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CORRECTION DU DEVOIR 1

DCG - MANAGEMENT

DOSSIER 1 - ANALYSE MANAGÉRIALE


⇢ Identi ez les spéci cités de l’organisation ACOME
1. Dé nir une organisation

Robbins considère l'organisa on comme « une en té de coordina on possédant des fron ères
iden ables et fonc onnant de façon durable pour a eindre un ou des objec fs partagés par les
par cipants

2. Répondre à la ques on

IDENTIFICATION DES CRITÈRES EXPLICATIONS

FORME ET TYPE ACOME prend la forme d'une Soci t coop ra ve


ouvri re de produc on forme anonyme. C’est la
premi re soci t coop ra ve et par cipa ve
(Scop) de France.

C’est une organisa on relevant de l’ conomie


sociale et solidaire (ESS), dont le fonc onnement
interne et les ac vit s sont donc fond s sur un
principe de solidarit et d'u lit sociale. Elle
d fend la priorit de l’homme sur le capital et Elle
repose sur un mod le de d mocra e d’entreprise,
dans laquelle chaque collaborateur associ peut
exercer son droit de vote aux assembl es g n rales
(1 homme = 1 voix).

Dans une Scop, les salari s sont associ s


majoritaires (ici 100%). Les b n ces sont
redistribu s entre r mun ra on, dividendes et
r serves (50%) conciliant ainsi social et p rennit .

FINALITÉ ET BUT ACOME poursuit une nalit d’u lit sociale (but non
lucra f). Elle s’ins re n anmoins dans une ac vit
conomique. Elle cherche concilier p rennit et
dimension sociale.

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IDENTIFICATION DES CRITÈRES EXPLICATIONS

PÉRIMÈTRE D’ACTIVITÉ Domaines d’ac vit : ACOME produit des syst mes de
c blage (cuivre, bre op que) et solu ons r seau de
haute technicit pour les t l coms, l’automobile, les
infrastructures urbaines, le transport d’ lectricit et le
b ment.

ACOME est une Scop fran aise cons tu e de plusieurs


liales implant es en France et l’ tranger : Chine,
Br sil, Italie, etc.

RESSOURCES Humaines : l’e ec f s’ l ve pr s de 2 000


collaborateurs dans le monde.

Mat rielles : 13 sites de produc on, 11 plateformes


logis ques et 2 centres de R&D.

Financi res : EBE de 46,9 millions d’euros (en 2018) et


un r sultat dont la moi est impartageable et mis en
r serves.

C’est donc une entreprise de taille interm diaire.

⇢ Analysez la gouvernance d’ACOME


1. Dé nir la gouvernance
Charreaux d nit le syst me de gouvernance d’entreprise comme « l’ensemble des m canismes
qui ont pour e et de d limiter les pouvoirs et d’in uencer les d cisions des dirigeants, autrement
dit qui gouvernent leur conduite et d nissent leur espace discr onnaire ».

2. Quels sont les di érents types de gouvernances


Il existe plusieurs types de gouvernances en fonc on de la hi rarchisa on des int r ts des par es
prenantes : gouvernance familiale, gouvernance manag riale, gouvernance ac onnariale et
gouvernance partenariale.

3. Caract risa on et iden ca on de la gouvernance d’ACOME


La gouvernance d’ACOME repose sur un mod le de prise de d cision d mocra que, dans laquelle
chaque collaborateur associ peut exercer son droit de vote aux assembl es g n rales sur la base
du « 1 homme = 1 voix ». 100% des salari s sont associ s.

La p rennit , l’ thique, l’humain et l’ cologie sont les valeurs guidant la prise de d cision dans
une op que de « d veloppement social et durable ». L’objec f n’est donc pas la seule
maximisa on de la richesse des ac onnaires, mais la sa sfac on de l’int r t des salari s et, plus
largement, de l’ensemble des par es prenantes impliqu es dans la cr a on de valeur. La
gouvernance est donc partenariale.

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Int r ts de ce type de gouvernance
Ce type de gouvernance permet ACOME de mieux prendre en compte les a entes des salari s/
associ s ainsi des autres par es prenantes. En e et, les salari s sont propri taires de la
coop ra ve, ils disposent chacun d’une voix l’Assembl e G n rale, sont les seuls lus au Conseil
d’Administra on. Les b n ces sont en par e mis en r serve et en par e distribu s aux salari s
soci taires.

Ce e gouvernance favorise les d cisions strat giques, qui assurent la p rennit et le


d veloppement de l’organisa on plut t que le pro t court terme, et par l -m me mobilisent les
salari s sur un projet commun auxquels ils adh rent.

La gouvernance partenariale est donc cens e renforcer l’implica on des salari s du fait de leur
statut de propri taire de la coop ra ve sur la recherche de sa sfac on des clients, sur la
r duc on des gaspillages, sur le management de la qualit , et par l -m me, r duire les co ts
d’agence.

En faisant par ciper les salari s aux d cisions strat giques, elle r pond aussi un besoin
d’appartenance, de reconnaissance voire d’ panouissement des salari s. Elle contribue donc
une meilleure performance sociale.

La forme prise par la SCOP Acome (100% du capital d tenu par les salari s, 50% des b n ces
gard s en r serves) va au-del des seuils impos s, a rmant la volont d’un double objec f social
et conomique.

Limites de ce type de gouvernance


Les d cisions strat giques devant tre prises en AG par tous les salari s/ac onnaires, le processus
appara t n cessairement plus lent, ce qui entra ne des rigidit s pr judiciables dans un
environnement turbulent.

Seuls les salari s ayant un droit de vote lors des AG, les d cisions peuvent privil gier la sa sfac on
des int r ts des salari s au d triment de la performance conomique ou de la sa sfac on des
autres PP.

Exemples de th ories mobilisables : th ories des par es prenantes (Clarkson, Freeman).

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⇢ Conduire le diagnos c stratégique externe et l’analyse
concurren elle

A. Diagnos c stratégique = ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT (PESTEL)

1. Dé nir le diagnos c stratégique


Le diagnos c strat gique permet une organisa on de prendre une d cision clair e en ma re
de strat gie adopter pour a eindre les objec fs qu’elle s’est x s. Le macro- environnement
comprend les grands facteurs ayant une in uence sur l’organisa on, il peut tre analys en
s’appuyant sur la grille Pestel (Poli que / conomique / Sociologique / Technologique / cologique
/ L gal).

ANALYSE DE EN CONCLUSION
L’ENVIRONNEMENT

POLITIQUE Plan bre de 20 milliards Ces grands projets mis en


d’euros d cid par l’ tat œuvre par l’ tat et les
fran ais, c’est une opportunit collectivit s territoriales
pour ACOME
 repr sente une opportunit
Grand Paris et ses 200 km de pour qui a des comp tences
tunnels. La Commission en mati re de fourniture de
europ enne a recommand c bles.
aux pays-membres de
consacrer au num rique une
partie des fonds d bloqu s
dans le cadre de la crise
sanitaire.

ÉCONOMIQUE Ralentissement conomique Ces facteurs repr sentent des


li ou non au contexte menaces, pour les
sanitaire
 organisations pr sentes sur
Secteur de l’industrie di rents march s
automobile en di cult et en (automobile,
mutation. t l communications, transport
d’ lectricit ...) touch s par la
crise.

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ANALYSE DE EN CONCLUSION
L’ENVIRONNEMENT

SOCIOLOGIQUE Attente sociale vis- -vis des C’est une opportunit pour
entreprises pour un les organisations qui mettent
comportement en coh rence en œuvre une d marche RSE
avec le d veloppement qui devient d s lors un
durable l ment de di renciation.

TECHNOLOGIQUE D veloppement de C’est une opportunit lorsque


l’automobile mobilit les organisations sont aptes
connect e. d velopper des programmes
volution des technologies de recherche autour de
li es la bre optique (cycle technologies r pondant aux
de vie) besoins de l’industrie
automobile et du secteur des
t l communications.
C’est une menace :
concurrents de plus en plus
nombreux, obsolescence de la
technologie.

ÉCOLOGIQUE Attente soci tale vis- -vis des C’est une opportunit pour
entreprises pour un les organisations eng es dans
comportement responsable en une d marche RSE proactive
mati re de protection de et une menace pour celles qui
l’environnement et d’attentes restent en retrait.
sociales et soci tales.

LÉGAL Commission europ enne C’est une opportunit pour la


œuvre limiter les pratiques pr servation des parts de
de dumping de la Chine et march s en Europe et le
demande une plus grande d veloppement des
ouverture du march chinois. d bouch s.

B. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE ( 5 FORCES DE PORTER)


1. Dé nir l’analyse concurren elle

L’analyse concurren elle n cessite de prendre en compte l’environnement proche de


l’organisa on, c’est- -dire son secteur d’ac vit . Son diagnos c conduit mesurer l’intensit
concurren elle et donc l’a rac vit du secteur. L’ou l me re en œuvre est le mod le des cinq
forces mises en vidence par M. Porter.

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Selon ce mod le, la pression concurren elle exerc e sur une organisa on ne se limite pas aux
seuls concurrents en pr sence, mais il existe 5 (+1) forces suscep bles de capter une par e de la
rente globale d'une industrie, de limiter ce degr de libert et donc de restreindre l’a rac vit du
secteur : l’intensit de la concurrence actuelle, le pouvoir de n gocia on des clients, le pouvoir de
n gocia on des fournisseurs, la menace de nouveaux entrants, la menace de produits de
subs tu on et le pouvoir de l’ tat.

FORCES CONCURRENTIELLES ÉLÉMENTS ACOME

Intensit de la concurrence Elle d pend du nombre de La concurrence intrasectorielle


actuelle concurrents, de leur puissance est assez vive, les r gles de la
relative, du taux de croissance concurrence ne sont pas
du march , des co ts de toujours respect es.
structure, du degr de
di renciation des produits.

Pouvoir de n gociation des Il est d’autant plus lev que Les clients sont de grandes
clients les achats sont concentr s et entreprises donneuses d’ordre
importants dans le budget du : constructeurs automobiles,
client. secteur de la
t l communication,
collectivit s territoriales, BTP,
ferroviaire, transport d’ nergie.
Leur pouvoir de n gociation
est donc lev .

Pouvoir de n gociation des Il est d’autant plus lev que Pas d’information sur cette
fournisseurs l’o re est concentr e, que les question, n anmoins Acome
produits sont di cilement est l’un des trois principaux
substituables et di renci s et fabricants de bre et c bles en
que les co ts de changement Europe, et constitue sans
de fournisseur sont lev s, doute un d bouch important
etc. pour les fournisseurs.

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FORCES CONCURRENTIELLES ÉLÉMENTS ACOME

Menace de nouveaux Elle d pend de l’importance Les importations chinoises et


entrants des barri res l’entr e, sud cor ennes en mati re de
nanci res, technologiques, bre optique d di es aux
r glementaires, l gales. t l coms notamment,
s’accroissent, ce qui fragilise
la li re et donc peut remettre
en cause la situation d’Acome.
La menace des nouveaux
entrants est importante.

Menace des produits ou Elle est pr sente dans le A priori, il n’y a pas court
services de substitution secteur lorsqu’il existe des terme de produit de
produits remplissant les substitution (menace faible),
m mes fonctions d’usage, par mais compte tenu des
des technologies di rentes. avanc es technologiques on
ne peut pas gager que des
substituts ne voient pas le jour
moyen terme.

R le des pouvoirs publics Capacit des pouvoirs publics Intervention de la Commission


in uencer l’industrie. europ enne pour pr venir les
pratiques relevant du
dumping, en cours... Ce
pouvoir peut tre limit
compte tenu de la puissance
conomique de la Chine.
Mais in uence assez
importante en France avec le
plan num rique, le
d veloppement des villes
connect es...

2. Conclusion
En conclusion, la menace de concurrence trang re (et notamment chinoise), celle li e
l’obsolescence des c bles en cuivre et celle due crise conjoncturelle cons tuent les
principales menaces. Les principales opportunit s viennent de la volont poli que de
d velopper la bre ainsi que des nouveaux march s tel que l’automobile. Les facteurs cl s
de succ s sont ainsi la qualit , la capacit innover et la capacit de lobbying. Le secteur
est donc peu a rac f.

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DOSSIER 2. QUESTION PROBLÉMATISÉE
Quels paradoxes soul ve le statut de SCOP d’ACOME dans son environnement
et comment les r concilier ?

(MÉTHODOLOGIE) INTRODUCTION
Rappel du contexte d’interven on jus ant la probl ma que pos e :

• Concernant les sp ci cit s d’ACOME


• ACOME est une SCOP, la ges on d mocra que, sp cialis e dans les c bles haute technicit , de taille
interm diaire.

• Ses d bouch s sont vari s : l’automobile, les r seaux T l com, le « Smart city », (r seau ext rieur pour
le d veloppement de la ville intelligente), les B ments Intelligents, le transport d’ lectricit .

• Bonnes performances conomiques globalement depuis 90 ans, croissance r e notamment par la bre
op que depuis quelques ann es MAIS ralen ssement notamment du fait des importa ons chinoises...

• Les nombreux atouts d’ACOME n’ont toutefois pas pu emp cher un plan social (2012), un blocage des
salaires.

• Concernant l’environnement
L’industrie des c bles est fortement concurren elle. Le march est mondial (concurrents chinois
notamment, avec un posi onnement prix plus bas). Cet environnement est instable : les innova ons
technologiques sont nombreuses et se succ dent pour accompagner les muta ons de la soci t (du

t l phone la bre op que ; b ments et villes intelligentes).

La croissance globale du secteur au niveau mondial, cache des disparit s : forte croissance de la bre

op que mais ralen ssement des c bles tradi onnels ; forte croissance des importa ons chinoises mais

ralen ssement de la demande pour les producteurs fran ais…

(MÉTHODOLOGIE)
DÉFINIR LES CONCEPTS DE LA QUESTION PROBLÉMATISÉE (SCOP/ENVIRONNEMENT/ PARADOXE)

• Scop : Soci t Coop ra ve et Par cipa ve. C’est une organisa on de l’ESS ( conomie Sociale et
Solidaire), dont les associ s sont les salari s. En tant qu’organisa on de l’ESS, son

fonc onnement interne et ses ac vit s sont fond s sur un principe de solidarit et d'u lit

sociale. Les organisa ons de l’ESS d fendent galement la priorit de l’homme sur le capital et

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impliquent une ges on d mocra que des organisa ons (principe d’une personne = 1 voix). Le

dirigeant est par exemple lu lors de l’Assembl e G n rale par les salari s.

• Environnement : ensemble des l ments ext rieurs une organisa on et pouvant a ecter son

ac vit . On dis ngue g n ralement le macroenvironnement, le m soenvironnement et le

microenvironnement. L’environnement est source d’opportunit s mais galement de menaces.

L’analyse de l’environnement permet de d gager les Facteurs Cl s de Succ s.

• Paradoxes : Selon le Larousse : « tre, chose ou fait qui paraissent d er la logique parce qu'ils

pr sentent des aspects contradictoires ». En sciences de ges on, selon Perret et Josserand

(2003), le paradoxe peut tre d ni comme « Une situa on dans laquelle la contradic on ne

peut pas tre r solue par le choix d’une op on plut t qu’une autre »

MÉTHODOLOGIE
• Rappel de la ques on probl ma s e : Quels paradoxes soul ve le statut de SCOP d’ACOME
dans son environnement et comment les r concilier ?

Exemple de ques ons soulev es par le sujet : Quels sont les aspects contradictoires entre les

caract ris ques d’une SCOP et les contraintes impos es par l’environnement dans lequel volue

ACOME ? En quoi les choix faits par ACOME pour rester comp f rentrent-ils parfois en

contradic on avec son statut ? Avec quelles cons quences ? Quels moyens (ou ls, d marches...)
me re en œuvre pour tenter de surmonter ces contradic ons ?

ARGUMENTATION
ACOME doit veiller sa comp vit (innova ons ET co t) ... tout en garan ssant la priorit de

l’homme sur le capital et en associant les salari s aux prises de d cision, ce qui peut parfois
sembler contradictoire. Des choix sont faits, en termes d’inves ssement, d’embauche, de
r mun ra on, n cessitant de hi rarchiser les variables piloter. Ces contradic ons peuvent in

ne impacter la performance de l‘organisa on et menacer sa p rennit . Il s’agit d s lors de

proposer des pistes pour r duire ou surmonter ces contradic ons sans renier les principes

fondamentaux des organisa ons de l’ESS, et plus par culi rement d’une SCOP.

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Exemples de structures d’argumenta on
Exemple 1
AXE 1- PARADOXES ENTRE LE STATUT DE SCOP ET L’ENVIRONNEMENT
Des paradoxes de nature sociale : la recherche d’une plus grande e cience a des cons quences

sur les travailleurs, en contradic on avec les valeurs de la coop ra ve (plan social, plus grande

pression sur les salari s, organisa on bureaucra que, prise de d cision moins par cipa ve...).

Des paradoxes de nature conomique : la recherche de performance conomique peut justement

entra ner une moindre performance conomique (moindre a rac vit aupr s des talents, baisse

de mo va on et d’implica on des salari s, image d grad e, rela ons avec les PP d grad es...

baisse de qualit , moindre innova on)

AXE 2 – REPLACER L’HUMAIN AU CŒUR DE L’ORGANISATION POUR R CONCILIER CONOMIQUE


ET SOCIAL
Int grer davantage les salari s dans les prises de d cisions (strat giques mais aussi

organisa onnelles, op ra onnelles).

Me re en œuvre une d marche RSE plus exigeante, notamment sur le plan social, en coh rence
avec le statut de SCOP.

Exemple 2
AXE 1- PARADOXES ENTRE LE STATUT DE SCOP ET L’ENVIRONNEMENT
Le statut de SCOP suppose une vision de long terme et un processus de prise de d cision lent.

L’environnement du secteur de la bre et du c ble est complexe et turbulent, il n cessite une

grande exibilit .

AXE 2- METTRE EN ŒUVRE UNE GRH CR ATRICE DE VALEUR

Une poli que de recrutement et un syst me de r mun ra on suscep bles d’a rer et de d liser
les talents.
Une poli que de forma on et une d marche de par cipa on suscep bles de d velopper les

comp tences (entreprise apprenante).

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