons de nous faire les promoteurs de la circularit positive dans les runions de travail en quipe. Nous sommes convaincus que la circulation de lnergie telle que la favorise le modle de la circularit est une manire pratique et simple daccrotre la crativit et la ractivit dans les organisations contemporaines. Dans la mesure o lon admet quune des voies du succs se trouve dans une meilleure dlgation, un partage rel des responsabilits, lengagement personnel et la mise en commun de la rsolution des problmes, linitiative et la crativit ; alors, la communication en circularit au sein de runions de travail est un atout majeur.

Piges viter
l nest pas utile pour un coach dquipe dopposer la circularit aux diverses formes de polarits ; ce serait l une expression de la polarit elle-mme. La pratique de la circularit positive est un moyen pour une quipe de dpasser les faiblesses des modes de communication plus striles, pour dvelopper des rseaux plus souples, plus cratifs et plus efcaces.

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ditions dOrganisation

Les modes dintervention la disposition du coach pour atteindre ce rsultat sont extrmement simples, concrets et comportementaux. Une liste daxes dobservation, de travail et dintervention peut donner au coach dquipe les bonnes raisons de poser les bonnes questions la bonne personne au bon moment. Ce que lon appellera lintervention stratgique.

LA CIRCULARIT

Exemple
tout dabord, nintervenez pas l o vous tes attendu. Il est beaucoup plus intressant de crer la surprise en questionnant une autre personne que votre premier choix ; observez si chacun se sent personnellement responsable de la bonne marche de la runion, quels que soient sa position ou son rle. Le succs dune runion et de ses rsultats dpendent de limplication de chacun, et pas seulement du facilitateur, du leader ou de la personne responsable du sujet lordre du jour ; modlisez : quand vous parlez, adressez-vous tous les membres de lquipe, et pas seulement la personne que vous souhaitez intresser ou impliquer. Ce que vous dites concerne tous et chacun, et pas seulement le membre de lquipe concern par votre question ; sur ce point, mme lorsque vous coutez, votre regard peut interpeller chacun, pas seulement les personnes actives ; regardez plutt les autres personnes dans la salle si quelquun parle en tentant daccrocher votre regard ; allez au fait avec des mots simples, lnergie vritable fuse comme lclair. Les questions et commentaires les meilleurs sont les plus courts ; brlez les langues de bois en demandant quelquun dautre une reformulation limpide ; soyez prcis, spcique, direct ; si quelquun ne lest pas, diteslui, en le flicitant, quil a russi vous perdre, et demandez-lui de reformuler en plus simple ; nenrobez pas ce que vous avez dire dans des propos ampouls, vous seriez rapidement le seul vous couter ; refusez les introductions auto-disqualiantes : excusez-moi, mais si je peux dire quelque chose avec un pas question tout en attendant la suite ; chassez les gnralisations abusives. Dites et provoquez le je , nous , un tel, au dtriment du on ; si vous navez pas compris quelque chose qui vous semble essentiel, demandez des claircissements ; sil vous vient une question, posez-la. En gnral, vous ntes pas seul dans ce cas ; chassez les opinions maquilles en question : je pense que nous devrions... convient mieux que est-ce quon ne pourrait pas...? ;

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courtez les explications contextuelles ou historiques, les anecdotes pour illustrer un propos. Les longs dveloppements brisent le cours et lnergie de la discussion ; ne vous arrtez pas sur une plaisanterie mais gardez lil sur le l du travail et relancez le sujet si les plaisanteries et blagues senchanent. Lhumour peut tre un ressourcement, un excellent lubriant, mais gare aux drapages. Ne laissez pas les anecdotes vous faire perdre le l de la discussion ; si vous vous ennuyez ou si vous ne savez plus o vous en tes, dites-le. Il y a des chances que vous ne soyez pas la seule personne dans ce cas ; si personne ne bouge, soyez volontaire en petite main . Aidez quelquun dplacer, tenir, chercher ou accrocher quelque chose ; si la salle a lair dun dpotoir la pause, demandez, devant tout le monde, deux personnes de vous aider la remettre un peu dordre et restructurez les territoires qui sinstallent ; ne soyez pas avachi, mais tenez-vous droit sur le bord de la chaise pour exprimer intrt et nergie. Lnergie est rpute mieux circuler lorsque le dos et colonne vertbrale sont droits ; ne montez pas sur toutes les balles. Si quelquun vous contredit ou suggre ouvertement une ide diffrente de la vtre, ne vous prcipitez pas pour dfendre votre point de vue. Attendez ou demandez la raction des autres membres de lquipe ; ne vous justiez pas, cest souvent exasprant, et toujours une perte de temps et dnergie ; si un dbat sinstaure entre deux participants, nhsitez pas intervenir, ouvrez la discussion aux autres en demandant lopinion dune tierce personne, et dune autre, et dune autre... puis donnez la vtre. Autrement dit, triangulez ! dans un autre dbat qui senlise, annoncez de faon premptoire que les protagonistes sont daccord, mais ne lont pas encore compris. (Ils sont au moins daccord sur leur dsaccord) ; sil vous vient plusieurs ides intressantes sur un mme sujet, ne les prsentez pas toutes en mme temps en monopolisant la parole. Exposez la premire et gardez le reste pour plus tard, aprs que dautres se soient exprims ; si certains membres de lquipe ont pris la mauvaise habitude de faire de longues harangues lectorales dites-leur den venir au fait. Dans ce cas, prendre la position basse en jouant les dbiles est particulirement appropri. Du genre : je suis dsol, je suis perdu, est-ce que tu pourrais nous dire brivement o tu veux en venir ;

LA CIRCULARIT

quand quelquun sest install sur le devant de la scne, invitez-le avec douceur sasseoir et se relaxer un peu. Et inversement pour ceux qui se cachent dans le dcor ; quand la discussion spuise ou tourne en rond, demandez lopinion de quelquun qui sest mis en retrait. Ceux qui sennuient ont souvent dexcellents commentaires sur ce qui se passe. Ils peuvent donner un tour neuf la discussion ; quand la discussion semble rellement senliser, demandez une pause diplomatique et laissez la situation se dbloquer hors de larne, derrire les scnes ; vitez, chaque fois que cest possible, les obstacles physiques entre les participants et les nombreuses babioles qui encombrent les runions. De nombreuses quipes de direction avec lesquelles nous travaillons, et des plus performantes, se runissent avec un minimum de tables et de papiers, et sans projecteur et autres matriels sophistiqus.

La circularit pour le leader dquipe


Au cours dune runion, tous les types de polarit ou de circularit peuvent se manifester dans lquipe : entre ses membres et avec le leader. Trs certainement et subrepticement, le leader, suivant sa propre inclination, sera aspir dans les processus de lquipe :

soit tenant la tribune et dispensant la bonne parole un


auditoire bouche be ( polarit institutionnelle ) ;

soit en position centrale, en tant quexpert, ou sujet suppos savoir , mis en valeur pour et par ses interventions brillantes auprs de tel ou tel participant, ou bien controvers par lun ou lautre, mais ayant souvent le dernier mot ( polarit technocratique ) ;
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soit encore, pris au pige des joutes verbales dun ou dune


paire de partenaires conservateurs et privilgis ( polarit relationnelle ) ;

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COACHING DQUIPE

dans dautres cas enfin, le leader sera embourb dans un


processus circulatoire et malheureusement chaotique. Au sein de cultures dquipe plus mres, plus rarement selon notre exprience, une forme spontane de circularit positive sinstallera rapidement et chacun apprendra et se dveloppera en mme temps que tous les autres, leader compris. Souvent le leader se laisse prendre lun des deux ou trois types de polarit ou une circularit chaotique qui correspondent ses propres modes privilgis de communication. Le problme est que cela renforce dautant plus les processus en cours dans lquipe. Ceci alors quil serait videmment plus fructueux daider le leader et lquipe tendre leurs comptences communicationnelles dans le sens de la circularit constructive.

Piges viter
e danger immdiat pour le coach est de trop mettre sur la sellette soit le leader, soit lquipe, lors dun travail sur la prise de conscience des processus de runions striles. Dans un tel cas, il ne manquera pas de disqualier lun ou lautre, ce qui aspire le coach vers une position trop partiale dans les jeux ngatifs du systme.

Il lui sera donc utile dquilibrer les perceptions et le travail en impliquant les uns et les autres dans leur responsabilit quant lexistence de polarits et de chaos, et surtout dans leur responsabilit daction mettre en uvre pour dvelopper une plus grande circularit constructive.
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Un des rles essentiels du leader est prcisment dincarner des modles diffrents de communication, qui permettent dinstaller plus de circularit positive au sein de son quipe. Lobjectif est alors, quel que soit le contenu, de faire pratiquer concrtement la circularit au groupe le plus souvent possible. Mais il est bien entendu que cette pratique de manager est impossible

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LA CIRCULARIT

mettre en uvre dans une quipe qui rsiste. La pratique de polarits et de chaos strile dans un systme permet une quipe de travailler dans un confort relatif, avec bien moins de responsabilits individuelles et collectives. Pour accompagner un leader et son quipe vers un objectif ventuel de dveloppement de la circularit constructive et de ses bnfices trs concrets, le coach dquipe doit donc aussi avoir une stratgie de dveloppement dans la circularit, cest--dire en impliquant tous les membres de lquipe de faon circulatoire et paritaire.1
Exemple

our cela, il y a plusieurs tactiques possibles :

en accord avec ce que nous avons dvelopp plus haut, il est vident que le leader peut tre invit viter une position centrale, face au groupe, devant le padex ou maniant le rtroprojecteur1 ; il peut tre accompagn dans lexprimentation de positions de leadership au sein du groupe. Cela consiste participer la uidit du travail en quipe de lintrieur, comme le ferait nimporte lequel de ses autres membres ; il peut tre coach dans sa faon de diriger ceux qui, temporairement et tour tour, animeront le groupe sa place.

Ces tactiques sont particulirement importantes au sein dquipes rebelles ou avec des participants ayant le got de la contradiction.

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1. Il sagit dune premire introduction aux principes danimation dlgue de runions prsents en dtail dans le chapitre suivant.

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COACHING DQUIPE

Piges viter
orsque le leader se place au sein de son quipe, les places ses cts sont surveiller. Les possibilits de coalition avec le leader par le biais daparts, et autres comportements de coalition et dexclusion peuvent rvler les stratgies personnelles de certains membres dquipe en mal dattentions particulires.

Lquipe comme le leader peuvent donc tre coachs pour apprendre appliquer les prceptes noncs plus haut et en particulier viter de conserver trop longtemps la parole pour dvelopper ses opinions, arguments et modles. Lobjectif est la participation de tous et non la mise en valeur du leader, ni un duel entre tnors qui au final ne profite personne. Pour changer le cours de la discussion, la recadrer et lui faire prendre un tour neuf, le leader, comme nimporte quel autre participant, peut apprendre encourager les membres silencieux sexprimer, chaque fois, en particulier, que les anciens ou les barons occuperont trop longtemps le devant de la scne. Ces stratgies de modlisation de comportements nouveaux peuvent tre tenues de faon consistante tout au long des diverses runions la fois par le leader et par les membres influents. Elles vont de paire avec la dlgation de la gestion des processus dquipe aux membres eux-mmes durant toute lintervention. La finalit est damener lquipe percevoir le leader comme un autre membre du groupe qui apporte occasionnellement son point de vue personnel ou sa dcision, de manire prcise, opportune et stratgique.
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Le recul du leader, la fluidit de son positionnement et les processus de circularit quil aide installer avec lquipe permettront lensemble de modifier progressivement ses processus de communication vers plus defficacit. Ils donneront au leader la possibilit dtre plus disponible pour son

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LA CIRCULARIT

rle fondamental qui est surtout de prendre du recul pour prendre les dcisions stratgiques qui simposent. En modifiant les processus de communication travers les interactions entre les membres, lobjectif poursuivi est damliorer la circulation dnergie et la responsabilit de chacun. Cest cette nergie qui est gnratrice daction, de transformation, de rsultats. Ce processus a pour but damliorer lengagement personnel de chaque membre de lquipe et daccrotre la maturit de lensemble, synonyme defficacit systmique. Lide est de donner accs des comportements caractristiques des systmes rsillaires. Suivant notre exprience, ce processus graduel dapprentissage dveloppe simultanment au sein de lquipe la co-responsabilit, la crativit, le sens de la dlgation, la ractivit, la motivation et le plaisir. Toutes qualits qui influencent directement et positivement les rsultats matriels dans des proportions souvent tonnantes.

Quelques agents de la circularit


De faon gnrale, il y a mille et une manires de participer en toute crativit la circulation de lnergie dans tous les types dorganisations. Les moyens que nous prconisons cidessous pour lamliorer peuvent apparatre, encore une fois, tonnamment simples, voire simplistes. Cependant ces moyens ont rgulirement fait leurs preuves dans de nombreux et trs divers types dquipes et dorganisations. Les runions stratgiques dune quipe, disons priodicit mensuelle, peuvent avoir lieu successivement dans diffrents endroits : suivant les cas, diffrentes units, diffrents dpartements, diffrents btiments ou simplement diffrentes salles.

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COACHING DQUIPE

Exemple
ans des quipes de direction dorganisation disperse , nous suggrons systmatiquement que chaque directeur accueille successivement le comit de direction dans son pays, sa rgion, son unit, son tablissement, son dpartement. Ceci a comme rsultat immdiatement sensible damliorer lchange, la prise de conscience, la coresponsabilit des membres de lquipe, en mme temps que la prsence de lquipe dirigeante au cur de lentreprise.

Symboliquement, le simple fait de la prsence physique de lquipe de direction et de sa circulation dans toute lorganisation peut avoir un puissant effet mobilisateur en ouvrant les canaux de communication et en dveloppant une image de mobilit et de disponibilit.1
Exemple
our renforcer encore les changes entre les sous-systmes, nous avons galement suggr que la prsence sur le lieu daccueil soit loccasion dune attention particulire : une visite de ltablissement, une vrication ou une valuation des performances de lunit locale, un contact avec tous les chelons de lorganisation, de type agora , town-hall meetings 1 ou oprations portes ouvertes , le lancement dun nouveau produit ou dun projet, une clbration... Lobjectif est que la prsence des leaders dveloppe au niveau local un sentiment didentit, dappartenance, une plus grande motivation et de meilleurs rsultats.

1. La traduction littrale serait runions publiques la mairie . Il sagit de runions plnires o lensemble du personnel a loccasion de rencontrer ses dirigeants et de poser des questions sur tel ou tel sujet.

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LA CIRCULARIT

Par ailleurs, nous invitons les participants toute runion rgulire, quelle quen soit la frquence, mensuelle ou hebdomadaire, changer de rle de faon tournante. Par rles , nous entendons laccomplissement des fonctions que nous avons dfini et dvelopp dans Dcider en quipe1 et dont une version actualise est prsente dans le chapitre suivant : le facilitateur , qui veille la bonne marche du processus, le cadenceur qui assure la gestion du temps, le pousse dcision qui provoque et enregistre les dcisions et le coach qui propose chacun des axes de dveloppement prcis. Nous y ajoutons le rle dhte daccueil qui assure en quelque sorte le gnie civil et lorganisation globale des vnements dvelopps autour et loccasion de la runion. chaque runion, chacun de ces rles doit tre tenu par une personne diffrente lexception, bien sr, du dcisionnaire qui reste totalement disponible pour limportante et permanente responsabilit qui lui incombe : trancher. De cette manire, les interfaces entre les diffrents acteurs sont modifies chaque runion. La routine est tue dans luf, les habitudes sont brises avant davoir pu apparatre, le rituel est boulevers et chacun est constamment tenu en veil. Lors de coaching dquipe, nous avons t lorigine de la mise en place dun tel processus dans un grand nombre dquipes tous les niveaux hirarchiques, du comit excutif de grandes entreprises lencadrement dateliers ou de services. Avec le recul, nous avons constat que la plupart des quipes amlioraient ainsi considrablement leur crativit, leur coresponsabilit et leur efficacit dans la rsolution de problmes. Elles dveloppaient une conscience plus aigu de leur ralit organisationnelle. Un des effets les plus remarquables a souvent t de redistribuer lnergie traditionnellement centre
1. Alain Cardon, 1992. Dcider en quipe, ditions dOrganisation, Paris,

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COACHING DQUIPE

sur le patron dans les relations latrales entre les autres membres de lquipe. Lorsquun tel changement intervient au niveau de lquipe dirigeante, il a gnralement un effet considrable sur lensemble de lorganisation subalterne.
Exemple
ne autre suggestion mme de faciliter le dveloppement de la circularit consiste jouer avec les lments physiques du lieu de runion lorsque pour des raisons spciques lorganisation, celui-ci est trop xe (sur sa topologie, son ameublement, sa disposition).

Il est frappant de constater que dans un trop grand nombre dentreprises, le comit de direction suit un rituel quasi liturgique : les mmes personnes sasseyent chaque fois aux mmes places, dans une pice immuablement prpare de la mme faon ; excutent immanquablement les mmes gestes, tiennent les mmes rles ; chacun intervient sa manire habituelle et sadresse dans le mme ordre au(x) mme(s) interlocuteur(s). On retrouve bien l la rigidit de la tradition mcaniste. Dans un tel contexte, quel que soit le contenu spcifique de lordre du jour, lui-mme souvent tonnamment identique dune sance lautre, tout semble absolument prvisible et chacun se demande en toute ingnuit pourquoi il est si difficile dintroduire dans le systme le changement dorganisation le plus mineur.

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LA CIRCULARIT

Exemple
ratiquer la circularit dans de telles conditions, cest introduire du mouvement. chaque runion la disposition peut tre modie : avec ou sans table, en cercle, en U, en amphithtre tous centrs sur un mme point focal, voire encore plus aventureux dans plusieurs salles, en sous-groupes de nombre et de tailles variables dans des dispositions l aussi diverses, autour dune table ronde, seul un paper-board ou... rien.

Ds que lon prte une attention soutenue ce genre de dtails on est vite fascin par lextraordinaire pouvoir librateur dnergie et de crativit de telle ou telle disposition rpondant telle ou telle situation spcifique. Lamphithtre par exemple facilite la focalisation de lattention sur un seul point ; sil est propice la transmission dinformation dun tous, il est manifestement inadquat lorsquil est question dchanger des points de vue cratifs entre les participants. Il spare et rend passif. La table concentre lattention sur les notes, pas sur la participation. Le grand groupe centralise, les sous-groupes pluralisent, diffrencient, multiplient. Quil soit question de rflchir ensemble, dinformer ou de sinformer, de discuter, de rsoudre un problme ou un autre, il y a toujours une ou plusieurs dispositions plus favorables et dautres moins efficaces. En fait, chaque point de lordre du jour peut (et devrait) donner lieu une forme dorganisation diffrente de la salle.

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Piges viter
ci aussi, il convient de veiller ce que les mmes personnes ne se retrouvent pas systmatiquement cte cte, crant ainsi subrepticement clans et coalitions, ni face face, crant des axes dalliance ou de contradiction.

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COACHING DQUIPE

Il est enfin particulirement important pour le leader dtre prsent symboliquement partout et donc de circuler de moment en moment, de runion en runion. En un mot, le coach dquipe peut participer assurer le mouvement, brasser les changes, touiller la fluidit. Ce qui est vrai pour la disposition topographique lest tout autant pour la structuration du temps. Rigueur nest pas rigidit. Sil est essentiel que le calendrier des runions soit prcisment fix longtemps lavance, cela nimplique nullement quil se reproduise lidentique, que les runions aient toujours lieu le mme jour, suivant le mme horaire, avec la mme organisation du temps de lordre du jour . Si lordre du jour est lordre de tous les jours, il y a tout lieu de penser, l encore, que la routine sest empare de lorganisation.
Exemple
n fonction des besoins et des circonstances, les runions peuvent et doivent tre structures diffremment. Elles peuvent commencer ou nir avec une activit conviviale , djeuner, dner, sortie ; leur dure peut changer ; la place, la dure, la nature des pauses mritent attention et crativit, tout comme le temps accord chaque activit. Lobjectif, l encore nest pas dintroduire la varit pour la varit, mais de favoriser la circulation dnergie, la crativit pratique ou limprvu utile.

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La mise en place de ces formes trs simples de circularit dans le cadre des runions fait des merveilles lorsquil est question de modifier graduellement et sans effort la culture dune organisation. Elle ouvre toute quipe prte tenter lexprience les portes de ladaptabilit et du changement. Elle a non seulement un effet sur le systme global, mais encore sur chacun de ses membres individuellement quelle participe rendre plus prsents , plus incarns, et plus en contact avec ses

LA CIRCULARIT

pairs : les autres dpartements et services, les autres divisions, les autres acteurs de lorganisation. Dune manire gnrale et indirecte, lun des principaux intrts dvelopper la circularit dans une quipe est que celleci favorise le passage dune attention individuelle et collective, de stratgies et de modes de fonctionnement centrs sur la sparation et la territorialit, des changes plus gnraliss, des dispositifs gnrateurs de crativit et une meilleure conscience des phnomnes nergtiques et de leurs consquences sur les rsultats de lentreprise. Nous sommes profondment convaincu que ce sont des lments des plus fondamentaux pour assurer le succs et la croissance dune quipe de direction et de son entreprise dans un environnement en constante volution.

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Les runions dlgues 1


1

Un outil de dveloppement stratgique des quipes et organisations


CE CHAPITRE PRSENTE UN OUTIL dabord labor dans le contexte peu ou pas systmique quest le Dveloppement des Organisations (OD). Il acquiert aujourdhui une efficacit plus grande encore dans une vision stratgique. Il a t expriment et dvelopp depuis plus de quinze ans au sein de nombreuses quipes multiculturelles, dans plusieurs pays et dans des secteurs dactivit trs diffrents. Nous lavons appel le processus de runions dlgues .
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Quoique cet outil puisse tre introduit au sein dune quipe par le biais de la formation, du team-building, de la cohsion
1. Avis aux historiens : une version plus ancienne du concept de runion dlgue gure dans le livre Dcider en quipes, du mme auteur, puis une autre plus rcente, lorigine de ce texte, sur le site web : www.teamproler.com en franais et en anglais.

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COACHING DQUIPE

dquipe, ou de toute autre forme dintervention, sa mise en place parat extrmement utile dans un grand nombre de situations de coaching dquipe. Propos lors dun atelier ddi ou introduit au fur et mesure dun cycle de supervision de runions, cet outil, pratiqu par une quipe peut donner lieu de nombreuses opportunits dapprentissage et dvolution la fois personnelles et collectives. Ltonnement peut aller croissant si nous affirmons que cette mme technique peut aussi bien aider manager une quipe que participer lvolution de la maturit du management dune entreprise et terme, lvolution positive de son profil culturel. Pour procder de faon progressive, cependant, aprs quelques considrations contextuelles concernant le bon usage des runions dlgues , nous prsenterons les aspects pratiques de sa mise en uvre en coaching dquipe. Nous reviendrons plus tard son utilit plus stratgique et aux considrations plus globales voques ci-dessus quant au dveloppement dorganisations dans leur ensemble.

Contexte gnral
Comme aucun outil nest une panace universelle, nous considrons que le processus de runion dlgue est particulirement utile dans un contexte prcis. Quoique loutil en gnral et certains de ses aspects en particulier puissent tre utiliss dans nimporte quel type de runion, nous proposons de bien tudier la structure et les objectifs dune runion avant de vouloir mettre en uvre loutil propos pour en attendre des rsultats significatifs. Premirement un outil de communication ou de management nest ni bon ni mauvais en lui-mme. La faon dont il est enseign et appris, le contexte ou lenvironnement dans lequel il est utilis, lattitude des personnes
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LES RUNIONS DLGUES

qui lutilisent, tout a une incidence norme sur les rsultats que permet un outil court et long terme. De la mme faon quavec le management participatif , la direction participative par objectifs , les cercles de qualit , les valuations 360 , le rengineering , etc., la faon dont nous mettons en uvre les outils influence souvent les rsultats bien plus que loutil lui-mme. Deuximement, le processus de runion dlgue est particulirement conu pour une application au sein dquipes constitues, avec hirarchie, ou au sein dquipes en rseau dont au moins quelques membres sont relativement permanents. Cet outil est tout indiqu lors de runions qui ont lieu avec une rgularit prvisible, dquipe de direction ou de rseau. Ces runions peuvent tre hebdomadaires, mensuelles, bi mensuelles ou bimestrielles. Ce processus est donc plus performant sil est utilis, voire rod, de faon rgulire dans des groupes de cinq quinze personnes qui incluent une quipe complte, et le cas chant avec sa hirarchie. Cest cela qui en fait un outil privilgi pour un coach dquipe dans la mesure o ce dernier accompagne souvent des systmes formels dans ce contexte prcis.

Piges viter
e processus de runion dlgue est moins utile et moins performant au sein de runions exceptionnelles, centres sur des crises, entre des trangers qui nenvisagent quune relation court terme, venant dorigines diverses, mlangeant divers niveaux hirarchiques et contextes organisationnels.

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De mme, cet outil nest ni utile ni efficace dans des runions trs larges qui incluent des participants ou une audience

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COACHING DQUIPE

telle une convention ou lors dune prsentation formelle principalement informative. Troisimement, le processus de runion dlgue est surtout utile au sein de runions de travail relles, centres sur linstruction collective de dossiers, la prise de dcision et le suivi de leur mise en uvre. Son efficacit est particulirement vidente dans des quipes qui veulent tre intensment centres sur des sujets bien prpars, participer des dbats de fond et prendre des dcisions la fois collectives et performantes.

Piges viter
e processus ne permet pas daussi bons rsultats dans un contexte de discours ofciels tenus par une personne face son public, ni dans des runions informatives domines par de longues sries de prsentations de slides ou par PowerPoint .

Soulignons que le processus de runion dlgue est particulirement utile dans un contexte o la direction de lorganisation est activement engage dans le dveloppement de ses managers et employs. Ils doivent croire au bienfait dune approche consultative, dun style de direction dlgatif et participatif qui permet lensemble du personnel de dvelopper un engagement actif dans son travail. Le processus de runion dlgue est plus efficace dans un contexte professionnel qui se veut ractif, entrepreneurial et centr sur les rsultats, et peut permettre de le dvelopper. Il peut donc tre un outil de performance au sein dune organisation qui souhaite dvelopper une culture dentreprise correspondant aux critres dcrits ci-dessus. Il peut tre considr comme contre-productif si lencadrement se comporte ouvertement de faon contraire ces critres, retenant

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LES RUNIONS DLGUES

linformation, contrlant, centralisant et minimisant ses risques de faon gnralement conservatrice. Quatrimement, le processus de runion dlgue est conu comme un outil systmique et gagne tre utilis comme tel. Il est systmique dans la mesure o il repose sur le principe que les runions ont un rle aussi central au sein dquipes et organisations que peuvent avoir les noyaux de cellules biologiques. Lorsque les processus de runion dune quipe sont profondment modifis, tous les processus de cette quipe sont modifis, ainsi que ses rsultats. De modifier les processus de runion dune quipe de direction peut donc avoir une norme incidence sur tous les processus que cette quipe dirige, et donc sur les rsultats dune organisation tout entire. Une runion dquipe contient en quelque sorte lADN de lquipe. En agissant sur cet ADN, nous agissons sur la gntique de lensemble du systme, donc sur sa structure, ses processus et ses rsultats.
Cellule Noyau Runion quipe

La mtaphore biologique
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Le processus de runion dlgue est systmique dans la mesure o il est conu pour modifier les interactions entre les personnes plutt que de tenter de modifier les personnes elles-mmes. Cet outil est donc centr sur les relations plutt que sur les personnalits, sur les interfaces plutt que sur des

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entits tels des services, des dpartements, des territoires, des sujets et spcialits. Dans ce contexte, cest un excellent outil pour dvelopper la coopration transversale entre personnes, services et dpartements, et lengagement collectif dans le but damliorer les rsultats dune organisation. juste titre, un grand nombre de managers souhaitent viter davoir assister certaines runions dans la mesure o un grand nombre dentre elles est inefficace voire inutile. Ils prfrent traiter les problmes deux dans le cadre dune relation plus facilement grable. Cette solution de lassitude et dvitement, en ce qui concerne les runions, contribue la dcomposition graduelle de relations transversales dans beaucoup dquipes et organisations. Le processus de runion dlgue est une solution qui permet de re-motiver le management participer des runions en les rendant plus performantes, et de dvelopper une relle culture de collaboration transversale au sein des quipes et par extension, au sein des organisations. Enfin, le processus de runion dlgue est systmique dans le sens o il peut graduellement se dvelopper ou se diffuser naturellement, par lui-mme, au sein de toute une organisation, tel un systme viral . Une fois introduit au sein dune quipe, surtout si celle-ci est centrale dans lorganisation tel un comit de direction, il peut sinfiltrer, par bouche--oreille et par mimtisme, dans toute lorganisation environnante et influencer de faon positive la faon dont toutes les runions sont menes. Cette diffusion quasi naturelle peut terme modifier un grand nombre dinterfaces dans le systme client.
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LES RUNIONS DLGUES

Les processus de runion


Bien entendu, il est utile de bien prparer une runion avec un agenda prcis distribu tous les participants avec suffisamment de temps de pravis, et accompagn de tous les documents de pr-lecture afin dassurer leur participation active centr sur les dbats et les dcisions. Cette prparation pralable du contenu est essentielle et permet une bien meilleure gestion des processus de runion. Pour bien prparer, et suivre une runion aprs sa clture, nous renvoyons toutefois le lecteur aux nombreux ouvrages sur ce sujet intimement complmentaire nos proccupations concernant ce qui se passe pendant la runion. En effet, quelle que soit la prparation dune runion, et quel que soit son contenu, les processus qui ont cours pendant la runion ont une norme incidence la fois sur le renforcement de la culture de lquipe en question et sur ses rsultats. Cest sur cet aspect que nous nous penchons ici.
Piges viter
une runion bien prpare et bien mene peut tre totalement minute et contrle par le patron dune quipe et peut ainsi permettre la prise dune srie de bonnes dcisions. Cette approche permet une efcacit immdiate mais peut renforcer une culture centralisatrice autour dun leader soucieux de tout contrler, et dvelopper une passivit gnrale des membres du systme ; une runion trs ouverte, participative et consultative peut favoriser les dbats et la recherche de consensus. Elle contribue sans doute lengagement des participants mais risque dtre coteuse en temps et en nergie, ce qui a pour effet de ralentir la ractivit du systme et ainsi le rendre inefcace en priode de stress ou en cas durgence ; des runions informatives bien prpares, qui incluent de nombreuses prsentations avec rtroprojecteur ou en PowerPoint peuvent faire passer de faon digeste un maximum dinformations. Elles peuvent aussi graduellement limiter le systme avec un rituel de prsentations informatives accompagnes dexplications et

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COACHING DQUIPE

danalyses dtailles, darguments arrts. Mais ce rituel peut terme devenir rbarbatif et faire diversion au point doublier toute tentation de dcisions centres sur des actions ou des rsultats immdiats ; des sessions dbordantes de crativit illustres par des brainstormings stimulants et des marathons de dbats ou de joutes intellectuelles peuvent aussi souffrir de cette incapacit se centrer tout simplement sur deux ou trois actions essentielles ou basiques qui ont tout simplement besoin dun suivi efcace et long terme.

Pour conclure, aprs avoir observ une ou deux runions au sein dune quipe de direction, il est possible den effectuer un diagnostic culturel, une valuation defficacit. Quel que soit son professionnalisme au niveau du contenu et de lengagement rel de ses participants lors dune runion, il est souvent possible pour un coach de cerner quelques-unes des limites fondamentales dune quipe, et par extension, celles de lorganisation plus large quelle dirige. Alors, en rgle gnrale, si la majorit des cadres et employs dune organisation est souvent centre sur le contenu dune runion pour justifier de leur prsence ou ngocier leur absence, nous suggrons de regarder de plus prs ce qui se passe au niveau de ses processus, de faire linventaire des modifications ncessaires, et de prendre les dcisions qui simposent. Dans un premier temps, laccompagnement de cette dmarche centre sur les processus de runions est la base mme du travail du coach dquipe. Cest ce premier travail qui permet, dans un deuxime temps, un coaching daccompagnement plus centr sur le contenu oprationnel ou stratgique.

La premire fonction dune runion dquipe est de permettre linstruction ou ltude de dossiers et la prise de dcision collective afin de diriger laction et donc les rsultats de lensemble. Ce processus collectif ncessite et facilite la fois le

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Le processus de dcision

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travail transversal en quipe, la circulation dinformations, la coopration, la responsabilit et lengagement collectif envers les rsultats de lorganisation. Cette fonction de prise de dcision place le dcisionnaire officiel, le patron de lquipe, au centre du systme. De ce fait et inconsciemment, il peut souvent devenir le centre de tous les processus de runion comme ceux de lquipe quil encadre et dirige. Il se retrouve donc souvent, non seulement responsable des dcisions, mais porteur de tous les autres processus et donc de lquipe tout entire. Il en rsulte, par exemple, que le patron dune lquipe prpare toutes les runions, les accueillent, les conduit, et en assure le suivi. Il devient ainsi le pivot central et incontournable de son quipe.

Piges viter
n rgle gnrale, le patron dune quipe peut donc tre tent dassurer lanimation de ses runions, den grer le temps, de provoquer les dcisions puis de les prendre, de recentrer le dbat, de suivre le compte rendu, de ngocier, voire de xer les dlais, de faire des commentaires sur les mauvaises prparations et la participation limite des participants, et en gnral de porter la totalit du processus.

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Rles et fonctions traditionnelles du leader en runion Prendre les dcisions, animer, grer le temps, conseiller, participer, provoquer des dcisions, suivre le compte rendu, confronter et soutenir les participants, prparer lagenda, prparer le lieu ou recevoir lquipe, assurer le suivi, etc. Le leader homme-orchestre

Heureusement, cette caricature extrme est rarement mise en uvre totalement, mme si lesprit de cette centralisation sur le patron est pratique courante.
Piges viter
e cas chant, dans ce type de culture dquipe, il va sans dire que le pige du coach serait dassurer ce rle central, la place du patron. Bonne pour lego du coach peu de frais, cette stratgie ne contribuerait qu renforcer un processus culturel centralisateur, qui repose sur une seule personne.

De mme, ce processus de runion rvle les processus en vigueur dans lquipe en gnral. On peut comprendre que si une quipe dlgue vers le haut et lensemble des processus

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Paradoxalement, lquipe y trouve gnralement son compte. Plus le patron ou le coach porte les processus, plus lquipe dtient le pouvoir. Par rapport laction, nayant rien faire, les membres de lquipe ont en effet beaucoup plus de recul. Qui plus est, lquipe nest responsable de rien et peut tout moment taxer le patron ou le coach de personne directive , trop centrale, qui souhaite tout contrler.

LES RUNIONS DLGUES

de runion ainsi que la responsabilit du contenu au patron, il en est de mme avec tout autre type de procdure et de responsabilit dans lquipe. Les quipes passives sont galement passives en runion. Les quipes dynamiques qui dmontrent leur sens des responsabilits le font aussi en runion. Ce type de performance dhomme-orchestre plus ou moins polyvalent peut aussi mener la conclusion que si le patron dune quipe ne peut pas tre prsent, et au centre dune runion, comme de nimporte quel autre projet, il vaudrait mieux le reporter, lannuler, le laisser filer, ce qui bien malheureusement se passe au sein de nombreuses quipes. Paradoxalement aussi, ce processus centralisateur peut tre observ dans de nombreuses organisations qui prchent ouvertement et croient limportance du travail en quipe, une approche de dlgation, lutilit dune bonne participation, la ncessit de lengagement de tous, et au besoin impratif de mettre en uvre une bonne dcentralisation. Pour accompagner les organisations qui veulent pratiquer ce quelles prconisent, nous suggrons donc que les quipes deviennent autant centres sur la prise de dcision que leurs leaders, que des outils spcifiques soient mis en uvre pour les y aider, et chaque fois que ncessaire, et enfin que les coachs dquipe accompagnent ce mouvement. Pour ce faire, il est utile denvisager quune grande majorit des processus de runion soit dlgue lquipe en tant que systme et chacun de ses membres pris individuellement. Cest lobjectif principal du processus de runion dlgue . Rappelons encore que la dlgation de tous les processus de runion aux membres dune quipe nest quune tape de dveloppement qui a pour but ultime de modifier la culture de lquipe, comme le cadre de rfrence de lensemble de ses membres. En effet, dans la mesure o une runion dquipe est un microcosme de la ralit plus large de lquipe, le fait dy mettre en place un processus de dlgation rel permet

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COACHING DQUIPE

dinstaurer une culture de dlgation dans tous les processus dquipe, mme hors runions. La modification des processus interactifs en runion enclenche la modification quivalente de tous les processus interactifs de lquipe, et potentiellement ceux de lorganisation subalterne quelle dirige.

Les fonctions dlgues


La seule fonction quun leader dquipe ne peut rellement dlguer est justement la sienne, celle de dcisionnaire. Implicitement ou explicitement, le dcisionnaire est responsable de toutes les dcisions prises ou non prises par son quipe et chacun de ses membres. Comme au sein de nimporte quel organe excutif, cette responsabilit ultime couvre toutes les dcisions prises par le systme dont le dcisionnaire est responsable. Cet tat de fait qui concerne lexcutif est gnralement inscrit dans les statuts des systmes collectifs formels, associations, gouvernements, entreprises et coopratives. La consquence de ce principe est que si le dcisionnaire dune quipe ne prend pas explicitement toutes les dcisions, il reste le seul responsable de leurs effets. Il est donc important, le cas chant, quil puisse valider toutes les dcisions dlgues son quipe. Ce principe de validation implicite suppose que le dcisionnaire soit de manire formelle immdiatement inform de toutes les dcisions, dlgues ou pas, du systme quil dirige. Cela permet que tout systme dlgatif repose sur une excellente information ascendante, afin de tenir le leader constamment inform du mouvement de ses troupes. Compte tenu de cette ncessit absolue dtre immdiatement inform, le dcisionnaire peut, et mme doit tre en position de dlguer toutes les autres fonctions de gestion dune runion, mentionnes dans le schma ci-dessous.

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LES RUNIONS DLGUES

Leader dquipe Prend les dcisions Modrateur, faciliteur Prparation de la runion Co-coach Horloge, cadenceur, Time-keeper Hte Pousse-dcision, Scribe Les rles dlgus

Ces fonctions, que nous proposons de dvelopper avec plus de dtails, sont celles de participation, danimation ou de facilitation, dhorloge et de cadencement, de provocation et suivi de dcision, et enfin de co-coaching. Ces fonctions sont assumes par les rles prsents dans le schma ci-dessus. Bien entendu, dpendantes des besoins spcifiques dune lquipe particulire, dautres fonctions peuvent tre prvues de faon soit ponctuelle soit permanente. Dans ce contexte, il est important de souligner que le but ultime de ce processus est de dlguer linstruction collective, la prise de dcision et leur suivi, lquipe entire en tant que telle. Cette responsabilit incombe aussi chacun des membres de lquipe pris individuellement, 100 %.
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Si lquipe doit tre centre sur son action et ses rsultats, elle doit collectivement traiter linformation pendant ses runions jusqu aboutir ses propres dcisions et les suivre dans leur application. Ce processus peut ventuellement tre men par lquipe en labsence mme du leader (tout en le tenant inform).

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COACHING DQUIPE

Lorsque ce processus est install au sein dune quipe, nous pouvons rellement dire que ses membres assument leurs responsabilits dans un contexte de dlgation en assumant leurs actions et leurs rsultats, plutt que de se reposer sur leur leader.

Les rles dlgus


Le premier rle dlgu tous, ou chacun des membres de lquipe par excellence est bien entendu celui de participant. Chaque personne dans la salle, patron compris, est participant parce quil peut et doit apporter son point de vue personnel dans chaque dbat. Ce rle est donc plus oprationnel que fonctionnel, plus centr sur le contenu que sur les processus. Il est donc utile de partir du point de vue que chaque personne dans une quipe est paye pour avoir des opinions ou des informations sur tous les sujets traits, quil en soit lexpert, le responsable, lutilisateur ou pas. Cette responsabilit dquipe prime sur la responsabilit du domaine dexpertise.
Exemple
ans certains pays anglo-saxons, au grand amusement des Latins que nous sommes, les titres des diffrentes fonctions de la direction gnrale dune entreprise incluent, voire sont prcds dun grade de senior vice-prsident .

Prsident Niveau senior vice-prsident Niveau vice-prsident L inflation des titres


Au niveau subalterne, au sein des divisions, il est donc possible de trouver des vice-prsidents .
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LES RUNIONS DLGUES

Nous trouvons donc sous la responsabilit dun PrsidentDirecteur gnral, un senior vice-prsident directeur financier, un senior vice-prsident directeur des ressources humaines, un senior vice-prsident directeur des oprations, et ainsi de suite. Il est important de comprendre le cadre de rfrence de cette inflation de titres sur la carte de visite selon linterprtation dun Europen, avant de juger partir dun point de vue non inform. Ces titres rvlent un point de vue particulier dans les priorits et responsabilits. Un senior vice-prsident directeur du marketing est en effet dabord vice-prsident, et seulement ensuite directeur du marketing. Cela souligne que sa premire responsabilit est au niveau de lentreprise, en tant que senior viceprsident . Ce cadre dirigeant doit donc dabord avoir comme priorit les intrts de lorganisation tout entire, sans tenir compte des intrts spcifiques des diffrents dpartements, dont le sien. Cest au sein de ce cadre gnral que sa deuxime priorit, en tant que directeur cette fois, est bien entendu dassurer la bonne marche de son dpartement, en loccurrence, le marketing. Si nous appliquons ce concept une quipe lambda, cela implique quun participant une runion dquipe est dabord responsable de dfendre les intrts de lquipe dans son ensemble. Dans ce cadre, sa deuxime priorit est bien entendu de reprsenter et dfendre les intrts de son domaine dexpertise ou de responsabilit plus personnelle. Cette approche soutient de faon formelle la ncessit pour chacun de simpliquer totalement dans tous les sujets et de soutenir activement tous les processus de lquipe laquelle il appartient en tant que membre. Cette fonction, sans aucune autre limite que celle du bon sens , est celle du participant.

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COACHING DQUIPE

Les autres fonctions dlgues de management de runion dveloppes ci-dessous sont donc plus spcifiques et secondaires, et au service de la participation active de chaque personne dans la salle. Pour dlguer ces autres fonctions de runion nous proposons des rles spcifiques, chacun centrs sur des comptences prcises et fonctionnelles de manager .

Piges viter
ttention, si les mmes membres assument les mmes rles fonctionnels de faon rgulire, un certain nombre de jeux de pouvoir ne manqueront pas dapparatre autour de leur personne dans le cadre de cette fonction.

Il est donc fortement conseill que ces rles soient assums par chacun des membres de lquipe tour tour, de faon systmatique et sans exception. Pour assurer lefficacit des runions dlgues long terme, la notion de circularit dj prsente lors du chapitre prcdent sapplique ici de faon presque obligatoire.

Le faciliteur
La fonction du faciliteur est dassurer le management de lnergie de lquipe lors des runions. La meilleure mtaphore pour cette fonction est celle dun chef dorchestre lorsquil conduit lexpression collective dun groupe musical. Comme pour un orchestre, lefficacit de ce rle suppose que chacun des participants ait pralablement bien tudi sa partition. En runion, cela suppose donc que chaque participant soit prpar participer pleinement tous les sujets lordre du jour.

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LES RUNIONS DLGUES

Concrtement, comme un chef dorchestre, le faciliteur fait face au groupe pour attirer lattention, est debout plutt quassis, se sert de gestes pour attirer ou donner de lattention, et se dplace pour suivre lnergie ou donner un rythme appropri au travail en cours. Des mouvements de baguette par des gestes de la main, un regard balayant, des mouvements vers certains, sloignant dautres, se lever au bon moment, et sasseoir pour laisser plus de mou , et lutilisation judicieuse dun tableau confrencier pour crire quelques mots cls voici quelques techniques qui permettent de bien rythmer lnergie collective centre sur le travail en cours. Ce faciliteur ou chef dorchestre est concern par la concentration sur le sujet prvu, la partition prpare. Il sassure que les interfaces entre les participants sont fluides, que les interruptions restent limites, que chacun trouve et garde sa juste place , la fois en participant et en respectant la participation des autres. Bien sr, le faciliteur doit aussi assumer son propre rle de participant, en ragissant et proposant ses ides personnelles sans toutefois trop simpliquer dans le contenu au point den faire plus que les autres. Le chef dorchestre, ne loublions pas, est dabord au service de lorchestre et de lexpression nuance dune musique collective. Il est important de savoir quand diriger et quand lcher du lest, quand tre central et quand laisser aux autres une part plus active, quand tre ferme et quand laisser faire de faon souple. Cette comptence qui sapprend en situation, aidera lquipe garder le cap de faon fluide, productive et crative.
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Bien entendu les autres participants et les autres fonctions peuvent aider et doivent soutenir le faciliteur dans son rle. Si le faciliteur et les participants reoivent des indications du cadenceur ou du pousse-dcision (voir ci-dessous) quant la gestion du temps ou du contenu, il leur sera utile

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COACHING DQUIPE

den tenir compte afin daccompagner lquipe et sa runion dans une plus grande efficacit. Si chacun des participants propose des axes de travail, nourrit le dbat de faon spontane et se manage lui-mme, le rle du faciliteur en sera grandement allg. Il ne leur faut pas oublier que la runion leur appartient, et que le faciliteur est leur service. Ce dernier ne pourra jamais conduire une bonne runion sans leur participation active et positive.

Le pousse-dcision
Constamment et activement, tout au long de la runion, cette fonction provoque puis enregistre les dcisions dont le contenu est prcis par lquipe, et soumis une validation implicite de la part du leader. Provoquer des dcisions consiste rgulirement et stratgiquement pousser le groupe formuler des dcisions.
Exemple

ypiquement, les interventions du pousse-dcision sont : arrivons-nous une dcision ? pourriez-vous reformuler ce qui vient dtre dit en dcision ? si on laissait Untel formuler sa proposition de dcision ? nest-il pas le moment de prendre une dcision ? nous changeons de sujet sans avoir pris de dcision !

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Le pousse-dcision sassure ainsi que lensemble de lquipe reste centr sur sa fonction premire : celle de prendre des dcisions. Il convient que ces dernires soient clairement formules et mesurables, que les dlais soient dfinis, et que le pilote ou le responsable du suivi de chaque dcision soit explicitement nomm.

LES RUNIONS DLGUES

Remarquez que le pousse-dcision nest pas responsable de la formulation des dcisions. Il sassure avec tnacit que lquipe reste centre sur cette fonction primordiale, mais fait attention de ne pas se sentir investit de son contenu. En clair, le pousse-dcision assure et verrouille le fait que lquipe dfinisse clairement laction entreprendre, les dlais de mise en uvre et les responsabilits de suivi. Pendant tout le droulement dune runion, cette fonction agit comme une forme de ponctuation qui pousse le groupe prendre une dcision aprs lautre. Cette action est constante. Si le pousse-dcision demande lquipe, la fin dune squence de runion, si une dcision a t prise, la rponse vidente est non . Son rle est donc de provoquer les prises de dcisions aussi vite que possible pendant les discussions, afin de centrer lquipe sur son objectif de conclusion des dbats pour passer aux points suivants. Enregistrer des dcisions1. La deuxime fonction du poussedcision consiste crire sur une feuille2 de 21 29,7 et de faon aussi explicite que possible, les dcisions prises par lquipe. Il relve donc avec prcision les actions mesurables, les responsabilits et les dlais. Cet enregistrement devrait tre inscrit sur un tableau relativement standard (format EXCEL) qui garde la mme forme dune runion lautre. Nous proposons souvent un format gnral et simplifi qui a lapparence suivante.

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1. Cette fonction est quelquefois assume par une autre personne ou un autre rle, celui de grefer . 2. Mais jamais sur un tableau confrencier.

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Date

Lieu

Faciliteur

Coach

Cadenceur

Pousse-dcision

Sujets/Dcisions Propos Temps par demand Dlais Pilote

La feuille des dcisions

la fin de la runion, le pousse-dcision photocopie et distribue immdiatement son relev de dcisions lensemble des personnes prsentes, et lenvoie une liste prtablie de destinataires concerns. Cette distribution est, nous le rptons, en temps rel, immdiate 1 . Lorsque chaque membre de lquipe runit son quipe subalterne, la lecture de la feuille de dcisions sert sassurer que toutes ces quipes reoivent la mme information. Elle permet ainsi une meilleure information descendante dans lorganisation. La liste de diffusion peut aussi inclure des responsables dquipes parallles. Cette diffusion transversale peut grandement faciliter la circulation dinformations essentielles dans une organisation et participer en rduire les interprtations personnelles, les rumeurs, linformation superflue, ou le bruit .
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1. Il est possible de faire cette distribution, toujours immdiate, par e-mail.

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Distribution subalterne et transversale de la feuille de dcision Liste de destinataires

Dans la colonne pilote , le pousse-dcision enregistre le nom de la personne responsable du suivi de la dcision. Cette responsabilit est individuelle dans le sens o le nom dune seule personne peut tre inscrit dans cette colonne mme si celle-ci suit une action entreprise par plusieurs.

Piges viter
ous avons en effet remarqu que si plusieurs personnes sont responsables du suivi dune action, cette dilution peut mener une dresponsabilisation de lensemble.

Si vous souhaitez provoquer un flou au niveau des responsabilits, dlguez donc le suivi de la mme action plusieurs personnes. Les dcisions dfinissent des actions. Elles doivent donc tre inscrites avec prcision et inclure des lments de mesure. Ainsi, elles ne peuvent tre ni vagues ni philosophiques. Nous avons remarqu que les meilleures dcisions sont inscrites dans un souci de prcision de greffier , avec force dtails, de critres mesurables et observables, de phrases compltes. Cette rigueur permet une bien meilleure information, surtout auprs des absents, subalternes ou hirarchiques, et un rel suivi dans lapplication.

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Les dlais sont inscrits avec des dates prcises, et gagnent tre aussi court-terme que possible afin dinstaurer un esprit durgence. Nous avons remarqu que plus les dlais sont longs, plus les personnes et quipes perdent leur motivation appliquer et suivre les dcisions. Les objectifs sont oublis, les buts jamais atteints. Plutt que de dcider darrter de fumer au prochain nouvel an, tout de suite, cest mieux Le rle de pousse-dcision, ou plutt sa fonction qui devrait tre soutenue par lensemble de lquipe, permet celle-ci de rester concentre sur des objectifs de performance. Cest surtout par un processus de dcision clair et bien suivi quune organisation garde son cap. Ce rle est donc primordial. Cette fonction permet une quipe de formaliser les engagements pris en runion. Le relev de dcisions fait office de relev contractuel qui peut tre suivi par chacun des membres comme par lensemble de lquipe.
Exemple
e temps autre, tous les six mois par exemple, une squence de runion peut faire linventaire des rsultats, des dcisions appliques, des pilotes performants, des dlais tenus, des sujets traits, etc.

Les feuilles de dcisions mises bout bout peuvent devenir un vritable tableau de bord de lactivit dune quipe comme de sa performance. Elles peuvent devenir loutil principal du suivi de lactivit professionnelle de lensemble.

Le cadenceur
Cette fonction consiste aider lquipe garder sa cadence dans chacune des squences de temps de travail quelle salloue. Si par exemple une squence de travail est prvue

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LES RUNIONS DLGUES

pour durer trente minutes, le cadenceur peut intervenir pour signaler le passage de chaque tranche de cinq minutes.
Exemple
ypiquement cela consiste annoncer de faon rgulire, clairement et au groupe, le temps pass et le temps qui reste dans le contrat de travail collectif. Nous avons utilis dix minutes sur les trente, il en reste vingt , puis plus tard Nous avons utilis quinze minutes, nous sommes la mi-temps , etc.

Si daventure lquipe dpasse le temps allou, ce rle consiste annoncer clairement et de la mme faon, nous avons dpass le temps allou de cinq minutes . Le rythme dannonces doit tre gal pour toute la squence, et en aucun cas ne devrait tre trop long. Il est prfrable de ne jamais avoir un rythme dannonces plus long que toutes les dix minutes. Cette fonction permet toute lquipe de rester totalement centre sur le sujet pendant toute la squence de travail et ainsi viter les pertes de temps au dbut ou au milieu qui provoquent une pression de production, une dbcle ou encore un dpassement sur la fin.

Piges viter
l est important de se souvenir que le cadenceur nest pas responsable de la tenue des dlais de lquipe. Il ne dnit pas plus le temps quil ne peut en accorder ou obliger lquipe arrter son travail si le temps nest pas respect. Cette dernire responsabilit incombe lensemble des participants de la runion, ou au dcisionnaire, le cas chant.

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Le temps de runion appartient lquipe. Cest donc elle de bien le grer. Le cadenceur nest en fait quune horloge

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parlante qui rappelle rgulirement la responsabilit de gestion du temps aux participants, sans jamais tre plus responsable quun autre de la bonne tenue des dlais.

Le co-coach
Cette fonction de coach de runion est assume par un des membres de lquipe. Elle apparat la fin de la runion. Une priode de quinze minutes (pas moins sur une runion de deux heures) lui est rserve pour lui permettre de donner chacun des membres de lquipe des pistes damlioration et de dveloppement, issues du comportement peru lors de la runion.
Piges viter
ttention, il ne sagit surtout pas de donner des perceptions positives ou ngatives ou des feed-back sur le comportement de chacun au cours de la runion. Il sagit trs concrtement de commencer ses phrases par : mon avis, une piste damlioration possible pour ta participation la runion suivante serait de .

Cette prestation centre sur des options ncessite souvent un apprentissage et met en uvre des comptences de coaching souvent peu connues ni pratiques par de nombreux managers. Nous listons ci-dessous quelques suggestions pour bien assumer ce rle.
Exemple
parlez chaque participant en le regardant, nutilisez pas la troisime personne comme sil tait absent. Le coaching implique une relation entre deux personnes, pas un vitement ; vitez les formules gnrales. Personne ne se sent concern par des commentaires sur lnergie du groupe qui est basse, ni sur la fatigue ou le manque de rigueur gnral.

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LES RUNIONS DLGUES

Les remarques gnrales sont injustes dans la mesure o elles ne sappliquent pas tous les participants de faon quivalente. Nous avons des problmes dcoute ne concerne souvent quune petite minorit qui peut tre coache de faon plus directe. Un certain nombre de participants entend trs bien et ne se sentira pas concern.
Exemple
vitez les formulations qui jugent et autres commentaires catgoriques. Ce type de phrase : vous avez eu trop de discussions en apart. Cest viter montre un peu trop du doigt pour tre recevable et peut souvent crer de la rsistance ; formulez vos observations en parlant pour vous : quand vous avez eu votre apart, je me suis senti exclu, et je me suis dconcentr. Jai aussi eu limpression que a avait le mme effet sur les autres ; soyez personnel dans votre formulation. Sur le point ci-dessus vous pourriez ajouter : votre relation deux semble bonne, mais jai limpression quelle est trop exclusive. Par la suite, jaimerais quelle inclue les autres, dont moi ; proposez surtout des solutions pour la suite : je ne dis pas quil faudrait arrter vos discussions deux, mais plutt les ouvrir au reste de lquipe. Je propose donc que vous nous intgriez dans vos runions deux. Jaimerais avoir le bnce de vos remarques. Ce serait une option damlioration pour nos prochaines runions ; vous pouvez aussi extrapoler en proposant un parallle entre le comportement en runion et une observation gnrale concernant lquipe ou le contexte plus large de lentreprise : ce qui me frappe cest que votre relation privilgie en runion rete la relation privilgie de vos deux dpartements, qui travaillent bien en collaboration. Vous tes perus comme proches, mais un peu aux dpens de la communication avec les autres dpartements. Une ouverture de vos deux dpartements au reste de lorganisation serait bnque pour toute lentreprise. On y gagnerait tous .

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Cette comptence de co-coaching nest pas assez dveloppe dans beaucoup dorganisations. travers ce rle, le but ultrieur est dapprendre aux managers le pratiquer de faon naturelle et quotidienne, les uns auprs des autres. Le premier rsultat est damliorer la performance des runions. Le deuxime est damliorer la performance de lorganisation tout entire.

Piges viter
ertaines quipes insistent pour que le coach dquipe assume la responsabilit du co-coach de runion , quil donne chacun ses perceptions et propose des options damlioration la n dune runion.

Bien entendu cette option qui consiste protger lquipe de son propre apprentissage dlgu est viter. Il sera plus utile au coach dquipe de coacher les coachs de runion afin de dvelopper au sein du systme client la responsabilit et les comptences que dveloppent ce rle. Par ailleurs, si le coach dquipe donne chaque membre un axe de progrs individuel, il peut tre conduit porter son attention sur un plan de dveloppement individuel et perdre de vue les axes de progrs qui soffrent au systme dans son ensemble.

Les autres rles


Dautres rles fonctionnels de runion peuvent tre ajouts selon les besoins spcifiques dune quipe, tels que lhte, le technicien, lcrivain, etc.

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Lhte est un rle mis en uvre dans certaines quipes dont les membres sont disperss gographiquement et qui dcident de tenir leurs runions chaque fois dans des lieux diffrents.
Exemple
u sein dune organisation dimension europenne, les runions trimestrielles du comit de direction ont lieu chaque fois dans un pays diffrent sous la responsabilit du responsable du pays, un hte, chacun son tour.

Lorganisation logistique de deux jours de runion occupe bien chaque hte. Un des objectifs est de se servir de limage et des comptences de lquipe internationale comme des ressources au niveau local. Les rsultats locaux sont tudis et les quipes sont coutes et conseilles pour accompagner leur dveloppement. Quelques rencontres avec des officiels, journalistes, clients et fournisseurs permettent aussi daccompagner le dveloppement de limage du systme local. Les rotations (issues du principe de circularit prsent dans un chapitre prcdent) du comit de direction dans chacun des pays permettent dassurer une cohrence densemble entre les diffrentes entits locales.
Exemple
ne entreprise nationale de restauration met en uvre le mme type de processus de rotation de runion lors des rencontres qui runissent les directeurs rgionaux.
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Les runions ont lieu dans chacun des restaurants tour tour. Les rgionaux modlisent ainsi dans chaque unit les attitudes et comportements professionnels quils souhaitent promou-

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voir dans lentreprise. Chaque runion est organise par un hte diffrent. Le technicien est un rle utile dans le cas de dutilisation dquipements particulirement complexes. Trop de runions sont dsorganises par une difficult manager des outils censs pourtant tre leur service. Enfin lcrivain peut tre un rle de soutien temporaire lorsque le faciliteur manifeste des difficults dans lutilisation des tableaux. Le danger rside dans la prsence de deux personnes qui pourraient tre, devant le groupe, en comptition pour lattention des participants ou le contrle de la runion.

Lintroduction des rles


Pour accomplir un coaching dquipe efficace, le coach doit tre libre de toute implication dans la gestion des processus de runion. Lquipe doit manager son propre temps, ses objectifs et ses rsultats, ses dcisions et leur suivi, ses ressources et son co-coaching interpersonnel. Lorsquune quipe manage tous ces processus elle-mme, elle peut tre coache sur le comment faire encore mieux et sur le long terme . Aprs avoir observ comment se comporte lquipe lors dune ou deux runions, et pour introduire chaque rle, le coach peut donc modliser un comportement spcifique qui permet une meilleure efficacit, puis dlguer ce comportement lquipe.
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Exemple
u cours dune supervision de runion, en sinscrivant dans le groupe, le coach accompagne lquipe dans son management du temps en annonant rgulirement le temps coul et le temps quil reste au cours de chaque squence de la runion.

Linformation rgulire permet aux membres de lquipe dtre conscients du temps qui passe et de rester centrs sur les buts. la fin de la runion, le coach leur demande de lui faire part de leur ressenti vis--vis de ce type daccompagnement. Puis il leur demande ce quils comptent faire lors des prochaines runions pour assumer eux-mmes la responsabilit de cette comptence. Cette simple stratgie dintroduction peut tre mise en uvre par le coach pour petit petit introduire tous les autres rles au sein de lquipe. Une fois que chaque rle est expriment et manag par les membres de lquipe, le coach peut apporter des prcisions sur la manire de les apprhender et les amliorations possibles. Dans un premier temps, il est utile dobserver comment chaque rle est attribu par lquipe, qui il est attribu et pourquoi. Cela peut donner une indication sur la manire dont lquipe attribue des responsabilits certains membres, sur comment lensemble vite les responsabilits collectives, sur o et comment quelques personnes sont dsignes pour porter le poids des manques et des faiblesses de lensemble.
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Ainsi, le processus dintroduction des rles donne dexcellentes indications sur dautres processus de dlgation au sein du systme, et peut fournir un excellent sujet de travail au coach et son quipe cliente.

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COACHING DQUIPE

Le principe de circularit en runion


Lexprience semble indiquer quil est utile de sassurer formellement de la rotation des responsabilits fonctionnelles dcrites ci-dessus entre tous les membres de lquipe, sans exception. dfaut, les mmes volontaires vont se voir attribuer les mme rles plus souvent et leur tour, ils se sentiront plus responsables de la bonne marche du processus que les autres et sans doute plus propritaires des rsultats de lquipe. Ce dsquilibre peut bien sr avoir des effets improductifs moyen terme.

Piges viter
i le mme rle est assign la mme personne de faon rgulire, nous avons pu observer que lquipe ne pourra pas saisir toutes les facettes du rle.

Si une mme personne est dsigne pour manager le temps pour toutes les runions, lquipe peut ne plus tenir compte de cette personne et de son rle et la prendre comme bouc missaire de la mauvaise gestion du temps. Lorsquune personne dsigne par lquipe nest pas soutenue par celle-ci dans ses fonctions, lquipe aura des difficults grer la dimension fonctionnelle porte par ce rle. La bonne rotation des rles facilite le dveloppement de linformation, de la dlgation, du partenariat, de la co-responsabilit et du partage du pouvoir dinfluence au sein de lquipe. Elle dveloppe la qualit transversale de la responsabilit au sein dune quipe. De plus, au fur et mesure que chacun dveloppe sa propre comptence dans la mise en uvre de chaque rle, il apprend les principales comptences fonctionnelles dun leader, vhicules par chacun de ces rles.

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Cet aspect de formation au management, sur le tas et entre pairs, est une des raisons principales pour sassurer que ces rles circulent. Il est donc dune importance primordiale que tous les participants apprennent tre des experts dans tous les rles. Pour sassurer de la circularit des rles, nous proposons quelquefois un tableau de planification et de suivi long terme (sur un an et renouvel tous les six mois) tel le suivant, qui sapplique un rythme de runion mensuel, o il suffit dajouter les noms.

Rles Jan Faciliteur Coach Cadenceur Pousse-dcision Hte Fv

Dates Mars Avril Mai Juin

Tableau de rotation des rles

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Nous avons constat que lorsquil est bien mis en uvre, lensemble du processus de runions dlgues un effet presque immdiat sur les rsultats dune runion. Lquipe prend plus rapidement de meilleures dcisions et elles sont mieux suivies dans leur application. De nombreuses quipes ont su en tirer un bnfice rapide et mesurable.

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COACHING DQUIPE

Lentreprise apprenante
Le dveloppement de lefficacit des runions nest toutefois pas leffet le plus important de cet outil. Chaque rle et leur rotation dveloppent de faon prcise un cadre de rfrence dentreprise apprenante et des comptences de leader souvent trop peu pratiques dans les organisations. Au fur et mesure de la circulation des rles, les participants apprennent naturellement en exprimentant, en modlisant et en se coachant les uns les autres. Cet apprentissage leur est trs utile dans toutes les situations o ils ont jouer un rle de leader, comme de membre dquipe. La pratique du rle de pousse-dcision en runion apprend chacun bien cadrer et suivre les dcisions dans toutes ses autres activits, et dans sa faon de manager ses quipes. Le rle de cadenceur apprend un meilleur management du temps dans le moyen et le long terme. La pratique de cet outil et sa modlisation rgulire apprend chaque membre de lquipe bien rythmer son propre travail ainsi que celui de son quipe. Cette comptence peut avoir un effet important quand cet outil est pratiqu dans un environnement beaucoup plus large. La pratique et lobservation du rle de faciliteur apprend chacun quelques-uns des fondamentaux sur le management de lnergie dune quipe et la participation individuelle et collective au sein de nimporte quel projet. Cette comptence peut bien videmment tre utile chacun par ailleurs. De cette faon indirecte et pratique, le processus de runion dlgue est en fait un processus de formation et dveloppement du management, insr au sein des runions. Au fur et mesure que les membres dune quipe participent des runions, non seulement ils sassurent quelles sont menes de faon efficace, mais ils se forment et se dveloppent dans leur fonction de managers et de leaders. supposer que ce

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processus soit mis en uvre dans une grande majorit des runions au sein dune mme entreprise, cest la culture active management de lentreprise tout entire qui peu peu se trouve modifie.

Les runions dlgues et le coaching dquipe


Le processus de runions dlgues peut tre introduit au sein dune quipe :

soit dune faon rapide en formation-action lors dun atelier ddi lintroduction de la mthode ;

soit progressivement, au fur et mesure quun coach


accompagne une quipe en supervision de runion. Suite lintroduction progressive de chacun des rles, le coach dquipe peut la fois coacher chacun des acteurs sur leur prestation dans ces rles et dans lquivalent en management, et coacher lensemble de lquipe sur sa culture et ses interfaces lies aux fonctions. Cette pratique, vritablement systmique, permet au coach dquipe daccompagner ses clients collectifs vers une meilleure performance mesurable dans des dlais relativement courts.

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Conclusion
Jai voulu le contenu de ce livre aussi concret et pratique que possible. En effet mon objectif tait de donner au lecteur, cl en mains , les rsultats oprationnels dune exprience et dun parcours. De ce fait et au-del de quelques tmoignages dexemples vcus, ce qui manque la relecture de cet ouvrage est sans aucun doute une dimension plus personnelle. En effet, si ces pages montrent une pratique partage et enseigne depuis de nombreuses annes, elles ne dvoilent que peu la personnalit de lauteur. Je nai ni souhait expliciter mes motivations ni voulu faire part de mes rflexions, de mes doutes et des nombreux questionnements qui me travaillent encore aujourdhui. La limite de ce livre serait donc de laisser croire que le mtier de coach dquipe se rsume lapplication cartsienne et consciencieuse de nombreuses techniques et mthodes testes et prouves, en offrant au client limage dun coach assur, dot dun bon self control, lisse et propre de toute implication personnelle.
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La ralit est toute autre. Bien au contraire, je suis convaincu quun bon coach dquipe est dabord un explorateur cratif, intuitif, instinctif, animal, voire humain. Dans ce mtier, je ragis dautant mieux une situation particulire si je ne my suis pas intentionnellement prpar. Jaccompagne dautant mieux

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COACHING DQUIPE

une quipe que je laisse mes outils de ct pour me centrer sur ses enjeux immdiats et long terme. Au mieux, jai surtout besoin dtre prsent, et au fait de mes propres sensations, sentiments, motions et motivations. Cela quivaut dire que ma meilleure prparation est dabord personnelle et intrieure. En ralit, ce livre rpond aussi une premire motivation personnelle qui concerne mon plaisir former. la demande de nombreuses personnes, il me fallait poser les lments cls de ce qui dfinit ce nouveau mtier de coach dquipe et partager les concepts et outils que je trouve quelquefois utiles sa pratique. Lobjectif ultime est bien sr de tenter de stimuler ceux qui sont dj engags dans cette voie professionnelle, et dattirer de futurs intervenants intresss par cette vocation. Jespre y avoir russi. Une autre motivation dcrivain est par contre relativement goste. Jai rgulirement besoin de faire un tour dhorizon de la pratique de mon mtier, de faire une sorte dinventaire de sa fondation pour en dnicher les failles ou les faiblesses, pour ensuite dcouvrir ou faire apparatre de nouvelles options de dveloppement. En quelque sorte, lcriture me nourrit et me permet de me renouveler. Dexprience, je sais que le travail de formalisation que reprsente ce livre forme un tremplin qui me permettra de nouvelles expriences et dcouvertes dans les mois et annes qui vont suivre.

Un parcours personnel
Au cours de diverses confrences internationales, la question qui mest souvent pose est : comment vient-on ce mtier ? . La seule rponse possible est bien sr personnelle. chaque personne de trouver sa faon et ses raisons dy venir, dy rester, puis de sy panouir. Pour ma part, jy suis venu tout naturellement, par hasard, et paradoxalement, tout en my prparant depuis toujours. Je mexplique : lev en gypte pendant seize ans, duqu lamricaine depuis lge

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CONCLUSION

de huit ans, et de nationalit franaise (quoique doutre-mer ), je suis tout naturellement dorigine multiculturelle . Comme lest ma famille, dailleurs, au gr de mariages et de divorces, de demi-frres et surs de diverses nationalits et origines. Je connais donc les systmes en rseau pour les avoir vcus depuis fort longtemps. Les stratgies personnelles de survie, de comprhension et dadaptation se dveloppent rapidement dans ce type de famille frontire floue, environnement multiple, avenir incertain et variabilit constante. Tout naturellement, en plusieurs langues et en cherchant ma place sans relche, je me suis intress aux alas de la communication, aux diffrentes rgles du jeu, aux cadres de rfrence des uns et des autres, leurs us et coutumes. La communication, la recherche de ponts et de liens, la traduction entre cultures, la dcouverte de nouveaux continents, individus et systmes ont fait partie de ma vie depuis toujours. Aujourdhui, cela me semble une vidence. Le partage de mon parcours nest pas propos ici comme le modle de formation pour devenir coach dquipe de direction. II est tout simplement un modle qui illustre que la meilleure formation pour faire ce mtier est justement dutiliser celle que lon a dj acquise. Celle qui sommeille en nous. En effet, si le contexte pratique et thorique du mtier de coach dquipe est large, voire immense, il ncessite surtout lexcellente formation de gnraliste quoffre nimporte quel parcours personnel. La formation dun bon coach dquipe ncessite par exemple de comprendre de lintrieur les stratgies et interactions qui rgissent les systmes complexes comme celles que nous avons vcues au sein de nos familles et organisations et qui ont facilit notre dveloppement. Aussi, pour devenir un bon coach il suffit simplement de regarder autour de soi, au prsent et au pass. Aujourdhui

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COACHING DQUIPE

encore, je peux ainsi me pencher sur ma propre faon davoir accompagn mes amis, mes parents, mes enfants, mes patrons et collgues, ma famille et mes quipes, mes lves et stagiaires, mes partenaires... au cours de toute une vie. Que dessais et derreurs, et bien sr, que denseignements ! Bien entendu, ces enseignements ne se font pas toujours tout seuls. Un ou plusieurs accompagnements par des maitres permettent une formalisation plus claire et plus rapide. Que ce soit par le rebirth , lanalyse Jungienne, la vgto-thrapie , lAnalyse Transactionnelle, la thrapie familiale, ou lIntgration Posturale, pour citer les approches qui mont le plus influences, jai depuis vingt-cinq ans toujours trouv utile, voire ncessaire, deffectuer une dmarche de thrapie ou de dveloppement personnel . Cet accompagnement thrapeutique personnel a eu une immense influence sur la pratique de mon mtier de coach dquipe. Entre autres, il ma permis de comprendre les liens intimes que depuis toujours jentretiens avec des systmes collectifs.
Exemple
les limites rptitives auxquelles je me heurtais dans mon mtier face des quipes clientes, et mes limites et peurs personnelles issues de mon propre pass, lies mon contexte familial ; ma motivation de comprendre les systmes pour les accompagner dans leur dmarche, et mon pass familial la fois si ouvert et dstructur et tellement riche en potentiels et en options ; mes nombreux dracinements historiques et ma capacit actuelle aller et venir, plonger dans de nouveaux univers totalement trangers sans trop craindre pour ma scurit existentielle ; la structure familiale polycellulaire et disperse dont je suis issu, et ma capacit comprendre, accompagner, voire dvelopper des systmes complexes, internationaux, et en rseau.

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CONCLUSION

Une fois encore, le propos nest pas de poser le contenu de mon pass familial comme modle pour se prparer au mtier de coach dquipe, mais de proposer lutilit fondamentale dun travail de dveloppement personnel pour toute personne souhaitant faire ce mtier. Ce travail thrapeutique permet de faire linventaire des liens entre ce que lon est et ce que lon fait. Cela permet de consciemment choisir ses stratgies de coach plutt que de les subir inconsciemment. Cela consiste souligner que le meilleur outil dun coach cest encore sa propre maturit et personnalit, son unique capacit tre et faire, dans toute sa cohrence.

La supervision
Au-del de la dmarche personnelle, de la recherche et du dveloppement de son propre potentiel par diverses voies issues de techniques thrapeutiques, il est aussi utile de participer des groupes ou forums de supervision de sa propre pratique de coach. Au premier degr, pour de nombreux coachs indpendants, ces groupes de supervision permettent de sortir de la solitude. Bien entendu, dautres niveaux, ils proposent bien plus. Par des tudes de cas, par des travaux pratiques, par le partage et la confrontation dapproches diffrentes, ces groupes permettent au coach dbutant ou confirm de rflchir son mtier et ses techniques, son thique et sa dontologie, ses diffrentes relations daccompagnement, ses difficults, ses peurs et ses blocages, et pourquoi pas, aussi, fter ses russites.
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Pour laccompagnement de la pratique dun coach dquipe, un contexte de supervision collective est conseill. Celle-ci permet aux participants de vivre par et pour eux-mmes, et au sein dun rseau en supervision, les processus propres une vie de groupe avec sa culture, ses forces et faiblesses, ses processus internes suivis dans lespace et le temps, lapplication

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COACHING DQUIPE

dun mode opratoire proche des runions dlgues , le travail sur lengagement, et tous les autres thmes traits dans ce livre. Ayant particip bon nombre de ces groupes de supervision de coachs dquipe depuis de nombreuses annes, la fois en participant et en superviseur, je remercie ici encore mes nombreux partenaires dapprentissage. Ce travail la fois de supervision individuelle et de dveloppement dune dynamique collective identique celle dune quipe formelle devient peu peu un vritable creuset de formation de coach dquipe. Bien entendu, ce domaine est en plein dveloppement et nous rserve encore beaucoup de joies et de dcouvertes. Pour conclure, donc, le mtier de coach dquipe est comme tous les autres. II dpasse largement lalignement ou laddition de techniques et doutils tels que ceux prsents dans cet ouvrage. Dautant plus que nos outils ont la fcheuse habitude dadopter lesprit et la forme de la personne qui les manie. Ils en pousent la fois le potentiel et les limites. Mais pour celui qui en fait sa vocation, devenir coach dquipe , cest bien videmment choisir un mtier dartiste. Cela signifie que pour celle ou celui qui lexplore au-del des premiers apprentissages, la matrise, la connaissance, voire la comptence que lon peut y dvelopper sont dabord et surtout celles de soi. En conclusion donc, jaime mon mtier. Alain Cardon
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Novembre 2002

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Annexe

La supervision
Pour coachs individuels et dquipes
CE MODLE DE SUPERVISION EN GROUPE repose sur une exprience dveloppe et anime par lauteur, dans la rgion de Marseille/Aix-en-Provence. Ce texte est issu dun travail collectif effectu par les membres de ce groupe.

Objectifs
Un groupe de supervision de coach a pour objectif daccompagner des professionnels confirms dans deux dimensions principales : en dveloppant leur comptence professionnelle, leur crativit, et leur plaisir dans le mtier de coach ; en les aidant mieux manager leur installation professionnelle, par exemple pour dvelopper leurs ventes, leur marketing, leurs produits, clarifier leurs stratgies de russite, leur relation largent, leurs capacits travailler en rseau et cooprer avec des pairs, crire et publier, etc.

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COACHING DQUIPE

Esprit
Dans ces deux dimensions, un groupe de supervision aspire devenir un rseau apprenant 1. il doit rester pratique, concret et oprationnel ; il est un lieu de co-apprentissage et dexprimentation de nouvelles pratiques et stratgies professionnelles, par des apports thoriques (limits) et le partage doutils de coaching individuel et dquipe ; il aide la remise en question et au dveloppement de la pratique professionnelle des coachs, et assurer leur panouissement personnel ; il permet une confrontation positive de pratiques diffrentes, dans le respect des diversits ; il est un rseau dchanges interpersonnels et de soutien professionnel. La structure dun tel groupe de supervision est conue de faon permettre de multiples applications pratiques de lApproche Systme (voir ci-dessous). Il intgre toutes les formations thoriques dj acquises par les participants, ne se limitant aucunement une seule cole de pense ou autre approche conceptuelle. Pour les personnes qui souhaitent acqurir une formation didactique au mtier de coach, il prconise la participation une cole certifie qui prpare ce mtier.2 Aussi, pour les personnes qui souhaitent acqurir une formation thorique une approche conceptuelle spcifique comme lAT, la PNL, le PCM, la Gestalt, lapproche de Jung, etc., il
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1. Dans lesprit de Lentreprise apprenante de SENGE, Peter, The Fifth Discipline, Doubleday, NY, 1990. 2. Dont MOZAIK, Paris, Marseille, Bruxelles, Genve, au Qubec, ou TRANSFORMANCE Paris.

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LA SUPERVISION

prconise un apprentissage spcifique auprs dorganismes ddis et certifis.

thique
Au sein dun groupe de supervision, il est entendu : que le travail effectu par chaque participant et que toute rfrence des clients prcis reste confidentiel. Par ailleurs, un groupe de supervision doit sinscrire dans le respect du code thique du mtier de coach, par exemple tel quil est dfini par LI.C.F.1 ou la S.F. Coach.

Organisation
Un groupe est soit ferm, soit semi-ouvert : il est ferm sil demande chaque membre un engagement ferme sur au moins six mois conscutifs dans le respect de dates prdtermines un an lavance ; il est semi-ouvert sil accepte aussi de nouveaux membres en cours danne, dans une limite de participants maximum et prcise. Il se runit gnralement raison dune journe par mois, souvent le lundi ou le vendredi.

Mode opratoire
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Le mode de fonctionnement dun tel groupe de supervision est la fois dlgu et volutif selon une stratgie mergeante . La vie du groupe, ses rgles du jeu, ses processus, ainsi quune

1. www.coachfederation.org

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COACHING DQUIPE

bonne part de son organisation quotidienne sont dfinis de faon paritaire par ses membres. Cet ensemble volutif est souvent amen tre modifi au fur et mesure du dveloppement de la maturit du groupe, de lapparition de nouveaux enjeux, de la dfinition de nouveaux modes de travail. En ce qui concerne chaque session, la responsabilit est gnralement partage entre les membres du groupe et concerne la fois : la mise disposition et lorganisation du lieu daccueil, (sauf lexistence dun lieu institutionnel ) ; lapport de cas et de contenus en vue dune squence de supervision ; le coaching de squences individuelles, sous la supervision du groupe ; lanimation ou le coaching de squences collectives ou dquipe, sous la supervision du groupe. Ces responsabilits sont assumes tour de rle par chacun des participants selon le principe de volontariat, et sont supervises par les autres participants et le superviseur.

La responsabilit
Chaque participant est considr responsable de son propre apprentissage. Cela inclut : lintensit, le rythme et le contenu de son propre travail, sa proposition de cas et de squences de supervision, le contenu de ses synthses et conclusions personnelles suite chaque squence de supervision.
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Chacun est donc invit tre pleinement responsable de luimme et dassumer les consquences de ses perceptions, besoins et choix professionnels.

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LA SUPERVISION

Dans la mesure o la vocation dun groupe de supervision professionnelle nest pas dtre un lieu de travail thrapeutique, il est gnralement conseill a chacun des participants dassurer par ailleurs, la possibilit dune relation de soutien plus personnel ou psychologique.

Lapproche systme
Le travail de supervision repose sur la pratique partage dune approche systmique et stratgique, qui considre que le processus de traitement de chaque cas propos par un participant en supervision est une vritable mtaphore du cas rel vcu par cette mme personne en clientle. Au sein dun groupe de supervision, lApproche Systme peut tre pratique diffrents niveaux : comme un outil de diagnostic de chaque cas client et comme une mthode rsolutoire qui permet de rvler de nouvelles options applicables aux problmes poss par le client et son contexte ;
Cas client ou problme pos

comme outil de diagnostic et de recherche doptions en ce qui concerne la pratique du coach qui apporte un cas client ou qui propose un problme professionnel en supervision ;
Cas client ou problme pos

Coach
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COACHING DQUIPE

comme outil de diagnostic et de recherche doptions dans la pratique du coach de coach dans lici et maintenant au sein du groupe, en situation de supervision ;
Cas client

Coach de coach

Coach

comme outil de rflexion et de recherche doptions appliqu au groupe de supervision dans son ensemble, mtaphore dune quipe rseau . Ce regard permet une rflexion continuelle sur les processus et modes opratoires du groupe de supervision, et sur son volution dans le temps ;
Groupe de supervision Cas client

Coach de coach

Coach

comme outil de rflexion sur la modlisation propose par le superviseur, et pour rflchir lvolution du mtier de coach tel quil est peru par lensemble.
Groupe de supervision Superviseur Coach de coach Coach Cas client

Lanalyse et lintgration de cette complexit permettent : lapplication de lApproche Systme de multiples niveaux, mettant en scne de nombreux parallles interactifs entre les niveaux ; la dcouverte de nombreuses options dapprentissage mme dassurer lvolution de la pratique professionnelle de coachs individuels et dquipes.

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ditions dOrganisation

LA SUPERVISION

Cette dmarche dapprentissage est la fois personnelle et professionnelle pour chaque participant. Elle concerne tous les interfaces interpersonnels au sein du groupe de supervision ainsi que lvolution du groupe de supervision en tant que rseau apprenant .

La dimension coaching dquipe


Comme le dmontrent les schmas ci-dessus, un tel groupe de supervision est conu comme un ensemble cohrent. Cest une quipe rseau apprenante, un lieu dexprimentation, de modlisation et de dveloppement individuel au sein dun collectif structur, lui-mme en volution. ce titre, ses cycles saisonniers et de vie, ses modes opratoires, ses processus internes et la complexit de ses interfaces constamment reconfigurs en font un creuset systmique collectif mme : de permettre lexprimentation et lapprentissage de diverses approches et techniques de coaching dquipe ; doffrir de nombreuses opportunits de supervision de coaching dquipe. Ce travail daccompagnement dune quipe apprenante en supervision peut concerner lanimation dlgue de squences de quelques heures ou dune journe ; un travail de coach sur des thmes concernant la vie du groupe telle quelle est perue lors dune squence, au cours dune saison ou sur une anne entire.
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Ce travail sur lquipe apprenante en supervision sert exprimenter, illustrer et pratiquer diffrentes facettes du mtier de coach dquipe.

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COACHING DQUIPE

Lectures recommandes
CARDON, Alain, Le coaching dquipes de direction, d. dOrganisations, Paris 2003 ; CHAVEL, Thierry, Le coaching dmystifi, comment renchanter le management, Dmos, 2001 ; DLIVR, Franois, Le mtier de coach, d. dOrganisation, 2002 FORESTIER, Gilles, Regards croiss sur le coaching, d. dOrganisation, 2002 ; HIGY-LANG, Chantal et GELLMAN, Charles, Le coaching, d. dOrganisation, 2002 ; LENHARDT, Vincent, Les responsables porteurs de sens, culture et pratique du coaching et du team-building, Insep ditions, 1992 ; MALAREWICZ, Jacques-Antoine, Systmique et entreprise, Village Mondial, Paris, 2000. STACKE, douard, Coaching dentreprises, Village Mondial, 2000 ; WHITMORE, John, Le guide du coaching, Maxima, Paris, 2002.

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Bibliographie
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PEAT, David F., Synchronicit : le pont entre lesprit et la matire, Monaco, Le Mail, 1999. PERROT, tienne et WILHELM, Richard, Yi-king : le livre des transformations, Librairie de Mdicis, Paris, 1994 ; Tao-teking (Lao Tseu), Librairie de Mdicis.

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ditions dOrganisation

Index
A Accompagnement 5, 13, 24, 28,

31, 40, 94, 97, 103, 115, 133136, 143, 201 Actions 102, 193
Activit pro- ~ 49, 144 r- ~ 49, 61, 144, 165 Adaptabilit 57, 170 ADN 132 ~ de lquipe 41, 177 Affinits 55 Agenda 178 Agressivit 150 Alliance 153-154, 169 Amlioration 196, 201 Analyse Transactionnelle 6, 18,

~ matrielle 144 ~ mcaniste 143 ~ systmique 143 ~ territoriale 144 ~ systme 6, 17-18, 22, 31,

37-38, 41, 54, 142, 165, 173, 177, 205, 214, 217 Assiduit 50 Ateliers 174 ~ de coaching 23-24, 27, 30, 62, 66, 137, 205
Autovaluation ~ de lquipe 30 Autonomie 13, 29, 58

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Animation 185 Antagonismes 55 Appartenance 166 Approche ~ biologique 142 ~ nergtique 144

B Besoins 135 BLAKE 123, 146 BLANCHARD 123, 146 Bouc missaire 42, 47, 67, 151,

202
Brainstorming 103, 180 ~ dides 105

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~ de solutions 105 Breakthrough 109, 115 C Cadenceur 167, 185, 189, 194,

204
Cellule 177 Changement 90-91, 97, 115, 134,

170
Circularit 57, 61-62, 91, 141142, 199 Clans 36, 154, 169 Coach Co-coach ~ 196 position gographique du ~

Confiance 78, 125, 157 Confidentialit 12, 49, 125 Conflit 29, 36, 151-153 Confrontation 50 Consensus 75, 128-129, 157, 179 Conservatisme 120 Consultants ~ outdoors 25 Contrat 11, 22-23, 40, 60, 194-

195
~ de coaching 20 Contrle 133, 135 Coopration 122, 181 Co-responsabilit 42, 81, 167 Crativit 61, 65, 134, 144-145,

58
Coaching ateliers de ~ 23-24, 27, 30,

62, 137, 205


contrat de ~ 20 ~ du patron 81-82 ~ individuel 8, 17, 19, 40, 78,

80
Coalitions 13, 21, 55, 57, 81,

164, 169
Cohsion 9, 173 ~ dquipe 9, 14, 24, 27 Communication difficults de ~ 66 processus de ~ 145, 164 Comptence 202, 204 Comptition 126-127, 151, 156 Complmentarit 157 Complexit ~ dun systme 45 ~ de linteraction 46 Concentration 86

228

ditions dOrganisation

156-158, 165, 167, 169-170 Crises 130, 133, 175 Croyances 90, 118, 123, 126, 132, 139 Culture 119, 209 ~ active 121 ~ centralisatrice 179, 183 ~ dentreprise 119, 205, 211 ~ dquipe 14, 23, 51, 117, 179, 183 ~ de dlgation 184 ~ de management 11 ~ du systme 118 ~ humaniste 123-124, 128, 135, 154 ~ institutionnelle 123-125, 146-147 ~ managriale 139 ~ rseau 123-124, 129, 134, 146 ~ technologique 123-126, 146, 149

INDEX

D Dbats 179 Dcentralisation 183 Dcision(s) 76, 179 prise de ~ 176, 180-185, 203 processus de ~ 180 suivi de ~ 185 feuille des ~ 192 enregistre les ~ 191 provoquer des ~ 190 Dcisionnaire 20, 78, 167, 181,

flux d ~ 144, 146, 155 gaspillage de l ~ 145 management de l ~ 188 Engagement 11, 19, 44-50, 96,

130, 158, 165, 176-183, 212 indicateurs d ~ 48 mesurer l ~ 48 Enjeux 135 ENRON 121 Entits 143
Entreprise(s) ~ apprenante 1, 204, 214 culture d ~ 119, 146, 176,

195
Dlais 46, 106, 110, 112, 126,

194
Dlgation 13, 78, 131, 158, 164-

205, 211
~ familiales 126 Entretien annuel 87 Environnement 124, 144, 171 quipe(s) 23 ADN de l ~ 41, 177 atelier d ~ 66 autovaluation de l ~ 30 cohsion d ~ 24, 27 culture d ~ 14, 23, 27, 51,

165, 183, 202 Dontologie 12, 211 Dpendance 148


Dveloppement des Organisations 173 Diagnostic 20, 23, 27, 31, 33, 180 Disponibilit 166 Distance 80 E changes 128 ~ interpersonnels 145 cole ~ de coachs 6 crivain 198, 200 Efficacit 145, 190, 204 Effort 102 nergie 35, 94-100, 102-103,

ditions dOrganisation

108, 115, 142-144, 149-154, 160, 165-179 conservation de l ~ 145 ~ dune quipe 204

117, 122, 144, 179, 182183, 205 nergie dune ~ 204 gographie d ~ 54-55, 67, 90 ~ institutionnelle 133 maturit dune ~ 145 profil de l ~ 122, 146 ~ rseau 136, 143, 156, 219 responsabilit d ~ 186 ~ technologique 133 typologie des cultures d~ 123 ~ comptitives 150 ~ projets 143

229

COACHING DQUIPE

Espace-temps 49, 89, 91 thique 12, 49, 51-52, 82, 122,

134, 211, 215


Experts 77, 126, 149-150, 161,

203
non- ~ 151 F Facilitateur 159, 167 Facilitation 185 Faciliteur 59, 72, 188, 204 Fidlit 126 Fluidit 91 Formation 140 Fusions 125, 137, 139 G Gographie ~ dquipe 54, 55, 67, 90 Greffier 193 Groupe 215 H Habitudes 90 Harclement 51-52, 121 HERSEY 123, 146 Hirarchie 125 Hte 167, 199 I Impartialit 79, 82 Imprvu 170 Indices de russite 108 Influence rseaux d~ 154 Informations circulation d~ 180 change d~ 152

Inimitis 153 Innovation 125 Input 95-103 Interactions 143, 177 ~ coach/quipe 38 ~ de lensemble 43 ~ entre les membres 53 ~ quipe/patron 33 ~ familales 38 ~ systmiques 38 Interfaces 177, 205 International Coach Federation 6 Intervention stratgie d~ 57 ~ stratgique 158 ~ paradoxale 37 J Jeu(x) 36 ~ dinfluence 153 ~ de pouvoir 46, 151, 188 rgles du ~ 13, 49, 86, 140,

209
situation de ~ 38 ~ de manipulation 32 ~ de rles 22 ~ familiaux 38, 40 ~ ngatifs 162 ~ intratifs 39 L Leader(s) 11, 20-21, 31, 37-38,
ditions dOrganisation

44, 55, 59, 71, 76, 79, 81, 101102, 122, 147-154, 159, 161, 170, 179, 185, 190, 202, 204 comptences du ~ 204 discours du ~ 146 fonction du ~ 184

230

INDEX

information du ~ 184 responsabilit du ~ 184 rle(s) du ~ 182, 184 Libert 65 Lieu de travail 26 Loyauts 153 M MALAREWICZ, Jacques-Antoine

Participation 185 Passivit 148, 153, 183 Paternalisme 148 Performance 198, 205 culture de la ~ 108 Polarit(s) 43-44, 62, 64, 73,

151, 157
Management culture de ~ 11 ~ participatif 147, 175 styles de ~ 146 Manipulation(s) 40, 72 jeux de ~ 32 ~ triangulaires 38 Maturit 156-157, 165, 174 McDonalds 131 Mtaphore 217 ~ biologique 177 ~ familiale 38, 80 Mobilit 58, 61, 166 Modlisation 23, 38, 58, 60, 65,

137, 145-146, 148, 161-162 ~ institutionnelle 146, 161 ~ relationnelle 152, 161 ~ technocratique 149, 161 Ponctualit 49 Positionnement 61 Potentiel ultime 112-113 Pousse-dcision 167, 185, 189190, 204
Pouvoir jeux de ~ 151, 188 PowerPoint 127, 151, 176, 179 Prescription(s) 85, 90 ~ des tches 28 Prsence 49 Pression 133 Priorit 88 Problmes rsolution de ~ 158, 167 Process Communication 6 Processus 42, 108 ~ collectifs archaques 41 ~ de coaching 24-25, 27 ~ interatifs 37 PNL 6, 18, 214 Progrs 30, 78, 82, 100, 108 Provocation 185 Publicit 119 R Raction ~ collective 40

79, 159, 200, 204, 218 MOFF 102 Motivation 165, 178 MOUTON 123, 146 Moyens 101, 108 Mythes 118
O Objectif(s) 94, 132, 156 Output 97-103 P Partenariat 134, 202 Partialit 13

ditions dOrganisation

231

COACHING DQUIPE

Ractivit 49, 61, 165 Reconnaissance besoin de ~ 32 Rfrence cadre de ~ 90, 102, 109, 115,

132
Rgle des 80/20 110, 114 Rmunration 107 Rptition 145 Rsistance 90 Responsabilit(s) 48, 131, 147-

151, 156, 158, 163, 181, 183, 185, 187, 191, 198, 201- 202, 216 co- ~ 202 ~ dquipe 43, 186, 196
Ressources gestion des ~ 103 Rsultats 30, 102-103, 140, 165-

Rigidit 168 Rigueur 170 Risque gestion du ~ 121 Rivalit 36, 151 Rles 167-168, 182, 185 rotation des ~ 202 jeu de ~ 22 Rumeurs 192 Rythme ~ de travail 54, 86 ~ des runions 26, 28, 148 S Sminaire 24 Socit Franaise de Coaching 6 Solutions approche ~ 105 orientation ~ 103 production de ~ 105 Sous-commissions 30, 73 Sous-groupes 35, 73, 75-77, 169 Sous-systmes 166 Start-up 131 Stress 179 Style de Direction ~ dlgatif 123-124, 146,

166, 176-181
afficher les ~ 107 ~ individuels 108 mesure de ~ 107 niveau extrme de ~ 112 ~ nominatifs 108 orientation ~ 106 suivre des ~ stratgiques 107 suivi des ~ 107 Runion(s) supervision de ~ 59, 62, 65,

176
~ directif 123-124, 146 ~ informatif 123-124, 146 ~ participatif 123-124, 146, 176 Supervision 2, 11, 25-26, 34,

145, 174, 205


rythme de ~ 148 Revendication 67 Rvolution ~ de linformation 124 ~ humaniste 124 ~ industrielle 124

211-213
~ de runion 20, 59, 62, 65,

145, 174, 205


rythme de ~ 20

232

ditions dOrganisation

INDEX

SWOT 102 Systme collectif 138 T Team-building 8-9, 14, 24-27,

Traditions 125 Trancher 167 Transferts 31 Transparence 81, 122, 128, 134 Triangulation 61, 63, 73, 77 U Urgence 130, 179 V Validation 184, 190 Viral systme ~ 178 W WHITMORE, John 18, 124 Z Zro dfaut 112

173
Technicien 198, 200 Temps 151-152, 179 ~ collectif 79 ~ dune runion 83 ~ de parole 79, 84 ~ de travail 82, 194 gestion du ~ 54, 78-79, 82,

85, 90, 94, 181, 189, 202 management du ~ 204 organisation du ~ 25 ~ rel 106, 108 Tracking 106-108

ditions dOrganisation

233

Compos par Compo-Mca sarl Achev dimprimer : Jouve - Paris

N dditeur : 2670 N dimprimeur : Dpt lgal : Mars 2003 Imprim en France

nvisager le coaching au-del de son approche individuelle et en faire un outil efcace daccompagnement de la performance collective, voil qui donne cette discipline un nouveau soufe. Explore avec passion par Alain Cardon, coach international depuis plus de vingt ans, la pratique du coaching dquipe permet de crer une dynamique collective, de faciliter les mutations en entreprises, voire de transformer la culture du management dans son ensemble. Les exemples dapplication, les techniques cls en main et les conseils aviss de lauteur font de ce livre un alli essentiel pour devenir un coach dquipe clair !
est consultant et coach international depuis 1976. Form aux USA, il dirige actuellement Mta-Systme France. Il a t Prsident entre 1976 et 1998 de Transformation S.A. puis de Mta-Systme S.A., cabinets de formation et de conseil. Concepteur du site internet www.teamproler.com, il est cofondateur et partenaire enseignant de Mozak International Consultants et enseigne Transformance (instituts de formation de coachs bass Paris). Sa pratique de consultant et de coach dquipe repose essentiellement sur lApproche Systme et ses applications dans laccompagnement stratgique dorganisations en transition.

Alain CARDON

barbary-courte.com