Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
DCG - MANAGEMENT
Robbins considère l'organisa on comme « une en té de coordina on possédant des fron ères
iden ables et fonc onnant de façon durable pour a eindre un ou des objec fs partagés par les
par cipants
2. Répondre à la ques on
FINALITÉ ET BUT ACOME poursuit une nalit d’u lit sociale (but non
lucra f). Elle s’ins re n anmoins dans une ac vit
conomique. Elle cherche concilier p rennit et
dimension sociale.
fi
é
é
é
ti
è
è
ti
ti
fi
é
é
ti
é
é
ti
à
é
é
à
é
é
ti
ti
ti
ti
é
ti
fi
é
é
ti
é
é
é
é
é
ti
é
fi
é
é
é
ti
é
é
é
é
ti
é
é
ti
ti
é
é
ti
tt
ti
ti
ti
IDENTIFICATION DES CRITÈRES EXPLICATIONS
PÉRIMÈTRE D’ACTIVITÉ Domaines d’ac vit : ACOME produit des syst mes de
c blage (cuivre, bre op que) et solu ons r seau de
haute technicit pour les t l coms, l’automobile, les
infrastructures urbaines, le transport d’ lectricit et le
b ment.
La p rennit , l’ thique, l’humain et l’ cologie sont les valeurs guidant la prise de d cision dans
une op que de « d veloppement social et durable ». L’objec f n’est donc pas la seule
maximisa on de la richesse des ac onnaires, mais la sa sfac on de l’int r t des salari s et, plus
largement, de l’ensemble des par es prenantes impliqu es dans la cr a on de valeur. La
gouvernance est donc partenariale.
é
ti
é
é
ti
é
é
fi
ti
ff
fi
ff
é
é
ti
ff
t
é
ti
ç
é
é
é
é
è
è
ti
é
fi
é
à
ti
à
ti
ti
é
ti
é
é
é
è
ti
ti
é
fi
é
é
è
é
é
è
ti
fl
é
ti
é
é
é
ti
é
é
é
ti
ti
ti
é
é
é
ê
é
é
ti
ti
é
é
ê
ti
é
é
é
ti
Int r ts de ce type de gouvernance
Ce type de gouvernance permet ACOME de mieux prendre en compte les a entes des salari s/
associ s ainsi des autres par es prenantes. En e et, les salari s sont propri taires de la
coop ra ve, ils disposent chacun d’une voix l’Assembl e G n rale, sont les seuls lus au Conseil
d’Administra on. Les b n ces sont en par e mis en r serve et en par e distribu s aux salari s
soci taires.
La gouvernance partenariale est donc cens e renforcer l’implica on des salari s du fait de leur
statut de propri taire de la coop ra ve sur la recherche de sa sfac on des clients, sur la
r duc on des gaspillages, sur le management de la qualit , et par l -m me, r duire les co ts
d’agence.
En faisant par ciper les salari s aux d cisions strat giques, elle r pond aussi un besoin
d’appartenance, de reconnaissance voire d’ panouissement des salari s. Elle contribue donc
une meilleure performance sociale.
La forme prise par la SCOP Acome (100% du capital d tenu par les salari s, 50% des b n ces
gard s en r serves) va au-del des seuils impos s, a rmant la volont d’un double objec f social
et conomique.
Seuls les salari s ayant un droit de vote lors des AG, les d cisions peuvent privil gier la sa sfac on
des int r ts des salari s au d triment de la performance conomique ou de la sa sfac on des
autres PP.
é
é
ti
é
ti
é
é
é
é
é
é
fi
ti
à
é
ti
é
à
ê
é
é
ô
é
ti
é
ti
é
à
é
è
é
fi
é
ffi
ti
à
î
ff
é
é
é
é
é
é
é
é
é
ti
ti
é
é
é
é
à
é
é
ti
ti
ê
ti
à
é
é
tt
é
ê
é
é
é
é
é
é
ti
à
ti
é
é
ti
ti
é
fi
ti
é
û
é
à
⇢ Conduire le diagnos c stratégique externe et l’analyse
concurren elle
ANALYSE DE EN CONCLUSION
L’ENVIRONNEMENT
é
é
ti
é
ti
É
à
é
ti
é
é
é
ffi
é
é
é
é
ti
é
É
é
é
é
é
é
é
tt
ti
à
ti
É
fl
ti
ti
fi
ti
é
é
é
ê
é
É
é
t
è
ANALYSE DE EN CONCLUSION
L’ENVIRONNEMENT
SOCIOLOGIQUE Attente sociale vis- -vis des C’est une opportunit pour
entreprises pour un les organisations qui mettent
comportement en coh rence en œuvre une d marche RSE
avec le d veloppement qui devient d s lors un
durable l ment de di renciation.
ÉCOLOGIQUE Attente soci tale vis- -vis des C’est une opportunit pour
entreprises pour un les organisations eng es dans
comportement responsable en une d marche RSE proactive
mati re de protection de et une menace pour celles qui
l’environnement et d’attentes restent en retrait.
sociales et soci tales.
ti
é
ti
à
tt
ti
à
è
é
Selon ce mod le, la pression concurren elle exerc e sur une organisa on ne se limite pas aux
seuls concurrents en pr sence, mais il existe 5 (+1) forces suscep bles de capter une par e de la
rente globale d'une industrie, de limiter ce degr de libert et donc de restreindre l’a rac vit du
secteur : l’intensit de la concurrence actuelle, le pouvoir de n gocia on des clients, le pouvoir de
n gocia on des fournisseurs, la menace de nouveaux entrants, la menace de produits de
subs tu on et le pouvoir de l’ tat.
Pouvoir de n gociation des Il est d’autant plus lev que Les clients sont de grandes
clients les achats sont concentr s et entreprises donneuses d’ordre
importants dans le budget du : constructeurs automobiles,
client. secteur de la
t l communication,
collectivit s territoriales, BTP,
ferroviaire, transport d’ nergie.
Leur pouvoir de n gociation
est donc lev .
Pouvoir de n gociation des Il est d’autant plus lev que Pas d’information sur cette
fournisseurs l’o re est concentr e, que les question, n anmoins Acome
produits sont di cilement est l’un des trois principaux
substituables et di renci s et fabricants de bre et c bles en
que les co ts de changement Europe, et constitue sans
de fournisseur sont lev s, doute un d bouch important
etc. pour les fournisseurs.
ti
é
é
é
é
ti
ti
ti
tt
ti
ti
é
FORCES CONCURRENTIELLES ÉLÉMENTS ACOME
Menace des produits ou Elle est pr sente dans le A priori, il n’y a pas court
services de substitution secteur lorsqu’il existe des terme de produit de
produits remplissant les substitution (menace faible),
m mes fonctions d’usage, par mais compte tenu des
des technologies di rentes. avanc es technologiques on
ne peut pas gager que des
substituts ne voient pas le jour
moyen terme.
2. Conclusion
En conclusion, la menace de concurrence trang re (et notamment chinoise), celle li e
l’obsolescence des c bles en cuivre et celle due crise conjoncturelle cons tuent les
principales menaces. Les principales opportunit s viennent de la volont poli que de
d velopper la bre ainsi que des nouveaux march s tel que l’automobile. Les facteurs cl s
de succ s sont ainsi la qualit , la capacit innover et la capacit de lobbying. Le secteur
est donc peu a rac f.
tt
fi
é
é
ff
à
é
é
ti
é
é
â
è
é
é
é
à
è
é
é
à
é
é
ti
ti
é
é
à
DOSSIER 2. QUESTION PROBLÉMATISÉE
Quels paradoxes soul ve le statut de SCOP d’ACOME dans son environnement
et comment les r concilier ?
(MÉTHODOLOGIE) INTRODUCTION
Rappel du contexte d’interven on jus ant la probl ma que pos e :
• Ses d bouch s sont vari s : l’automobile, les r seaux T l com, le « Smart city », (r seau ext rieur pour
le d veloppement de la ville intelligente), les B ments Intelligents, le transport d’ lectricit .
• Bonnes performances conomiques globalement depuis 90 ans, croissance r e notamment par la bre
op que depuis quelques ann es MAIS ralen ssement notamment du fait des importa ons chinoises...
• Les nombreux atouts d’ACOME n’ont toutefois pas pu emp cher un plan social (2012), un blocage des
salaires.
• Concernant l’environnement
L’industrie des c bles est fortement concurren elle. Le march est mondial (concurrents chinois
notamment, avec un posi onnement prix plus bas). Cet environnement est instable : les innova ons
technologiques sont nombreuses et se succ dent pour accompagner les muta ons de la soci t (du
La croissance globale du secteur au niveau mondial, cache des disparit s : forte croissance de la bre
op que mais ralen ssement des c bles tradi onnels ; forte croissance des importa ons chinoises mais
(MÉTHODOLOGIE)
DÉFINIR LES CONCEPTS DE LA QUESTION PROBLÉMATISÉE (SCOP/ENVIRONNEMENT/ PARADOXE)
• Scop : Soci t Coop ra ve et Par cipa ve. C’est une organisa on de l’ESS ( conomie Sociale et
Solidaire), dont les associ s sont les salari s. En tant qu’organisa on de l’ESS, son
fonc onnement interne et ses ac vit s sont fond s sur un principe de solidarit et d'u lit
sociale. Les organisa ons de l’ESS d fendent galement la priorit de l’homme sur le capital et
à
é
é
é
fi
â
ti
é
ti
à
é
ti
é
é
é
ti
ti
fi
é
è
ti
ti
â
é
ti
é
â
é
ti
ti
ti
fi
é
é
ti
ti
ti
è
â
é
ti
ti
é
é
ti
é
é
é
ti
ç
é
é
é
ê
é
ti
é
â
é
é
ti
à
é
é
ti
ti
É
é
ti
ti
é
é
é
é
é
fi
ti
é
ti
fi
é
impliquent une ges on d mocra que des organisa ons (principe d’une personne = 1 voix). Le
dirigeant est par exemple lu lors de l’Assembl e G n rale par les salari s.
• Environnement : ensemble des l ments ext rieurs une organisa on et pouvant a ecter son
• Paradoxes : Selon le Larousse : « tre, chose ou fait qui paraissent d er la logique parce qu'ils
pr sentent des aspects contradictoires ». En sciences de ges on, selon Perret et Josserand
(2003), le paradoxe peut tre d ni comme « Une situa on dans laquelle la contradic on ne
peut pas tre r solue par le choix d’une op on plut t qu’une autre »
MÉTHODOLOGIE
• Rappel de la ques on probl ma s e : Quels paradoxes soul ve le statut de SCOP d’ACOME
dans son environnement et comment les r concilier ?
Exemple de ques ons soulev es par le sujet : Quels sont les aspects contradictoires entre les
caract ris ques d’une SCOP et les contraintes impos es par l’environnement dans lequel volue
ACOME ? En quoi les choix faits par ACOME pour rester comp f rentrent-ils parfois en
contradic on avec son statut ? Avec quelles cons quences ? Quels moyens (ou ls, d marches...)
me re en œuvre pour tenter de surmonter ces contradic ons ?
ARGUMENTATION
ACOME doit veiller sa comp vit (innova ons ET co t) ... tout en garan ssant la priorit de
l’homme sur le capital et en associant les salari s aux prises de d cision, ce qui peut parfois
sembler contradictoire. Des choix sont faits, en termes d’inves ssement, d’embauche, de
r mun ra on, n cessitant de hi rarchiser les variables piloter. Ces contradic ons peuvent in
proposer des pistes pour r duire ou surmonter ces contradic ons sans renier les principes
fondamentaux des organisa ons de l’ESS, et plus par culi rement d’une SCOP.
é
é
é
ê
ti
é
é
é
é
é
ti
é
é
ti
é
ti
Ê
fi
é
ti
é
é
é
é
ti
ti
é
é
ti
é
é
é
ô
ti
ti
é
à
é
ti
è
û
à
ti
é
é
è
ti
ti
é
ti
é
é
ti
é
fi
ti
é
é
ti
é
è
é
ti
ti
ti
ff
é
è
ti
é
é
Exemples de structures d’argumenta on
Exemple 1
AXE 1- PARADOXES ENTRE LE STATUT DE SCOP ET L’ENVIRONNEMENT
Des paradoxes de nature sociale : la recherche d’une plus grande e cience a des cons quences
sur les travailleurs, en contradic on avec les valeurs de la coop ra ve (plan social, plus grande
pression sur les salari s, organisa on bureaucra que, prise de d cision moins par cipa ve...).
entra ner une moindre performance conomique (moindre a rac vit aupr s des talents, baisse
de mo va on et d’implica on des salari s, image d grad e, rela ons avec les PP d grad es...
Me re en œuvre une d marche RSE plus exigeante, notamment sur le plan social, en coh rence
avec le statut de SCOP.
Exemple 2
AXE 1- PARADOXES ENTRE LE STATUT DE SCOP ET L’ENVIRONNEMENT
Le statut de SCOP suppose une vision de long terme et un processus de prise de d cision lent.
grande exibilit .
Une poli que de recrutement et un syst me de r mun ra on suscep bles d’a rer et de d liser
les talents.
Une poli que de forma on et une d marche de par cipa on suscep bles de d velopper les
ti
é
é
é
é
é
ti
ti
é
ti
é
ti
ti
ti
fi
é
é
É
è
é
ti
â
é
ti
é
é
ti
ti
é
ti
é
tt
é
é
ti
ti
ffi
ti
é
ti
é
É
ti
è
é
tti
é
ti
É
é
é
ti
é
é
fi
é
é
é